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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PRISCILA ADAMI
IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
DO RESTAURANTE MARAMBAIA GOURMET
Balneário Camboriú
2010
PRISCILA ADAMI
IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
DO RESTAURANTE MARAMBAIA GOURMET
Projeto de pesquisa apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com habilitação em Marketing pela Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc. Roberto Hering
Balneário Camboriú
2010
PRISCILA ADAMI
IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
DO RESTAURANTE MARAMBAIA GOURMET
Este projeto de pesquisa foi julgado adequado para obtenção do título de Bacharel em
Administração com habilitação em Marketing e aprovada pela Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Área de concentração: Administração de Materiais
Balneário Camboriú, 30 de novembro de 2010.
Prof. Me. Roberto Hering
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientador
Prof. Me. Marcos Aurélio Batista
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
Prof. Esp. Osmundo M. Saraiva Jr
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Priscila Adami
Área de Estágio: Almoxarifado e compras
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Ana Paula Franzosi
Professor(a) orientador(a): Roberto Hering
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Bar e Café Pérgola Ltda
Endereço: Av. Atlântica, 300
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Almoxarifado e compras
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Ana Paula Franzosi – Gerente de A&B
CARIMBO DO CNPJ DA EMPRESA:
“[...] se você não sabe onde está indo,
qualquer lugar serve.”
William Shakespeare
DEDICATÓRIA
Dedico este projeto de pesquisa aos meus pais e irmãos pelo carinho, atenção, zelo e
paciência ao longo desses anos de estudo.
Aos meus amigos que souberam entender minha ausência nas comemorações, festas e
confraternizações no período da realização da pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de prestar agradecimento àquelas pessoas que fizeram parte de minha vida ao
longo desta jornada e sem as quais eu não conseguiria seguir em frente e dar este
importante passo em minha vida.
Em primeiro e principal ao meu pai, não apenas pelo fato de ajudar financeiramente
para realização do objetivo tão sonhado, mas sim pelo apoio incondicional nos
momentos onde a baixo auto-estima, cansaço emocional e físico bateram, incentivando-
me e motivando-me para seguir em frente e concluir o curso.
Depois, mas não menos importante agradeço profundamente a minha querida mãe pela
paciência e carinho nesses anos em que o estresse e a ausência predominaram.
Aos meus irmãos Henrique e Jonas por estarem sempre perto e com palavras de
incentivo.
Ao meu orientador prof. Roberto Hering pela dedicação e sabedoria em todas as
diretrizes para realização do projeto de pesquisa.
Agradeço aos meus colegas de curso em especial ao Carlos Messina e Yleine Tauana
Erkmann pela parceria e amizade em todos os bons e maus momentos durante o curso, e
também a Paola Bossardi por fazer parte dos períodos mais marcantes da faculdade.
Por fim agradeço ao Hotel Maramabaia por creditar esta pesquisa a mim e por acreditar
no meu potencial para realização do projeto.
RESUMO
Este trabalho destina-se a aplicação das teorias lecionadas no curso de administração, tendo como objetivo principal destacar a importância e preocupação que uma empresa deve ter em sua área administrativa com foco maior na gestão de materiais. Considera-se de suma importância a boa aplicabilidade da administração de materiais, com o intuito de manter o controle da gestão de materiais em sintonia com os objetivos e metas traçadas pela organização. Sabendo-se que os custos pertinentes a esta área são normalmente os de maior expressão dentro da empresa, considera-se que os custos representados na compra, armazenamento e movimentação de produtos em estoque mostram o quanto é necessário ter o comprometimento da alta direção, gerando objetivos claros para os gestores de áreas, evitando assim gastos com desperdícios.
Palavras-chaves: Administração, Compras, Estoques.
ABSTRACT
This work destines to the application of the theories lectured in the course of Administration, having as main objective to detach the importance and concern that a company must have in its administrative area with the major focus in the Management of Materials. The good applicability of the Administration of Materials is considered of utmost importance, with the intention to keep the control of the Management of Materials in tuning with the objectives and goals traced by the organization. Knowing that the pertinent costs to this area are normally the biggest inside of the company, can be considered that the costs represented in the purchase, storage and movement of products in supply shows how much it is necessary to have the dedication of the high direction, generating clear objective for the managers of areas, preventing thus expenses with wastefulness.
Key Words: Administration, Purchases, Supplies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Composto de marketing................................................................... 33
Figura 2 Simbologia para fluxograma............................................................ 61
Figura 3 Fluxograma situacional.................................................................... 61
Figura 4 Fluxograma do processo de compra do Restaurante Marambaia
Gourmet............................................................................................
67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Resumo das abordagens administrativas.......................................... 27
Quadro 2 Tipos de marketing........................................................................... 32
Quadro 3 Tipos de produtos de consumo......................................................... 34
Quadro 4 Fatores que afetam a decisão de preço............................................. 35
Quadro 5
Quadro 6
Matriz de estratégia de preço...........................................................
Mix promocional..............................................................................
38
38
Quadro 7 Atividades desempenhadas pelos 4 P’s............................................ 39
Quadro 8 Objetivos do departamento de compras........................................... 42
Quadro 9 Outros objetivos do departamento de compras................................ 43
Quadro 10 Esquema de compras na maneira tradicional................................... 44
Quadro 11 Sistema de Informação moderno referente a suprimentos............... 45
Quadro 12 Implantação de melhorias no processo de administração de
materiais...........................................................................................
68
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Fechamento do inventário................................................................. 69
Gráfico 2 Compras X requisições.................................................................... 70
Gráfico 3 Acerto............................................................................................... 71
Gráfico 4 Giro de estoque................................................................................ 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Diferença mensal do Fechamento do Inventário.............................. 70
Tabela 2 Diferença em reais entre compras e requisições............................... 71
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 17
1.1 Tema de estágio ........................................................................................................... 18
1.2 Problema de pesquisa ................................................................................................. 19
1.3 Objetivos da pesquisa ................................................................................................. 19
1.3.1 Geral .............................................................................................................................. 19
1.3.2 Específicos .................................................................................................................... 19
1.4 Justificativa da pesquisa ............................................................................................. 20
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ................................................................. 21
1.6 Organização do trabalho ............................................................................................ 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 24
2.1 Administração Geral .................................................................................................. 24
2.1.1 Recursos Humanos ....................................................................................................... 29
2.1.2 Marketing ...................................................................................................................... 30
2.1.3 Finanças ........................................................................................................................ 39
2.1.4 Compras ........................................................................................................................ 41
2.2 Administração da Produção ...................................................................................... 45
2.3 Armazenagem .............................................................................................................. 47
2.4 Just in Time ................................................................................................................. 48
2.5 Kanban ......................................................................................................................... 50
2.6 Métodos UEPS e PEPS ............................................................................................... 52
2.7 Giro de Estoque ........................................................................................................... 53
2.8 Controle de Qualidade ................................................................................................ 54
2.9 Fluxograma .................................................................................................................. 59
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .............................................................................. 62
3.1 Tipologia da Pesquisa ................................................................................................. 62
3.1.1 Pesquisa descritiva ........................................................................................................ 62
3.1.2 Abordagem qualitativa .................................................................................................. 62
3.2 Sujeito do estudo ......................................................................................................... 63
3.3 Instrumento da pesquisa ............................................................................................ 64
3.3.1 Entrevista ...................................................................................................................... 64
3.3.2 Observação .................................................................................................................... 64
3.3.3 Pesquisa participante ..................................................................................................... 65
4 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 66
4.1 Análise do processo de compras ................................................................................ 66
4.2 Análise da evolução da administração de materiais ................................................ 66
4.3 Análise e apresentação dos dados .............................................................................. 71
4.4 Limitações da pesquisa ............................................................................................... 71
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 73
6 REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 74
1 INTRODUÇÃO
Estar em Balneário Camboriú é presenciar o paraíso natural amparado por
conforto e diversão da vida urbana, segundo a Associação Brasileira da Indústria de
hotéis (ABIH) a cidade conta com 160 hotéis e pousadas. A grande maioria é
estruturada para realização de eventos de negócios e lazer com disposição de salas e
equipamentos, restaurantes com diversidade gastronômica nacional e internacional
Pode-se dizer que o diferencial de um hotel é a qualidade dos serviços prestados e
o espaço físico, incluindo a decoração e os móveis existentes. Analisando
profundamente o quadro de hotéis existentes em Balneário Camboriú, conclui-se que
por trás dos bastidores, o que realmente difere uns dos outros, está baseado em possuir
uma administração concisa, clara e objetiva.
Administrar um hotel é uma árdua tarefa, devido a gama de responsabilidade
existente, a parte administrativa se faz presente em todos os momentos, tanto na
hospedagem quanto na alimentação. O setor de alimentos e bebidas é a área de gestão
com mais complexidade na estrutura hoteleira, suas despesas são proporcionalmente
maior, sendo considerada a área critica ou problemática na hotelaria, fazendo com que
muitos setores acabam terceirizando o setor, comprometendo a imagem do hotel.
Especificamente, falando de administração de materiais, Dias (2005) conceitua
como o conjunto de atividades destinadas a controlar e otimizar o nível de estoque de
materiais da empresa e controlar e organizar o armazenamento e a distribuição dos
materiais utilizados, além de prever o consumo, evitando o desabastecimento.
Uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser dividida nas
seguintes áreas: controle de estoques; compras; almoxarifado; planejamento e controle
da produção; transporte e distribuição.
A empresa onde será desenvolvido o trabalho de conclusão de curso é o
Marambaia Cassino Hotel, de médio porte, cuja atividade está voltada à prestação de
serviço, hospedagem, eventos e alimentação, sejam para clientes de negócios ou a lazer.
Entre os diversos setores, a pesquisa envolve o setor de compras e almoxarifado,
levando em consideração a movimentação existente entre entrada e saída de mercadoria
do setor de alimentos e bebidas.
18
Devido à alta sazonalidade existente nesse tipo de atividade, administrar o uso
eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em
estoques, possibilitando compras ajustadas e dos procedimentos corretos no
recebimento, distribuição e acomodação das matérias primas, levou a acadêmica a
realizar esta pesquisa, buscando a padronização das atividades relacionada aos setores
de compras e almoxarifado.
A importância da gestão de estoques deve-se ao fato de que em um ambiente
competitivo, as empresas devem manter um controle rigoroso e bem estruturado de seus
estoques, o qual permita que a empresa mantenha um lote mínimo, porém que atenda
adequadamente seus clientes.
O conhecimento do processo de estoque traz vantagem competitiva em relação a
seus concorrentes, pois estruturado e controlado, garantirá a administração, redução de
custos, facilitando a cadeia de suprimentos e maximizando os lucros através da
movimentação interna dos materiais.
1.1 Tema de estágio
Com o presente projeto de pesquisa pretende-se avaliar o atual processo de
compras e estoque do Hotel Marambaia, para tal, descrever todos os passos efetuados
desde a solicitação de insumos até a sua efetiva retirada do almoxarifado.
A intenção da avaliação é identificar os pontos fracos no processo de compras e
armazenamento, com relação ao tipo de produção, buscar a solução para os problemas
encontrados, fundamentado na administração de materiais, com o objetivo de ter
políticas de estoques ajustadas com a demanda.
A boa política de compras e gestão de estoques determina o sucesso econômico
do hotel, levando em consideração algumas informações, como: quantidade a ser
comprada, giro de estoque, fluxo de caixa, entrega, por se tratar de produtos
alimentícios é essencial analisar validade, bem como produtos perecíveis e o
armazenamento correto é fundamental para não ocorrer perdas e desperdícios.
Com intuito de avaliar, modificar e fortalecer a política de compras e estoque no
Hotel Marambaia o projeto de pesquisa também foca nos custos que podem ser
reduzidos com a aplicação de técnicas de gestão de matérias.
19
Martins e Alt (2006, p. 1999), indagam que “o inventário físico consiste na
contagem física dos itens de estoque”. O inventário nos permite verificar se há diferença
no que está registrado no estoque virtual e no estoque físico, contudo pode se avaliar se
os custos levantados são os mesmos registrados no controle contábil do hotel.
O balanço é realizado no último dia de cada mês pelos próprios funcionários
envolvidos no dia a dia do almoxarifado. Efetuada a contagem se faz necessários
relatórios descrevendo os acertos, custo inicial e final do estoque, valores em compras e
valores por saída, ou seja, saídas realizados através de requisições lançadas no sistema
gerencial do hotel.
1.2 Problema de pesquisa
Pela alta competitividade no setor, àqueles que puderem investir mais em
melhorias e diferenciais competitivos sairão na frente, portanto o capital investido no
estoque deve o máximo de giro possível para que esse fluxo esteja em sintonia com
lucro e investimento.
A partir disto, define-se neste estudo a seguinte questão problema: de que forma
pode ser revista a atual política de compras e estoque do Restaurante Marambaia
Gourmet para tornar mais eficiente a gestão de materiais?
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Geral
• Avaliar o processo de administração de estoque implantado durante o período do
estágio no Marambaia Cassino Hotel.
1.3.2 Específicos
• Elaborar o fluxo do processo de compras e estoque;
• Analisar o fluxo do processo de compras e estoque;
20
• Implantar melhorias no processo de compras e estoque;
• Mensurar os resultados.
1.4 Justificativa da pesquisa
As organizações estão sendo obrigadas a manter certos níveis de estoque em razão
da incerteza da demanda, bem como para estabilizar a produção em certo nível
econômico. Se a demanda futura e recebimento de bens pudessem ser conhecidos
precisamente não haveria necessidade de se manter um estoque. Além disso, quando
empresas produzem vários tipos de produtos, usando o mesmo equipamento, há custos e
atrasos em mudanças de produção de um produto para outro. Dessa forma, torna-se
necessária a manutenção de um alto nível de estoque para evitar esses custos e atrasos
em função da transição (SCHERR, 1989).
A pesquisa propõe a organização das atividades desempenhadas pelos setores de
Compras e Almoxarifado do Hotel Marambaia, no intuito de reduzir estoques sem
movimentação, atender a demanda, ter alto giro de estoque, resultando em um fluxo de
caixa ajustado com a real necessidade da empresa.
O Restaurante do Hotel Marambaia, no ano de 2009 passou a servir pratos a La
carte, definida por Gomensoro (1999), como serviço de restaurante que utiliza uma lista
completa dos pratos que serve, onde o cliente pode escolher o que comer, ao invés da
opção Buffet, acarretando na mudança dos processos e na política de compras da
empresa.
Buscando ajustar aos novos procedimentos, a empresa, consciente desse desafio,
procurou esclarecer aos colaboradores a nova proposta, para tanto novas contratações
foram feitas com o intuito de qualificar a mão-de-obra existente e propor um novo ritmo
às atividades desempenhadas.
Para apresentar o problema é necessário colher dados teóricos e empíricos e que
devem ser empregados em conjunto, é a partir destes dados que construímos os
objetivos (SORIANO 2004).
Na afirmação de Roesch (1999, p.91) podemos ver que “no contexto de um
projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também
pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.”
21
É essencial justificar a importância, a oportunidade e a viabilidade deste projeto
tanto para o pesquisador quanto para a empresa.
Este estudo possibilitara a acadêmica por em prática os estudos abordados na
universidade durante o curso de administração, contribuindo com o crescimento pessoal
e profissional.
A importância do projeto para a empresa é saber qual etapa do processo pode ser
melhorado, eliminando os possíveis gargalos e propor melhorias. Hoje a empresa
consegue identificar estas falhas por meio dos relatórios que o sistema gerencial
disponibiliza principalmente o montante das compras, porém não se tem um trabalho
mais especifico para que a empresa possa mensurar o tamanho do estoque e as possíveis
perdas, detectando os possíveis erros e toda via não se tem um plano de ação para
resolver este impasse.
Por fim, observa-se a viabilidade do trabalho, uma vez que a acadêmica tem
acesso às informações da empresa, bem como, permissão e interesse da mesma na
execução do presente plano. Economicamente o trabalho não apresentará grandes
obstáculos, pois o foco da avaliação formativa são os pontos fortes e fracos de uma
política existente na empresa.
Para a universidade e, especificamente para o curso de administração este trabalho
subsidiará novas preposições de planos e estudos em organizações do mesmo porte ou
setor.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
Situado no Pontal Norte da Avenida Atlântica de Balneário Camboriú, de frente
para o mar e com ampla área de lazer e apartamentos aconchegantes e confortáveis o
Marambaia Cassino Hotel & Convenções dispõe de espaços perfeitos para sediar os
mais variados eventos ou mesmo para inesquecíveis férias em família.
O Marambaia Cassino Hotel & Convenções, já na década de 60 anunciava com
sua estrutura original e inovadora, que a cidade seria um dos grandes pólos turísticos do
estado. Aproveitando incentivos do governo para o turismo na região, Dr. Osmar Nunes
e alguns sócios, adquiriram o terreno onde hoje se encontra o hotel. Na época a cidade
se caracterizava por conter raras residências e acesso precário à praia. Mesmo assim em
1962, as obras são iniciadas. Em novembro de 1964, ele é inaugurado, sendo o primeiro
22
hotel com formato arredondado do mundo, segundo o Correio do Povo de 7 de março de
1967. Este formato acaba por lhe proporcionar um impressionante Hall social. Iniciou
suas atividades com cerca de 30 funcionários, sendo que o setor administrativo
funcionava em Itajaí-SC. Visitado por grandes artistas, políticos e famosos, o
Marambaia foi se consagrando com um ícone de hospedagem no litoral catarinense.
Com o desenvolvimento da cidade a estrutura física do Hotel foi ampliada. O
arquiteto da época sugeriu que o prédio anexo fosse construído na forma de um “livro
aberto”, sendo que a união dos blocos redondo e anexo aconteceu em 1980. Além disso,
possui uma grande área social, com piscina interna climatizada, piscinas externas, salão
de jogos, fitness center, Bar Vienense, Marambaia Gourmet, lazer programado para
temporada, entre outros. O centro de convenções oferece infra-estrutura para realização
de diversos tipos de eventos e uma equipe de profissionais altamente qualificados para
um atendimento especializado.
O Marambaia Cassino Hotel é reconhecido, internacionalmente, como precursor
da hotelaria em Balneário Camboriú e conhecido, também, pelos seus pacotes
promocionais que ocorrem durante todo o ano, em especial a festa Reveillon, que há
muitos anos e atrai personalidades e clientes do Brasil inteiro.
1.6 Organização do trabalho
Este trabalho se subdivide em introdução, cuja abordagem relata a quantidade de
hotéis na cidade e a grande busca por diferencial competitivo na área onde a
sazonalidade é o principal obstáculo.
A fundamentação teórica aborda citações relatando a administração geral e sua
evolução, o recursos humanos que organiza o material humano da empresa, o marketing
que agrega valor ao consumidor, obtendo buscar subsídios para entendê-lo e procurar
soluções para atendê-los, a parte financeira da empresa é considerada uma das mais
importantes, devido ao fato que organiza o fluxo de caixa e o lucro da empresa, por
outro lado temos compras que também está relacionada ao campo financeiro, toda via
que as compras devem ser de acordo com a demanda exigida.
Na administração da produção todas as atividades desenvolvidas por uma empresa
se inter relacionam na tentativa de transformar insumos em materiais acabados ou em
serviços, o armazenamento dos produtos, que no caso se refere a alimentos, onde a
23
busca por qualidade é incessante deve ser o mais adequado possível, o just in time surge
com a política de “estoque zero”, no kanban podemos identificar como técnica manual
de auxilio a administração de produção via cartões, nos métodos UEPS (ultimo que
entra, primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) verificou-se que a
prática do UEPS não é permitida no Brasil, portanto as empresas utilizam apenas o
método PEPS, o controle de qualidade vem para adequar e garantir ao consumidor que
o produto ao qual ele esteja comprando foi devidamente testado, verificado e está de
acordo para uso/consumo, o giro de estoque nos proporciona avaliar em determinado
tempo quanto o estoque se renovou, já o fluxograma auxilia nos processos de uma
organização, toda via pode-se visualizar gargalos ou falhas na produção, gestão e
desenvolver ações para melhorá-las.
Na metodologia foram utilizados os tipos de pesquisa descritiva onde analisa
aspectos de grupos relevantes, abordagem qualitativa sendo que a coleta de informação
se torna mais rica e estudo de caso, pois explora o ambiente estudado, proporcionando
melhorias, como instrumento de pesquisa se obteve a entrevista não-estruturada, toda
via que deixa o entrevistado livre para construir sua resposta e observação que parte
para experiências e pela própria observação, diante da classificação do projeto optou-se
pela pesquisa participante onde há interação entre pesquisador e no caso empresa
estudada.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração Geral
Conforme relata Silva (2002), a Teoria Geral da Administração está em evolução
desde os tempos mais antigos. A administração moderna surgiu com o desenvolvimento
da grande empresa, graças à Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra no final do
século XVIII onde gerou importantes alterações sociais, econômicas e políticas no
mundo. A industrialização se espalhou rapidamente para outros países principalmente
dos Estados Unidos e da Europa. Por este acontecimento, observou-se a necessidade de
estudar a forma de se administrar, e percebe-se com mais clareza esta evolução quando
se identificam as principais escolas, abordagens e orientações seguidas pelos estudiosos
da administração.
De acordo com Motta (1998), a Escola Científica foi a primeira escola a ser
identificada com o surgimento em 1903 pelo engenheiro americano Frederick Winslow
Taylor, onde a busca era alcançar maior eficiência industrial, aumentar o nível de
produtividade e custos mais baixos, o que por conseqüência, melhorava a margem de
lucro, tornando-se uma forma de vantagem competitiva diante da concorrência do
mercado. Sua diretriz está na tarefa realizada por cada colaborador. Com o estudo de
tempos e movimentos Taylor eliminou os movimentos desnecessários, e assim
contribuiu para a especialização dos funcionários, os quais aumentavam a produção
diária.
Quase na mesma época da Administração Científica de Taylor, desenvolvida nos
Estados Unidos, surgiu na França conforme Silva (2002), a Teoria Clássica da
Administração em 1916, fundada por Henry Fayol, onde desenvolveu seus estudos
partindo de uma abordagem global da organização, tendo como principal característica a
ênfase na estrutura da organização. A inquietação de Fayol era aumentar a eficiência da
empresa por intermédio da sua organização, pela forma como estavam dispostos os
setores capacitados da organização e suas inter-relações estruturais. Fayol foi pioneiro
em estabelecer as funções da empresa, desenhando um organograma onde no topo
ficava a direção e subordinadas a ela seis funções distintas (técnicas/produção,
comerciais, financeiras, segurança, contábeis, administrativas), que, conseqüentemente,
25
abaixo deles estariam os supervisores e por fim os operários. Se for analisado, o
objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior
eficiência do trabalhador e da empresa.
Essa escola segundo Slack (2002), apontam críticas onde os humanistas
começaram a ver a Teoria Clássica da Administração como mecanicista, toda via que a
teoria não valorizava o homem. Sendo assim em 1932 nasce a Teoria das Relações
Humanas nos Estados Unidos, por conseqüência das conclusões obtidas na Experiência
em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. As diretrizes são
focadas na liderança, motivação, organização informal, comunicação, dinâmica de
grupo, etc. Mayo e seus seguidores chamaram a atenção para o fato de que o homem é
motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Essa teoria enfatiza as
pessoas, e tem como características: a integração e comportamento social, a participação
nas decisões, o homem social e o conteúdo de trabalho.
Segundo Caravantes (1998), a Teoria Neoclássica da Administração fundada por
Peter F. Drucker no ano de 1954, em essência representa o ressurgimento da Teoria
Clássica e Científica da Administração, propondo novas abordagens para temas já
conhecidos e ampliando o campo de atuação do administrador, Assim ressalta a ênfase
na prática da administração, nos objetivos e resultados na reafirmação dos princípios
clássicos da administração, a ênfase nos princípios gerais de administração e o
ecletismo aberto e receptivo.
Conforme Motta (1988), a Administração por Objetivos - APO, também
conhecida como Administração por Resultados, constitui um modelo administrativo
bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático
da Teoria Neoclássica. A APO representa uma evolução na Teoria Geral da
Administração, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o
potencial dos funcionários das organizações, ampliando o seu campo de atuação para
outros tipos de organizações (e não somente indústrias), permitindo estilos mais
democráticos de administração. Essa Teoria já existe há várias décadas, e predomina
ainda hoje em muitas organizações.
De acordo com Kwasnicka (1989), no Modelo Burocrático da Administração
desenvolvido por Max Weber em 1909, as organizações passaram a exigir que seus
funcionários tivessem comportamento que se refere à forma burocrática, no sentido de
que cada um é compensado financeiramente para realizar funções estabelecidas,
26
portanto que vão além de suas preferências pessoais, sendo a função definida de acordo
com as normas e regras pré-definidas para sua execução. Esse modelo constitui uma
forma de associação humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios
aos fins, almejando-se alcançar com a máxima racionalização e eficiência, os objetivos
de uma organização.
Na visão de Silva (2002), a oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas criou um impasse dentro da Administração que nem a Teoria da
Burocracia teve condições de resolver. É neste contexto que surgiu a Teoria
Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia
e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas.
Amitai Etzioni foi o nome de maior destaque do estruturalismo, e por isso
considerado seu fundador em 1947. A Teoria Estruturalista da Administração tem sua
ênfase no reconhecimento da importância do conceito de sistema aberto em constante
interação com seu meio ambiente, representou um verdadeiro desdobramento da Teoria
da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas e
também representa uma visão crítica da organização formal. (MOTTA, 1988)
Segundo Stoner e Freeman (1998), a Teoria Comportamental da Administração
tem o seu início em 1957, com Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, os quais são autores importantíssimos desta
teoria. Dentro do campo da motivação humana destacam-se Abraham Maslow,
Frederick Herzberg e David McClelland, e esta veio significar uma nova direção e um
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento, estudando a motivação humana (suas necessidades básicas:
fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização), definindo estilos de
administração, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores
e a adoção de posições explicativas e descritivas, caracterizando as organizações como
sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decisões (STONER e FREEMAN,
1998).
De acordo com Silva (2002), o movimento de Desenvolvimento Organizacional
surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da
organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das
organizações. No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional é um
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à
27
abordagem sistêmica. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças
e à inovação, e seus autores enfatizam o clima organizacional, o qual está relacionado a
moral e a satisfação das necessidades humanas dos participantes.
Para Kwasnicka (1989), a Teoria Geral dos Sistemas fundada por Ludwig Von
Bertalanffy em 1951, tem como objetivo detalhar o sistema total: seu ambiente, sua
finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponíveis para as ações do
sistema. Não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir
teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.
O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente e global
de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total. O
produto principal da Teoria Geral de Sistemas é a sua abordagem de sistemas. Essa
Teoria se opõe ao mecanicismo que divide o comportamento humano num agregado de
reflexos condicionados e incondicionados. (KWASNICKA, 1989).
Conforme destacam Stoner e Freeman (1998), a Teoria da Contingência surgiu
em 1972, a partir de uma série de pesquisas feitas por diversos pesquisadores como
Alfred Chandler Jr., Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch,
Joan Woodward e Thompson, dentre outros. Essa teoria enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
Para uma melhor compreensão da essência de todas as escolas apresenta-se
quadro com um resumo das abordagens administrativas.
ESCOLA INÍCIO FUNDADOR ÊNFASE ENFOQUES PRINCÍPAIS
Administração Científica 1903 Frederick
Winslow Taylor Nas tarefas Racionalização do trabalho no nível operacional.
Administração Clássica 1916 Henry Fayol Na estrutura
- Organização formal; - Princípios gerais da administração; - Funções do administrador.
Teoria das Relações Humana
1932 Elton Mayo Nas pessoas
- Organização Informal; - Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria Neoclássica 1954 Peter F. Drucker Na estrutura
- Organização formal; - Princípios gerais da administração; - Funções do administrador.
28
Administração por objetivos 1954 Peter F. Drucker
Nas pessoas e no planejamento de objetivos e controle dos seus resultados
- Estabelecimento de objetivos comuns pelo superior e subordinado; - Definição de objetivos por departamento ou posição; - Interligação entre os diversos objetivos da empresa; - Contínua avaliação e modificação dos planos administrativos; - Gerência com participação ativa.
Modelo burocrático 1909 Max Weber Na estrutura
- Organização formal burocrática; - Racionalidade Organizacional; - Funções do administrador.
Teoria Estruturalista 1947 Amitai Etzioni Na estrutura e
no ambiente
- Múltipla abordagem: formal e informal; - Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Teoria geral dos sistemas 1951 Ludwig Von
Bertalanffy
Na abordagem de sistemas e no ambiente
- Identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles.
Teoria da contingência 1972
Alfred Chandler Jr Tom Burns e G. M. Stalker Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch
No ambiente e na tecnologia
- Análise ambiental; - Abordagem de sistema aberto; - Administração da tecnologia.
Teoria comportamental ou behaviorista
1957
Douglas McGregor Chris Argyris Frederick Herzberg Dentre outros
Nas pessoas
- Estilos de administração; - Teoria das decisões; - Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do desenvolvimento organizacional
1962 Leland Radford, Shein E.H., Dennis G.
Nas pessoas e no clima
organizacional
- Mudança organizacional planejada; - Abordagem de sistema
29
Wareen, Paul R. Lawrence, Hay Lorcsh e Richard Beckhard Dentre outros
aberto.
Quadro 1 - Resumos das abordagens administrativas Fonte: Autores citados, adaptado pela acadêmica.
2.1.1 Recursos Humanos
Está envolvida com a maneira que a empresa administra o seu maior capital, ou
seja, o humano. Segundo Aquino (1979), as políticas de recursos humanos não podem
ser direcionadas apenas a um grupo e sim a toda organização, onde é necessário haver o
envolvimento de todos, desde a alta gerência ao supervisor, para conseguir vencer os
desafios através de coesão e participação de todos os elementos da organização.
A função de recursos humanos, conforme Carvalho e Nascimento (1997) se
refletem nas relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao
mercado de trabalho com seus inúmeros desafios, principalmente num contexto
econômico e social pouco estável como o caso do nosso país.
De acordo com Chiavenato (1999), não há critério definido para gerenciar
pessoas. A administração de recursos humanos é contingencial, ou seja, depende da
situação organizacional que está o ambiente, da tecnologia empregada, das políticas e
diretrizes aplicadas, da filosofia administrativa existente, da concepção da organização
acerca do homem e da sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos
humanos disponíveis. À medida que houver mudanças nestes elementos,
conseqüentemente mudará a forma de administrar os recursos humanos da organização.
Pode-se, a partir das idéias de Carvalho, Nascimento e Chiavenato, compreender
que a administração de recursos humanos não possui um modelo pronto, que ela
depende de fatores externos e internos e é preciso haver um comprometimento de todos
os membros da organização para o bom funcionamento da empresa.
A gestão de pessoas em si é algo além daquele setor que simplesmente contrata e
demite pessoas, com esse novo RH você pode sonhar e descobrir coisas incríveis,
segundo (Walt Disney): “É possível sonhar, criar, projetar e construir o melhor lugar do
mundo, mas só as pessoas capazes podem transformar os sonhos em realidades”.
30
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e
transformações nestes últimos anos. A visão que se tem da área é totalmente diferente
de sua tradicional.
Segundo Levy (1999), a gestão de pessoas é a arte de conseguir que as pessoas
façam as coisas. É o processo de planejamento, organização, liderança e controle do
trabalho dos membros de uma organização e da utilização simultânea dos recursos
materiais e financeiros necessários para que os objetivos sejam atingidos.
O sucesso do desenvolvimento e da implantação de um sistema de gestão da
qualidade em uma empresa construtora depende fortemente da participação e
envolvimento das pessoas que nela trabalham, ou seja, para que o sistema de gestão da
qualidade da empresa seja eficaz, é importante que o sistema de gestão de recursos
humanos seja bem estruturado. (CHIAVENATO, 1999).
Portanto de acordo com Marras (2002), essa necessidade de capacitação de
pessoas surge em conseqüência da insatisfação dos clientes sobre o mau atendimento e a
má qualidade de produtos, pois a partir do momento que a empresa capacita seus
empregados, seu objetivo é que eles saibam solucionar problemas, desenvolvam
aptidões para tomar decisões, trabalhem em equipe, enfrentem situações em constantes
mudanças que possam intervir no trabalho para melhoria da qualidade dos processos,
produtos e serviços.
2.1.2 Marketing
O Marketing está por todas as partes, lugares e cenários. Estampado nas roupas
que vestimos, nas comidas que ingerimos, nas tecnologias que desejamos, nos filmes,
em anúncios e/ou em sites da internet, em fim, seja formal ou informalmente ele está
presente no dia-dia humano. Afirma ainda que o Marketing influencie profundamente o
cotidiano, podendo descobrir e alterar hábitos e comportamentos de consumo,
(KOTLER; KELLER, 2006).
A American Marketing Association (1995 apud CHURCHILL E PETER 2003)
definem Marketing como sendo “o processo de planejar e executar a concepção,
estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim
de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
31
Seguindo a mesma linha de raciocínio da American Marketing Association,
Cobra (1992, p. 28), perpetua o conceito de Marketing da seguinte forma: “é o processo
de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição
de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos
individuais e organizacionais”.
Na visão de Cobra (1992, p. 29) Marketing é, “sem dúvida, a razão de ser das
organizações, a identificação de necessidades a serem satisfeitas por meio de idéias,
produtos e serviços, ligando a organização ao meio ambiente”.
Para Baker (2005) vai além do conceito e encara o Marketing de forma mais
ampla, traduzindo-o para uma linguajem empresarial e elucidando que Marketing é
tanto uma orientação gerencial – há quem diga uma filosofia de negócios – quanto uma
função de negócios. Portanto para entendê-lo é imprescindível compreender e distinguir
claramente essas duas.
De acordo com Kotler (1998, p. 27), “marketing é um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Kotler (1998, p.27), ainda
estende este conceito, explanando-o e posicionando como a base mercadológica:
“conceitos centrais: necessidades, desejos, e demandas; produtos, (bens, serviços e
idéias); valor, custo e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes; mercados;
e empresas e consumidores potenciais”.
Após a abordagem da definição de Marketing por vários autores, é importante
enfatizar quem faz e a que se aplica o Marketing.
Para Churchill e Peter (2003), o Marketing é aplicado para desenvolver trocas
que visam ou não lucros, ressalta ainda que o campo do Marketing lucrativo seja mais
amplo e avançado que o não lucrativo, ainda de acordo com os mesmo autores, os
principais tipos de Marketing são: o marketing incorporado a produtos, serviços,
pessoas, lugares, causas e organizações.
No que diz respeito a sua aplicabilidade, Kotler e Keller (2006), expõem uma
gama maior de aplicação, conforme será mostrado no quadro a seguir:
32
Através deste quadro pode-se notar que o Marketing, como foi citado por
Kotler e Keller (2006), está mesmo disseminado por todas as partes, seja formal ou
informalmente.
Para Kotler e Keller (2006, p.8), “quem faz o Marketing é o profissional de
Marketing e clientes potenciais: um profissional de Marketing é alguém que busca uma
resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial
(prospect)”.
O Composto de Marketing ou também conhecido como Marketing mix,
inicialmente estudado por Niel Bordem em 1949, foi reformulado pelo professor Jerome
McCarthy, que por vez estabeleceu os quatro grandes grupos de atividade do Marketing
(Produto, Preço, Praça e Promoção), formando, a partir destes quatro componentes, o
Composto de Marketing (SERRANO, 2006).
TIPO DESCRIÇÃO EXEMPLO
Bens Bens tangíveis ou produtos Carros, TV, geladeiras, roupas.
Serviços Produtos intangíveis Atividade de advogado, médico, assistência técnica
Eventos Promoção de eventos Copa do mundo, olimpíadas, oscar
Experiências Marketing de experiências vividas
Visitar o reino mágico da Walt Disney World e o Hard Rock café
Pessoas Marketing de celebridades Madonna, Michael Jordan, Rolling Stones
Lugares Marketing de atrair turistas
Indianópolis, Karibe, Cataratas do Niágara, Cristo Redentor
Propriedades Marketing de direitos intangíveis de posse
Imobiliárias vendem o direito de posse de residências e pontos comerciais
Organizações Identidade coorporativa e imagem das empresas frente ao cliente
Slogan da Philips - "Vamos fazer coisas melhores".
Informações Produção e comercialização de informações
Revistas, jornais, livros, mídias e site de busca
Ideias Promoção de ideias e essências
"A vida em primeiro lugar" e "Amigos não deixam amigos dirigirem alcoolizados"
Quadro 2 - Tipos de Marketing Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006)
33
Na visão de Churchill e Peter (2003), o composto de Marketing é uma junção de
quatro ferramentas estratégicas, (produto, preço, ponto de distribuição e propaganda,
quando aplicada, são capazes de criar valor para os clientes e alcançar objetivos
organizacionais.
Figura 1 - Composto de Marketing Fonte: Serrano (2006)
Cobra (1992) reforça a visão de Churchill e Peter e deixa claro que a interação
de uma organização com o meio ambiente se realiza através do composto de Marketing,
envolvendo as ferramentas de marketing para a consecução dos objetivos da
organização em consonância com a sua missão de negócio.
Para melhor entendimento no que se refere ao composto de marketing abaixo
seguem algumas definições.
O “P” Produto, indiferente do porte, localização e natureza, com ou sem fins
lucrativos, toda organização oferta algum tipo de produto ao mercado, podendo ser um
bem tangível ou intangível – serviços é o que define (MCCARTHY e PERREAUL,
1997).
Para Kotler e Armstrong (2003 p.204), “produto é mais do que apenas bens
tangíveis. Incluem bens físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, idéias, organizações
ou um misto de todas essas entidades”.
Kotler (1998, p. 224), diz que, “um produto é qualquer coisa que pode ser
oferecida a um mercado para aquisição ou consumo”. Logo, produto é compreendido
34
não só como bens tangíveis, mas também intangíveis, considerando a capacidade de
atender uma necessidade ou desejo.
Considerações de Marketing Conveniência Compra
comparada Especialidade Não procurado
Comportamento de compra do
cliente
Compra freqüente, pouco planejamento e baixo envolvimento do cliente
Compra menos freqüente, muito planejamento e esforço na compra, comparação de marcas, preço e qualidade
Forte preferência e fidelidade da marca, esforço especial na compra, pouca comparação e baixa sensibilidade ao preço
Pouca conscientiza-ção e conhecimento do produto (ou, quando há conscientização, pouco interesse ou interesse negativo
Preço Preço baixo Preço mais alto Preço alto Varia
Distribuição
Distribuição ampla, localizações convenientes
Distribuição seletiva em número menor de ponto-de-venda
Distribuição exclusiva para poucos ou um único ponto-de-venda por área de mercado
Varia
Promoção Promoção em massa pelo fabricante
Propaganda e venda pessoal tanto pelo fabricante quanto pelos revendedores
Promoção mais cuidadosamen-te dirigida feita tanto por produtores quanto revendedores
Propaganda agressiva e venda pessoal por fabricantes e revendedores
Exemplos Creme dental, revistas, sabão em pó
Eletrodomés-ticos, aparelhos de TV, móveis e vestuário
Bens de luxo, como relógio Rolex ou cristais finos
Seguros de vida, doação de sangue à Cruz Vermelha
Quadro 3 - Tipos de produtos de consumo Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)
No “P” de preço, Kotler e Armstrong (2003) conduzem esta variável como
sendo a mola propulsora da empresa, por ser o único elemento do composto de
marketing que produz receita, ao contrário dos outros que geram custos. Enfatizam
35
ainda que, o preço está por toda parte, seja no aluguel, mensalidade da escola, dentista,
pedágio, honorário do contador, alimentos e outrostipos de bens e serviços.
McCarthy e Perreault (1997, p. 274), deixam explicito que preço nada mais é
que, “o que é cobrado por algo”, ou seja, para quaisquer produtos físicos ou serviços
tem-se um preço a pagar, independente de o produto ter ou não um valor agregado.
“O preço pode ter nomes diferentes em situações também diferentes. Por
exemplo, as faculdades cobram anuidade já os hotéis cobram diárias
[...]”,(MCCARTHY E PERREAULT, 1997, p. 274).
Para Kotler e Armstrong (2003) a definição de preço pode ser concebida em
sentido mais amplo, ou seja, o preço é a soma de todos os valores que os clientes trocam
pelos benefícios ofertados por um bem ou serviço. Logo, o preço é visto como o fator
determinante no momento da compra.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 263), “as decisões de preço
tomadas por uma empresa são afetadas tanto por fatores internos a ela quanto por
fatores ambientais externos”.
Quadro 4 - Fatores que afetam a decisão de preço Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p.263)
Se tratando de estratégia de preço, Cobra (1992) aborda a definição de preço em
função dos objetivos do marketing, levando em consideração a qualidade do produto, ou
seja, um contraste do preço x benefício. Assim a figura abaixo apresenta nove
estratégias possíveis.
Fatores Internos Objetivos de Marketing Estratégia de mix de Marketing Marketing Custos Considerações organizacionais
Fatores Externos Natureza do mercado e demanda Concorrência Outros fatores ambientais (economia, governo, e revendedores)
Decisão de
Compra
36
PREÇO
A
Quadro 5 - Matriz de estratégia de preço Fonte: Kotler (1989 apud ALMEIDA, 2009, p.8).
Na visão de Almeida (2009, p. 8) as estratégias de preço 1, 5 e 9 são
“consideradas justas pelos clientes e podem coexistir se o mercado tiver pelo menos três
segmentos – os que valorizam qualidade e estão dispostos a pagar por ela, os que
buscam boa relação custo-benefício e os que valorizam preços mais baixos”.
Para Almeida (2009, p. 8), as estratégias de preço 2, 3 e 6 “oferecem mais pelo
mesmo preço e podem ser usadas para atacar os que adotaram os posicionamentos do
item anterior”. Já as estratégias 4, 7 e 8 “provavelmente não atendem à percepção de
valor adequado do consumidor e podem gerar descontentamento e outras reações
negativas ao longo do tempo, (ALMEIDA, 2009 p. 9)
O “P” que se refere à Praça é ao contrário do preço, um canal de distribuição e
não tem tanta flexibilidade para alterar-se, seus parceiros, locais e rotas. Entretanto, esta
variável é imprescindível para o sucesso do Marketing, pois, sua finalidade é tornar os
bens e serviços disponíveis nas quantidades exatas e nos locais certo, quando os
consumidores bem desejarem, (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Afirma Almeida (2009, p.1) que distribuição “é tudo o que pode ser utilizado
para tornar o produto e o serviço disponível ao cliente”.
Segundo Churchill e Peter, 2003, o canal de distribuição como sendo “uma
rede (sistema) organizada de órgão e instituições que executam todas as funções
necessárias para ligar os produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de
marketing”. É importante ressaltar que consumidor, assim como foi demonstrado no
item “Produto”, não é apenas e exclusivamente o consumidor final que adquire o
produto, mas também as empresas produtoras, os fornecedores e ainda os revendedores,
(ALMEIDA, 2009).
atégia de preço premium
2.Estratégia de alto valor
3.Estratégia de supervalor
atégia de preço excessivo
5.Estratégia de valor médio
6.Estratégia de valor bom
tégia de “assalto ao cliente”
8.Estratégia de falsa economia
9..Estratégia de economia PRODUTO
QUALIDADE
M
BAIXA
ALTO MÉDIO BAIX
O7.Estra
4.EstrA
1.Estr
ALTA
ÉDI
37
O composto de Marketing, até aqui salientado, abrange o desenvolvimento de
produtos, a precificação e o esforço para torná-los disponíveis. Restando apenas o
último, que trata especificamente de comunicar ao cliente a existência do produto.
“O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço
atraente e torná-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com as atuais
e potenciais partes interessadas e com o público em geral”, (KOTLER; ARMSTRONG,
200 p. 363).
De acordo com McCarthy e Perreault (1997, p. 230), promoção “é a comunicação da
informação entre vendedor e comprador potencial ou outros do canal para influenciar
atitudes e comportamentos”
Reportando-se ao mix promocional, Kotler e Armstrong (2003, p. 363), o define
como sendo “uma composição de instrumentos de comunicação como propaganda,
venda pessoal, promoções de venda, relações públicas e marketing direto que ela utiliza
com o propósito de atingir seus objetivos de marketing”.
Kotler e Armstrong (2003) ainda definem cada item do mix de promoção, como
apresentado a seguir:
• Propaganda: forma diversa de anúncios e/ou promoção de produtos pagos por
um personagem identificado.
• Venda pessoal: comunicação pessoal e direta, efetuada por vendedores da
empresa, com intuito de efetivar e criar relacionamentos com os consumidores.
• Promoção de vendas: definido com um estímulo de curto prazo com objetivo de
impulsionar os clientes a comprar.
• Relações públicas: propagação e desenvolvimento de boas relações com
públicos distintos, gerando publicidade positiva da empresa e construindo a
respectiva imagem ao passar do tempo.
• Marketing direto: compreende os contatos feitos diretamente com clientes alvos
pré-selecionados, com a finalidade de conseguir uma resposta rápida e
aperfeiçoar relacionamentos duradouros.
Para Baker (2005), além dos componentes apresentados a cima, o mix promocional
ainda envolve mais quatro componentes que são:
• Patrocínio: promoção via associação com outra entidade, evento ou atividade
que expõe uma mensagem através de um logotipo (símbolo);
• Exposições: promoção via expositores e a presença de representantes de venda
em um estande de exposição;
• Embalagem: promoção via exposição que garante a exibição a clientes no ponto
de venda;
• Merchandising no ponto de venda: é a promoção via várias formas de exposição
que age junto aos clientes como um lembrete de mensagens promocionais
notadas anteriormente.
QF
m
Mix de Marketing P1: Produto P2: Preço P3: Praça
Mix Promocional P4.1: Propaganda P4.2: Publicidade P4.3: Marketing direto P4.4: Patrocínio P4.5: Exposições
P4: Promoção38
uadro 5 - Mix promocional onte: Baker (2005, p. 297)
Na visão de Almeida (2009) os objetivos das ações comunicativas de
arketing são:
• Fixar o produto na mente do consumidor;
• Criar uma imagem única e consistente sobre o produto;
• Construir na mente do consumidor uma imagem de marca detentora de
diferenciais;
• Oferecer informações e incentivos para que o consumidor possa adquirir o
produto da empresa;
• Gerar atitude favorável dos diversos tipos de público que se relacionam com a
empresa.
P4.6: Embalagem P4.7: Merchandising no ponto de venda P4.8: Promoção de vendas P4.9::Venda pessoal
39
O composto de marketing deve ser bem trabalhado pelo administrador de
marketing, pois, nota-se que seu âmbito de atuação envolve toda a empresa, desde o
caixa até a percepção do cliente em relação à marca. Tal afirmação fica mais nítida
ainda quando Serrano (2009) aborda a quantidade de atividades aglomeradas por cada
variável do composto de marketing.
PRODUTO PREÇO
Diferentes tipos de desing
Características
Diferenciais com a concorrência
Marca
Especificações
Política de garantia
Embalagem
Financiamentos
Condições de pagamento
Prazo médio
Numero de prestações
Descontos
Crediário
PROMOÇÃO PRAÇA
Propaganda
Publicidade
Relações públicas
Trade marketing
Promoções
Lojas
Canais de distribuições
Logística
Armazenamento
Distribuição
Quadro 6 - Atividades desempenhadas pelos 4 P’s Fonte: Adaptado de Serrano (2009)
2.1.3 Finanças
A evolução natural da humanidade proporcionou, ao mesmo tempo, a evolução
das necessidades do ser humano, que, por sua vez, deram origem ao surgimento de
novas necessidades. Atender às necessidades constitui o objetivo básico que norteia a
formação das empresas. O conjunto das necessidades de uma comunidade forma uma
massa de demanda de bens e serviços que necessita ser atendida. A produção desses
bens e a prestação de serviços requerem a união do capital e do trabalho. Dessa união
constituem-se as empresas. (SENAC. DN, 1996)
40
De acordo com Zdanowicz (1998) a administração financeira centraliza-se na
captação, na aplicação dos recursos e na distribuição eficiente dos mesmos, para que a
empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas a que se propõe a sua
cúpula diretiva.
Para Zdanowicz (1998) o administrador financeiro procura conciliar a
manutenção da liquidez e do capital de giro da empresa, para que esta possa honrar com
as obrigações assumidas perante terceiros na data do vencimento, bem como a
maximização dos lucros sobre os investimentos realizados pelos proprietários.
Afirma Braga (1995) que nas empresas privadas os proprietários desejam que
seu investimento produza retorno compatível com o risco assumido. Ele ainda completa
mostrando que a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento
de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do
empreendimento. Isso mostra a necessidade cada vez maior de que se tenham
conhecimentos financeiros para gerir uma empresa, seja ela formal ou informal, pública
ou privada. São conhecimentos de extrema necessidade para a vida da empresa.
Na visão de Archer e D’Ambrosio (1976) a função financeira é apenas uma das
importantes funções que devem ser necessariamente desempenhadas em uma grande e
moderna empresa privada. As funções e atividades do administrador financeiro não
podem estar inteiramente divorciadas das dos outros agentes participantes do processo
de realização dos objetivos da firma, dentre os quais o predominante é o da
maximização dos lucros.
Segundo Archer e D’Ambrosio (1976) para se atingir esse grau de
maximização dos lucros é necessário que o administrador tome algumas decisões de
investimentos para que esses objetivos sejam alcançados.
A administração financeira é de extrema importância para a vida de uma
empresa, pois ela faz com que as decisões se tornem cada vez mais eficientes e eficazes
fazendo com que a maximização dos lucros seja a maior possível. Um exemplo claro
dado por Resnik (1990) mostra que se o administrador não entender bem seus custos,
poderá promover mercadorias e serviços ou apostar em projetos que não irão gerar
nenhum lucro. Você não saberá quais produtos estão vendendo bem e quais estão
ficando para trás. Na melhor das hipóteses, terá uma idéia apenas nebulosa de onde seu
dinheiro está indo e de qual é a sua disponibilidade em relação ao seu passivo.
41
De acordo com Zdanowicz (1998) o bom administrador financeiro deve,
periodicamente, conferir e avaliar os resultados de suas políticas, para que possa efetuar
as correções que se façam necessárias, bem como empregar medidas saneadoras e
corretivas sobre os pontos de estrangulamento detectados na empresa.
2.1.4 Compras
A área de compras, da mesma forma que todos os outros departamentos das
empresas, sofreram modificações, assim como o negociador, especialista na área,
também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto. Segundo Dias e Costa (2003,
p.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações, foi a
passagem da área de compras, antes estritamente operacional, para atividade de gestão,
na linha de comando das decisões das empresas”. Nesse momento, deixou de ser visto
como área isolada da empresa, e passou a fazer parte do planejamento estratégico das
organizações e da tomada de decisão organizacional.
Conforme Dias e Costa (2003, p.09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas
ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos
decisivos”. Apesar de a área de compras se diferenciar para cada ramo de atividade,
cada uma tem sua relevância peculiar. “É evidente que a importância relativa da área de
compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma
instituição financeira, por exemplo.” (DIAS E COSTA, 2003, p.09).
Independente do segmento em que a empresa atue, é de grande importância uma
área de compras bem organizada e estruturada. A atuação de um comprador é sempre de
grande relevância para os resultados da empresa como um todo. Segundo Dias e Costa
(2003, p.10), “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de
compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. Por outro lado, se o
departamento de compras trabalhar mal, a conta fornecedores sofrerá um aumento,
trazendo péssimos resultados para a empresa.
O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de
uma organização representa boa parte das receitas brutas. Conforme Martins e Alt
(2006, p.81), “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e, no setor industrial,
42
pode chegar a 57%. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na
função de compras têm grandes resultados no lucro”.
O setor de compras atribui diversos objetivos e funções e hoje é conhecida como
gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado.
Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus
lucros e otimizar o processo de produção.
Segundo Martins e Alt (2006), a função assume grande importância em virtude
do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um
centro de despesas e não de lucro.
O quadro 7 demonstra quais são os objetivos de compras:
OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS
- Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas
necessidades;
- Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com
fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para
atender as necessidades emergentes ou planejadas;
- Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo
gasto;
- Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao
menor custo;
- Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo
informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a
organização;
- Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o
alcance dos objetivos previstos.
Quadro 7 - Objetivos do departamento de compras. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008, p.31).
O quadro 7 indica que os principais objetivos da função de compras são suprir a
organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa;
criar redes de relacionamentos efetivos, a fim de evitar a interrupção de suprimentos em
43
qualquer tempo; realizar compras com sabedoria, maximizando os recursos financeiros
da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções.
Além destes, segundo os mesmos autores, existem ainda alguns objetivos do setor de
compras ainda mais específicos, conforme demonstra o quadro 8:
OUTROS OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS
- Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
- Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos;
- Proteger a estrutura de custos da empresa;
- Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor;
- Monitorar as tendências do mercado de suprimentos;
- Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo
por meio de desempenho economicamente superior.
Quadro 8 - Outros objetivos do departamento de compras Fonte: adaptado de Baily et.al (2008, p.31).
Conforme Martins e Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação
gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos, um
conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as
transações em si, e não para o global da organização.
O sistema tradicional de compras (baseado em preço, prazo e qualidade) está em
extinção e, em seu lugar, surge a gestão de suprimentos ou compras, que envolve, além
do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o
desenvolvimento dos mesmos, sua qualificação e o suporte técnico durante o
relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes).
(POZO, 2004)
Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em
compras e o esquema moderno. Através deste, pode-se visualizar as mudanças ocorridas
no departamento de compras, principalmente no que se refere ao sistema de informação
utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta
atividade em particular.
44
ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS
- A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século,
integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação.
- Os imputs internos chegavam via PCP, que os geravam por meio do MRP (Materiais
requeriment planning) tradicional, iniciava-se uma série de cotações, geralmente via
telefone, em função de um cadastro de fornecedores.
- Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade.
- Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades
previstas para entrega;
- O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de
recebimento, contas a pagar;
- Por sua vez, preparava sua previsão de necessidade de fundos, a Tesouraria incluía
esta previsão no fluxo de caixa;
- O material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado
emitia-se uma nota fiscal de devolução.
- Então, o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor.
Quadro 9 - Esquema de compras na maneira tradicional. Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p.83).
Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos
níveis de estoque. Estes, apesar de representarem poucos problemas com a produção,
acarretavam um custo imenso para sua manutenção. Por outro lado, trabalhar com
estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção
quando houvesse falha em algum detalhe. Por isso, a logística do setor de compras é
vital para o bom andamento e a maximização dos resultados.
Portanto, pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é
responsável pela adequação desses estoques. Hoje, com os sistemas just-in-time (peça
certa, no lugar certo, no momento certo), de muitas empresas, levou a diversas
modificações, entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS E ALT,
2006).
45
ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS
- Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando
Serviços de telecomunicações, como os oferecidos pela Embratel.
- Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais,
fábricas, transportadoras, vendedores e fornecedores, via Renpac e Transpac.
- Fábricas - As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e
compartilhar de dados gerenciais e financeiros, como resultados, pedidos e faturamento.
- Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre
estoques, notas, pedidos, crédito e faturamento.
- Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem, os vendedores
conectam-se à empresa para tirar pedidos on-line, acessar o correio eletrônico e obter
informações sobre estoque, faturamento, situação de crédito e carteiras de clientes.
- Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. Utilizando o padrão EDI (eletronic data
interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente, têm acesso a várias
informações, como os pedidos de compras.
- Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação, a empresa está conectada via
modem às transportadoras, controlando todo o remaneio de cargas e notas fiscais.
- Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac.
Quadro 10 - Sistema de Informação moderno referente a suprimentos. Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT, 2006, p.85).
O departamento de compras assume ainda outros papéis. Segundo Martins & Alt
(2006, p.84), “um deles está relacionado com a negociação de preços com os
fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a
competitividade da empresa”.
A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno
está na disponibilidade, nos tempos atuais, de tecnologias que aproximam a matriz das
filiais, e as fábricas das transportadoras, dos vendedores e fornecedores via ligação on
line, através dos sistemas Rempac e Transpac2.
2.2 Administração da Produção
Zacarelli (1987, p. 04) define administração da produção como “atividade pela
qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados
46
de forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais”.
Simplificando o conceito de administração da produção Slack (1999, p. 25) diz
que se “trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”.
Dentro desse contexto, a administração da produção agrega um enorme valor,
pois é através dela, que é realizado o controle de todo o processo de produção no intuito
de atingir os objetivos da organização. O administrador da produção encontra-se
envolvido nas seguintes áreas: planejamento e controle da produção, controle da
qualidade, análise de métodos, layout, movimentação de materiais e controle de
estoques. (MAYER, 1992)
Enfatizando ainda mais a importância dessa área, Martins e Laugeni (1998),
afirmam que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa se inter relacionam na
tentativa de transformar insumos em materiais acabados ou em serviços, o que constitui
o objetivo da administração da produção é a gestão eficaz dessas atividades.
A administração da produção é fundamental ao gerente de produção no
desenvolvimento dos processos de transformação, Slack (1999) divide-a em duas
responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta.
Para Slack (1999, p.49-50) as responsabilidades indiretas são:
• Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela
capacidade instalada de produção;
• Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais
planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
• Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa
prestar melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa. (SLACK,
1999, p. 49)
Ainda Slack (1999, p. 49-50) as responsabilidades diretas são:
• Entender os objetivos estratégicos da produção;
• Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
47
• Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
• Planejar e controlar a produção;
• Melhorar o desempenho da produção.
2.3 Armazenagem
De acordo com Jacobsen (2009) a armazenagem foca na atividade de estocagem
dos produtos, portanto deve-se ter o cuidado para atender a cadeia de abastecimento,
com instalações compatíveis com cada tipo de produto.
Após o recebimento do material solicitado deve-se, até o momento de utilização,
mantê-lo armazenado. A importância de se armazenar materiais é ressaltada por Martins
e Laugeni (1998) por intermédio dos seguintes pontos:
a) para reduzir o custo de fretes;
b) para reduzir os custos de produção;
c) no atendimento melhor a clientes.
É importante destacar que existem custos envolvidos na armazenagem dos
materiais, os quais são de natureza fixa e variável, tais como: aluguel do imóvel, seguro,
benefícios a funcionários, manutenção, perdas, operação dos equipamentos, materiais
operacionais, entre outros, porém ao se tratar de pequena empresa, os custos diminuem.
Deve-se observar que uma boa organização da área de armazenagem de materiais
facilita o trabalho, diminui os custos, racionaliza o espaço e possibilita rápida
identificação dos materiais. (MARTINS E LAUGENI, 1998)
Conforme Jacobsen (2009), algumas as normas de estocagem contribuem para
redução de custos, porém podem influenciar no que se refere a:
• Redução das perdas e quebras, deterioração e desvios de mercadorias;
• Simplificação do controle das transações;
• Funcionamento mais eficiente e eficaz das tecnologias de informação;
• Ampliação, com aproveitamento máximo do espaço do chão e cúbico (para
produtos perecíveis) e melhoria na circulação interna;
48
• Diminuição de acidentes de trabalho por melhorar as condições de
movimentação de cargas pesadas;
• Menor tempo gasto na acessibilidade, nas movimentações e na expedição,
contribuindo para a fluidez dos serviços e para a maximização da produtividade
da operação.
2.4 Just in Time
De acordo com Schonberger (1984), idealizador da expressão JIT, a filosofia
just-in-time derivou-se do sistema “apenas a tempo”, e que, a idéia do JIT foi
encampada então por outras fábricas de equipamentos originais que passaram a solicitar
às suas fornecedoras entregas “apenas a tempo”.
A idéia do JIT caracteriza-se em adquirir materiais apenas a tempo de serem
transformados em peças fabricadas, em fazer peças apenas a tempo de entrar nas
submontagens, em submontá-los apenas a tempo de montá-los em produtos acabados e,
finalmente, em entregar produtos apenas a tempo de serem vendidos ao consumidor
final. (SCHONBERGER, 1984)
Para Ballou (2006, p.345), JIT consiste em “uma filosofia de planejamento em
que todo o canal de abastecimento é sincronizado para reagir às necessidades das
operações dos clientes”. Embora seja grande a probabilidade de que se precise trabalhar
bem mais na gestão do canal de abastecimento sob uma filosofia JIT do que sob uma de
fornecimento a partir de estoques, seu benefício é operar o canal com o mínimo de
estoque possível e as economias e/ou melhorias nos serviços disso resultantes.
(BALLOU, 2006)
Conforme Dear (1991), buscar o JIT significa, repensar e mudar a maneira de
fazer as coisas, eliminando as folgas de prazo e material para que os problemas de
produção comecem a aparecer de forma a se tomar alguma atitude corretiva, e descobrir
com os erros novas iniciativas que tragam resultados positivos para o setor que dele faz
uso.
O entendimento sobre o JIT é que ele não é nenhum tipo de pacote de software e
sim uma filosofia de bom senso, cuja essência é enunciada por meio de duas expressões
que resumem em: o hábito da melhora e a eliminação de práticas de desperdício.
(DEAR, 1991)
49
O hábito de melhora significa consolidar o que se faz no momento, uma vez que
muitas das operações caracterizam-se por previsões otimistas, prazos de entrega
frouxos, tamanhos irregulares de lote de produção, atrasos nas respostas às necessidades
reais e normas vagamente definida. (DEAR, 1991)
A prática do JIT tem um papel importante dentro do contexto organizacional.
Esta ferramenta objetiva motiva todo o quadro de funcionários, fazendo com que o nível
de envolvimento de todos seja melhorado, ou seja, uma cruzada na busca de soluções
dos problemas que surgem e também na identificação e eliminação do que se constitui
desperdício. (DEAR, 1991)
Existem algumas ações negativas, que segundo Dear (1991) contribuem para a
prática do desperdício dentro das operações industriais. São elas:
• Estoques de segurança elevados.
• Estabelecimento de prazos de entrega generosos.
• Atrasos internos no processamento dos pedidos.
• Comprometimento dos programas de produção causado por alterações de
programação de tempo ou por pressões da administração.
• Dados inexatos.
• Projeto de produtos que provocam problemas de qualidade.
• Grandes lotes de produção.
A razão que está por detrás da constante gestão é que não se sabe o que fazer
para eliminar as práticas de desperdícios e, mesmo que houvesse um entendimento, a
cultura de algumas empresas não contribui para que haja esforços, já que o foco de
maior interesse da direção das empresas refere-se à minimização dos custos
operacionais e não na eliminação do desperdício propriamente dito. (POZO, 2004)
Para que se reduzam os desperdícios nas operações industriais, devem-se levar
em conta três importantes componentes: o primeiro refere-se à empresa estabelecer um
fluxo balanceado e sincronizado, o segundo diz respeito à empresa tomar uma atitude
em relação à qualidade e o terceiro o envolvimento de todos os funcionários da
organização. (POZO, 2004).
50
Segundo Dear (1991, p.120), “a busca pelo JIT não é um esforço isolado, mas
uma atividade de toda a empresa”. Sem a participação sistêmica de todos na prática de
eliminar o desperdício, a iniciativa prosseguirá, mas sem o resultado esperado. Cabe aos
administradores estabelecerem e promoverem constantemente um relacionamento
positivo com seus subordinados no intuito de abrirem o caminho para a idéia da
eliminação progressiva das práticas de desperdício.
2.5 Kanban
A filosofia kanban procura, essencialmente, conseguir uma cadeia de suprimento
balanceada, com estoque mínimo em qualquer estágio onde as quantidades de materiais
em processo, em trânsito e em estoque sejam reduzidas para o nível mais baixo possível.
(DIAS, 2005)
O conceito de kanban de acordo com Jacobsen (2006) se refere em uma técnica
manual de administração de produção, podendo ser controlada por meio visual, na
forma de cartões e/ou auditivo.
Segundo Ribeiro (1989, p. 41) a idéia do kanban foi copiada do sistema de
funcionamento do supermercado, sendo assim, também conhecido como supermarket
system.
Tubino (1997) relata que são inúmeras as modalidades de sinalizações, além dos
cartões, para ativar a produção e as movimentações de itens do sistema kanban,
adequando-se às diferenças situações, destacando as seguintes:
• Marcadores plásticos (funcionam com base em cartões kanban e nos painéis
porta-kanbans); kanban contentor;
• Painel eletrônico;
• Kanban informatizado.
Contudo pode-se concluir que kanban é a técnica japonesa com cartões, que
proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das
perdas e aumento da flexibilidade.
Seguindo as ideias dos autores pode-se dizer que a tradução literal de kanban é
de uma placa contendo as informações visíveis. Na realidade, ele é um controle de
51
produção, um detector de falhas, serve para a eliminação de estoques ociosos e é
também uma técnica dinâmica.
Segundo Tagliari (2002, p. 27), o sistema kanban é:
[...] um instrumento de controle de produção. Ele tem a função de um pedido de produção no departamento de fabricação e a função de instruções de retirada no processo subseqüente. Mesmo que os empregados que fazem as peças tenham de produzir uma certa quantidade de um produto dentro de um certo tempo, eles não sabem quanto e quando será usado de fato. Deste modo, eles só podem produzir algo de acordo com um programa de produção comunicado pelo departamento de controle de produção.
A indústria de manufatura, já há tempo, usa cartões de uma forma ou outra,
anexados ao material em processos-pedido, cartões, folhas de roteiro, etiquetas de
atividade etc. No entanto, estes cartões são usados em sistemas de empurrar, em que o
produto é "empurrado" para o centro de trabalho seguinte, assim que o centro de
trabalho anterior tenha concluído as operações. O Kanban usa o sistema de puxar, em
que o produto é mantido no trabalho anterior até que o seguinte fique disponível.
De forma resumida, Russomano (2000, p. 415) "o sistema kanban desenvolvido
na Toyota, começou a ser amplamente difundido no Japão a partir dos anos 70, após a
segunda crise do petróleo. Foi quando as empresas japonesas verificaram que as
fábricas da Toyota haviam superado as dificuldades sem sofrer grandes traumas."
Segundo o estudioso do sistema Ribeiro (2006), "foi em busca da resposta a
essas perguntas que os executivos da Mitsubishi, baseando–se no modelo desenvolvido
na Toyota, criaram o Programa do Mínimo Inventário em Processo."
Ainda segundo Ribeiro (2006) com o kanban ocorre:
• Melhoria dos padrões de qualidade
• Eliminação dos desperdícios
• Redução dos níveis de estoque
• Aumento contínuo da produtividade
52
O kanban na realidade é um dos instrumentos essenciais que integram o Sistema de
Produção Just in Time. Ele é uma identificação de pedido de trabalho que circula na
área de modo repetitivo. Observa-se que esta circulação se dá na área de produção,
sempre acompanha os materiais (matérias-primas ou produtos), com o objetivo de
controlar dinamicamente o estoque no local.
2.6 Métodos UEPS e PEPS
Avaliação pelo Método PEPS (FIFO) O método do primeiro a entrar, primeiro a
sair, segundo Dias (2005, p. 127), é conceituado como:
A avaliação por este método é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais nos custos podem ser absorvidas no preço do produto, ou quando se dispõe de material que esteja mantido por longo prazo, esse tipo de avaliação serve também para controlar os estoques. Conseqüentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preços atuais de mercado.
Na mesma linha de raciocínio Jacobsen (2009) indaga que esse método parte de
uma lógica onde a baixa do material deve ser realizada pelos primeiros custos
registrados, portanto os mais antigos.
Avaliação pelo Método UEPS (LIFO) Esta avaliação, onde se considera que o
último a entrar é o primeiro a sair, de acordo com Dias (2005, p. 128):
Este método de avaliação considera que devem em primeiro lugar sair as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas. É o método mais adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos produtos em estoque para venda. Baseia-se na premissa de que o estoque de reserva é economicamente o equivalente ao ativo fixo. O emprego desse método pela administração de material por certo período de tempo, tende a estabilizar o estoque, enquanto é avaliada a utilização corrente do mesmo, também em função dos preços, a fim de que sejam refletidos os valores e custos do mercado.
De acordo com Jacobsen (2009), a prática do UEPS não é permitida pela
legislação tributária no Brasil, devido a economia inflacionária, tornando o lucro bruto
menor na venda, por conseqüência, pagamento de imposto de renda menor.
53
2.7 Giro de Estoque
O giro de estoque é um dos indicadores mais significativos da eficiência no varejo
seja qual for o segmento de atuação. Quando bem rápido e eficiente, com o mesmo
valor investido, gerará mais lucro.
De acordo com Francischini (2002, p. 161), giro ou rotatividade de estoque é
definida como número de vezes em que o estoque é totalmente renovado em um período
de tempo, geralmente anual. É calculado pela fórmula:
Giro = Demanda Média no Período Estoque Médio no Período
Seguindo a mesma linha de raciocínio Jacobsen (2009 p. 37), indaga que “o giro
de estoque é o número de vezes, em determinado tempo, que o estoque de determinados
itens se renovou ou girou, comparado com sua demanda média do período”.
Para Ballou (2006, p. 304) giro de estoques trata-se da razão entre as vendas
anuais ao custo de estoque o investimento médio em estoque para o mesmo período de
vendas, onde as vendas e os investimentos em estoques são avaliados no elo do canal
logístico onde os itens são mantidos. O autor aplica de forma mais resumida que Giro é
igual às vendas anuais a custo de estoques dividido pelo investimento médio em
estoque, ao qual se pode visualizar na seguinte fórmula:
Giro= Vendas anuais a custo de estoque Investimento médio em estoque
A seguir alguns dos diversos critérios utilizados para o estabelecimento do giro
de estoque, segundo (JACOBESEN, 2009).
• Considerar a disponibilidade de capital para investir em estoque;
• Atribuir giros padrões diferenciados para materiais de preços e consumos
bastante heterogêneos (recomenda-se fazê-lo usando a classificação ABC/XYZ,
estabelecendo um índice para cada classe);
• Considerar a política da empresa, os programas de produção e a previsão de
vendas;
54
• Estabelecer um período para comparação entre o giro padrão e o giro real.
Ainda de acordo com Jacobsen (2009) há três caminhos para determinar o giro de
estoque.
• Fazer a relação entre a demanda anual e o estoque médio (quantidade física para
ambos);
• Determinar a relação entre o valor (monetário) da demanda anual e o valor
(monetário) do estoque médio;
• Relação entre o custo das vendas anuais e o estoque médio.
Segundo Pozo (2007, p. 49) a média dos giros de estoque por ano é de 14 no
Brasil, 80 mundial (EUA, Europa e Ásia) e 160 no Japão.
2.8 Controle de Qualidade
Seguindo a linha de pensamento de alguns percussores da qualidade, chega-se a
vários conceitos que trazem definições claras sobre a gestão da qualidade total
empregada pelas organizações na busca de melhorias contínuas e maior
competitividade.
Para Paladini (2004), qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma
noção que trabalha com referenciais que mudam ao longo do tempo, às vezes, de forma
bastante acentuada.
Segundo Deming (1990), para chegar à qualidade, deve-se ter um
aperfeiçoamento contínuo e firmeza de propósitos, compreendendo o que acontece,
construindo e interpretando as estatísticas e agir sempre aperfeiçoando. As respostas
geradas pelos métodos devem ser consideradas e não apenas correr atrás das respostas
corretas sem utilizar os métodos como fundamentação.
Deming, relatado em Chiavenato (2004), disseminou na literatura seus
principais pontos. São 14 princípios considerados equivalentes às definições da gestão
da qualidade total. Estes pontos são:
1. Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços;
55
Aperfeiçoamento constante, inovação, pesquisas, instalação de novos meios de
produção.
2. A qualidade deve ser a nova filosofia;
Os erros não são aceitos, a gerência deve assumir o seu papel como liderança, procurar
fornecedores que possuem qualidade em seus produtos.
3. Suspender a dependência da inspeção em massa;
Fazer uso do aperfeiçoamento do processo e não da inspeção constante.
4. Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço;
É mito pensar que fazer negócio apenas com base no preço é vantagem, uma vez que,
sem medir a qualidade, o preço não faz sentido.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços;
Melhorar continuamente, identificando e solucionando problemas.
6. Instituir o treinamento;
Por meio do treinamento, o funcionário passa a conhecer as ferramentas de seu trabalho
e como utilizá-las da melhor forma no desempenho de suas tarefas.
7. Adotar e instituir a liderança;
Com uma liderança eficaz, cria-se no trabalhador, o orgulho do que fez, conduzindo-o a
produzir e trabalhar cada vez melhor.
8. Afastar o medo de errar;
Mostrar que a empresa tem interesse no aperfeiçoamento dos processos e não em
descobrir culpados, assim, cria-se um clima de confiança e sempre pronto para a
inovação.
9. Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio;
Constituir equipes interdepartamentais.
56
10. Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados;
Não faz sentido exigir metas se não houver os métodos corretos para se chegar lá.
11. Eliminar as cotas numéricas;
Incentivar o crescimento contínuo, pois a exigência de cotas baseada em média,
normalmente leva os empregados a conseguir cotas sempre abaixo da média.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução;
Dar feedback sempre.
13. Instituir um sólido programa de treinamento e educação;
Somente com um treinamento adequado, consegue-se um melhor aperfeiçoamento
dos funcionários.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.
Garantir através de outras ações que estes pontos sejam alcançados com sucesso.
Para Deming (1990), a definição de qualidade é atender as necessidades e
exigências do consumidor. Para isso, é preciso usar o controle estatístico da qualidade e
não cumprir somente as especificações. A empresa não pode contar apenas com a
inspeção de produtos.
Já Joseph Juran em Marshall Junior et al (2006), considerado o pioneiro na
aplicação da qualidade à estratégia empresarial, traz em seu conceito que a
qualidade é a ausência de defeitos e erros na fabricação, representando baixos custos,
com isso obtêm a satisfação dos clientes.
Assim, Juran, não contempla alguns dos princípios de Deming, mas
desenvolveu a “Trilogia de Juran”, sendo:
1. Melhoria da qualidade;
Além de prover os recursos, identifica as necessidades específicas de melhorias.
2. Planejamento da qualidade;
57
Desenvolver processos eficientes, estabelecer as metas da qualidade e identificar
clientes e suas necessidades.
3. Controle da qualidade.
Comparar, avaliar e agir para alcançar o real desempenho da qualidade.
Entretanto, Feigenbaum criador do conceito controle de qualidade total (Total
Quality Control), em Maximiano (1997), conceitua qualidade como um instrumento
estratégico, sendo uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, voltada
na orientação para o cliente e não apenas na eliminação de defeitos industriais.
Para ele, qualidade total é uma técnica de administração multidisciplinar
formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos, aplicados no controle
do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo
e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.
Feigenbaum (Marshall Junior, 2006), assevera ainda:
“O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto estiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.”(MARSHALL JUNIOR ET AL, 2006, P. 26)
De acordo com Crosby (1992), qualidade é associada aos conceitos de “zero
defeito”, ou seja, fazer certo da primeira vez, buscando a melhoria contínua, parte de
cima para baixo, é o ajuste às especificações, variando de acordo com as necessidades
dos clientes. Para rosby a prevenção é o principal gerador da qualidade.
Philip Crosby (Paladini, 1997), resume algumas atitudes que correspondem ao
padrão de gerencia do “zero defeito”, como sendo um padrão de desempenho, envolve
atitude, as pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável, o movimento
em direção ao “zero defeito” inicia com a análise dos erros cometidos, e que o objetivo
proposto é o “zero defeito” e não próximo a ele.
58
De forma simplificada, Ishikawa (1995), define qualidade como o
desenvolvimento de um produto da forma mais econômica que seja útil e que satisfaça o
consumidor.
Desenvolveu sete ferramentas para a busca da qualidade total. As ferramentas
de Ishikawa são:
• Diagrama de Pareto.
• Diagramas de causa-efeito, também conhecido com espinha de peixe ou
diagrama de
• Ishikawa.
• Histogramas.
• Folhas de verificação.
• Gráficos de dispersão.
• Fluxogramas.
• Cartas de controle.
Ishikawa formulou algumas filosofias para alcançar a qualidade, sendo estas A
qualidade começa e termina com a educação;
• O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;
• O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais
necessária;
• Remova a causa fundamental e não os sintomas;
• Não confunda os meios com os objetivos;
• Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo
prazo;
• Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo,
estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão;
• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
• A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem
apresentados pelos subordinados;
59
• Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos
pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade;
• Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as
divisões.
Ishikawa apud (Maximiano, 1997), foi o criador dos círculos de controle da
qualidade. Definido como um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de
trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
Portanto, os vários conceitos referentes ao termo qualidade passaram por
diversos processos até os dias de hoje, originando o termo controle da qualidade total ou
gestão da qualidade total.
2.9 Fluxograma
Fluxograma consiste na representação gráfica que apresenta a sequência de um
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo, afirma (OLIVEIRA, 2004).
Na visão de Araújo (2008) fluxograma também pode ser definido também
como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo
elemento através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que
cada um vai lhe dando.
Os fluxogramas permitem uma análise um pouco diferente do que é oferecido
pelas descrições de funções, pois estas se concentram em posições da estrutura
organizacional e em órgãos, enquanto os fluxogramas descrevem os passos dos
processos e rotinas realizadas acompanhando-os na passagem de um órgão para o outro.
(LACOMBE E HEILBORN, 2003).
Com a representação das atividades, seguindo o pensamento de Cury (2000) é
possível realizar a revisão, análise e planejamento de rotinas em sistemas a serem
implantados ou já existentes. Além disso, facilita a identificação de deficiências uma
vez que oferece a visualização de todos os passos operacionais.
Araújo (2008), indaga ainda que a existência de fluxogramas para cada um dos
processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a
60
compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento
ou área da organização.
Para Oliveira (2004) o fluxograma traz maior rapidez na descrição dos
métodos; facilita a localização e identificação de aspectos importantes, e oferece maior
flexibilidade e melhor grau de análise.
As informações, segundo Oliveira (2004), que devem conter no fluxograma são:
tipo de operação; responsáveis por trâmites; sentido de circulação; a unidades
organizacionais e; o volume dos níveis hierárquicos. Como representação gráfica o
fluxograma contribui para a apresentação do real funcionamento dos componentes de
um método administrativo.
Oliveira (2004) aponta três tipos de fluxograma:
• Fluxograma vertical: representação de rotinas simples. Pode ser impresso com
maior facilidade como formulário padronizado. Oferece maior rapidez e clareza
no preenchimento e facilidade de leitura. Facilita a descrição de rotinas, reduz
divergências entre entrevistador e entrevistado e estrutura a proposição de novos
sistemas.
• Fluxograma descritivo: também apontado por Cury (2000) com a nomenclatura
de fluxograma administrativo, descreve o curso das ações e os tramites de
documentos. Mais utilizado para levantamentos e é de elaboração um pouco
mais fácil que o vertical. Além disso, é mais utilizado para rotinas que envolvem
poucas unidades organizacionais.
• Fluxograma global ou de coluna: assemelha-se na representação do fluxograma
descritivo com a diferença de que os departamentos formam colunas pelas quais
passam as informações do fluxograma. Cury (2000) aponta este como um
derivado do fluxograma vertical.
Na seqüência duas figuras representativas sobre fluxograma para melhor aplicação
da técnica.
61
Figura 2 - Simbologia para fluxograma Fonte: Araújo (2008)
Figura 3 - Fluxograma Situacional Fonte: Adaptado por Matus (1997)
62
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1 Tipologia da Pesquisa
A classificação da tipologia de pesquisa pode ser definida de acordo com diversos
critérios. Inicialmente em relação ao seu objetivo, este estudo apresentou caráter
descritivo.
3.1.1 Pesquisa descritiva
O projeto se caracterizou por ter uma pesquisa descritiva onde Vergara (2000),
indaga que ela expõe características de determinado fenômeno ou população. Este tipo
de estudo pode estabelecer correlações entre o objeto de estudo e outros parâmetros,
como por exemplo, linhas de pensamento de estudiosos do assunto para definir sua
natureza. Este tipo de pesquisa não tem por obrigação explicar os fenômenos que
descreve. Na visão de Dyniewicz (2007, p.91), “o propósito da pesquisa descritiva é
buscar freqüências, características, relações e associações entre variáveis por meio de
observações, interpretações de fatos ou fenômenos”. Segundo Malhotra (2004), uma
pesquisa descritiva analisa aspectos de grupos relevantes.
O projeto de pesquisa apresenta a fase descritiva no momento em que a
pesquisadora inicia a observação dos fatos, acontecimentos registrando-os por meio de
instrumentos de pesquisa (entrevista não-estruturada), analisando e interpretando os
dados sem interferir.
3.1.2 Abordagem qualitativa
Realizou-se na presente pesquisa uma abordagem qualitativa dos dados onde
Roesch, define como:
[...] à medida que a pesquisa vai avançando e mais entrevistas vão sendo conduzidas, há a tendência de o pesquisador direcionar certos tópicos. Isto porque o entrevistador vai identificando padrões nos dados e tende a querer explorá-los em certas direções (ROESCH 1999, P.159).
63
De acordo com Godoy (1995), a abordagem qualitativa envolve dados
descritivos de pessoas, lugares e processos visando compreender fenômenos do
ambiente de estudo. A pesquisa qualitativa é adequada para compreender a natureza de
um fenômeno social. Desta forma, a abordagem qualitativa proporciona uma coleta de
informações muito mais rica, pois permite que os pesquisadores analisem informações
subjetivas que podem ser coletas por meio de entrevistas, observações e depoimentos,
afirma (RICHARDSON, 1999).
Os dados qualitativos corresponderam principalmente na coleta de informações
junto aos fornecedores e sujeitos do estudo, referente as políticas e diretrizes do setor de
compras.
3.2 Sujeito do estudo
Os participantes da pesquisa de estágio foram os funcionários ligados ao setor
de compras, almoxarifado e cozinha e fora do ambiente organizacional também
participaram os fornecedores considerados mais importantes para o Hotel Marambaia.
A escolha dos sujeitos de estudo procedeu de forma que participaria da pesquisa
aquele que diretamente vivenciar no seu cotidiano as práticas exercidas pelo setor de
compras. Para a seleção dos fornecedores que contribuíram com o projeto de pesquisa
foram realizados junto ao sistema gerencial levantamentos como quantidade comprada,
diversidade dos produtos, tempo de parceria, entre outros.
Baseando-se nos dados primários e secundários existentes, utilizando as
informações extraídas do sistema gerencial do hotel, como volume de entradas e volume
de saídas de mercadorias, distribuição entre os setores, giro de estoque e as análises das
entrevistas não-estruturadas com os sujeitos do estudo, obteve uma carga de
conhecimento para realização da pesquisa e de dados para que a mesma obtivesse os
resultados planejados.
64
3.3 Instrumento da pesquisa
3.3.1 Entrevista
O método de instrumento de pesquisa adotado foi a entrevista não-estruturada
que se caracteriza por deixar o entrevistado decidir-se pela forma de construir a
resposta. LAVILLE E DIONE (1999) O entrevistador leva o informante a falar sobre
determinado assunto sem, entretanto, forçá-lo a responder, fazendo com que o
entrevistado tenha liberdade total, podendo expressar suas opiniões e sentimentos.
(CERVO E BERVIAM, 2002).
As entrevistas aos participantes de estudo foram de grande valia para a pesquisa,
de forma que foram realizadas com naturalidade, onde os entrevistados obtiveram total
liberdade para abordar os assuntos referentes ao sistema da gestão de materiais do Hotel
Marambaia, toda via que a acadêmica apenas direcionava os assuntos pertinentes ao
estudo.
3.3.2 Observação
Outro método adotado como instrumento de pesquisa é a observação, que se
refere como técnica de coleta de dados empíricos, ou seja, se apóia na experiência e na
própria observação, o método é discutido por vários autores, entre os quais Haguette
(2003), Minayo (1994), Triviños (1987), Lüdke e André (1986). Como forma de captar
a realidade empírica, é considerada por Goode e Hatt (1979) como a mais antiga e ao
mesmo tempo a mais moderna das técnicas de pesquisa. Para que se torne válida, requer
planejamento em relação ao que observar e como observar.
Uma das vantagens da utilização dessa técnica é a possibilidade de um contato
pessoal do pesquisador com o objeto de investigação, permitindo acompanhar as
experiências diárias dos sujeitos e apreender o significado que atribuem à realidade e às
suas ações (LÜDKE E ANDRÉ, 1986).
Com a observação do presente local onde acontecem as práticas referente ao
projeto de pesquisa facilitou e muito a realização da mesma, toda via que os gargalos e
falhas no processo puderam ser percebidos e analisados com mais ênfase.
65
3.3.3 Pesquisa participante
A pesquisa participante se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e
membros das situações investigadas, afirma (HAGUETTE, 2003). A observação
participante pode ser feita de duas maneiras, nessa pesquisa será adotada a de forma
encoberta, de acordo com Roesch (1999, p. 161) “é quando o pesquisador se torna um
empregado da empresa”.
Roesch (1999, p. 169) “ao avaliar a implantação de um programa em uma
empresa, o método de observação permite ao pesquisador analisar com profundidade e
detalhes do evento; descrever o que aconteceu e como aconteceu.
A autora da presente pesquisa faz parte do quadro de funcionários da empresa
estudada, portanto teve livre acesso as dependências e todas as informações pertinentes
ao assunto decorrente do período em estudo, o que facilitou o andamento do projeto.
66
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Análise do processo de compras
O fluxograma a seguir reflete o ciclo de atividades do setor de compras e
almoxarifado desde o cadastro do fornecedor até a efetiva retirada do material do
estoque.
Figura 4 - Fluxograma do processo de compra do Restaurante Marambaia Gourmet
Fonte: Dados primários, adaptado pela acadêmica
4.2 Análise da evolução da administração de materiais
Para alcançar os objetivos propostos foram realizadas modificações no modelo de
administração de materiais e a sua aplicabilidade ocorreu em conjunto com a pesquisa,
de forma que os resultados puderam ser mensurados nos gráficos da presente pesquisa.
67
Quadro 12 – Implantação de melhorias no processo de administração de materiais Fonte: Dados primários, adaptado pela acadêmica
Abaixo gráficos que representam a evolução da administração de materiais com
a implantação das propostas descritas no quadro 12 no 1° semestre de 2010, para tanto a
pesquisa avaliou o período de janeiro de 2010 a junho de 2010 no Hotel Maramabaia
Antes Depois Resultado Compras realizadas conforme necessidade, diariamente se efetuavam
compras
Compras realizadas segunda e quinta-feira
Evitou-se sobras em exagero e obteve tempo hábil para cotações
Sem rotina estabelecida para compradora e almoxarife
Rotinas descritas e organizadas
Melhor administração do tempo e das atividades
Sobras acima do considerado
Criação de planilha com os itens dos cardápios utilizados na semana
Controle e compras compatíveis com o que seria utilizado, evitando as sobras acima do considerado
Transtorno no ato da entrega
Definição do horário para recebimento de mercadoria
Entrada de um fornecedor por vez, evitando erros na conferência entre
mercadoria e nota fiscal
O almoxarife não obtinha conhecimento das
mercadorias compradas
Relação de mercadoria e fornecedor
Evita-se recebimento de produtos não solicitados e já identificar os
itens faltantes
Falta de produtos solicitados
Assim que faturadas, as cópias das notas fiscais são enviadas ao e-mail da
compradora
Motivo de evitar surpresas com a falta de determinado produto e tempo hábil para comprar de outro
fornecedor Horários defasados para retiradas de produtos do
almoxarifado Adequação dos horários
Melhor atendimento ao cliente interno e organização das entradas
e saídas dos materiais
Divergência entre estoque físico e virtual
Realização de treinamento e fiscalização rotineira no sistema
gerencial
Melhor acurácia no estoque
68
Gráfico 1 - Fechamento do Inventário Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
Tabela 1 – Diferença mensal do Fechamento do Inventário Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
O gráfico que referente a Fechamento do Inventário nos permite analisar o
quanto em ativo o almoxarifado do Hotel Marambaia terminou cada mês do primeiro
semestre de 2010 e demonstra a evolução durante o projeto de pesquisa.
Percebe-se que em janeiro e fevereiro temos um elevado valor em estoque, toda
via que é o período onde a demanda é infinitamente maior devido à temporada de verão
e para atendermos esta demanda a oferta deve ser similar, já nos meses seqüentes o
valor foi-se reduzindo conforme a demanda, contudo percebe-se que uma administração
de materiais eficaz traz os resultados desejados.
Diferença R$
(mês) (7.998,56) (1.049,31) (2.820,32) (2.696,17) (1.729,78) (16.294,14)
Diferença %
(mês) (30,2) (5,7) (16,2) (18,4) (14,5) (61,5)
Fev – Jan Mar – Fev Abr – Mar Mai – Abr Jun – Mai Jun – Jan
69
Gráfico 2 - Compras X Requisições Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Compras 72.124,86 84.569,69 74.588,61 57.877,68 48.751,80 53.506,21
Requisições 84.704,02 91.612,87 75.113,65 61.116,45 51.567,54 55.331,93
Diferença (12.579,16) (7.043,18) (525,04) (3.238,77) (2.815,74) (1.825,72)
Tabela 2 – Diferença em reais entre compras e requisições Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
No gráfico referente a compras X requisições analisamos o quanto foi comprado
e o quanto foi utilizado, pode-se perceber que em todos os meses avaliados as chamadas
requisições, ou seja, o que foi utilizado ou retirado do almoxarifado foram superior as
compras, toda via lincamos com o fato do gráfico chamado fechamento do inventário
mensionar que no fim de cada mês foi reduzindo uma vez que foram girados produtos
considerados parados.
70
Gráfico 3 - Acertos Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
O acerto de estoque tem por finalidade ajustar o saldo do produto no sistema
com o saldo do produto físico na empresa, com ele podemos avaliar se há práticas
ilícitas, como roubos, desvios, consumo próprio e o mais comum erros na hora da
digitação de entrada e/ou saídas dos itens. O gráfico acima permite avaliar que nos
meses analisados o índice de acertos reduziu consideravelmente, entretanto ainda é
elevado, toda via que trabalhamos com produtos alimentícios que precisam ser pesados
e o controle deve ser rígido nesta questão.
71
Gráfico 4 - Giro de Estoque Fonte: Dados secundários, extraído pela acadêmica do sistema gerencial.
No giro de estoque, conforme fundamentação teórica avalia-se o número de
vezes em que o estoque se renovou ou girou, portanto temos uma média considerada
elevada, levando em conta o período sazonal analisado, toda via que nos meses de
janeiro e fevereiro temos a alta temporada e o estoque necessita-se estar mais elevado
para atender a demanda, mesmo assim em fevereiro obteve um giro superior a média
estabelecida.
4.3 Análise e apresentação dos dados
Para análise foram coletados dados secundários do sistema gerencial do hotel e
transferidos para o programa Excel, onde foram apresentados os gráficos com a
evolução do estoque.
4.4 Limitações da pesquisa
Nesta investigação não houve a pretensão de empreender um modelo de gestão
de estoques, mas de contribuir com a análise do contexto da implantação de um projeto
72
de mudança, todavia que algumas questões deram-se a necessidade de alteração no meio
do percurso, portanto limitando a acadêmica no tempo específico de análise da pesquisa.
73
5 CONCLUSÃO
Com a presente pesquisa verificou-se que o gerenciamento de estoque nas
empresas é fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e
precariamente administrados são fatores que oneram os custos e o preço final do
produto ou serviço agregado, bem como uma aplicação indevida do capital de giro da
empresa. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta
manutenção desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessárias
para a produção.
A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada
isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implantadas pela
empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de
evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total.
Com mudanças consideradas simples, de fato que não foram investidos recursos
financeiros para a realização e acompanhamento da pesquisa em questão, conclui-se que
o controle é peça fundamental para o sucesso do setor, e as pessoas inseridas para
realização das atividades de gestão de estoque são responsáveis e, portanto devem se
comprometer com o fracasso ou sucesso da administração de estoque.
As reduções em termos de ativos foram visíveis com as análises durante os
primeiros seis meses do ano de 2010, os gráficos mostram que o trabalho desenvolvido
e as mudanças realizadas foram realmente eficazes para o bom resultado da pesquisa e
em principal para a empresa em questão, toda via que o projeto foi prático e realmente
as mudanças ficam visíveis quando aplicadas no seu ambiente de trabalho.
74
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