il controllo di gestione su commessa nelle piccole emedie imprese di servizi che operano su...
TRANSCRIPT
1
Fabrizio Di Crosta
IL CONTROLLO DI GESTIONENELLE IMPRESE DI SERVIZI
SU COMMESSA
Bologna 21 giugno 2012
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 2
Perché un libro?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
2
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 3
A chi è rivolto
Controllo di Gestione: per chi
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 4
Per le piccole organizzazioni che eroganoservizi su commessa
Controllo di Gestione: per chi
che desiderano introdurre al lorointerno un sistema di controllo digestione efficace per monitorarel’andamento della loro attività
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
3
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 5
Società di informatica
Studi o società di ingegneria edarchitettura
Studi tecnici e professionali
(consulenza organizzativa, tecnica e direzionale,studi legali, studi commercialisti, studi grafici,pubblicitari, web design...)
A chi è rivolto?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 6
1. Elementi base del controllo di gestione
2. La gestione della commessa
3. Il controllo di gestione per commessa
4. Reporting ed indicatori
5. Casi pratici
6. Appendice: Il controllo dei progettisviluppati su commessa
Indice
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
4
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 7
I contenuti
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 8
IL SISTEMA IMPRESA
Perché fare controllo digestione
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
5
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 9
Direzione
Controllo
diGestione
SistemiInformativi
Processiprimari
Qualità
il sistema impresa
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 10
Conoscere i costi “reali” dei servizi
Decidere i prezzi dei servizi in modoconsapevole
Accrescere il valore della propria impresa
Valutare i collaboratori e motivarli concriteri oggettivi
Ottenere finanziamenti da banche edinvestitori
Perché fare controllo di gestione?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
6
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 11
Dare trasparenza sulle dinamiche deicosti al cliente (privato, pubblico)
Capire quali servizi sono remunerativi...e quali no
Prevenire problemi economici efinanziari
Ristrutturare l’organizzazione
Perché fare controllo di gestione?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 12
Perché non è più un periodo divacche grasse!
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
7
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 13
IL SISTEMA IMPRESA
Elementi base
del controllo di gestione
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 14
determinazione degli obiettiviespressi in termini quantitativi
misurazione dei risultatieffettivamente realizzati
confronto degli obiettivi con irisultati
scelta delle azioni correttive
Elementi base del controllo di gestione
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
8
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 15
1) Definizione e classificazione dellastruttura dei codici commessa erelativa assegnazione delle attivitàsvolte
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 16
2) Definizione dei costi standard perle risorse umane e tecniche
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
9
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 17
3) Implementazione della consuntivazionedelle attività
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 18
4) Raccolta ed imputazione su commessadelle spese per acquisto di materiali eservizi
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
10
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 19
5) Definizione del budget.
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 20
6) Elaborazione dei dati raccolti per lagenerazione di prospetti riassuntiviper l’analisi degli scostamenti.
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
11
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 21
7) Analisi del reporting e definizione diazioni correttive
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 22
Pianificazione e controllo dellecommesse o dei progetti
Consuntivazione dei costi e delleattività
Controllo dei costi indiretti e distruttura
Corretta allocazione temporale di costie ricavi
Aspetti da non sottovalutare
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
12
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 23
IL SISTEMA IMPRESA
La contabilità direzionale
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 24
La contabilità direzionale
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
13
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 25
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 26
IL SISTEMA IMPRESA
La contabilità analitica
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
14
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 27
Natura delcosto
DestinazioneCentro di
Costo
La contabilità analitica
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 28
Confronto fra costi consuntivi(spaziale e temporale)
Confronto fra costi consuntivie predeterminati(budget/preventivi)
Uno degli obiettivi della contabilitàanalitica è il controllo dei costi
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
15
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 29
Determinazione dei costi standard
individuazione dei centri di costo
definizione delle “condizioni operativestandard” di ogni centro
determinazione degli standard unitari
determinazione dei “volumi diproduzione”
sviluppo dei costi standard
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 30
Le tipologie di costi
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
16
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 31
dove nasce il costo?
quando nasce?
come è composto?
a chi attribuire la responsabilità diutilizzo del fattore e a chi invece laresponsabilità economica?
Individuare il costo di un oggetto significapoter rispondere ai seguenti quesiti:
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 32
controllare l’efficienza
verificare la produttività degli impianti/reparti/uffici
capire quale prodotto/servizio guadagnae quale perde
formulare prezzi e tariffe
Analisi dei costi (cost management)per
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
17
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 33
Direct costing
Full costing
Activity based costing
....
Le tecniche di determinazionedei costi
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 34
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
18
Fabrizio Di Crosta
Ricavi
Costi Variabili
1° Margine
Costi fissi specifici
Costi fissi/struttura
2° Margine di contribuzione
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 35
Calcolo delcosto delprodotto/servizio/
commessa
Directvs
FullCosting
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 36
Struttura della Co.An.
Piano dei centridi costo
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
19
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 37
Costi
CdCDiretti
CdCAusiliari
CdC diStruttura
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 38
Centri diCosto
indiretti
Centri diCosto
diretti
Cost Driver Commesse
Il problema dell’allocazione dei costi alle commesse
Criteri di ripartizione
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
20
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 39
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 40
IL SISTEMA IMPRESA
Strumenti di controllo
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
21
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 41
Analisi di bilancio
Budgeting
Consuntivazione
Analisi degli scostamenti
Gli strumenti del controllo
Fabrizio Di Crosta
Perché l’analisi di bilancio?
Per formulare VALUTAZIONI PROSPETTICHE e COMPARAZIONISTORICHE delle potenzialità aziendali esaminando gli aspetti:
ECONOMICI capacità dell’azienda di produrre redditifuturi;
FINANZIARI capacità dell’azienda di mantenere unsostanziale equilibrio tra fonti di finanziamento edimpieghi;
PATRIMONIALI capacità dell’azienda di conservare neltempo il proprio patrimonio.
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
22
Fabrizio Di Crosta
Vengono DEFINITI ed INTERPRETATI dei RAPPORTItra le VARIABILI ECONOMICHE, FINANZIARIE ePATRIMONIALI più significative.
Analisi per INDICI
Analisi per FLUSSI
Vengono esaminati CAPITALE CIRCOLANTE NETTOe CASH FLOW per determinare se la gestionegenera oppure assorbe liquidità.
Fabrizio Di Crosta
APPROCCI dell’ANALISI:
ORIZZONTALE le variabili esaminate in ambitoaziendale vengono confrontate con quelle dellealtre aziende appartenenti allo stesso settore eriferite allo stesso periodo di tempo.
VERTICALE le variabili esaminate vengonoconfrontate, all’interno dell’azienda, con lecorrispondenti dei periodi precedenti.
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
23
Fabrizio Di Crosta
Perchè il Budget?
Per avere un REALE strumento di CONDUZIONEaziendale che permetta alla Direzione di:
esprimere sempre tutti i programmi di attività inQUANTITÀ e VALORI
evidenziare EFFICIENZA ed INEFFICIENZA OPERATIVA
migliorare l’ORGANIZZAZIONE aziendale
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 46
Quanto è utile il budgetin periodi di fortiturbolenze?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
24
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 47
Comunquestabiliamoquanto possiamospendere e percosa
Fabrizio Di Crosta
Analisi di benchmark rispetto
al mercato di riferimento
Data l’importanza del comportamento dellaclientela nella formazione della redditivitàaziendale, diventa importante confrontarsi su taleaspetto.
Ciò è rilevante anche per valutare il significato deipropri risultati reddituali e la loro sostenibilità neltempo.
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
25
Fabrizio Di Crosta
StrutturaOrganizzativa
RisultatiEconomicoFinanziari
PosizionamentoCompetitivo
Mercato
L’analisi dello stato di salute dei concorrenti diretti,
può sempre giovare alla “normale” attività di un’impresa,
ma si rivela essenziale e necessario qualora si decida di valutareopportunità di espansione e di miglioramento della propriaposizione sul mercato
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 50
IL SISTEMA IMPRESA
La commessa o progetto
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
26
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 51
Qualità
Tempi
Costi
La gestione della commessa:gli aspetti da tenere sotto controllo
la gestione sistemica di un’impresa complessa,unica e di durata determinata, rivolta alraggiungimento di un obiettivo chiaro epredefinito mediante un processo continuodi pianificazione e controllo di risorsedifferenziate e con vincoli interdipendentidi costi - tempi – qualità
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 52
WBS, OBS
Diagrammi di Gantt
CPM, Pert
Earned Value
...
Gli strumenti di project management
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
27
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 53
EV = BAC x %WIP
Earned Value (EV)
Budget at Completion
Work in Progress
Come valutol’avanzamento “fisico”dei lavori?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 54
Gli elementi chiave
Codifica dellecommesse
Pianificazione
ConsuntivazioneControllo
avanzamento
Analisi dati
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
28
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 55
Promozione
Attività commerciali e marketing
Organizzazione e gestione
Amministrazione
Sviluppo progetti
Assistenza clienti
Ore non lavorate
Classificazione delle commesse
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 56
Il timesheet
La valorizzazione delle ore lavorate(determinazione della tariffa oraria)
I costi delle consulenze esterne “aforfait” o a consuntivo
Valutazione del W.I.P.
La consuntivazione: fattori chiave
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
29
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 57
IL SISTEMA IMPRESA
Il reporting
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 58
Il conto economico
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
30
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 59
Il C.E. di commessa
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 60
Dipendenti
Collaboratori continuativi
Soci/Partner/Titolari
Consulenti esterni
I problemi nel calcolo del costodel personale
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
31
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 61
Costi risorse umane Costi risorse tecniche Costi acquisto beni e servizi, su commessa e per la struttura Costi per materiali di consumo Costi per canoni utenze internet e telefoni Costi per viaggi e trasferte Costi di manutenzione/riparazione Costi di manutenzione impianti Costi di affitto dei locali Costi per consulenze direzionali Costi di pubblicità e marketing Costi per riscaldamento Costi per energia elettrica Costi per consumo di acqua Spese amministrative e generali Oneri finanziari
Come registro i costi nel S.I.
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 62
Non solo fatturato!
Cost drivers efficaci
Ore lavorate?
Revised budget
I metodi di ripartizione deicosti indiretti
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
32
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 63
Ricavi maturati mensilizzati
Consumi di prodotti e servizi
Costo del personale
La valutazione degli investimenti
I costi delle risorse tecniche
...
La rilevazione dei costi e ricaviconsuntivi
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 64
Indici finanziari
Valutazione del Cash Flow
Gli aspetti finanziari della gestione
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
33
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 65
L’implementazione delcontrollo di gestione eil sistema informativo
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 66
Le Piccole e Medie Imprese Italiane nascono spesso dall’idea e dalle capacitàinnovatrici di persone inesperte nella gestione dell’azienda attraverso tecnichemanageriali evolute. In caso di crescita di business emerge soventel’inadeguatezza a fronteggiare problematiche più complesse per diversi fattori:
costi eccessivi da sostenere per mantenere personale qualificatoall’interno dell’organico;
poco tempo a disposizione da parte dell’imprenditore da dedicare alcontrollo di gestione, anche a causa di un eccessivo impegno nell’operativitàquotidiana;
carenza dei sistemi informatici alla portata della piccola azienda;
inadeguato supporto fornito dai consulenti fiscali ed amministrativi suaspetti specifici della gestione quali analisi degli indici di bilancio,budgeting, analisi degli scostamenti, determinazione del costo delprodotto o del servizio, reporting per il controllo di gestione, ecc..
Il contesto di riferimento
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
34
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance?
Una delle cause della bassa competitività dialcune imprese italiane è la scarsapropensione a misurare le prestazioni deiprocessi da parte del management persvariati motivi:
interessi personali o di parte
ignoranza
incapacità
mancanza di tempo …
10/12/2008 67
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance
Molti imprenditori e manager non conosconoalcuni semplici indicatori di performance
della propria azienda al di fuori dei principaliindici economico-finanziari.
Perché accontentarsi di sapere come èandata la gestione quest’anno senza cercare
di capire quali potranno esserei risultati futuri?
10/12/2008 68
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
35
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 69
Quanto mi costa realizzare il prodotto che vendo?
Quali tipi di investimenti mi posso permettere per restarecompetitivo?
Qual è la reale redditività della mia azienda?
Il mio investimento è adeguatamente protetto dallefluttuazioni del mercato?
Posso potenziare il personale? È meglio rivolgermi al lavoro inaffitto, oppure appaltare a terzi alcune lavorazioni/attività?
CONOSCERE PER CAPIRE
Quanti imprenditori sanno rispondere con precisione ai quesiti seguenti:
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 70
Cultura
Crescita
Reddito
Soddisfazionedel personale
Soddisfazionedella domanda
Processi
Tecnologia
Persone
Strutture
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
36
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance?
Se vogliamo però sapere se la nostra organizzazioneè realmente efficace nel soddisfare le esigenze delmercato, efficiente nell’utilizzo delle risorse, ...
se il personale che vi opera è adeguato a svolgere ilproprio ruolo, ...
se è motivato per dare il massimo, ...
se i sistemi informatici sono utilizzati nel modogiusto…
dobbiamo misurare i nostri servizi, i processi,le prestazioni attraverso un sistema di indicatori
adeguato all’organizzazione
10/12/2008 71
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 72
Il controllo della bontà della gestionenon può prescindere dal monitoraggio diindicatori che sono in grado di valutare le
prestazioni e di confrontarle nello spazio e neltempo con se stessi e con la concorrenza
Misurare le performance?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
37
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 73
Analisi degli scostamenti
Verificare la VALIDITÀ delle SCELTE
Valutare le PRESTAZIONI REALIZZATE
Avviare TEMPESTIVAMENTE le AZIONI CORRETTIVE
FASE 4FASE 1 FASE 2 FASE 3
FOCALIZZAZIONEdelle CAUSE e
delleRESPONSABILITÀ
APPLICAZIONEdei CORRETTIVI
QUANTIFICAZIONEdello
SCOSTAMENTO
CONFRONTO traBUDGET e
CONSUNTIVO
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 74
Anche la piccola media impresanon può più essere gestita“navigando a vista”
non possono e non devono essererilevanti solo i dati relativiai volumi di fatturato (o ricavi?)
Misurare le performance?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
38
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 75
Disporre di un patrimonio informativo e condividerlocon interlocutori terzi che direttamente oindirettamente sono coinvolti nella sopravvivenza enello sviluppo dell’impresa è un elemento di forza:
Basilea 2/3 premia le imprese con una solida strutturaeconomico-patrimoniale-finanziariache possono accedere al mercato del credito con minoriostacoli e costi più contenuti.
Misurare le performance?
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 76
L’identificazione di quelli che sono gli indicatoripiù opportuni per monitorare l’andamentoaziendale non può essere imposta dall’esterno,deve essere un processo di analisi internadell’organizzazione
Nella definizione degli obiettiviaziendali dovrebbero essere
individuati e considerati i fattorichiave di successo gli aspetti
attraverso cui l’azienda devecompetere sul mercato
La scelta degli indicatori
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
39
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 77
Gli indicatori chiave direndimento, o «KPI» (KeyPerformance Indicators),
sono utilizzati per ottenereuna misura dell’esito delle
azioni intraprese in relazioneai
«fattori critici di successo»(CSF – Critical Success
Factors) che, definiti in sededi pianificazione strategica,
rappresentano macro-obiettivi ed obiettivi veri epropri che l’azienda si è
posta di raggiungere entroun termine prefissato.
I KPI sono utilizzati quindi, nella sostanza, per misurarequantitativamente l’aderenza delle azioni
dell’organizzazione a tali fattori
I Key Performance Indicators
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 78
I KPI da soli non bastanoa risolvere il problema....
Gli indicatori di sintesi,per funzionare, devonoessere integrati in unsistema strutturato diinformation delivery ingrado di gestire l’analisidei dati in chiavestrategica
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
40
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 79
analisi dell’azienda, dei suoi prodotti o servizi,del mercato e degli obiettivi del management
progettazione di un sistema informatico diraccolta dati integrato con gli applicativiesistenti, ottimizzato per il calcolo degliindicatori fondamentali
dashboard (o “cruscotto”)
struttura informativa che permette di tenere
sotto controllo l’andamento attuale delle attività,
istituita ai diversi livelli aziendali per monitorare
determinati indicatori fondamentali per
consuntivare l’effetto delle scelte di gestione
Dashboard
Fabrizio Di Crosta
Dashboard
la dashboard è quindi un sistema di rilevazioni per indicispesso mantenuto attraverso strumenti informativi cheagevolano la visione d’insieme tramite indicatori sinteticiche consentono di focalizzare l’analisi di trend e tendenze edi effettuare simulazioni
La dashboard consente principalmente di instaurarerelazioni tra i diversi indicatori adottati, permettendo diesprimere semplici ipotesi di scenari futuri
È evidente che si tratta ancora di relazioni semplificate e diuna visione parziale degli scenari di simulazione, tuttaviapuò essere utile alle decisioni di ambito strategico
10/12/2008 80
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
41
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 81
Dashboard
sistema informaticoflessibile, dotato di
strumenti di businessintelligence
per effettuare analisidi dettaglio
BalancedScorecard
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 82
Le Balanced Scorecard non costituisconosolo uno strumento di controllo checonsente di monitorare l’andamento delleproprie performance nel tempo, marappresentano una
metodologia di controllo strategico
utilizzata per documentare, comunicare,attuare e gestire la strategia di tuttal’organizzazione
allo scopo
di tradurre missioni e strategie in uninsieme completo e bilanciato di indicatoridi misura delle prestazioni.
Balanced Scorecard
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
42
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 83
BalancedScorecard
nuovo sistema di gestionedell’azienda, finalizzato a
misurare l’effettivoraggiungimento della strategia
dell’organizzazione e degliobiettivi da essa derivanti
metodologia chepermette di impostare un
insieme di indicatori dimisura intorno ai quali
implementare un sistemadi controllo direzionale
efficace.
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
L’idea nasce dalfatto che gliindicatori
economici efinanziari sono
indicatori ex postche fornisconoinformazioni
relative ad azioniche sono state già
realizzate
Occorre pertantoidentificare un insieme
di indicatori chepermetta di monitorare
l’organizzazione dadiverse prospettive, ma
soprattutto chescaturisca dalla
strategia definita dalmanagement e dagli
obiettivi che nederivano
10/12/2008 84
Balanced Scorecard
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
43
Fabrizio Di Crosta
Il “bilanciamento” degli indicatorinasce per evitare che i buonirisultati di un settore di attività,di una divisione o di una funzionepossano trasformarsi in danni peraltri settori/divisioni/funzioni.
Il processo che porta l’azienda adefinire obiettivi ed indicatori,implementare dashboard esistemi di controllo di gestioneispirati alle Balanced Scorecarddeve però essere guidato daprofessionisti competenti ecapaci, che sappiano orientarsi siafra gli aspetti puramenteinformatici, sia fra i sistemi digestione aziendale più moderni
10/12/2008 85
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 86
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
44
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 87
Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard
prevedono di analizzare i
risultati dell’azienda sulla base
di 4 dimensioni rilevanti
prospettiva economica
finanziaria
prospettiva del
cliente
prospettiva della gestione
dei processi
prospettiva di
innovazione ed
apprendimento,
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 88
Balanced Scorecard
1. la prospettiva della performance economica finanziaria, chepone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative diprofitto degli azionisti;
2. la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità diorientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questomanifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;
3. la prospettiva della gestione dei processi, direttaall’individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione deiclienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative dimiglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelliaziendali;
4. la prospettiva di innovazione ed apprendimento, strettamenteconnessa alla innovazione di processo e all’apprendimento, checonsentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di:capacità e competenze del personale, motivazione,responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistemainformativo.
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
45
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 89
Datawarehouse, BSC e business portal, questi ipilastri su cui poggia la costruzione diun'infrastruttura informatica capace di orientare isistemi di reporting in chiave strategica,permeando i tre momenti caratteristici del ciclo diproduzione dell'informazione:
raccolta dei dati produzione e comunicazione delle informazioni
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 90
Il valore aggiunto della BSC è rappresentato dalla mappastrategica, che consente di conformare le azioni della gestioneoperativa alle linee guida strategiche espresse grazie alladefinizione della mission.
La BSC non rappresenta solo uno strumento efficace perfavorire il cambiamento strategico bensì è, di per sé, uncambiamento organizzativo.
Se, da un lato, infatti, affianca il management nel momento incui decide di perseguire una nuova strategia, dall’altro,comporta l’esigenza di innovare i meccanismi difunzionamento aziendale.
Balanced Scorecard
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
46
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 91
IL SISTEMA IMPRESA
Sistemi informatici asupporto del controllo di
gestione
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 92
Prodotti commerciali di settore
Prodotti commerciali generici
Software open source
Soluzioni ad hoc sviluppate su misura
Quale sistema informatico peril controllo di gestione?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
47
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 93
Quale sistema informatico peril controllo di gestione?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 94
Ing. Roberto Gallerani
Dott. Giulio Tassi
Dott. Marco Francioni
A seguire cedo la parola a:
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
48
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 95
Grazie,
Fabrizio Di Crosta
Studio Ing. Fabrizio Di CrostaVia Vizzani, 55 - 40138 Bologna
Studio 051 6360571Portatile 347 2720354
E-mail: [email protected]: www.dicrosta.it http://studio.dicrosta.it
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte