ورقـلة -جامعة قـاصدي مرباح

االقتصادية و التجارية و علوم التسييرعلوم ال كلية

العلوم التسييرقسم

شهادة الليسانس مقدمة الستكمال متطلبات مذكرة

التسيير علومفي ال

إدارة أعمال: التخصص

:بعنوان ختصص مالية

: تحت إشراف األستاذ : إعداد الطلبة

بن ساحة علي -حسناوي ابراهیم -

بن عمر عبد المطلب -

2012/2013: السنة الجامعیة

ختصص مالية

اثر عملية اإلبداع على تحسين أداء المؤسسة االقتصادية حاسي مسعود -قسم اإلنتاج – SONATRACHدراسة حالة المؤسسة الوطنية

I

إهــــداء

إىل من أوصاين ريب "ما خريا، ، إىل من أضاءت يل درب احلياة رمزا للعطاء، إىل من تكبدت العناء من أجل إسعادي

"أمي الغالية" ناهبة الرحم

حفظه اهللا "والدي الكريم" إىل من سهر على تربييت وتعليمي حىت وصلت إىل ما أنا عليهورعاه

م أملي، إىل من مجعتين "م ظلمة الرحم إخويت وأخوايت كل ل وجودهإىل من يعيش يف ظ. واحد بامسه

. دعاء، إيناس، أميمة: إىل بنات أخي

حسناويالدهم وكل من حيمل لقب إىل أعمامي وعمايت وأخوايل وأو" ياسني" "يوسف" إىل كل األصدقاء وأخص بالذكر

"عبد المطلب بن عمر"وإىل صديق دريب بكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري -عمالأطلبة إدارة -إىل كل زمالئي

جبامعة ورقلة . إىل أساتذيت جبامعيت قاصدي مرباح مع حتية إكبار وتقدير هلم مجيعا

صابــر، نــور الدين : إىل كل من ساعدين يف إعداد هذا العمل االخري العمل املتواضع يفهم مذكريت، أهدي هذا إىل كل من سعتهم ذاكريت ومل تسع

أمحد اهللا الذي وفقين يف هذا العمل ونسأله تبارك وتعاىل أن يكون علما ينتفع به لوجهه

إبراهيـــم

إهـــداء﴾ أخفض هلما جناح الذل من الرمحة وقل ريب ارمحهما كما ربـياين صغريا﴿ و

حتت قدميها، إىل اليت حرمت نفسها وأعطتين ومن نبع ة العني إىل من جعلت اجلنه إىل قـر تلك املرأة العظيمة حناcا سقتين، منحتين احلب واحلنان وربتين بلطف ورعتين، إىل

"دليلة :أمي الحنونة" إىل الذي تعب كثريا من أجل راحيت وأفىن ....إىل أعظم الرجال صربا ورمز احلب والعطاء

درجات العلى والسمو إىل ذلك الرجل العظيم حياته من أجل تعليمي وتوسم يف " الطاهر: يزأبي العز"

: إىل من يعيش يف كل وجودهم أملي إخوايت الكرماء... إىل من مجعتين معهم ظلمة الرحم سعاد، رباب، محيدة، صابرة، رفيق، مربوكة

"نجاح" روح أخيت الطاهرة وإىلوإىل جديت العزيزة وإىل عميت وأعمامي وأوالدهم وكل أخوايل وخااليت وأوالدهم

عبد القادر، محزة، طارق: " ئي األوفياءإىل كل من تقامست معهم حلوة احلياة ومرها أصدقا... فيصل، حبيب، حممد الصغري، بلقاسم، زهري،

الدمحة، السعيد، إبراهيم، الزهرة، كاميلية، : إىل كل من مجعين �م مشعل العلم خاصةإىل كل من يعرف بن عمر عبد املطلب ...، أمينة،أمال

. زينو، فوضيل، خلضر، حممد، مسري، الصادق: إىل كل أصدقائي يف العملإىل كل من علموين أن العلم سالح واألخالق ذخرية إىل كل هؤالء أهدي هذا العمل

املتواضع

عبـد المطلــب

II

تشكرات

رب أوزعين أن أشكر نعمتك اليت أنعمت علي وعلى والدي احلمد هللا والشكر هللا تعاىل الذي وفقين وأعانين وسدد خطاي إلجناز هذا

العمل أتوجه بآيات الشكر وخالص الثناء إىل كل األساتذة على ما قدموه إلينا من . أنوار أضاءت مشواري الدراسي

تدت أياديه يف احتضان ما أجنزناه مراجعة منه ومتحيصا وأخص بالذكر من ام

". علي بن ساحة"األستاذ ...وإشرافامث ال ننسى أن نتقدم جبزيل الشكر إىل كل عمال املديرية اجلهوية حباسي

مسعود الذين مل يبخلوا علينا مبعلوماxم القيمة وتوجيهاxم الصائبة وخنص بالذكر وعمال مركز التكوين املسارات املهنيةتسيري وكل عمال مصلحة" مستاكمحزة "

.فيفري حباسي مسعود 24قاعدة

شكرا جزيال

عبد املطلب / إبراهيم

III

: قائمة المحتويات -

الصفحة الموضــــــوع *-

I .......................................................................................:اإلهــداء -

II. .........................................................................................:الشكــر

III....... ........................................................................:مة المحتوياتقائ -

IV........ ........................................................................:ة الجـداولمقائ -

V ................................................................................:قائمة األشكـال -

VII..... ............................................................................:قائمة المالحق -

1 ..................................................................................:....المقدمـــة -

...............................

..................................................اإلطار المفاهيمي لإلبداع: المبحث األول ·

..............................مستويات ومراحل اإلبداع والعوامل المؤثرة فيه: المبحث الثاني ·

..........................وكيفية تنميتهعالقة اإلبداع باألداء وشروط تحقيقه : المبحث الثالث ·

2

3 22 28

............................. ................

.....................................................مفهوم األداء ومستوياته: المبحث األول ·

................................................................تقييم األداء: المبحث الثاني ·

........ ...................................عوامل استمرارية وتحسين األداء: المبحث الثالث ·

36

38 50 71

......

........................................تقديم مجمع سوناطراك قسم اإلنتاج: المبحث األول ·

.....................ع في مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاجتحليل وتقييم اإلبدا: المبحث الثاني ·

79

81 90

118...... .................................................................................:الخاتــــمة -

121. .....................................................................................:المـــراجع -

..................... .................................................................:المـــالحق -

........... ............................................................................:الفهـــرس -

127 129

129

: الفهرس -

الصفحة المـــــوضـــوع *-

I. .......................................................................... اإلهـــداء -

II. ........................................................................:الشكــــر -

III ........................................................................:قائمة المحتويات -

IV. .............:...........................................................قائمة الجـداول -

V. ............:...........................................................قائمة األشكـال -

VII ...........................................................................:لمالحققائمة ا -

أ .......................................................................:....المقدمـــة -

v تمهيــد.............................................:.............................

.................................................اإلطار المفاهيمي لإلبداع: المبحث األول ·

............................اإلبداع واالبتكار مفاهيم وأساسيات: المطلب األول -

..........................................داعــات اإلبـتصنيف: المطلب الثاني -

.........................................أهمية اإلبداع ومكوناته: المطلب الثالث -

.............................مستويات ومراحل اإلبداع والعوامل المؤثرة فيه: المبحث الثاني ·

...................................ل اإلبداعـمستويات ومراح: المطلب األول -

......................................العوامل المؤثرة في اإلبداع :يالمطلب الثان -

.....................................مصـادر وعـوائق اإلبداع: المطلب الثالث -

.........................عالقة اإلبداع باألداء وشروط تحقيقه وكيفية تنميته: المبحث الثالث ·

...................................................داعدالئل اإلب: المطلب األول -

...........................................شروط تحقيق اإلبداع: المطلب الثاني -

...........................)مظاهر اإلبداع(عوامل تنمية اإلبداع : المطلب الثالث -

..........................................................................:الخـــالصة ·

ج

3 3

12 18 20 20

22 26 28 28

29 30 35

............................................في المؤسسة االقتصادية األداء: المبحث األول ·

.........................................مستوياتهمفهوم األداء و :المطلب األول -

...................................................مفهوم األداء: المطلب الثاني -

38

38

40

130

...........................مستويات األداء والعوامل المؤثرة فيه: المطلب الثالث -

................................................................تقييم األداء: المبحث الثاني ·

................................................ماهية تقييم األداء: المطلب األول -

.......................................مجاالت ومعايير تقييم األداء :المطلب الثاني -

..................................................مقاييس األداء: المطلب الثالث -

...........................................عوامل استمرارية وتحسين األداء :المبحث الثالث ·

............................................اإلستراتيجية واألداء: المطلب األول -

.................................................اإلبــــداع: المطلب الثاني -

.................................................الجــــودة: لثاالمطلب الث -

........................................................................:خــــالصة ·

44

50

50

56

65

71

71

73

75

78

.........................................تقديم مجمع سوناطراك قسم اإلنتاج: المبحث األول ·

............................................تقديم مجمع سوناطراك: مطلب األولال -

................................................تقديم قسم اإلنتاج: المطلب الثاني -

.....................تحليل وتقييم اإلبداع في مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج: حث الثانيالمب ·

.....................................تحديد مجتمع الدراسة وعينتها: المطلب األول -

............................................خصائص عينة الدراسة: المطلب الثاني -

باإلبداع ودوره في تحليل نتائج االستبيان الموجه للعمال الخاص: المطلب الثالث -

....................................................................تفعيل األداء

...........................................................................الخـــالصة ·

81 81

86 90 90 91

114 117

118. ............................................................................الخاتمـــة -

121. ...........................................................................المـــراجع -

. ...........................................................................المـــالحق -

. .............................................................................الفهــرس -

127 129

أ

المقدمة

تشهد املؤسسات االقتصادية يف ضل األلفية الثالثة عدة حتوالت وتطورات عاملية تشكل بالنسبة هلا رهانا وحتديا يف جمال

أعماهلا ولعل من أبرز وأهم تلك التحديات ظاهرة العوملة واليت أظهرت العامل الواسع يف شكل قرية صغرية ونشوء ما يسمى

املؤسسات إىل االنضمام إىل املنظمات العاملية كاملنظمة العاملية للتجارة، كما وقد أدى ظهور باالندماجات إضافة إىل سعي

االقتصاد القائم على رأس املال الفكري واملعريف إىل حدوث تغري جدري يف اهتماماYا بعد أن كانت حتضى املوارد املادية واملوارد

ل الشاغل هلا هو املورد البشري على اعتبار أن هذا األخري ميثل الرأس املال الفعلي الطبيعية بأمهية كبرية فيها ليصبح الرتكيز والشغ

احلقيقي هلا نظرا ملا متلكه م أفكار ومهارات وقدرات فكرية وذهنية، كما أنتقدم املؤسسات أو تراجعها راجع ملا يقدمه فيها من

ورات هائلة يف جمال التكنولوجيا ووسائل االتصال وإتباع جهد على سبيل حتقيق ما تسعى إليه، فضال عما يشهد العامل من تط

سياسات االنفتاح االقتصادي أو ما يطلق عليه بسياسات حترر األسواق وما نتج من إزالة القيود اجلمركية، رفع محاية الدول

يرة بصورة رئيسية إىل ، واليت أدت هذه األخ.......للمؤسسات واشتداد واحتدام املنافسة بني الدول، املؤسسات، القطاعات

. تقليص دورة حياة املنتجات وزيادة تعبئة خمتلف عناصر اإلنتاج واستغالهلا أفضل استغالل

ومن أجل ضمان البقاء واالستمرارية يف خصم هذه التحويالت والتحديات وكذا التغريات اهلائلة اليت يشهدها العامل

كان لزاما على املؤسسات الرمي بكل ثقلها إىل البحث عن الوسائل الطرق واليت متتاز بعدم الثبات واالستقرار وعدم التأكد

واستيعاب تلك التحديات، -البقاء واالستمرارية–واألساليب وحىت االسرتاتيجيات ذات الفعالية والكفاءة على حتقيق ذلك

التغري والتعقيد مرهون مبدى قدرYا وأصبح جناح املؤسسات بصفة عامة واملؤسسة االقتصادية بصفة خاصة يف حميط ميتاز بكثرة

على إجياد تلك احللول، وقد يعترب اإلبداع أحد أهم اخليارات اإلسرتاتيجية واألساليب احلديثة اليت ميكن أن تعتمد عليها

املؤسسات على اختالف نوعها، نشاطها، حجمها وإمكانياYا والذي يركز بشكل كبري على نشاطات البحث والتطوير

املوارد البشرية املبدعة يف حتسني وتطوير املنتجات احلالية، أو يف خلق أفكار جديدة وحتويلها إىل منتجات جديدة وإسهامات

ومميزة، فضال عن إجياد التكنولوجيا جديدة كل ذلك ميدها بالتفوق على باقي منافسيها وكذا حتقيق جودة شاملة ملنتوجاYا كما

. حتقيق فعالية أكثر يف أداء أعماهلا

أهمية البحث

متاشيا مع إدراك ألمهية البقاء واالستمرارية يف ظل حميط كثري التعقد والتغري كان لزاما على املؤسسات رفع قدرYا

التنافسية وتقدمي مستويات عالية يف أداء األعمال واألنشطة اخلاصة �ا بشكل يسمح هلا مبواكبة تلك التطورات والتحديات وكذا

ا يكون اإلبداع أحد أهم العوامل األساسية املؤدية إىل ذلك من خالل حتسني جودة منتجاYا احلالية أو تطوير التكيف معها، ورمب

.وابتكار منتجات جديدة متاما

ب

إشكالية البحث

يكتسي اإلبداع أمهية بالغة يف املؤسسات نظرا ملا يقدمه من أفكار جديدة ومفيدة هلا يف خمتلف ا#االت طرق وأساليب

وقد جاء . لعمل، منتوجات، تكنولوجيا تساعد يف حتسني جودة خمرجاDا ومن تعزيز مكانة املؤسسة بني املؤسسات املنافسة هلاا

: هذا البحث لتباين تلك األمهية واملكانة اليت أصبح حيتلها اإلبداع يف خمتلف املؤسسات منطقتني من طرح التساؤل التايل

؟ رفع من كفاءة األداءكيف يساهم النشاط اإلبداعي يف ال

حىت نتمكن من اإلجابة على اإلشكالية املطروحة سوف نقوم بطرح جمموعة من األسئلة الفرعية اليت ميكن أن تساعدنا يف

: اإلملام جبوانب املوضوع وهي

كيف ميكن الوصول إىل أداء جيد ومتميز داخل املؤسسة االقتصادية؟ )1

داخل املؤسسة االقتصادية؟ ما مدى فعالية اإلبداع يف حتسني األداء )2

؟تنافسينهاما هو واقع االعتماد على حتقيق أداء جيد ملؤسسة اقتصادية وزيادة )3

: فرضيات البحث

: يتطلب حتليل اإلشكالية حمل الدراسة اختبار صحة الفرضيات التالية

ومداخلغاية كل مؤسسة اقتصادية الوصول إىل أداء متميز وفعال اعتمادا على عدة بيانات -1

يعد اإلبداع خيارا البد منه للمؤسسات االقتصادية يعمل على منوها وتطويرها وزيادة كفاءDا وفعالية خمتلف أنشطتها -2

وأعماهلا مبا يضمن هلا التفوق والريادة؛

طراك جاهدة على القيام جبميع ـنشطتها وأعماهلا بطريقة إبداعية بكل احرتافية للحفاظ على دميومتها اتعمل سون -3

.وتوسعها وريادDا

أساليب وأهداف البحث

يرجع الدافع من وراء اختيارنا ملوضوع اإلبداع ودوره يف تفعيل أداء املؤسسة االقتصادية إىل األمهية اليت تكتسي كل منها

اإلبداع على مستوى تلك األخرية وذلك يف ظل عامل جديد يتميز مبعطيات وخصائص جديدة متيزه عما كان عليه، حيث يعمل

على منو وتطوير املؤسسة وكذا زيادة كفاءDا وفعالية خمتلف أنشطتها وأعماهلا، ولذا السبب فإن أي مؤسسة حتاول تطوير نفسها

ملواكبة خمتلف التغريات والتحوالت ومن مجيع النواحي وكذا من أجل حتسني وتفعيل أدائها على املدى القصري والبعيد، كما ويعترب

املواضيع اليت متتز باحلدة واحلداثة إضافة إىل ذلك فإنه توجد أسباب موضوعية وأخرى ذاتية الختيارنا هلذا اإلبداع من بني

. املوضوع

ت

األساليب الموضوعية ·

نقص الدراسات اليت تدور حول هذا املوضوع يف اجلامعات اجلزائرية وباألخص يف جامعة ورقلة نظرا حلداثة املوضوع -

العتبار أن املنتجات النهائية هي احملور وجوهر ولب العملية اإلبداعية وكذا مقياس ملدى فعالية وكفاءة املؤسسات يف -

. استغالل الوسائل واإلمكانيات املتاحة هلا

النواحي امللية، خلق ميزة (كون تطبيق نظام اإلبداع يعود بفوائد عديدة ومتعددة على املؤسسة ويف مجيع النواحي -

).نافسية، احتالل الريادة يف جمال معني، الوصول إىل ما تسعى إليه بأقل التكاليفت

نظرا ألمهية عملية التقييم ودورها يف اكتشاف االحنرافات واالختالفات وكذا معرفة مسبباcا واحللول الالزمة لذلك -

.لف العمليات واألنشطةواعتبار أن األداء اجليد هو نتاج ملتابعة مستمرة ودورية ملختلف ودورية ملخت

األسباب الشخصية ·

الرغبة الشخصية وامللحة للبحث يف هذا املوضوع وكذا لتمتع املوضوع بنوع من احليوية؛ -

.الرغبة يف إثراء املكتبة اجلامعية مبواضيع جديدة وحديثة وذلك لكي تكون سندا للطلبة اجلدد -

: أما أهداف البحث فيمكن تلخيصها فيما يلي

وكذا معرفة مستوياته؛ -األنواع–ة ما املقصود باإلبداع واtاالت اليت ميكن أن يشتمل عليها اإلبداع حماولة معرف -

تقدمي احللول من أجل إتباعها لتحقيق اإلبداع يف أي مؤسسة وإبراز أمهية بالنسبة لفرد واملؤسسة ككل؛ -

ايري املتبعة من أجل قياسه والوقوف على دور حماولة تقدمي تعريفات خاصة مبصطلح األداء وكذا حتديد املقاييس واملع -

.اإلبداع يف تطوير أداء املؤسسة

التوثيق العلمي

: يف سبيل حصر جوانب املوضوع وإثرائه جلأنا إىل االعتماد على نوعني من أدوات البحث والتوثيق العلمي مها

جمموعة من الكتب اللغة الفرنسية والذي ساعد على تغطية اجلوانب النظرية للموضوع من خالل :البحث المكتبي

وأكثرها باللغة العربية واليت تعرضت جلانب من جوانب املوضوع سواء كان بصورة كلية أو جزئية أو بصورة مباشرة أو غري مباشرة

.وكذا جمموعة من امللتقيات واحملاالت باإلضافة إىل العديد من مواقع االنرتنت

ث

واليت كان الغرض الرئيسي منها هو معرفة تطبيق واستخدام املؤسسات عموما ومؤسسة سونطراك :الدراسة الميدانية

. بصفة خاصة لنظام اإلبداع فيها

منهج البحث

لإلجابة على اإلشكالية املطروحة وحتقيق األهداف املتوخاة من البحث وكذا اإلملام بكل جوانب املوضوع فقد استخدمنا

لدراسة ظاهرة اإلبداع واألداء وذلك من خالل إدراج تعريفات متعددة هلما مبدى تعد اآلراء ووجهات املنهج الوصفي التحليلي

. النظر، كما قمنا بتبيان أمهية مسويات واملراحل اليت ميكن أن مير aا كل منهما

أقسام البحث

سات إتباعها وتبنيها من أجل تطوير لتبيان مدى أمهية اإلبداع كأحد الوسائل التطويرية والتحسينية اليت ميكن للمؤس

نفسها وكذا تبيان مسامهته يف حتقيق واالجناز الكفء والفعال ألهداف املؤسسة بطرق تنفرد aا عن باقي املؤسسات أخرى فقد

ين، جانب نظري وآخر تطبيقي أو ميداين، احتوى اجلانب النظري على فصلني األول والثا: ارتأينا تقسيم هذا البحث إىل جانبني

التصور املفاهيمي لإلبداع وذلك يف ثالثة مباحث حيث : يتناول الفصل األول: والفصل الثالث متثل يف اجلانب التطبيقي حيث

. مشل املبحث األول اإلطار املفاهيمي لإلبداع وهذا للتعرف على مفهوم اإلبداع وأساسياته وتصنيفاته وأمهية اإلبداع ومكوناته

ويات ومراحل اإلبداع والعوامل املؤثرة فيه، ومصادره والعوامل اليت تعيقه، وجاء املبحث مست: وشمل المبحث الثاني

. بغية التعرف على دالئل اإلبداع يف الرفع من األداء وشروط حتقيق اإلبداع وعوامل تنميته أو مظاهره: الثالث

الفصل إىل ثالثة مباحث أخرى تناولنا األداء داخل املؤسسة االقتصادية وقد قمنا بتقسيم هذا: وتناول الفصل الثاني

يف املبحث األول مفهوم األداء ومستوياyا بالتطرق إىل مفهوم األداء وتطوير مفهومه ومستوياته والعوامل املؤثرة فيه أما املبحث

م األداء ومقاييسه، تطرقنا فيه إىل تقييم األداء وهذا من خالل التعرف على ماهية تقييم األداء وجماالت ومعايري تقيي: الثاين

. تناولنا فيه عوامل استمرارية وحتسني لألداء من خالل التطرق إىل اإلسرتاتيجية واألداء اإلبداع واجلودة: واملبحث الثالث

ج

تمهيد

يف ظل الظروف الراهنة واحمليطة باملؤسسة االقتصادية من كل النواحي واجلوانب وما مييزها من االستقرار والثبات سواء

ن دلك اقتصاديا واجتماعية وزيادة درجة التعقد والتغري املستمر فيها، وما تشهده األسواق احمللية والدولية مؤخرا من تعاظم كا

املنافسة على مجيع األصعدة التجارية، املالية، الصناعية، اخلدمية، التكنولوجية وكما أSا مل تنس نسبة رأس املال البشري من

ضال عم اشتماهلا للرأس املال املعريف والفكري، ومل تتوقف الظروف احمليطة باملؤسسة عند هذا احلد فقط مهارات وكفاءات عالية ف

بل اجتهت إل اتساع عوملة التبادالت املختلفة وانتشار التكنولوجيا احلديثة وإتباع سياسات حترير األسواق كما وقد شوهد حتوال

. كانت املوارد الطبيعية تلقى وحتضى باالهتمام األكرب يف املؤسسة ملحوظا يف االهتمام باملوارد الفكرية بعد أن

وعلى هذا األساس فإن بقاء التحديات والضغوطات املتزايدة بشكل مستمر ولوحظ للجميع يفرض عليها إياد حلول

ك سعيا منها إىل تكييف تضمن هلا ذلك مما قد يتطلب أعادة النظر يف توجهاoا اإلسرتاتيجية وتطوير إمكانياoا الداخلية وذل

نفسها مع كل ما هو جديد وحديث، ولعل أحد تلك احللول هو التوجه إىل االهتمام باملخزون الفكري واملعريف الذي له الدور

األكرب يف إجياد طرق وأساليب جديدة ومتنوعة تساعدها على فرض نفسها على تلك التحديات والضغوطات وهذا يستوجب

لدى املؤسسات متكنها من تطوير حلول وأفكار جديدة ليس فقط لضمان استمرارية بل لنومها وتوسعها وجود قدرات إبداعية

وكذا احتالل مراكز ريادية يف جماالت نشاطاoا ومما يعنه ذلك أعطاء أمهية لنشاطات البحث والتطوير اليت تولد معارف حديثة

تساهم يف تعظيم قدرة املؤسسات على استغالل مواردها البشرية املادية، تكون اإلبداعات واالخرتاعات واالبتكارات نتائج هلا اليت

. املالية ويف املعرفة بشكل أفضل

الفصل األول

التصور المفـاهيمي لإلبداع

یمي لإلبداعالتصور المفاه:الفصل األول

اإلطار المفاهیمي لإلبداع: األولالمبحث

استخدام كلمة اإلبداع شائعا من قبل كافة املختصني وأصبحاهتم العديد من الباحثني على مر العصور مبفهوم اإلبداع واالبتكار

مع أن أكثرهم ال ميلك تفسريا واضحا ملعىن اإلبداع، ولتجديد مفهوم اإلبداع البد من تفريق ما بني اإلبداع وبعض املصطلحات

ذات الصلة

اإلبداع واالبتكار مفاهیم وأساسیات : المطلب األول

صطلحات شيوعا يف الوقت الراهن يف أدبيات اإلدارة ولقد تعددت تعريفات اإلبداع لدى إن مصلح اإلبداع بعد من بني أكثر امل

، اإلبداعالباحثني وفقا لرؤية كل باحث، أو املنظور الذي يرى اإلبداع كظاهرة يف إطاره وختتلف تلك االجتاهات يف تناوهلا ملفهوم

ل العلمية اإلبداعية والناتج اإلبداعي مراحومنهم من استند إىل صية للمبدعفمنها على سبيل املثال من استند إىل السمات الشخ

. هلا كأساس ملفهوم اإلبداع

تعريف اإلبداع

المعنى للغوي لإلبداع

، ميكن 2، هذا يعين إحداث شيء على غري مثال سابق1أو البدعة االبتداعيرتبط بلسان قدماء العرب على أن أصل الكلمة هي

. اإلتيان بشيء جديد ومبتكر وغري مألوفالقول أن اإلبداع هو

اصطالحا

الذي عرف اإلبداع joserh schumpeterفقد ظهر مصطلح اإلبداع يف الثالثينيات من القرن املاضي على يد االقتصادي

اإلبداع هو احلصيلة الناجتة عن إنشاء طريقة أو نظام جديد يف اإلنتاج يؤدي إىل التغري يف مكونات املنتج وكيفية : "كما يلي

: 3، كما أشار شومبرت إىل مخسة أنواع من اإلبداع وهي"تصميمه

جديد؛ نتجمتقدمي ·

تقدمي طريقة أنتاج جديدة؛ ·

دخول سوق جديد؛ ·

يد للمواد األولية؛جد مصدر ·

.تنظيم جديد لإلنتاج ·

.82، ص2006القاهرة، مصر،حممد الطعامنة، طارق شريف يونس، إلبداع مقوماته ومعوقاته، التحديات املعاصرة لإلدارة العربية، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية، -1 2. 25، ص2000عبد اللطيف حممد خليفة، احلدس واإلبداع، دار غريب، القاهرة، مصر، -

3 Lachman jean, le financement des stratégies de l’innovation, economica, paris, 1993, p110-113 .

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

3

يركز هذا التعريف على أن اإلبداع هو إلنشاء أو اخللق ملنتج جديد وينتقد هذا التعريف العديد من الباحثني وعلماء

ا ظيم عميق للعمليات الداخلية للمؤسسة،وهكذنتة، السيما بجتماع فقد حاولوا اقرتاح نظرة أكثر دقة للظواهر االجتماعياال

أية فكرة تطبيق أو منتج لدى املنظمة ينظر إليه على أنه جديد من : " التعريف التايل لإلبداع على أنه Zaltmaneيقرتح

. 1قبل الوحدة أو اهليكل الذي يتبناه

. 2بأنه تغري يف ناتج الوارد بلغة االقتصاد يف القيمة، والرضا الناتج عن املوارد املستخدمة من قبل املستهلك Drukerوعرفه

حتديدات أو منتجات كلي جديدة أو بإدخاليوضح هذا التعريف أن اإلبداع هو تغيري يف الوضع الذي كانت عليه املؤسسة

. طريقة إنتاج

ر إىل املألوف بطريقة أو من زاوية غري مألوفة مث تطوير هذا النظر ليتحول إىل فكرة مث إىل النظ: "كما عرفه طارق سويدان بأنه

مزيج من اخليال والتفكري العلمي املرن، لتطوير فكرة : "، أما على احلمادي فإنه"تصميم مث إىل إبداع قابل لتطبيق واالستعمال

. 3واستعمالهير مألوف ميكن تطبيقه جديدة مهما كانت الفكرة صغرية، ينتج عنها إنتاج متميز غ

موعة من العمليات rدف من خالهلا مجمن خالل جمموعة من التعاريف السابقة ميكن استنتاج التعريف التايل لإلبداع بأنه

التسويق ومتطورة، طرائق اإلنتاج التنظيم واملؤسسة إىل إجياد وتطبيق ألفكار جديدة اليت تؤدي إىل تقدمي منتجات جديدة

. خل املؤسسة من خالل استغالهلا جلميع مواردها املتميزةدا

: 4حيث يتميز اإلبداع مبجموعة من اخلصائص ميكن حصرها يف النقاط التالية

اإلبداع هو عبارة عن منتج ملموس أو عملية أو إجراء داخل املؤسسة؛ ·

حىت ومل يكن ) العمل، إدارة املنظمة ككلمجاعة (البد أن متثل اإلبداع شيئا جديدا بالنسبة للمجتمع حمل تطبيقه ·

جديدا بالنسبة لألفراد الذين يقومون باجنازه؛

اإلبداع قدرة عقلية ميكن أن تكتسب على مستوى الفرد أو اجلماعة أو املؤسسة؛ ·

دا وليس عارضا؛جيب أن يكون اإلبداع شيئا مقص ·

.بداع بعمومية أثاره وفوائدجيب أن يهدف اإلبداع إىل حتقيق فائدة املؤسسة؛ جيب أن يتسم اإل ·

يف املؤسسات العربية، املؤمتر العلمي الرابع، الريادة واإلبداع،اسرتاتيجيات األعمال يف مواجهة حتديات العوملة، كلية تسيري املعارف واالبداعآيت زيان كمال، آيت زيان حورية، - 1

07،ص16/03/2005-15العلوم اإلدارية واملالية، جامعة فيالديفا باالردن2. 148، ص2008العدد األول، 24 -ا�لد–معة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية بن عنرت عبد الرمحان، واقع اإلبداع يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة، جملة جا -

3 .29، ص1999علي احلمادي، شرارة اإلبداع، دار بن زم، الطبعة األوىل، بريوت، لبنان، -

4 23-22ص-، ص2004سيين، السعودية، دار املريخ للنشر، نيحل كنج، نيل أندرسون، إدارة أنشطة االبتكار والتغيري، دليل انتقادي للمنظمات، ترمجة حممود حسن ح -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

4

اإلبداع وبعض المصطلحات المتعلقة به

اإلبداع واالبتكار

يستخدم بعض الكتب لفظ االبتكار واإلبداع كمرتادفني للداللة على معىن واحد، ولكن هناك اختالف بني املفهومني،

معينة أو جتميع أو إعادة تركيب األمناط املعرفية فاالبتكار يعرف بأنه أفكار تتصف بأDا جديدة ومفيدة ومتصلة حل مشكالت

من املعرفة يف أشكال فريدة، أو يتمثل يف التوصل إىل حل خالق ملشكلة ما أو فكرة جديدة،أما اإلبداع فيتعلق بوضع هذه الفكرة

مما سبق ميكن القول . 1ااجلديدة موضوع التنفيذ على شكل عملية أو سلعة أو خدمة تقدمها املؤسسة لزبائنها أو ملتعاملني معه

: أن

فكرة جديدة لغرض تطوير سلعة أو خدمة أو طريقة عمل معينة بغض النظر عن خلق أو تقدمياالبتكار هو عملية ·

تطبيق هذه الفكرة؛

الواقع العملي، حبيث يؤدي ذلك إىل أنتاج سلعة أو أما اإلبداع فيشري إىل العملية اليت يتم فيها نقل الفكرة اجلديدة إىل ·

: تقدمي خدمة أو أي نشاط وبشكل فعلي ميكن إظهار الفرق بني اإلبداع واالبتكار يف اجلدول التايل

الفرق بین اإلبداع واالبتكار): 1-(1جدول رقم ·

االبتكار اإلبداع البيان

فردية مجاعية المحاولة

خطية / متقطعة طويلة / مستمرةالعملية

حمتمل / غري قابلة للقياس مؤكد /قابلة للقياس األثر

استعمال طرق التفكري استعمال أدوات إسرتاتيجية التكوين

تسيري االجتماعات عصف األفكار نوع االجتماعات

تضارب األفكار وتشبعها تقارب األفكار وإمجاع حوهلا نوع التفكير

التوجه حنو التفكري التطبيق التوجه حنو دور المسئول

. فردي

،و اما البتكار هو تصرف فردي مصدره عقل الفرد مناجلدول اعاله نستنتج ان االبداع هو عملية يتدخل فيها عدد من املتعاملني

نفسه

03/04/2001بن نذير نصر الدين، اإلبداع كمدخل إلكتساب ميزة تنافسية مستدامة يف منظمات األعمال، - 1

http://www.google.com/search?q=%D9%85%D9%86%D8%B5%D9%88%D8%B1%D9%8A+%D8%A7%D9%84%

D8%B2%D9%8A%D9%86+filetype%3Adoc&hl=en&biw=1024&bih=600&num=10&lr=&ft=i&cr=&safe=imagesétbs

= #sclient=psy

رمحاين أمساء، دور براءة االخرتاع يف دعم تنافسية املؤسسات الصغرية واملتوسطة، رسالة ماجستري، تسيري املؤسسات الصغرية : المصدر

.41، ص 2009بومرداس، واملتوسطة، غري منشورة، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية، جامعة أحممد بوقرة،

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

5

االبداع واالختراع 2-1

اجلديدة واملتوجات، األفكارتطوير ونشر إنتاجن اإلبداع واالخرتاع مها مفهومان خمتلفان لكن العالقة بينهما وثيقة فاإلبداع هو أ

االخرتاع هو كل جديد يف املعلومات العلمية، وميكن أن يكون نظريا يف شكل قاعدة أو قانون علمي، وميكن أن يكون تطبيقا أما

. 1يف شكل طريقة حل أو معاجلة مشكل معني

: ومنه يتضح لنا الفرق بني االخرتاع واإلبداع الذي ميثل

خرتاع هو حتقيق املصدر اجلديد بالنسبة للمؤسسة يعين بلورة أفكار جديدة ترتبط بالتكنولوجيا،أن اال ·

إدماج هلذا املصدر اجلديد يف سلعة معروضة يف السوق فيعين تطبيق مثلما اشرنا إليه سابقا يف التعريف فهو اإلبداعبينما ·

.وجتسيد هذه األفكار أي اإلبداع و تطبيق االخرتاع

اإلبداع والتجديد 2-2

هناك من مييز بني اإلبداع والتجديد يكون اإلبداع هو اجلهد املبذول من أجل التوصل إىل حل خالق ملشكلة ما أو إىل

فكرة جديدة، أما التجديد فمفهومه أمشل ويتعدى حدود إنتاج الفكرة إىل التجسيد امليداين هلا، فالتجديد عملية شاملة تبدأ

. 2دعة وتنتهي بتحسيدها ميدانيا بإنتاج شيء جديدبظهور الفكرة املب

اإلبداع والتحسين 2-3

دخال تغريات وتعديالت صغرية أو كبرية على العمليات أو إ أن التحسني هو هناك متييز بني اإلبداع والتحسني حيث

ري يتمثل يف الوصول إىل منتج أو عملية املنتجات احلالية مبا جيعلها أكثر كفاءة أو تنوعا أو مالئمة يف االستخدام واإلبداع اجلذ

جديدة خمتلفة عما سبقتها كلية،أما اإلبداع اجلزئي فهو التوصل إىل املنتج اجلديد جزئيا من خالل التحسينات الكثرية والصغرية

. 3ذرياليت يتم إدخاهلا على املنتجات احلالية، وإن بعض هذه التحسينات قد تكون جوهرية وأن تراكمها حيقق إبداعا ج

.11،ص1992اجلامعية، اجلزائر،حممد سعيد أوكيل، وظائف ونشاطات املؤسسة الصناعية، ديوان املطبوعات -1

يف ظل اقتصاد تنافسي، غري منشورة، كلية العلوم أمحد بن قطاف، أمهية حاضنات األعمال التقنية يف دعم وترقية املؤسسات الصغرية املبدعة يف اجلزائر، رسالة ماجستري، اسرتاتيجية السوق - 2

. 9، ص2007بوضياف، املسيلة، االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية، جامعة حممد. 18، ص2003، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، عمان، األردن، )املفاهيم واخلصائص والتجارب احلديثة(جنم عبود جنم، إدارة االبتكار - 3

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

6

البحث والتطوير 2-4

: 1ميكننا تعريف البحث والتطوير على النحو التايل

.هو كأي شكل من إنشاء املعارف اليت تكون مالئمة للمعايري العلمية املقبولة حيث تتضمن صحتها ودقتها: البحث ·

.هو كأي شكل من إنشاء املعارف Jدف حتسني التطبيق، فاهلدف األول للتطوير هو تسهيل حتسني حالة معينة :التطير ·

: ويشمل مصطلح البحث والتطوير ثالثة أنشطة وهي كاآليت

تتكون من أعمال جتريبية أو نظرية الكتساب معرفة جديدة على أساس مالحظة الظواهر والوقائع : البحوث األساسية -1

.النظر يف تطبيق أو استخدام معنيدون

وتتكون من أعمال أصلية أي أ_ا تعمل الكتساب معرفة جديدة ومع ذلك فهي موجهة بالدرجة :البحوث التطبيقية -2

األوىل حنو غاية أو Jدف ممارسة معينة، تركز نتائج البحوث التطبيقية بالدرجة األوىل على منتوج واحد أو عدد حمدود

.مليات واألساليب واألنظمةمن املنتجات والع

البحوث واخلربة العلمية لصنع مواد يتكون التطوير من أعمال املؤسسة املرتكز على املعارف املكتسبة من :التطوير -3

.متنوعة أو أجهزة وللقيام بعمليات ونظم وخدمات جديدة أو لتحسني معني ملا هو قائم

نماذج اإلبداع -3

: Wallas 1926نموذج 3-1

بداع عملية ال شعورية حتدث عند األفراد وال ميكن توجيهها أو سيطرة إلأن ا Wallasيعترب من أقدم النماذج حيث بني

عناصر أساسية وهي 4عليها، ويتكون هذا النموذج من

تعين هذه املرحلة بتعريف املشكلة وحتديدها ومجع األفكار واملعلومات املتعلقة Jا؛: اإلعداد ·

ويتم يف هذه املرحلة تنظيم األفكار ذات العالقة باملشكلة أي وضع مشكلة يف توقيت احملدد هلا؛ :البلوغ االحتضان أو ·

أي اللحظة اليت تظهر عندها فكرة جديدة أو احلل املالئم للمشكلة؛ :اإلضاءة ·

مبعىن التحقق النهائي لإلبداع كما يوضحه ،2هي مرحلة إثبات الفكرة وحتقيقها أو وضعها يف صورyا النهائية :التحقق ·

:1الشكل املوايل

اجلزائر خالل الفرتة ، أمهية البحث والتطوير يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة، امللتقى الوطين األول، دور املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف حتقيق التنمية بخدجية هاجر دويدي، عيسى حريش - 1

.406-405ص .، ص2011ي ما 19-18، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية، جامعة امحد بوقرة، جاعة بومرداس، يومي 2000-20102. 26سابق، صالرجع املعبد اللطيف حممد خليفة، -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

7

Bandrowski 1985 نموذج التخطيط االستراتيجي لإلبداع 3-2

: يرتكز هذا النموذج على مخس مراحل أساسية وهي

: واليت تتكون من مرحلتني مها: التحليل ·

إي وضع خطة وفقا ملعايري معينة؛: التخطيط القياسي -

.وتشمل املهارات اإلبداعية املستخدمة يف تطوير نظرة الفرد :تطوير النظرة -

: يشمل على :اإلبداع ·

أفكار جديدة؛ -

).التخطيط املستمر(أي التخطيط لفرتة طويلة : الترابط االستراتيجي -

ويتناول بناء مفهوم وحكم املالئمة عليه؛ :الحكم ·

التخطيط املسبق للعمل اإلبداعي؛ التخطيط املفاجئ والذي يأيت نتيجة لظروف معينة؛(ويرتكز على :التخطيط ·

.فةلوفقا ملتغريات البيئة املخت فل لتعديل وتكيحيث يتم يف هذه املرحلة التطبيق املرن القاب :العمل ·

1ارة واالقتصاد، جامعة الكوفة، العراق ناجحة حممد الطاهر،اإلبداع باملزيج التسويقي وأثره يف حتقيق التفوف لتنافسي، رسالة ماجستري، إدارة األعمال، غري منشورة، كلية اإلد-

. 34، ص 2006

Wallasیوضح نموذج اإلبداع ): 1-1(الشكل رقم

التحضیر

اإلضاءة التحقق

االحتضان

34ناجحة محمد طاھر، مرجع سابق، ص: المصدر

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

8

) Creative Problem Solving )C.P.Sموذج حل مشكلة اإلبداع ن 3-3

تتطلبان تفكري أبداعي 4و 3خطوات، حيث يرى أصحاب هذا النموذج أن املرحلة 6يتكون هذا النموذج من

وتفكري حتليلي كما يعرف أصحاب النموذج اإلبداعي أنه عملية هادفة بشكل واضح بينما املتبقية حتتاج إىل مهارات تقليدية

: 1وموجهة كما هو موضح يف الشكل املوايل

تطلبان تفكري إبداعي بشكل واضح بينما املتبقية حتتاج إىل مهارات 4و 3وذج أن املرحلة محيث يرى أصحاب هذا الن

. وتفكري حتليلي كما يعرف أصحاب النموذج اإلبداع بأنه عملية هادفة وموجهةتقليدية

KOTLER 2000 نموذج تبني اإلبداع 4-3

: مراحل أساسية هي 3وضع كوتلر منوذج تبين اإلبداع الذي يعد أحد النماذج املهمة يف إدارة التسويق ويتكون من

لديه نقص يف املعلومات؛ يعرب عنها بوعي سليم بكل التغريات ولكن: اإلدراك ·

:وترتابط خبطوتني مها :التأثير ·

اهتمام الزبون بالبحث عن دراسة املعلومات؛ -

1 .38حممد الطاهر، املرجع السابق، ص ناحجة -

إیجاد الحقیقة/ إیجاد الموضوع

إیجاد الفكرة/ إیجاد المشكلة

إیجاد القبول/ اد الحل جإي

منتج

عملیة إنتاج

تتطلبان تفكیر إبداعي

تحلیل

التطبیق

تحتاج تفكیر تحلیل

یوضح نموذج حل مشكلة اإلبداع): 2-1(الشكل رقم

38ناجحة حممد طاهر، املرجع السابق، ص :المصدر

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

9

.التقدمي ويعين ردود الزبون عن اإلبداع بعد جتريب املنتج -

:خبطوتني مها وتتميز : السلوك ·

يقصد به حكم الزبون على مدى مسامهة اإلبداع يف حتسني قيمته؛: الحكم -

.عملية عندما تشبع حاجات الزبون من املنتج اإلبداعي ويقوم بتكرار شراء بصورة منتظمة حتصل :التبني -

مراحل مهمة ترتكز أساسا على الزبون واليت تبدأ 3كوتلر تتكون من خالل ما سبق يتبني لنا أن عملية اإلبداع عند

نال على اهتمامه وتقوميه واحلكم عليه من ناحية باإلدراك املنتج أو التغري الذي حصل عليه، وهذا التغري البد أن يكون قد

. توافقه مع التوقعات اختاذ قرار التبين من عدمه وتكرار شراء املنتج أو املعروف عنه مستقبال

2003نموذج مزيج اإلبداع 3-5

: يضم ثالث عناصر أساسية

: خالل توفر ثالث عناصر أساسيةويرتبط خبصائص املنتج حىت يصبح منوذجا إبداعيا من :النموذج اإلبداعي 3-5-1

: املنتج أول مرة يظهر يف السوق وله معيارين مها: الحدث ·

تغري واضح يف خصائصه؛ -

.توليد أفراد جديدة يف موقع السوق -

أي أن املنتج اإلبداعي جيب أن يوضع كاالستجابة حلل مشكلة قائمة؛: المقترح ·

.ويتعلق بالكيفية اليت سيكون عليها املنتج بشكله النهائي :التركيب ·

حيث جيب أن يساهم املناخ داخل املؤسسة يف مساعدة على تسهيل واحتضان اإلبداع؛ :البيئة 3-5-2

وهي rتم بالتطبيق الذي يؤدي إىل منتجات إبداعية حيث يرى بعض املختصني إن هذه العملية شيء :عملية إبداعية 3-5-3

؛ طبيعي وحتدث تلقائيا على األقل لبعض األفراد

بأن هناك اختالفات بني األفراد واجلماعات حيث تعرف من خالل ظروف احمليط أو اجلماعة فإن :الفرد المبدع 3-5-4

وشكل املوايل بني هذا النموذج . 1اإلبداع اجلماعي يساهم بشكل رئيسي يف إنتاج اإلبداع

1. 40 39ناجحة حممد طاهر، املرجع السابق، ص -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

10

2004نموذج اإلبداع المغلق والمفتوح 3-6

: يرى صاحب منوذج اإلبداع املغلق اليت تطبقها عدة مؤسسات غري مفيدة لعدة أسباب منها

عدم كفاية مهارات عاملني يف املؤسسة؛ -

املخاطر العالية يف رأس مال املستثمر يف اإلبداع؛ -

حديثة،ولقد مت لقرتاح منوذج اإلبداع املفتوح الذي من خالله جيب احلاجة إىل موارد بشرية خارجية الستعمال تكنولوجية -

.لوجيا]ا بطرق جديدةعلى املؤسسة تكملة مواردها ومصادر خمرجات لتحصل على قيمة من تكنو

Mouborgre & Kim 2005نموذج إبداع القيمة 3-7

أطلق على هذا النموذج بالنموذج االسرتاتيجي حيث اقرتح الباحثني فيها بأن القيمة بدون إبداع تصبح جمرد إضافة أما

. اإلبداع من دون قيمة ميكن اعتبارها تكنولوجيا جديدة

نموذج مزیح اإلبداع یوضح): 3-1(شكل رقم

البیئة

اإلبداع

الفرد

المنتج العملیة

40ناجحة حممد الطاهر، املرجع السابق، ص: المصدر

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

11

إن مفهوم إلبداع القيمة يتم من خالل تقدمي منتجات متمايزة مع مراعاة أو األخذ بعني االعتبار عامل التكلفة، والعمل

على تندبتها ووفقا هلذا النموذج يتم إبداع القمة من خالل وضع داخل املنطقة اليت تتمتع فيها املنظمة بأكثر تأثري ممكن على أهم

اليت تقدمها لزبائنها أو عمالئه، ويتم زيادة مزيج القيمة من خالل اإلبداع بعناصر )ومزيج لقيمة هيكل التكلفة،(عنصرين مها

. 1جديدة مث تقدمها الصناعة من فبل الزبائن

من خالل النماذج السابق نالحظ مفهوم اإلبداع تطور مع تطور املؤسسات وبيئتها حيث أن هناك ن ركز على اجلانب

. وحل املشاكل وهناك من يركز على املفهوم التسويقي وآخر يركز على املفهوم العمليايتالبشري واختاذ قرارات

تصنیفات اإلبداع : المطلب الثاني

هناك عدة تصنيفات لإلبداع ختتلف باختالف وجهات نظر الباحثني واملختصني حيث تصنف عموما وفقا لعامالن

: أساسيان مها

:طبيعة اإلبداع -1

: أنواع من اإلبداع هي 3اإلبداعات على هذا األساس إىل التميز بني يقود حتديد أنواع

اإلبداع التكنولوجي 1-1

:تعريف اإلبداع التكنولوجي 1-1-1

عبارة عن حتويل فكرة معينة إىل منتج قابل للتسويق أو حتسني منتج أو يف طريقة تصنيع أو تسويق أو طريقة "يعرف بأنه

لف تلك العملية اليت تتعلق باملستجدات االجيابية واليت ختض املنتجات مبخت، كما يعرف بأنه 2عينةجديدة خلدمة اجتماعية م

. 3أنواعها وكذلك أساليب اإلنتاج

كبري يف املنتجات , كل جديد على اإلطالق أو كل حتسني صغرية أ: "وعرفته منظمة التعاون والتنمية االقتصادي بأنه

فردي أو مجاعي والذي يثبت جناحه من الناحية الفنية أو التكنولوجية وكذلك فعاليته من وأساليب اإلنتاج الذي حيصل مبجهود

. 4"الناحية االقتصادية

: إذا نلخص مما سبق إىل أن اإلبداع التكنولوجي

1. 40سابق، صالناجحة حممد اهر، املرجع -

2، علوم االقتصادية، تسيري املؤسسات الصغرية واملتوسطة، غري منشورة، كلية احلقوق والعلوم مرزوقي مرزوقي،دور االبتكار يف تنافسية املؤسسات الصغرية واملتوسطة،رسالة ماجسيرت -

. 47، ص 2008االقتصادية، جامعة ورقلة،3 33، اجلزائر، ص 1994حممد سعيد أوكيل، اقتصاد تسيري اإلبداع التكنولوجي، ديوان املطبوعات اجلامعية، -

4 De Bresson, C :innovation et développement technogique, Internet, P2 20/04/2013

www.seg.etsmt.ca/tin501/documents/eric08pdf

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

12

يرتبط باملنتوجات وطرق أو أساليب اإلنتاج ويهدف إىل توفري املنتوجات اجلديدة وحتسينها وتطوير العملية اإلنتاجية؛ -

هو تطبيق ملعارف عملية وتكنولوجية ويتطلب التنظيم والتنسيق والقدرة والنشر إلجناح اإلبداع؛ -

يهدف إىل التأثري االجيايب على تكاليف اإلنتاج وحتسني أداء األسلوب اإلنتاجي، مما ينتج عنه زيادة يف املردودية -

.وختفيض تكلفة إنتاج الوحدة الواحدة

:أنواع اإلبداع التكنولوجي 1-1-2

: ميكن تقسيم اإلبداع التكنولوجي وفقا لعاملني أساسني مها

: اإلبداع التكنولوجي طبيعة

: ميكن التمييز بني نوعني مها

هو إحداث تغيري يف مواصفاcا أو خصائصه لكي تليب بعض الرغبات أو تشبع بعض :اإلبداع التكنولوجي للمنتج -

احلاجيات بكيفية أحسن، يوضح هذا التعريف أن إبداعات املتعلقة باملنتجات cتم باملنتجات جبميع مكونات

.وخصائصها، وcدف إىل حتسني املنتجات املقدمة للزبون

هو كل جتديد او تغيري يف أساليب اإلنتاج يهدف إىل حتسينه وختفيض تكاليف :اإلبداع التكنولوجي ألساليب اإلنتاج -

ية يف املردودية وكمية اإلنتاج ويهدف أيضا إىل حتسني أداء األسلوب الفين لإلنتاج مما يرتتب عنه نتائج إجياب

.1اخنفاض تكلفة الوحدة املنتجةواملخرجات

: درجة اإلبداع التكنولوجي

: 2عني مهاميكن التمييز بني نو

هو إجراء تغريات أة حتسينات تدرجيية للعناصر املكونة للمنتوج، وال يتطلب هذا النوع : اإلبداع التكنولوجي الجزئي -

.من اإلبداع معارف علمية جديدة أو معمقة

ويتطلب قدرات يقصد به إجراء تغري جذري أو جوهري على العناصر املركبة للمنتوج :اإلبداع التكنولوجي الجذري -

.ومعارف علمية جديدة ومعمقة

:مصادر اإلبداع التكنولوجي

: يكار األولية لإلبداع التكنولوجي همصادر األف

1 34حممد سعيد أوكيل، اقتصاد وتسيري اإلبداع التكنولوجي، مرجع سابق، ص -

2 Joél BROUSTAIL, Frederic FRERY : le management stratégique de l’innovation, édition Dalloz,paris,1993 p12

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

13

أوكلت املهمة إىل املعهد اجلزائري للملكية الصناعية : براءات االخرتاع املودعة لدى اهليئات املختصة، ففي اجلزائر مثال -

منفصلة حول موضوع االخرتاعات أو اإلبداع التكنولوجي، فسواء كان املوضوع فهذه الرباءة حتتوي على معلومات

منتجا أو أسلوبا لإلنتاج فاإلطالع عليه له أمهية عظمى بالنسبة للمؤسسة ومن زاوية املنافسة، فالبد من معرفة

تراع املؤكدة؛خصائص املنتجات املتداولة أو أساليب املستعملة، وهذا ممكن عن طريق استغالل براءات االخ

الندوات العلمية الوطنية والدولية، فهي تطرح أفكار ومعلومات ميكن أن تشكل مصدرا لإلبداع التكنولوجي، -

اللقاءات والندوات العلمية الوطنية واجلهوية وكذا الدولية تقوم بدورات منتظمة، فهي تطرح أفكار و معلومات ميكن -

.للمؤسسة استغالهلا

نستخلص أن هذه املصادر تطرح للمؤسسة أفكار جديدة ومعلومات متكنها من إستغالل الطاقات واإلمكانيات اإلبداعية

. املتاحة لديها، يف سبيل إحداث إبداعات تساهم يف حتقيق ميزات تنافسية

: عوائق اإلبداع التكنولوجي

: تتمثل فيما يلي

قلة املوارد املالية؛ -

يزات املستعملة يف اإلنتاج أو البحث واليت حتد من اإلبداع التكنولوجي؛العالية للتجهالتكاليف -

سوء االتصال بني أقطاب املؤسسة؛ -

؛1تركيبة التجهيزات اجلديدة -

غياب أساليب التحفيز والتشجيع على التفوق واإلبداع التكنولوجي؛ -

التغيري لدى العاملني، األمر الذي يفقد املرؤوس ثقته عدم وجود القيادة اإلدارية الراغبة يف التغيري والقادرة على إثارة رغبة -

يف القيادة؛

.2املنافسة الشرسة مع خمتلف املؤسسات -

1ية احلقوق براءة االخرتاع مؤمتر لقياس تنافسية املؤسسات والدول، رسالة ماجستري، قسم علوم االقتصادية، ختصص دراسات اقتصادية، غري منشورة ، كل دويس حممد الطيب، -

. 45، ص2007والعلوم االقتصادية ، مجاعة ورقلة، 2 Michon R, R &D : trop importante pour être confiée aux chercheurs les affaires, T10. In : innovation et

développement, technologique, Internet p78

site ::www.seg.etsmtl.ca/tin501/documents/eric/08.pdf.CONSULTELE26/03/2013.

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

14

اإلبداع التسويقي 1-2

تعريف إلبداع التسويقي 1-2-1

التسويقي ، وهذا يعين أن اإلبداع 1يعرف التسويق اإلبداعي بأنه وضع أفكار جديدة أو غري تقليدية يف املمارسات التسويقية

ينطلق من فكرة جديدة وال يتوقف عند حد توليد أو إجياد فكرة جديدة، وإمنا يتعدى ذلك إىل وضع هذه الفكرة موضوع التطبيق

.العملي

قية وقد ينصب يف املمارسات التسويوضع األفكار اجلديدة أو غري التقليدية موضع التطبيق الفعلي : "كما يعرف بأنه

على كل أوكان سلعة أو خدمة، أو على عنصر السعر أو على عنصر الرتويج أو على عنصر التوزيع، ءعلى عنصر املنتج سوا

. 2هذه العناصر يف آن واحد، ومبعىن آخر فإن اإلبداع التسويقي يوجه إىل عناصر املزيج التسويقي جمتمعة معا

مراحل عملية اإلبداع التسويقي

: 3جمموعة من املراحل كاآليتتتضمن عملية اإلبداع التسويقي وأدائها

تحليل حاجات ورغبات العمالء -

الكثري من املنفذين يرغبون بتحقيق إرضاء العمالء واستخدام التكنولوجيا باجتاه االبتكار كأولية يف أعماهلم، من أجل العمل

على تلبية رغبات وحاجات العمالء

توليد األفكار االبتكارية واإلبداعية -

العمالء، فإnا تعمل على توليد األفكار االبتكارية واإلبداعية اليت من شأnا أن تكون يف حاجات ورغبات بعد أن تدرس املنظمة

أي عنصر املزيج التسويقي ابتداء من املنتجات واخلدمات، مث األسعار والرتويج والتوزيع، وإتاحة اqال لطرح األفكار اجلديدة

فض أي فكرة ما مل يتم التأكد بشكل قطعي أnا غري مناسبة للتطبيق األفكار مبختلف الطرق التشجيعية، وعدم التسرع بر

. االبتكارية واإلبداعية

1 04ص ،2003نعيم حافظ أبو مجعة، التسويق االبتكاري، منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة، مصر، -

2تسويق، غري منشورة، كلية الدراسات اإلدارية عطا اهللا فهد سرحان، دور االبتكار واإلبداع التسويقي يف حتقيق امليزة التنافسية للبنوك التجارية األردنية، رسالة دكتوراه فلسفة ال-

11، ص2005واملالية العليا، جامعة عمان، 3 249-248ص عطا اهللا فهد سرحان، دور االبتكار واإلبداع التسويقي يف حتقيق امليزة التنافسية للبنوك التجارية األردنية، جملة الساتل، ليبيا، ص -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

15

الغربلة والتصفية -

املنظمة واختيار األفكار ويف هذه املرحلة تكون هناك أفكار كثرية حيث يتم استبعاد األفكار اليت ر تناسب مع ما ترغب به

املنطقية اليت تكون أكثر واقعية للتطبيق الفعلي لإلبتكار واإلبداع التسويقي واليت تتوافق مهمة املنظمة وأهدافها وقدرAا

.ومواردها، ومن مث تقييم األفكار اإلبتكارية واإلبداعية واختيار األفضل منها

تطبيق االبتكار واإلبداع

يف هذه املرحلة يتم التطبيق الفعلي لالبتكار واإلبداع على أرض الواقع ويصبح شيئا ملموس يشعر به ويلمسه الزبون،

ويصبح موضع التطبيق الفعلي ويف البيئة الفعلية ملمارسة النشاط التسويقي أو األنشطة التسويقية اليت يرتبط \ا االبتكار

. اف اآليل يف البنوك الذي يتم استخدامه من قبل العمالءواإلبداع مثل االبتكار املتعلق بالصر

متطلبات اإلبداع التسويقي

: 1التسويقي يتطلب توفر مخسة متطلبات رئيسية هي اإلبداع

باألنشطة اإلبداعية، مبا فيها إدارة التسويقي العمل على وجود تنسيق وتكامل بني اإلدارات اليت Aتم يتطلب اإلبداع -

قادرة على إزالة املعوقات التابعة داخل املنظمة، ضمن معوقات التفكري والسلوك اإلبداعي، وAيئة التسويق، اليت هي

املناخ داخل املنظمة، كمتطلب أساسي لوجود وسيادة التفكري اإلبداعي والتسويقي؛

القدرة اإلبداعي كالشرط لشغل الوظائف؛ -

دراسة جدوى إلبداعات التسويقية؛ -

للمؤسسة بضرورة وأمهية اإلبداع التسويقي، ودوره األساسي يف املنافسة مع غريها من املؤسسات، اقتناع اإلدارة العليا -

.ويف جناحها وحتقيق أهدافها

1 04/04/2013اإلبداع كمدخل الكتساب ميزة تنافسية مستدامة في منظمات األعمال، بن النذير نصر الدين، بن الزين منصور، -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

16

اإلبداع التنظيمي

تعريف اإلبداع التنظيمي

وإعادة تنظيم وخيص إدماج وتغيري إجراءات وطرائق التسيري، ويعترب هذا النوع من اإلبداع غري مادي، يهدف إىل حتويل

طرائق وأساليب التسيري، واملعارف املكتسبة من اجل جعل سلوك املؤسسة واألفراد أكثر إجيابية وفعالية، ويهتم بتطوير نظم إدارية

، فهو عبارة عن تبين فكرة أو سلوك 1حديثة وإجراء حتويالت يف توزيع النشاطات بني األفراد ويف تركيب الوظائف داخل املنظمة

املنظمة سواء كان منتجا جديدا أو خدمة جديدة أو تكنولوجيا جديدة، ويؤدي يف العادة إىل حتسني ممارسة إدارية جديد يف

. 2جديدة

خصائص اإلبداع التنظيمي

: 3ميكن حصر أهم اخلصائص فيما يلي

جودة عالية؛االتصال الدائم مع الزبون مينكن املؤسسة من النجاح عن طريق تقدمي أفضل منتجات واخلدمات ذات -

اإلدارة الذاتية من طرف املستخدمني بتبين املؤسسة لألفراد الذين ميتلكون املواهب القيادية واالبتكارية؛ -

بساطة اهليكل التنظيمي لتسهيل عمليات انتقال املعلومات والتعامالت؛ -

.كيز النشاطاالنضباط يكسب املؤسسة التمييز بفضل امتالكها نظام مركزي والالمركزي نشر القيم وتر -

بداع التنظيمي مراحل اإل 1-3-3

: 4متر عملية اإلبداع التنظيمي باخلطوات التالية

وهذا يتطلب حتديد املشكلة عن طريق الفريق بني الظواهر واألسباب احلقيقة :اكتشاف وتحديد وتشخيص المشكلة -

للمشكلة؛

أنواعها وأشكاهلا؛ختلف مب وختص كل البيانات املرتبطة باملشكلة :جمع البيانات -

وتتطلب الربط بني البيانات اeمعة ودراسة األسباب اليت أدت إىل حدوث املشكلة و حتديد :تحليل البيانات -

حجمها، وهل البيانات املتوفرة كافية لعملية التحليل؛

1http://www.googel.com/search?q=%D9%85%D9%86%D8%B5%D9%88%D8%B1%D9%8A+%D8%A7%D9%84%

D8%B2%D9%8A%D9%86+filetyp%3Adoc&hl=en&diw=1024&bih=600&num=10&lr=&ft=i&cr=&safa=images&rbs

=#sclient=psy- 2، 2010العدد الثاين، 26 -جملد–نية جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونظم المعلومات وأثرها في مستويات اإلبداع، فايز مجعة النجار، ناظم حممود ملكاوي،-

164ص3 46سابق، صالرجع املمرزوقي مرزوقي، -

4 71سابق، صالرجع املمرزوقي مرزوقي، -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

17

؛يتم اقرتاح حلول ملواجهة مشكلة وعالجها إىل غاية الوصول إىل البديل املناسب :اختيار البدائل -

يتم اعتماد خطة عمل لتطبيق البديل االسرتاتيجي، بتوفري كافة االمكانيات املادية والبشرية األزمة :تقيم البديل المختار -

لتنفيذ البديل مع األخذ بعني اإلعتبار العوامل املؤثرة يف تنفيذ اخلطة؛

وهي عملية متابعة احلل املختار بعد تنفيذه واحلصول على التقارير النهائية واآلثار املرتتبة عن تنفيذ البديل :التقويم -

. ومقارنته بالنتائج املوقعة

درجة اإلبداع -2

: 1إن درجة اإلبدااع تقودنا إىل التمييز بني

: اإلبداع الجزئي 2-1

لعناصر أو املراجع املكونة للمنتج وتكلفته، وال يتطلب هذا النوع من يدخل اإلبداع اجلزئي تغريات أو حتسينات تدرجيية ل

. اإلبداع معارف علمية جديدة ومعمقة

اإلبداع الجذري 2-3

حيدث اإلبداع التكنولوجي النافذ تغريا جذريا أو جوهريا على العناصر أو املراجع الروتينية املكونة للمنتجات وتكاليفها،

عن االشياء املوجودة يف ويتطلب قدرات ومعارف علمية جديدة ومركزة ومعمقة، وهو بذلك تصور خمتلف وجديد جذريا

. ه الكربى أنه حيدث على فرتات متباعدة نسبيااألسواق، أو اليت يعرفها الناس، ومن خصائص

أهمیة اإلبداع ومكوناته : المطلب الثالث

أهمية اإلبداع .1

: 2تتمثل أمهية اإلبداع فيما يلي

ينمي ويراكم املهارات الشخصية يف التفكري والتفاعل اجلماعي من فرق العصف الذهين؛ -

اtاالت على مستوى قطاعاsا وادارsا يف مستوى املنظمة أو يزيد من جودة القرارات اليت ختضع ملعاجلة املشكالت على -

املختلفة الفنية واملالية والتسويقية وتلك اخلاصة ببيئة العمل االجتمعية؛

يساعد على تقليل الفرتة بني تقدمي منتج جديد وآخر مما يسهم يف متيز املنظمة من حيث التنافس بالوقت؛ -

حيسن من جودة املنتجات؛ -

تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة؛ يساعد على -

1 31سابق، صالرجع املجنم عبود جنم، -

2 .417ص، 2007املكتب اجلامعي، االسكندرية، مصر األسس االجتماعية والنفسية، :حسني عبد احلميد رشوان باالبتكار -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

18

يساعد على خلق وتعزيز صورة الذهنية طيبة عن املؤسسة لدى زائنها؛ -

يساعد على ابتكار سبل لتفعيل وزيادة حجم وقيمة املبيعات؛ -

.يسهم يف بلوغ فعالية املؤسسة -

مكونات اإلبداع -2

: 1تتمثل يف العناصر التالية

كمية إنتاج كبرية تفوق املتوسط العام ينتجها الشخص فيغضون فتة زمنية حمددة؛ واملقصود به :الطالقة -

وتظهر يف القدرة على االنتقال من موقف إىل آخر والتعامل معها مجيعها وميكن أن يبدئ الشخص نوعا من :المرونة -

اليت يتصف `ا الفرد `دف املشكالت ة التكيفيةروناملرونة التلقائية اليت تعين القدرة على إعطاء استجابات متنوعة، وامل

اليت تواجهها؛

واملقصود `ا هنا قدرة الفرد على توليد أفكار جديدة؛ :األصالة -

ويعرف بأfا قدرة الشخص على رؤية املشكالت غي األشياء أو نظم أو أدوات قد ال يراها :الحساسية للمشكالت -

.اآلخرون فيها، أو التفكري يف إدخال حتسينات ميكن إدخاهلا على النظم أو هذه األشياء

مل الذي يقوم به املبدع، إن املعيار الرئيسي لتقومي اإلبداع يشمل العناصر األربعة السابقة، إضافة إىل اعتبارهم هو قيمة الع

. وأمهيته للمجتمع الذي يعيش فيه

1 28، ص1992تسيري صبحي، املوهبة واإلبداع، دار أشراف للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، عمان، األردن، -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

19

مستویات ومراحل اإلبداع والعوامل المؤثرة فیه : المبحث الثاني

مستویات اإلبداع : المطلب األول

مستويات اإلبداع .1

: يف العديد من املستويات وميكننا متيز ثالث أنوا يظهر اإلبداع

:اإلبداع على مستوى الفرد .1.1

الذين ميتلكون قدرات ومسات إبداعية ومن بني خصائص الشخص األفرادهو اإلبداع الذي يتم التوصل إليه من قبل أحد

: 1املبدع

حيث يبذل الفرد وقتا طويال إلتقان عمله؛: المعرفة -

وهو يؤكد على أن املنطق يعيق اإلبداع؛: التعليم -

كنه يتمتع بالقدرات التفكرية؛اإلنسان املبدع ليس بضرورة عايل الذكاء ول: الذكاء -

املخاطرة وهو مثابر وعايل الدافعية ومتشكك ومنفتح على اآلراء اجلديدة؛ روح عحيب الشخص املبد: الشخصية -

اإلنسان املبدع ليس منطويا على نفسه مييل إىل التفاعل؛: العادات االجتماعية -

الفرد على توجيه فكرة يف أكثر من اجتاه يف الوقت نفسه، وهي قدرة : درجة التعقيد التي يمكن للفرد أن يتعامل معها -

.وهو أمر ازداد عدد العناصر اليت يتعامل معها العقل أثناء التفكري

: اإلبداع على مستوى الجماعة. 2.1

: هو اإلبداع الذي يتم حتقيقه أو التوصل غليه من قبل اجلماعة وتتأثر هذه األخرية كما ونوعا بالعوامل التالية

حيث تزداد احتماالت اإلبداع لدى اجلماعة حيث يشاطر أفرادها جممعة قيم وأفكار مشرتكة تتعلق بأهداف :الرؤية -

اجلماعة؛

على التعبري حبرية عن أفكارهم وتعززان اإلبداع الناجح؛ األفرادإن البيئة واملناخ اللذين يشجعان :المشاركة األمنية -

.قييم إجراءات العمل على حتديدها بشكل مستمرع على إجياد مناخ يسمح لألفراد بتيشج :االلتزام بالتميز في األداء -

1 http://www.saaid.net/aldawah/234.htm، 06/03/2013، )نظرات يف خصائص املبدعني(حممد عادل فارس، اإلبداع واالبتكار -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

20

: اإلبداع على مستوى المؤسسة. 3.3

املؤسسة وميكن حتقيق ذلك بتوفر شروط هو اإلبداع الذي يتم التوصل غليه عن طريق اجلهد التعاوين جلميع أعضاء

: 1اإلبداع على مستوى املؤسسة وحسب هارولد الفت هي

ضرورة حل املشكالت بصورة إبداعية؛ -

بداعية يف إجياد املشكالت وتعزيزها ومن صفات املنظمة املبدعة؛إلضرورة تنمية املهارات والقدرات ا -

االجتاه وامليل حنو الفعل واالجناز والتجربة املستمرة؛ -

االتصال القوي مع حاجات ورغبات املستهلكني؛ -

العاملني على تقدمي بدائل العمل؛اإلنتاجية من خالل مشاركة -

تطوير مبادئ وقيم وأخالقيات للعمل يدركها اجلميع؛ -

.البساطة وعدم التعقيد يف اهليكل التنظيمي -

مراحل اإلبداع -3

هناك العديد من النماذج اليت اقرتحها الباحثون بشأن خطوات عملية اإلبداع، ختتلف عن بعضها البعض بدرجات متفاوتة

: 2، أن عملية اإلبداع تتضمن املراحل اخلمسة التالية)Kreituer & Kinicki( ويقرتح

وتتضمن املدة اليت يقضيها الفرد يف القراءة والتدريب يف العمل وذلك ليتمكن من اإلحاطة بكافة أبعاد : اإلعداد -

املشكلة واإلحساس xا؛

ويف هذه املرحلة يركز الفرد على اهتمامه وجهوده وتفكريه على املشكلة؛ :التركيز -

وهنا ينخرط الفرد يف أعماله اليومية بينما حيول ذهنه يف البحث عن املعلومات أي مرحلة تفاعل البيانات :االحتضان -

واملعلومات يف العقل الباطين للمبدع ونتيجة هلذا التفاعل تظهر اإلبداعات؛

عمل الفرد على ربط املعلومات وإجياد العالقات فيما بني األشياء حيث يظهر الفكر اجلديد على شكل إنارة ي :اإللهام -

ذات ملعان تنبه الفرد املبدع مما جيعله يف حالة اكتشاف بعد إمتام عملية اإلحياء؛

أن الشيء اإلبداعي املقدم م وتعين إعادة العملية بكامله من أجل إثبات الفكرة أو تعديلها أو جتربتها، أي : التحقق -

خيضع لالختبار xدف التأكد من صحة ومصداقية وصالحية للتطبيق كفكر ) استجابة -سلوك–فكرة (الفرد واملتضمن

.جديد

1 46-45 صص ، 2006،إدارة اإلبداع واالبتكار، دار كنوز املعرفة، الطبعة األوىل عمان األردن،سليم بطرس جلدة، زينب منري عبودي -

2 42-41ص.سليم بطرس جلدة، زيد منري عبودي،املرجع السابق، ص -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

21

بداع العوامل المؤثرة في اإل: ث الثانيالمبح

:مجموعة العوامل الشخصية .1

: 1جمموعة من اخلصائص اليت متيز الفرد املبدع وهي Lau & Shani Andحدد الو وشأين

مستوى عايل من الطاقة؛ -

عادات عمل مكرسة وفعالة؛ -

مستوى عايل من املثابرة والفضول؛ -

مستوى منخفض من النزعة االجتماعية؛ -

احلاجة إىل التغيري؛ -

.التوجه الذايت -

: ميكن اإلشارة يف هذا السياق إىل جمموعة من اخلصائص

حيث أن املبدعون عادة ما جيدون دافعهم الذايت يف مواجهة املشكالت الصعبة واملعقدة مفارقة : الميل إلى التعقيد -

احلالة جيدوbا متثل البيئة املألوفة والسهلة اليت يستطيع كل فرد القيام \ا؛

فاملبدع ميتلك حس الشك الذي يتحول عادة إىل أسئلةبعيدة عن املألوف؛ :حالة الشك -

حيث إن الطريقة املنهجية قد تكون جزء من عمل املبدع يف حتديد املشكلة ومجع املعلومات؛ :الحدس -

إن املبدع يتسم بأنه حمفز باالجناز الذايت؛ :االنجاز الذاتي -

ا حيث أن املبدع جيد يف القدرة الذهنية املركزة عمقا واملتسغة أفاقا مال ميكن أن جيده :النفور من المحددات والقيود -

.شيء فهو ينفر من احملددات والواجبات اليت حتصر الذهن وحتد من إطالقه

مجموعة العوامل التنظيمية .2

: 2من أهم العوامل التنظيمية املؤثرة على اإلبداع جند

أبعاد ميكن إلسرتاتيجية املؤسسة أن جتعل من اإلبداع مصدرا مليزuا التنافسية يف السوق واخد :استراتيجية المؤسسة -

أدائها اإلسرتاتيجي وأن تكون موجهة حنو احلالة القائمة أي التكنولوجيا واملنتجات أو اخلدمات احلالية؛

1 130-129ص.، صاملرجع السابقجنم عبود جنم، -

2 80-77ص.سليم بطرس جلدة، املرجع السابق، ص -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

22

ة تلعب دورا فعاال يف حتفيز وإعاقة اإلبداع فالقيادات اإلبداعية واالبتكارية يف إن القياد :القيادة واألسلوب في اإلدارة -

وتوجد احلوافز من أجل التغيري يف اهلياكل و السياسات واملنتجات واألساليب؛ املؤسسة تشيع أجواء اإلبداع واالبتكار

: أن املؤسسة أصبحت تشجع استخدام الفرق وخاصة الفرق املدارة ذاتيا ملعاجلة خطرين مها :الفريق -

خطر التخصص؛ -

القيم واملفاهيم والطقوس اليت تعطي للمؤسسة متيزا معينا يف عمل األشياء : ثقافة المؤسسة -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

23

القائمة على االبتكار واإلبداع تتسم بقدرة عالية يف االبتكار واإلبداع الذي يدخل من خالل الشكل يتبني أن املؤسسات

املؤسسات ذات النمط البريوقراطي متيل إىل احملافظة على ثقافة غريات على اهلياكل والسياسات واملفاهيم والطقوس، أمات

. الشركة احلالية مما جيعلها غري متالئمة مع االبتكار واإلبداع

ميكن أن حيفز على االبتكار أو يعيقه لذا جيب مراعاة يف كل االبتكار لضمان الظروف التنظيمية : المؤثرالعامل -

املالئمة لالبتكار واإلبداع؛

وين الفرق وتقاسم املعلومات بني تستخدم املؤسسات القائمة على االبتكار االتصاالت لتسهيل تك :االتصاالت -

.ؤسسةعضاءها وبني كل أقسام املأ

مجموعة عوامل البيئة العامة في المجتمع .3

: ويف ما يلي أهم هذه العوامل

القيادة وأسلوب اإلدارة): 4.1(الشكل رقم

القیادة واسلوب اإلدارة

االبتكاریة محافظة

قیادة بیروقراطیة -

العالقات ھرمیة -

السیاسات والروتینات محددة - بالتفصیل

االبتكار وظیفة -

االتصاالت أعلى -

االتصاالت أسفل -

قیادة دیمقراطیة -

العالقة أفقیة -

السیاسات واألنظمة عامة -

القواعد والروتینات مرنة - وقابلة للتغییر

االبتكار مشروع أو مقاولة -

اتصاالت شبكیة -

137نجم عبود نجم، المرجع السابق، ص:المصدر

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

24

متع هي الربجمة للذهن والرتاث االجتماعي حيث إن ثقافة اجل :الخصائص والنزاعات العامة السائدة في المجتمع -

ا بالعالقة مع االبتكار ختتلف اLتمعات عن بعضها البعض يف طريقة التفكري والتعامل مع املواقف املختلفة ويظهر تأثريه

:1كاآليت

تقيس عالقة األفراد يف احلياة والعمل؛: مسافة السلطة -

جند اLتمعات األكثر أنوثة متيل إىل تأكيد على العالقات وتأكيد األبعاد االجتماعية هذا ما جيعلها :الذكورة واألنوثة -

أكثر ميال إىل االبتكار، يف حني أن اLتمعات األكثر ذكورة متيل إىل تأكيد الذات والتنافس و[ذا تكون أقرب إىل

االبتكار؛

.عدم التأكد تكون أكثر لتجنب الكوارث وم ميكن أن يأيت به املستقبلإن اLتعات األكثر جتنبا ل: تجنب عدم التاكد -

القاعدة المؤسسة للبحث والتطوير في المجتمع -

: من أهم العوامل املؤثرة يف هذه القاعدة

تساهم يف خلق وتعزيز اهليئة العلمية والفنية اليت تساهم يف إجياد اخلصائص الراقية :مراكز البحث والتطوير والجامعات -

للمهنية ومعايري رصينة يف جمال البحث والتطوير؛

يلعب نظام محاية امللكية الفكرية وأساسه نظام براءة دورا فعال يف إجياد البعد املؤسسي حلماية حقوق :نظام البراءة -

يالقانون ويدفع املبتكرين واملؤسسات االبتكارية، وهذا النظام حيد من انشار االبتكارات ألن الرباءة هي االبتكار احملمي

األفراد واملؤسسات إىل اإلعتماد على هذه احلماية كالضمان الستمرار اتفوق يف السوق إن مثل هذا النظام يكون

ضروريا لنمع التقليد لالبتكار؛

مصادر وعوائق اإلبداع: المطلب الثالث

:مصادر اإلبداع .1

: 2هيسبعة مصادر حمتملو لإلبداع و P.F.druckerلقد حدد بيرت دراكر

ويشتمل هذا املصدر النجاح الفجائي، الفشل غري املتوقع، احلدث اخلارجي :المصدر الفجائي أو غير المتوقع -

الفجائي؛

بني الواقع كما هو والواقع كما يفرتض أن يكون حيث أن هذا التعرض يوشر أن هناك فرصة لالبتكار :مصدر التعارض -

:ويضم هذا املصدر على ما يلي

االقتصادية املتعارضة؛الوقائع 1

1 140-139ص.جنم،املرجع السابق، صجنم عبود -

2 31جنم عبود جنم، املرجع السابق، ص -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

25

تعارض الوقائع واالفرتاضات املتعلقة به؛ 2

.التعارض بني قيم وتوقعات املستهلكني املدركة والواقعية 3

إن احلاجة أم االخرتاع وبالتايل فإ=ا متثل فرصة كربي :االبتكار على أساس الحاجة لمعالجة سلسلة من العمليات -

لالبتكار؛

لسوق أن يتغري سواء بفعل املنافسة أو التغري يف حاجات وتوقعات الزبائن ويضم هذا البد ل :بنية الصناعة والسوق -

:املصدر

االستجابة السريعة للتغري؛ -

التنبؤ بالفرصة؛ -

.مؤشرات تغري الصناعة -

تتمثل يف التحوالت اليت تطرأعلى السكان وحجمهم وهيكل اعمارهم وتوزيعهم حسب العمل : العوامل السكانية -

والدخل؛ ومستوى التعل

ميكن أن حيمل معه فرص عظيمة لإلبداع واملهم أن يأيت اإلبداع يف التوقيت املالئم مع القدرة :تبدل اإلدراك الرؤية -

.على التميز

:عوائق اإلبداع 4

: 1تواجه العملية اإلبداعية جمموعة من املعوقات نذكر منها

وتتمثل بعد إدراك األفراد العاملني جلوانب املشكلة بالشكل الصحيح بسبب عزلتها عن سياقها أو :معوقات إدراكية -

ضيق نطاقها؛

والرغبة يف حتقيق النجاح السريع؛ اخلطأوتتمثل يف اخلوف من املبادرة واخلوف من الوقوع يف :معوقات شخصية -

ختلفة اليت تدخل يف تشكيل حياة األفراد وتصرفاsم؛وتعود إىل الضغوط االجتماعية امل :معوقات ثقافية واجتماعية -

يف صورة رمسية كاللوائح والتعليمات والتوجيهات أو وتتمثل يف تلك التوقعات اليت يفرضها التنظيم :المعوقات التنظيمية -

اإلبداع والنصائح وكلما كانت هذه التوقعات كثرية وحمددة ومفصلة ضاقت دائرة اإلرشاداتيف صورة غري رمسية مثل

؛2أمام العاملني

.3وتتمثل يف املشاكل النابعة من البيئة واخلوف من اخلروج عن األعراف والتقاليد: المعوقات الحضارية والبيئية -

1 46، ص2006 املرجع السابق،سليم بطرس جلدة، -

2 04،ص2004عبد الرمحان توفيق، املناهج التدريبية املتكاملة، مركز اخلربات املهنية لإلدارة، الطبعة الثالثة، مصر، -

3. 170، ص2009، دار أسامة، الطبعة األوىل، عمان، األردن مجال خري اهللا، اإلبداع اإلداري -

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

26

داء وشروط تحقیقه وكیفیة تنمیته عالقة اإلبداع باأل:المبحث الثالث

1دالئل على دور اإلبداع في رفع األداء:المطلب األول

التطوير االقتصادي من خالل حتليلها لالجتاهات االقتصادية إىل أن الدول املبدعة على مستوى عال، و تشري منظمة التعاون -

. لقد كان اإلبداع العامل األكثر أمهية الذي ساهم يف النمو االقتصادي يف التسعينيات. تتمتع مبستوى عال من املعيشة

أن الشركات املبدعة تتمتع مبعدل أعلى من املبيعات و أQا األكثر رحبا كما أQا توفر فرص يشري اOلس االستشاري الكندي إىل -

يرى الكثريون أن اإلبداع عامل أساسي الجناز نسبة إنتاج عالية و جذب املزيد من . عمل أكثر من الشركات ضعيفة اإلبداع

. االستثمار املوجه من اخلارج و هذا ما قامت به احلكومة الكندية

ذكر رئيس نقابة مهندس امليكانيكا األمريكية، بأن اإلبداع سيمثل احلافز الذي يعمل على خلق فرص عمل جديدة و دعم -

. القدرة التنافسية للواليات املتحدة يف االقتصاد العاملي

ل رئيس الشركة االستشارية حسب قو: األفكار و اآلراء اليت تدعمها األحباث الرمسية اليت أجرcا املؤسسات املهنية املستقلة -

سنوات، و هذا أكثر بكثري مما 10خالل % 12اإلسرتاتيجية، أن الشركات املبدعة قد حققت أعلى عائد على لألسهم يعادل

. حققته الشركات األقل إبداعا

سؤولني يف أن كبار امل 2001يف يوليو عام pricewaterhouse coopersتظهر دراسة املعاينة اليت قامت oا شركة -

: الشركات اليت تتوىل اإلبداع يشريون إىل أن الفوائد اهلائلة الناجتة عن اإلبداع، كانت تتمثل فيما يلي

ü 83تطوير املنتجات و خدمات جديدة %

ü 80زيادة الدخل %

ü 77هوامش الربح أو مكاسب أعلى

1والتغري التنظيمي يف املنظمات احلديثة، بديسي فهيمة، أسيلي وسام، رزق اهللا حنان، مداخلة بعنوان تنمية االبداع ودوره يف الرفع من اداء املنظمات،ملتقى دويل حول االبداع -د-

2011ماي 18،19دراسة وجتارب وطنية دولية، يومي

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

27

. شروط تحقیق اإلبداع:المطلب الثاني

1:مبدعة و خالقة، ينبغي مراعاة بعض الشروط األساسية، منهاحىت تكون أساليب املنظمات

ü ال ألية فكرة بأن تولد و تنمو و تكرب مادامت يف االجتاه الصحيحGإفساح ا

ü األفراد و تشجيعهم و تنميتهم إلتاحة الفرص هلم للمشاركة يف القرار و حتقيق النجاحات للمنظمة احرتام.

ü مركزية يف التعاملالتخلي عن الروتني و إتاحة الال.

ü حتويل العمل إىل شيء ممتع، بتحويل النشاط إىل مسؤولية و املسؤولية إىل طموح.

ü التجديد املستمر للنفس و الفكر و الطموحات، و هذا لن يتحقق إال إذا شعر الفرد بأنه متكامل يف عمله.

ü ال بد من مالحظة جتارب اآلخرين و تقوميها، و أخذ اجليد و ترك الرديء حىت تكون األعمال جمموعة من اإلجيابيات.

ü ال ينبغي ترك الفكرة اجليدة اليت مل تنفذ بعد.

ü ا الطريق األفضل لتطوير الكفاءات، و توسيع النشاطات و دمج اpألفراد تطبيق ما مت تعلمه إىل عمل، له أمهية بالغة، أل

.باملهام و الوظائف

: 2كما يرى بعض الباحثني أنه ال بد من توافر أربعة دعائم أساسية لتحقيق اإلبداع، و هي

ü سواء داخل املنظمات أو األفراد، هذا احلس الذي يتوافر بدرجات متفاوتة، طبقا للثقافة و القوانني : توافر احلس اإلبداعي

. و نوعية االقتصاد السائد

ü املنظمات اليت عادة ما حتقق نتائج مرضية يف السوق، و ختشى فيما بعد فقدان تلك النتائج، ترغب يف تقليل : توفري املوارد

التكاليف، مبعىن تقليص االستثمار يف البحث العلمي أو اللجوء إىل تقليص العمالة و تقويض العالقات غري الرمسية و اليت

.تعترب من مرتكزات التمكني

1 - www.mawhopen.net/databank/1880_%25d%

، 16:، ص ص 2004التوزيع، القاهرة، و ، إيرتاك للنش"العاملنيقياس القيمة االقتصادية ألداء " احتاد اخلرباء و االستشاريون الدوليون، عائد االستثمار يف رأس املال البشري -2

18 .

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

28

ü مثل أسلوب فريق العمل الذي تتحقق من خالله تدفق األفكار دون قيود بريوقراطية، كما أن استخدام أساليب : ليباألسا

اتصال جيدة يصبح الفريق عومليا، كما ظهرت فكرة إسناد بعض أنشطة املشروعات اجلديدة إىل جهات خارجية لتوسيع

.دائرة اإلبداع و توزيع خماطره املختلفة

ü حيتاج اإلبداع إىل بيئة متحركة تتسم باحلرية و التشجيع لكل اآلراء اجلديدة، و هذا ما يستلزم حتويل الرتكيبة : ميياملناخ التنظ

.العقلية لرجال اإلدارة من الرئاسة إىل رجال األعمال، الذي يقبل املقرتحات اجلديدة و يعطي الفرص و احلرية للعاملني

.عوامل تنمیة اإلبداع: المطلب الثالث

: ميكن تقسيم العوامل اليت تساعد على تنمية العملية اإلبداعية إىل قسمني رئيسني

: العوامل الداخلية -4-1

و التطوير أو عامال معيقا كن أن تساهم يف دفعه إىل اإلبداعيتعرض املوظف عند أدائه لعمله لكثري من املتغريات اليت مي

و إجراءات العمل أو تكون غري هيكلية أي و ميكن أن تكون هيكلية ذات عالقة بأنظمة و قواعد. لإلبداع داخل املنظمة

: مصدرها العالقات اإلنسانية القائمة بني األفراد و زمالئهم يف العمل، و أهم هذه العوامل هي

مية على العملية اإلبداعية لألفراد، فالفلسفة اجليدة اليت تنتهجها اإلدارة يف التعامل مع العاملني تأثر بيئة العمل اليو: بيئة العمل -

و النظرة اإلجيابية من قبل اإلدارة حنوهم تؤدي إىل بناء عالقات جيدة بني اإلدارة و العاملني، وهذا يؤدي إىل درجة جيدة من

ل والعطاء من قبل العاملني و بالتايل إطالق القدرات اإلبداعية لديهم، كما أن االستقرار الوظيفي ما يؤدي إىل املزيد من البذ

.تبسيط إجراءات العمل و قتل اجلمود و الروتني سيؤديان أيضا إىل هذه النتيجة

ال فعلى سبيل املثال، جند البيئات التنظيمية اليت ال تشجع على اإلجناز و التفوق و التجديد أيضا، كما جند تلك اليت

: تشجع على اإلبداع و بالتايل ال يتوفر فيها مناخ إبداعي و هي

ü بيئة تتسم بالركود و الالمباالة، مثل تضييع فرص النمو و اكتساب اخلربة .

ü بيئة يغب عليها طابع التسلية و الرتكيز على الفوائد و االمتيازات الشخصية لألفراد كالنجاح السهل و املركز

.االجتماعي السريع

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

29

ü ة تساعد على استمرار األوضاع الراهنة، و تقاوم أي نوع من أنواع التغيريبيئ.

ü بيئة تفرض ما تراه مناسبا حتقيق األهداف، و ال تستشري أعضاء املنظمة و تشاركهم بأهدافها و اخلروج عليها يعد

. جرمية

اليت يسهل من خالهلا انتشار و من اخلصائص األساسية للمناخ اإلبداعي، أي الظروف التنظيمية الدافعة إلبداع و

1:التفكري اإلبداعي نذكر ما يلي

ü االستقاللية و روح املغامرة و اإلبداع .

ü متابعة األفراد داخل التنظيم باحرتام و تقدير.

ü تبسيط املستويات اإلدارية.

ü خلق بيئة تنظيمية تتسم باملرونة.

العالقات اليت تنشأ بينهم نتيجة هذا التعامل هلا تأثري كبري على خلق بيئة إن التعامل اليومي بني العاملني و : جماعة العمل -

إبداعية، فإذا كان التعامل بينهم يقوم على أساس احملبة و املودة و التعاون فإن هذا يفسح ا`ال خللق بيئة تنظيمية إبداعية و

.بيئة من خالل خلق التعاون البناء املثمر بني العاملنيالعكس صحيح، و هنا يربز دور القائد اإلداري الذي حياول توفري هذه ال

و يعد أهم شرط من شروط القيادة الفعالة متتعها بقدرة عالية على التحفيز لدفع كل فرد يف املنظمة ألن يكون مبدعا و

ل عضو حقوقه و متحمسا للمشاركة اإلجيابية يف العمل اإلبداعي، فضال عن كون هذه القيادة عادله و نزيهة مبا يضمن لك

. مسامهته اإلبداعية

تؤثر قنوات االتصال اليت يتم عن طريقها نقل املعلومات و البيانات و كذلك نوعية املعلومات و كميتها : االتصاالت اإلدارية -

شة أمور العمل هلا على تنمية قدرات العاملني على التفكري و اإلبداع، كما أن االتصاالت املباشرة بني الرئيس و املرؤوسني يف مناق

دور مؤثر على اإلبداع، و حىت تكون هذه القنوات عامال مساعدا يف تنمية الفكر اإلبداعي فال بد من توفر جمموعة من املعايري

:أمهها ما يلي

ü ضرورة اكتمال املعلومات بني املرسل و املرسل إليه .

.40بسام بن مناور العنزي،املرجع السابق، ص -1

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

30

ü اسب األمر الذي ميكنه من االستفادة منها وفقا جيب أن تكون املعلومات املرسلة إىل املرسل إليه باحلجم املن

.إلمكاناته وقدراته

ü لوقت الذي ترسل فيه تلك املعلومات جيب أن يكون متمشيا مع األحداث، أي أن املعلومات جيب أن ترسل يف

.وقت حدوثها و ليس بعد مضي الوقت بفرتة طويلة حىت ال تفقد تلك املعلومات أمهيتها

العملية اليت يتم Qا اختاذ القرارات داخل التنظيم هلا أثر يف تنمية اإلبداع لدى املرؤوسني؛ فالطريقة اليت يتم Qا : اتخاذ القرارات -

صنع القرار ودرجة الرضا الذي حيققه القرار للعاملني و درجة مشاركتهم يف صنعه، مجيعها عوامل تساعد على خلق بيئة إبداعية

. اإلبداعية من ناحية، وكذلك تدعيم فاعلية القرار من ناحية أخرىتتيح للعاملني استخدام قدراdم

و عليه، تستطيع املنظمة أن تلعب دورا كبريا يف تنمية القدرات اإلبداعية لدى العامني فيها بتعزيز انتماءهم حبثا عن طريق

كذلك، . املنظمة و عادdا و قيمها فيهمالتوظيف الفعال و حتديد األعمال و تدريب و تثقيف العاملني اجلدد و غرس ثقافة

املدير احلريص على عمله املتفهم للنفسية البشرية يستطيع أن يكون دافعا و مشجعا لإلبداع من خالل توفري املناخ املالئم لذلك،

صد أو بدون عن ق –األمر الذي يساعد يف كشف القدرات اإلبداعية لدى العاملني معه، كما أن بعض الديرين ميكن أن خيلقون

جمموعة من احلواجز اإلدارية و التنظيمية اليت تؤثر على املناخ العام للمنظمة اليت ينتمون إليها، مبا يساهم يف احلد من القدرة -قصد

على اإلبداع من خالل إحباط العاملني Qا و عدم تشجيعهم، بل يصل األمر إىل سرقة أفكارهم اإلبداعية أو رفضها، أو اdام

. 1باخلروج عن املألوف أصحاQا

: العوامل الخارجية -5-2

قد يتعرض الفرد ملؤثرات من خارج بيئة العمل تؤثر على القدرات اإلبداعية لديه، و بالتايل فإن توفر القدرات اإلبداعية و

العديد من املؤثرات اخلارجية اليت استغالهلا ال يقتصر فقط على دور التنظيم، و إمنا هناك مجاعات أخرى تشاركه، فالفرد حتيط به

2:تتحكم و تتصرف يف سلوكه وأمهها

. 71، ص2006حممد بزيع حامد بن تويلي العازمي، القيادة التحويلية و عاقتها باإلبداع اإلداري، جامعة نايف العربية لعلوم األمنية، -12

القتها مبستوى اإلبداع اإلداري يف األجهزة األمنية، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، ماجستري يف العلوم اإلدارية ، الرياض حممد بن عامر النتيفات، املتغريات التنظيمية و ع - 38، ص 2006

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

31

تعترب األسرة اليت يعيش فيها الفرد منذ والدته من أهم املؤثرات اخلارجية، فهي اليت تغرس فيه جمموعة من القيم و : األسرة -

نعكاس صادق لسلوكه و تصرفاته داخل املنزل و جناح فالفرد سلوكه داخل العمل هو ا. العادات والتقاليد اليت تعترب املميزة لسلوكه

التنظيمات يف تنمية القدرات اإلبداعية للعاملني لديها إمنا يعود جزء منه إىل جناح األسرة يف تنمية هؤالء األفراد لتلك األدوار

.داخل العمل أو التنظيم

لتعليم الذي يعتمد على أساليب التعلم احلديث يف نقل للعملية التعليمية دور مؤثر على حياة الفرد العملية، فا: التعليم -

املعلومات للتالميذ و يتيح هلم فرصة التعبري عن آرائهم و البعد عن أسلوب التلقني يف نقل املعلومات، و األخذ بعني االعتبار

اته سيكون تعليما مثمرا وستكون الفروق الفردية بينهم، و الكتاب الذي يعتمد على التحليل و االستنتاج يف سرد معلوم

نتائجه ذات مردود على الفرد فليس التعليم بقياس عدد املتخرجني الذين لديهم القدرة على القراءة و الكتابة فهذه مهنة التعليم يف

.ديات العصراملاضي، أما تعليم اليوم فال بد أن يقوم على بناء الفكر املبدع و العقلية الناضجة اليت تساعد على مواجهة تح

لوسائل اإلعالم باختالف أنواعها سواء كانت املسموعة أو املقروءة أو املرئية دور مهم يف خلق بيئة إبتكارية : وسائل اإلعالم -

و ميكن قياس مدى تعدد جوانب و أوجه اإلبداع و كثافته يف أي جمتمع عرب . قادرة على اإلبداع يف اkتمع الذي تعمل يف خدمته

ستكشاف و توجيه و تبين ئل اإلعالم املختلفة و اهتماماqا بالتطور واإلبداع، و مدى تقدميها لربامج واقعية و طموحة التقدم وسا

. و مدى حرية الفرد يف التعبري عن آرائه من خالل هذه الوسائل املختلفة فحرية إبداء الرأي تقود إىل التفكري واإلبداعاملواهب

لفة تتيح للفرد تلقي املعلومات من عدة مصادر و يكون أمامه فرصة للتحليل و االستنتاج من هذه كما أن وسائل اإلعالم املخت

.املعلومات ما يساعد على تنمية قدراته الفكرية و اإلبداعية

اليد و ملا كان الفرد عضوا اجتماعيا فهو يتأثر بشكل مباشر و غري مباشر بالقيم و العادات و التق: دور المجتمع في اإلبداع -

.مستوى الطموحات االجتماعية اليت حتيط به

و تعترب العادات و التقاليد و القيم االجتماعية عامال مهما يف غرس روح اإلبداع و االبتكار لدى أفراد اkتمع عندما تكون هذه

إلبداع إمنا هو عمل نوعي و من مث ميكن القول بأن ا. العادات و التقاليد و القيم مؤيدة و مشجعة لإلبداع و العكس صحيح

. يتطلب ظروفا و قيما اجتماعية تقوم على أساس تشجيع التفوق واإلبداع و رعايته

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

32

التصور المفاھیمي لإلبداع:الفصل األول

33

خالصة الفصل األول

املتعلقة مبوضوع البحث، يف البداية قمنا بتقدمي األساسية املفاهيميعد هذا الفصل كمدخل لبحثنا هدا ولذلك قمنا بعرض

جمموعة العمليات اليت Nدف من خالهلا املنظمة إىل اإلبداعيشري ه إذاوبعض املصطلحات املتعلقة ب اإلبداعتعاريف عامة حول

املتميزة بكيفية Nدف داخل املؤسسة من خالل استغالهلا جلميع مواردها أداءهاحتسني إىلجديدة تؤدي أفكاروتطبيق إجياد إىل

تعزيز مكانتها يف السوق إىل

هاما وشرطا أساسيا ملواكبة املستجدات املتعلقة باحمليط الذي تتواجد فيه املؤسسة ولذا اصبح الزاما على املؤسسات ويعد مطلبا

املؤسسة االقتصادية أن تاحد مفهوم اإلبداع واالبتكار ومتارسه بالشكل الذي يتوافق مع أهدافها، واإلبداع تأثري اجيايب على موارد

وإسرتاجتيتها

الفصل الثاني

األداء فـــي المــــــؤسســـــة

االقتصادية

تمهید

آلن إطارهاالبيئة اليت تعمل يف أصبحتبالنظر إىل ما تواجهه املؤسسات حاليا من ضغوط وحتديات حملية وعاملية حبيث

إدراك أمهية وتأثري تلك الضغوطات والتحديات على أدائها سواء كان من الضروري هلا أصبحختتلف عما كانت عليه مسبقا ،فقد

دلك يف املستوى القصري، املتوسط او حىت البعيد ،ولقد تبني ذلك اإلدراك من خالل جلوئها إىل مقارنة أدائها مع أداء املؤسسات

) الدولة(ملؤسسات هي يف جمملها وحدات جزئية من النظام الكلي األخرى بعد أن كانت تركز على أدائها الداخلي فقط ومبا أن ا

ووظائفها أقسامهاإن أداء هذه األخرية يرتبط بأداء تلك الوحدات اجلزئية كما و يرتبط أداء هذه األخرية بصفة مباشرة بأداء ف

. وكذا األفراد العاملني oا

عمليات التقييم والقياس ملا مت اجنازه فعليا ومقارنته مع ما هو خمطط إىلتلجا فإqا إليهوملعرفة املؤسسة للمستوى الذي وصلت

التقييم هلا ،وتعتمد يف ذلك على جمموعة من املعايري واملقاييس اليت تسهل من عملية التقييم تلك وأساليبأغراض اختلفت له وان

جوانب املالية وغري املالية فيها وكذا تغطية ملختلف املستويات ،كما والبد أن يراعي يف اختيار تلك املقاييس مشوهلا وتغطيتها لل

.املؤسسي هو حمصلة لتلك املستويات األداء أنعلى اعتبار أعمالووحدات وأنشطةاملكونة هلا من افراد

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

36

مفهوم األداء ومستویاته : األولالمبحث

فهي تسعى إىل حتقيق اهدافها اليت وجدت ) صغرية ،كبرية، صناعية ،زراعية أو خدمية (مهما كان حجم املنظمة او شكلها

ألداء فكرة امن التحديات أدى ذلك إىل تطور مجيلة ودة يف حميط ديناميكي يفرض عليها من أجلها و باعتبار أن املنظمة موج

للمنظمة إىل مقارنة أدائها بأداء مؤسسات أخرى رائدة يف السوق ،وان حتقيقها ألهدافها مرتبط وهذا من معرفة األداء الداخلي

.أساسا مبستوى األداء الذي توصلت إليه هذه األخرية

مفهوم األداء :المطلب األول

اإلجنليزية ويف هذا املطلب يف اللغة ) to perform(يف اللغة الفرنسية و ) Perfermance(إن كلمة أداء وهي ترمجة

. ألداء وكذلك دورة األداء سيتم حتديد مفهوم ا

مفهوم األداء:أوال

: ولتوضيح مفهوم األداء ميكن إدراج مجلة التعاريف التالية

يعرب عن نشاط مشويل مستمر يعكس قدرة املؤسسة على استغالل امكانيتها وفق اسس : "عرف عبد احلليم عبادة األداء بانه

1"طويلة االجل أهدافتضعها بناء على ومعايري معينة

.ددة من قبل يشري هذا التعريف اىل التخطيط اجليد الستغالل موارد املؤسسة وذلك على مدى البعيد وفق اسس ومعايري مح

2"اجناز هدف او اهداف معينة خالل فرتة او فرتات زمنية حمددة "بانه األداءاما حسن ابراهيم بلوط فقد عرف ارتبط مفهوم

ىوير .مقيدة بزمن اجنازها األخريةهنا بتنفيد االهداف حبيث تكون هذه األداء

Wierseman & Roblin األداء أمهيةتكمن 3" األجلطويلة األهدافقدرة املشروع على حتقيق :" بان األداء هو

. املخطط هلا األخرى األهدافاىل إضافةواملتمثلة يف البقاء والنمو والتميز األجلطويلة األهدافيف حتيق

العمليات على مدخال|ا إجراءاملستوى الذي تتمتع به خمرجات املنظمة بعد ": هو فاألداء wit&Meyerاما حسب

4"اليت تشكل داخل املنظمة واإلحداث األنشطةهو خمرجات فاألداء، .

1 .160ص2002، 1عبد احلليم عبادة ،مؤشرات األداء يف البنوك اإلسالمية ،دار النفائس للنشر والتوزيع ،األردن ،ط - 36ص1ربية، بريوت، طحسن ابراهيم بلوط، املبادئ واالجتاهات احلديثة يف ادارة املؤسسات، دار النهضة الع-2

310،ص2006فالح حسن احلسيين ،إدارة املشروعات الصغرية ،مدخل اسرتاتيجي للمنافسة والتمييز ،دار الشروق للنشر والتوزيع ،عمان ، - 3 478،ص1،2007والتوزيع ،عمان ،طمنظور منجي متكامل ،دار وائل للنشر :طاهر حمسن منصور الغايل ، وائل حممد صبحي ادريس ،االدارة االسرتاتيجية - 4

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

37

تعظيم النتائج الكفاءةكفاءة وفعالية اذ متثل التنظيمية باستخدام املوارد ب األهدافاجناز :" وعرف ايضا على انه

التعريف معويتفق 1"املرغوب فيها األهدافباستخدام اقل املوارد ،اما الفعاليات فتتعلق باجناز

2احملددة األهدافQما أجنزتالنجاعة والفعالية اللتان ":السابق تعريف مخاخم الألداء والذي يعين كال التعريفني االخرين اشارا

. بكفاءة عالية اي عدم وجود احنرافات بني ما مت التخطيط له وما مت الوصول اليه األهدافاىل اجناز

يف مراحله القصرية واملتوسطة دائما على مستويني ومها يعتمد :"بانه Daniel& Bernardمن طرف األداءوعرف

ة اليت متثل العالقات بني النتائج املتحصل عليها مهما كانت الوسائل املستعملة والكفاء األهدافالفعالية وتعين درجة بلوغ :

3والوسائل املستعملة للوصول اليها كفؤ وفعال يف نفس األداءمرتبط مبفهومي الكفاءة والفعالية ،حبيث قد يكون األداء أن أي.

. األخرمنهم دون أيالوقت ،وقد يتحقق

يعكس نتيجة ومدى قدرة املنظمة على استغالل مواردها وقابليتها على حتقيق األداءوبناء على ماسبق ميكن القول بان

.املختلفة وذلك بكفاءة وفعالية األنشطةاملوضوعة من خالل أهدافها

األداءدورة :ثانيا

،وهي مراحل مستمرة يتم األعمالترؤس وأخريا األعمال إسناد، األعمالجبملة من املراحل واليت تتمثل يف ختطيط األداءمتر دورة

املهام واملسؤوليات املطلوبة األفرادوكذالك خطط تفصيلية وذلك ملعرفة األفراديتقيد Qا أنمن خالهلا توضيح اخلطط اليت جيب

. من قبل رؤسائهم وهذا يف ظل اخلطط اليت مت وضعها يف البداية األفراديتم تقييم وأخريامنهم ،

:واجلدول التايل يوضح ذلك

327،ص1،2005عبد الستار علي ،املدخل اىل ادارة املعرفة ،دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة ،عمان ،ط -1 160،ص2004حالة بنوك ،دار احملمدية العامة اجلزائر :ناصر دادي عدوان واخرون ،مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية -2

3 - Bernard. Martory ,Daniel Crozet ,Gestion des ressource humaines ,pilotage social et perfermance, dunod

,paris,2005,p164 .

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

38

األداءرة دو) 1-2(جدول رقم

العناصر الداللة املرحلة

تساؤل األفراد عن وجود خطة ميكن ختطيط األعمال

التقيد 9ا الجناز األعمال

أهداف واضحة األعمال واملهام -

تصميم واضح إلجراءات وخطوات العمل وجود موارد -

كافية إدارة األعمال

استقرار مشكالت قد حتصل -

تساؤل األفراد عن األعمال إسناد األعمال

والنشاطات املطلوبة

تنظيم الوجبات وشرح املسؤوليات -

وضع معدالت وقوالب األداء -

التفويض الستغالل الوقت -

حق األفرد يف معرفة إجنازاQم من قبل ترؤس األعمال

رؤسائهم

مراقبة األداء -

مكافئة األداء -

تصويب الداء املتدين للتخلص من االحنرافات -

. 39،صاملرجع السابقلوط ،حسن إبراهيم ب: المصدر

األداءتطور مفهوم :المطلب الثاني

وهو ما أدى إىل تطور مفهومه من خالل وجهة النظر القدمية واحلديثة ) Perfermance(اختلفت النظرة اىل األداء

. يف السابق واالن األداءهاتني النظريتني لتبيان كيف كان ينظر اىل إدراجويف هذا الصدد سيتم

لألداءالنظرة القديمة -1

االقتصادي للمؤسسة هو من احد اهم العوامل اليت األداءالوحدات املكونة لالقتصاد ،فان أهممبا انا املؤسسة هي احد

واليت تؤمن انطالقة حنو الرقي و من خالله تتشكل الركائز املادية للمجتمع االقتصاد حيثحتدد درجة تطور وتقدم

الرتاكمات املادية واملالية اليت حتققها البلدان واليت تنعكس أساسعلى األوىلوالذي يبين بالدرجة ‘ االجتماعي الرفاهة

الفضل يف Taylorمنذ القدم ،فقد كان ل األداءمباشرة على تطور الدخل القومي فيها ،وهلذا كان االهتمام بقياس

االلة إلدارةالزم الدراسة الدقيقة للحركات اليت كان يؤديها العامل وتوقيت كل منها ،وذلك بقصد الوصول اىل الوقت ال

هي ان هناك جمموعة من التفاصيل تشرتك فيها عمليات كثرية Taylorوالغرض من الدراسة اليت قام wا وإيقافها

هذه احلركات ودراسة الزمن املستغرق ،فمن املمكن االستفادة من هذه النتيجة يف ،حبيث اذا امكن مشاهدة كل من

.العمليات

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

39

كانت تقتصر فقط على لألداءدراسة زمن خاصة �ا ،وكنتيجة ملا سبق ميكن القول ان النظر جتري عليها املشا�ة اليت مل

مع التطورات اليت شهدها األداء،ولقد تطورت النظرة اىل األداءواملعدات لتحديد معدالت لإلفرادالزمن املستغرق

1احمليط

لألداءالنظرة الحديثة -2

وما حتققه من اجنازات مبا يصل اليه غريها من األداءتواجه املؤسسات اليوم حتديات جديدة تفرض عليها مقارنة

لتأثري،وكنتيجة األفضلوالجنح يف السوق ،وهو مايعرب عنه بالقياس اىل القسط واألفضلتنظيما األحسناملؤسسات

املستوى ظهرت فكرةالفكرة ومن هنا تطورت هذه األداء مستويات وأفضل اعلياملنافسة العاملية والرغبة يف الوصول اىل

األهدافهلذه املوارد ^دف حتقيق األفضلتطور من مدى توفر املوارد اىل االستعمال األداء،فمفهوم لألداءالعاملي

،لكن كما اإلنتاجحتديد طرق إمكانيةاملسطرة ،ومنه كان الرتكيز يف االداء على الفاعلية مث انتقل اىل الفعالية ومدى

ومحايته ،فكل مؤسسة lدف اىل اإلنسانعلى حميط تأثريه،ويقاس مبدى أوسعاليوم حيمل معىن أصبحيوضح الشكل

2من اجلها نشأتاليت األهدافحتقيق

مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري يف العلوم التسيري "ENCG"دراسة حالة املؤسسة الوطنية للموارد الدمسة :شيقارة هجرية ،االسرتاتيجية التنافسية ودورها يف اداء املؤسسة -1

110-109،ص ص2005-2004،جامعة اجلزائر ،دفعة ،ختصص علوم ادارة االعمال

http://mckadi .ifrance.com/25.docاجلمعية العلمية ،نادي الدراسات االقتصادية ،دون تاريخ ، - 2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

40

العالمي األداءمستوى ) 1-2(شكل رقم

. 111،ص املرجع السابقشيقارة هجرية ،: المصدر

التخطیط -

االستراتیجي التخطیط -

التسویق االستراتیجي -

انتھاج السیاسات -

االبداع -

تطویر المنتج -

القیادة -

قیادة المھارات -

طموح مقتسم -

طموح شخصي -

الفكر النظامي -

خرائط النظام -

نمذجة النظام -

الفكر النظامي -

خرائط النظام -

نمذجة النظام -

جوھر طرق االعمال -

تطویر المنتج -

الھندسة التنافسیة -

خدمة الزبون -

تطویر العارضین -

بیع وتسویق -

التسییر المالي -

التوزیع -

التصنیع -

اللوازم -

االنتاجیة -

الصیانة -

االعداد -

القیاس -

مؤشرات ولوائح -

التنظیم

معرفة التغیرات -

المراقبة العینیة -

تقییم النوعیة -

معرفة الذات -

الثقافة -

القیم -

اخالق -

الشخصیات انواع -

ادوات الجدیدة ومھارات -

طرق العمل -

ادارة الملتقیات -

االصغاء -

)تعویض(رضا ومقاصة -

نظام المكافات -

االمن -

حمایة العمال -

اختیار االداء -

)ساعات اضافیة (الحواجز -

)التعلیم(التدریب ،التربیة -

الھیكل التنظیمي -

الشركات الصغیرة -

المؤسسات الجماعیة -

التسھیالتتصمیم -

المؤسسات التعلیمیة -

المستوى العالمي -

الھدف

االفراد العملیات

التكنولوجیا

محیط العمل

تكنولوجیا العملیات -

تكنولوجیا المعلومات -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

41

األهدافتحقيق -1

،كما والبد من بذل األهدافاملوصلة لتلك األنشطةاو األداءحتقيقها هو ختطيط وتأكيدلضمان األساسيفالسبيل

. اجلهود للوصول اىل النتائج املرغوب حتقيقها

تخطيط االداء -2

معنوية ،فضال عن وأخرىوفقا ملا هو خمطط له وعلى اكمل وجه وجب توفر مستلزمات مادية ،وبشرية األداءفلكي يتم

. لألداءواملعايري ملواجهة واإلرشاداتلذلك كما ال يستثين توفر املعلومات واإلداريةالتنظيمية واألوضاعWيئة الظروف

األداءتسهيل تحقيق -3

قد حتققت ام ال ، بل األهدافاملعنية ان تنتظر اىل كفاية االداء لتكشف عما اذا كانت اإلدارةمؤسسة او فال تستطيع

. جيب متابعة ومراجعة االداء وتبني احتماالت النجاح املستهدفة

األداءمراجعة -4

من داءاألوالتكنولوجيا تتبدل فضال عن اختالف كفاءة العناصر املستخدمة يف األساليبوكذا واألوضاعاذ ان الظروف

وفقا لتلك التطورات األداءوتطلعات جديدة ،كل ذلك يقتضي التطوير يف أهدافواستحداث أخرىفرتة اىل

. احلاصلة يف الظروف واملوارد واملعوقات املتغرية باستمرار

األداءتطوير -5

بالنسبة للمؤسسات ان مل تعمل واشتداد املنافسة تصبح احملافظة على املركز التنافسي امر صعبا األسواقفنظرا النفتاح

. رغبات املستهلكني وإشباعومتيز منتجاWا للتفوق على املنافسني أدائهاعلى حتسني

األداءتحسين -6

األداء إدارةهو مفهوما متكامالجمتمعة األساسيةمتثل العناصر الست

األداءإدارة -7

واألداءالفعلي األداءهو االختالف الوارد بني األحيانوذلك يف اغلب األداءفيما خيص اإلدارةاليت تواجه األساسيةاملشكلة إن

). األهداف(املخطط له

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

42

والعوامل المؤثرة علیها األداءمستویات :المطلب الثالث

املوارد ان املؤسسة يف جمملها عبارة عن جمموعة من املوارد املادية والبشرية واملالية ،فكل مؤسسة %دف عن طريق هذه

لإلفراد،اال ان ذلك اليتم بصورة بسيطة وامنا جيب ان يكون هناك تقييم فعال األداءمستويات أفضلالوصول اىل

جيد او األخريهذا أداءالفرد ،فادا كان أداءاملؤسسة ككل يعتمد على أداءاملتابعة واالهتمام الكافيني ،الن وإعطائهم

املؤسسة يكون باملثل ،ومبا ان أداءضعيف فان

يف جمملة األداءوعلى اعتبار ان .املؤسسة بأداءالعام يرتبط األداء،فان ) الدولة (املؤسسات هي وحدات جزئية من النظام الكلي

. او السلب اإلجيابجبملة من العوامل واليت قد تؤثر عليه اما يتأثرفانه األنشطةهو القيام باملهام او

األداءمستويات :أوال

: هي كما يلي لألداءتوجد ثالثة مستويات

العام األداءتقييم : األولالمستوى

اىل تقييم خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية األخرى اإلنتاجالعام للدولة او اي قطاع من قطاعات األداءيهدف تقييم

للدولة ملعرفة ماهلا وما عليها ،وبالتايل الوقوف على نقاط القوة والضعف والقصور لديها ،وهذا qدف حتليلها ما ميسح هلا بوضع

1اقرتاحات تساعد يف وضع اخلطة القادمة يف اي قطاع من القطاعات املكونة للدولة

المؤسسي األداءتقييم : المستوى الثاني

املؤسسة بشكل عام او اي وحدة تنظيمية ضمن هيكلها التنظيمي حبيث تتم عملية التقييم من خالل أداءويتضمن تقييم

2املرغوب لألداءاليت تسمح بقياس مستوى االجناز الفعلي يف ضوء مستويات حمددة األداءجمموعة من مؤشرات

الذي مت حتقيقه وهي األداءتفيد بالتعرف على مستوى لألداءاملؤسسي ،فهناك مستويات عديدة األداءوبصدد التحدث عن

3كاأليت

االستثنائي األداء -1

وهو يبني تفوق املؤسسة ضمن الصناعة ،اي تفوق املؤسسة يف ادائها مقارنة باملؤسسات االخرى ،وذلك من خالل

. وكذلك ازدهار وضعها املايل ) راس مال فكري(بشرية غري سهلة التقليد امتالكها الستثمارات ناجحة ،وكفاءات

1دراسة تطبيقية على وحدات احلكم احمللي ،دون تاريخ : االداء احلكومية وطرق استنباطها حممد الطعامنة ،معايري قياس -

http://unpan1 ,un.org/intradoc/groups/pudlic/document/arado/unpan/24617.pdf 32املرجع السابق،ص - 2 385،ص2007منهج معاصر،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان ،:جي خالد حممد بن محدان ،وائل حممد صبحي ادريس ،االسرتاتيجية والتخطيط االسرتايت - 3

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

43

البارز األداء -2

وكفاءات ذات حتفيز عايل ،وكذلك الوضع املايل للمؤسسة مزدهر ،اي املؤسسة ال إلطاراتويكون بامتالك املؤسسة

) استثمارات والتوسع يف النشاط (ة اىل حصول املؤسسة على عقود عمل كبري باإلضافةتعاين نقص يف مواردها املالية ،

مهامها بكفاءة وفعالية ،اي ان املؤسسة بارز مقارنة تأديةوبامتالكها لطاقات بشرية مؤهلة سيمكنها ذلك من

. األخرىباملؤسسات

األداء الجيد جدا-3

وهدا املستوى يتحقق بامتالك املؤسسة إلطارات كفوه وتوفر الدالئل املستقبلية مع التمتع بوضع مايل جيد

األداء الجيد-4

مييز أداء املؤسسة هو وجود توازن بني نقاط القوة ونقاط الضعف يف املنتجات واخلدمات وقاعدة العمالء والكوادر، باإلضافة ما

مييز األداء اجليد عن األداء اجليد جدا ايل غري مستقر وهو ماإىل امتالك املؤسسة لوضع م

األداء المعتدل -5

، ويكون دلك عندما تتغلب نقاط ) أداء املؤسسة اقل من املستوى املرغوب (هدا املستوى يبني أن أداء املؤسسة دون املعدل و

والكوادر البشرية كما ان املؤسسة تعاين أيضا صعوبة يف احلصول الضعف على نقاط القوة يف املنتجات واخلدمات وقاعدة العمالء

. على األموال الالزمة لتمويل نشاطها ، ودلك لضمان البقاء والنمو

األداء الضعيف-6

وما مييزه هو مواجهة املؤسسة ملشاكل خطرية يف اجلوانب املالية ، وكذلك وجود صعوبات يف استطاع األفراد املؤهلني ميكن القول

لضعف على نقاط القوة يف املؤسسة بأنه أداء متدين أو دون املعدل بكثري ، ففي هدا املستوى من األداء تتغلب نقاط ا

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

44

األداء المتأزم-7

أداء غري كفو متاما ، نتيجة لعدم كفاءة األفراد وكذلك وجود االحنرافات أو وجود فجوة بني ما مت التخطيط له وبني االجناز الفعلي

. كما أن هدا الوضع قد يسبب مشاكل يف مجيع جماالت عمل املؤسسة ،

تقييم األداء الفردي : المستوى الثالث

موارد املؤسسة ، ويتم التقييم من خالل استعمال أهمويتضمن تقييم األداء لكل فرد من العاملني باعتبار املورد البشري هو من

. على مستوى كل وظيفة اإلفراد أداءستوى ودلك ملعرفة م) ملؤشرات (مجلة من املعايري

وتؤثر فيما بينها ، وهدا نظرا لطبيعة العالقة بني هده املستويات فالفرد جزء من املؤسسة يبعضها الذكرتتأثر املستويات السابقة

القطاعو املؤسسة او فردال ألداءالعامة لعملية التقييم ، ونقاط الضعف األهدافواملؤسسة جزء من القطاع العام فكلها تشرتك يف

ألداءالدولة يتطلب تقييما أداءعمليات تكاملية فان تقييم إmاالتصحيحية او التعزيزية ومبا اإلجراءات احتادالعام ، ومن مث ميكن

ا ولكن نقطة االختالف بني هذه املستويات تكمن يف ان لكل منه أفرادها أداءاملؤسسات يتطلب تقييم أداءمؤسساnا ،وتقييم

خاصة به أداءجماالت ومؤشرات

قادرين على اجناز أكفاءدون ان يتوفر هلا افراد أهدافهاولتدعيم ما سبق قوله فانه من املستحيل ان تنجح املؤسسة يف حتقيق

الفردي ميكن توضيح تلك العالقات من األداءاملؤسسي ومستوى األداءالعالقة بني مستوى ألمهيةوظائفهم بدرجة عالية ،ونظرا

: خالل الشكل التايل

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

45

الفردي واألداءالمؤسسي األداءالعالقة بين تقييم ) 2-2(شكل رقم

34ص حممد الطعامنة ،مرجع سبق ذكره : المصدر

فكلما توفر للفرد مناخ تنظيمي جيد يساعده على العمل فان واألفراداملؤسسة أداءهذا الشكل يوضح ان هناك عالقة سببية بني

املؤسسة وعلى أداءوبالتايل حتسن أدائهمذلك سينعكس على رفع

،واليت البد من تشخيصها بطريقة األداءعكس ذلك فانه يف حالة عدم وجود مناخ تنظيمي مناسب يسبب ذلك ظهور فجوة يف

1 األداءعملية ،والتشخيص عادة يوضح اثر العوامل التالية على

1 35حممد الطعامنة ،املرجع السابق،ص -

تحلیل فجوة االداء

العالقة السببیة

المؤسسي مؤشرات االداء مؤشرات اداء االفراد

عوامل

واحتیاجات العمل

عالقة خارجیة عالقة داخلیة

قابلة للتنبؤ

والتفاعل

غیر قابلة للتنبؤ

والتفاعل

نظم وبیئة

العمل الداخلیة

قدرات وطاقات

االفراد

اسنادات

العمل

االمكانیات

المتاحة

عوامل

اخرى

الحوافز االشراف

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

46

العوامل الخارجية

واملؤسسات على حد سواء ،والعوامل اخلارجية تتمثل يف عوامل قابلة للتنبؤ واخرى غري قابلة األفراد أداءوهي تؤثر على

). سياسية ،اجتماعية ،اقتصادية ( وعلى العموم فهي تتمثل يف العوامل بيئية

العوامل الداخلية

لإلفرادحلوافز وختصيص الوظائف وا اإلشرافوهي تتعلق بالتنظيم الداخلي يف حد ذاRمن جهة ،والذي يشمل على نظام

تتعلق بقدرات ورغبات وطاقات أخرىاىل عوامل باإلضافةالفرد ، أداءاملتاحة كلها عوامل تؤثر على واإلمكانياتبصورة مناسبة

. األفراد

األداءالعوامل المؤثرة على : ثانيا

أو بالسلب سواء باإلجيابمبجموعة من العوامل يتأثراملختلفة فانه األنشطةهو يف جمملة القيام باملهام أو األداءعلى اعتبار ان

1كانت هذه العوامل داخلية أو خارجية واليت تتمثل فيما يلي

: وتتمثل يف : العوامل السياسية ·

.مدى مالئمة السياسات مع نشاط املؤسسة

.على املؤسسة وأثرهاملناخ السياسي العام

.املؤسسة األعمالوجود سياسات حاكمة

: وميكن حصرها يف :العوامل االقتصادية ·

.املوارد االقتصادية للمؤسسة

.على ملؤسسة وأثرهاالعمالة والبطالة

.على املؤسسة وأثرهوالعاملي واإلقليمياالقتصاد احمللي

.النظام االقتصادي للدولة واثرها على املؤسسة

كاأليتوهي : العوامل االجتماعية ·

.مصاحل وقضايا وحاجات املؤسسة واyتمع

.والقيم والسلوك العام األخالقمستوى

.توجهات اyتمع ومنط حياته وطبيعة سكانه

.طبيعة العالقات االنسانية يف اyتمع

1 104 103ص ص 2002 1حممد اكرم العدلوين، العمل املؤسسي،دار بن حزم للطباعة والنشر والتوزيع،عمان، ط-

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

47

وتتمثل يف : العوامل التكنولوجية ·

.مدى مواكبة املؤسسة للتقدم التكنولوجي

.املؤسسة اثر التقنية على اداء

.مدى توفر التقنية حلديثة يف السوق

وهي كااليت : العوامل البيئة ·

.طبيعة املناخ والبيئة الداخلية للمؤسسة

.للمؤسسة واالسرتاتيجياملوقع اجلغرايف

.اLال الذي تتحرك فيه املؤسسة

وتتمثل هذه العوامل يف : العوامل القانونية ·

.واLتمع وجود دستور ينظم شؤون الدولة

.وضوح التشريعات والقوانني

بدرجة تبعية املؤسسة للدولة فكلما كانت هناك تبعة للدولة فان هذا سيحد من يتأثراملؤسسة أداءإضافة اىل ما سبق ،فان

وخاصة وديةاملرذلك حظوظها يف املنافسة و فبهملاداء املؤسسة ،وذلك لتبين الدولة لسياسة التدعيم واملساندة للمؤسسات ،

االستمرارية داخل احمليط التنافسي ،على العكس فانه اذا كانت درجة االستقاللية يف اساليب التسيري كما دل هذا على فرص

بدون شك هو مصدر النطالقة أجانب وآخرينمنظمات شراكة بني مسريين وطنني إنشاء إنفيها كما األداءجديدة لرفع

ة أو خاصة حيث يساعد هذا العمل من جهة على توجيه تعرف الدولة حنو العقالنية،ومن جديدة للمنظمة سواء كانت عمومي

. جهة اخرى اىل دعم املبادرات اخلاصة احمللية

: 1ومن بني العوامل اليت تساعد على حتسني األداء هو مايلي

.االستماع إىل الزبون والتعرف وتقدير إشباع حاجاته

.ة اهلياكل التنافسية لينة وبسيط

. اإلبداعاالستقاللية وسياق

.حتفيز املستخدمني رغم القيود املوجودة

احرتام العميل،الدقة يف الوقت ،االرتباط والتضامن بني العمل:تسهيل تداول نظام للقيم يتضمن جودة اخلدمات

1 Ratoul.site.voila.fr/progcoll.htmبلمقدم مصطفى ،بوشعور فوزية ،تقييم أداء املنظومة املصرفية اجلزائرية ،دون تاريخ -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

48

تقییم األداء :المبحث الثاني

والعمليات والذي يعكس قدرة املؤسسة على استغالل إمكانيا0ا رغبة منها يف الشامل ملختلف املهام يعترب األداء ذلك النشاط

كما وان املؤسسة تتمكن من معرفة مدى .حتقيق أهدافها وغايا0ا واليت تكون جمسدة يف الشكل خطط وسياسات وبرامج عمل

يت تعمل على كشف مأمت اجنازه من نتائج اجناز الوحدات واألقسام اليت Tا كما هو مطلوب منها إال بواسطة عملية التقييم وال

فعلية لألداء وما إذا كانت تتفق مع ماهو خمطط له، كما وتعمل على اكتشاف االحنرافات ومواطن اخللل فيها مما يسهل من عملية

نشطة املعاجلة والتصحيح ،فضال عن كل ذلك فان جناح املؤسسة يف ظل جمال أو نشاط تعمل فيه مرتبط بكفاءة وفعالية األ

الوظائف اليت يقوم فيها باجناز األدوار واملهام املوكلة هلا ومن اجل ذلك فان املؤسسات الناجحة تعتمد إىل تقييم املستوى الذي /

حققته يف كل جمال أو وظيفة بصورة دائمة ومستمر،ولضمان جناح عملية التقييم تلك فإrا تلجا إىل االعتماد على جمموعة املعايري

اليت توضح هلا مدى تأدية األعمال بشكل جيد وصحيح وكذا اكتشاف االجيابيات وتعزيزها والسلبيات ومعاجلتها أو املقاييس

. وذلك لضمان استمرارية احلل املؤسسي

ماهیة تقییم األداء : المطلب األول

والذي يبىن على أساس املقارنة بني حىت تستطيع املؤسسة التأكد من حتقيق أهدافها فهي تلجا إىل التقييم املستمر ألدائها

األداء املخطط له أو املرغوب حتقيقه واألداء الفعلي ،كما ومتكن عملية التقييم تلك من حتقق من مدى اجناز األهداف املخطط

قيق مجلة إىل تح–عملية التقييم –هلا وكذا اكتشاف االحنرافات واالختالفات فيها ،إضافة إىل ذلك فان املؤسسة تنشد من خالهلا

الضوابط أو املتطلبات اليت /من اإلعراض أو األهداف كما وان جناح العملية التقييمية متوقف على مدى توفر جمموعة من الشروط

. من خالل عملية التقييم تلك إليهااليت تسعى املؤسسة لالهذافمن شاrا حتقيق كامل

الفرق بني مصطلحي القياس والتقييم ،اذ إيضاحالتعرض اىل األداءوم تقييم وقبل التطرق اىل مفه أوالولعل من اجلدير بالذكر

. عادة ما يتم التطرق اىل املصطلحني على اrما حيمالن نفس املعىن

معني من إلطارفالقياس يهتم بوصف السلوك مبعىن مجع املعلومات واملالحظات الكمية عن املوضوع املراد قياسه وذلك وفقا

عملية تشخيصية ملوضوع معني وحمدد وذلك اعتمادا على وسائل تسمح إالالقياس ماهو إناملدرجة ،ويعين ذلك املقاييس

اختاذتلك العملية املنظمة اليت ينتج عنها معلومات تفيد يف :" التقييم فهو امشل من دلك اد ميثل إمابوصفه وصفا كميا فقط ،

1حكم على قيمة معينة إصدارقرار أو

188-187اكرم العدلوين ، املرجع السابق، ص ص حممد - 1

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

49

التقييم عملية أن أيالوسائل العالجية له وإعداداحلكم عليه ، إصدارفال يقتصر بدلك التقييم على تشخيص موضوع ما امنا

الفشل أو التقدم حنو االهداف املراد حتقيقها ، /اىل معرفة مدى النجاح األخريةتشخيصية عالجية يف ان واحد ، وترمى هذه

األخطاءالقوة والضعف للتمكن من حتقيق تلك اهلداف بصورة احسن، كما وال ترمى اىل رصد وكدا التحديد الواضح لنقاط

اىل الصواب وتعزيزه ضمانا لتحقيق ماتصبوا اليه بكفاءة عالية وإمنافحسب

األداءمفهوم تقييم : أوال

احملددة مث األهدافمن تطابق النتائج احملققة داخل املؤسسة مع للتأكدجمموع التقنيات املراقبة املستعملة : " األداءيراد بتقييم

1" األهدافتطبيق املكافئات والعقوبات ادا اختلفت النتائج مع اليت تقارن فيها النتائج اإلجراءاتجمموع : " ، كما ويقصد به 1

ما هي اال عملية األداءوبدلك فتقييم 2" األهدافاملقررة قصد بيان مدى انسجام تلك النتائج مع بأهدافهااحملققة للمؤسسة

كما وال تتوقف عند هدا ، املسطرة ودلك قصد بيان مدى االنسجام بينهما وحتديد االحنراف واألهدافمقارنة بني النتائج احملققة

. اخلطوات الكفيلة لتجاوزه اختاذمسبباته وكدا إيضاحاحلد بل تتعداه اىل

مجيع العمليات والدراسات اليت ترمي لتحديد مستوى العالقة اليت تربط بني املوارد املتاحة : " على انه األداءاىل تقييم كما وينظر

خالل فرتات زمنية املتتابعة أو فرتات زمنية حمددة عن طريق املذكورةوكفاءة استخدامها من قبل املؤسسة مع دراسة تطور العالقة

3" باالستناد اىل مقاييس ومعايري معينة األهدافحملقق من وا املقارنات بني املستهدف أجراء

األهدافاليت تتبع يف عملية املقارنة بني اإلجراءاتيشري اىل العمليات ، اخلطوات ، األداءواستنادا اىل هدا التعريف فتقييم

املسطرة أو املستهدفة وبني ماهو حمقق منها انطالقا من حتديد العالقة بني عناصر مدخالت املؤسسة وخمرجاyا ودلك ضمن فرتات

. أو جماالت زمنية حمددة مسبقا وطبقا لضوابط أو مقاييس حمددة سلفا

من خالهلا املؤسسة اىل معرفة مدى قدرyا وكفاءyا على انه جمموع الدراسات اليت ترمي األداءميكن اعتبار تقييم أعالهومما ورد

، التسويقية ، التقنية وكدا التغلب على الصعوبات اليت تعرتضها ودلك خالل اإلنتاجية، اإلدارية: يف اجلوانب أنشطتها إدارةعلى

. الكمية واجلودة املطلوبة منها فرتة زمنية حمددة ومن مدى مهارyا يف حتويل املدخالت املتاحة هلا اىل خمرجات بالنوعية و

1. 20ناصر دادي عدون واخرون ،املرجع السابق،ص -

. 31،ص1،2007ابراهيم عبد احلليم عبادة ،مؤشرات االداء يف البنوك االسالمية ،دار النفائس للنشر والتوزيع ،عمان ،ط - 2. 31،ص1،2007جميد الكرخي ،تقومي االداء بالستخدام النسب املالية ،دار املناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،ط -3

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

50

األداءالغرض من تقييم :ثانيا

1فيما يلي األداءوميكن الغرض من تقييم

.أي التقييم ;دف احتاد القرارات اخلاصة بتخطيط ورقابة وتقييم العمليات : والرقبة والتقييمالتخطيط

مبادرات التغيري كما ميكن ان تكون عملية القياس راسيا داخل بتدعيموتقوم فيها املقاييس احملدد لعملية التقييم :التغيري إدارة

.داخل الوظائف وأفقيااو اإلداريةاملستويات

قوية السلوك والتاكيد ويهدف التقييم يف هذا اTال اىل التقليل التاثري الشخصي وحل املشكالت ومتابعة التقدم وت:االتصاالت

.العكسية التغذيةعلى

.للتقرير عن كيفية حتقيق جهود التحسني أداءاذ يعمل التقييم على دعم التحسيني لتقدمي بطاقة :التحسني

.جاذبية األكثرالتحسني أنشطةاذ تساعد مقاييس االداء على توجيه املوارد النادرة للمؤسسة اىل :ختصيص املوارد

.مبستهدفات قابلة للتحقيق األفراداذا مت تزويد األداءيتحسن :التحفيز

. األجللوجهة نظر طويلة اإلدارةاملناسب جيب ان يؤكد على تبين األداءقياس :األجلالرتكيز طويل

األداءلنجاح عملية تقييم األساسيةاملتطلبات : ثالثا

املؤسسي تتطلب توفر مجلة من املتطلبات اليت من شاpا االرتقاء بعملية التقييم اىل مستوى من الدقة األداءان عملية تقييم

واملوثوقية والذي يساعد يف اختاد القرارات السلمية اليت من شاpا ان تساعد على تصحيح االحنرافات وحتديد املستويات واحلصول

: 2ت مايليعلى النتائج املطلوبة ،ومن مجلة هذه املتطلبا

البد من توفري هيكل تنظيمي يتمتع بالبساطة والوضوح وكذا حتديد واضح للمسؤوليات والصالحيات لكل مدير ومشرف دون أي

.تداخل بينها

1الواحد والعشرين،العدد الثاين ،ديسمرب نادية راضي عبد احلليم ،دمج مؤشرات االداء البيئي يف بطاقة االداء املوازن لتفعيل دور منظمات االعمال يف التنمية املستدامة اTلد -

. 4-3، ص ص2005 .43-42جميد الكرخي ،املرجع السابق،ص ص -2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

51

ومناقشتها األهدافوهذا ال يتم اال بدراسة واسعة هلذه ) أي قابلة للتنفيذ(بينة واضحة وواقعة اإلنتاجيةاخلطة أهدافان تكون

.املتوفرة واإلمكانياتكل املستويات داخل املؤسسة وذلك ضمانا الن تكون متوازنة جتمع بني الطموح املطلوب مع

بالقدرة على تطبيق املعايري والنسب واملؤشرات بشكل صحيح األداءان يتمتع الشخص الذي سيقوم بعملية تقييم

والتقارير الالزمة لعملية التقييم حبيث تكون هذه املعلومات سريعة توفر نظام متكامل وفعال للمعلومات والبيانات -

ومنتظمة تساعد املسؤولني يف اإلدارات على اختالف مستوياcا يف اختاذ القرار السليم والسريع يف الوقت املناسب

لتصحيح األخطاء وتفادي اخلسائر

ة حبيث حيقق هذا النظام ربطا متينا بني األهداف وجود نظام حوافز فعال سواء كانت هذه احلوافز مادية أو معنوي -

املنجزة فعال وبني املخطط منها ،فغياب مثل هذا النظام يضعف من قوة وجدية القرارات املتخذة بشان تصحيح املسار

.يف خمتلف العمليات واألنشطة Rا إىل املستوى املرسوم واملطلوب

أهداف تقييم األداء :رابعا -

: 1األداء بتحقيق مجلة من األهداف من أمهها مايلي تسهم عملية تقييم

عليها وهذا من اجل مساعدbم على )تنبيههم (يساعد تقييم األداء على معرفة مواطن الضعف لدى العمال واطالعهم

حتسني وتطوير أنفسهم ،وأيضا يساهم يف اكتشاف أفراد ذوي الكفاءات واملهارات العالية والنادرة واملتميزة ،والعمل

.امة للمؤسسة تطوير تلك املواهب وهذا من اجل خدمة املصاحل الع

الوقوف على مدى كفاءة استخدام املوارد املتاحة بطرق عقالنية ،وهذا من اجل ختفيض التكاليف واحلصول على عائد

).جودة ونوعية عالية (اكرب وكذا تقدمي اخلدمات واملنتجات بشكل جيد

ملناسب يف املكان املناسب وضع الشخص ا(حتديد وتوجيه كل فرد للوظيفة اليت يصلح هلا اي اي توصيف الوظائف

.اخلربات والقدرات الشخصية للفرد مراعاة،مع )

.حاجاbم ورغباbم إشباعاملسامهة يف رفع الروح املعنوية لدى العاملني وذلك من خالل

ذا كان ا)تطوير مهارbم (وتنمية العاملني املكافآتالعمال وما يتبع ذلك مننتائج ،كمنح أداء ويضحاملسامهة يف حتديد

.اذا لزم االمر ذلك )العمال (ذلك ضروريا أو احتمال التخلي عن بعضهم

كما يساهم تقييم االداء املؤسسة يف وضع اخلطط املستقبلية ،النه يقدم هلا صورة واضحة عن اداء العاملني وكذا الوضع

)املسؤولية(احلايل للمؤسسة ،بشكل عام ،حيث ان هذا التقييم يساعد الرؤساء

:العديد من املراجع أمهها / -1

.107-106،ص1،2008مود عياصرة ،مروان حممد بين امحد ،القيادة والرقابة واالتصال االداري ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان ،طمعن مح-

ة املتعددة نفطال املسيلة ،مداخلة دراسة حالة مؤسسة توزيع وتسويق املنتجات البرتويل:خبابة عبد اهللا ،بعجي سعاد ،تفعيل نظام تقييم اداء العاملني يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية -

.79ص 2008افريل 29-28الواقع والتحديات ،جامعة قاملة ،:ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية

. 200، ص2000، 1للنشر والتوزيع والطباعة ، عمان ط يوحنا عبد ال ادم ، سليمان اللوزي ، دراسة اجلدوى االقتصادية وتقييم االداء واملنظمات ، دار املسرية-

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

52

. اختاد القرارات ووضع اخلطوات املستقبلية على

مساعدة املشرفني املباشرين على تفهم العاملني الذين حتت اشرافهم ، وايضا يساهم يف حتسني االتصال 5م ، وتقوية

.العالقات بني الطرفني ، وزيادة التعاون بينهم لرفع الكفاءة االنتاجية

.ملني بشكل افضل يف املستقبل املسامهة يف استثمار مهارات وقدرات العا

التعرف على مدى حتقيق االهداف املرسومة وذلك من خالل املتابعة املستمرة لعملية تنفيذها وتتحقق عملية التعرف عن

طريق البيانات واملعلومات اليت تستنبط من عمليات سري النشاط ، كما تسمح تلك املعلومات من اكتشاف االحنرافات يف ضوء

.اف احملددة مسبقاتلك االهد

ا توفري املعلومات ملختلف املستويات االدارية كما تسمح عملية تقييم االداء مبعرفة التطور الذي حققته املؤسسة يف مسري

.حنو االفضل أو االسوا وايضا يظهر العناصر الفعالة فيها ووضعها يف مراكز اكثر انتاجية ، والعناصر اليت حتتاج اىل دعم وتطوير

وعلى اعتبار ان تقييم االداء هي يف جمملها عملية تتضمن حتديدا لفجوة االداء واليت يقصد 5ا الفرق بني ماخطط له وما مت

: الوصول اليه بالفعل ، فهي تتالف من مجلة من اخلطوات أو املراحل املتتابعة واليت ميكن ايضاحها يف الشكل املوايل

م األداء خطوات تقيي ) 3-2(الشكل رقم

التغذية العكسية

ال

نعم

، 1لتوزيع عمان ، طمفاهيم وحاالت اسرتاتيجية ، دار جمداوي للنشر وا: امحد القطامني ،االدارة االسرتاتيجية : المصدر

. 165-164صص ، 2002

تحدید ما یجب قیاسھ

تحدید معاییر القیاس

قیاس األداء الفعلي

ھل تتطابق األھداف مع النتائج

اتخاذ اإلجراءات التصحیحیة

توقف

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

53

تحديد مايجب قياسه: الخطوة االولى

ففي هذه اخلطوة يتم حتديد العناصر اليت جيب تقييم ادائها ومراقبتها ، ومن الشروط املهمة لنجاح هذه اخلطوة وضمان امتامها

!!:بصورة احسن مايلي

. التقييم بالقدرة والقابلية للقياس مبوضوعية ودرجة عالية من الثبات جيب ان تتمتع العناصر اخلاضعة لعملية

أن يتم الرتكيز على العناصر ذات األمهية الكبرية يف عمليات التنفيذ واليت يطلق عليها بعناصر النجاح احلرجة إذ متثل

ا ولذلك جيب إن ختضع بصفة مستمرة هذه األخرية تلك األجزاء من النشاطات التنفيذية املسؤولة من جناح املؤسسة أو فشله

ودائمة للرقابة والتقييم عليها وذلك لتفادي الوقوع يف األخطاء

تحديد معايير لقياس األداء : الخطوة الثانية

تعبريا ومتثل هذه املعايري) العناصر اليت مت حتديدها (وتتضمن هذه املرحلة على حتديد املعايري اليت تستخدم يف تقييم النتائج

مفصال عن االهداف االسرتاتيجية ، وهي بذلك تشكل مقاييس نتائج االداء املقبولة واليت يتوقع منها ان حتقق االهداف كما هي

.

قياس االداء الفعلي :الخطوة الثالثة

. خالل فرتة زمنية معينة قياس االداء الفعلي أو احلايل اي ما توصلت اليه املؤسسة فعال) اخلطوة (يتم خالل هذه املرحلة

مقارنة نتائج االداء الحالي مع المعايير :الخطوة الرابعة

ففي هذه املرحلة يتم التاكد من ان النتائج املتوصل اليها تساوي االهداف املوضوعية اي هل نتائج االداء احلايل متطابقة

. مت التخطيط له فان عملية التقييم تتوقف عند هذا احلد أو املرحلة مع االهداف ام ال؟ فان كان ما مت التوصل اليه هو فعال ما

. اما اذا كان هناك احنرافات فانه توجد مرحلة خامسة وهي اختاذ االجراءات التصحيحية املناسبة

اتخاذ االجراءات التصحيحية : الخطوة الخامسة

فات يف االداء كما وتعتمد هذه املرحلة اىل اختاد االجراءات يتم اللجوء اىل هذه املرحلة وذلك يف حالة ظهور احنرا

التصحيحية املناسبة لتفاديها أو معاجلتها ان وقعت وذلك باستخدام التغدية الراجعة أو العكسية واليت يتم من خالهلا معرفة مااذا

اىل اجراءات تصحيح هلا ، كما ويتم من كانت تلك االختالفات بني النتائج واالهداف كبرية وحقيقية وما اذا كانت هناك حاجة

خالهلا معرفة مصدر ومنبع تلك االحنرافات وما ان كانت نابعة من عمليات وضع اخلطط والسياسات املستخدمة يف اجناز

مل اي العمليات اليت استخدمت يف تنفيذ االعمال –أو يف العمليات التنفيدية يف حد ذا�ا ) هل فعال أو غري مناسبة (االعمال

. اخل ...-تكن مناسبة االجناز اهلداف املخطط هلا

تلجاء اي مؤسسة اقتصادية اىل معرفة مدى التوصل اىل ما تسعى أو تصبو اليه اىل عملية تقييم ادائها وذلك يف خمتلف

وذلك لتدارك االختالفات الوظائف واالنشطة فيها ، سواء كانت االدارية منها أو االنتاجية أو التسويقية أو غريها من الوظائف

واالحنرافات فيها وكذا حتقيق ما�دف اليه من وراء عملية التقييم تلك ، كما وتستهدف هده االخرية الوقوف عند مستوى االداء

ن اخللل أو الضعف فيها وكدا أو االجناز احلايل للمؤسسة مقارنة باالهداف املدرجة يف خططها مما يؤدي اىل اكتشاف مواط

ما �ا وهومسببا

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

54

يسهل بذلك وضع احللول الالزمة هلا وتصحيحها فضال عن أن عمليات تصحيح االحنرافات أو األخطاء قد تتطلب إجراء

تعديالت يف الطرق أو الرسائل املستخدمة يف األداء أيف األوامر والتعليمات والقواعد أو شرحها للمنفذين وتوعيتهم باألهداف

ة ،كما وقد يتطلب ذلك إجراء تعديالت يف اخلطط املقررة ذاSا أو يف سياسات العمل أو يف شغل املنشودة واخلطط املقرر

الوظائف وتوزيع إفراد القوى العاملة أو تدريبهم لرفع كفاءSم وقدراSم أو غري ذلك من األساليب اليت تكفل تقييم األداء املرغوب

. احملقق لألهداف املنشودة

ومعاییر تقییم األداء مجاالت:المطلب الثاني

تتكون أي مؤسسة من عدة أنشطة أو جماالت تعمل جمتمعه على حتقيق اهلدف العام ،فضال عن أن لكل منها أهداف

معينة تسعى إىل حتقيقها ،ومن مث فان معرفة مدى تقدمها إىل ما ترمي إليه يتطلب منها ذلك تقييما للمستوى الذي حققته ،كما

ؤسسة هو حمصلة لكفاءة وفاعلية خمتلفة تلك اNاالت أو األنشطة فيها ،وعلى اعتبار أن هذه أن كفاءة وفعالية األداء الكلي للم

األخرية ترتابط وتتكامل مع بعضها البعض فان أداء أي جمال يؤثر بالضرورة على أداء اNاالت األخرى ،ولغرض حساب مستوى

يف إي جانب آو جمال من جماال\ا فان ذلك تطلب توفر األداء الذي حققته تلك األنشطة وكذا الوقوف على مستوى التطور

جمموعة من املعايري حتكم عملية التقييم تلك ،كما أن هذه األخرية حتددها األهداف العامة واليت مت صياغتها يف إطار عملية

سلعي ( اكز اإلنتاج لتخطيط االسرتاتيجي ليتم ترمجتها إىل أهداف العمليات وذلك مبختلف املراكز باملؤسسة سواء كانت مر

أو مراكز إدارية أو غريها ،ومتثل هذه األهداف عالمات إرشادية لتقييم األداء كما تعترب مبثابة بيان لتوقعات اإلدارة من ) خدمي/

. خمتلف املراكز مع األخذ بعني االعتبار عاملي الكفاءة والفعالية اليت يتضمن عليها كل مركز

إذ ما حددت هلا معايري للتقييم )املؤسسة (احثني والكتاب إىل إن هناك جوانب أساسية يف التنظيم ولقد ذهب العديد من الب

1فإxا تسهم يف حتقيق األداء املطلوب منها، وفيما يلي عرض لبعض من تلك اجلوانب

مجاالت األداء :أوال

اإلنتاج.1

التقييم فيها واليت تعمل على قياس كمية اإلنتاج مقارنة بتكلفة عوامله إذ يعترب اإلنتاج من بني اNاالت اليت يتم استخدام معايري

كالعمل ،رأس املال ،املوارد واآلالت سواء كانت جمتمعة أو كل منها على انفراد ،كما وتتم عملية مقارنة بني اإلنتاج الفعلي

. قة وما إىل ذلك واإلنتاج املخطط له أو اإلنتاج بالطاقة املتاحة أو اإلنتاج يف السنوات الساب

.62-61ص مجید الكرخي ،المرجع السابق ص -1

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

55

التكاليف . 2

وذلك لغرض قياس التكاليف الفعلية مقارنة بالتكاليف املخطط هلا أو بالتكاليف املعيارية أو بتكاليف سنوات

سابقة و مبثيلتها من املؤسسات االقتصادية املشا<ة احمللية منها أو اإلقليمية ،مما يتطلب ذلك توفر تقارير وبيانات

مام إدارة املؤسسة توضح االحنرافات املوجودة لغرض تصحيحها والنتائج االجيابية ألجل تدعيمها وتعزيزها وكذا واضحة إ

. التوسع <ا

اإلدارة . 3

اذ تبني معايري تقييم اداء املؤسسة االقتصادية مدى كفاءة ادار\ا يف اداء املسؤوليات املوكلة هلا بنجاح ،كنجاحها يف

ختطيطية ،حسن ادارة واستغالل االموال وكذا املوارد املتوفرة لديها وكذا التنفيذ اجليد للعمليات واخلطط تنفيذ املوازنات ال

. املرسومة

القوى العاملة. 4

اد تستخدم املعايري هنا للتعرف للتعرف على انتاجية العامل الواحد وكدا التطور احلاصل فيها مع مرور الزمن واىل معرفة

- على االنتاجية–االصابات واالجازات والغيابات واالنقطاعات والنزاعات العمالية عليها مدى تاثري كل من

المركز المالي -5

للمؤسسة ،اذ تعمد اىل تبيان خالهلا على الوضع املايل تعترب املعايري يف هدا اmال من افضل الوسائل اليت يكشف من

املوجدات الثابتة واملتداولة لديها كما و\دف اىل ايضاح مدى االستفادة اس ماهلا وكذاكفاءة املؤسسات يف استخدام ر

من التسهيالت االئتمانية والقروض اليت حتصل عليها ومعدل كلفة التمويل وحتليل االرباح وطريقة توزيعها واالحتياطات

ما اىل ذلك اليت بنتها املؤسسة ملواجهة حاالت الطوارئ والظروف غري االعتيادية و

الموازنات التخطيطية- 6

ان توفر معايري االداء يساعد على وضع املوازنات التخطيطية للمؤسسات اذ يكون باستطاعتهم رسم اخلظظ

. اخل يف ضوء مسار املعايري والنتائج التقومية اليت تغطيها ....واالجرية والسعرية والتسويقية اإلنتاجيةوالسياسات

اذ تقوم املؤسسة بتقييم التكاليف 1كما وقد يتعدى تقييم االداء اىل منتجات وانتاجية املؤسسة وكذا املركز السوقي

. واجلودة واملركز السوقي لكل منتج من املنتجات احلالية واملنتجات املخطط هلا مستقبال

االنتاجية- 7

متثل العالقة بني خمرجات املؤسسة من سلع وخدمات وبني مدخال\ا ،كما وتعترب االنتاجية مقياسا ملدى

االستخدام االمثل لعناصر االنتاج مبا تتضمنه من موارد وطاقات متاحة هلا ومبا يكفل حتقيقا

لالهداف املنشودة

.314-313ص ص ،املرجع السابق ، ،فالح حسن احلسين -1

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

56

المركز السوقي -8

ليت تشري إىل نسبة حجم اإلعمال املتوفرة لكل سلعة أو خدمة مع حجم أعمال املنتج آو السلعة ميثل احلصة السوقية للمؤسسة وا

. على مستوى السوق وعادة ما تقارن بأقوى املنافسني يف السوق

من هذا وال يعين أن تقييم األداء يتوقف عند هذا احلد من اYاالت بل يتعداها إىل جماالت أخرى ، إذ إن هذه األخرية ختتلف

مؤسسة إىل أخرى ويرجع ذلك التعدد والتبيان يف اYاالت اليت تشتمل عليها العملية األدائية إىل األمهية النسبية لكل جمال ا واىل

مدى مسامهته يف تطوير املؤسسة ،ويعين ذلك أن حتديد معايري تقييم األداء اليقتصر على اYاالت السابقة إمنا يتعداها إىل جماالت

ال اخلدمة والبحث والتطوير واملسؤولية االجتماعية ، إذ يتضمن اYال األول على معايري متنوعة ومتعددة يف قياس أخرى كمج

جودة اخلدمة واليت ختتلف من نشاط إىل أخر تبعا الختالف نوعها ، وينصب اهتمام تلك املعايري حول كمية ونوعية اخلدمة ،

التحققة منها مقابل كلفتها ، مدى توفر تغطية عكسية من املستفيدين وذلك لتحسني نوعها ، الزمن املستغرق يف تقدميها ، املنفعة

اما جمال البحث والتطور فان املؤسسة ومن اجل االنتفاع به فهي تعمل على تشجيع وتنمية االبداعات فيها ،وذلك مبا يتوافق

ذلك كعدد البحوث املنجزة خالل فرتة زمنية معينة امكانية وتوجهاsا املستقبلية ، لذلك فهي تعتمد على وضع معايري لقياس

زيادة يف نسبة املبيعات او ( تطبيقها واقعيا وعدد البحوث اليت طبقت منها فعليا والعائد على االستثمار يف البحوث والتطوير

ال من اYاالت اليت ميكن ان تشتمل وفيما خيص املسؤلية االجتماعية كمج) نسبة االرباح كنتيجة مباشرة جلهود البحوث والتطوير

عليها العملية االدائية فانه من الصعب يف اغلب االحيان قياس مدى حتقيق اهداف املؤسسة املتعلقة به نظرا اىل ان قياس

و املشاركة اسهاماsا يف محاية اYتمع الذي تتواجد فيه ال ميكن قياسها قياسا كميا كتقييم ادائها يف جمال مكافحة تلوث البيئة ا

واملسامهة يف االنشطة اYتمعية كالثقافة ، جتميل املنطقة ، االستقرار الوظيفي للعاملني ومدى تطبيق القوانني احلكومية ولطاملا ان

هذه االعمال با الضافة اىل اعمال اخرى ال ميكن قياسها كميا فان احلكمعلى ادائها يكون بالنتائج املتحصل من سياستها العامة

تقدمه من نشاطات ذات مصلحة عامة كاشباع حاجات ورغبات افراد اYتمع ، وخلق فرص للعمل هلم وتنمية خرباsم وما

االدارية والفنية وكذا زيادة الدخل القومي، رفع مستوى املعيشة لالفراد وحتقيق مستوى افضل من الرفاهية هلم ، كما وان هذه

. يت تنفقها سنويا باملقارنة مع ما انفقته السياسة تقيم وتقدر على اساس املبالغ ال

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

57

مؤسسات مماثلة هلا تعمل يف نفس ا5ال ،او على اساس الشكاوي واملخالفات اليت حلقت (ا مقارنة مع غريها من املؤسسات

. 1املثيلة يف السوق خالل فرتة معينة

ولغرض أحكام املؤسسة لعمليات تقييم أدائها والرقابة عليه فإRا تلجا اىل استخدام معايري او مؤشرات معينة يف قياسه ،ومتثل

هذه االخرية وسائل عملية تقاس (ا كفاءة االداء املؤسسي وفعاليته وعلى اعتبار اRا متثل بيانات مكتوبة تصف كيف ميكن تادية

فهي تعمل على اكتشاف االحنرافات وحتليل اسبا(ا ومن مث العمل على تعزيز االجيابيات وتصحيح االحنرافات 2العمل بشكل جيد

3وبذلك ضمان استمرارية العمل املؤسسي

معايير االداء : ثانيا

: لقد تعددت املعايري املوضوعة لتقييم االداء واليت ميكن حصرها يف ا5موعات الرئيسية التالية

معايير الربحية :المجموعة األولى

4ية املؤسسات وكفاءpا التشغيليةمن اكثر املعايري استخداما وهي متثل جمموعة من النسب اليت تقاس من خالهلا ربح

. 5ويدرج ضمن هذه ا5موعة املعايري التالية

العائد على استثمار.1

يعترب من اهم معايري التقييم يف جمال الرحبية ،اذ يتم بواسطته قياس رحبية االستثمارات املتوفرة لدى املؤسسة وميكن حسابه

. بقسمة صايف الربح بعد فرض الضريبة على امجايل االستثمارات او راس املال املستثمر

جممل الربح = معدل العائد على االستثمار

إمجايل استثمارات

:من املراجع ،امهها العديد -1

47-46صص ،2000، 1علي عباس،الرقابة االدارية على املال واالعمال ، مكتبة الرائد العاملية ،عمان ،ط -

.153-152ص ص 2006رضا صاحب ابو محد علي وكاظم املوسوي ،االدارة حملات معاصرة ،دار الوراق للنشر والتوزيع ،عمان -

. 372-371،ص ص 2006زكي حممود هاشم ،اساسيات االدارة ، املكتبة العاملية للنشر والتوزيع ،عمان ، -

http://www.alsbaah .com/paper.php ?source=akbar 2002يوليو 17مية ،معايري االداء ،مركز التميز للمنظمات غري احلكو -2

Of mlf=interpage of sid=3401

. 27جميد الكرخي ، املرجع السابق ،ص - 3 45علي عباس ،املرجع السابق،ص - 4 294،ص1،2004عبد العزيز صاحل بن تبور ،االدارة اإلسرتاتيجية،دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة ،عمان ،ط -5

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

58

يعكس هدا املعيار كفاءة املؤسسة وحسن استخدامها لالموال اليت حبوز8ا كما انه غري ثابت تد يرتفع يف سنوات اعفاء من

. 1الضرائب وينخفض غري دلك ، فضال عن انه يتمتع مبجموعة اخرى من نقاط الضعف

: نقاط القوة

.يعد العائد على استثمارات االكثر تاثريا بكل ماجيري يف املؤسسة

يعترب مؤشرا هاما على دقة الدراسات االستثمارية وعلى كفاءة االدارة يف استخدام موجدا8ا للحصول على ارباح

.يشجع االدارة على االستخدام الكفء الصوهلا وموجدا8ا

اما جوانب الضعف فهي ) .االرباح (ة خاصة ادا ادت اىل تعظيم العوائد يدفع االدارة للحصول على موجودات جديد

: تتمثل فيمايلي

.يعترب العائد على االستثمار حسب مالديها من االستهالك املستخدمة يف املؤسسة

. تثمارات يعترب مؤشر عدمي الفائدة ملا سيتم مستقبال اد انه يقيس فقط ما مضى وما هو قائم يف الوقت احلايل من االس

هامش الربح -1

الربح = اهلامش : ميكن حسابه بالعالقة التالية

املبيعات

متثل هده العالقة نسبة الربح االمجايل اىل حجم البيعات ويتبني من خالل هامش الربح الدي حتققه املؤسسة من خالل نشاطي

االنتاج والتسويق

معدل دوران راس المال المستثمر -3

املبيعات : ويوضح من خالل العالقة التالية

راس املال املستثمر = معدل دوران راس املال املستثمر

2باالضافة اىل املعايري الثاللة السابقة توجد معايري اخرى منها 2 :

1 168-167امحد قطامني ،املرجع السابق، ص ص-

107جميد الكرخي ، املرجع السابق، ص - 2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

59

معدل دوران الموجودات-4

: يوضح هدا املعيار قدرة املؤسسة على استعمال موجودا0ا أو مواردها خللق ارباح وميكن حسابه بالعالقة التالية

الربح = معدل دوران املوجودات

جمموع املوجودات

نسبة تحقق صافي الربح-5

. يبني مدى حتقق خطة الربح الصايف لسنة مالية ما

الربح الفعلي = نسبة حتقق صايف الربح

له الربح املخطط

ربح السهم العادي -1

) ارباح صافية(يشري هذا املعيار اىل نصيب السهم الواحد العادي من قيمة االرباح القابلة للتوزيع

الربح القابل للتوزيع = ربح السهم الواحد العادي

عدد االسهم العادية

معايير االداء االستراتيجي : المجموعة الثانية

ويشتمل على الكفاءة ، الفعالية واالنتاجية

الكفاءة والفعالية

تعرف الكفاءة على اPا اجناز االعمال بطريقة صحيحة وهي بذلك تشري اىل الطريقة االقتصادية اليت يتم Iا اجناز

فكلما كانت املتحصل عليها ،وهي متثل نسبة املدخالت املستهلكة اىل املخرجات 1العمليات املتعلقة باالهداف

املخرجات اكرب من املدخالت فان الكفاءة تكون اعلى ،كما وانه كلما مت حتقيق خمرجات معينة مبدخالت اقل فالنتيجة

. على الكثري مقابل ماهو اقل كفاءة عالية اي احلصول

مدخالت = الكفاءة

خمرجات

1. 104،ص املرجع السابقشيقارة هجرية ، -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

60

حتقيق االهداف املسطرة من قبل املؤسسة بغض النظر عن التكاليف اما الفعالية فهي تشري اىل االهداف احملققة أو

. وبدالك فالفعالية تشري اىل مدى قدرة املؤسسة على حتقيق اهدافها . 1املرتتبة عن هذه االهداف

: االنتاجية

ى قيمة هي عبارة عن العالقة بني كمية ونوع االداء واستغالل املوارد بعبارة اخرى هي حاصل قسمة املخرجات عل

وهي بذلك تتضمن االستغالل االمثل والكفء للموارد املختلفة من القوى البشرية ،معدات مواد ، خام، 2املدخالت

OECDكما قد عرفها خرباء منظمة التعاون والتنمية االقتصادية . للحصول اعظم وافضل املخرجات ... راس املال

كمية النتاج لكل عنصر من عناصر :" على ا\ا

مبعىن ناتج استخدام عنصر من عناصر االنتاج خالل فرتة زمنية معينة ،كما ا\ا تقيس درجة حسن استغالل وتوجيه 3االنتاج

مما يؤدي اىل زيادة املخرجات مع ثبات حجم املدخالت او زيادة املدخالت مع ختطيط . املؤسسة ملواردها خالل تلك الفرتة

دة املدخالت او تقليل املدخالت مع ثبات او زيادة املخرجات ،مع االلتزام باملعايري املخطط هلا خمرجات نسبة اعلى من نسبة زيا

: وميكن التعبري عن االنتاجية بالعالقات التالية . 4من اجلدولة ،التكلفة واجلودة

املخرجات = االنتاجية

املدخالت

: ومن خالل التعريف االخري فانه ميكن استنتاج ان االنتاجية ختتلف باختالف عنصر االنتاج املستعمل يف حساpا فمثال

. االجر / املخرجات :انتاجية العمل

. راس املال /املخرجات : انتاجية راس املال

. االولية املوارد / املخرجات : انتاجية املوارد االولية

). العمل+املواد +راس املال / (املخرجات : االنتاجية الكلية لعوامل االنتاجية

ومما هو مالحظ من خالل املعادالت السابقة فان االنتاجية تتناسب طرديا مع املخرجات وعكسيا مع خمتلف عناصر

1الواقع : تقييم االداء يف تفعيل مردودية الفرد املؤسسة ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية امحد بوراس واخرون ، دور -

24، ص1945ماي 8، جامعة 2008افريل 29-28والتحديات يومي 85ص 2007، 1، دار وائل للنشر والتوزيع ، عمان ، طصاحل مهدي ، حمسن العامري،طاهر حمسن منصور الغاليب االدارة واالعمال - 2،مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد BCRجبار حمفوظ ، دور االجور يف الرفع انتاجية العمال ، دراسة حالة عمال املؤسسة الوطين النتاج اللولب والصنابري - 3

13ص،1945ماي 8جامعة 2008افريل 29-28والتحديات ، يومي الواقع : البشرية يف املؤسسة االقتصادية 33جميد الكرخي ،املرجع السابق،ص -4

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

61

. 1 االنتاج

معايري االنتاج : ا'موعة الثالثة

: 2موعة على املعايري التالية ميكن الرتكيز يف هذه املج

نسبة استغالل الطاقة املتاحة _

متثل نسبة كمية االنتاج املتحقق اي كمية االنتاج بالطاقة املتاحة ويشري هذا املعيار اىل كفاءة املؤسسة يف استغالل الطاقة املتاحة

ويظهر ذلك من خالل املقارنة بني االنتاج الفعلي او املتحقق ومنظريه االنتاج بالطاقة املتاحة ويتم حساب االنتاج بالكميات او

االسعار

نسبة التكاليف املتغرية اىل االنتاج _

: يوضح قيمة التكاليف املتغرية من قيمة االنتاج ، وميكن ايضاحها بالعالقة التالية

التكاليف املتغرية = نسبة التكاليف املتغرية لالنتاج

نصيب وحدة االنتاج من التكاليف املتغرية قيمة االنتاج -

: لية حيسب بالعالقة التا

التكاليف املتغرية = نصيب وحدة االنتاج من التكاليف املتغرية

كمية االنتاج

نسبة التكاليف الثابتة لالنتاج -

. يوضح قيمة ماتشكله التكاليف الثابتة من قيمة االنتاج املتحقق

الثابتة التكاليف = نسبة التكليف الثابتة

قيمة االنتاج

نصيب وحدة االنتاج من التكاليف -

. يقدم هذا املعيار مقياسا ملا تستوفيه الوحدة الواحدة من املنتجات من امجايل التكاليف

تكاليف االنتاج = نصيب وحدة االنتاج من التكاليف

كمية االنتاج

1 13،صاملرجع السابقجبار حمفوظ ، - 127-125ص املرجع السابق، صكرخي ،جميد ال -2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

62

:نصيب وحدة االنتاج من التكاليف الثابتة -

: يفيد هذا املعيار يف التعرف على ما حتملته الوحدة الواحدة من املنتجات من تكاليف ثابتة وحيسب بالعالقة التالية

التكاليف الثابتة = نصيب وحدة االنتاج من التكاليف الثابتة

مية االنتاج ك

نسبة حتقق اخلطة االنتاجية -

يعترب هذا املعيار مؤشرا ملا حققته املؤسسة عند تنفيذ خطتها االنتاجية وحلساب هذا املعيار فان قيمة االنتاج تؤخذ

. باالسعار املخططة

كمية االنتاج الفعلي = نسبة حتقق اخلطة االنتاجية

كمية االنتاج املخطط

نسبة الطاقة املخططة اىل املتاحة -

كمية االنتاج املخطط = نسبة الطاقة املخططة اىل املتاحة

كمية االنتاج بالطاقة اخلاصة

و يعكس و يوضح هذا املعيار املستوى الذي اعتمدت عليه املؤسسات من طاقة املتاحة يف خمطط إنتاجها فه

. جدية اخلطة اإلنتاجية للوحدة

1أما زاكي حممود هاشم فإنه يورد املعايري التالية

.حجم اإلنتاج الفعلي إىل حجم اإلنتاج املستهدف

.معدل اإلجناز أي عدد الوحدات املنجزة يف وحدة زمنية معينة

.تكلفة مستلزمات اإلنتاج إىل قيمته اإلنتاجية

.األالت لكل مرحلة إنتاجية إىل العدد اإلمجايل لساعات التشغيل املمكنة عدد ساعات تشغيل

.قيمة اإلنتاج إىل املستغلة : إنتاجية الطاقة املستغلة

.قيمة اإلنتاج إىل الطاقة املتاحة : إنتاجية الطاقة املتاحة

) .ة زمنية معينة النسبة اليت أجنزت من الوحدات املقرر إجنازها خالل فرت( إجناز اجلدول الزمين

معايير القيمة المضافة: المجموعة الرابعة ـ

تعرف القيمة املضافة على أsا مقدار ما أضافته العملية اإلنتاجية إىل اخلدمات و املواد األولية والسلع الوسطية بواسطة

املضافة بطرح قيمة مستلزمات اجلهود البشرية و املادية حبيث تصبح هلا قدرة أكرب على اإلشباع ، و حتسب القيمة

. 2اإلنتاج من اخلدمات و املوارد األولية من قيمة اإلنتاج

262-261ص املرجع السابق،صزكي حممود هاشم، - 1 473رجع السابق ،ص امل - 2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

63

: تطوير مقياسني مهمني للقيمة املضافة ومها "سترين ستيوارت وشركائه " ولقد استطاعت إحدى املؤسسات االستشارية

القيمة االقتصادية املضافة والقيمة السوقية املضافة1

ة المضافة القيمة االقتصادي -

شاع انتشار هذا األسلوب يف السنوات األخرية كمعيار لتقييم وقياس اداء املؤسسات الكلي الناتج عن استخدام

اإلدارة اإلسرتاتيجية ، وهي يعرب عن الفرق بني قيمة املؤسسة قبل وبعد تنفيذ اإلسرتاتيجية وميكن حساFا بطرح

من –بر عن الفوائد السنوية املستحقة للبنوك ومؤسسات االفرتاض املالية يع –اTموعة السنوي للكلفة الرأمسالية

. جمموعة العائد السنوي التشغيلي بعد دفع الضرائب

: وميكن حساب القيمة االقتصادية املضافة بتتبع اخلطوات التالية

االجهزة ، املكائن حساب جمموعة راس املال املستثمر يف املؤسسة متضمنا قيمة االصول الثابتة كاملباين -1

.اخل ...واالستثمارات يف جمال البحث والتطوير والتدريب واجهزة احلاسوب

. يتم ضرب راس مال املؤسسة الكلي مبعدل كلفة راس املال -2

تتم عملية مقارنة الناتج مع قيمة العائد التشغيلي الكلي ملؤسسة بعد الضريبة ، فان كان الفرق بني القيمتني- 3

أما إذا كان الفرق سالبا فإن دليل . موجبا فان ذلك دليل على ان اإلسرتاتيجية اليت مت تنفيذها أنتجت قيمة اقتصادية مضافة

. على أن اإلسرتاتيجية مل تنجح وأدت إىل تدمري القيمة االقتصادية للمؤسسة بدال من إجياد

القيمة السوقية المضافة -

: ية لرأس املال املستثمر يف املؤسسة يف املاضي واحلاضر، وحلساFا تتبع اخلطوات التالية تعرب عن القيمة التقديرية املال

.يتم مجع كافة األصول اليت حتتويها املؤسسة من املسامهني والفوائد احملتجزة لالستثمار -1

لتعرب عن استثمار فعليه إعادة تصنيف بعض املصاريف احملاسبية كمصاريف البحث والتطوير على سبيل املثال ال احلصر -2

.اإلنتاج عوائد مستقبلية

حساب قيمة االسهم الفعلية واضافتها إىل جمموعة ديون املؤسسة وذلك باستخدام األسعار السوقية احلالية لألسهم -3

.ينتج بعدها قيمة تعرب عن القيمة السوقية احلقيقية للمؤسسة ...

عايري أو األسس أو النسب اليت تقاس اجنازات املؤسسة أو األدء الذي حققته إن جناح عمليات التقييم يتطلب توفر مجلة من امل

وكذا الوقوف عند مستوى التطور يف إجناز األهداف املرتبطة لكل جمال أو نشاط من أنشطة املؤسسة ، ومن اكتشاف وإجياد

حية هلا ، ومما يوصي به يف عمليات التقييم الفجوات واالحنرافات فيما هو خمطط له وحتليها للتمكن من حتديد اإلجراءات التصحي

تلك أن يكون لكل جمال من جماالت املؤسسة أونشاطا�ا معايري تسهم يف حتقيق األهداف املسطرة لكل جمال ومن مث حتقيق

. اهلدف العام

1 . 169-168ص املرجع السابق، صامحد القطامني ، -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

64

مقاییس األداء :المطلب الثالث

ومسطرة مسبقا ، ويعترب تقييم األداء منهجا ميكن ميثل األداء النتيجة النهائية لنشاط منظم يتضمن حتقيق أهداف واضحة

املؤسسات إتباعه ملعرفة الكيفية اليت متكنها من حتقيق ما تسعى وتصبو اليه والذي جيب عليه أن يشتمل على مجيع املستويات

بيان الكيفية اليت كما وتتضمن عملية التقييم تكوين مقاييس أو مؤشرات تساعد يف دراسة نشاط املؤسسة ككل وكذا ت. داخلها

متكنها من حتقيق األهداف ولقد اعتمدت املؤسسات يف ذلك مسبقا على ما يسمى باملقاييس املالية التقليدية واليت من أبرزها

إال أن القصور أو العجز الذي تواجه هذه االخرية يف عملية . العائد على األصول أو االستثمارات ، صايف الربح ، القيمة املضافة

ييم واقتصارها فقط على األحداث املاضية أدى باملؤسسات إىل تطوير وابتكار نظم ومؤشرات أداء جديدة تتجه إىل تقييم التق

. االحداث احلالية أو ما سيواجهها يف املستقبل

) المالية (المقاييس التقليدية : أوال

ها اليت تسعى من خالهلا إىل حتقيق األرباح الكبرية ، ومن lدف املؤسسات بصورة عامة إىل توسيع دائرة استثماراlا وأنشطت

يف الوصول إىل ذلك فإن أغلب املؤسسات اجتهت إىل االعتماد أجل تقييم أداء الوحدات الفرعية فيها ،ومعرفة مدى مسامهتها

ئد على االستثمار ، القيمة املضافة االع :على املقاييس املالية اليت تعتمد بدورها على املعلومات املالية واحملاسبية واليت من أشهرها

واليت تستخدم –العمليات التشغيلية –صايف الربح كما وأن هذه املقاييس ماهي إال ترمجة لنتائج القياس التشغيلي االقتصادية ،

. يف حتديد مدى حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة

انتقادات أدت إىل البحث وعلى الرغم من أن استخدام املقاييس املالية إىل حتقيق مجلة من الفوائد إي أ}ا تعرضت إىل

1عن مقاييس أخرى

أهم الفوائد

الوحدات صور املقاييس املالية تأثري القرارات بوحدة قياس قابلة للمقارنة وهي النقود اليت تسمح بتجميع النتائج عرب ت

.املؤسسة

توضح تكاليف املبادالت بني املوارد ومن مث فاألداء املالية مؤشرا ضروريا بالقياس وتقييم األداء

ميكن القياس الكمي لألداء من ربط نظام األجور واحلوافز باألداء واإلجنازات الفعلية مما يؤدي إىل تطوير أداء العاملني

اإلسرتاتيجية ، وبذل اجلهد الكايف يف حسن استغالل املوارد لتحقيق األهداف احملددة بالكفاءة والفعالية مبا يتوقف مع األهداف

.املطلوبة

: أما االنتقادات فهي تتمثل فيما يلي

.6/4/2009عمر اجلمهاين ، أنظمة الرقابة اإلدارية يف تقييم أداء الشركات ، -1

1- http://www.jps.dir.com/forum/forum-posts.asp?tjd=5247fpzd=15457

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

65

ر مهارات العاملني ال تساعد املقاييس املالية التقليدية املديرين على إدراك العوامل اليت توجه النجاح يف مؤسسا�م وتطو

تعرب بشكل كاف عن أداء املؤسسات وحتد من وكفاءة العمليات التشغيلية اليت تبدع فيها املؤسسة ، لذا فإن هذه املقاييس ال

.قدرة مدرائها على اختاذ القرارات الصائبة اليت توجه األداء احلايل واملستقبلي فيها إىل أفضل مستوى تطمح إليه

ذات طبيعة تارخيية ، مبعىن أن التقارير الصادرة تركز على األنشطة اليت حدثت يف السابق دون تضعف األداء ألYا

رون لتحسني بالقيمة احلالية واملستقبلية ، وهلذا السبب فهي تعترب غري كافية يف عمليات اختاذ القرارات اليت يقوم eا املدي االهتمام

أYا تعطي إشارات مظللة عن التحسني املستمر واالبتكارات يف تطوير العمليات العمليات التشغيلية احلالية واملستقبلية كما

.التشغيلية

اىل ان هناك ثالتة جماالت اساسية لفشل املؤشرات أو املقاييس احلالية التقليدية يف Kaplan&Johnsonولقد أشار

1احملاسبة االدارية وهي

ü اد الحظا ان هناك فشل يف استخدام املوازنات املرنة يف تقييم النفقات االختيارية الثابتة أو استخدام : جمال االستخدام

.مقاييس مناسبة للرقابة على التكاليف الثابة

ü وء على الض حيث ان هناك فشل يف مقاييس تطوير الرقابة على اجلودة وعامل االنتاجية أو يف القاء: جمال املالئمة

.تكلفة الفرصة البديل

ü جمال الرقابة مبعىن ان املقاييس املالية ركزت على العوامل املالية دون العوامل االخرى غري املالية وذلك يف االجل القصري

.دون االجل الطويل

) غير المالية (المقاييس المتطورة : ثانيا

ليات تعترب املقاييس االداء غري املالية اداة رئيسية للرقابة االسرتاتيجية ، اذ متثل حماولة للتاكيد على امهية التوجه أو التغرييف العم

ن نظرا ملا تشهده البيئة احمليطة باملؤسسة من تغريات تكنولوجية حديثة يف تلك العمليات وما هلذه االخرية م) التشغيلية (الداخلية

لالداء التشغيلي اثر على زيادة احتياجات الزبائن وكذا اشتداد املنافسة اليت ادت بدورها اىل ضرورة البحث عن مقاييس جديدة

باالضافة اىل ذلك ) كالبحث عن اجلودة ، زيادة االنتاجية ، التطوير واالبتكار(للمؤسسة تتالءم مع االهداف الصناعية احلديثة

اييس يتضمن على مقاييس كمية مثل ادارة االنتاج على اساس عدد الوحدات املنتجة ومقاييس كيفية تقيس فان هذا النوع من املق

جماالت ختتلف من املؤسسة اىل فضال عن اYا تعطي عدة .مسعه املنتج أو اخلدمة رضاء ووالء املستهلك ، مرونة عمليات التصنيع

املنتجات واالسواق العملني : لالداء تغطيها تلك املقاييس وهي اربع جماالتWhittاخرى او حسب كل باحث اذ اقرتحت

فقد اقرتح مقاييس ترتبط مبجاالت املوارد واداء العمل واملنتجات على اعتبار ان قياس االداء الكلي Goslingوالعمالء اما

مؤشرات 65فقد اقرتح Smithاما . ئج املرغوبة يف استخدام املوارد وفعالية يف اجناز النتاجيمع بني الكفاءة والفعالية مبعىن كفاءة

. 2املدخالت ، اداء العمل ،املنتجات ، االسواق ، العاملني العمالء: جماالت وهي غري مايل مت تصنيفها طبقا لست

1

.هيثم امحد حسني عبد املنعم ، منوذج حماسيب لقياس وتقييم االداء املؤسسي للمنظمات ، دون تاريخ-

http://unpan1-un.org/intradoc/groups/public/document/ARADO/unpoNoo6256.pdf 2 293املرجع السابق ،ص -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

66

استنادا اىل ما سبق فانه ميكن القول ان تقييم وقياس االداء اصبح يركز على املؤشرات غري املالية على حساب تلك املؤشرات اليت

. وفيما يلي ثالث مناذج حديثة لتقييم االداء . باجلانب املايل تتعلق

نمودج سلسلة القيمة .1

يهتم هذا النموذج بالعالقة الداخلية واخلارجية مع العميل واملوارد ، وجند ان هذا النموذج يتمتع بامهية كبرية خاصة يف

املؤسسات اليت تعمل يف بيئة تنافسية عالية واليت ترتبط مباشرة بالعمالء حيث يساعدها هذا النموذج على التاكد من ان منتجا\ا

لعمالء يف الوقت واملكان والسعر املناسب ، كما انه يؤكد على اجلودة كمعيار للتقييم وليس فقط كعنصر تكون متاحة دائما ل

1 منافسة

2االسلوب المقارن .2

يعترب احد تلك االساليب احلديثة يف عمليات التقييم واليت تستخدمها املؤسسات يف عمليات املقارنة بينها وبني

1979املؤسسات االخرى املنافسة هلا أو ذات تفوق عليها يف جمال معني ، ولقد ظهر هذا املصطلح أو االسلوب عام

ات ،حيث وضعت ما يسمى بالقياس املقارن التنافسي والذي بواسطة شركة زيروكس اليت تعمل يف جمال تصوير املستند

يعترب على انه تلك العملية اليت تستهدفها املؤسسة من اجل التطوير وذلك عن طريق مقارنة بني مالمح ومكونات

ولقد انتشر بعد ذلك استخدام هذا االسلوب بعد ذلك استخدام هذا االسلوب . منتجا\ا مع غريها من منافسني

ع صورة تطبيقه ليشمل على اrاالت الوظيفية للمؤسسة كالشراء والتسويق ،املنظمات احلكومية كالبنوك واتسا

ويف اطار هذا النوع من االساليب مل تعد املؤسسات . واملستشفيات ، كما انه اصبح ينتقد من قبل العملني فيها

مزايا تنافسية عن طريق املقارنة تتنافس من خالل املقارنة مع املنافسني بل بدات تسعى اىل اكتساب

والتعلم من املنظمات املنافسة وغري املنافسة وكذا من خالل اجياد وتعزيز االفكار اليت تساهم بصورة مباشرة يف حتقيق

.قدرات تنافسية هلا

3نموذج بطاقات االداء المتوازن .3

تعترب بطاقة االداء املتوازن افضل النماذج واوسعها انتشارا على املستوى العلمي كما اwا متثل نظام قياس اداء متوازن

ومتكامل واداة لرتمجة االسرتاجتيات اىل اهداف تشغيلية ومؤشرات عملية تعمل على حتقيق رؤية املؤسسة باالضافة اىل

دية لالداء واليت تركز على املقاييس أو املؤشرات املالية اليت حتقق مصاحل ذلك فقد تعددت وجتاوزت النظرة التقلي

املسامهني فقط اىل التعامل مع املقاييس غري املالية اليت حتقق مصاحل كافة االطراف ذوي العالقة باملؤسسة كاملوظفني ،

. اخل ....العمالء ، املوردين

7-6ص املرجع السابق،صراضي عبد احلليم ، نادية -1

294ص. املرجع السابقحسني عبد املنعم ، هيثم امحد -2

296-295ص ص رجع السابق ، امل - 3

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

67

فرتة السبعينات من القرن العشرين على يد جمموعة من االكادمييني ولقد ظهرت بوادر انشاء هذه البطاقة خالل

واملمارسني الفرنسيني اليت قامت بتقدمي منهج يربط بني هيكل املعلومات باملؤسسة وكل من اهليكل التنظيمي

و Tableau de boardواالسرتاتيجية واملسؤولني عن اختاد القرارات فيها ، وعرف هذا املنهج باسم لوحة القياس

. اليت تتضمن على جمموعة من اإلشارات اليت تسمح للمدير بأن يدير العمليات

. باستخدام جمموعة خمتلفة من التوجيهات وهي تقدم االساس لتوفري جمموعة من املعلومات ملتخذي القرارات

لنظام بطاقات االداء املتوازن والذي يتضمن Norton & Kaplan.R.Sولقد متثلت اخلطوة الثانية يف تقدمي حل من

على جمموعة متكاملة من مقاييس االداء مصممة من اجل حتقيق اسرتاتيجية املؤسسة ، وتتميز تلك البطاقات خباصية ان لكل

ة وحدات حتمل بعض املقاييس العامة وmذا فان كاف وحدة اعمال داخل املؤسسة هلا بطاقة اداء خاصة mا وان مجيع البطاقات

االعمال اليت يف نفس املستوى التنظيمي سيكون mا بعض املقايسس العامة اضافة اىل مقاييس خاصة لكل وحدة عمل واليت

وبدالك فان عمليات التقييم للوحدات الفرعية تكون باالعتماد على كال من املقاييس .ختتص باسرتاتيجياqا واعماهلا اخلاصة

.العامة واخلاصة

نموذج بطاقة األداء المتوازن ) 4-2(م شكل رق

حتقيق توقعات

حتقيق رضاء العميل املسامهني

قدرات الشركة التكيف الغريزي

االبتكارية الشركة

والتعليمية

بعد العملیات الداخلیة للمشروع

الرضاء المساھمین والعمالء

،ماھي عملیات المشروع التي

یجب التفوق فیھا ؟

المالي للنجاح البعد

المالي ، كیف نظھر ؟

بعد العمیل لتحقیق الرؤیة

واالستراتیجیة واالھداف

لعمالننا؟المالیة ، كیف نبدو

الرؤیة المھمة

اإلستراتیجیة

بعد التعلم والنمو لتحقیق المھام

واالستراتیجیات كیف ندعم

قدراتنا على التغییر والتطویر ؟

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

68

. 7نادية راضي عبد احلليم ، مرجع سبق ذكره ،ص : المصدر

االداء املايل العالقات مع العمالء ، : ويوضح الشكل املبني اعاله منودج االداء املتوازن والذي يرتبط با;االت التالية

. العمليات الداخلية ، التعلم والنمو

: 1از جبملة من املميزات أو اخلصائص املتمثلة يفان املقاييس غري املالية أو املتطورة متت

v سهولة تتبعها وربطها باسرتاتيجيات املؤسسة فهي تساعد املديرين على اختاد القرارات الصحيحة يف الوقت املناسب.

.

هذه ميكن تطبيقها على مستوى الوحدات الصناعية يف املؤسسة ، فمن املمكن حتديد اخنفاض اجلودة بسرعة يف ظل

.املقاييس وميكن اختاذ خطوات عالجية كل املشكلة أو اخلطوات وقائية متنع الوقوع يف املشكلة

.تتناول مشكلة استجابة املؤسسة للزبائن يف الوقت املناسب يف حني ال تكتشف املقاييس املالية هذه املشكلة بسهولة

عديد من الصناعات باألصول الثابتة غري امللموسة مثل تركز على األصول غري امللموسة حيث يرتبط عنصر النجاح يف ال

رأس املال الفكري وإدراك الشركات لدورها يف خدمة وتنمية ا;تمع احمللي واحملافظة على والء الزبائن ، أكثر من ارتباطه

.باألصول الثابتة امللموسة اليت تظهر مقدرة الشركة املالية واإلنتاجية

ة بني املوظفني بعكس املقاييس املالية ،حيث تظهر تقييما ألداء كل قسم أو فريق عمل أو تقلل من احلساسية النفسي

موظف بشكل أكثر عدالة ومن دون متييز بني املوظفني واألقسام ،مما حيسن أداء املديرين ويوفر مؤشرات أكثر دقة

لية اليت يؤثر يف التعاون والتكامل بني فريق لتقومي أعماهلم ،ويقلل الضغط على املديرين الناتج عن أدوات القياس املا

2 العمل الذي يقوم بتحقيق أهداف الشركة

من خالل االستعراض السابق ملقاييس األداء فإن يتبني بأنه نتيجة للقصور يف املؤشرات أو املقاييس املالية تعاظم

دور تلك املقاييس غري املالية واليت فرضت نفسها على عمليات قياس وتقييم فال بد هلا من مراعات اجلملة من الشروط

. 3لتقييمأو املتطلبات اليت تكفل جناح عملية ا

Ø مستهدفات (أن يتم اشتقاقها من اإلسرتاتيجية وربطها بأهداف حمددة.(

Ø أن يتم تعريفها بوضوح وتكون بسيطة يف الفهم.

1 45المرجع السابق، صعمر جھماني ، -

2 46المرجع السابق، ص - .4نادیة راضي عبد الحلیم ، المرجع السابق ، ص -3

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

69

Ø تتوفر تغذية مرتدة دقيقة ويف الوقت املناسب لتصبح جزء من الدورة اإلدارية املغلقة.

Ø اآلخرين ميكن أن تتأثر وتراقب من املستخدم وحده أو بالتعاون مع.

Ø أن يكون هلا هدف واضح ومناسب ومعادلة حمددة ومصدر بيانات معلوم.

Ø توفري معلومات دقيقة وحمكمة عن األمور اليت سيتم قياسها.

عوامل استمراریة وتحسین األداء: المبحث الثالث

إذ تعمل جاهدة بكل ما توفر هلا من تنشاء مجيع املؤسسات يف بداية األمر وهي تعمل يف طياVا أفاق وطموحات حنو املستقبل ،

لكن الذي تواجهه تلك . وسائل وإمكانيات يف سبيل ضمان بقاءها ، امسراريتها وتطورها وكذا حتقيق ما تريد الوصول إيل

ة املؤسسات وخاصة حاليا نظرا ملا مييزه من حركات متفاعلة مع حميطها املليء بالتهديدات ، الفرص املفاجآت ، الغموض والعدائي

ولذلك .يف أحيان معينة وبالتغري والتعقيد واختالف درجة التأثري فيها يف أحيان أخرى كل ذلك حال دون حتقيق ما تسعى إليه

وجب عليها التفكري يف أسلوب أو باألحرى أساليب جديدة توجه إمكانيات وموارد املؤسسة واستثماراVا حنو اغتنام الفرص

اإلسرتاتيجية كون هذه األخرية متثل أسلوب : كاليف واألخطار ، ولعل من أجوه تلك األساليب وحتقيق الرؤى واألهداف بأقل الت

عمل خطة شاملة لتحقيق األهداف ،اإلبداع وما حيمله من جديد سواء كان ذلك يف طرف وأساليب العمل أو الوسائل أو

وتطوير أداء املؤسسة ألعماهلا ،فضال عن توجه املؤسسات العملية اإلنتاجية أو حىت املنتوجات وملا له من تأثري وأمهية يف حتسني

. حاليا إىل البحث عن اجلودةمبا يسهم بقدر كبري الرفع من مستوى أدائها

اإلستراتیجیة واألداء :المطلب األول

يقوم األداء على فكرة مآهلا أنه ميثل ذلك النشاط الشمويل املستمر والذي يعكس جناح أي مؤسسة واستمراريتها

وقدرVا على التكيف مع ما هو حميط ~ا أو فشلها وانسحا~ا ،كما ويشتمل كغريه من املصطلحات عل مفاهيم تتعلق به

ولقد كان ينظر لألداء قدميا من ناحية . ، األداء املخطط والفعلي ، األداء الكمي والنوعي كالنجاح أو الفشل الكفاءة والفعالية

لكن أغلب املؤسسات وجدت بأن هذا املنظور ال يسمح هلا –أي من ناحية املالية فقط –القيمة املالية اليت حتققها املؤسسة

. فقط واليت حتقق هلا أداء فعاال على املدى القصري ليس على املدى البعيد باستمرارية وفعالية أدائها كو�ا ركزت على القيمة املالية

G.Hamelومن هذا املنطلق فقد جاءت عدة دراسات عملت على توضيح تلك الفكرة ومن بينها دراسة كل من

&C.K.Prahalad واردها واليت أوضحت بأن كثريا من املؤسسات كانت تطمح لتحقيق أهداف معينة على الرغم من أن م

. وإمكاناVا ال تسمح بذلك لكن مع مرور الوقت وجدت نفسها قد جنحت يف كل املستويات ووصلت إىل ما كانت تطمح إليه

فمن خالل هذه الدراسة تبني أن إرادة املؤسسة واألساليب املستخدمة يف حتقيق ما ترغب فيه تلعب دورا كبريا يف ذلك ولعل من

1اإلدارة اإلسرتاتيجية بني تلك األساليب ما يسمى ب

1 .113شيقارة هجرية ، املرجع السابق، ص -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

70

وحتديد ....تلك العملية اليت يستطيع املديريون بواسطتها تأسيس اجتاه طويل األمد للمنظمة : " يقصد باإلدارة اإلسرتاتيجية

أهداف أداء معينة وتطوير االسرتاتيجيات لغرض حتقيق هذه األهداف يف ضوء مجيع الظروف الداخلية واخلارجية ذات العالقة مث

1"التعهد بتنفيذ اخلطط املختارة

: وفقا هلذه التعريف فإنه يستند إىل ثالثة أفكار رئيسية هي

.اإلدارة اإلسرتاتيجية عملية يتم من خالهلا بناء االجتاه املستقبلي للمنظمة -

فيلة لتحقيق ذلك على تنفيذها وجتسيدها واقعيا، وذلك بوضع االسرتاتيجيات الك وضع األهداف ألعمال معينة والعمل -

.أخذا بعني االعتبار الظروف الداخلية واخلارجية احمليطة باملؤسسة

.العمل على تنفيذ اخلطط واالسرتاتيجيات من أجل حتقيق تلك األهداف -

جمموعة القرارات واملمارسات اإلدارية اليت حتدد األداء طويل األجل للمنظمة بكفاءة :" كما وقد عرفت على أTا

2"ويتضمن ذلك وضع أو صياغة اإلسرتاتيجية وتطبيقها وتقوميها باعتبارها منهجية أو أسلوب عمل وفعالية ولقد اعترب

هذا التعريف اإلدارة اإلسرتاتيجية على أTا وصف أو تصور للتوجه املستقبلي للمؤسسة ومسار أعماهلا وأنشطتها والذي

كما ويقع على عاتق اإلدارة صناعة أو صياغة . ل يف ظل حميطها حتاول من خالله احتالهلا مكانة متميزة يف املستقب

اإلسرتاتيجية وتنفيذها وكذا القيام بعمليات التقومي هلا على اعتبار أTا أسلوب عمل أو ذلك اإلطار العام الذي حيكم

. املؤسسة يف خمتلف األنشطة واملهام وذلك يف حدود أهدافها

اتيجية على أTا تواجه املنظمة ونظامها الكلي بعيد األمد مبا يضمن توافق مواردها كما وقد عرف آخرون اإلسرت

وقصد yا أTا تعرف أين .مع تغريات البيئة وخباصة يف أسواقها وزبائنها أو عمالئها إضافة إىل مقابلة توقعات املسامهني

3"تريد ،تذهب املنظمة لتحقيق أغراضها والوصل إىل رسالتها

اإلسرتاتيجية حتديد للتوجهات املستقبلية اليت تضمن حتقيقا فعاال ألهداف املؤسسة وذلك على املدى البعيد فبذلك

. أخدا بعني االعتبار ما هو متوفر لديها من موارد وما هو سائد يف احمليط

على جناح الثاين فاألداء ما إن األداء اإلسرتاتيجية مها مفهومان مرتبطان ومتكامالن إذ أن جناح األول يعتمد

املتبعة من طرف املؤسسة واملوضحة ) أو التوجه اإلسرتاتيجي ( هو أال نتيجة اختبار فعلي وواقعي ملصداقية اإلسرتاتيجية

ألبعاد وحاالت تكيف املؤسسة مع بيئتها كما أن جناح األداء يعتمد على مدى

.58،ص2004، 1العوملة واملنافسة ، دار وائل للنشر والتوزيع ، عمان ،ط: كاظم نزار الركايب اإلسرتاتيجية - 1حسن الدوري ،اإلدارة اإلسرتاتيجية والتميز اإلداري ،التخطيط اإلسرتاتيجي ، بدون تاريخ -2

http://www.kantaji.com /files/Manage/ a14pp8

. 31،ص1،2004قافة للنشر والتوزيع عمان ،طاملدخل واملفاهيم والعمليات ، مكتبة دار الث: نعمة عباس اخلفاجي ، اإلدارة اإلسرتاتيجية -3

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

71

1:جييات املناسبة وكذا التنفيذ اجليد هلا واليت تشتمل على مخس خطوات هيكفاءة املؤسسة وقدر"ا يف إعداد االسرتات

صياغة الرؤية اإلسرتاتيجية اليت تزود املؤسسة باجتاه طويل األجل وتساعدها يف الوضع رسالة واضحة تسعى للوصول -

.إليها

.حتويل الرؤية والرسالة اإلسرتاتيجية إىل أغراض وأهداف أداء قابلة للقياس -

.االنتقال باإلسرتاتيجية إىل مرحلة حتقيق األهداف املرغوبة -

.حتقيق وتنفيذ اإلسرتاتيجية املختارة بكفاءة وفعالية -

تقييم األداء ومراجعة التحسينات اجلديدة وحتديد اإلجراءات التصحيحية على املدى الطويل -

. وبذلك فاألداء ماهو إال نتيجة هلذه العمليات أو املراحل وأي خلل أو إخفاق يف أي منها سيعكسه أو يؤشره األداء

. البعد النظري ،التجرييب واإلداري : ويف نفس اcال فإن أمهية األداء تربز من خالل ثالث أبعاد رئيسية هي

به نظرا ملا ميثله هلا من أمهية إذ يعترب مقياسا لنجاحها أو فشلها وكذا اهتمام خمتلف اإلدارات: فمن الناحية النظرية

) ضمنيا(اشتمال أغلب النظريات على مضامني ودالالت ختص األداء سواء كان ذلك بشكل مباشر أو غري مباشر

. ويكمن السبب وراء ذلك يف أن األداء ميثل اختبار زمين لإلسرتاتيجية املتبعة

لتجريبية فإن أمهية األداء تظهر من خالل استخدام معظم الدراسات والبحوث اليت ختص األداء يف أما من الناحية ا

اختبار االسرتاتيجيات املختلفة والعمليات الناجتة ، أما على صعيد األمهية اإلدارية لألداء فإyا تظهر واضحة من خالل

ؤسسات وذلك من خالل نتائجه واليت ميكن استخدامها يف االهتمام املتزايد واملميز الذي حضي به من قبل إدارات امل

. اجلراء حتويالت أو تغيريات على مستوى كل من األهداف ، االسرتاتيجيات ، السياسات وحىت الربامج

انطالقا مما سبق ميكن القول بان اإلسرتاتيجية هي ذلك اإلطار أو املرشد العام لنشاط وعمليات املؤسسة

وات قادمة كما أyا متثل الطريق املوصل ملا تسعى إليه من أهداف وغايات ، فالوصول إىل ذلك راجع إىل خالل سن

. مدى اعتماد املؤسسة على إسرتاتيجيات وخطط تضمن هلا ذلك وكذا التنفيذ الصحيح واجليد هلا

1 298، صاملرجع السابقهيثم أمحد حسني عبد املنعم ، -

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

72

اإلبداع : المطلب الثاني

صاعب اليت تواجهها ومن حتقيق التميز يف جمال نشاطها وضمن السوق حىت نتمكن املؤسسة من التقليل من املخاطر وامل

اليت تنشط فيها فاOا حتتاج إىل بيئة إبداعية تقبل وحتفز مشاريع اإلبداع مهما كان جماهلا واليت تضمن من خالهلا

الوصول إىل كل ما هو جديد يضمن هلا حتسني أدائها وحتقيق جودة شاملة

نافسية تعظم األرباح وتنمي مكانتها التنافسية ولذلك فانه عند اختيار مشروع اإلبداع فإن املؤسسة ختضع ملنتوجاXا وأسعار ت

: عملية االختيار تلك لعدة اعتبارات ميكن تلخيصها فيما يلي

التكنولوجيا -1

التكنولوجيا راجع ملدى تكيفها إن جناح املؤسسة يف ظل التغيريات احلاصلة يف بيئتها وباألخص تلك اليت حتث يف جمال

مع التطورات الصناعية احلاصلة وملدى تقبلها لذلك ، فكلما تقبلت املؤسسات ملا جديد فان ذلك يؤدي إىل زيادة

. 1فعاليات األداء ويف خمتلف املستويات يف املؤسسة وذلك من خالل

.توفري اجلهد والوقت

.توفري التكاليف وزيادة اإلنتاجية

.على مزايا تنافسية احلصول

حتسني ظروف العمل وحتقيق جودة املنتجات كما وتسهم التكنولوجيا يف زيادة النمو االقتصادي وذلك

:من خالل مايلي

اكتشاف استخدامات جديدة للموارد املوجودة وكذا زيادة إنتاجيتها باستخدام االت عالية الكفاءة

.لتكاليف وزيادة االنتاجية اكتشاف طرق انتاج جديدة تعمل على ختفيض ا

.حتسني نوعية السلع املنتجة وزيادة حجم املبيعات وبالتايل رحبية املؤسسة

المؤسسات المنافسة -2

من أبرز االعتبارات الواجب أخد املؤسسة هلا بعني االعتبار عند اختيارها املشروع اإلبداع هو الطبقة املنافسة هلا نظرا

أن توصل هذه األخرية إىل ماهو جديد قبل املؤسسات سيؤثر بالسلب عليها من ناحية ملا تشكله عليها من خطر إذ

احلصة السوقية املستهلكني وكذا املكانة يف السوق ، لذا كان واجبا ولزوما على أي مؤسسة تسعى إىل البقاء

أو سيتم تنفيذها ، إذ أن هذا واالستمرارية ان تكون دائما على إطالع ملا يقوم به منافسيها من خطط واسرتاتيجيات مت

االطالع سيؤدي tا إىل التوصل إىل ما قد يساعدها على حتقيق امليزة التنافسية هلا سوا تعلق األساليب املستخدمة واليت

. ميكن أن تؤثر على األداء وكل ذلك يكون قبل أن تصل إليه املؤسسة

املؤسسة : مداخلة ضمن امللتقى الدولة حول -دارسة حالة اwمع الصناعي صيدال –إبراهيمي شراف ،إنعكاس اسرتاتيجية االبتكار والتطوير على طبيعة نشاط و رحبية املؤسسة االقتصادية -1

. 28،ص1945ماي 8،جامعة 2008نوفمرب 16-17االقتصادية اجلزائر واالبتكار يف ظل األلفية الثالثة ، يومي

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

73

مؤهالت المؤسسة-3

اإلبداع بطريقة عشوائية دون مراعاة إلمكانيا9ا املادية ،املالية والبشرية ، فلو ال جيب على املؤسسة أن ختتار مشروع

اختارت مشروع يفوق قدرا9ا وتبدأ يف عملية التنفيذ يتوقف املشروع يف منتصف الطريق وذلك كفاية اإلمكانيات

أي ال يقومون _ ل مردوديتهم واملوارد فإن ذلك سيؤثر على مسعة املؤسسة ويقلل من ثقة العاملني Pا وبالتايل تق

وهذه يؤثر على أداء املؤسسة ككل ألن املؤسسة عبارة عن –باألعمال املوكلة هلم على أكمل وجه وبشكل جيد

كل متكامل كما ويعترب املورد البشري من بني اإلمكانيات واملوارد اليت جيب على املؤسسة مراعا9ا قبل عملية

فاءات والقدرات اإلبداعية الالزمة وحسن استغالهلا وكذا توفريها لنظم احلوافز مادية االختيار إذ أن توفرها على الك

. ومعنوية لتشجيع األفراد له تأثري على أداء هذه األخرية ومن مث أداء املؤسسة ككل

مالئمة المنتجات-4

املؤسسة مع يقصد مدى تقبل ورضا املستهلكني للمنتجات واخلدمات أي مدى تالءم منتجات وخدمات

احتياجات الزبائن أو املستهلكني نظرا ملا أصبح ميثله هذا األخري فيها ، إذ أصبح ميثل املسري هلا وملختلف وظائفها

كما وأن املؤسسة الناجحة هي تلك اليت تواكب وتساير خمتلف رغبات مستهلكيها مما يزيد من رضائهم .

مان ذلك هو االقرتاب من هذه الشرحية والبحث عن رغبا9ا وطلبا9ا ووالئهم وأحسن ما تستخدمه املؤسسة لض

1وتطوير املنتجات واخلدمات وأساليب اإلنتاج بالطريقة اليت تطلبها مما يبقي على والئها ورضائها

السوق المتوقع-5

جيب مراعاة عدة عوامل واليت من بينها األسعار احلالية ومعدل تطورها وكذا أخطار املنافسة خاصة يف جمال

السعر ألن هدف أي مؤسسة هو اإلنتاج بأقل التكاليف والبيع بسعر أقل من منافسيها وأيضا جيب مراعاة أسلوب

جا9ا أو تعتمد على وسيط يف ذلك ، كل ذلك له تأثري التسويق املعمول به سواء كانت هي اليت تقوم بتسويق منت

ل املنتج إىل املستهلك يف الوقت .على أداء املؤسسة وخاصة من الناحية املالية ، احلصة السوقية ، املستهلك إذ وصو

2 الذي يطلبه فيه وبأسلوب يليق به سيزيد من والئه ورضاه عن املؤسسة

مما سبق ميكن القول بأن اإلبداع هو التوصل إىل كل ماهو جديد سواء كان ذلك منتجا ،طريقة أو أسلوب عمل ،

تكنولوجيا كل ذلك يؤثر على املؤسسة وأدائها وذلك من خالل النتيجة النهائية لالبداع

1زائرية واالبتكار يف ظل االلفية الثالثة املؤسسة االقتصادية اجل: كبيش مجال ، قدام مجال ، دور االبداع االبتكار يف خلق ميزة تنافسية للمؤسسات الصغرية واملتوسطة ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل -

,174،ص1945ماي 8، جامعة 2008نوفمرب 16/17يومي

2 -Emmanuel Peteyron,la vielle straegique èdition Ecomonica, paris,1998,p200,

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

74

متتاز باجلدة واحلداثة واليت تزيد من امليزة التنافسية خدمات ، عمليات ، معارف،تكنولوجيا أسواق كلها / واملتمثلة يف املنتجات

. للمؤسسة وختلق هلا أرباحا وتنمي من حصتها السوقية

الجودة :المطلب الثالث

لقد أصبحت املنظمات تويل اهتماما كبريا باجلودة وذلك لكوRا ظاهرة عاملية إذ أصبحت اجلودة حمل اهتمام املنظمات اليت

صول على ميزة تنافسية يف ظل التغريات العاملية ، وبزيادة حدة املنافسة وظهور األسواق العاملية أصبحت تسعى أترغب يف احل

املؤسسات تقارن بأدائها بأداء املؤسسات الرائدة ، وبالتايل حتاول حتسني من اجلودة منتجا[ا رغبة منها يف تلبية رغبات

. املستهلكني

رة املنتج أو اخلدمة على الوفاء بتوقعات املستهلك فاجلودة تعين درجة عالية من النوعية والقيمة قد:"تعرف اجلودة على أRا

فهي [تم بنوعية املنتج أو اخلدمة املقدمة إىل الزبون وكذلك القيمة اليت تضيفها له واملؤسسات حاليا مل تعد [تم فقط باجلودة 1 "

يتم عن الطريق األفراد ) اجلودة (مجيع الوظائف املكونة هلا ، كما أن تسيريها املنتج أو اخلدمة املقدمة وإمنا أصبحت تشمل

. املوجودين يف املؤسسة وليس فقط من طرف املختصني يف اجلودة

وجودة األداء ترتبط بشكل مباشر بقدرة السلعة على القيام بالوظيفة املتوقعة منها وهو ماأصطلح على تسميته بدرجة

واإل صالح للسلعة عند ) Maintainability( أو اجلدارة ، وكذلك سهولة درجة الصيانة ) Relqibility(ة االعتمادي

، إذ تبني أن املؤسسات اليت تعتمد على اجلودة تتمتع مبستوى أداء 2احلاجة لذلك ،وكذلك تسليم السلعة يف الوقت املناسب

العالقات بني اجلودة والرحبية واحلصة السوقية ،وكانت نتيجة هذه الدراسة مرتفع حبيث متت مجلة من الدرسات وذلك للبحث يف

أنه عندما تتحقق كل من اجلودة واحلصة السوقية فهذا يضمن الرحبية وسواء مت قياس هذه األخرية بالنسبة للمبيعات أو االستثمار

ة على اجلودة فهذا يعين اRا متتلك ميزة تنافسية وبالتايل فان أداء املنظمات اليت تتمتع باجلودة تفوق مثيال[ا ، فلما تركز املؤسس

حتظى بوالء الزبائن باالضافة اىل متيزها باداء مرتفع وهلذا حتاول املنظمات التميز يف منتجا[ا كما أن حتسني اجلودة يؤدي اىل

. ختفيض االخطاء والعيوب واالحنرفات وهو ما يؤدي اىل التميز يف االداء

سيتم إبراز ) ISO )for organisation International standaidizationل مفهوم وكذلك من خال

أو توضيح دور اجلودة يف حتسني االداء والنتائج يف املنظمات ،حبيث [دف املنظمة الدولية اىل توحيد الواصفات اليت تشجع

ءة التشغيل وتطوير كفا سنيى تحاليت تعمل عل االللتزام وتطبيق املعايري واملواصفات

1 http //wikipidia .org/wik،2013/ 5/ 07احلرة ، إدارة اجلودة الشاملةويكبيديا املوسوعة -

.124،ص2000مدخل النظم ، الدار اجلامعية ، االسكندرية ، : سونيا حممد البكري ، إدارة اإلنتاج والعمليات -2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

75

وباتباع املؤسسة هلذه املعايري واملوصفات 1االنتاجية وخفض التكاليف

مما يعين اAا ذات كفاءة واAا قادرة على اتبات وجودها امام املؤسسات العاملية ،وحتقيق ISOفاAا حتصل على شهادة وتطبيقها

اي ان نسبة ...) جودة العملية االنتاجية ،جودة اخلدمة ،جودة املنتج (املؤسسة هلذه الشروط يعين اAا تتمتع باجلودة يف الداء

. االخطاء قليلة جدا او ميكن القول باAا منعدمة

2كن القول بانه عندما تسعى املؤسسة اىل حتقيق اجلودة فاAا ذلك سيؤدي اىل حتسني االداء وذلك من خاللاذن مي

v واملقصود به حتديد االهداف الرئيسية للجودة وخطوات حتقيقها ومؤشرات قياسها : التخطيط االسرتاتيجي للجودة

.داخليا وخارجيا

v م ومتابعة : خدمة العمالءgخدمة ما بعد البيع واشباع حاجا.

v اعداد فرق عمل لتحسني اجلودة.

v كذلك تساعد املقارنة مع املنافسني يف التحسني املستمر يف معدل االداء واالنتاجية.

والذي يهدف اىل ختفيض العيوب يف املنتجات واخلدمات ، ويؤدي هذا Six Sigma (SS) اضافة اىل منوذج

ا ارضاء العمالء ويؤدي تطبيق هذا االسلوب اىل ختفيض يف التكاليف واجياد فرص التخفيض اىل حتسينات ينتج عنه

يعترب من ادوات اجلودة SSجديدة للتطوير عن طريق القياس الدقيق املنظم لالحنرافات عن املواصفات املعيارية فنموذج

امت التخطيط له وما مت الوصول اليه وبالتايل فهو يساهم يف حتسني االداء وذلك من خالل ختفيض نسبة االحنراف بني م

. فعال

291،ص2007ر اجلامعية اإلسكندرية فريد جنار ، إدارة اجلودة الشاملة واالنتاجية والتخطيط التكنولوجي للتميز والريادة والتفوق ، الدا -1

293املرجع السابق ،ص - 2

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

76

:خالصة الفصل الثاني

يعترب االداء حمصلة ملا تقوم به ان مؤسسة اقتصادية من مهام ووظائف سواء كان ذلك على الصعيد التجاري الصناعي او حىت

ما ( تفاعلها مع عناصر بيئتها اخلارجية والداخلية اخلدمايت فهو ميثل بذلك املنظومة املتكاملة لنتائج ماتقوم به املؤسسة يف ضوء

ولقد كان ينظر من زاوية خمتلفة حيث كانت املؤسسة ]تم بادائها الداخلي فقط )هو متوفر ومتاح هلا من موارد وامكانيات

عكس االداء املستوى الذي وبانفتاح االسواق العاملية وباشتداد حدة املنافسة اصبحت تقان ادائها باداء املؤسسات العاملية كما وي

وصلت اليه املؤسسة يف التحقيق اهدافها وغايا]ا وهذا املستوى ماهو يف االصل اال حمصلة ملستوى حتقق االهداف على كل

الوحدات واالقسام فيها ،كما وان اداء هذه االخرية يتوقف على اداء االفراد واجلماعات والفئات العاملة gا والن املؤسسة ماهي

فان فعالية وكفاءة اداء الوحدات يضمن ويكفل جناح اداء الدولة وان ما يؤثر ) الدولة (حدة جزئية من النظام الكلي واملتكامل اال

). الدولة(وينقص من تلك الكفاءة والفعالية سيؤثر بصورة مباشرة على االداء الكلي –الوحدات –على ادائها

طط ومسطر له وما هو فعلي واجياد العالج لتلك الفجوة فان املؤسسة تلجا اىل ما هو مخ ولغرض معرفة الفجوة بني ما

يسمى بتقييم االداء والدي من خالله تتم مقارنة نتائج االعمال املتحققة مبا مت ختطيطه وحتديد مسبقا وذلك الكتشاف وحتديد

ما اذا كانت تلك الوحدات او املؤسسات يف حد ذاTا نقاط القوة والضعف فيها ،كما وانه يعترب عملية مرشدة للنشاطات وتقدير

تتستخدم مواردها بكفاءة وفعالية يف سبيل حتقيق االهداف املوضوعة هلا ،ولنجاح عملية التقييم تلك فمن الضروري مبا كان ان

جمموعة اداء خمتلف تشتمل على خمتلف اbاالت او الوظائف اليت باملؤسسة وذلك للرتابط والتكامل املوجود بينها ،كما ان

لعملية التقييم اذ انه ) مؤشرات(هذا وتعمل املؤسسة على حتديد معايري او مقاييس .اbاالت يشكل مايسمى باالداء املؤسسي

الميكن ان يتم التقييم ما مل يكن هناك معايري يعتمد او يستند عليها فاي خطة تستوجب تقييما ملدى تقدمها وذلك لغرض

،وتعديل ماميكن تعديله ان استوجب ذلك فال ميكن ان يتم التقييم مامل يكن هناك معايري اومقاييس يستند عليها واليت املتابعة هلا

ميكن اعتبارها ادوات تلجا اليها املؤسسة لتقيس مدى تقدمها حنو حتقق االهداف ،فضال عن ذلك فقد شهدت تلك املقاييس

امها على املقاييس املالية فقط ،ليتم التوجه والتحول اىل مقاييس اكثر تطورا وذلك تطورا فيها بعد ان كانت املؤسسة تركز اهتم

كنتيجة للنقائص والعيوب اليت حتتوي عليها املقاييس املالية واشتماهلا فقط على اbال املايل ليتم التوجه اىل املقاييس احلديثة

. لك الحتواها على اكثر من اbال كالقياس املقارن ،سلسلة القيمة ،بطاقة االداء املتوازن وذ

ورغبة من املؤسسة يف الوصول اىل مستويات افضل واعلى من االداء فاwا قد تلجاء اىل ماقد يساعدها يف ذلك كاإلسرتاتيجية

واليت متثل املوجة واملرشد ملختلف اعماهلا ومهامها ،واذا كانت املؤسسة

كذلك ) النتيجة (هي الطريق املوصل اىل هذه النهاية اإلسرتاتيجيةTدف اىل الوصول اىل النهاية املطلوب الوصول اليها فان

االبداع وما يرتكز عليه من تكنولوجيات واساليب حديثة وجديدة تؤدي اىل االرتقاء بالداء ويف خمتلف املستويات اعلى مما كان

. عليه

األداء في المؤسسة االقتصادیة:الفصل الثاني

77

الفصل الثالث

دراسة تطبيقية حول اثر عملية

اإلبداع

على تحسين أداء المؤسسة

االقتصادية

80

تمهیدبعد االستقالل اختارت اجلزائر =ج التنمية االجتماعية واالقتصادية إلشباع احلاجات املهمة لألفراد، وبصفة عامة يعترب

، كما أن قطاع الطاقة م24/02/1971قطاع الطاقة جد مهم وهو حمور االستثمارات يف اجلزائر، وخاصة منذ تأميم احملروقات يف اجلزائري، وذلك لدوره املهم يف الصادرات اجلزائرية حبيث تصل مسامهته من مدخوالتنا من العملة الصعبة أزيد يعترب حمرك االقتصاد

%. 97عن إحدى كربى الشركات النفطية يف العامل، وهي ليست القوة احملركة لالقتصاد الوطين فحسب، بل هي كسونا طراوتعترب

ة النفطية، وسنحاول يف هذا الفصل تطبيق املفاهيم والطرق اليت مت عرضها سابقا أيضا مرشحة للعب دور رئيسي يف السوق الدويل. ومعرفة الكيفية اليت يتم �ا تأثري اإلبداع على أداء املؤسسة االقتصادية -املديرية اجلهوية حباسي مسعود-على قسم اإلنتاج

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

81

م اإلنتاج ، قسكسونا طراتقدیم مجمع : المبحث األول كسونا طراتقدیم مجمع : المطلب األول

:كسونا طرانشأة -1، وهي شركة النفط والغاز يف اجلزائر، امسها 63/491مبوجب املرسوم رقم 31/12/1963يف كسونا طرانشأت

ألخرية دون إنشاء شخصية ، وحتولت هذه ا"املؤسسة الوطنية ألحباث اهليدروكربونات وإنتاجها ونقلها وحتويلها وتسويقها"الكامل

وتعترب سوناطراك الشركة الوحيدة يف اجلزائر . ، يوجد مقرها االجتماعي يف اجلزائر)SPA(معنوية جديدة إىل شركة ذات أسهم

مليار 53.6عن بيعها، وتتوفر الشركة على رأمسال قدره املسؤولة على استغالل املصادر النفطية والغازية اهلائلة يف البالد وكذلك

. 1دوالر أمريكي، ورأمسال سوناطراك غري قابل للتصرف فيه أو احلجز أو التنازل عنه

حتتل سوناطراك املرتبة األوىل بني الشركات اإلفريقية دون منازع، املرتبة الثانية عشرة بني الشركات النفطية العاملية، واملرتبة

، واملرتبة الثالثة بني الشركات العاملية املصدرة للغاز النفطي الطبيعي، ومتثل الثانية بني الشركات العاملية املصدرة للغاز النفطي السائل

من إمجايل الناتج احمللي يف البالد، وهي توظف % 45اجلزائر، كما متثل نشاطا~ا من إمجايل صادرات% 95مبيعا~ا حوايل

2006شخص وهذا سنة 1200002

: 3مهام سوناطراك -2

: ام اإلسرتاتيجية للقطاع اهليدروكربوين ويتمثل يفيتمحور تنظيمها حول امله

). التنقيب واإلنتاج(االستغالل والبحث عن اهليدروكربونات -2-1

). تكرير(تطوير واستغالل املعدات اهليدروكربونية -2-2

. متييع ونقل الغاز -2-3

ية، خدمات اآلبار، اجليوفيزياء واألعمال البرتولية الوظيفة التجارية والتوزيع احمللي للمنتجات البرتولية، اهلندسية املدن -2-4

. الكربى

. التموين بالطاقة الوطنية -2-5

. النمو والتنمية واحلفاظ على االحتياطات اهليدروكربونية الوطنية -2-6

: 4أهداف الشركة -3

: ~دف سوناطراك سواء يف اخلارج أو يف اجلزائر إىل ما يأيت

.عاجلته وتقومي احملروقات الغازيةالتنقيب على الطبيعي وم -3-1

. تطوير شبكات نقل احملروقات وختزينها وشحنها، واستغالل هذه الشبكات وتسيريها -3-2 .متييع الغاز الطبيعي ومعاجلته وتقومي احملروقات الغازية -3-3

. حتويل احملروقات وتكريرها -3-4

.35: ، ص1998، جويلية 10: سونا طراك ا لة، رقم -12- Réalisations provisoires Exercice 2004, energy press club, ALGER 5/02/2005, P: 14.

3-Rapport annuel sonatrach, ENAP, 1998, p: 7.

. 35: مرجع سابق، ص جملة سونا طراك، -4

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

82

. تسويق احملروقات -3-5

املشرتكة يف اجلزائر أو خارج اجلزائر مع شركات جزائرية أو أجنبية، واكتشاف وحيازة كل إمنا خمتلف أشكال األعمال -3-6

. حقيبة أسهم واالشرتاك يف الرأمسال ويف كل القيم املنقولة األخرى يف شركة موجودة أو سيتم إنشاؤه يف اجلزائر أو يف اخلارج

. يدمتوين البالد باحملروقات على األمدين املتوسط والبع -3-7

. دراسة كل األشكال واملصادر األخرى للطاقة وترقيتها وتقوميها -3-8

تطوير كل نشاط له عالقة مباشرة أو غري مباشرة بصناعة احملرقات، وكل عمل ميكن أن يرتتب عنه فائدة لسونا طراك، -3-9

الشركة، وذلك باستغالل كل الوسائل وبصفة عامة كل عملية مهما تكن طبيعتها ترتبط بصفة مباشرة أو غري مباشرة uدف

. املتاحة

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

83

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

84

:وتتشكل بنية ا.تمع من ثالثة أقسام رئيسية وهي

: وتتشكل املديرية العامة من :المدرية العامة -4-1

ة ميثلها األمني العام الذي يساعد الرئيس املدير الرئيس املدير العام الذي ميثل السلطة التنفيذية للمجتمع، األمانة العام

العام يف متابعة مهام وإدارة اUمع، جلنة املتابعة والتوجيه من قبل الرئيس املدير العام الذي يعطي التأشريات الضرورية لألفراد

. املكونني للمجمع، ومصلحة األمن الداخلي للمؤسسة

): Activités opérationnelles(النشاطات العملية -4-2

يتمثل نشاطها يف ممارسة اUمع السابق ذكرها، وتطور طاقة أعماله سواء يف اجلزائر أو يف اخلارج، ويتعلق كل هذا

ونشاط التسويق، وكل واحد من هذه ) TRC(، نشاط النقل باألنابيب )AVL(، نشاط املصب )AMT(بنشاط املنبع

أن النشاطات الدولية بدورها منظمة حتت غطاء مؤسسات قبض دولية كما . األنشطة موضوعة حتت سلطة نائب رئيس

)SHIC)(ودورها يتلخص يف إجناز وتطبيق سياسة وإسرتاتيجية التنمية والتوسع الدوليني)جتمع سوناطراك لالستثمار والشراكة ، .

):Directions Fonctionnelles(المديريات الوظيفية -4-3

ات وإسرتاتيجيات اUمع، وتعمل على متويل النشاطات العلمية للمجمع بالدعم واخلربة، السهر على إجناز وتطبيق سياس

: وهي منظمة من أربع مديريات

v مديرية املوارد البشرية.

v مديرية إسرتاتيجية التخطيط والدراسات االقتصادية.

v مديرية املالية.

v مديرية النشاطات املركزية.

:وثالث مديريات مركزية وهي

v راجعةجممع امل.

v مديرية الشؤون القانونية.

v مديرية الصحة، األمن، احمليط)HSE.(

.كما أن هناك قرارات خاصة حتدد النظام الداخلي Uموع اهلياكل لسوناطراك

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

85

: 1وتتمثل يف :النشاطات األساسية للمجمع -5

مبجهود 5اكتشاف للمحروقات، منها 13كانت مميزة يف هذا ا0ال، فقد مت حتقيق 2004سنة :االستغالل -5-1عقود جديدة للبحث واإلنتاج مع شركات دولية، ليصل عدد 8اكتشافات بالشراكة، كما مت يف نفس السنة إمضاء 8سوناطراك،

. عقدا 33العقود املمضية إىل غ اإلنتاج األويل للمحروقات توصلت الشركة لرفع اإلنتاج سواء املنقول أو املسوق، حيث بل 2004يف سنة :اإلنتاج -5-2مقارنة بسنة % 5بنسبة زيادة تقدر بـ) tep(مليون طن معادل للبرتول 222.5) كل املنتجات اليت تدخل يف هذا اإلطار(

. حمققة من قبل شركاء سوناطراك% 30منها 2003

أنبوب للبرتول، 14كلم وفيها 14529شبكة نقل احملروقات عرب األنابيب بلغ طوهلا اإلمجايل :النقل عبر األنابيب -5-3. أنبوب للغاز فيها أنبوبني عابرين للقارات أحدمها إىل إسبانيا عرب املغرب، واآلخر إىل إيطاليا عرب صقلية 11تعترب الشركة الوطنية سوناطراك رائدة يف متييع الغاز حيث متلك أربع مركبات لتمييع الغاز الطبيعي بطاقة حتويل :الغاز -5-4 36000مليون طن من الغاز السائل ويف هذا اإلطار سيتم إجناز مصنع لتحويل الغاز الطبيعي إىل سائل بطاقة إنتاج 24

. اليوم من الغاز السائل يف منطقة تنهارت/برميلينة ويف إطار نشاطات الشركة الوطنية سوناطراك يف اخلارج يتم إجناز مشروع ايغانوزة حتويل الغاز املميع إىل سائل مبد

. 2بورقادوز اإلسبانية بالشراكة مع إسبانيامليون طن معادل برتول مصدر 133.2مليون طن معادل برتول، أي ما يعادل 158.9سلمت الشركة :التسويق -5-6

مليار مستثمرة من قبل 1.5مليار دوالر منها 3.9، يف حني بلغ حجم االستثمارات 2005مقارنة بسنة % 2بزيادة . يكة، كما مت اقتناء ناقلتني لغاز البوتان واثنتان لغاز البرتول املميعاملؤسسات الشر

مليار دوالر لشركاء 2.7مليار دوالر منها 31.5ليصبح % 32رقم أعمال التصدير ارتفع من جانبه من :التصدير -5-7فقد قامت سوناطراك بإدخال مبلغ دوالر لربميل صحراء بالند، أما فيما خيص الضريبة البرتولية 38.5سوناطراك بسعر متوسط

. 2005عن سنة % 25مليار دينار أي بزيادة 1.559

.5، 4: ، ص2005، فيفري 44جملة سوناطراك، رقم -1زائر، جامعة اجلزائر كلية ع إ ع ت، هشام لبزة، مذكرة ماجستري يف ع إ، حماولة استعمال النمذجة غري اخلطية والنموذج تصحيح اخلطأ لالستهالك الداخلي للغاز الطبيعي يف اجل -2

. 15: ، ص2007

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

86

: تقدیم قسم اإلنتاج: المطلب الثاني -

يتمثل نشاطه األساسي يف إنتاج احملروقات السائلة والغازية وهو يتكون من قسمني رئيسني حسب اهليكل :قسم اإلنتاج -1

: التنظيمي ومهاv حيدرة(مقرها يف الشمال يف املقر االجتماعي للشركة مديريات وظيفية.(

v مديريات 9مديريات عملية تقع يف اجلنوب اجلزائري وعددها.

: ويتشكل أساسا من :الهيكل التنظيمي لقسم اإلنتاج -2

ديرية التموين والنقل، مديرية املالية واحملاسبة، مديرية املوارد البشرية، مديرية العمليات، م: وهي :المديريات الوظيفية -2-1. ، دائرة املراجعة)HSE(مديرية املعلوماتية، مضافا إليها دائرة الصحة، األمن واحمليط

وكل مديرية من هذه املديريات تنقسم إىل دوائر ومصاحل وخاليا تسهر كلها على إجناز وتطبيق السياسات . واإلسرتاتيجيات الوظيفية للشركة

: مديريات جهوية وهي 9وهي مشكلة من :المديريات العملية -2-2 .حاسي الرمل، حاسي مسعود، حوض بركاوي، قاسي الطويل، رود النص، تني فوي تبنكورت، عني أمناس، السطح، أوهانت

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

87

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

88

: المهام األساسية لقسم اإلنتاج -3

. السطحية، من أجل تعظيم املوارد اهليدروكاربونية السائلة والغازية استغالل األحواض و#يئة املعدات -3-1

. حتقيق الدراسات اهلندسية القاعدية لتنمية املعدات السطحية واستغالل األحواض -3-2

. التعريف مبخططات تنمية استغالل املعدات السطحية -3-3

ية، إنشاء دفاتر األعباء، املتابعة التقنية ومراقبة األعمال املتعلقة حتقيق الدراسات اهلندسية اجلزئية املتعلقة باملعدات السطح -3-4. باالستغالل

تدعيم وحتديث املخططات السنوية واالستثمارات واستغالل القسم، طبقا للمخططات واألهداف املسطرة من طرف -3-5 .الشركة

تقديم مديرية الجهوية لإلنتاج بحاسي مسعود -4

يعترب حقل حاسي مسعود من أكرب احلقول البرتولية يف العامل، حبيث يرتبع على مساحة تقدر حبوايل :الموقع الجغرافي -4-1يقع حقل حاسي مسعود يف إطار العرق الشرقي . كلم مربع، وإنتاجه يتمثل يف الزيت اخلفيف مبعىن أنه مطلوب دوليا 4200

. كلم عن احلدود التونسية 350العاصمة و كلم من اجلنوب، واجلنوب الشرقي للجزائر 650الكبري على بعد : المهام األساسية للمديرية الجهوية لسوناطراك بحاسي مسعود -4-2

.إعداد ومتابعة برامج اإلنتاج واالستغالل املعدة من طرف مديرية اهلندسة واإلنتاج . أ

.السهر على أن تكون عمليات اإلنتاج مطابقة لقواعد األمن املعمول }ا . ب

النمو واالستعانة خبدمات املساعدة على الدخول السريع يف عملية اإلنتاج يف اآلبار واملعدات إعداد خمططات . ت .السطحية

.الصيانة الوقائية ومحاية معدات اإلنتاج للمديرية . ث

.التموين والتخزين يف الوقت املناسب وبأدىن تكلفة لكل املعدات الالزمة لعملية اإلنتاج . ج

.ارات والشاحنات واملعدات الثقيلةتسيري وصيانة مستودع السي . ح

.إعداد ومتابعة امليزانية والعمليات احملاسبية واملالية املتعلقة بنشاطات املديرية اجلهوية . خ

. التسيري اإلداري للموظفني وخدمات اإليواء واإلطعام والنقل . د

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

89

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

90

في مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج تحلیل تقییم اإلبداع : المبحث الثانيتحدید مجتمع الدراسة وعینتها : المطلب األول - :تحديد مجتمع الدراسة واختبار العينة -1

70إن موضوع دراستنا واملتمثل يف أثر عملية اإلبداع على حتسني أداء املؤسسة االقتصادية فرض علينا عينة مكونة من

. تاج حاسي مسعود تنشط يف قطاع احملروقات وإنتاج البرتولعامل مبؤسسة سوناطراك قسم اإلن

: أدوات الدراسة -2

كأداة جلمع البيانات واملعلومات املتعلقة مبوضوع الدراسة 1*بغية التأكد من فرضيات البحث قمنا بتوزيع االستبيان

( ات تتعلق بالبيانات الشخصية منها ي وعمال مؤسسة سوناطراك، حيتوي اجلزء األول على معلومحيث يشمل االستبيان مسري

عبارة لقياس 18، أما اجلزء الثاين فشمل على )اجلنس، العمر، املستوى التعليمي، سنوات اخلربة، ونوعية الوظيفة؛ إدارية أو تقنية

: دور العملية اإلبداعية يف حتسني أداء املؤسسة موزعة على ثالثة متغريات وهي

.أسئلة 07ؤسسة ويضم اإلبداع يف امل: المحور األول -

.أسئلة 07األداء يف املؤسسة ويضم : المحور الثاني -

.أربعة أسئلة 04العالقة بني اإلبداع واألداء ويضم : المحور الثالث -

1العالمات على أساس إعطاء العالمة احتسبتوقد مت اعتماد مقياس لييكارت الثالثي لتقييم أفراد عينة الدراسة وقد

". أحيانا"لإلجابة 03و" ال" لإلجابة 2و ،"نعم" لإلجابة

:التحليل اإلحصائي أسلوب -3

حتليل البيانات قمنا باستخدام برنامج لبعد جتميع البيانات واملعلومات من إجابات املبحوثني عن أسئلة االستمارة، و

MSEXCELوذلك لتفريغ البيانات وترميز اإلجابات ، .

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

91

ص عینة الدراسة خصائ: المطلب الثاني - :سب العمرتوزيع عينة الدراسة ح *-

يوضح توزيع العينة حسب العمر) 1-3(الجدول رقم المجموع 50أكثر من 50 – 35 35 -20العمــر

70 15 35 20 العــدد

% 100 % 21.42 % 50 % 28.57 % النسبـة

ء على إجابات النموذج من إعداد الطالبين بنا: المصدر يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر ) 4-3(الشكل رقم

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول : المصدر

سنة ميثلون نسبة 50-35يتضح من اجلدول والرسم البياين أعاله أن معظم أفراد عينة الدراسة يرتاوح أعمارهم بني من إمجايل % 28.57سنة بنسبة 35-20إمجايل أفراد عينة الدراسة وتليهم الفئة العمرية اليت ترتاوح أعمارهم بني من% 50

مما يؤكد بأن شركة %21.42سنة بنسبة 50نة املبحوثة، يف حني بلغت أقل نسبة يف الفئة اليت تفوق أعمارها أفراد العي

.يزها بالنشاط واحليويةسوناطراك تعتمد على الفئات الشبانية بتم

29%

50%

21%

20 - 35

35 - 50

50أكثر من

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

92

:توزيع عينة الدراسة حسب الجنس *-يوضح توزيع العينة حسب اجلنس ) 2-3(اجلدول رقم

المجموع أنثــى ذكـــر الجنــس

70 10 60 العــدد

% 100 %14.28 %85.71 %النسبـة

ات النموذجمن إعداد الطالبني بناء على إجاب: المصدر يوضح توزيع أفراد العينة حسب اجلنس ) 5-3(الشكل رقم

86%

14%

ذكــــــر

أنثى

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول : المصدر

يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله بأن معظم عمال سوناطراك قسم اإلنتاج هم من جنس الذكور حيث بلغت مما يتبني أن نشاط املؤسسة يعتمد بل يتطلب جنس الذكور %14.28أما بالنسبة جنس اإلناث فبلغت % 85.71نسبتهم

بصفة كبرية جدا وذلك نظرا لطبيعة العمل والظروف القاسية اليت جترب توظيف الذكور أكثر من اإلناث، حيث يقتصر نشاط الفئة .النسوية يف الوظائف اإلدارية تقريبا

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

93

:ع العينة حسب المستوى التعليميتوزي -2يوضح توزيع أفراد العينة حسب املستوى التعليمي ) 3-3(اجلدول رقم

المجموع جامعي ثانوي متوسط إبتدائي المستوى التعليمي

70 34 19 12 05 العــــدد

% 100% 48.57% 27.14% 17.14% 07.14% النسبـــة

إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج من : المصدر

يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي) 6-3(الشكل رقم

7%

17%

27%

49% إبتدائي

متوسط

ثانوي

جامعي

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

ج معظمهم ذوو شهادات جامعية يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن عاملني يف مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتا

من إمجايل %27.14ا محلت املستوى الثانوي جاءت يف املرتبة الثانية بنسبة من إمجايل عينة الدراسة، أم %48.57بنسبة

ة من إمجايل عينة الدراسة أما فئة املستوى االبتدائي فهي قليل %17.14العينة املدروسة، تليها الفئة ذات املستوى املتوسط بنسبة

هذه النتيجة تبني أن نشاط املؤسسة يتطلب خنبة كبرية من حاملي الشهادات العليا أي تسعى %07.14حيث ال تتعدى نسبة

.املؤسسة إىل توظيف يد عاملة بدرجة كبرية

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

94

:توزيع العينة حسب سنوات الخبرة -3 يوضح توزيع أفراد العينة حسب سنوات اخلربة) 4-3(اجلدول رقم

المجموع سنة 15أكثر من سنة 15 -10 سنوات 10 -5 سنوات 5اقل من لخبرةسنوات ا

70 26 16 21 07 العدد

% 100% 37.14% 22.85% 30% 10% النسبة

من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج : المصدر

يوضح توزيع أفراد العينة حسب سنوات اخلربة ) 7-3(الشكل رقم

10%

30%

23%

37%

سنوات 5أقل من

سنوات 10- 5

سنة 15 - 10

سنة 15أكثر من

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

سنة ميثلون نسبة 15يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن الفئة الغالبة من أفراد الدراسة لديهم خربة أكثر من من إمجايل عينة % 30بة سنوات بنس 10إىل 5من إمجايل عينة املبحوثة وتليهم الفئة اليت لديها سنوات خربة من 37.14%

5يف حني بلغت أقل نسبة الفئة اليت لديها أقل من %22.85سنة املرتبة الثالثة بنسبة 15إىل 10املبحوثة ومثلت الفئة بني . وهذا ما يكون لديهم خربة يتعاقب السنوات وهذا راجع إىل طبيعة سياستها ومكتسبات اليت حتتوي عليها %10سنوات بنسبة

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

95

:توزيع العينة حسب الوظيفة -04الوظيفة يوضح توزيع أفراد العينة حسب ) 5-3(اجلدول رقم

المجموع منفذ متحكم ار ــإطإطار مسؤول الوظيفة

70 20 20 20 10 دد العــ

% 100% 28.57% 28.57% 28.57% 14.28% النسبـة

جابات النموذج من إعداد الطالبني بناء على إ: المصدر يوضح توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة ) 8-3(الشكل رقم

إطــار مسؤول

إطـــار

متحـكم

منفـــــذ

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

عند كل من % 28.57يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن أفراد عينة الدراسة كانت نسبهم متساوية بنسبة

من إمجايل العينة املدروسة % 14.28ت واملتحكمني واملنفذين من إمجايل عينة الدراسة وشهدت نسبة اإلطارات املسؤولة اإلطارا

أداء الدراسة ناه الشرائح ولتمكنيذا راجع إىل تقييم استمارة االستبيان متعادلة بني الفئات الثالثة األوىل لكثرة تواجد مجيع هذوه

.بشكل واضح وحتليلها لدى مجيع الفئات

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

96

: دراسة وصفية لمحور اإلبداع في المؤسسة *-

. تقوم املؤسسة باالستفادة من أفكار العمال يف حل املشاكلباالستفادة من أفكار العمال يف حل املشاكل تقوم املؤسسة ) 6-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 18 30 22 التكرار

% 100% 25.71% 42.85% 31.42% النسبة

من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج : المصدر . باالستفادة من أفكار العمال يف حل املشاكلتقوم املؤسسة ) 9-3(الشكل رقم

31%

43%

26%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

باالستفادة من جل عينة الدراسة غري متفقني على أن املؤسسة تقوم من خالل اجلدول، والرسم البياين أعاله أن نالحظ يف حني بلغت نسبة الذين %31.42 ميثلون نسبة "نعم"أما الذين أجابوا بـ %42.85أفكار العمال يف حل املشاكل ونسبتهم

.ة ال تعري أي اهتمام بأفكار العمال يف حل املشاكلنستنتج أن املؤسس ،%25.71أجابوا بأحيانا

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

97

تقدم المؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار الجيدة *-تقدم املؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجليدة ) 7-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 15 43 12 التكرار

% 100% 21.42% 61.42% 17.14% ةالنسب

من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج : المصدر

. تقدم املؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجليدة) 10-3(الشكل رقم

17%

62%

21%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

، فيما خيص أن "ال" من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم %61.42يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن مث نسبة % 21.42بنسبة أحيانااملؤسسة تقدم حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجلديدة وكليهما إجابات األفراد بـ

. بأن املؤسسة ال تشجع وال تكافئ أصحاب األفكار اجلديدةوهذا ما يؤكد " نعم"إجابات أفراد بـ 17.14%

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

98

هل تحاول تطبيق طرق جديدة لحل أي مشكلة تواجهك في العمل؟ *-؟ هل حتاول تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة تواجهك يف العمل) 8-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 09 05 56 التكرار

% 100% 12.85% 07.14 %80 % لنسبةا

من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج : المصدر هل حتاول تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة تواجهك يف العمل؟ ) 11-3(الشكل رقم

80%

7%

13%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

%12.85، كما أن "نعم"من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم بـ %80يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن

فيما خيص حماولة تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة " ال"كانت إجابتهم بـ% 07.14فيما جاءت كانت إجابتهم أحيانا

ناء تأدية مهامهم وبصفة كبرية أن العمال جيتهدون يف حل املشاكل اليت تواجههم أثتواجه العامل أثناء تأدية مهامه وهذا يدل على

mاجد .

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

99

األفكار واإلبداعات تحضى بالقبول من طرف المسؤولين والمدير *-

.األفكار واإلبداعات حتضى بالقبول من طرف املسؤولني واملدير) 9-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 20 30 11 التكرار % 100% 28.57% 42.85% 15.71 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

. األفكار واإلبداعات حتضى بالقبول من طرف املسؤولني واملدير) 12-3(الشكل رقم

30%

42%

28%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

أن ، فيما خيص "ال"من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم بـ %42.85يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن

بتهم كانت إجامن أفراد عينة الدراسة % 28.57تليها نسبة القبول من طرف املسؤولني واملدير،أفكارهم وإبداعاiم حتضى بدائما بأن املؤسسة واملسؤولني واملدير ال يعريون وال " نعم"فقط كانت إجابتهم بـ% 15.71نسبة كما أن " أحيانا"بـ وهذا ما يؤكد

. يقبلون أي أفكار وإبداعات النامجة من العمال إلدراجها وأخذها بعني االعتبار

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

100

. لت اإلدارة الهيكل التنظيمي للمؤسسةهل سبق وعد *-. لت اإلدارة اهليكل التنظيمي للمؤسسةهل سبق وعد ) 10-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 06 29 35 رار ـالتك

% 100% 8.57% 41.42% 50 % النسبة

.من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

. اإلدارة اهليكل التنظيمي للمؤسسة هل سبق وعدلت) 13-3(الشكل رقم

50%

41%

9%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

هيكلها يفلت من أفراد عينة الدراسة وافقوا على أن املؤسسة عد %50يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة للذين %8.75 ل هيكلها التنظيمي وجاءت نسبة|أي أن اإلدارة مل تعدكانت إجابتهم ال % 41.42ونسبة التنظيمي،

. يدل على أن مؤسسة سوناطراك قامت بتعديل هيكلها التنظيمي من قبلوهذا ما أحياناكانت إجابتهم

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

101

. تخصص المؤسسة مبالغ مادية جيدة لجهود البحث والتطوير *-

. ختصص املؤسسة مبالغ مادية جيدة جلهود البحث والتطوير) 11-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 15 35 20 التكـرار

% 100% 21.42% 50 % 28.57 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

. الغ مادية جيدة جلهود البحث والتطويرختصص املؤسسة مب) 14-3(الشكل رقم

29%

50%

21%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

ص أن املؤسسة من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم بال فيما يخ %50يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة بإجابات % 21.42 إجابات بنعم تليها نسبة% 28.57يدة جلهود البحث والتطوير وجاءت نسبة ختصص مبالغ مادية ج

ووأحيانا وهذا ما يدل على أن مؤسسة ال ختصص أو ختصص مبالغ ضئيلة جدا جلهود البحث والتطوير نظرا لتوظيفها لعمال ذ. كفاءة عالية من حاملي الشهادات اجلامعية

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

102

.ج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بين العمالتخصص الشركة برام *-. ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بني العمال) 12-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 15 35 20 التكـرار

% 100% 21.42% 50 % 28.57 % النسبة

. على إجابات النموذج من إعداد الطالبني بناء : المصدر .ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بني العمال) 15-3(الشكل رقم

9%

78%

13%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

كانت إجابتهم بأن املؤسسة ال من أفراد عينة الدراسة %78.57يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة جاءت فئة كانت إجابات بأحيانا مث % 12.85وتليها نسبة ،ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بني العمال

وهذا يدل على نقص اهتمام مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج باجلانب اإلبداعي واالبتكار يف % 8.57الذين أجابوا بنعم بنسبة . ةاملؤسس

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

103

:دراسة وصفية لمحور األداء في المؤسسة *-هل تنظر إدارة املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إليها؟ -

هل تنظر إدارة املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إليها؟ ) 13-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 15 17 38 التكـرار

% 100% 21.42% 24.28 % 54.28 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

هل تنظر إدارة املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إليها؟) 16-3(الشكل رقم

54%

24%

22%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم بنعم فيما خيص بأن إدارة %54.28يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن

سبة اليت كانت إجابات بال تليها ن% 24.28وجاءت نسبة أنه أهم املوارد املتاحة إليها املؤسسة للعنصر البشري علىكانت إجابتهم بأحيانا وهذا يدل على قناعة العمال بأن املؤسسة تعتربهم أهم مورد بشري متاح إليها لوفرة العمالة % 21.42

.يف مجيع املستويات وبشكل متنوع

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

104

هل تفتخر بعملك داخل المؤسسة؟ *-هل تفتخر بعملك داخل املؤسسة؟ ) 14-3(اجلدول رقم

ع المجموأحيانـا ال نعــم

70 17 10 43 التكـرار

% 100% 24.28% 14.28 % 61.42 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

هل تفتخر بعملك داخل املؤسسة؟ ) 17-3(الشكل رقم

62%14%

24%

نــــعم

ال

أحیــانا

ناءا على اجلدولمن إعداد الطالبني ب :المصدر

من أفراد عينة الدراسة كانت إجابتهم بنعم فيما يتعلق %61.42يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة من % 14.28اليت كانت إجابتهم بأحيانا وتليها نسبة % 24.28 نسبة فتخار بعملك داخل املؤسسة، يف حني كانتالبا

أن العامل يفتخر بعمله داخل املؤسسة الحتوائه على الطاقة الكامنة والقدرة على أداء مهامه إمجايل عينة الدراسة وهذا ما يوضح .بأكمل وجه

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

105

هل تقبل بعمل ساعات إضافية بدون أجر؟ *-هل تقبل بعمل ساعات إضافية بدون أجر؟ ) 15-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 16 30 24 التكـرار

% 100% 22.85% 42.85 % 34.28 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر هل تقبل بعمل ساعات إضافية بدون أجر؟ ) 18-3(الشكل رقم

34%

43%

23%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

غري موافقة على قبوهلا بساعات من عينة الدراسة كانت %42.85يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة من % 22.85نسبة مث أتت. من عينة الدراسة كانت موافقة على العمل% 34.28كما أن نسبة ،عمل إضافية بدون أجر

ختالف نوعية الوظائف من تقنية وإدارية وأن معظم عمال الوظائف التقنية كانت إجابتهم أحيانا وهذا يدل على ا سةودرعينة املال. معارضني نظرا للجهود املبذولة واحلجم الساعي كذلك

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

106

! يقدر زمالئك العمل الذي تقوم به *-

! ر زمالئك العمل الذي تقوم بهيقد ) 16-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 30 08 32 التكـرار

% 100% 42.85% 11.42 % 45.71 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر ! ر زمالئك العمل الذي تقوم بهيقد ) 19-3(الشكل رقم

46%

11%

43%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

من أفراد عينة الدراسة كان موافقني على أن زمالئهم %45.71يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة ال املرتبة الثالثة بنسبةـ واحتلت اإلجابات ب أحيانا كانت إجابتهم% 42.85ذي يقومون به كما أن نسبة لرون العمل ايقد

.يف تأدية األعمال العمال واعرتافهم وتقديرهم gهودات زمالئهممما يدل على التعاون الكبري بني % 11.42

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

107

تسعى اإلدارة إلى تطوير وإعداد العمال تحسبا لتغيرات التي تحدث في بيئة العمل *-

. تسعى اإلدارة إىل تطوير وإعداد العمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العمل) 17-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 13 35 22 التكـرار

% 100% 18.57% 50 % 31.42 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

. تسعى اإلدارة إىل تطوير وإعداد العمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العمل) 20-3(الشكل رقم

31%

50%

19%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

من عينة الدراسة كانت غري موافقة على أن اإلدارة تسعى إىل %50يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة

من العينة املدروسة كانت إجابتهم بنعم % 31.42نسبة كما أن ،تطوير وإعداد العمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العملإىل تطوير وإعداد املؤسسة ال تسعى من العينة املدروسة كانت إجابتهم بأحيانا وهذا ما يوضح أن إدارة% 18.57مث تليها نسبة

. وح اإلبداع، نظرا لعدم ختصيصها أي برامج وتطبيقات لبعث رالعمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العمل

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

108

. هناك تزايد مستمر في مردودية العمال في المؤسسة *-

.هناك تزايد مستمر يف مردودية العمال يف املؤسسة) 18-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 20 34 16 التكـرار

% 100% 28.57% 48.57 % 22.85 % النسبة

. عداد الطالبني بناء على إجابات النموذجمن إ: المصدر . هناك تزايد مستمر يف مردودية العمال يف املؤسسة) 21-3(الشكل رقم

23%

48%

29%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

،%48.57إجابتهم بالنفي قدرت بـ الدراسة كانتمن عينة الكبرية نسبة اليتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن اهلم ذلك نظرا ألن العمال يقومون بأعموال كانت إجابتهم ب واليت% 22.85نسبة و أحيانا،كانت إجابتهم % 28.57نسبة و

. لب منهمبصفة روتينية وال يقومون إال مبا ط

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

109

.ات المطلوبة من طرف العماليوجد انخفاض مستمر في معدل وقت اإلنجاز الفعلي للعملي *- .يوجد اخنفاض مستمر يف معدل وقت اإلجناز الفعلي للعمليات املطلوبة من طرف العمال) 19-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 18 40 12 التكـرار

% 100% 25.71% 57.14 % 17.14 % النسبة

. لطالبني بناء على إجابات النموذجمن إعداد ا: المصدر

. يوجد اخنفاض مستمر يف معدل وقت اإلجناز الفعلي للعمليات املطلوبة من طرف العمال) 22-3(الشكل رقم

17%

57%

26%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

من عينة الدراسة كانت اقرتاحاfم بال، أي أنه ال يوجد %57.14نسبة يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن

كانت إجابتهم %25.71فيما تليها نسبة ،اخنفاض مستمر يف معدل وقت اإلجناز الفعلي للعمليات املطلوبة من طرف العمالاز عمله الفعلي يف الوقت الفعلي وهذا ما يدل على أن العامل يقوم بإنج ،بنعمكانت إجابتهم % 17.14نسبة مث ،بأحيانا

. فتخار العامل بعمله داخل املؤسسة وقناعته بهاواملطلوب ذلك راجع إىل

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

110

:دراسة العالقة بين اإلبداع واألداء في المؤسسة *-هل يتم دراسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة؟

راسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة؟ هل يتم د) 20-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 25 31 14 التكـرار

% 100% 35.71% 44.28 % 20 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر دراسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة؟ هل يتم) 23-3(الشكل رقم

20%

44%

36%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

املؤسسة من عينة الدراسة كانت إجابتهم بال، مبا يتعلق أن %44.28يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة الذين كانت %35.71فيما تليها نسبة ،تقوم بدراسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة

اليت كانت إجابتهم بنعم، مما يوضح أن املؤسسة ال تقوم بدراسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة % 20نسبة اقرتاحاmم بأحيانا و .هلا وهذا راجع لعدم قناعتها بتوفري أساليب جديدة وحديثة تضمن كفاءة عماهلابانتظام لزيادة كفاءة عما

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

111

ز؟ هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إلى تحقيق أداء متمي *-

ز؟ هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متمي ) 21-3(اجلدول رقم

المجموع حيانـا أال نعــم

70 04 16 50 التكـرار

% 100% 5.71% 22.85 % 71.42 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متميز؟ ) 24-3(الشكل رقم

71%

23%

6%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

ما خيص أن يفLم بنعم، امن عينة الدراسة كانت إجاب %71.42يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله أن نسبة كانت اقرتاحاLم بال %22.85ها نسبة لديهم قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متميز وجاءت فيما تلي

Lم بأحيانا، مما يتبني أن للعامل قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متميز اكانت إجاب% 5.71نسبة و .وذلك مع توفري ظروف مالئمة من طرف املؤسسة إىل العامل

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

112

. لية والموهوبينتحافظ الشركة على األفراد ذوي المعرفة العا *-

. حتافظ الشركة على األفراد ذوي املعرفة العالية واملوهوبني) 22-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 19 44 7 التكـرار

% 100% 27.14% 62.85 % 10 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: المصدر

. حتافظ الشركة على األفراد ذوي املعرفة العالية واملوهوبني) 25-3(كل رقم الش

10%

63%

27%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

تليها مث % 62.85_م بال واليت بلغت نسبتهم ايتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله بأن معظم العمال كانت إجاب

أن املؤسسة ال حتافظ % 10نسبة واليت كانت إجابتهم بأحيانا وجاءت %27.14نسبة واليت كانت إجابتهم بنعم، مما يتضحعلى األفراد ذوي القدرات العالية واملوهوبني نظرا لضخامة املؤسسة وكثرة مناصب العمل يف مؤسسة سوناطراك، هذا يؤثر على

.ري ذو الكفاءة العاليةعدم احلفاظ على املورد البش

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

113

هل هناك عوامل تعيق أداء المهام بصورة إبداعية؟ *-هل هناك عوامل تعيق أداء املهام بصورة إبداعية؟ ) 23-3(اجلدول رقم

المجموع أحيانـا ال نعــم

70 12 4 54 التكـرار

% 100% 17.14% 5.71 % 77.14 % النسبة

. من إعداد الطالبني بناء على إجابات النموذج: مصدرال

هل هناك عوامل تعيق أداء املهام بصورة إبداعية؟ ) 26-3(الشكل رقم

77%

6%

17%

نــــعم

ال

أحیــانا

من إعداد الطالبني بناءا على اجلدول :المصدر

%77.14ها كانت إجابتهم بنعم واليت وصلت نسبت اإلجاباتن معظم يتبني من اجلدول والرسم البياين أعاله بأ

هناك عوامل أن يؤكد ، مما بال اقرتاحاhمواليت كانت % 5.71نسبة تليهاواليت كانت إجابتهم بأحيانا و %17.14تليها نسبة وي لديها وعدم توفري له الظروف املالئمة إىل إىل اجلانب البشراملؤسسة تعيق أداء املهام بصورة إبداعية وذلك راجع إىل عدم مراعاة

. اإلبداع واالبتكار بصورة واضحة

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

114

تحليل نتائج االستبيان الموجه للعمال الخاص باإلبداع ودوره في تفعيل أداء المؤسسة : المطلب الثالثتحليل نتائج الفرضية األولى : أوال -

. عال اعتمادا على عدة بيانات ومداخلغاية كل مؤسسة اقتصادية الوصول إىل أداء متميز وف ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية األوىل) 24-3(اجلدول رقم -

المجموع أحيانا ال نعم ارة ـــــــــالعبالرقم

هل تنظر املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة 1إليها

54.28% 24.28% 21.42% 100%

%100 %24.28 %14.28 %61.42عملك داخل املؤسسة هل تفتخر ب 2

%100 %22.85 %42.85 %34.28هل تقبل بعمل ساعات إضافية بدون أجر 3

%100 %42.85 %11.42 %45.71يقدر زمالئك العمل الذي تقوم به 4

تسعى اإلدارة إىل تطوير وإعداد العمال حتسبا للتغريات اليت 5حتدث يف بيئة العمل

31.42% 50% 18.57% 100%

يوجد اخنفاض مستمر يف معدل وقت لإلجناز الفعلي 6للعمليات املطلوبة من طرف العمال

17.14% 57.14% 25.71% 100%

%100 %28.57 %48.57 %22.85هناك تزايد مستمر يف مردودية العمال يف املؤسسة 7

سوناطراك قسم اإلنتاج لديهم قدرات وطاقات إبداعية كامنة من خالل النتائج السابقة نستنتج أن عمال مؤسسة

جتعلهم يقومون بأشياء املطلوبة منهم على أكمل وجه لكن إدارة املؤسسة تبقى دائما هي العائق الوحيد أمامهم حيث ال يستفيد . من هذه اإلمكانيات املتوفرة لديها بالشكل اجليد

: ة وهيمن أهم األمور التي تميز عمال المؤسس *-v الرغبة واالفتخار بتأدية العمل بكل عزم.

v قدرة التعامل مع أفراد التغيري واملبدعون بالنسبة لعمال املؤسسة.

:املؤسسة أن تستفيد من هذه اخلصوصيات وهذا بـإدارة حيث جيب على *-

v تطوير وحتضري العمال حتسبا لتغري البيئة وهذا عن طريق عمليات التدريب الفعال.

v الروتني اململ يف تأدية املهام مما يساعد الوصول إىل أداء متميز هلؤالء العمالكسر.

v تشخيص وإصالح العوائق اليت حتول دون تأدية العمل بطريقة مرنة وسلسة ويف أزمنة قياسية .

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

115

تحليل نتائج الفرضية الثانية : ثانيا

على منوها وتطويرها وزيادة كفاء<ا وفعاليتها وخمتلف يعد اإلبداع خيارا ال بد منه للمؤسسات االقتصادية يعمل. أنشطتها وأعماهلا مبا يضمن هلا التفوق والريادة

ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية الثانية) 25-3(اجلدول رقم -

المجموع أحيانا ال نعم العبـــــــــارة الرقم

%100 %25.71 %42.85 %31.42حل املشاكل تقوم املؤسسة باالستفادة من أكار العمال يف 1

%100 %21.42 %61.42 %17.14تقدم املؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجلديد 2

هل حتاول تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة تواجهك يف 3

العمل

80% 7.14% 12.85% 100%

%100 %8.57 %41.42 %50هل سبق وعدلت اإلدارة اهليكل التنظيمي للمؤسسة 4

%100 %21.42 %50 %28.57ختصص املؤسسة مبالغ مادية جيدة جلهود البحث والتطوير 5

ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بني 6

العمال

8.57% 78.57% 12.85% 100%

%100 %28.57 %42.85 %15.71األفكار واإلبداعات حتضى بقبول من طرف املسؤولني واملدير 7

من خالل النتائج السابقة اتضح لنا أن عمال مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج ال yتم بالعملية اإلبداعية حيث ال بد

: على املؤسسة األخذ بعني االعتبار بعض اإلجراءات لتنشيط العملية اإلبداعية وبعث روح اإلبداع بني العمال وهي

v أفكارهم مهما كانت نسبة تكلفتها مقابل النتائج اجليدة اليت تستحقها املؤسسةإعطاء فرصة للعمال بطرح.

v حتفيز العمال على العمل اإلبداعي وهذا بتقدمي مجلة من احلوافز املادية واملعنوية هلم.

v مال ختصص برامج وتطبيقات لتطوير البحث واالستكشاف وختصيص مبالغ مالية معتربة لذلك لبعث روح اإلبداع بني الع

.أثناء تأدية مهامهم

v م على رؤية األمور اليت ال يتنبه إليها املسؤولنيyأخذ بعني االعتبار القرارات الصادر من العمال لقدرا.

v بطرق خمتلفة وجديدة �دف جتنب الروتني يساعدهم على تنشيط العملية اإلبداعيةرغبة العمال يف أداء.

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

116

لثالثة تحليل نتائج الفرضية ا: ثالثا

تعمل سوناطراك جاهدة على القيام جبميع أنشطتها وأعماهلا بطريقة إبداعية وبكل احرتافية للحفاظ على دميومتها

. وتوسعها وريادJا

ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية الثالثة) 26-3( اجلدول رقم -

المجموع أحيانا ال نعم العبـــــــــارة الرقم

ة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة هل يتم دراس 1

كفاءة العمال

20% 44.28% 35.71% 100%

هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل 2حتقيق أداء متميز

71.42% 22.85% 5.71% 100%

%100 %27.14 %62.85 %10حتافظ الشركة على األفراد ذوي املعرفة العالية واملوهوبني 3

%100 %17.14 %5.71 %77.14هل هناك عوامل تعيق أداء املهام بصورة إبداعية 4

من خالل النتائج السابقة نستنتج أن شركة سوناطراك قسم اإلنتاج ال تعري اهتماما كبريا للعملية اإلبداعية بالرغم من

تعرف كيف تستفيد من كل طاقاnا البشرية وتركها تقوم بتأدية املهام توفرها على كل الطاقات واإلمكانيات املادية والبشرية، والبصفة إبداعية مما يعود بالنفع الكبري للمؤسسة للحصول على أداء متميز رغم قناعة العمال بأن العمل اإلبداعي ال بد منه، وبأن

. اإلبداع بصفة عامة له دور إجيايب يف حتسني أدائهمقول أن العالقة بني العملية اإلبداعية وأداء مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج هي عالقة طردية أي من خالل هذا ميكن ال

. كلما زاد اإلبداع زاد معه األداء املتميز لكن على الشركة حمل الدراسة وعلى مسؤوليها مراعاة ذلك بشكل كبري

مؤسسة الرفع من كفاءة أداء الفي ودوره اإلبداع دراسة تطبیقیة حول : الفصل الثالث سوناطراك قسم اإلنتاج

117

خالصـــة الفصــل الثـــالث -

ا الفصل إسقاط ما جاء يف اجلانب النظري على مؤسسة سوناطراك، وذلك للوقوف على واقع اإلبداع لقد حاولنا يف هذ

. Yا وأثره على أداء العاملني من خالل االستبيان املوزع على عمال مؤسسة سوناطراك

مال، من خالل تطوير وإن أهم ما ميكن الوصول إليه هو عدم إدراك املؤسسة ألمهية اإلبداع يف تدعيم وتنمية قدرات الع

حلوظ يف احلوافز وإعداد العمال من ناحية بعث روح اإلبداع وهذا راجع إىل إمهال املؤسسة لسياسات توليد األفكار والنقص امل

املقدمة مادية أو معنوية مما يؤدي إىل عدم االستفادة من أكار العمال، لغياب جو مالئم حلرية تبادل املعلومات ومصلحة خمصصة

.ث والتطوير وهذا ما يعكس طبيعة هيكلها التنظيميللبح

IV

: قائمة الجداول -

الصفحة عنـــــوان الجــــدول رقم الجدول

5الفرق بني اإلبداع واالبتكار 1 – 1

40دورة األداء 1 -2

91توزيع أفراد العينة حسب العمر 1 – 3

92 توزيع أفراد العينة حسب اجلنس 2 – 3

93توزيع أفراد العينة حسب املستوى التعليمي 3 – 3

94زيع أفراد العينة حسب سنوات اخلربة تو 4 – 3

95توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة 5 – 3

96باالستفادة من أفكار العمال يف حل املشاكل تقوم املؤسسة 6 – 3

97تقدم املؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجليدة 7 – 3

98تواجهك يف العمل هل حتاول تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة 8 – 3

99األفكار واإلبداعات حتضى بالقبول من طرف املسؤولني واملدير 9 – 3

100هل سبق وعدلت اإلدارة اهليكل التنظيمي للمؤسسة 10 – 3

101ختصص املؤسسة مبالغ مادية جيدة جلهود البحث والتطوير 11 – 3

102اع بني العمال ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبد 12 – 3

103هل تنظر إدارة املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إليها 13 – 3

104هل تفتخر بعملك داخل املؤسسة 14 – 3

105هل تقبل بعمل ساعات إضافية بدون أجر 15 – 3

106يقدر زمالئك العمل الذي تقوم به 16 – 3

107تسعى اإلدارة إىل تطوير وإعداد العمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العمل 17 – 3

108هناك تزايد مستمر يف مردودية العمال يف املؤسسة 18 – 3

109يوجد اخنفاض مستمر يف معدل وقت اإلجناز الفعلي للعمليات املطلوبة من طرف العمال 19 – 3

110يثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة هل يتم دراسة تقنيات حد 20 – 3

111هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متميز 21 – 3

112حتافظ الشركة على األفراد ذوي املعرفة العالية واملوهوبني 22 – 3

113اعية هل هناك عوامل تعيق أداء املهام بصورة إبد 23 – 3

114ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية األوىل 24 – 3

115 ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية الثانية 25 – 3

116 ميثل النسبة املئوية القرتاحات الفرضية الثالثة 26 – 3

V

: قائمة األشكال -

الصفحة عنـــــوان الشكـــل رقم الشكل

Wallas 8منوذج اإلبداع 1 –1

9منوذج حل مشكلة اإلبداع 2 –1

11منوذج مزيج اإلبداع 3 –1

24القيادة وأسلوب اإلدارة 4 –1

42مستوى األداء العاملي 1 –2

47ردي التقييم املؤسسي واألداء الفالعالقة بني 2 –2

54خطوات تقييم األداء 3 –2

69منوذج بطاقة األداء املتوازن 4 –2

83اهليكل التنظيمي العام لشركة سوناطراك 1 –3

87اهليكل التنظيمي لقسم اإلنتاج 2 –3

89اهليكل التنظيمي للمديرية اجلهوية حباسي مسعود 3 –3

91توزيع أفراد العينة حسب العمر 4 –3

92توزيع أفراد العينة حسب اجلنس 5 –3

93توزيع أفراد العينة حسب املستوى التعليمي 6 –3

94توزيع أفراد العينة حسب سنوات اخلربة 7 –3

95توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة 8 –3

96باالستفادة من أفكار العمال يف حل املشاكل تقوم املؤسسة 9 –3

97م املؤسسة حوافز مادية ومعنوية ألصحاب األفكار اجليدة تقد 10 –3

98هل حتاول تطبيق طرق جديدة حلل أي مشكلة تواجهك يف العمل 11 –3

99األفكار واإلبداعات حتضى بالقبول من طرف املسؤولني واملدير 12 –3

100هل سبق وعدلت اإلدارة اهليكل التنظيمي 13 –3

101ختصص املؤسسة مبالغ مادية جيدة جلهود البحث والتطوير 14 –3

102ختصص الشركة برامج وتطبيقات لبعث روح اإلبداع بني العمال 15 –3

103هل تنظر إدارة املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إليها 16 –3

104هل تفتخر بعملك داخل املؤسسة 17 –3

105تقبل بعمل ساعات إضافية دون أجر هل 18 –3

106يقدر زمالئك العمل الذي تقوم به 19 –3

3– 20

107تسعى اإلدارة إىل تطوير وإعداد العمال حتسبا لتغريات اليت حتدث يف بيئة العمل

108هناك تزايد مستمر يف مردودية العمال يف املؤسسة 21 –3

V

109دل وقت اإلجناز الفعلي للعمليات املطلوبة من طرف العمال يوجد اخنفاض مستمر يف مع 22 –3

110هل يتم دراسة تقنيات حديثة وأساليب جديدة بانتظام لزيادة كفاءة عمال املؤسسة 23 –3

111هل لديك قناعة بأن الثقافة اإلبداعية للمؤسسة تؤدي إىل حتقيق أداء متميز 24 –3

112فراد ذوي املعرفة العالية واملوهوبني حتافظ الشركة على األ 25 –3

113هل هناك عوامل تعيق أداء املهام بصورة إبداعية 26 –3

الهیكل التنظیمي العام لشركة سوناطراك): 1-3(الشكل رقم

..........................

-قسم اإلنتاج–مصلحة التنظیم :المصدر

الرئیس المدیر العام

اللجنة التنفیذیة األمانة العامة

لجنة المعالجة والتوجیه األمن الداخلي للمؤسسة

تجمع سوناطراك لالستثمار والشراكة

الموارد البشریة واالتصاالت

المالیة

النشاط المركزي

الشؤون القانونیة

النقل باألنابیب قطاع المنبع التجارة قطاع المصب

إستراتیجیة التخطیط

والدراسات التخطیطیة

الصحة، األمن، المحیط

HSE

المراجعة

الهیكل التنظیمي لقسم اإلنتاج: )2-3(الشكل

- قسم اإلنتاج–دائرة التنظیم :المصدر

قسم اإلنتاج

اإلنتاج قسم

HSEدائرة

مدیریة المحاسبة والمالیة

التموین والنقل مدیریة مدیریة الوسائل العامة مدیریة العملیات مدیریة الموارد البشریة

المدیریة الجهویة

حاسي مسعود حوض بركاوي

تین فوي تبنكورت رود النوص

أوهانت السطح حاسي الرمل عین أمناس

مدیریة المعلوماتیة

قاسي الطویل

الهیكل التنظیمي للمدیریة الجهویة بحاسي مسعود): 3-3(الشكل رقم

المدیریة الجهویة: المصدر

-حاسي مسعود–یة الجهویة المدیر

مساعدین

مدیریة الصیانة

قسم المعتمدیة قسم المالیة والمحاسبة

قسم األمن قسم التموین قسم الموارد البشریة قسم المعلوماتیة

األمانة العامة

مدیریة الهندسة واإلنتاج مدیریة اإلمدادات مدیریة االستغالل

قطاع البرمة قطاع المسدر المدیریة التقنیة

118

الخاتمة

أصبحت املؤسسات اليوم تواجه حتديات كثرية وهذا نتيجة تواجدها يف حميط ديناميكي التعقيد إضافة إىل الثورة العلمية

والتكنولوجية اليت يشهدها العامل االقتصادي حاليا، حبيث مل يعد ينصب اهتمام املؤسسة على كيفية اإلنتاج باحلجم الكبري أو

بقدر ما أصبحت تركز على البحث عن كل ما هو جديد وإبداعي يف املنتجات واخلدمات، وتطوير أساليب التحكم يف األسعار

اإلنتاج التقليدية بإدخال عمليات جديدة وطرائق غري تقليدية تسمح للمؤسسة بالوصول إىل أداء ومتميز يضمن هلا استغالل

.مواردها بشكل أمثل وحتقيق رسالتها وأهدافها

:ئج البحث واختبار الفرضياتنتا -أوال

:من خالل هذه الدراسة توصلنا إىل مجلة من النتائج النظرية والتطبيقية نعرضها فيما يلي

: النتائج النظرية -أ

:من خالل الدراسة النظرية توصلنا إىل جمموعة من النتائج ندرجها على النحو اآليت

ددة وأصبح أحد أهم املداخل التنافسية اليت تعتمد عليها املؤسسة من أجل اإلبداع هو موضوع مهم وشائك وذو أبعاد متع -

.حتقيق ميزة تنافسية

اإلبداع هو أجنح طريقة لتحقيق مستوى متميز من األداء حبيث ميكن املؤسسة من التميز واالرتقاء إىل درجة املؤسسات -

.املتطورة

العملية اإلبداعية بكل ما حتمله من تقنيات ووسائل، والعمل yا يف مجيع املراكز ال بد على أي منظمة أن تأخذ بعني االعتبار -

.واملؤسسات

إن عملية التميز لن تتحقق بالرتكيز على عمل واحد والسعي إىل أدائه بصورة أفضل، بل السعي إىل االرتقاء إىل مستوى األداء -

.كمفهوم متغري األبعادواحملافظة على هذا املستوى بااللتزام بالنظر لألداء

:النتائج التطبيقية -ب

:من خالل الدراسة التطبيقية وحتليل االستبيان اخلاص بعينة الدراسة، ميكن الوقوف على النتائج التالية

أجل من خالل حتليل وضعية كفاءة مؤسسة سوناطراك جند أ�ا فعالة وليست كفؤة، أي أ�ا تسخر طاقات مادية وبشرية من -

.حتقيق أهدافها لكن يف نفس الوقت لديها هدر من ناحية استغالل املوارد باعتبارها أ�ا مؤسسة مواطنة

...املكانة احلساسة ورياد�ا يف االقتصاد الوطين جيربا�ا على تقمص مجيع األدوار وعلى مجيع امليادين سياسية، واالقتصادية -

119

ىل حتسني مردودية العمال، رغم االخنفاض املستمر يف معدل وقت االجناز الفعلي يف مؤسسة سوناطراك قسم اإلنتاج تعمل ع -

.العمليات املطلوبة من طرفهم

ال تويل املؤسسة اهتماما كبريا للعملية اإلبداعية حيث أLا ال تسعى إىل تطوير عملها من تلك الناحية وأن معظم براجمها -

.وبصفة روتينية وذلك ما يضفي استقرارا كبريا يف أداء العمالوتطبيقها تقتصر على بعض الوظائف

مركزية القرارات املناهضة للعملية اإلبداعية وبشكل عمودي يضعف من رفع أداء موظفيها حيث جيعلهم ذلك يقومون بأعماهلم -

كما طلب منهم فقط؟

ها يزيده فخرا يف تأدية مهامه وأعماله لكن سياسة املؤسسة ال رؤية املؤسسة للعنصر البشري على أنه أهم املوارد املتاحة إيل -

. تسمح لذلك املورد البشري بتفجري طاقاته الكامنة ووصوله إىل أداء متميز

120

ــاتـــــــــــــــــتوصي

: صل إليها نوصي مبا يليبناء على النتائج املتو

. باعتبارمها مفتاح التميز والتفوق للمؤسسات الصغرية والكبريةتعزيز القدرة على االبتكار واإلبداع -

. استقطاب املبدعني ذو الذكاء للعمل يف املؤسسات واستثمار املعارف -

. الالمركزية يف السلطة، وهو ما يساهم يف ترك اUال لألفراد للتغبري عن آرائهم مما يسهم يف خلق أفكار إبداعية جديدة -

. سسة يف تقييم أدائها داخليا وإمنا تعمل على مقارنته مع مؤسسات أخرى مما يؤدي إىل التطوير يف املؤسسةعدم انغالق املؤ -

. تعزيز الروابط بني املؤسسات واجلامعات -

. التدعيم املايل لتشجيع العاملني يف قطاع البحث والتطوير -

. قتصاديةاالهتمام باإلبداع واالبتكار وتأسيس ثقافته يف املؤسسات اال -

. االستفادة من اإلمكانات املوجودة واملهارات املتاحة، األمر الذي ينمي القدرة اإلبداعية -

وضع نظام حوافز فعال لتشجيع األفراد على اإلبداع، بإضافة إىل إجراء دورات تكوينية وذلك لتجديد معارفهم والرفع من -

. كفاءmم

. لية اإلبداع يف املؤسسات واUتمعاتزيادة االهتمام بالوعي بضرورة تفعيل عم -

أن تكون املؤسسة مرنة لكل املتغريات واملستجدات والظروف الطارئة، حبيث ميكن إجراء عملية التغري بسهولة ويف الوقت -

. املناسب

. ضرورة التقييم الدوري ألداء املؤسسة مما يسهم يف تصحيح األخطاء قبل فوات األوان -

VII

:قائــــــــمة المالحق

رقم الملحق عنوان الملحق الصفحة

1-3 إستمارة اإلستبيان 127

127

طیة الشعبیةالجمھوریة الجزائریة الدیمقرا

وزارة التعلیم العالي و البحث العلمي

جـــامعة قاصدي مرباح ورقلة

و التجاریة و علوم التسییر االقتصادیةكلیة العلوم

إدارة األعمال :التخصص علوم التسییر :قسم

جامعي الرابعة :المستوى اللیسانس بحث لنیل شھادة: مشروع

االقتصادیةحول أثر عملیة اإلبداع في تحسین أداء المؤسسة : استبیان

تحیة وبعد

في تحسیــن أداء ساھمة العملیة اإلبداعیة التي بین أیدیكم إلى تحدید مدى م االستبیان استمارةتھدف المؤسسة و التي نسعى من خاللھا الى التعرف على أرائكم و مقترحاتكم القیمة و المفیدة حول الفقرات

. االستمارةالتي تضمنتھا ھذه

لذا نرجو من سیادتكم التكرم و التفضل علینا باإلجابة و بدقة و موضوعیة عن جمیع األسئلة الواردة في في الخانة التي تتفق مع ) ×(راء التحلیل العلمي المطلوب وھذا بوضع إشارة لنتمكن من إجـ االستمارة

.رأیكم

.تستخدم ألغراض الدراسة فقط وتتم بالسریة التامة االستمارةعلما أن ھذه

.احتراماتناص تقدیراتنا و لولكم خا

البیانات الشخصیة : الجزء األول

1 الجنس ذكـــر أنثى

سنة 50أكثر من 35_50 20_35 ــــرالعم 2

عي ـــجا وي ــــــثان وسط ــمت 3 المستوى التعلیمي يابتدائ

سنة 15أكثر من سنة 15_10 سنوات 10_5 سنوات 5أقل من ـــرة سنوات الخب 4

ــذمنفـــ ـــم تحم إداریة ـــــة فــوظي إطـار مسؤول ـار إطــ 5

ـــذمنفــ ــممتحكـ ــار إطـ 6 وظیفــــــة تقنیة إطـار مسؤول

128

محــــــاور الدراسة : الجزء الثـــاني

في المؤسسة اإلبداع: أوال

الرقم العبارة نعم ال احیانا 1 تقوم المؤسسة باإلستفادة من أفكار العمال في حل المشاكل

ألصحاب األفكار الجدیدة تقدم المؤسسة حوافز مادیة و معنویة 2

3 ھل تحاول تطبیق طرق جدیدة لحل أي مشكلة تواجھك في العمل

4 األفكار و اإلبداعات تحضى بالقبول من طرف المسؤولین والمدیر

5 ھل سبق و عدلت اإلدارة الھیكل التنظیمي للمؤسسة

6 تخصص المؤسسة مبالغ مادیة جیدة لجھود البحث و التطویـــر

7 تخصص الشركة برامج و تطبیقات لبعث روح اإلبداع بین العمال

االداء في المؤسسة : ثانیا

الرقم العبارة نعم ال احیاناھل تنظر إدارة المؤسسة للعنصر البشري على أنھ أھم الموارد المتاحة

إلیھا 8

9 ھل تفتخر بعملك داخل المؤسسة

10 ھل تقبل بعمل ساعات إضافیة بدون أجـــر

11 یقدر زمالئك العمل الذي تقوم بھ

تسعى اإلدارة إلى تطویر وإعداد العمال تحسبا لتغیرات التي تحدث في بیئة العمل

12

13 ھناك تزاید مستمر في مردودیة العمال في المؤسسة

یوجد إنخفاض مستمر في معدل وقت اإلنجاز الفعلي للعملیات المطلوبة من طرف العمال

14

اإلبداع و األداء في المؤسسة : ثالثا

الرقم العبارة نعم ال احیانالزیادة كفاءة عمال بانتظامھل یتم دراسة تقنیات حدیثة و أسالیب جدیدة

المؤسسة 15

16 ھل لدیك قناعة بأن الثقافة اإلبداعیة للمؤسسة تؤدي إلى تحقیق أداء متمیز

على األفراد ذوي المعرفة العالیة و الموھوبین تحافظ الشركة 17

ةھل ھناك عوامل تعیق أداء المھام بصورة إبداعي 18

121

قائمة المراجع

المراجع بالعربیة:أوال

الكتب-1

2007،النفائس للنشر والتوزيع ،عمان ابراهيم عبد احلليم عبادة ،مؤشرات االداء يف البنوك االسالمية ،دار - 1

2- 2002، 1مفاهيم وحاالت اسرتاتيجية ، دار جمداوي للنشر والتوزيع عمان ، ط: امحد القطامني ،االدارة االسرتاتيجية

1992تسيري صبحي، املوهبة واإلبداع، دار أشراف للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، عمان، األردن، -3

2009مجال خري اهللا، اإلبداع اإلداري، دار أسامة، الطبعة األوىل، عمان، األردن -4

1العربية، بريوت، طحسن ابراهيم بلوط، املبادئ واالجتاهات احلديثة يف ادارة املؤسسات، دار النهضة -5

منهج معاصر،دار اليازوري العلمية للنشر :خالد حممد بن محدان ،وائل حممد صبحي ادريس ،االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي -6

2007والتوزيع ،عمان ،

2006ضا صاحب ابو محد علي وكاظم املوسوي ،االدارة حملات معاصرة ،دار الوراق للنشر والتوزيع ،عمان ر -7

2006زكي حممود هاشم ،اساسيات االدارة ، املكتبة العاملية للنشر والتوزيع ،عمان ، -8

2006سليم بطرس جلدة، زينب منري عبودي،إدارة اإلبداع واالبتكار، دار كنوز املعرفة، الطبعة األوىل عمان األردن، -9

امعية ، االسكندريةمدخل النظم ، الدار اجل: سونيا حممد البكري ، إدارة اإلنتاج والعمليات -10

،1صاحل مهدي ، حمسن العامري،طاهر حمسن منصور الغاليب االدارة واالعمال، دار وائل للنشر والتوزيع ، عمان ، ط -11

منظور منجي متكامل ،دار وائل للنشر والتوزيع :طاهر حمسن منصور الغايل ، وائل حممد صبحي ادريس ،االدارة االسرتاتيجية -12

1،2007،ط،عمان

2002، 1عبد احلليم عبادة ،مؤشرات األداء يف البنوك اإلسالمية ،دار النفائس للنشر والتوزيع ،األردن ،ط -13

2000عبد اللطيف حممد خليفة، احلدس واإلبداع، دار غريب، القاهرة، مصر، -14

،1،2005عة ،عمان ،طعبد الستار علي ،املدخل اىل ادارة املعرفة ،دار املسرية للنشر والتوزيع والطبا -15

122

1،2004عبد العزيز صاحل بن تبور ،االدارة اإلسرتاتيجية،دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة ،عمان ،ط -16

1999علي احلمادي، شرارة اإلبداع، دار بن زم، الطبعة األوىل، بريوت، لبنان، -17

،2000، 1الرائد العاملية ،عمان ،طعلي عباس،الرقابة االدارية على املال واالعمال ، مكتبة -18

فالح حسن احلسيين ،إدارة املشروعات الصغرية ،مدخل اسرتاتيجي للمنافسة والتمييز ،دار الشروق للنشر والتوزيع ،عمان -19

،2006

2004، 1العوملة واملنافسة ، دار وائل للنشر والتوزيع ، عمان ،ط: كاظم نزار الركايب اإلسرتاتيجية -20

حممد الطعامنة، طارق شريف يونس، إلبداع مقوماته ومعوقاته، التحديات املعاصرة لإلدارة العربية، املنظمة العربية للتنمية -21

2006اإلدارية، القاهرة، مصر،

،1992حممد سعيد أوكيل، وظائف ونشاطات املؤسسة الصناعية، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر، -22

، اجلزائر1994صاد تسيري اإلبداع التكنولوجي، ديوان املطبوعات اجلامعية،حممد سعيد أوكيل، اقت -23

1،2007يد الكرخي ،تقومي االداء بالستخدام النسب املالية ،دار املناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،طمج -24

2002 1حممد اكرم العدلوين، العمل املؤسسي،دار بن حزم للطباعة والنشر والتوزيع،عمان، ط -25

2006حممد بزيع حامد بن تويلي العازمي، القيادة التحويلية و عاقتها باإلبداع اإلداري، جامعة نايف العربية لعلوم األمنية، -26

،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمانمعن حممود عياصرة ،مروان حممد بين امحد ،القيادة والرقابة واالتصال االداري ، -27

2004حالة بنوك ،دار احملمدية العامة اجلزائر :ة التسيري يف املؤسسة االقتصادية ناصر دادي عدوان واخرون ،مراقب -28

، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، عمان، األردن، )املفاهيم واخلصائص والتجارب احلديثة(جنم عبود جنم، إدارة االبتكار -29

2003

2003املنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة، مصر، نعيم حافظ أبو مجعة، التسويق االبتكاري، منشورات -30

املدخل واملفاهيم والعمليات ، مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع عمان : نعمة عباس اخلفاجي ، اإلدارة اإلسرتاتيجية -31

،1،2004،ط

للمنظمات، ترمجة حممود حسن حسيين، السعودية، دار نيحل كنج، نيل أندرسون، إدارة أنشطة االبتكار والتغيري، دليل انتقادي -32

2004املريخ للنشر،

123

وحنا عبد ال ادم ، سليمان اللوزي ، دراسة اجلدوى االقتصادية وتقييم االداء واملنظمات ، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة ، ي-33

2000، 1عمان ط

الرسائل الجامعية-2

عمال التقنية يف دعم وترقية املؤسسات الصغرية املبدعة يف اجلزائر، رسالة ماجستري، اسرتاتيجية أمحد بن قطاف، أمهية حاضنات األ-1

السوق يف ظل اقتصاد تنافسي، غري منشورة، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية، جامعة حممد بوضياف،

2007املسيلة،

مؤمتر لقياس تنافسية املؤسسات والدول، رسالة ماجستري، قسم علوم االقتصادية، ختصص براءة االخرتاع دويس حممد الطيب ،-2 ،

،2007دراسات اقتصادية، غري منشورة ، كلية احلقوق والعلوم االقتصادية ، مجاعة ورقلة،

د الدمسة، مدكرة تدخل ضمن شيقارة هجرية، االسرتاتيجية التنافسية ودورها يف اداء املؤسسة، دراسة حالة املؤسسة الوطنية للموار-3

2005متطلبات نيل شهادة املاجيسرت يف العلوم التسيري، ختصص علوم ادارة اعمال جامعة اجلزائر

عطا اهللا فهد سرحان، دور االبتكار واإلبداع التسويقي يف حتقيق امليزة التنافسية للبنوك التجارية األردنية، رسالة دكتوراه فلسفة -4

،2005ة، كلية الدراسات اإلدارية واملالية العليا، جامعة عمان، التسويق، غري منشور

حممد بن عامر النتيفات، املتغريات التنظيمية و عالقتها مبستوى اإلبداع اإلداري يف األجهزة األمنية، جامعة نايف العربية للعلوم -5

،2006األمنية، ماجستري يف العلوم اإلدارية ، الرياض

االبتكار يف تنافسية املؤسسات الصغرية واملتوسطة،رسالة ماجسيرت، علوم االقتصادية، تسيري املؤسسات مرزوقي مرزوقي،دور -6

،2008الصغرية واملتوسطة، غري منشورة، كلية احلقوق والعلوم االقتصادية، جامعة ورقلة،

ماجستري، إدارة األعمال، غري منشورة، كلية لتنافسي، رسالة التفوقناجحة حممد الطاهر،اإلبداع باملزيج التسويقي وأثره يف حتقيق -7

،2006اإلدارة واالقتصاد، جامعة الكوفة، العراق

هشام لبزة، مذكرة ماجستري يف ع إ، حماولة استعمال النمذجة غري اخلطية والنموذج تصحيح اخلطأ لالستهالك الداخلي للغاز -8

،2007الطبيعي يف اجلزائر، جامعة اجلزائر كلية ع إ ع ت،

124

التاالمق-ت

اإلبداع كمدخل الكتساب ميزة تنافسية مستدامة في منظمات األعمال، بن النذير نصر الدين، بن الزين منصور،-1

04/04/2013

، 06/03/2013، )نظرات يف خصائص املبدعني(حممد عادل فارس، اإلبداع واالبتكار -2

http://www.saaid.net/aldawah/234.htm

1998، جويلية 10: رقمسونا طراك ا?لة، -3

الملتقيات-ث

تسيري املعارف واالبداع يف املؤسسات العربية، املؤمتر العلمي الرابع، الريادة آيت زيان كمال، آيت زيان حورية، -1

16/03/2005-15واإلبداع،اسرتاتيجيات األعمال يف مواجهة حتديات العوملة، كلية العلوم اإلدارية واملالية، جامعة فيالديفا باالردن

بديسي فهيمة، أسيلي وسام، رزق اهللا حنان، مداخلة بعنوان تنمية االبداع ودوره يف الرفع من اداء املنظمات،ملتقى دويل حول -د-2

2011ماي 18،19االبداع والتغري التنظيمي يف املنظمات احلديثة، دراسة وجتارب وطنية دولية، يومي

دراسة حالة مؤسسة توزيع وتسويق :نظام تقييم اداء العاملني يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية خبابة عبد اهللا ،بعجي سعاد ،تفعيل -3

الواقع :املنتجات البرتولية املتعددة نفطال املسيلة ،مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية

2008افريل 29-28والتحديات ،جامعة قاملة ،

خدجية هاجر دويدي، عيسى حريش، أمهية البحث والتطوير يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة، امللتقى الوطين األول، دور -4

، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم 2010-2000املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف حتقيق التنمية باجلزائر خالل الفرتة

،2011ماي 19-18قرة، جاعة بومرداس، يومي التجارية، جامعة امحد بو

امحد بوراس واخرون ، دور تقييم االداء يف تفعيل مردودية الفرد املؤسسة ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد -5

،1945ماي 8، جامعة 2008افريل 29-28الواقع والتحديات يومي : البشرية يف املؤسسة االقتصادية

حمفوظ ، دور االجور يف الرفع انتاجية العمال ، دراسة حالة عمال املؤسسة الوطين النتاج اللولب والصنابري جبار -6

BCR -28 الواقع والتحديات ، يومي: ،مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تفعيل دور املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية

1945ماي 8جامعة 2008افريل 29

قدام مجال ، دور االبداع االبتكار يف خلق ميزة تنافسية للمؤسسات الصغرية واملتوسطة ، مداخلة ضمن امللتقى كبيش مجال ، -6

1945ماي 8، جامعة 2008نوفمرب 16/17املؤسسة االقتصادية اجلزائرية واالبتكار يف ظل االلفية الثالثة يومي : الدويل

125

دارسة حالة ا?مع –التطوير على طبيعة نشاط و رحبية املؤسسة االقتصادية إبراهيمي شراف ،إنعكاس اسرتاتيجية االبتكار و-7

-17املؤسسة االقتصادية اجلزائر واالبتكار يف ظل األلفية الثالثة ، يومي : مداخلة ضمن امللتقى الدولة حول -الصناعي صيدال

1945ماي 8،جامعة 2008نوفمرب 16

المجالت-ج

-ا@لد -ع االبداع يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة، جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونيةبن عنرت عبد الرمحان ، واق-1

2008، العدد االول ،24

دور االبتكار واالبداع التسويقي يف املنتجات واخلدمات املصرفية لتحقيق امليزة النافسية للبنوك التجارية ،عطااهللا فهد الرحيان-2

ساتل ليبيااالردنية، جملة ال

فايزة مجعة النجار،نازم حممود االسد ملكاوي، نظم املعلومات واثرها يف مستويات االبداع، جملة جامعة دمشق للعلوم -3

2010العدد الثاين 26-ا@لد -االقتصاديةوالقانونية

–نادية راضي عبداحلليم،دمج مؤشرات االداء البيئي يف بطاقة االداء املوازن لتفعيل دور املنظمات االعمال يف التنمية املستدامة -4

2005ا@لد الواحد والعشرين، العدد الثاين ، ديسمرب

املراجع بالغة االجنبية -ثانيا

-1 Joél BROUSTAIL, Frederic FRERY : le management stratégique de

l’innovation, édition Dalloz,paris,1993

-2 Emmanuel Peteyron,la vielle straegique èdition Ecomonica, paris,1998

-3 Lachman jean, le financement des stratégies de l’innovation, economica, paris,

1993,

مقاالت اجنبية

-1 De Bresson, C :innovation et développement technogique, Internet, 20/04/2013

www.seg.etsmt.ca/tin501/documents/eric08pdf

-2 Michon R, R &D : trop importante pour être confiée aux chercheurs les affaires,

T10. In : innovation et développement, technologique, Internet

126

site ::www.seg.etsmtl.ca/tin501/documents/eric/08.pdf.CONSULTELE26/03/2013.

3- Réalisations provisoires Exercice 2004, energy press club, ALGER 5/02/2005,

4-Rapport annuel sonatrach, ENAP, 1998,

مواقع

Ratoul.site.voila.fr/progcoll.htm بلمقدم مصطفى ،بوشعور فوزية ،تقييم أداء املنظومة املصرفية اجلزائرية ،دون -1

تاريخ

http://mckadi .ifrance.com/25.doc اجلمعية العلمية ،نادي الدراسات االقتصادية ،دون -2

تاريخ ،

http://www.kantaji.comحسن الدوري ،اإلدارة اإلسرتاتيجية والتميز اإلداري ،التخطيط اإلسرتاتيجي ، بدون تاريخ -3

/files/Manage/ a14pp8

احمللي ،دون تاريخ دراسة تطبيقية على وحدات احلكم: حممد الطعامنة ،معايري قياس االداء احلكومية وطرق استنباطها -4

http://unpan1 ,un.org/intradoc/groups/pudlic/document/arado/unpan/24617.pdf

. هيثم امحد حسني عبد املنعم ، منوذج حماسيب لقياس وتقييم االداء املؤسسي للمنظمات ، دون تاريخ -5

http://unpan1-

un.org/intradoc/groups/public/document/ARADO/unpoNoo6256.pdf

http://www.googel.com/search?q=%D9%85%D9%86%D8%B5%D9%88%D8%B1%

D9%8A+%D8%A7%D9%84%D8%B2%D9%8A%D9%86+filetyp%3Adoc&hl=en&di

w=1024&bih=600&num=10&lr=&ft=i&cr=&safa=images&rbs=#sclient=psy- - -----

www.mawhopen.net/databank/1880_%25d%