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II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

CÁTEDRA EXTENDA DEINTERNACIONALIZACIÓN

II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

COORDINADOR:José M. Sánchez Vázquez, Universidad de Cádiz

AUTORES:Angélica Sabatier, María

Araújo Pinzón, Pedro

Bernal Jurado, Enrique

Carmen Virués Vega

Carril Caccia, Federico

Concha Álvarez-Dardet Espejo

Cuenca García, Eduardo

Del Cubo Molina, Aída

Espejo León, Álvaro

Felipe Agramunt, Luis

Felipe Hernández Perlines

Fernanda Andrés, María

Fuentes García, Fernando J.

Jack, Lisa

José M. Sánchez Vázquez

Lalanda, Pedro

Lina Leiva, María

López Navarro, Miguel Ángel

María Vélez Elorza

Martín Martín, José María

Medina Viruel, Miguel Jesús

Milgram Baleix, Juliette

Moral Pajares, Encarnación

Mozas Moral, Adoración

Navarro Pabsdorf, Margarita

Núñez Tabales, Julia M.

Ramírez García, Carolina

Ramón Jerónimo, Juan Manuel

Raquel Flórez López

Rodriguez Diaz, Roberto

Ruiz Coupeau, Stephane

Sánchez Cañizares, Sandra Mª.

Sánchez Pérez, Manuel

Sánchez Vázquez, José M.

Santos Roldán, Luna Mª.

Segovia López, Cristina

Spitsyna, Anna

Tell Benítez, Irene

Trujillo López, Cristina

Victoria Nagel, María

Villanueva Gonzalez, David

Villen Medina, Nuria

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - AgenciaAndaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, incluido el diseño de la portada, ni registrada, ni transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni en ningún medio, ya sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la editorial.

© Catedra EXTENDA de Internacionalización

© Los autores

EDITA:Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.

MAQUETACIÓN:Carlos Fernández-Portillo

ISBN: 978-84-608-3471-7Nº DE REGISTRO: 2015067509FECHA: 19/11/2015

ÍNDICEPrólogo: II workshop cátedras extenda en internacionalización de empresas, 27-28 noviembre de 2014 ...........................................................................................Vanessa Bernad - Consejera Delegada de Extenda

Nota introductoria: Continuamos comprendiendo las claves en la investigación sobre la internacionalización de las empresas ......................................................... José M. Sánchez Vázquez

1. La relevancia de los agentes académicos y de mercado en el desarrollo de spin-offs académicas internacionalesNoelia Franco-Leal, Mariluz Fernández-Alles, Carmen Camelo-Ordaz

2. Confiabilidad del emprendedor internacional: Mitigación de riesgos ....................Carmen Virués Vega, José Manuel Sánchez Vázquez, María Vélez Elorza

3. Internacionalización desde la óptica de la orientación emprendedora en la empresa familiar: El papel del entorno mitigación de riesgos ..................................Felipe Hernández Perlines

4. Colaboración, gestión del Riesgo y mecanismos de Gobierno en las pymes: Generadores de competitividad y Emprendimiento internacional. Estado de la cuestión y propuesta de investigación ......................................................................Raquel Flórez López, Concha Álvarez-Dardet Espejo, Carolina Ramírez Garcia, Juan Manuel Ramón Jerónimo, María Vélez Elorza, Pedro Araújo Pinzón, José Manuel Sánchez Vázquez

5. Eficiencia exportadora en un entorno de riesgo: Estudio de caso del sector hortofrutícola ..............................................................................................................Juan Manuel Ramón Jerónimo, Raquel Flórez López, Lisa Jack

6. La gestión del riesgo de suministro en las empresas exportadoras: Una visión empírica en el sector alimentario andaluz .................................................................Aida del Cubo Molina, Juan Manuel Ramón Jerónimo, Raquel Flórez López

7. Nuevo escenario del sector del vino español: Perspectivas estratégicas internacionales ...........................................................................................................Álvaro Espejo León, Julia M. Núñez Tabales, Fernando J. Fuentes García

8. El sector de biotecnología en la provincia de granada y su potencial exportador....Eduardo Cuenca García, Margarita Navarro Pabsdorf, José María Martín Martín

9. Relaciones de colaboración para la Internacionalización: El caso de los consorcios de exportación ..........................................................................................Miguel Ángel López Navarro

10. Riesgo y sistemas de control en las relaciones colaborativas de exportación..María Vélez Elorza, José M. Sánchez Vázquez, Pedro Araújo Pinzón

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1Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

11. Cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos como instrumento de apoyo a la internacionalización de las pymes andaluzas en Marruecos: Proyecto “ReTCETEC” ...............................................................................................................Stephane Ruiz Coupeau, David Villanueva Gonzalez, Roberto Rodríguez Díaz, Cristina Trujillo López, Nuria Villen Medina

12. “La articulación público-privada en el proceso de internacionalización de PYMES” .......................................................................................................................María Lina Leiva, María Angélica Sabatier, María Fernanda Andrés

13. La asociación empresarial en las pymes como vía de acceso a los mercados exteriores: Los consorcios de exportación ................................................................Álvaro Espejo León, Julia M. Núñez Tabales, Fernando J. Fuentes García

14. “La intermediación de las universidades en la internacionalización de PYMES argentinas del sector software y servicios informáticos” .......................................Luis Felipe Agramunt, María Fernanda Andrés, María Victoria Nagel

15. Servicios avanzados para la cooperación empresarial transfronteriza como instrumento de apoyo a la internacionalización de las pymes andaluzas en Marruecos: Proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” ..................................................David Villanueva González, Stephane Ruiz Coupeau, Roberto Rodríguez Díaz, Cristina Trujillo López, Nuria Villen Medina

16. Consideraciones sobre la situación de la PYMES internacional actual ................Pedro Lalanda

17. Reseñas de marketing en el comercio internacional del sector del mueble andaluz .......................................................................................................................Luna Mª Santos Roldán, Sandra Mª Sánchez Cañizares, Fernando J. Fuentes García

18. “Aproximación al impacto socio-económico del turismo académico e idiomático. El caso de los estudiantes internacionales en la Universidad de Cádiz”Irene Tell Benítez, José Manuel Sánchez Vázquez

19. Inversión directa extranjera china en España: Evidencia de los determinantes a nivel empresa ...........................................................................................................Federico Carril Caccia, Juliette Milgram Baleix

20. Inversión china en el sector químico. ¿Podría la ser una forma de elduir las medidas anti-dumping impuestas por la UE? ...........................................................Juliette Milgram Baleix, Anna Spitsyna

21. Exportacion y TIC: El caso de las empresas oleícolas andaluzas .............................Encarnación Moral Pajares, Miguel Jesús Medina Viruel, Enrique Bernal Jurado, Adoración Mozas Moral

22. Soluciones al dilema de la innovación de explotación y exploración en un entorno internacional: El caso del sector agroalimentario español ........................Cristina Segovia López, Manuel Sánchez Pérez

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PRÓLOGOII WORKSHOP CÁTEDRAS EXTENDA EN INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS, 27-28 NOVIEMBRE DE 2014

Vanessa Bernad - Consejera Delegada de Extenda

Desde hace ya varias décadas, Andalucía está inmersa en un proceso de internacionalización de su economía, que se ve reflejada en la cada vez más presencia de empresas de nuestra región en mercados exteriores. En este marco, las empresas cada vez más necesitan de instrumentos eficaces para abordar estos procesos, que desde el sector público se ofrecen para conformar y consolidar un sector exportador más competitivo.

La formación e información en temas de internacionalización y comercio exterior, es uno de los pilares básicos del apoyo institucional al sector, además de prioritario, de cualquier medida que se quiera poner en marcha.

Por ello, y ya desde el primer Plan de Internacionalización de la Economía Andaluza elaborado para el periodo 1999-2002, queda plasmado en el mismo la necesidad de utilizar la formación como una herramienta eficaz que contribuye al desarrollo de la internacionalización de la economía andaluza.

Es por ello, que desde Extenda-Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. como instrumento del Gobierno andaluz para la ejecución de su política de internacionalización, se pone en marcha el programa Extenda-Cátedras de Internacionalización, allá por el año 2002 en que se empezaron los primeros contactos con universidades del sistema universitario andaluz, plasmándose en un primer convenio en el año 2003 con una de ellas.

Como resultado, 11 universidades andaluzas conforman el Programa Cátedras Extenda de Internacionalización.

Las principales acciones desarrolladas por las Cátedras durante estos años se pueden resumir en:

-El análisis, la investigación y la docencia de la realidad, problemática y perspectivas de la internacionalización de las empresas andaluzas desde todos los puntos de vista que se estimen relevantes.

-Fortalecer entre los alumnos el conocimiento de la realidad del fenómeno de la internacionalización de la empresa.

-Orientar a los alumnos para una futura dedicación profesional en temas de internacionalización.

-Aunar esfuerzos de Universidad, Instituciones Públicas y Privadas y Empresarios para el desarrollo y mejora de la internacionalización de nuestra economía.

Como dato desde el año 2008 hasta finales del 2014 se han celebrado casi 1000 encuentros, seminarios, talleres y jornadas de internacionalización formativos e informativos, y ha habido más de 51.000 mil participaciones de alumnos, empresas y entidades.

2 3Cátedra Extenda de Internacionalización II Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

Uno de los encuentros estrellas de las Cátedras EXTENDA ha sido la organización de los Workshop de Internacionalización y este es el libro resumen de la segunda edición de este foro el que nos ocupa. El mismo se desarrolló en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Cádiz entre el 27 y 28 de Noviembre del 2014, y donde participaron la mayoría de las Cátedras capitaneadas por la de Cádiz.

Se trata de un foro que permite a académicos y profesionales de la internacionalización, a través del análisis crítico de los trabajos y experiencias presentadas, avanzar en el conocimiento y comprensión de los procesos de internacionalización; con varias ponencias centrales de alto valor académico.

Este estudio, resumen de lo acontecido durante los dos días de celebración del II Workshop en la sede de la Universidad de Cádiz, que tengo el honor de presentar, es un ejemplo del trabajo de las Universidades andaluzas de manera coordinada, generando sinergias entres ellas, y con el sector privado. ‘II AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS” resumen de lo acontecido durante la celebración del II WORKSHOP CÁTEDRAS EXTENDA EN INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS, 27-28 NOVIEMBRE DE 2014’. A lo largo del estudio, y leyendo sus páginas, se pueden ver interesantes ponencias metodológicas sobre los riesgos de la actividad internacional, sobre la confiabilidad de la actividad exportadora y la eficiencia exportadora en un entorno de crisis, sobre la internacionalización de las empresas familiares o sobre la competitividad y el emprendimiento internacional. Otras sobre cuestiones precisas de comercio exterior como la gestión del riesgo de suministro en la exportación. O para finalizar ponencias sobre nuevos escenarios del sector del vino español, sobre el sector de biotecnología en la provincia de granada, sobre los consorcios de exportación y sus riesgos y sistemas de control, el turismo idiomático, las inversiones chinas en España o sobre la importancia de la Cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos andaluces en Marruecos, entre otras.

Encuentros y foros como el II Workshop Cátedras Extenda en Internacionalización de empresas se convierten en citas ineludibles para crear sinergias dentro del sistema universitario andaluz, las empresas andaluzas que quieren internacionalizarse y los alumnos que se encuentran interesados en este campo de conocimiento. En este contexto, Extenda anualmente diseña y establece una programación de acciones de información, formación, promoción y consultoría adecuadas para las necesidades del sector exterior andaluz.

Es por todo ello, que la edición de este libro que está en marcha, supone un hito más por parte de Extenda como instrumento de apoyo público al emprendimiento internacional, esperando sea del máximo interés para todos.

NOTA INTRODUCTORIACONTINUAMOS COMPRENDIENDO LAS CLAVES EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.

José M. Sánchez - Universidad de Cádiz

En Andalucía, nuestro entorno más cercano, el proceso internacionalizador de las empresas sigue su avance, haciéndose más evidente y generalizado. Las estadísticas oficiales nos siguen informando mes a mes del volumen creciente de las exportaciones, que nivela nuestra balanza de pagos. Sin embargo, el camino es largo, y nos queda mucho por hacer. En este sentido, tanto las Universidades andaluzas como EXTENDA coincidimos en aumentar nuestro esfuerzo investigador para evitar que estos buenos árboles no nos dejen ver el bosque. De hecho, en este II Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas han surgido interesantes debates sobre la escasa relevancia de los consorcios y acuerdos de colaboración entre pequeñas empresas, nuestra mayor parte del tejido industrial. Asimismo, también hemos asistido al análisis detallado y minucioso de la realidad exportadora, donde se evidencia una escasa consolidación de las empresas que de forma regular exportan. Como ejemplo, hemos visto como un caso de estudio longitudinal de una empresa que había comenzado su andadura internacional se paraba al recobrar fuerza su mercado doméstico. Además hemos podido asistir al examen detallado de casos y sectores, de países y productos, dado que en este segundo Workshop se han expuesto 26 trabajos, aumentado en cantidad (62,50%) y quizás también en calidad los presentados en la primera edición. En esta introducción al segundo volumen se analiza los distintos objetivos y hallazgos que desde distintas perspectivas teóricas y utilizando diferentes metodologías empíricas se han presentado, tratando de mejorar nuestro conocimiento sobre el reto que supone la puesta en marcha los procesos internacionales, y resaltando la gran importancia que han adquirido entre las Pymes andaluzas.

Emprendimiento Internacional

La primera parte de las sesiones del Workshop, y por tanto de esta publicación, se dedicó a la investigación sobre el binomio emprendimiento e internacionalización. En primer lugar encontramos el trabajo realizado por las profesoras Franco-Leal et al. donde se identifican los recursos y las competencias críticas para las spin-offs académicas, con especial atención a aquellas que operan en mercados internacionales. La creación de spin-offs académicas permite que la investigación y el conocimiento generado en el contexto universitario llegue a comercializarse en los correspondientes mercados, domésticos y/o internacionales. Este trabajo se une a las literatura, ya comentada en el anterior volumen de este libro, que utiliza la base teórica de la visión basada en los recursos, para establecer sus premisas de partida. En primer lugar, estas jóvenes empresas necesitan adquirir determinados recursos críticos para realizar una transición exitosa en su evolución como empresa, pueden existir diferencias cuando realizan su actividad con carácter internacional, y esta adquisición depende de las relaciones que se establecen con los agentes de diferentes contextos. Los resultados muestran que los agentes académicos son menos relevantes que los agentes de mercado en la provisión de recursos, independientemente del mercado en el que operan, y que sólo los parques científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más importancia para las internacionales en la provisión de competencias comerciales y recursos tecnológicos complementarios, respectivamente.


Otro interesante aspecto relacionado con el inicio de una aventura internacional, es el recogido en el trabajo de la profesora Virues et al. donde analiza la figura del emprendedor y la confianza que su equipo de trabajo tenga en él. En este sentido, la calidad de las relaciones que el emprendedor sea capaz de desarrollar en su entorno aparece como determinante clave para el éxito de nuevos proyectos empresariales, para su crecimiento y supervivencia, al suponer una fuente de ventaja competitiva en el ámbito del emprendimiento internacional. Recogiendo esta idea, los autores plantean, como paso previo en su línea de investigación, realizar una revisión de trabajos anteriores analizando los comportamientos y actitudes de los directivos que van a facilitar un aumento de la confianza de sus empleados. A través de los artículos más citados, extraen un conjunto de conductas claves para conseguir esa confianza que son agrupadas en tres conductas de confiabilidad ampliamente utilizadas en la literatura, como son la capacidad, la benevolencia y la integridad (Mayer et al., 1995). De esta forma, este trabajo concluye en un primer intento de modelizar la confianza de los empleados-colaboradores como una herramienta gestionable que puede ser aplicable por los emprendedores que inician aventuras internacionales.

Como respuesta a las características de una economía más globalizada, el emprendimiento internacional contemporáneo se sitúa entre el “international business” y el entrepreneurship. Este enfoque teórico, denominado orientación emprendedora internacional, basado en la orientación emprendedora, es el utilizado por el Dr. Hernández para analizar la internacionalización de las empresas familiares. De hecho, la orientación emprendedora ha sido abordada en la empresa familiar, aunque no desde la perspectiva de la internacionalización. Utilizando un modelo de ecuaciones estructurales a través del PLS (Partial Least Square), este estudio confirma que en las empresas familiares la orientación emprendedora internacional afecta positivamente al desempeño exportador, donde la innovación es la que presenta una mayor influencia y la asunción de riesgos la menor. En relación con el entorno y su efecto mediador, se evidencia que las dos dimensiones del entorno consideradas, la dinamicidad y la hostilidad influyen en la orientación emprendedora y, por lo tanto, en el desempeño exportador.

La creciente globalización ha cambiado el entorno de emprendimiento internacional, provocando que las empresas que salen al exterior estén expuestas a riesgos e incertidumbres crecientes, siendo particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), caracterizadas por disponer de unos recursos limitados para enfrentarse a mercados externos cada vez más dinámicos y competitivos. Sin embargo, la literatura se ha centrado principalmente en la internacionalización de grandes empresas, obviando las presiones y limitaciones específicas con las que se encuentras las PYMES. Atendiendo este gap, el equipo liderado por la Dra. Flórez realiza una revisión de la literatura desde una perspectiva multidisciplinar, que aborda principalmente los marcos teóricos de la Teoría de Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes. Los resultados obtenidos, si bien muestran avances respecto al papel desarrollado por los mecanismos de gobierno para el control de riesgos y el desarrollo de ventajas competitivas internacionales, ponen de manifiesto, no obstante, la inexistencia de un modelo integrado que considere las particularidades de las relaciones colaborativas entre PYMES y la diversidad de las estrategias existentes en el ámbito del emprendimiento internacional. Por lo que, estos autores presentan una propuesta de investigación que plantea como objetivo general, el diseño de un marco de análisis integrado que permita avanzar en la comprensión sobre cómo los mecanismos de gobierno (sistemas de control de gestión y confianza) interactúan para gestionar los riesgos del emprendimiento internacional y como posibles palancas de desarrollo de nuevas capacidades, antecedentes a su vez de la competitividad internacional de las Pymes.

Internacionalización en el sector agroindustrial y alimentario

La segunda sesión del Workshop, y por tanto la segunda parte de este volumen, se centra el sector agroindustrial y alimentario, dado que en Andalucía este sector constituye uno de los principales motores del crecimiento económico regional, caracterizándose por su clara vocación exportadora, constituyendo el principal sector exportador, con un superávit superior a 2.000 millones de euros; de esta forma, el sector hortofrutícola aporta el 30% de las exportaciones de la balanza comercial andaluza, del 35% total correspondiente al sector agroalimentario. Por lo que es creciente el interés académico y profesional por aumentar nuestro conocimiento por las claves para la mejora de su competitividad. En este sentido, el trabajo realizado por el Dr. Ramón et al. nos informa sobre cómo la creciente globalización y desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno económico al que se enfrentan las empresas hortofrutícolas que participan en los canales de exportación, provocando que estén expuestas a riesgos crecientes. Estos autores defienden que, con el objetivo de afrontar y responder adecuadamente a los riesgos, es necesario establecer sistemas de gestión del riesgo que incrementen la eficiencia exportadora y mantengan los beneficios derivados de la colaboración. Los resultados del análisis cualitativo realizado por estos autores pone de manifiesto las principales fuentes de riesgos y sus características, diferenciando entre riesgos externos, vinculados a la propia actividad, y riesgos relacionales, derivados de las relaciones de colaboración establecidas entre distintos agentes de la cadena de exportación. Asimismo, concluyen que frente a esta situación, se resala la necesidad de mejorar los sistemas de control disponibles que deben encaminarse hacia una eficiente gestión de las actividades que conforman toda la cadena de valor, desde que el vivero diseña la semilla, hasta que el producto es consumido por el cliente.

A continuación, y continuando en la línea de gestión del riesgo, el trabajo realizado por Del Cubo et al. se centra en el análisis de la gestión del riesgo de suministro en empresas exportadoras de la industria alimentaria andaluza. En este trabajo destaca su análisis de los distintos aspectos fundamentales de los sistemas de control de gestión a largo plazo, tales como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas de Control Interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos. Desarrollando una investigación cualitativa los resultados muestran que los sistemas de control de en la exportación pueden ser empleados tanto de forma interactiva como diagnostica para gestionar los riesgos de suministro sin desaprovechar las posibles oportunidades que los mercados internacionales pueden ofrecer, predominando el uso diagnóstico. Asimismo, los resultados muestran la presencia tanto de SCG formales como informales en las empresas analizadas, confirmando la importancia de la gestión del riesgo de suministro, y la necesidad de diseñar y usar controles de forma eficiente y eficaz.

Según estimaciones del Observatorio Internacional del Vino, el consumo por habitante se ha reducido en España más de un 40% en el transcurso de la última década para situarse en la mitad que otros países como EE.UU., Italia, Francia o Portugal. Además, en los mercados exteriores, los exportadores españoles de vino se encuentran un sector que se desarrolla en un entorno crecientemente competitivo por la entrada de nuevos países productores –Australia, Chile, Argentina y Sudáfrica- que copan ya significativos porcentajes de las exportaciones totales. Estos datos hacen aun mas relevante, si cabe, el trabajo realizado por el Dr. Espejo et al. donde analizan la situación actual de las exportaciones en el sector del vino en España, aportando y actualizando datos sobre el sector vitivinícola mundial y en especial del español, a la vez, que relacionan las distintas variables analizadas para extraer interesantes conclusiones. Se identifica, en las conclusiones del análisis estadístico, que la


actividad vitivinícola española tiene dos líneas claramente diferenciadas: Apuesta creciente de las bodegas por vender calidad frente a cantidad, lo que se demuestra que los esfuerzos generados años atrás en las empresas bodegueras españolas empiezan a dar su fruto vendiendo productos que generan mayor valor; y la venta de granel en volumen que sirve especialmente para dar salida a producto y ganar liquidez para solventar los problemas de caja de las empresas y cubrir las necesidades de dinero a corto plazo. Finalmente, estos autores concluyen su trabajo ofreciendo 4 vías de actuación para las empresas bodegueras.

Desde un sector tradicional a uno emergente, el trabajo realizado por el Dr. Cuenca et al. analiza el sector de la biotecnología en la provincia de Granada y su potencial exportador, dado que esta provincia andaluza dispone de un gran capital científico y una base de empresas especializadas, lo que la convierte en un referente en producción científica en este campo. Aunque el volumen de ventas no es todavía muy elevado respecto a las tradicionales exportaciones, este sector se ha convertido en un eje de la renovación productiva tanto en Granada como en Andalucía con un elevado potencial exterior. Desde la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA), se están apoyando las actividades vinculadas a este sector, promoviendo encuentros bilaterales entre empresas, fomentando la participación en ferias, y prestando asesoramiento especializado. En este interesante trabajo da a conocer los progresos realizados en este campo y su impacto en el comercio exterior de la provincia.

Relaciones de colaboración para la Internacionalización

Para comenzar la tercera sesión del pasado Workshop tuvimos la oportunidad de escuchar la ponencia realizada por el Dr. López-Navarro sobre las relaciones de colaboración para la Internacionalización, en una modalidad específica, como son los denominados consorcios de exportación. En su trabajo pone de relieve que la cooperación en el ámbito de la exportación posibilita, a través de la combinación de recursos y capacidades, la mejora del potencial de las pequeñas y medianas empresas a la hora de acceder a los mercados exteriores, incrementando el valor aportado a sus clientes y reduciendo los costes y riesgos asociados a dicho proceso. A través de sus argumentos delimitó cómo determinados factores contribuyen a incrementar el éxito de los consorcios de exportación, concluyendo en dos consideraciones clave. En primer lugar, sobre la necesidad de delimitar con claridad el tipo de consorcio de exportación que se aborda a la hora de evaluar los factores de éxito y proponer guías de actuación para su adecuado desarrollo, y en segundo, sobre determinar la utilidad de diferentes modalidades de consorcios de exportación en países o áreas geográficas con características distintas. Especialmente interesante fue su aportación sobre como en países como España, donde existen instituciones que brindan amplios programas de promoción a las empresas para iniciar su actividad exportadora, los consorcios de exportación deberían enfocarse para abordar una fase en la que la empresa, superada esa etapa de exportación experimental y consciente de sus posibilidades en el ámbito internacional, muestra ciertas deficiencias de recursos que pueden ser subsanadas a través de un modelo de colaboración.

Continuando con la figura de los consorcios de exportación, el trabajo realizado por Vélez et al. explora cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas empresas configura su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar estos consorcios, teniendo en cuenta el papel del promotor en dicho proceso. Los resultados de este estudio identifican tres diferentes situaciones de riesgo y cómo éstas evolucionan en los primeros años de las alianzas provocando distintas configuraciones según la prevalencia de sus mecanismos de gobierno. Sus conclusiones muestran que, a diferencia de estudios previos y a pesar de su escasa dimensión, se recurren

a sistemas formales de control para equilibrar la falta de confianza y percibir los riesgos como gestionables. Por consiguiente, este trabajo se une a la corriente de investigación que defiende la complementariedad dinámica entre los dos mecanismos de gobierno, control y confianza, mostrando la importancia de tener en cuenta los diferentes flujos al analizar la relación entre el control y la confianza, y su evolución para gestionar los riesgos, y ofreciendo una manera más explicativa de estudiar las formas de gobierno y su evolución.

A continuación, el equipo de trabajo de los proyectos RETSE de la agencia IDEA presentó su trabajo con el objetivo de difundir los resultados de la evaluación de la modelización de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza elaborada en el marco del proyecto de cooperación territorial europea RETCETEC. Desde 2002 la Agencia IDEA ha venido desarrollando la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte de Marruecos bajo distintos proyectos, todos ellos en dos ámbitos muy concretos: fomento de la internacionalización de pymes y centros tecnológicos andaluces a través de la cooperación transfronteriza empresarial y en transferencia tecnológica. El proyecto ejecutado entre 2012 y 2014 ha sentado las bases para la internacionalización de la oferta de centros tecnológicos andaluces en Marruecos a través de la cooperación con entidades homólogas en el país vecino. Los resultados evidencian que el modelo de proceso ideado aunque ha alcanzado sus objetivos en tanto que fruto de la aplicación del mismo se han suscrito distintos convenios de colaboración entre centros tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas, necesita mejorar su operatoria.

El trabajo realizado por la profesora Leiva et al. analiza la articulación público-privada en la internacionalización de PYMES, siendo ésta el resultado de procesos que se conjugan desde distintas dimensiones en las que esa interacción posibilitando diferentes recorridos, con énfasis diferenciales según el sector en que se sitúa la empresa. Su trabajo exhibe los resultados de la investigación focalizada en la identificación del peso en la dimensión político-institucional y su relación con el actor empresarial comprometido en el proceso de internacionalización. Para ello, aborda tres cuestiones principales: (i) identificar la dimensión de las políticas públicas en el proceso de internacionalización, profundizando la influencia que pueden tener en las decisiones de las PYMES, y en especial a la hora de afrontar los retos que supone la internacionalización; (ii) analizar la situación, características y funcionamiento de una Pyme española internacionalizada y galardonada con el Premio de Mejor Estrategia Internacional 2014; (iii) establecer cuáles son los factores que deben tenerse efectivamente en cuenta para favorecer la internacionalización de las PYMES. Los autores concluyen evidenciando el importante rol que desarrolla el Estado a la hora de guiar y coordinar la actividad industrial y complementar/corregir al mercado, ya que si bien muchas acciones se pueden llevar a cabo a nivel de empresas, existen aspectos que superan la capacidad de acción y los recursos de los agentes privados.

Volviendo a los consorcios de exportación, el Dr. Espejo et al. presenta su trabajo donde argumentan que el proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura individual, y cada vez se convierten en parte de una red de acuerdos que trascienden fronteras. En el trabajo se analiza las ventajas del acceso en grupo con el estudio de cuatro variables: control del mercado, coste, inversión y penetración. Estos autores concluyen destacando una serie de factores de éxito y puntos críticos , como son las actitudes directivas, el perfil de las empresas, la fase de internacionalización, la figura del gerente del consorcio, el compromiso y la confianza, así como la definición del plan estratégico.

A continuación los profesores Agramunt y Andrés presentan su trabajo que analiza la


intermediación de las universidades en la internacionalización de PYMES argentinas del sector software y servicios informáticos. Estos autores argumentan que en la economía global del conocimiento las innovaciones son la clave que permite el crecimiento de los países, donde los sistemas científicos y tecnológicos nacionales, promovidos por los gobiernos y las universidades, no sólo crean conocimiento sino que también favorecen su apropiación por parte de las empresas y su conversión en oportunidades de negocios. Para las economías menos desarrolladas y con núcleos de capacidades intelectuales calificadas es la forma de evitar profundizar la brecha competitiva y enfrentar un futuro cercano donde seguramente el saber, expresado en términos de diseño, tendrá mayor valor que la producción misma. Sobre esta lógica, en su trabajo explicitan el apoyo que la Universidad Nacional del Litoral (UNL) hace en Argentina en relación a un sector sumamente dinámico de su economía, el del software y servicios informáticos (SSI), facilitando que muchas pymes puedan acceder a conocimientos y a su transformación en ventajas competitivas para los mercados internacionales.

De nuevo, el equipo de gestión de proyectos RETSE presenta los resultados de la evaluación interna y externa de los servicios y acciones de cooperación transfronteriza desarrollados en el marco del proyecto de cooperación territorial europea ReTSE Servicios Avanzados El seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados constituyen la base de la aportación del proyecto, siendo su valoración altamente positiva ya que la programación de las acciones, así como las herramientas y la propia prestación de los servicios se han adaptado a las necesidades de las pymes andaluzas participantes. Asimismo, el proyecto aporta una visión que facilita el cambio en la percepción de la internacionalización de un enfoque táctico a un enfoque estratégico.

Nuevas tendencias en investigación sobre internacionalización de empresas

Para concluir nuestro II Workshop pudimos contar con la presencia de D. Pedro Lalanda, consultor especializado en procesos de internacionalización para que nos hiciera llegar sus consideraciones sobre la situación de la PYMES internacional actual bajo el panorama que, desde su actividad profesional, detecta a diario en el mundo empresarial, propiciando un debate que sirviera para detectar puntos de encuentro y cooperación. En su trabajo, radiografía nuestras pequeñas, medianas y micro empresas, para conocer el entorno global y doméstico en el que se encuentran, cuál ha sido su papel en los últimos tres años en el aporte económico internacional, cuáles han sido sus logros y sus obstáculos y qué cabe hacer para los primeros se incrementen y los segundos se reduzcan, con énfasis especial en el mundo Universitario en que nos encontramos. Su lectura, obligada, concluye a partir de las consideraciones efectuadas con una propuesta de líneas de actuación para que el camino internacional de nuestras Pymes resulte más suave y llevadero.

El marketing internacional es entendido como el desempeño de las actividades comerciales para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de lo ofrecido por una compañía a los consumidores de más de un país con el fin de obtener ganancias. Teniendo en mente este conjunto de actividades, la profesora Dr. Santos et al presentan su trabajo que busca identificar las herramientas y acciones empresariales enfocadas hacia el marketing que ayudan con mayor eficacia a la internacionalización del la industria del mueble en Andalucía. Esta investigación plantea ¿sobre qué factores de marketing se debe actuar para mejorar el nivel de internacionalización de las empresas del mueble andaluzas? encontrando su fundamento en la contribución de los factores influyentes de marketing en la intensidad exportadora del mueble andaluz. Seleccionan el sector del mueble por ser prioritario en

términos de desarrollo regional y generación de puestos de trabajo y porque las peculiaridades innatas al sector motivan el interés de un estudio dirigido al comercio exterior. Los datos revelan que Andalucía llegó a conseguir en 2012 un saldo positivo de su balanza comercial para estos productos, un hecho que no sucedía desde 2005. Los resultados del estudio respaldan la preeminencia de dos determinantes en la internacionalización: realización de prácticas publicitarias en el exterior y la realización de estudio de mercado sobre el país destino. En cambio, no se han ratificado la asistencia a ferias internacionales y la estrategia diferencial de precios, abriendo nuevas líneas de investigación.

Seguidamente, Tell y Sánchez presentan un análisis del impacto socio-económico del turismo académico e idiomático en una ciudad como Cádiz. El trabajo muestra cómo la Universidad de Cádiz lleva superando desde el curso 2010-2011 la cifra de 1.000 estudiantes internacionales entre sus alumnos, procedentes de los cinco continentes del mundo, lo que genera una serie de impactos económicos y sociales en todo el entorno de la universidad. Para llevar a cabo el análisis de su impacto, los autores han realizado una investigación exploratoria cuyos resultados desvelan interesante datos, donde destaca el impacto económico que la presencia de los alumnos internacionales supone, con un ingreso económico estimado de 4.573.812€ cada curso académico.

A continuación se expusieron dos trabajos que comparten la inversión directa proveniente de China como centro de su interés académico. El primero de ellos, realizado por Carril y Milgram evidencian los determinantes de la inversión directa China en España, sobre una extensa revisión bibliográfica de los determinantes de la inversión directa extranjera que incluye tanto los motivos de la teoría convencional como los factores específicos susceptibles de explicar su auge procedente de países emergentes. A diferencia de anteriores estudios, este trabajo provee datos primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado por 30 empresas, de las 94 empresas identificadas por contar con capital chino en España, sus resultados muestran que el interés de las empresas chinas en España se centra principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su presencia comercial en España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos por la búsqueda de mejorar su eficiencia, donde juegan un papel relevante tanto las características económicas, como institucionales y sociales de China y España.

En el trabajo de Milgram y Spitsyna se preguntan si la voluntad de eludir las medidas antidumping puede ser un determinante de la inversión directa china en el sector químico Europeo. El análisis detallado de los datos estadísticos disponibles y los informes oficiales especializados resaltan que aunque haya aumentado el nivel de proteccionismo implícito de este sector a nivel europeo bajo la forma de medidas antidumping, también lo ha hecho el volumen de importación de productos químicos de la UE procedentes de China así como la inversión extranjera directa China en el sector químico de la UE. Por tanto, existen indicios que corroboran que las inversiones extranjeras directas de China en el sector químico de la Unión Europea es una forma de eludir las medidas antidumping impuestas a los exportadores chinos. Asimismo, los resultados señalan un área prometedora de investigación sobre la base de microdatos o de datos macro desagregados que permitan realizar estimaciones econométricas y comparación con otros sectores.

El penúltimo trabajo presentado se centra en un producto considerado “nuestro” en toda la economía andaluza como es el aceite de oliva. Moral et al defienden que las empresas oleícolas andaluzas han de esforzarse por aprovechar todos los beneficios que se derivan de su participación activa en el mercado mundial y, especialmente, del crecimiento del


consumo que viene operando en países que no son demandantes habituales de este producto agroalimentario como es el caso de Brasil, China o Rusia. En este sentido, buscando su viabilidad, plantean que el acceso a nuevos mercados pasa por el aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que han propiciado la proliferación de nuevos modelos de negocio y canales de información, promoción e, incluso, venta complementarios y/o alternativos a los tradicionales, centrados en el comercio electrónico. Como un primer paso investigador, plantean un trabajo para conocer cómo las empresas oleícolas andaluzas están aprovechando las TIC para exportar. El análisis realizado permite afirmar que las empresas andaluzas exportadoras de aceite de oliva están bien dotadas en recursos materiales TIC, accediendo a Internet mediante banda ancha, y valoran muy positivamente las potencialidades que los mismos ofrecen para el desarrollo de su negocio internacional. No obstante, el nivel de aprovechamiento es muy limitado, pues en la mayoría de los casos las firmas no cuentan con empleados con el nivel de cualificación apropiado que administren desde la entidad estos recursos. Por el contrario, predominan los ejemplos en los que se subcontrata este servicio, siendo un trabajador ajeno a la entidad y a la problemática de la misma quien se ocupa de gestionarlos. Asimismo, son minoría las entidades que cuentan con un plan TIC, limitándose a mantener una actitud reactiva en esta materia. Estos autores concluyen que el núcleo de factores productivos sobre los que tradicionalmente se asienta la gestión empresarial se ha ampliado incluyendo las TIC, pero que sin embargo, a partir de los resultados obtenidos, las empresas oleícolas andaluzas no perciben la necesidad de estos cambios, predominando una actitud reactiva, poco eficiente en el uso de los recursos TIC, lo que justifica que la posibilidad de que estos contribuyan a conseguir mejoras de productividad sea muy limitada.

El último trabajo presentado se centra en el dilema de la innovación de explotación vs exploración, centrándolo en el sector agroalimentario español. Segovia y Sánchez analizan el efecto independiente y conjunto que las estrategias de innovación basadas en la explotación y la exploración poseen sobre el desempeño de la empresa. Los resultados obtenidos muestran que, en la industria alimentaria, las estrategias de explotación y exploración se encuentran inversamente relacionadas con el desempeño. Al mismo tiempo, estos resultados refuerzan la consideración de la explotación y la exploración como un continuo, y no a través de una relación ortogonal. Además, se observa que las estrategias de exploración moderan negativamente el efecto de la explotación sobre el desempeño, defendiendo la tesis de la existencia de un trade-off entre la explotación y la exploración. Por otra parte, se hace necesario profundizar en la contribución que la proyección internacional de las empresas realiza a los resultados derivados de sus estrategias de innovación, puesto que el carácter internacional se ha revelado en la literatura como uno de los atributos que facilitan a la organización la explotación y apropiación de los resultados de la innovación. Concluyen que la no significatividad de la relación establecida entre la proyección nacional/ internacional de la empresa y el desempeño organizativo, les lleva a cuestionar en qué medida los resultados obtenidos sobre las contribuciones realizadas por las estrategias de exploración y explotación, trascienden la consideración nacional/internacional de la empresa, planteándose la necesidad de replantear estas cuestiones, para poder conocer, de un modo exhaustivo y empírico, el papel que la internacionalización de las empresas fabricantes desempeña en este sentido.

Como resumen final, el segundo Workshop ha resaltado la oportunidad, interés, relevancia y oportunidad del proceso internacionalizador en diferentes etapas y formas emprendedoras, en sectores tradicionales y emergentes, en aspectos tecnológicos, formativos, nacionales y extranjeros. Es nuestro propósito, el de las cátedras Extenda de las Universidades

Andaluzas continuar trabajando para avanzar en el conocimiento sobre los procesos de internacionalización de las empresas y organizaciones como área de especial interés académico y empresarial. Todos los trabajos de investigación de este segundo volumen realizan importantes contribuciones en este campo. Esperamos seguir en este camino, acercaros el fruto de nuestro trabajo investigador, y seguir siendo un foro de encuentro comunidad-universidad-empresa.

Este trabajo ha recibido financiación del Proyecto de Investigación “Factores de éxito de las spin-offs académicas españolas”. ECO 2010-18329

LA RELEVANCIA DE LOS AGENTES ACADÉMICOS Y DE MERCADO EN EL DESARROLLO DE SPIN-OFFS ACADÉMICAS INTERNACIONALES

Noelia Franco-LealDpto. Organización de [email protected]

Mariluz Fernández-Alles2

Dpto. Organización de [email protected]

Carmen Camelo-Ordaz Dpto. Organización de [email protected]

Universidad de Cádiz (España)Facultad CCEE y EmpresarialesAvenida Duque de Nájera, 211002 Cádiz

2 Autor de contacto


2004). La investigación que se centra en el análisis del contenido de las redes en el contexto de las SOA, es decir, en los recursos y en los agentes que los suministran, es muy limitada, pero muy relevante en el contexto del emprendimiento académico. De ahí que la literatura exige una mayor investigación (Grandi y Grimaldi 2003; Rasmussen et al. 2014).

Por otro lado, una temprana y rápida internacionalización de las nuevas empresas tecnológicas ha recibido una considerable atención en la última década (Aspelund et al. 2007; Zahra 2005). A esto se añade que algunas investigaciones han confirmado que es frecuente que un número sustancial de SOA sean empresas internacionales, denominándose empresas nacidas globales (Bjørnåli 2009). A pesar de esto, existen pocas investigaciones que están interesadas en conocer los procesos de internacionalización de las SOA (Bjørnåli y Aspelund 2012; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014). Cumming et al. (2009) señalan que “pocas de estas investigaciones han estudiado los antecedentes y consecuencias de la internacionalización de las SOA, aunque la internacionalización sigue siendo la estrategia de crecimiento preferida para muchas de ellas” (Bjørnåli y Aspelund 2012: 351).

Es destacable que, a pesar de que la internacionalización puede ser una estrategia elegida por las SOA internacionales (SOAI) para capitalizar su conocimiento o tecnología, puede requerir una mayor dotación de recursos en comparación con los de las SOA domésticas (Kumar 2012; Lockett et al. 2008). El acceso que estas empresas tienen a los recursos y los agentes adecuados a través de los cuales pueden obtenerlos, constituye un gran desafío para las SOAI con recursos limitados que buscan el crecimiento (Bjørnåli y Aspelund 2012). En este sentido, Aspelund et al. (2007) sugieren que los emprendedores internacionales buscan superar las limitaciones de recursos a través de las relaciones con los diferentes agentes y alianzas estratégicas.

En esta investigación, basándonos en las limitaciones que supone el acceso a los recursos y competencias de las SOA en su primera etapa de desarrollo, la necesidad de establecer relaciones con diversos agentes, y las diferencias que pueden existir en relación con las que operan en el contexto internacional, se plantea como objetivos analizar las diferencias en los recursos críticos para la SOA que operan en los mercados internacionales, y examinar si los agentes relevantes que suministran los recursos críticos son un elemento diferenciador entre SOA y SOAI. Por lo tanto, nuestras cuestiones de investigación son: ¿Qué agentes están suministrando a las SOA españolas los recursos y competencias críticos en la etapa de creación y desarrollo inicial? ¿Los agentes del contexto académico y de mercado tienen la misma relevancia en esta etapa? ¿Existen diferencias entre los recursos y competencias críticos y los agentes para las SOAI?

El marco conceptual adoptado para esta investigación se basa en la visión basada en los recursos y en la literatura de emprendimiento académico y emprendimiento internacional (EI) (Barney 1991; Cumming et al. 2009; Vohora et al. 2004).

Este estudio realiza dos importantes contribuciones a la literatura existente. En primer lugar, aporta un valor añadido a la investigación sobre contenido de red en el contexto de las SOA, extrayendo conclusiones significativas sobre la influencia de los agentes clave como suministradores de recursos críticos en la etapa de creación y desarrollo inicial de las SOA (McAdam y McAdam 2008; Soetanto y Van Geenhuizen 2010). Investigaciones recientes han demandado la necesidad de considerar cómo las relaciones con agentes deberían evolucionar con el fin de generar los recursos necesarios en cada una de las etapas de desarrollo (McAdam y Marlow 2008). En segundo lugar, este estudio pretende ampliar la

RESUMENLos objetivos de esta investigación son identificar teóricamente los recursos y las competencias críticos para las spin-offs académicas (SOA) y para aquellas SOA que operan en mercados internacionales (SOAI), así como, analizar empíricamente los agentes de los contextos académicos y de mercado que proporcionan estos recursos y competencias en la etapa de creación y desarrollo inicial. Partiendo de la visión basada en los recursos, la literatura sobre SOA y la literatura de emprendimiento académico internacional, el trabajo asume dos premisas de partida. En primer lugar, que una SOA hace una transición exitosa a la siguiente etapa de desarrollo cuando ha adquirido los recursos críticos para el éxito en la etapa anterior, y que esta adquisición depende de las relaciones que se establecen con los agentes de diferentes contextos. En segundo lugar, pueden existir diferencias entre las SOA y las SOAI con respecto a los recursos críticos y a los agentes relevantes que los suministran. A partir de un análisis de 118 SOA españolas que se encuentran en la fase de creación y desarrollo inicial, obtenemos varias conclusiones derivadas de nuestros resultados. En primer lugar, los agentes académicos no son más relevantes que los agentes de mercado en la provisión de recursos para las SOA, independientemente del mercado en el que operan. En segundo lugar, observamos pocas diferencias entre los agentes que proporcionan los recursos y competencias críticos a las SOAI en relación con las domésticas. Sólo los parques científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más importancia para las SOAI en la provisión de competencias comerciales y recursos tecnológicos complementarios, respectivamente.

1. INTRODUCCIÓN Las spin-offs académicas (SOA) son un medio importante para la explotación de innovaciones desarrolladas por científicos académicos (Vohora et al. 2004). Según Vanaelst et al. (2006), el núcleo de una SOA consiste en la investigación y el conocimiento generado en el contexto universitario que se comercializa en los correspondientes mercados a través de la creación de una nueva empresa. Sin embargo, el desarrollo de una SOA es un reto para los académicos, los cuales se enfrentan a importantes obstáculos que pueden reducir la probabilidad de supervivencia y éxito de estas empresas, especialmente porque su crecimiento implica competir en un entorno comercial muy diferente del contexto universitario del cual proceden (Vanaelst et al. 2006; Vohora et al. 2004).

Las dificultades a las que se enfrentan las SOA están bien documentadas en la literatura (Moray y Clarysse 2005; Mustar et al. 2006; Saetre et al 2009; Van Geenhuizen y Soetanto 2009; Vohora et al. 2004). Dado su origen académico, los fundadores poseen una amplia experiencia y formación en la investigación científica. Sin embargo, tienden a carecer de competencias relacionadas con la gestión empresarial, la experiencia de competir en la industria, y las habilidades para reconocer y explotar las oportunidades en el mercado (De Cleyn et al. 2011; Franklin et al. 2001). Estas deficiencias crean problemas relacionados con la falta de credibilidad en los mercados y la falta de financiación, que durante sus fases iniciales limitan la capacidad de las SOA para convertirse en empresas consolidadas en sus respectivos mercados capaces de obtener beneficios (Vohora et al. 2004). Esta realidad, que es un punto de partida inevitable para una SOA, ha llevado a algunos autores a afirmar que su proceso de evolución dependerá crucialmente del apoyo que recibe de diferentes agentes capaces de dotarlas de los recursos y las competencias necesarios en cada fase (Bjørnåli y Gulbrandsen 2010; McAdam y Marlow 2008; Timmons y Spinelli 1994; Vohora et al


son factores que caracterizan a la mayoría de los negocios que operan internacionalmente desde una etapa temprana de desarrollo (Knight y Cavusgil 2004; Kumar 2012). Ante la falta de recursos críticos, las empresas nacidas globales se enfrentan a un alto riesgo de fracaso en la etapa temprana de internacionalización (Sapienza et al. 2006). Es por ello que la literatura sobre EI ha insistido en la importancia de establecer una amplia variedad de contactos con agentes y alianzas estratégicas para estas empresas (Bjørnåli y Aspelund 2012). Por lo tanto, el enfoque de redes para la internacionalización de empresas es ampliamente adoptado en la literatura sobre EI (Pettersen y Tobiassen 2012). En este sentido, Coviello (2006) señala que las redes abrirán las puertas a las empresas emprendedoras, proporcionándoles acceso a los mercados internacionales, financiación y canales de distribución.

En el contexto de la SOA en general, la literatura ignora su proceso de internacionalización, y en relación con el papel de las redes en este proceso, sólo se puede encontrar el trabajo de Pettersen y Tobiassen (2012), quienes analizan las redes de las SOA en tres etapas: la de concepción de la idea, la de desarrollo tecnológico, y la de crecimiento e internacionalización. Esta investigación concluye que las redes y los recursos adquiridos en períodos previos a la creación tienen grandes implicaciones para el crecimiento y la internacionalización de las empresas jóvenes.

Los argumentos expuestos sobre la relevancia de las redes, dados los pocos estudios que se han llevado a cabo en el contexto de las SOAI, son similares a los establecidos en la literatura sobre EI de las empresas nacidas globales. Por tanto, la literatura ha destacado que las SOA tienen tecnologías avanzadas que son atractivas en un nicho de mercado global y son candidatas naturales a nacer globalmente (Kiederich y Kraus 2009). En este sentido, algunos autores han afirmado que la intensidad de conocimiento de las empresas se asocian con un acelerado crecimiento internacional (Autio et al. 2000; Osarenkhoe 2009). Por otra parte, Li et al. (2012) encontraron que una alta intensidad en I+D fomentan las capacidades innovadoras internas que impulsan a las empresas a una temprana internacionalización. Sin embargo, a pesar del hecho de que las SOA son candidatas naturales para la internacionalización, las limitaciones en cuanto a recursos y competencias que se presentan en las primeras etapas, las llevan a crecer en los mercados internacionales si tienen las redes o están apoyadas por los recursos y la reputación de sus universidades (Pettersen y Tobiassen 2012). En este sentido, Pettersen y Tobiassen (2012) señalan que las redes y los recursos generados en el primer período de las SOA pueden ser esenciales para su internacionalización.

La pregunta que se ha planteado en esta investigación no ha sido abordada por la literatura sobre EI ni por la literatura de emprendimiento académico. Además, ni argumentos teóricos ni evidencia empírica se han generado sobre si las SOA nacidas globales establecen vínculos con diferentes agentes para superar las limitaciones que surgen al entrar en los mercados internacionales.

2. 2. Desarrollo de hipótesis: agentes y recursos críticos

En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA deben comenzar a implantar planes estratégicos relativos a la adquisición y desarrollo de los recursos necesarios para iniciar su actividad empresarial (Vohora et al. 2004; Wright et al. 2007). La literatura ha destacado que en esta fase, las SOA, en general, tienen que enfrentarse principalmente a tres obstáculos: deficiencias en competencias de gestión del equipo fundador; la necesidad de obtener recursos tecnológicos complementarios para comercializar la tecnología; y el problema de la financiación. Para superar estos obstáculos, estudios anteriores que utilizan investigación

literatura de emprendimiento académico internacional, la cual es muy limitada (Bjørnåli y Aspelund 2012; Cumming et al. 2009; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014), a pesar de que la internacionalización de estas empresas se ha considerado, en muchos casos, necesaria para su creación, supervivencia y crecimiento (Bjørnåli y Aspelund 2012).

La estructura del trabajo es la siguiente. En la siguiente sección establecemos la base teórica que apoya esta investigación. Seguidamente, ofrecemos un análisis de las características, obstáculos y recursos críticos en la etapa de creación y desarrollo inicial, de la que deducimos las hipótesis sobre los agentes que los están proporcionando. En este apartado se consideran las posibles diferencias que las SOAI puedan presentar. En los siguientes apartados se describe metodología y los resultados de nuestro estudio empírico. Finalmente, se presentan los resultados, conclusiones y limitaciones.

2. ANTECEDENTES TEÓRICOS Y DESARROLLO DE LAS HIPÓTESIS2.1. Antecedentes teóricos

Para orientar nuestra investigación nos hemos basado en diferentes tipos de literatura. En primer lugar, nos apoyamos en la visión basada en los recursos. Este enfoque resalta que las organizaciones necesitan acceder a diferentes recursos y capacidades para desarrollar y obtener rendimientos sostenibles en el tiempo (Barney 1991; Penrose 1959; Wernerfelt 1984). Además, esta perspectiva teórica afirma que la evolución de la organización sigue un camino idiosincrásico dependiente de la configuración inicial de los recursos y capacidades (Heine y Rindfleisch 2013). Por tanto, partimos de la premisa de que los recursos y las competencias desarrolladas por una empresa, o aquellos a los que tiene acceso en sus etapas iniciales, van a condicionar la creación y el acceso a otros recursos necesarios en etapas posteriores y, por tanto, su evolución. En el contexto de las SOA, Vohora et al. (2004) afirman que estas empresas se enfrentan a dificultades en el acceso a los recursos y capacidades críticos iniciales y que, como consecuencia, su crecimiento y desarrollo futuro pueden ser limitados. “La dependencia de caminos de las SOA, que surgen de un contexto universitario, puede presentar retos específicos para las SOA en comparación a los que se enfrentan las nuevas empresas intensivas en alta tecnología en general” (Vohora et al. 2004: 166). Entre estos obstáculos, la literatura ha destacado la falta de competencia y experiencia en gestión de los equipos fundadores en mercados competitivos, lo que conduce a falta de credibilidad y, por tanto, a problemas relacionados con el acceso a otros recursos críticos como la financiación (De Cleyn et al. 2011; Van Geenhuizen y Soetanto 2009; Vohora et al. 2004; Wright et al. 2006).

En segundo lugar, nos basamos en la literatura de emprendimiento internacional. Se trata de una nueva corriente de investigación que estudia las empresas nacidas globales, que inician sus actividades internacionales desde su nacimiento (Gabrielsson et al. 2008; McKinsey y Co 1993; Oviatt y McDougall 1994; 2005). La literatura sobre EI define una empresa nacida global como: “[...] las organizaciones empresariales que, desde o cerca de su fundación, buscan el mayor rendimiento del negocio internacional mediante la aplicación de los recursos basados en el conocimiento de la venta de productos en varios países” (Knight y Cavusgil 2004: 124).

En esta línea de investigación se ha puesto de manifiesto que la falta de recursos y el tiempo


En el contexto de las SOAI, el obstáculo vinculado a las deficiencias del equipo fundador en competencias empresariales es más pronunciado, como Pettersen y Tobiassen (2012: 121) señalan “los fundadores procedentes de entornos universitarios carecen de la visión global y de las habilidades de gestión internacionales para entrar en el mercado global desde el principio”. El inicio de una actividad en un contexto internacional requiere el desarrollo de competencias empresariales más complejas, específicas a las características especiales de los mercados internacionales, en los que estas empresas van a entrar con el fin de explotar sus conocimientos. Esto se debe al hecho de que las SOAI tienen que aprender a gestionar una variedad de problemas cuando compiten en mercados internacionales. En relación con las competencias de gestión, los conocimientos empresariales y la visión internacional son necesarios para identificar rápidamente oportunidades internacionales (Kumar 2012). Como Kumar señala (2012: 261) “las empresas nacidas globales están bajo presión para aprender más rápido debido a que su riesgo de fracaso es relativamente alto”, lo cual les exigen obtener competencias gerenciales y emprendedoras más dinámicas. Cumming et al. (2009: 11) señalan que “la heterogeneidad de los mercados internacionales requiere la heterogeneidad de enfoques para el reconocimiento de oportunidades” (Cumming et al. 2009: 11). Por otra parte, es necesario acceder a conocimiento del mercado internacional en el que se va a competir, que es diferente del de procedencia, y que, a menudo, es culturalmente lejano (Teixeira y Coimbra 2014).

Con respecto a las competencias comerciales, el proceso de comercialización es más difícil para las SOAI, ya que no sólo requiere conocer los mercados internacionales, los compradores, los vendedores, los productos, los precios, la demanda y los distribuidores, sino también cómo hacer negocios en ese mercado internacional (Kumar 2012; Teixeira y Coimbra 2014).

Basándonos en los argumentos establecidos para el desarrollo de estas competencias gerenciales y comerciales específicas en las SOAI, las relaciones con los agentes académicos podrían ser necesarias, pero no suficientes, por lo que también es crucial establecer relaciones adicionales con los agentes del mercado. Las SOAI necesitan específicamente asesoramiento, formación y apoyo de asesores, clientes, proveedores y parques científicos que tengan el conocimiento y la experiencia en los mercados internacionales. Como afirma Kumar (2012: 261) “los primeros clientes pueden ser una importante fuente de aprendizaje y una relación con ellos puede ser un factor importante en el proceso de aprendizaje de una empresa nacida global”.

Partiendo de lo establecido anteriormente, proponemos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 1b: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOAI adquieren competencias gerenciales y comerciales a través de los agentes académicos y de mercado.

Un segundo obstáculo está relacionado con el soporte tecnológico que las SOA necesitan para la evolución exitosa de la tecnología desde un estado embrionario a un estado de prototipo. Pettersen y Tobiassen (2012: 120) destacan que “las tecnologías de las spin-offs académicas están a menudo muy lejos de un producto comercializable, porque sus tecnologías dependen de la investigación y la ciencia básica”. Para superar este obstáculo, las SOA necesitan adquirir recursos tecnológicos complementarios que permitan que los descubrimientos científicos se conviertan en productos y servicios que puedan ser explotados comercialmente (Link y Scott 2005; Lockett et al. 2005; McAdam y McAdam 2008; Rodeiro et al. 2010; Vohora et al. 2004).

inductiva han llegado a la conclusión de que los principales recursos críticos en esta etapa están relacionados con la adquisición de competencias de gestión, recursos tecnológicos complementarios y capital semilla (Mosey y Wright 2007; Ndonzuau et al. 2002; Vohora et al. 2004).

En esta primera etapa el primer obstáculo está relacionado con el equipo fundador de la SOA, formado por académicos que ahora son empresarios, carentes de competencias y experiencias empresariales, especialmente aquéllas relacionadas con la comercialización de productos, necesarias para convertir sus descubrimientos científicos en innovaciones comercialmente viables (Lockett et al. 2003; Stuart y Abetti 1990; Teixeira y Coimbra 2014; Van Geenhuizen y Soetanto 2009; Vohora et al. 2004). Las competencias empresariales incluyen competencias gerenciales y comerciales. Las competencias gerenciales comprenden conocimientos de gestión, específicamente el conocimiento del sector para integrar efectivamente los conocimientos científicos con la estrategia empresarial orientada a la explotación de la tecnología (Teixeira y Coimbra 2014). Estas competencias, que abordan la forma de desarrollar y gestionar una nueva empresa, incluyen la negociación, el liderazgo, la planificación, la toma de decisiones, la organización, la resolución de problemas y la comunicación (Shane 2003). Las competencias comerciales se relacionan con el conocimiento sobre los productos y servicios y su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente y, por tanto, el conocimiento sobre el mercado específico en el que opera la empresa. Las competencias comerciales contribuyen a superar la incertidumbre del mercado y ayudan a las SOA a obtener información sobre las necesidades de los clientes y el precio potencial, los productos alternativos y servicios de los competidores, cómo elegir una aplicación de mercado de las invenciones, y cómo vender nuevos productos y servicios a los clientes (Shane 2004).

Para desarrollar competencias gerenciales y comerciales, el equipo fundador generalmente recurre al asesoramiento y consultoría ofrecidos por agentes académicos, tales como oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI), incubadoras universitarias, y otros académicos con experiencia emprendedora. Las relaciones limitadas con los agentes del mercado, junto con la escasez de recursos financieros que las SOA tienen en esta etapa, les lleva a recurrir a agentes próximos -agentes académicos- que puedan proporcionarles información y relaciones a un coste menor (Teixeira y Coimbra 2014). A través de las relaciones con los agentes académicos, la SOA puede adquirir competencias gerenciales y comerciales mediante la consultoría, la formación, la tutoría, y la transferencia de experiencias (Carayannis et al. 2006; Patzelt y Shepherd 2009; Van Burg et al. 2008; Zucker et al. 2002). Las OTRI suelen ofrecer formación y experiencia en la preparación de planes de negocios (Lockett et al. 2003; O’Shea et al. 2004; Rodeiro et al. 2010). Las incubadoras universitarias también pueden proporcionar servicios de asesoramiento y formación en las capacidades emprendedoras que son esenciales en esta etapa inicial (Clarysse et al. 2005; McAdam y McAdam 2008; Rodeiro et al. 2010). Por último, otros académicos con experiencia emprendedora pueden ofrecer asesoramiento gerencial útil de forma que responda a las contingencias de la actividad empresarial (Clarysse et al. 2005; 2011; Mosey y Wright 2007; Rappert et al. 1999; Rasmussen 2011; Rodeiro et al. 2010; Sarasvathy 2001; Shane 2004).

Partiendo de estos argumentos proponemos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 1a: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA adquieren competencias gerenciales y comerciales a través de los agentes académicos.


Independientemente de los mercados en los que operen las SOA, nacionales o internacionales, estas nuevas empresas tienen dificultades para obtener capital semilla de los inversores. En primer lugar, debido a que sus equipos fundadores suelen carecer de las competencias necesarias para diseñar un plan de negocios atractivo para los inversores (Munari y Toschi 2011; Wright et al. 2006). Una segunda dificultad está vinculada a la asimetría de información. En esta etapa temprana de la SOA, el desarrollo del prototipo del producto o servicio suele estar aún en una fase incipiente, lo que crea dificultades para los inversores que intentan evaluar el potencial comercial de esa tecnología. Por lo tanto, muchos inversores son reticentes a respaldar financieramente a la SOA en esta etapa inicial (Lockett et al. 2002). En tercer lugar, la falta de credibilidad en el mercado de las SOA hace que los inversores potenciales vean como poco atractivas a estas empresas, dada su falta de fiabilidad, experiencia y confianza en ellas.

La mayoría de los estudios en la literatura han establecido que las empresas de capital de riesgo (ECR) pueden constituir las fuentes más importantes de financiación para las SOA, porque tienen la competencia y experiencia empresarial necesaria para evaluar la viabilidad de los proyectos empresariales. Las ECR también han desarrollado instrumentos financieros específicos para reducir los efectos adversos derivados de las asimetrías de información (Colombo y Grilli 2010; Kaplan y Strömberg 2003). Sin embargo, las ECR, por lo general, sólo financian a las SOA en las primeras etapas cuando presentan tecnologías, proyectos o equipos científicos muy prometedores (Degroof y Roberts 2004; Wright et al. 2007). En caso contrario, las SOA pueden enfrentarse a serias dificultades para acceder a financiación privada por dos motivos (Moray y Clarysse 2005; Wright et al. 2006). En primer lugar, los emprendedores académicos generalmente carecen de la capacidad para trasmitir a las ECR la previsión de beneficios que podrían derivarse de sus innovaciones científicas (Lockett et al. 2002; Moray y Clarysse 2005; Vohora et al. 2004). En segundo lugar, los emprendedores académicos suelen ser reacios a revelar los detalles de su nueva tecnología (Munari y Toschi 2011). La falta de información e incertidumbre son serios obstáculos que impiden a las ECR evaluar la viabilidad técnica y el potencial comercial de las nuevas tecnologías que la SOA prevé explotar, por lo que muchas ECR descartan participar en la financiación de estas nuevas empresas.

Las dificultades para acceder a la financiación privada en esta fase inicial suelen llevar a las SOA a intentar obtener capital semilla a través de las instituciones gubernamentales, las cuales proporcionan recursos financieros a las SOA a un coste reducido en condiciones de incertidumbre (Ortín et al. 2007; Rodeiro et al. 2010; Wright et al. 2006). Las instituciones públicas también han intentado ofrecer a las startups financiación a través de varios instrumentos públicos (Ortín et al. 2007; Shane 2004; Wright et al. 2006). Wright et al. (2006) identifica varios gobiernos europeos que han desarrollado iniciativas dirigidas a financiar SOA de alto nivel tecnológico en fases iniciales de evolución. Entre estos países se incluyen Países Bajos (Twinning Growth Fund, Biopartner), Dinamarca (Danish Growth Fund) y Francia (Fond of Co-investissement des Jeunes). Rasmussen (2008) igualmente señala cómo en Canadá se han establecido varios programas para conceder subvenciones y financiación inicial a SOA en etapas de desarrollo inicial.

A partir de estos argumentos, proponemos que no hay diferencia en relación a los agentes que aportan la financiación inicial a SOA internacionales, derivándose la siguiente hipótesis.

Hipótesis 3: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA nacionales e internacionales adquieren capital semilla a través de agentes de mercados (ECR) e instituciones gubernamentales

En esta etapa, los académicos poseen las habilidades técnicas y conocimientos científicos y tecnológicos básicos fundamentales para el desarrollo de la invención (Saetre et al. 2009; Van Geenhuizen y Soetanto 2009). Sin embargo, para explotar comercialmente este conocimiento, las SOA necesitan recursos tecnológicos complementarios que permitan que su tecnología evolucione desde un estado embrionario a un estado de prototipo, permitiendo al nuevo producto/servicio madurar y aumentar su potencial comercial (Swamidass 2013).

Los emprendedores académicos suelen adquirir estos recursos tecnológicos complementarios a través de agentes académicos debido a que su proximidad representa un ahorro en costes y una menor asunción de riesgo (Saetre et al. 2009). Estos recursos tecnológicos pueden ser tangibles o intangibles. Entre los más importantes están los laboratorios; equipos de prueba y medición; asesoramiento tecnológico en el uso de tecnologías sofisticadas; evaluación de la viabilidad técnica de los resultados de investigación; asesoramiento sobre la identificación de posibles aplicaciones y funcionalidad; y asistencia en la determinación del diseño óptimo de nuevos productos y los procesos técnicos que conducen a la explotación industrial. Todos estos recursos, especialmente los intangibles, que por lo general son suministrados por otros académicos, permitirán a la SOA convertir su tecnología básica en una tecnología aplicada en los mercados (Ndonzuau et al. 2002; Pérez y Martínez 2003; Sætre et al. 2009).

En base a estos argumentos teóricos, formulamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2a: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOA adquieren recursos tecnológicos complementarios a través de los agentes académicos.

En las SOAI el soporte tecnológico de los agentes académicos podría no ser suficiente, ya que pueden carecer de los conocimientos y la tecnología necesarios para que los descubrimientos científicos evolucionen en productos y servicios que pueden ser comercialmente explotados y aceptados en mercados internacionales. Los agentes académicos pueden no disponer de suficientes infraestructuras tecnológicas o del conocimiento que apoya el desarrollo de la tecnología que desean comercializar internacionalmente. En este caso, de manera complementaria, las instituciones gubernamentales pueden ser las que promuevan la comercialización de los conocimientos de las SOA, a través de los recursos que los centros e institutos públicos de investigación ofrecen en forma de infraestructuras, asesoramiento, alianzas tecnológicas o financiación pública. En una fase incipiente de la tecnología, las instituciones gubernamentales son los agentes que pueden proporcionar no sólo el capital semilla, sino también el apoyo tecnológico crítico para llegar a la comercialización internacional de la tecnología.

El análisis de los agentes que suministran recursos tecnológicos complementarios para las SOAI se presenta en la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2b: En la etapa de creación y desarrollo inicial, las SOAI adquieren recursos tecnológicos complementarios a través de los agentes académicos e instituciones gubernamentales.

Por último, las deficiencias en competencias empresariales también afectarán a la capacidad de los fundadores académicos para diseñar un plan de negocios lo suficientemente atractivo para los agentes financieros que les podrían suministrar capital semilla. Por tanto, la financiación para una SOA constituye un tercer obstáculo (Lockett et al. 2002; Vohora et al. 2004). El acceso a una financiación adecuada es un recurso crítico que una SOA necesita obtener en esta fase (Patzelt y Shepherd 2009; Shane y Stuart 2002; Vohora et al. 2004).


empleados). El análisis reveló que no existían diferencias significativas entre los dos grupos de SOA. Por lo tanto, concluimos que no hay sesgo de no respuesta en nuestra base de datos en base a la antigüedad y el tamaño de las empresas.

3.2. Variables dependientes

Adquisición de recursos y competencias. Basado en estudios inductivos previos (Mosey y Wright 2007; Ndonzuau et al. 2002; Vohora et al. 2004), tomamos los siguientes recursos y competencias como esenciales en la fase de creación y desarrollo inicial: competencias empresariales (competencias gerenciales y comerciales); recursos tecnológicos complementarios; y capital semilla. Para medir el acceso a estos recursos y competencias, se le pidió al fundador académico principal que indicara qué recurso o competencia fue obtenido por la SOA de cada tipo agente. De esta información, cuatro variables dicotómicas fueron creadas, una para cada clase de recurso y/o competencia, que toma el valor 1 cuando la SOA obtiene el recurso o competencia en cuestión, y 0 en el caso contrario (Tabla 1).

3.3. Variables independientes

Relaciones con los agentes. Siguiendo a Mosey y Wright (2007), identificamos siete categorías de agentes relevantes para las SOA: unidades de apoyo académico (OTRI e incubadoras universitarias), consultoras y asesores, otros académicos, instituciones gubernamentales, ECR, clientes y proveedores, y parques tecnológicos. Para medir estas variables, se le pidió al fundador académico principal que indicara, en una escala de Likert de 5 puntos (1=no muy importante; 5= muy importante), la importancia que para su SOA tienen las relaciones que ésta mantiene con cada uno de estos agentes (Tabla 1).

3.4. Variables de control

Utilizamos la antigüedad y tamaño de la SOA como variables de control, como han hecho muchos otros estudios en la literatura sobre SOA (Hayter 2013; Walter et al. 2006). Tanto el tamaño como la edad de la empresa pueden tener un fuerte impacto en el acceso a los recursos y su rendimiento (Aldrich y Auster 1986; Venkataraman y Low 1994). Además, el tamaño de una pequeña empresa puede limitar su acceso a recursos tanto financieros como humanos y organizativos (Cooper y Dunkelberg 1986). Debido a la alta dispersión de la variable número de empleados, obtenida través de la desviación típica de dicha variable, procedimos a medir el tamaño de la SOA a partir del logaritmo del número de empleados.La edad de la SOA fue medida tomando el número de años transcurridos desde la fundación de la SOA hasta el año 2012 (Tabla 1).

3.5. Etapas de desarrollo

Para medir la etapa de desarrollo de las SOA, se le pidió al fundador académico principal que indicara si su empresa estaba aún en fase de creación y desarrollo inicial en la que ha accedido y está accediendo a los recursos esenciales para comenzar la comercialización de su conocimiento (Tabla 1).

3.6. Internacionalización

Para medir el tipo de mercado donde las SOA están compitiendo, le solicitamos al fundador académico principal que indicara si su SOA compite en mercado doméstico o internacional (Tabla 1).

Las relaciones propuestas se ilustran en la Figura 1.

Figura 1. Agentes y recursos para SOA y SOAI en etapas tempranas de desarrollo

3. METODOLOGÍA3.1. Muestra

La población de nuestro estudio está formada por el total de SOA surgidas en España durante el período 2003-2011. Las SOA fueron identificadas mediante el contacto con las OTRI de todas las universidades españolas, quienes nos proporcionaron información de 555 SOA creadas en España durante este período.

Para la recopilación de información, se diseñaron dos cuestionarios basados en una revisión de la literatura existente. Los cuestionarios fueron pretestados previamente mediante entrevistas con doce académicos fundadores de SOA. Sus recomendaciones fueron incluidas en las versiones finales de los cuestionarios. Uno de los cuestionarios fue enviado al principal fundador académico de cada SOA, y el otro fue enviado a un miembro del equipo fundador relacionado con la dirección de la SOA quien, en los casos en que fuera posible, era también un académico. Recibimos respuestas válidas de 167 SOA, obteniéndose una tasa de respuesta del 30%. Del total de la muestra, seleccionamos aquellas SOA que se encontraban en la fase de creación y desarrollo inicial (118 SOA).

Para el análisis del sesgo de no respuestas, procedimos a comparar las SOA que respondieron y las que no en base a la antigüedad de la empresa y su tamaño (definido por el número de

SOA AGENTES SOAI

Agentes académicos

Agentes de mercado

Instituciones gubernamentales

Competencias gerenciales y comerciales

Recursos tecnológicos

complementarios

Capital semilla

Competencias gerenciales y comerciales


complementarios

Capital semilla

H1a

H2a

H3 H3

H1b

H2b


Escala de Likert 5 puntos (1= poco importante; 5= muy importante)

4. ANÁLISIS Y RESULTADOSCon el objeto de testar las hipótesis propuestas, utilizamos un modelo de regresión logística binaria, dado que las variables dependientes están codificadas como variables dicotómicas, que toman el valor 1 cuando la SOA obtiene el recurso o competencia en cuestión, y el valor 0 cuando no lo obtiene (Hair et al. 1998). Para testar las hipótesis, ocho modelos diferentes de regresión logística fueron aplicados para analizar qué agentes proporcionan recursos y competencias críticos a la SOA, y el posible efecto moderador de la internacionalización en tales relaciones. Los modelos 1, 3, 5 y 7 incluyeron variables predictivas junto con variables de control. Los modelos 2, 4, 6 y 8 fueron desarrollados para determinar el efecto moderador de la internacionalización.

Examinamos la bondad del ajuste de los modelos usando el modelo de test χ2. Evaluamos el porcentaje de variación explicada por nuestros modelos y el porcentaje global de clasificación correcta de los modelos usando tanto el estadístico Cox y Snell como el Nagerkerke (Tablas 3, 4, 5 y 6).

La tabla 2 contiene los estadísticos descriptivos de las variables que están incluidas en los modelos y los resultados del análisis de correlación.

Observamos que la edad media de las SOA registradas en la etapa de creación y desarrollo inicial es de 4 años. De ellas, 58 compiten en mercados internacionales y 60 lo hacen en mercados domésticos. En relación a la adquisición de recursos y competencias, la mayoría de las SOA (92%) adquirieron competencias gerenciales, más del 80% adquirió competencias comerciales, más del 60% accedieron a recursos tecnológicos complementarios y cerca del 75% obtuvo capital semilla. En la Tabla 2 observamos que los valores de las correlaciones significativas no son suficientemente altos como para admitir la existencia multicolinealidad entre las variables.

Tabla 1 Medición de variables

Variables Medida

Competencias gerenciales

Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido competencias gerenciales relacionadas con cómo dirigir y gestionar una nueva empresa, y 0 en caso contrario.

Competencias comerciales

Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido competencias comerciales relacionadas con el mercado en el que la empresa está comenzando su actividad, y 0 en caso contrario.

Recursos tecnológicos complementarios

Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido recursos tecnológicos complementarios, y 0 en caso contrario.

Capital semilla Variable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA ha obtenido capital semilla, y 0 en caso contrario.

Unidades de apoyo académicas

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con unidades de apoyo académicas son importantes para la SOA.

Otros académicos

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con otros académicos son importantes para la SOA.

Instituciones gubernamenales

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con instituciones gubernamentales son importantes para la SOA.

ECRPara medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con ECR son importantes para la SOA.

Clientes y proveedores

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con clientes y proveedores son importantes para la SOA.

Parques tecnológicos

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con parques tecnológicos son importantes para la SOA.

Consultores y asesores

Para medir esta variable, se le preguntó al principal fundador académico que indicase en una escala de Likert el grado en el que las relaciones con consultores y asesores son importantes para la SOA.

Edad de la SOA Número de años desde la fundación de la SOA hasta el año 2012.

Tamaño de la SOA Logaritmo del número de empleados de la SOA.

Etapa de desarrollo

Esta variable toma el valor 1 cuando la SOA está aún en una fase de creación y desarrollo inicial en la que ha accedido y está accediendo a los recursos esenciales para comenzar la comercialización de su conocimiento. La variable toma el valor 2 cuando la SOA está en una etapa de consolidación, en la que está intentando reconfigurar nuevos recursos con resultados relativamente estables, y no siendo la supervivencia de la empresa el objetivo principal.

InternacionalizaciónVariable dicotómica que toma el valor 1 cuando la SOA compite en un mercado internacional, y 0 cuando la SOA compite en un mercado doméstico.


Tabla 2 Matriz de correlaciones

Variable Media D.T. Competencias

gerencialesCompetencias comerciales

Capital semilla


complementarios

Otros académicos

Unidades académicas

de apoyo

Instituciones gubernamentales

Clientes y proveedores ECR Parques

tecnológicos Tamaño Edad Internacio-nalización

Asesores y consultores

Competencias gerenciales 0.92 0.28 1

Competencias comerciales 0.82 0.38 -0.14 1

Capital semilla 0.75 0.44 -0.04 -0.17 1


complementarios0.61 0.49 0.01 0.08 -0.07 1

Otros académicos 2.58 1.86 0.06 -0.06 0.05 0.30** 1

Unidades académicas

de apoyo2.63 1.64 0.23* -0.11 0.09 0.22* 0.29** 1

Instituciones gubernamentales 2.47 1.86 0.16 0.05 0.40** 0.02 0.15 0.14 1

Clientes y proveedores 4.31 1.09 -0.08 -0.01 0.04 -0.03 0.12 -0.19 0.12 1

ECR 1.46 1.87 -0.02 -0.14 0.43** 0.02 -0.04 0.15 0.18 -0.09 1

Parques tecnológicos 1.94 1.81 -0.42 0.23* 0.22* 0.22* 0.06 0.35** 0.18 -0.08 0.13 1

Tamaño 0.67 0.37 -0.06 0.02 0.03 0.06 0.17 0.06 0.1 0.14 0.18* 0.03 1

Edad 3.94 2.00 -0.19* 0.08 -0.05 -0.15 0.01 -0.19* -0.05 0.07 0.05 -0.1 0.45** 1

Internacionalización 0.49 0.50 -0.12 0.15 0.07 0.10 -0.05 -0.01 0.15 0.00 0.09 0.13 0.00 0.04 1

Asesores y consultores 2.39 1.73 0.28* -0.09 0.11 0.17 0.31** 0.28** 0.27** 0.12 0.14 0.19* 0.02 0.03 0.08 1


Tabla 4 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: competencias comerciales)Las tablas 3, 4, 5 y 6 resumen los 8 modelos de regresión logística propuestos, en los que se incluyen las variables control.

Tabla 3 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: competencias gerenciales)

Modelo 1 Modelo 2

β Wald β Wald

Tamaño 0.926 0.390 -1.405 0.510

Edad -0.155 0.468 -0.018 0.006

Otros académicos -0.097 0.181 -0.243 0.379

Unidades académicas de apoyo 0.635* 4.843 0.275 0.415

Instituciones gubernamentales 0.350 1.854 0.352 0.650

Clientes y proveedores 0.169 0.615 0.722† 3.259

Parques tecnológicos -0.423 2.148 -0.275 0.362

ECR -0.120 0.264 0.130 0.104

Asesores y consultores 0.706* 6.337 0.346 0.573

Internacionalización -0.456 0.345 9.949 0.588

Otros académicos* Internacionalización 0.125 0.024

Unidades académicas de apoyo * Internacionalización 1.249 1.421

Instituciones gubernamentales * Internacionalización 0.615 0.832

Clientes y proveedores * Internacionalización -2.996 1.249

Parques tecnológicos * Internacionalización -0.688 0.672

ECR * Internacionalización -0.363 0.365

Asesores y consultores* Internacionalización 1.256 1.585

N 118 118

– 2LL 50.114 40.399

χ2 113.469*** 123.184***

Block χ2 9.715

Cox y Snell R2 0.618 0.648

Nagelkerke R2 0.824 0.864

Porcentaje global de clasificación correcta 0.771 0.805

†,*, ** y *** indican que el coeficiente es significativo a un nivel del 10%, 5%, 1% 0.1% respectivamente

Modelo 3 Modelo 4

β Wald β Wald

Tamaño 0.763 0.473 1.501 1.341

Edad 0.069 0.223 0.040 0.060

Otros académicos 0.013 0.006 0.039 0.039

Unidades académicas de apoyo -0.175 0.859 -0.062 0.077

Instituciones gubernamentales 0.117 0.572 0.078 0.184

Clientes y proveedores 0.125 0.531 -0.027 0.019

Parques tecnológicos 0.475** 7.165 0.117 0.258

ECR -0.231 2.220 -0.134 0.484

Asesores y consultores -0.153 0.766 0.052 0.059

Internacionalización 0.967 2.731 10.555 2.201

Otros académicos* Internacionalización -0.675 1.410

Unidades académicas de apoyo * Internacionalización -0.295 0.194

Instituciones gubernamentales * Internacionalización -0.233 0.278

Clientes y proveedores * Internacionalización -1.258 0.929

Parques tecnológicos * Internacionalización 0.907† 3.037

ECR * Internacionalización -0.564 2.110

Asesores y consultores* Internacionalización -0.148 0.062

N 118 118

– 2LL 91.509 80.703

χ2 69.301*** 80.108***

Block χ2 10.806

Cox y Snell R2 0.450 0.499





Tabla 6 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: capital semilla)Tabla 5 Resultados de la regresión logística (variable dependiente: recursos tecnológicos complementarios)

Modelo 5 Modelo 6

β Wald β Wald

Tamaño 0.081 0.010 -0.106 0.016

Edad -0.035 0.090 0.010 0.007

Otros académicos 0.311* 6.202 0.536** 6.714

Unidades académicas de apoyo 0.083 0.362 0.070 0.116

Instituciones gubernamentales -0.111 0.836 -0.395* 3.998

Clientes y proveedores -0.199 2.234 -0.269 0.133

Parques tecnológicos 0.204† 2.613 0.442* 3.945

ECR -0.029 0.060 -0.173 0.851

Asesores y consultores 0.083 0.398 0.137 0.415

Internacionalización 0.395 0.885 -1.095 0.570


Unidades académicas de apoyo * Internacionalización 0.042 0.019

Instituciones gubernamentales * Internacionalización 0.570* 4.459

Clientes y proveedores * Internacionalización 0.277 0.723


ECR * Internacionalización 0.280 1.298

Asesores y consultores* Internacionalización -0.162 0.310

N 118 118

– 2LL 140.022 130.890

χ2 23.561** 32.693*

Block χ2 9.132

Cox y Snell R2 0.181 0.242




Modelo 7 Modelo 8

β Wald β Wald

Tamaño -1.261 1.357 -2.176 2.640

Edad -0.063 0.171 -0.085 0.246

Otros académicos 0.046 0.082 -0.047 0.040

Unidades académicas de apoyo -0.124 0.495 0.138 0.289

Instituciones gubernamentales 0.614*** 11.550 0.680* 6.263

Clientes y proveedores 0.114 0.453 0.207 0.822

Parques tecnológicos 0.338† 3.732 0.460† 3.005

ECR 1.257** 9.469 0.841* 4.873

Asesores y consultores -0.209 1.197 -0.355 1.607

Internacionalización -0.498 0.743 5.915 3.947


Unidades académicas de apoyo * Internacionalización -1.169* 4.218

Instituciones gubernamentales * Internacionalización 0.771 1.639

Clientes y proveedores * Internacionalización -1.472* 4.451


ECR * Internacionalización 17.119 0.000

Asesores y consultores* Internacionalización 0.320 0.406

N 118 118

– 2LL 81.952 67.407

χ2 81.631*** 96.176***

Block χ2 14.545*

Cox y Snell R2 0.499 0.557


Porcentaje global de clasificación correcta 0.771 0.856<



Los resultados obtenidos en relación a las competencias gerenciales muestran que éstas son adquiridas sin importar el contexto en el que la SOA opera, a través de unidades de apoyo académicas y de consultores y asesores. En relación a las competencias comerciales, nuestro estudio muestra que los parques tecnológicos son los agentes a través de los cuales las SOA adquieren tales competencias, aunque estos agentes presentan mayor relevancia para las SOAI. Por lo tanto, las hipótesis h1a y h1b se apoyan parcialmente.

Estos resultados muestran que los agentes académicos, más concretamente las OTRI y las incubadoras universitarias, en principio juegan un papel clave en la formación, tutorización y transferencia de experiencia para el desarrollo de competencias gerenciales. Estos resultados han sido apoyados por investigaciones anteriores, que han mostrado que las unidades de apoyo académicas proporcionan servicios de consultoría, formación en gestión, servicios de apoyo administrativos y legales, asesoramiento sobre propiedad intelectual y servicios para la gestión de recursos humanos que facilitan el desarrollo de las SOA en fases tempranas (McAdam y Marlow 2008; Rodeiro et al. 2010; Van Burg et al. 2008). En este sentido, Rodeiro et al. (2010: 51) explican que “las OTRI […] poseen experiencia en realizar análisis de mercado, elaborar planes de empresa o conseguir financiación externa […] los miembros de las oficinas de transferencia ayudan al emprendedor en la adquisición de habilidades empresariales”.

Además, los consultores y asesores como ha sido subrayado en la literatura, pueden proporcionar conocimiento acerca de cómo desarrollar y gestionar una nueva empresa (Allen y McCluskey 1990; Rice 2002). Las SOA, domésticas e internacionales, pueden acceder a través de asesores a una variedad de servicios empresariales, tales como formación en gestión, servicios de exportación/importación, servicios de gestión financiera, servicios legales y de gestión de recursos humanos a través de asesores mercantiles (Smallbone et al. 1990; Xiao y Fu 2009). Además, los consultores y asesores proporcionan servicios de redes de relaciones y ponen a las SOA y SOAI en contacto con inversores potenciales, banqueros y otros emprendedores del contexto nacional e internacional (Rice 2002).

En relación a las competencias comerciales, los resultados obtenidos en esta fase no apoyan completamente nuestra hipótesis, debido a que los agentes académicos no están suministrando este tipo de competencia. Encontramos que un agente del mercado, los parques tecnológicos, son los que proporcionan competencias comerciales a las SOA y con más importancia a las SOAI. Estos resultados van en línea con algunos estudios que cuestionan el rol de las OTRI y las incubadoras universitarias como proveedores de competencias comerciales (Siegel et al. 2003; Van Geenhuizen y Soetanto 2009). Más concretamente, nuestros hallazgos están apoyados por otros estudios que han mostrado que las SOA podrían acceder a las competencias comerciales a través de programas de mercado diseñados por parques tecnológicos para ayudarlas a entender las necesidades de los clientes, a seleccionar mercados efectivos, a diseñar planes de negocio viables y a desarrollar estudios de mercado (Diéz-Vial y Fernández-Olmos 2014; Löfsten y Lindelöf 2005; Phan et al. 2005; Salvador 2011; Siegel et al. 2003; Sofouli y Vonortas 2007). Con respecto a los recursos tecnológicos complementarios, las hipótesis 2a y 2b han sido apoyadas parcialmente. Nuestros resultados sugieren que las OTRI y las incubadoras universitarias no son agentes relevantes en el acceso a estos recursos. En general, otros académicos y los parques tecnológicos parecen ser los agentes que proporcionan recursos tecnológicos complementarios a través de la consulta y transferencia de experiencias, que capacitan a las SOA, domesticas e internacionales, a convertir su tecnología básica

En relación a las hipótesis 1a y 1b, los resultados del Modelo 1 muestran, en primer lugar, que las “unidades de apoyo académicas” (β = 0.635; p<0.05) y los “consultores y asesores” (β = 0.706; p<0.05) tienen una relación positiva y significativa respecto a la adquisición de competencias gerenciales, mientras que la variable “otros académicos” no es significativa. Segundo, los resultados del Modelo 2 muestran que la internacionalización no modera ninguna relación. Tercero, los resultados del Modelo 3 muestran que los “parques tecnológicos” tienen una relación positiva y significativa respecto al acceso a competencias comerciales (β = 0.475; p<0.01), mientras que las “unidades de apoyo académicas” y “otros académicos” no son significativos. Cuarto, los resultados del Modelo 4 muestran que la internacionalización modera positivamente las relaciones entre “parques tecnológicos” y “competencias comerciales” (β = 0.907; p<0.10). Por lo tanto, la hipótesis 1a está parcialmente apoyada, dado que las SOA adquieren competencias gerenciales a través de las relaciones, no sólo con las unidades de apoyo académicas, sino también con las consultoras y asesores. Además, las competencias comerciales son proporcionadas por los parques tecnológicos. Por otra parte, la hipótesis 1b está parcialmente apoyada, dado que las SOAI adquieren competencias gerenciales de agentes académicos y procedentes del mercado, pero las competencias comerciales son proporcionadas únicamente por los parques tecnológicos.

Respecto a la adquisición de recursos tecnológicos complementarios, los resultados del Modelo 5 indican que tanto la variable “otros académicos” (β = 0.311; p<0.05) como “parques tecnológicos” (β = 0.204; p<0.10) son significativas, y están asociadas positivamente con la adquisición de estos recursos por parte de las SOA. Sin embargo, la variable “unidades de apoyo académicas” no es significativa. Por otra parte, los resultados del Modelo 6 muestran que la internacionalización modera positivamente la relación entre “instituciones gubernamentales” y “recursos tecnológicos complementarios” (β = 0.570; p<0.05). Por lo tanto, la hipótesis 2a está parcialmente apoyada porque no sólo otros académicos proporcionan recursos tecnológicos complementarios, sino también los parques tecnológicos. Por otra parte, la hipótesis 2b está parcialmente apoyada dado que las SOAI están adquiriendo recursos tecnológicos complementarios, no sólo de otros académicos e instituciones gubernamentales, sino también de parques tecnológicos.

Respecto a la hipótesis 3, en el Modelo 7 las variables “instituciones gubernamentaless” (β = 0.614; p<0.001), “ECR” (β = 1.257; p<0.01) y “parques tecnológicos” (β = 0.338; p<0.10) se asocian positivamente con la adquisición de financiación inicial. Por otra parte, los resultados del Modelo 8 muestran que la internacionalización no modera ninguna de las relaciones. Con base en estos resultados, la hipótesis 3 se acepta parcialmente.

Finalmente, con relación a las variables de control introducidas, no son significativas en ninguno de los modelos utilizados.

5. DISCUSIÓNEn esta investigación, hemos planteado como objetivo analizar si existen diferencias relevantes en los agentes que mantienen relaciones con la SOA en general y las SOAI a la hora de tener acceso a recursos y competencias esenciales para la etapa de creación y desarrollo inicial. Para ello, nos basamos en algunos estudios inductivos, con el fin de proponer teóricamente los recursos y competencias claves que las SOA en general, y las SOAI en particular necesitan adquirir en sus fases tempranas de desarrollo (Ndonzuau et al. 2002; Mosey y Wright 2007; Vohora et al. 2004).


Algunas conclusiones finales pueden derivarse de nuestros resultados. En primer lugar, que independientemente del mercado donde las SOA estén operando, los agentes académicos no proporcionan algunos recursos y competencias esenciales en la fase de creación y desarrollo inicial y, por lo tanto, no contribuyen a la consolidación de estas empresas en el mercado. Concretamente, y en relación a las OTRI, la literatura no es concluyente respecto al rol que estos agentes juegan en fases tempranas de las SOA. Por un lado, algunos estudios han hecho hincapié en el papel prominente de las OTRI como proveedoras de competencias de gestión, de recursos tecnológicos y de credibilidad (Algieri et al. 2013; Rasmussen et al. 2011; Rodeiro et al. 2010; Swamidass 2013). Por otro lado, otros estudios han cuestionado el rol de las OTRI destacando su papel residual (Clarysse et al. 2011; Muscio 2010; Siegel et al. 2004). Nuestros resultados, en línea con Rodeiro et al. (2010), pueden ser consecuencia de la poca tradición de las universidades españolas y de las OTRI en el emprendimiento académico como forma de transferencia de conocimiento. Las OTRI españolas, como en otros contextos, podrían haberse constituido como unidades burocráticas más centradas en la protección de la tecnología y otras formas de transferencia, tales como licencias, contratos y patentes, que en la creación de empresas (Clarysse et al. 2011; Muscio 2010; O´Shea et al. 2005; 2008).

Una segunda conclusión es que, en general, los agentes de mercado desempeñan un papel relevante en las fases tempranas de las SOA. Los parques tecnológicos son agentes críticos en esta fase, jugando un papel de incubación clave para las SOA a través de la provisión de competencias de gerenciales, recursos tecnológicos complementarios y capital semilla. Los asesores y consultores constituyen agentes relevantes para la adquisición de competencias gerenciales en SOA domésticas e internacionales. Finalmente, ECR se erigen como un agente de mercado esencial que proporcionan capital semilla a las SOA en general.

Como tercera conclusión, hemos observado pocas diferencias en los agentes que proporcionan los recursos y competencias esenciales a las SOAI en relación a las domésticas. Sólo los parques científicos y las instituciones gubernamentales parecen tener más importancia para SOAI en la provisión de competencias comerciales y recursos tecnológicos complementarios, respectivamente.

Nuestro trabajo realiza relevantes aportaciones a la investigación en el campo del emprendimiento académico. Primero, contribuimos a la investigación sobre contenido de la red en el contexto de las SOA, proporcionando conclusiones relevantes sobre los recursos y competencias críticos que las SOA, que operan en contextos diferentes, obtienen de varios agentes. Investigaciones recientes hacen hincapié en la necesidad de tomar en consideración cómo las redes deberían evolucionar para generar los recursos necesarios en las diferentes fases de desarrollo de estas nuevas empresas (McAdam y Marlow 2008). Segundo, este estudio contribuye a la literatura de EI, en el que el análisis de las SOA que operan desde el principio en mercados internacionales es muy limitado (Bjørnåli y Aspelund 2012; Cumming et al. 2009; Pettersen y Tobiassen 2012; Teixeira y Coimbra 2014).

6. LIMITACIONES Y LÍNEAS DE FUTURAS INVESTIGACIÓNAunque nuestro estudio ofrece nuevas aportaciones, presenta ciertas limitaciones que pueden ser abordadas en futuras investigaciones. Una limitación es el uso de datos

en tecnología aplicada en los mercados. En esta línea, algunos estudios han establecido que los agentes académicos podrían ayudar a las SOA a acceder a recursos tecnológicos complementarios mediante la evaluación de la factibilidad técnica de los resultados de la investigación, el asesoramiento en la identificación de aplicaciones potenciales y funcionalidades, y participación en el diseño de nuevos productos (Link y Scott 2005; Lockett et al. 2005; McAdam y McAdam 2008; Ndonzuau et al. 2002; Pérez y Martínez 2003; Saetre et al. 2009; Swamidass 2013).

Un resultado inesperado de esta investigación es el rol que los parques tecnológicos juegan en proporcionar recursos tecnológicos complementarios en las primeras fases de desarrollo de las SOA. Esta evidencia parece indicar que los parques tecnológicos proporcionan un ambiente social donde la proximidad física entre las empresas promueve un proceso de transferencia de información clave que facilita el desarrollo de innovaciones tecnológicas. Además, debido a que los administradores de parques tecnológicos conocen las necesidades operativas de las SOA, proporcionan a estas startups asesoramiento tecnológico relacionado con el diseño de productos y el proceso tecnológico (Löfsten y Lindelöf 2005; Montoro et al. 2011). En este sentido, Sofouli y Vonortas (2007) han evidenciado la existencia de programas específicos para que las SOA accedan tanto a recursos tecnológicos intangibles, tales como asistencia técnica, como a recursos tecnológicos tangibles, tales como laboratorios, equipamiento e instrumentos. Además, en el caso de las SOAI, el rol de las instituciones gubernamentales como proveedores de estos recursos tecnológicos complementarios parece especialmente relevante para conseguir pruebas de conceptos comercializables en mercados internacionales. Estos agentes parecen estar proveyendo de infraestructuras y del asesoramiento tecnológico necesario de manera que el conocimiento científico de las SOAI sea comercialmente exitoso en mercados externos.

En relación a los agentes que proporcionan capital semilla, los resultados muestran que como establecimos en nuestra hipótesis h3, las instituciones gubernamentales y las ECR son importantes proveedores de financiación, pero además nuestros resultados también evidencian que los parques tecnológicos suministran este tipo de recurso. En España, como en otros países europeos, las instituciones gubernamentales proporcionan fondos públicos a las SOA de alta tecnología situadas en fases tempranas (Ortín et al. 2007; Shane 2004; Wright et al. 2006). Además, nuestros resultados muestran el papel destacado de las ECR. En el contexto español, las ECR valoran positivamente aquellas SOA que muestran ciertas características y/o emiten señales concretas a los mercados. En la misma línea, algunos estudios señalan que las SOA con tecnologías, proyectos prometedores o equipos científicos con alto potencial tienen más probabilidades de ser financiadas por ECR en su fases tempranas de desarrollo (Degroof y Roberts 2004; Wright et al. 2007). Una señal de calidad relevante que las SOA pueden explotar para atraer financiación externa en sus fases tempranas es el número de patentes que la SOA posee (Munari y Toschi 2011). Munari y Toschi (2011:405) sugieren que “las patentes proporcionan evidencia externa de la ventaja competitiva de una empresa, la cual es valorada positivamente por los inversores para diferenciar las empresas en términos de innovación.” En relación al rol que los parques tecnológicos desempeñan en la provisión de capital semilla, la explicación que hemos encontrado viene de las funciones que estos agentes desempeñan desde que las SOA se sitúan en los mismos. En este sentido, la literatura ha destacado la influencia de los parques tecnológicos en la provisión de recursos tecnológicos más que en la financiación inicial (Soufouli y Vonortas 2007). Sin embargo, parece que para las SOA españolas los parques tecnológicos podrían estar facilitando la creación de redes de contactos con fuentes de financiación inicial (Soufouli y Vonortas 2007) así como apoyo y asesoramiento financiero (Teixeira y Coimbra 2014).


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transversales, que impide extraer inferencias acerca de la dirección causal de las relaciones establecidas. Las relaciones causales establecidas en nuestro estudio son el resultado de aceptar las premisas inherentes en la teoría de las redes. Además, en la literatura anterior, se registran relaciones causales similares a las de nuestro modelo (Shane y Stuart 2002). Debemos reconocer que, dado que los datos son transversales, no estamos en condiciones de comprobar la posibilidad de que las relaciones de causalidad establecidas podrían también operar en la dirección opuesta. Por lo tanto, sería interesante realizar estudios longitudinales para explorar y comprender las relaciones causales entre las variables.

Segundo, la literatura está demandando estudios que evalúen los efectos de múltiples relaciones con diferentes agentes en medidas de desempeño (Baum et al. 2000; Lechner et al. 2006). Por tanto, sería interesante analizar estas relaciones en futuras investigaciones.


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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos ECO2014-57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y SEJ- 5061 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía y el FEDER).

CONFIABILIDAD DEL EMPRENDEDOR INTERNACIONAL: MITIGACIÓN DE RIESGOS

Carmen Virués VegaDpto. de Organización de Empresas [email protected]

José M. Sánchez VázquezDpto. de Organización de Empresas [email protected]

María Vélez ElorzaDpto. de Economía Financiera y Contabilidad [email protected]

Universidad de Cádiz (España)Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Avenida Duque de Nájera, 8 11002 Cádiz


RESUMENAl iniciar una aventura internacional, la figura del emprendedor y la confianza que su equipo de trabajo tenga en él y en su proyecto internacional es un aspecto clave. El presente estudio analiza cómo los emprendedores internacionales pueden desarrollar esa confianza hacia ellos. Como un primer paso investigador, en este trabajo se lleva a cabo una revisión de trabajos anteriores analizando los comportamientos y actitudes de los directivos que van a facilitar un aumento de la confianza de sus empleados. Con un enfoque meta analítico, en una primera fase se pone de manifiesto el interés y oportunidad de la investigación, así como los principales autores, revistas, artículos y palabras más significativas. A continuación, en una segunda fase, y limitando de momento el análisis a los artículos más citados, se extraen un conjunto de conductas claves para conseguir esa confianza, “palancas”, que son agrupadas en tres conductas de confiabilidad ampliamente utilizadas en la literatura, como son la capacidad, la benevolencia y la integridad. Completando y actualizando anteriores estudios, este trabajo finaliza proponiendo un nuevo modelo teórico que permita analizar empíricamente las palancas que mayor efecto tengan sobre la confianza, para que pueda ser adaptado por emprendedores para ganarse la confianza de su equipo en la gestión de sus proyectos internacionales.

1. INTRODUCCIÓNEl éxito del emprendimiento internacional, entendido como el proceso dinámico de búsqueda de oportunidades en un mercado global (Oviatt y McDougall, 2005), está condicionado por las características y capacidades del emprendedor (Zahra et al., 2005). En este sentido algunos estudios han estudiado cómo la mentalidad global del emprendedor - manager, su visión y orientación internacional, su proactividad y asunción de riesgos - determinan no sólo la forma de internacionalizar su negocio sino también los logros obtenidos y su supervivencia. Pero el emprendedor internacional no trabaja sólo, necesita delegar tareas a personas de confianza, que le aporten una cierta seguridad de que van actuar de manera recíproca con él (Caliendo et al., 2011). Recientes trabajos reconocen la importancia de la capacidad de organización interna como un aspecto clave de éxito de las empresas nacidas globales (Rialp et al, 2005). Estas empresas se caracterizan por actitudes y formas de gestión dinámicas y flexibles (Autio et al,2000) que garanticen la identificación y explotación de oportunidades internacionales. En este contexto, la calidad de las relaciones empleado-emprendedor ha sido considerada como determinante para el éxito de nuevos proyectos empresariales (Ribeiro y Urbano, 2010; Sebora et al., 2010; Zhao et al., 2010;), para su crecimiento (Davila y Foster, 2007; Antonic y Antonic, 2011) y supervivencia (Audretsch et al., 2011), pudiendo suponer una fuente de ventaja competitiva en el ámbito del emprendimiento internacional.

La literatura de emprendimiento ha confirmado la importancia de una adecuada gestión de la relación empleado-emprendedor (Ciavarella, 2003; Payner y Joyner, 2006; Macedo y Chagas, 2011), destacándose que a mayor confianza empleado-emprendedor, mayor éxito en el nuevo proyecto empresarial (Guihur y Marcoux, 2012; Caliendo et al., 2012). Extrapolándolo al ámbito del emprendimiento internacional, el emprendedor-manager, que inicia una nueva aventura internacional tiene que fomentar la confianza de los empleados colaboradores para que su negocio global vaya desarrollándose eficientemente (Kotthoff, 2009), en este contexto, en el que se necesita la involucración inmediata la generación de confianza debe ser rápida.

El término confianza ha sido ampliamente investigado por la literatura académica, produciéndose un gran número de definiciones por una amplia variedad de autores. Sin embargo, una de las definiciones más utilizadas en los últimos años es la desarrollada por Mayer et al. (1995) que la establece como “la voluntad de una parte a ser vulnerable a las acciones de la otra parte, basada en las expectativas de que la otra va a llevar a cabo una acción importante para la que confía, con independencia de su capacidad de supervisar o controlar la otra parte”. En esta línea y de acuerdo con March y Olsen (1975) la creación de confianza en las fases tempranas de una relación se basa en la valoración de unas pocas conductas que son altamente relevantes. Estas conductas claves se emplean como pruebas de confiabilidad. Estos argumentos se aplicaron por Bijlsma-Frankema et al. (1999) para investigar qué conductas iniciales deben tener los directivos para promover la generación de confianza en sus subordinados. Su estudio soporta empíricamente el argumento de que la confianza inicial nace sobre la base de un número muy limitado de conductas llaves o “palancas”, en vez de muchas conductas complejas. En este sentido, estos autores desarrollan un modelo que contempla una serie de palancas que los directivos pueden gestionar para que la confianza de sus subordinados sobre él aumente.

Trabajos anteriores destacan como una serie de comportamientos y capacidades llevadas a cabo por el emprendedor influyen en el rendimiento de las nuevas organizaciones (Jauhola, 1995; Bulut et al., 2011). Por ejemplo, resaltan la importancia de comunicar la misión estratégica (Anderson, 1992), (McVinney, 1999), valores (Buttner, 2001) y la visión (Baun et al. 2011) de la organización por parte del emprendedor a los empleados, afectando significativamente a su crecimiento. Autores, como Brundin et al. (2008), Breugst et al. (2011), Guihur y Marcoux (2012) han demostrado empíricamente cómo aumenta el compromiso de los empleados al percibir del emprendedor: satisfacción, confianza y pasión. Aunque la importancia del liderazgo en la creación de empresas es bastante significativa (Hmieleski y Ensley, 2007), existen bastantes detalles que aún no se han estudiado (Baptista et al., 2012). A pesar de la relevancia que presenta, aún son escasos los estudios que analizan los instrumentos que el emprendedor tiene a su disposición para gestionar de manera eficaz la confianza que sus empleados depositan en él (Zhao et al. 2010).

Partiendo de la premisa que contar con un equipo de empleados colaboradores que confíe en el emprendedor-manager es determinante en el proceso de identificación, evaluación y explotación de oportunidades internacionales, este trabajo trata de contribuir a la literatura de emprendimiento internacional, buscando proporcionar un modelo de las “palancas” que el emprendedor-manager tiene a su disposición para incrementar la confianza de sus empleados en él. Para ello, se realiza una revisión de la literatura con un enfoque meta-analítico, utilizando la propuesta realizada por Araújo et al. (2009). A pesar de la importancia reconocida por la literatura a este tópico, existe una escasez de trabajos que estudien específicamente la confianza en la relación empleado/colaborador-emprendedor. Por lo que siendo conscientes de la existencia de posibles diferencias derivadas de las peculiaridades propias del entorno emprendedor, pero como una primera aproximación exploratoria al tópico objeto de estudio, se ha realizado una revisión de la literatura existente sobre las conductas que pueden servir de “palancas” y ser utilizadas por el superior para hacer incrementar la confianza del subordinado en él. A través de este proceso metodológico y realizando varios pasos con distintos criterios, primero en la literatura de emprendimiento donde se han encontrado 72 artículos, y en segundo lugar en las relaciones subordinado-superior donde se han llegado a encontrar 90 artículos en el periodo 2000-2012, identificando y organizando los principales autores, revistas, artículos y las palabras claves más significativas. Seguidamente, y siguiendo el modelo de Mayer et al. 1995 se


identifican y agrupan las principales conductas que pueden ser usadas por el directivo como palancas para incrementar la confianza que los subordinados tienen depositada en él. En un segundo análisis se comparan éstas con los comportamientos, conductas y características del emprendedor que la literatura ha identificado como facilitadores de la supervivencia, crecimiento y éxito de los proyectos emprendedores acometidos. Sobre estas dos revisiones de la literatura, se finaliza proponiendo un modelo teórico que abre nuevas líneas de investigación futuras dentro del emprendimiento internacional.

2. EMPLEADO-EMPRENDEDOR2.1 Empleado-emprendedor: análisis a través de un enfoque Meta-analítico (ISI WEB OF SCIENCE)

Para revisar la literatura que aborda la relación empleado-emprendedor y la confianza entre ellos, se ha utilizado la propuesta del enfoque meta-analítico de Araújo et al., (2010). En primer lugar, se ha tomado la base de datos con artículos académicos ofrecidas por el Instituto para la Información Científica (Institute for Scientific Information, ISI) que ofrece servicios de bibliografía, centrándose en el análisis de citación. De esta forma, se realizó cuatro búsquedas. Por un lado, manteniendo la palabra clave employee junto con entrepreneur y entrepreneurship. Y por otro lado, con la palabra clave worker seguido de las dos palabras mencionadas anteriormente. Aunque realizando el análisis de esta manera se obtiene como resultado artículos repetidos, se trata de asegurar la representatividad y una visión completa de la base de datos. Como resultado de esta primera fase, se obtuvieron 1.626 artículos. Sin embargo, al filtrar con la palabra trust solo quedaron 11 trabajos que contemplaban la confianza en la relación empleado y emprendedor.

Ordenados por el número de citas recibidas, la Tabla 1 muestra las investigaciones teóricas y empíricas, donde se destaca el papel de la confianza como un elemento fundamental al inicio de una nueva actividad empresarial. En primer lugar, Brundin et al. (2008) analizan cómo las manifestaciones emocionales del gerente hacia los nuevos proyectos influyen en la disposición de los empleados para actuar empresarialmente. En este sentido, sobre la base de las emociones y la literatura de la motivación emprendedora introducen un modelo, que se basa en cómo las manifestaciones emocionales del gerente influyen en el compromiso de los empleados. En este sentido, cuando el gerente muestra satisfacción y confianza sobre un nuevo proyecto empresarial aumenta el compromiso de los empleados. Sin embargo, cuando un gerente muestra frustración hacia un nuevo proyecto empresarial, el compromiso de los empleados disminuye. De este artículo y a efectos de nuestro estudio se puede destacar: satisfacción con el proyecto, confianza con el proyecto, frustración con el proyecto (reverso).

En el estudio de Hmieleski y Ensley (1991) examinan cómo determinados comportamientos típicos de un liderazgo directivo (directive leadership) y un liderazgo de empoderamiento (empowering leadership) influyen en el rendimiento de la empresa, teniendo en cuenta las habilidades de los directivos (homogéneas-heterogéneas) en un contexto emprendedor y con un entorno dinámico. Por una parte, los comportamientos típicos de un liderazgo emocional como son el apoyo emocional y el estímulo conllevan a un incremento de confianza y motivación de los seguidores. Y por otro lado, prácticas de un liderazgo directivo como es una visión colectiva es determinante para la supervivencia y el crecimiento de las nuevas empresas. Estos autores investigan como comportamientos de liderazgos específicos afectan al rendimiento de las nuevas empresas, dependiendo de si los directivos poseen

habilidades homogéneas o heterogéneas. Por consiguiente se destacan: apoyo emocional y estímulo (liderazgo de empoderamiento) y una visión colectiva (liderazgo directivo).

En el tercer trabajo, Ribeiro y Urbano (2010) tienen como objetivo añadir nuevas perspectivas teóricas sobre empleado y gerente en un contexto del inicio de un nuevo proyecto empresarial. Así destacan que las empresas emprendedoras han fomentado la identificación de nuevas oportunidades en un entorno complejo y con altos niveles de innovación. Sin embargo, esta situación no sólo implica mejorar la innovación de los productos entre otros, sino también el aprendizaje organizativo impulsado por la colaboración y el compromiso. Estos autores analizan seis investigaciones teóricas y empíricas entre los que destaca, a efectos de este trabajo, el realizado por Toledano, Urbano y Bernadich (2010) que resalta la colaboración entre empleados y propietario. De esta manera, se argumenta que las interacciones personales dentro de la organización permiten intercambiar conocimiento e información, el logro de la comprensión mutua y desarrollo de una base firme de confianza, que puede conducir a la colaboración y a la consecución de los objetivos colectivos. De este trabajo se considera destacar: interacciones personales.

A continuación, el trabajo desarrollado por Zhao et al. (2010) presentan un modelo que explica como varias habilidades: sociales, proactividad y perseverancia se relacionan tanto con el desarrollo de las relaciones de los individuos del negocio como con el crecimiento del negocio. Además, indican que la confianza es una variable importante en la red. Estos autores desarrollan dos estudios que investigan como la competencia social se relaciona con el crecimiento del negocio, argumentando que se relaciona con el desarrollo de la confianza y que el tamaño de la red sólo puede tener valor si hay un cierto grado de confianza. Así proponen que estudios futuros deben probar explícitamente la relación entre estas variables. De aquí, se consideran las siguientes variables: habilidad social, proactividad y perseverancia.

En el trabajo de Audretschet al. (2011) dividen un grupo formado por empleados potenciales, científicos universitarios e inversores, en dos equipos: a) los que habían tenido interacciones anteriormente; y b) los que interactuaban por primera vez. El estudio sostiene que la participación en el taller ofrece inestimables oportunidades para la creación del capital social mediante la aceleración de la confianza necesaria y el conocimiento tácito que son requisitos fundamentales para la creación de organizaciones. De las conclusiones de este trabajo se extraen las siguientes variables: interacciones personales.

En el sexto trabajo, Caliendo et al. (2012) analizan la disposición del emprendedor a confiar, actuar de forma positiva y negativa recíproca, y estas variables se relacionan con la entrada en los negocios y la supervivencia. De esta forma, estos autores plantean dos hipótesis. Por un lado, a mayor confianza de un individuo, mayor es la probabilidad de entrada como emprendedor. Y por otro lado, la reciprocidad positiva y negativa no influye en la decisión de entrada de los emprendedores. De los resultados obtenidos se considera conveniente extraer las siguientes variables para nuestro estudio: disposición a confiar, reciprocidad positiva y negativa.

Neace y Gao (2009) confirman tras 20 años de investigación de los pequeños emprendedores en China que para mantener el éxito en la primera etapa del negocio es fundamental la perseverancia (nunca te rindas) y desarrollar la confianza entre empleados, consumidores, patrocinadores financieros y los miembros del canal. En este trabajo destacamos los siguientes factores: perseverancia y fomentar confianza.

A su vez, Kotthoff (2009) destaca el concepto de orden social de la empresa como un conjunto


de expectativas y normas de reciprocidad estables entre emprendedores y empleados de una empresa, basadas en: coordinación, cooperación, condiciones de trabajo eficientes y productivas. En este contexto, la confianza se considera una condición previamente necesaria para el éxito económico. Por consiguiente, se extraen las siguientes variables: expectativas y normas de reciprocidad.

En novena posición en la Tabla 1, Guihur y Marcoux (2012) recalcan que la investigación ha demostrado que los empleados contribuyen a los resultados de innovación de la empresa y que el liderazgo tiene influencia en el compromiso de los empleados, influyendo en el rendimiento de la organización. Por lo tanto, el emprendedor puede llevar a cabo un estilo de liderazgo que puede convertirse en una herramienta valiosa para incrementar el compromiso y la confianza de sus empleados, y motivarlos en el rendimiento. Finalmente, esos autores afirman que los emprendedores no deben confiar en su única idea para mantener el rendimiento innovador de su empresa, debe beneficiarse del conocimiento de los empleados ya que este puede contribuir significativamente a dicho rendimiento innovador. De este trabajo se considera apropiado extraer los siguientes factores: apoyo y comunicación.

En el trabajo de Cornelissen et al. (2012) demuestran que el emprendedor utiliza metáforas mediante el diálogo y los gestos como medio de enfatizar control y previsibilidad. En este sentido, al utilizar de manera reiterada estos dos elementos, el emprendedor proporciona una imagen al empleado cuando se comunica con ellos, con la que les inculca confianza y un compromiso compartido con la empresa. Con una determinada imagen convence a los empleados de que la empresa tendrá éxito, reduciendo la incertidumbre. Por consiguiente, se considera extraer: comunicación.

Y por último, Bodine (1998) destaca que la relación del emprendedor con los empleados es la salud del negocio. Para explicar su relevancia utiliza la siguiente metáfora “Es como encontrar la esposa correcta y establecer una buena relación”. Y confirma que el éxito del negocio se debe a las contribuciones de los empleados. Por lo tanto, un emprendedor se debe ocupar fundamentalmente de elegir el empleado con cuidado, hacerle saber que espera de ellos, ofrecerle confianza, valorar sus contribuciones, tratarlos como recurso de referencia y como de la familia. Finalmente, se proponen los siguientes factores: comunicación, confiabilidad, reconocimiento y afectivo.

Tabla 1. Artículos que hacen referencia a la confianza en un contexto emprendedor.

Autor Año Título RevistasNº de

citasTipo de estudio Método Contexto del

análisis empírico

Hmieleski, Keith M.; Ensley, Michael D.

1991

A contextual examination of new venture perfzormance:

entrepreneur leadership behavior, top management

team heterogeneity, and environmental dynamism

JOURNAL OF ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR22 Empírico Cuestionario

Directivos de empresas

emprendedoras en Americana

Kotthoff, Hermann 2009

Betriebliche Sozialordnung as a Base for Economic

Productivity

KOLNER ZEITSCHRIFT FUR SOZIOLOGIE UND SOZIALPSYCHOLOGIE

0 Teórico

Zhao, Xiang-yang; Frese, Michael; Giardini, Angelo

2010

Business owners’ network size and business growth

in China: The role of comprehensive social

competency

ENTREPRENEURSHIP AND REGIONAL DEVELOPMENT

4 Empírico Entrevistas

Propietarios que tenía al menos

un empleado en China

En resumen, al analizar en profundidad estos trabajos, se resalta que el compromiso, la confianza o la pasión se fomentan a través de la gestión de los empleados. En este sentido, la importancia de la confianza como lubricante organizativo en la gestión de los recursos humano, especialmente en esta primera etapa del ciclo de vida de la organización, es un elemento esencial para la construcción de las relaciones entre los individuos de la empresa. De la lectura de los anteriores trabajos se ha considerado la conveniencia de extraer un conjunto de variables y factores, recogido en la Tabla 2, como un primer acercamiento a un modelo de palancas, donde se detecta que la comunicación, la interacción interpersonal, el apoyo y el reconocimiento fomentan la confianza de los empleados.

Ribeiro-Soriano, Domingo; Urbano, David

2010

Employee-organization relationship in collective 349 entrepreneurship: an

overview

JOURNAL OF ORGANIZATIONAL

CHANGE MANAGEMENT

5 Teórico Estudios de 6 trabajos

Bodine, RL 1998 How to find and keep good contract workers

TRAINING & DEVELOPMENT 0 Teórico

Brundin, Ethel; Patzelt, Holger; Shepherd, Dean A.

2008

Managers’ emotional displays and employees’

willingness to act entrepreneurially

JOURNAL OF BUSINESS VENTURING 27 Empírico Cuestionario

Empleados de pequeñas empresas en

Suecia

Cornelissen, Joep P.; Clarke, Jean S.; Cienki, Alan

2012

Sensegiving in entrepreneurial contexts: The use of metaphors in

speech and gesture to gain and sustain support for novel business ventures

INTERNATIONAL SMALL BUSINESS

JOURNAL0 Empírico Experimento

Directivos y empleados en Reino Unido

Audretsch, David B.; Aldridge, T. Taylor; Sanders, Mark

2011Social capital building and new business formation: A case study in Silicon Valley

INTERNATIONAL SMALL BUSINESS

JOURNAL3 Empírico Entrevistas

Empleados potenciales,

científico universitarios e

inversores en un taller organizado en Silicon Valley

Caliendo, Marco; Fossen, Frank; Kritikos, Alexander

2012

Trust, positive reciprocity, and negative reciprocity:

Do these traits impact entrepreneurial dynamics?

JOURNAL OF ECONOMIC

PSYCHOLOGY1 Empírico Entrevistas

Panel socio-económico de

Alemania

Neace, M. B.; Gao, Xin 2009

Adapting to a Changing World: Small Entrepreneurs

in Western China

PROCEEDINGS OF THE EIGHTH INTERNATIONAL

CONFERENCE ON INFORMATION AND

MANAGEMENT SCIENCES

0 Empírico CuestionariosPequeños

emprendedores en China

Guihur, Izold; Marcoux, Gilles

2012

Could the Leadership Range of the Entrepreneur Help

the Small Firm’s Innovation Performance Through the Employees’ Organizational Commitment?: Empirical Evidence and Gaps From

the Literature

PROCEEDINGS OF THE 7TH EUROPEAN

CONFERENCE ON INNOVATION AND

ENTREPRENEURSHIP, VOLS 1 AND 2

0 Teórico

Fuente: elaboración propia


Tabla 2. Variables y factores extraídos de los artículos que hacen referencia a la confianza en un contexto emprendedor.

Tras esta primera aproximación y dada la escasez de artículos que estudian el tema, se continuó avanzando mediante el desarrollo de dos fases. Por un lado, se realiza un meta análisis de confianza en la relación subordinado-superior para identificar las palancas reconocidas en la literatura. Por otro lado, se retoma la literatura que estudia la relación empleado-emprendedor para depurar dichas palancas.

2.2 Análisis de las conductas de confiabilidad subordinado-superior

Con el objeto de cubrir la laguna académica en esta primera fase, se realiza una revisión a la literatura a través del mismo enfoque realizado anteriormente con el objeto de identificar las palancas (comportamientos, actitudes y características) del superior que hace incrementar la confianza en él. En primer lugar, se realizó una búsqueda de artículos en la Web of Science, manteniendo la palabra clave trust seguido de: subordinate, employee, leader, leader-member exchange, salesperson, supervisory, trust-in supervisory, trustor, upward, work relation, work teams, worker, boss, in manage* e individual.

Tabla 3. Resultados de la búsqueda en la Web of Science: Trust.

Autor Variables y factores extraídos

Brundin,Patzelt, y Shepherd, 2008 Satisfacción con el proyecto, confianza con el proyecto y frustración con el proyecto (reverso).

Hmieleski yEnsley, 1991 Apoyo emocional, estímulo y una visión colectiva

Ribeiro-Soriano y Urbano, 2010 Interacciones personales

Zhao, Frese y Giardini, 2010 Habilidad social, proactividad y perseverancia

Audretsch, Aldridge y Sanders, 2011 Interacciones personales

Caliendo, Fossen y Kritikos, 2012 Disposición a confiar, reciprocidad positiva y negativa

Neace y Gao, 2009 Perseverancia y fomentar la confianza

Kotthoff, 2009 Expectativas y normas de reciprocidad

Guihur y Marcoux, 2012 Apoyo y comunicación

Cornelissen, Clarke y Cienki, 2012 Comunicación

Bodine, 1998 Comunicación, confiabilidad, reconocimiento y afectivo

Fuente: Elaboración propia

Trust

Individual 1728

Employee 838

In manage* 738

Leader 498

Workteams 298

Tomando como base los 5.026 artículos obtenidos, se eliminaron los artículos que aparecían repetidos (2.202), quedando 2.824 artículos que se clasificaron por año de publicación en la Tabla 4, donde se observa cómo ha ido creciendo y manteniéndose el interés y oportunidad de investigar este tópico.

Tabla 4. Resultado por año de la búsqueda: Trust

Worker 261

Workrelation 247

Subordinate 115

Leader-member exchange 100

Salesperson 62

Trustor 41

Trust-in supervisory 33

Supervisory 32

Upward 22

Boss 13

Total 5.026


Año Trust % Δ

2000 88

2001 80 -9%

2002 101 26%

2003 109 8%

2004 127 17%

2005 185 46%

2006 187 1%

2007 249 33%

2008 296 19%

2009 310 5%

2010 355 15%

2011 379 7%

2012 358 -6%

Total 2.824



Seguidamente, con la finalidad de conocer la bibliografía relevante relacionada con el tema objeto de análisis, se procedió a la lectura de los títulos, palabras claves y resumen (abstract), tras la depuración quedaron 90 artículos a analizar.

En esta etapa del estudio, se contemplaron las revistas en las que fueron publicados estos artículos. La Tabla 5 recoge el amplio número de revistas que publican este interesante tópico de investigación, sin que destaque ninguna revista especialmente, a excepción, quizás, de las tres primeras revistas, que representan juntas el 27% de la producción científica.

Tabla 5. Revistas con más artículos publicados (período 2000-2012)

A continuación, se examinó el número de artículos realizados por cada autor, con la finalidad de identificar los más importantes en este tópico. La Tabla 6 muestra los autores que han publicado un mayor número de artículos en la materia objeto de análisis, ordenados de manera descendente. Aunque como se puede observar no existe ningún autor que realmente destaque de manera relevante por encima de los otros, destacan los profesores Bruce J. Avolio (Profesor de Dirección de Empresas de la Universidad de Washington) y CamCaldwell (Universidad de Houston-Victoria), junto a los profesores KathleenBoies (Universidad Western Ontario), Kurt T. Dirks (Universidad de Washington), Donald L. Ferrin (Universidad de Singapur), William L. Gardner (Universidad de Nebraska), SteffenGiessner (Universidad de Rotterdam) y Claudia Peus (Universidad de Munich). Este resultado refleja el interés tanto asiático, europeo como norte-americano por el estudio de la confianza del subordinado en su superior.

Revista Nº de artículos %

Journal of Business Ethics 11 12%

Leadership Quartely 9 10%

Journal of Applied Psycology 5 5%

Journal of Organizational Behavior 3 3%

International Journal of Human Resource Management 3 3%

International Journal of Conflict Management 3 3%

Journal of Nursing Management 3 3%

Organization Science 2 2%

Harvard Business Review 2 2%

International Journal of Project Management 2 2%

Journal of Applied Social Psychology 2 2%

Journal of Personnel Psychology 2 2%

Management Learning 2 2%

Organizational Behavior and Human Decision Processes 2 2%

Otras revistas 39 44%

Total 90


Tabla 6. Principales autores

En la Tabla 7, se presenta los principales artículos, es decir, aquellos que han recibido mayor número de citas.

Tabla 7. Principales artículos (2000-2012)

Autores Nº de artículos

Avolio, BJ 4

Caldwell, C 3

Boies, K 2

Dirks, KT 2

Ferrin, DL 2

Gardner, WL 2

Giessner, S 2

Peus, C 2

Otros 71

Total 90


Autor Año Título Revista Citado

Glaeser, EL; Laibson, DI; Scheinkman, JA; Soutter, CL

2000 Measuring trust Quarterly Journal of Economics 411

Gibson, CB; Birkinshaw, J 2004

The antecedents, consequences, and mediating role of

organizational ambidexterity

Academy of Management

Journal302

Jung, DI; Avolio, BJ 2000

Opening the black box: an experimental investigation of the

mediating effects of trust and value congruence on transformational

and transactional leadership

Journal of Organizational

Behavior125

Gardner, WL; Avolio, BJ; Luthans, F; May, DR; Walumbwa, F

2005Can you see the real me? A self-based model of authentic leader

and follower development

Leadership Quarterly 121

Conger, JA; Kanungo, RN; Menon, ST

2000 Charismatic leadership and follower effects


Behavior118

Ambrose, ML; Schminke, M 2003

Organization structure as a moderator of the relationshipbetween procedural justice,

interactional justice, perceived

Journal of Applied

Psychology92


organizational, support, and supervisory trust

Ferrin, DL; Dirks, KT 2003

The use of rewards to increase and decrease trust: Mediating

processes and differential effects

Organization Science 77

Becerra, M; Gupta, AK 2003

Perceived trustworthiness within the organization: The moderating

impact of communication frequency on trustor and trustee

effects

Organization Science 59

Ferrin, DL; Dirks, KT; Shah, PP 2006

Direct and indirect effects of third-party relationships on

interpersonal trust

Journal of Applied

Psychology51

Mooradian, T; Renzl, B; Matzler, K

2006 Who trusts? Personality, trust and knowledge sharing

Management Learning 47

Malhotra, D 2004Trust and reciprocity decisions: The

differing perspectives of trustors and trusted parties

Organizational Behavior and

Human Decision Processes

43

Pillai, R; Williams, ES; Tan, JJ 2001

Are the scales tipped in favor of procedural or distributive justice? An investigation of the US, India, Germany, and Hong Kong (China)

International Journal of

Conflict Management

35

Gill, H; Boies, K; Finegan, JE; McNally, J

2005

Antecedents of trust: Establishing a boundary condition for the relation

between propensity to trust and intention to trust

Journal of Business and Psychology

34

Mumford, MD; Antes, AL; Caughron, JJ; Friedrich, TL

2008

Charismatic, ideological, and pragmatic leadership: Multi-level

influences on emergence and performance


Gardner, WL; Fischer, D; Hunt, JG

2009 Emotional labor and leadership: A threat to authenticity?


Dasborough, MT; Ashkanasy, NM; Tee, EYJ; Tse, HHM

2009

What goes around comes around: How meso-level negative

emotional contagion can ultimately determine organizational attitudes

toward leaders


Palanski, ME; Yammarino, FJ 2009 Integrity and leadership: A multi-

level conceptual frameworkLeadership Quarterly 18

Li, PP 2008Toward a Geocentric Framework

of Trust: An Application to Organizational Trust

Management and Organization

Review18

Ullrich, J; van Dick, R; Christ, O 2009

Substitutes for Procedural Fairness: Prototypical Leaders Are Endorsed

Whether They Are Fair or Not

Journal of Applied

Psychology17

Wasti, SA; Tan, HH; Brower, HH; Onder, C

2007

Cross-cultural measurement of supervisor trustworthiness: An assessment of measurement

invariance across three cultures


Worden, S 2003The role of integrity as a mediator

in strategic leadership: A recipe for reputational capital

Journal of Business Ethics 14

Grover, SL 2005

The truth, the whole truth, and nothing but the truth: The causes

and management of workplace lying

Academy of Management

Executive14

Blunsdon, B; Reed, K 2003 The effects of technical and social

conditions on workplace trust

International Journal of

Human Resource Management

13

Wong, CA; Laschinger, HKS; Cummings, GG

2010Authentic leadership and nurses'

voice behaviour and perceptions of care quality

Journal of Nursing

Management12

Yang, JX; Mossholder, KW; Peng, TK

2009Supervisory procedural justice effects: The mediating roles of

cognitive and affective trust


Norman, SM; Avolio, BJ; Luthans, F

2010The impact of positivity and

transparency on trust in leaders and their perceived effectiveness


Schaubroeck, J; Lam, SSK; Peng, ACY

2011

Cognition-Based and Affect-Based Trust as Mediators of Leader Behavior Influences on Team

Performance

Journal of Applied

Psychology11

Guillen, M; Gonzalez, TF 2001

The ethical dimension of managerial leadership two

illustrative case studies in TQM

Journal of Business Ethics 11

Fichman, M 2003Straining towards trust: some

constraints on studying trust in organizations


Behavior10

Boone, C; Declerck, C; Kiyonari, T 2010

Inducing Cooperative Behavior among Proselfs versus Prosocials: The Moderating Role of Incentives

and Trust

Journal of Conflict

Resolution9

Lee, P; Gillespie, N; Mann, L; Wearing, A

2010Leadership and trust: Their effect on knowledge sharing and team

performance

Management Learning 9

Caldwell, C; Hayes, LA; Long, DT 2010 Leadership, Trustworthiness, and

Ethical StewardshipJournal of

Business Ethics 8

Fuente: elaboración propia


De la lectura de estos artículos se extrae un aspecto interesante. Al realizar el análisis, se observa que varios autores de los artículos más citados han elaborado varios artículos en el periodo estudiado, como es el caso de Avolio, B. J., Gardner W. L., Cadwell, C., Ferrin D. L. y Dirks, K. T. Estos autores, resaltan en su artículo el desafío fundamental al que se enfrentan hoy en día los directivos de las empresas y argumentan lo importante que es ganarse la confianza de los trabajadores mediante una serie de comportamientos, los cuáles discrepan en las conductas que consideran fundamentales para conseguir ese mejor rendimiento de los empleados.

Con la finalidad de desarrollar un modelo que considere la mayoría de los comportamientos y actitudes de lo superiores que generan confianza en el subordinado, se ha procedido a analizar los trabajos más citados (32 artículos) para identificar las palancas usadas por los superiores, que hacen incrementar la confianza de los subordinados en ellos. Después de una cuidadosa lectura de estos estudios se extrajeron las palancas y sus definiciones. Teniendo en cuenta las definiciones de las palancas identificadas en estos artículos, se ha relacionado estas conductas con las que proporciona el modelo de Mayer et al, 1995): Capacidad (Ability), Benevolencia (Benevolence) e Integridad (Integrity), con la finalidad de ir agrupándolas razonadamente con la que presentaba mayor similitud. Todo esto ha quedado recogido en la siguiente la Tabla 8, la cual se ha dejado en su idioma original debido a la confusión existente en las traducciones de estos términos tan similares.

Capacidad

El término Capacidad (Ability) se refiere “al grupo de habilidades, competencias y características que permiten, que una parte tenga influencia en algunos determinados dominios” (Mayer et al., 1995). Por un lado, se ha considerado todas las características propias de las personas se asimile con este elemento como son: adaptabilidad (adaptability), actitudes (attitudes), carisma (charisma), optimismo (optimism) y resiliencia (resiliency). Y por otro lado, se percibió más afinidad con competencias de los individuos: comunicación (communication), eficacia (efficacy), guía (guidance), experiencias personales (ideological), capacidad de entendimiento (selfawareness) y profesionalidad (justice distributive).

Benevolencia

El término Benevolencia (Benevolence) se refiere “al grado en el que se cree que un fideicomisario quiere hacer el bien al fideicomitente, al margen del afán de lucro egocéntrico” (Mayer et al., 1995). En este sentido, se ha considerado todas las palancas que en su definición se refleja que el superior presenta preocupación por el subordinado, en las que se muestra las siguientes actitudes: afecto (affective), procedimiento justo (balanced processing), cooperación (cooperation), esperanza (hope), motivación (competitive), respeto (justice interactional) y preocupación por las necesidades de los seguidores (transactional).

Integridad

El término Integridad (Integrity) se refiere como “una percepción del fideicomitente de que el fideicomisario cumple un conjunto de principios que el fideicomitente encuentra aceptable” (Mayer et al., 1995). En este sentido, teniendo en cuenta los comportamientos coherentes y lógicos del superior se ha incluido en este grupo: coherencia (alignment), veracidad (authentic), consistencia entre como es una persona y sus actuaciones (authenticity), cognitivo (cognitive) que incluye a varios de estos conceptos, optar por lo correcto (credibility),

honestidad (honest), consistencia entre las palabras y las acciones (integrity), actuar de manera justa, procesos consistentes y correctos (fairness), procedimiento que suele determinar ciertos resultados (justice procedural), actuaciones comúnmente aceptables (internalized moral perspective), aceptación (prototypicality) y transparente (transparency). Este último concepto, refleja dos ideas: ser sincero y establecer comunicación honesta.

Tabla 8. Conductas de confiabilidad subordinado-superior

Palancas Autores Definicion De Las Palancas

Ability

Blunsdon y Reed (2003)Caldwell et al (2010)Gill et al (2005)Lee et al (2010)Mooradian et al (2006)Wasti et al (2007)

Group of skills, competencies, and characteristics that enable a party to have influence within some specific domain (Mayer et al, 1995).

Adaptability Gibson y Birkinshaw (2004)

Refers to the capacity to reconfigure activities in the business unit quickly to meet changing demands in

the task environment.

Attitudes Glaeser et al (2000) By examining the effect of individual characteristics on the level of trustworthiness.

Charisma Conger et al (2000) The charismatic leader is set apart from ordinary men and treated as endowed with

supernatural, superhuman, or at least, exceptional power and qualities, which are not accessible to the ordinary person but are regarded as of divine or as exemplary, and on the basis of them individual concerned is treated as a leader (Weber 1968)

Gillen y Gonzalez (2001) Leader personality and the emotional adhesion that the leader provokes

Mumford et al (2008)Must encourage people to act, and to act on relevant causes of goal attainment. (Conger y Kanungo , 1988 )

Jung y Avolio (2000)

Charismatic leader increase followers´ motivation to perform beyond their initial expectation is that their followers come to accept and internalize the values articuled by their leader

Communication Becerra y Gupta (2003)

Frequency of communication the trustee´s individual characteristics as well as context within the organization would become more visible to the trustor and can be expected to play a greater influence in his/her evaluation of the trustee´s trustworthiness

Efficacy Norman et al (2010)

As the conviction (or confidence) employees have about their ability to mobilize the motivation, cognitive resources or courses of action needed to successfully execute a specific task within a given context. These four positive psychological capacities


when combined have been conceptually (Luthans, Youssef et al., 2007)

Guidance Gardner et al (2005) Guidance towards worthy objectives

Ideological Mumford et al (2008) Emphasize goals that have proven viable in the past based on the leader's personal experiences

Incentive Malhotra (2004)

If incentives are aligned, or if the other party does not gain from exploiting the vulnerability of the trustor, then trust increases (Shapiro, Sheppard, and Cheraskin, 1992)

Justice distributive

Ambrose y Schminke (2003)Pillai et al (2001)

Distributive justice is fostered when authoritiesutilize appropriate allocation norms when doling out key outcomes (Leventhal, 1976) As such, failing to make such decisions in an equitable fashion could lead to doubts about an authority’s competence, dedication, reliability, and professionalism

Which relates to the fairness of outcomes an employee receives

Optimism Norman et al (2010)

Has been associated with having a positive future outlook, as well as making positive attributions regarding events that may be perceived by less optimistic individuals as inhibiting their motivation or performance (Luthans, 2002; Schneider, 2001)

Resiliency Norman et al (2010)

Positive psychological capacity to rebound, to ‘bounce back’ from adversity, uncertainty, conflict, failure, or even positive change, progress and increased responsibility

Selfawareness Wong et al (2010)A demonstrated understanding of one´ s strengths, weaknesses and the way one makes sense of the world (Gadner et al., 2005)

AffectiveShaubroeck et al (2011) Yang et al (2009)Li (2008)

Reflect a special relationship with the referent that may cause the referent to demostrate concern about one´s welfare (McAllister, 1995)

Balanced processing Wong et al (2010)

Is the inclination or willigness to objetively analyse relevant data and explore others´ opinions before making a decision (Gardner et al.,2005)

Benevolence

Wasti et al (2007)Blunsdon y Reed (2003)Caldwell et al (2010)Gill et al (2005)Lee et al (2010)Mooradian et al (2006)

The extent to which a trustee is believed to want to do good to the trustor, aside from an egocentric profit motive (Mayer et al., 1995)

Malhotra (2004)

Identification-based trust rests on a consideration of the relationship between the parties: to the extent that each party is seen as inherently caring about each other welfare (Shapiro, Sheppard and Cheraskin, 1992)

Competitive Ferrin y Dirks (2003)

Should motivate individuals to engage in an opposite set of behaviors such as with-holding information and sharing information inaccurately because these maximize one individual´s performance

Cooperative

Boone et al (2010)That voluntary expose oneself to the greater positive and negative externalities by the action of others (Yamagishi et al. 2005, 277)

Ferrin y Dirks (2003)

Should motivate individuals to engage in cooperative behaviors such as sharing information because doing so is key to joint success and, hence, the acquisition of reward

Hope Norman et al (2010)

Positive motivational state that is based on an interactively derived sense of successful (a) agency (goal directed energy) and (b) pathways (planning to meet goals) (Snyder, Irving & Anderson, 1991, p. 287)

Justice interactional

Ambrose y Schminke (2003)

Interpersonal justice is fostered when authorities treat employees with dignity and respect and refrain from improper remarks or comments during the enactment of procedures (Bies&Moag, 1986; Greenberg, 1993)

Transactional Jung y Avolio (2000)

The transactional leader works with followers´s current needs and tries to satisfy those needs with desired outcomes once agreed upon performance levels are achieved

Alignment Gibson y Birkinshaw (2004)

Refers to coherence among all the patterns of activities in the business unit; they are working together toward the same goals

Authentic Gardner et al (2009)

Authentic leaders are expected to be relatively immune to situational pressures that call for conformance to emotional display rules, choosing instead to present their true inner emotions in a transparent and balanced fashion

Authenticity Gardner et al (2005)

Owning one’s personal experiences, be they thoughts, emotions, needs, wants, preferences, or beliefs, processes captured by the injunction to know oneself’(Harter, 2002)

CognitiveShaubroeck et al (2011) Yang et al (2009)Li (2008)

Reflect issues such as the reliability, integrity, honesty and fairness (McAllister, 1995)

Credibility Gardner et al (2005) Consistency between who they are and what they do

Fairness Fichman (2003) Can be explained by assuming the right preferences (Fehr y Schmidt, 2001)

Honest

Glaeser et al (2000)This reverse-scored selfreported behavioral measure of honesty weakly predicts the level of trustworthiness

Grover (2005) Indicates a tendency not to lie, cheat, or steal

Caldwell et al (2010) The commitments owed to integrate goals and values


Integrity

Caldwell et al (2010)Wasti et al (2007)Mooradian et al (2006)Lee et al (2010)Caldwell et al (2010)Wasti et al (2007)Mooradian et al (2006)Lee et al (2010)Blunsdon y Reed (2003)Gill et al (2005)

The trustor´s perception that the trustee adheres to a set of principles that the trustor finds acceptable (Mayer et al.,1995)

Palanski y Yammarino (2009)

As consistency between words and actions (Palanski&Yammarino, 2007)

Malhotra (2004)Knowledge-based, trust rests on a consideration of the intrinsic characteristics (Shapiro, Sheppard, and Cheraskin, 1992)

Ferrin y Dirks (2006)

Integrity is a key dimension on which individuals evaluate others and that the impressions can be based on little or no direct experience (De Bruin & Van Lange, 2000; Pancer, Brown, & Barr, 1999)

Worden (2003) A unifying process leading to state of wholeness, completeness or undividedness

Internalized moral perspective

Wong et al (2010)A form of self-regulation wherein one is guided by internal moral standards rather than external pressures to self-regulate one´s behaviour (Gardner et al. 2005)

Justice procedural

Ambrose y Schminke (2003)

Procedural justice is fostered when authorities provide employees with input into key decisions and when authorities utilize procedures that are consistent, accurate, unbiased, correctable, representative of group concerns and ethical (Leventhal, 1980; Thibaut& Walker, 1975)

Justice proceduralPragmatic

Ullrich et al (2009)

Has suggested that organizational justice research should focus on mechanisms underlying the effect rather than demonstrate the fair process effect in yet another organizational setting on yet another dependent variable (van den Bos, 2005)

Pillai et al (2001) Which describes the fairness of the procedures used to determine those outcomes

Mumford et al (2008)

To build prescriptive mental models around causes—that is, those key controllable causes subject to influence—implies that these leaders will prefer logical argumentation to emotionally evocative arguments

Prototypicality Ullrich et al (2009) Refers to the extent to which followers perceive a leader as “one of us” (Haslam&Platow, 2001)

Selfawareness Gardner et al (2005)

Describes, the awareness component of authenticity involves behaving awareness of, and trust in, one’s motives, feelings, desires, and self-relevant cognitions (Kernis 2003, p. 13)

Tansparency Norman et al (2010)

As representing the extent to which an individual exhibits a pattern of openness and clarity in his/her behavior toward others by sharing the information needed to make decisions, accepting others' inputs, and disclosing his/her personal values, motives, and sentiments in a manner that enables followers to more accurately assess the competence and morality of the leader’s actions

Transparency Wong et al (2010)

Refers to presenting one´s authentic self through openly sharing information and feeling as appropriate for situations or in a short, open and honest communication with other (Gardner et al., 2005)


Una vez identificadas aquellas conductas o actitudes que la literatura reconoce como generadoras de confianza del subordinado hacia su superior, se ha llevado a cabo una comparación con las características analizadas inicialmente que tienen que tener un buen emprendedor y que la literatura reconoce como determinantes principales para que su negocio tenga éxito.

2.3 Comparación de las conductas de confiabilidad subordinado-superior y comportamientos y conductas en la relación empleado-emprendedor

En esta segunda fase, se vuelven a retomar los 72 artículos que analizaban la relación empleado-emprendedor y se comparan con los hallazgos del metanálisis anterior. En estos estudios se analizan mayoritariamente las características principales que tienen que tener un buen emprendedor, para que su organización tenga éxito. Comparándolos con los resultados anteriores, encontramos que la mayoría de las características de un buen emprendedor coinciden con las palancas que el superior puede llevar a cabo para incrementar la confianza del subordinado en él. Sin embargo, se han detectado varios comportamientos del emprendedor que no se han observado en los comportamientos del superior que hacen incrementar la confianza de sus subordinados como son: proactividad (Zhao et al., 2010) motivación (McVinney, 1999, Sevilir, 2010), valoración de las contribuciones de los empleados (Bodine, 1998 y Lau et al., 2007) y control (Papoutsakis, 2008).

Tabla 9. Características de un emprendedor de éxito.

Palancas Autores

CapacidadBruno et al., 1992; Gatewood et al, 1995; Brush y Chaganti, 1999; Butt-ner, 2001; Forbes, 2005; Papoutsakis, 2008; Zhu y Wang, 2011; Kourou-nakis y Katsioloudes, 2009; Sullivan y Marvel, 2011

Actitudes Cooper y Artz, 1995; Lau et al., 2007; Sima et al., 2008; Baptista et al., 2013

Carisma Papoutsakis, 2008

Comunicación Anderson, 1992; Baum et al., 1998; Kourounakis y Katsioloudes, 2009; Cornelissen et al., 2012; Guihur y Marcoux, 2012

Eficaz Gatewood et al, 1995; Rutherford y Holt, 2007


Aunque, todos los comportamientos expuestos anteriormente son relevantes en la gestión de los empleados al inicio de la actividad económica, hay algunos que destacan significativamente. En primer lugar, la comunicación de la visión (Baum et al., 1998), la misión y el propósito (Anderson, 1992). En este sentido, en la primera etapa del ciclo de vida los empleados tienen un gran desconocimiento de la empresa y sus objetivos. Por lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental para su correcto funcionamiento. En segundo lugar, honestidad (Benzing et al., 2009), la transparencia (Zhu y Wang, 2011) y sinceridad (Salas y Sanchez, 2011) en esta etapa donde no es muy conocido. En este sentido, la reputación que vaya generando en los empleados es muy importante. En tercer lugar, el afecto emocional (Powell y Eddleston, 2013), es la base para transmitir la pasión y conseguir unos empleados involucrados en el negocio. En cuarto lugar, el conocimiento del emprendedor (Papoutsakis, 2008), debido a la experiencia aportada como empleado en organizaciones anteriores con la que obtiene una serie de habilidades y capacidades. En este sentido, se ha identificado numerosos trabajos donde argumentan que la mayoría de emprendedores provienen de ser empleados en otras organizaciones. En quinto lugar, la orientación de los objetivos de individuales con los de la organización, guiando a todos los stakeholders en la misma dirección (Jauhola, 2005), como si se tratase de un orquestador. En sexto lugar, se identifica que preocuparse (Bruno et al., 1992) y dedicarle tiempo de a los empleados (Hamm, 2002) es un factor clave que garantiza éxito a largo plazo. Y por último, se argumenta en varios estudios que el compromiso se consigues mediante incentivos (Braguinsky et al., 2012). Así estos elementos son identificados en la literatura como fundamentales para superar con éxito la primera etapa con gran número de obstáculos a los que se enfrentan los emprendedores.

Aunque se han encontrado comportamientos y conductas similares entre superior y emprendedor, el contexto emprendedor es diferente al de una empresa ya establecida. Por lo tanto, se hace necesario analizar empíricamente cuales son las variables que realmente impactan de forma positiva y significativa en la generación de confianza en los empleados en esta situación específica.

Guía Venkatapathy y Subramanian, 1984; Jauhola, 2005; Cardon, 2008

IncentivosPearce et al., 1997; Jauhola, 2005; Rutherford y Holt, 2007; Papoutsakis, 2008; Wang et al., 2009; Sebora et al. 2010; Salas y Sanchez, 2011; Bra-guinsky et al., 2012; Bengtsson y Hand, 2013

Idelógico McVinney, 1999; Sima et al, 2008; Weisbuch et al., 2008; Baptista et al., 2013;Campbell, 2013; Powell y Eddleston, 2013

Optimista Zhu y Wang, 2011

Resiliencia Neace y Gao, 2009; Zhao et al., 2010

Afectivo Hmieleski y Ensley, 1991; Buttner, 2001; Ensley et al., 2006; Rutherford y Holt, 2007; Cardon, 2008; Benzing et al., 2009; Powell y Eddleston, 2013

Procedimiento equi-librado Ghoshal y Bartlett, 1995; Hamm, 2002

Benevolencia Bruno et al., 1992; Hamm, 2002; Jauhola, 2005; Payne y Joyner, 2006

Justicia interperso-nal

Pearce et al., 1997; Bodine, 1998; Payne y Joyner, 2006; Bengtsson y Hand, 2013

Liderazgo transac-cional Ensley et al., 2006; Zhu y Wang, 2011

Cooperativo Zhao et al., 2010; Sebora et al. 2010; Guihur y Marcoux, 2012

3. REFLEXIONES FINALES EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIETO INTERNACIONAlTeniendo en cuenta que el éxito del proceso de emprendimiento internacional depende de la capacidad de organización flexible y proactiva que permita la generación y explotación dinámica de oportunidades en un mercado global, la confianza que el directivo emprendedor sea capaz de generar entre sus empleados colaboradores en el proceso resulta clave para el éxito de su estrategia internacional. En este trabajo se propone un modelo que integra todas las variables relacionadas (por ejemplo, los comportamientos llevados a cabo por el emprendedor, la confianza, la percepción de estas conductas por el empleado) y las relaciones entre estas, con la confianza y el rendimiento.

Figura 1. Modelo teórico propuesto

Aunque, todos los comportamientos expuestos en el modelo son relevantes, nuestro estudio tiene algunas implicaciones para emprendedores que están iniciando su negocio global o iniciando procesos de internacionalización en el que los empleados tienen un

Benevolencia

Integridad

- Afectivo- Procedimiento equilibrado- Benevolencia- Justicia interpersonal- Liderazgo transaccional- Cooperativo- Motivación- Reconocimiento

- Transparencia- Procedimiento justo- Integridad- Credibilidad- Honestidad

Empleado

Confianza

Rendimiento organizativo

· Éxito· Supervivencia· Crecimiento

Capacidad

- Capacidad- Actitudes- Carisma- Comunicación- Eficaz- Guía- Incentivos- Ideológico- Optimista- Resiliencia- Proactivo- Control


desconocimiento sobre el proyecto de negocio y sus objetivos. En estos contextos, la comunicación con su equipo juega un rol primordial, para lograr la confianza necesaria que llevará a mayor rendimiento exportador. Es fundamental comunicar bien la visión y misión del negocio internacional, ser honesto y sincero para crear reputación entre los empleados colaboradores que conforman el equipo. Además los trabajadores confiarán en el emprendedor y su visión internacional, aunque esta parezca arriesgada, en la medida que muestre las habilidades y conocimiento sobre el mercado y su dominio y seguridad sobre el plan de negocio global que gestiona. Junto a esto, y no menos importante, la literatura ha mostrado que para conseguir empleados involucrados en la visión global del negocio es importante el afecto emocional; preocuparse y dedicar tiempo a los empleados es un factor clave que garantiza éxito a largo plazo en los negocios globales.

El presente estudio es un primer intento de modelizar en el ámbito del emprendimiento la confianza de los empleados-colaboradores como una herramienta gestionable para favorecer una mejora en el rendimiento de sus nuevos negocios, que puede ser aplicable por los emprendedores que inician aventuras internacionales. Las principales limitaciones de la propuesta se derivan del enfoque teórico utilizado. Siendo conscientes de que existen numerosas diferencias entre las empresas establecidas y el contexto emprendedor, futuras investigaciones deberían contrastar empíricamente este modelo analizando cuales son las variables que realmente impactan de forma positiva y significativa en la generación de confianza en los empleados en esta situación específica, depurando de esta manera el modelo propuesto. Esta línea de investigación, contribuyendo a aumentar el conocimiento sobre los factores que contribuyen a garantizar el éxito de los nuevos negocios y a explicar su supervivencia, cobra especial relevancia para entender el proceso de emprendimiento internacional, dado que la internacionalización y el emprendimiento son procesos similares y que las teorías sobre emprendimiento pueden aumentar el conocimiento de la internacionalización de las empresas ( Rialp et al, 2005; Zahra, et al. 2005).

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INTERNACIONALIZACION DESDE LA ÓPTICA DE LA ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA EN LA EMPRESA FAMILIAR: EL PAPEL DEL ENTORNOMITIGACIÓN DE RIESGOS

Felipe Hernández PerlinesDpto. de Administración de [email protected]

Universidad de Castilla-La Mancha (España)Facultad de Ciencias Jurídicas y SocialesCobertizo de San Pedro Mártir, s/n45071 ToledoTfno. 925268800 / Fax. 925268801


RESUMENEn este trabajo analizamos la internacionalización de las empresas familiares a través del enfoque de la orientación emprendedora internacional. Tres son las hipótesis que hemos planteado. Por una parte, determinar si el desempeño internacional de las empresas familiares viene afectado por la orientación emprendedora. Por otra parte, como influye la dinamicidad y la hostilidad del entorno en la orientación emprendedora y si este efecto tiene consecuencias sobre el desempeño internacional de las empresas familiares. Para contrastar las hipótesis planteadas hemos optado por utilizar un modelo de ecuaciones estructurales a través del PLS (Partial Least Square), que nos permite desarrollar un análisis basado en componentes principales y la varianza. El modelo confirma que la orientación emprendedora (medida a través de la innovación, la proactividad y la asunción de riesgos) de las empresas familiares influye positivamente en su desempeño internacional. Además, la dinamicidad y la hostilidad del entorno afectan positivamente a la orientación emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas y por lo tanto, en su desempeño.

1. INTRODUCCIÓN La gran turbulencia del entorno actual, caracterizado por un alto nivel de incertidumbre, dinamismo y complejidad, está obligando a las empresas a adoptar estrategias de internacionalización para poder mantener y asegurar su actividad empresarial (Sousa y Alserhan, 2002). Por eso, con el fin de mantener e incluso mejorar sus niveles de competitividad y reducir su dependencia de los mercados domésticos o nacionales, muchas empresas buscan salir al exterior (Autio et al, 2000; Sapienza et al. 2006; Ciravegna et al., 2013).

Existen diferentes enfoques desde los que abordar el fenómeno de la internacionalización de las empresas, siendo el de la orientación emprendedora uno de los más relevantes en los últimos años. En este sentido, podemos hablar con propiedad de la “orientación emprendedora internacional” como área emergente de investigación, que trata de analizar los comportamientos innovadores, de riesgo y proactivos de las empresas con actividad internacional (Kropp et al., 2006). Aunque caben diferentes alternativas desde las que abordar este concepto (Covín y Miller, 2014), en este trabajo hemos concebido la orientación emprendedora internacional a partir de la orientación emprendedora, operativizándola a partir de la escala propuesta por Miller (1983), Covín, y Slevin (1989). Hemos analizado la orientación emprendedora internacional como una construcción idéntica de la orientación emprendedora, siendo el carácter internacional el contexto en el que se explora, coincidente con trabajos previos como los de Knight (2001); Dimitratros et al. (2004); Kuivalainen et al. (2004); Jantunen et al. (2005); Mostafa et al. (2006); Frishammar y Andersson (2009); Zhang et al. (2012).

Este trabajo se estructura de la siguiente manera: después de una introducción se ha procedido a una revisión de la literatura sobre orientación emprendedora internacional y su relación con el desarrollo exportador. En el tercer apartado, se dedica al diseño de la investigación, planteando el modelo que contempla el efecto de la orientación emprendedora en la actividad exportadora de las empresas familiares. En este apartado, también se describe el cuestionario y el trabajo de campo, así como la muestra, y las medidas de las diferentes variables contempladas. En el apartado cuarto, se dedica a los resultados y discusión a través de un análisis descriptivo y del modelo estructural y de la contrastación

de las hipótesis planteadas. Para terminar el trabajo, ofrecemos las conclusiones más destacadas y las limitaciones más relevantes del trabajo de investigación.

2. MARCO TEORICO 2.1. La internacionalización desde la orientación emprendedora

Desde la literatura de dirección de empresas, podemos encontrar diversos enfoques desde los que abordar el estudio de la internacionalización. Así, un primer enfoque trata de analizar la internacionalización desde la perspectiva del proceso de internacionalización. Según este enfoque, las empresas se internacionalizan de forma gradual dependiendo del conocimiento acumulado que vayan adquiriendo de los mercados internacionales. El mayor conocimiento de dichos mercados permite reducir el nivel de incertidumbre de los mismos y por lo tanto, provoca que se destinen más recursos (Calof, 1995; Cavusgil, 1984; Johanson y Vahlne,1997; Moini, 1995; Nakos et al., 1998; Sharkey et al., 1989; Cavusgil y Godiwalla,1982; Andersen, 1993; Root, 1994; Johanson y Vahlne,1990; etc.).

El segundo enfoque que nos permite analizar por qué las empresas se internacionalizan es el enfoque de recursos y capacidades. Para este enfoque las empresas se vuelven internacionales para explotar recursos y capacidades que poseen y que son valorados en los mercados exteriores (Tallman; 1992; Chang, 1995; Aulakh y Kotabe, 1997; Madhok y Phene, 2001; Westhead et al., 2001; etc.).

En tercer lugar, destaca el enfoque de redes para explicar el comportamiento internacional de las empresas. Según este enfoque, el proceso de internacionalización se considera como un desarrollo lógico de las redes interorganizativas y sociales de las empresas (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989; Coviello y Munro, 1995, 1997; Fontes y Cooms, 1997; Ford y Rosson, 1982; Katsikeas y Percy, 1990; Leonidou, 1989; Blankenburg y Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998; Ellis, 2000; etc.).

Finalmente, en los últimos años parece haber surgido con fuerza el enfoque de la orientación emprendedora para explicar la actividad exportadora de las empresas. Cuando hablamos de emprendimiento internacional estamos haciendo referencia a aquellas conductas que llevan a cabo las empresas más allá de sus fronteras originarias en un intento por crear valor (McDougall y Oviatt, 2000). El emprendimiento internacional contemporáneo se sitúa entre el “international business” y el entrepreneurship. Este proceso responde a las características de una economía más globalizada. Su campo se ha ido ampliando gradualmente desde su enfoque inicial en la internacionalización de nuevas empresas hasta abarcar el análisis del comportamiento internacional de empresas maduras o ya establecidas que desarrollan proyectos o negocios emprendedores a nivel internacional (Zahra, 2005).

Podemos encontrar diferentes trabajos que abordan la orientación emprendedora de empresas internacionalizadas. Así, uno de los primeros es el de Oviatt y McDougall (1994). Para estos autores, la iniciativa emprendedora en la internacionalización de las nuevas empresas depende de diversos factores, entre os que se encuentran la estructura organizativa, el conocimiento acumulados por las empresas, el control de haga de los diferentes recursos y de la intensidad competitiva existente en el sector. Por otro lado, Wood y Robertson (1997) afirman que el efecto de la orientación emprendedora en las actividades de exportación es mayor cuando las empresas son proactivas y actúan en entornos inestables. La anterior


conclusión fue refutada a su vez por Francis y Collins-Dodd en un trabajo del año 2000. Por su parte, Lohrke et al. (1999) indican que la relación entre la orientación emprendedora y el desempeño exportador está moderada por factores del mercado y de la industria (la relación es más fuerte si la empresa opera en mercados más alejados culturalmente y en industrias multidomésticas o no globales). Khight (2000) enfatiza sobre todo en los recursos que posea la empresa, sobre todo de tipo tecnológico, que permiten su adaptación a los nuevos mercados internacionales. Zahra y Garvis (2000) destacan la influencia positiva de la orientación emprendedora internacional en el crecimiento y en la rentabilidad de las empresas, que será mayor en entornos hostiles. Diversos trabajos afirman que la orientación emprendedora posee un efecto positivo en el desempeño de las empresas internacionales como los de Ibeh y Young (2001); Hult et al. (2003); Ibeh (2004); Kickul y Gundry (2002) y Kazem y Van der Heijden (2006). En la misma línea encontramos los trabajos de Balabanis y Katsikeas (2004), sólo que insisten en que el grado de influencia vendrá determinado por el efecto de factores tanto internos como externos. En esta misma línea está el trabajo de Etchebarne et al. (2010) o el de Hernández Perlines (2014). Por su parte, Kuivalainen et al. (2010) afirma que esta relación será más positiva cuando la empresa internacional actúe entornos en muy competitivos y de alto contenido tecnológico. Finalmente, Godwin Ahimbisibwe y Abaho (2013) sostienen que la orientación emprendedora mejora el desempeño internacional de las empresas cuando son capaces de desarrollar capacidades empresariales que les permita abordar de manera eficaz dichos mercados.

En nuestro trabajo, nos centramos en empresas familiares ya establecidas y concebimos la orientación emprendedora internacional a partir de la orientación emprendedora: de hecho comparte los elementos básicos, sólo que pone el énfasis en la condición de “internacional” de la actividad de la empresa (Covín y Miller, 2014). En este sentido, podemos definir la orientación emprendedora internacional como la disposición de la empresa a buscar proactivamente oportunidades de negocio más allá de su país de origen con productos, servicios y procesos innovadores independientemente de los riesgos que impliquen sus actividades exportadoras (Cadogan et al. 2008; Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013).

La orientación emprendedora también ha sido abordada en la empresa familiar, aunque no desde la perspectiva de la internacionalización. Así, centrándonos en las trabajos de los últimos 10 años, podemos destacar en primer lugar, el que en el año 2006 desarrollaron Kellermanns y Eddleston. Éstos autores reconocieron que la orientación emprendedora de las empresas familiares es un factor importante de su éxito. Por su parte, Naldi et al. (2007) afirman que en las empresas familiares la asunción de riesgos es una dimensión importante y distinta de la orientación emprendedora, que se asocia positivamente con la proactividad y la innovación y se relaciona negativamente con el rendimiento. Por otro lado, Casillas et al. (2010) analizaron el efecto del entorno en la relación entre el nivel generacional, la participación no familiar en la gestión y la participación de la próxima generación en el negocio y la orientación emprendedora. Para estos autores, el dinamismo del entorno tiene un impacto moderador significativo en la relación entre la participación de la próxima generación y la orientación emprendedora. Además, la hostilidad del entorno afecta positivamente a la asunción de riesgos y negativamente a la proactividad. Nordqvist y Melin (2010), por su parte, analizaron los actores, la actividad y la actitud emprendedora de las empresas emprendedoras familiares. Ye ne el año 2011, Weismeier-Sammer (2011) replicaron el trabajo de Kellermanns y Eddleston (2006), llegando a la conclusión de que también el tamaño influye en el comportamiento emprendedor de las empresas familiares. Para Zellweger y Sieger (2012) la orientación emprendedora se adapta dinámicamente en las empresas familiares más antiguas. Para Cruz y Nordqvist, (2012) Para estos autores,

la generación de la empresa familiar afecta a la correlación entre factores externos (las percepciones del entorno competitivo) factores internos (presencia de directivos no familiares) y la orientación emprendedora. Para Vecchiarini y Mussolino (2013) la participación de la familia y la profesionalización de la dirección influye en la orientación emprendedora. Por otro lado, Schepers et al. (2014) consideran que los elementos socioemocionales de las empresas familiares hacen que la orientación emprendedora de éstas no se traduzca en una mejora de su rendimiento. Finalmente. Para Garcés-Galdeano et al. (2014) los factores socioemocionales influyen en el compromiso emprendedor de las empresa familiares, que está a su vez moderado por la intensidad tecnológica y por el desempeño.

De todo lo anterior, se deriva la primera hipótesis, que además, ha sido contestada en trabajos previos, como los de Marino y Weaver (2002); Ibeh (2004); Balabanis y Katsikeas (2004); Dimitratos et. al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010) y Godwin Ahimbisibwe y Abaho (2013), Covín y Miller (2014), Hernández Perlines (2014). Su enunciado seria:

h1: La orientación emprendedora afecta positivamente al desempeño internacional de las empresas familiares.

2.2. El entorno

En los últimos años, observamos una profusión de trabajos que intentan analizar la influencia de variables tanto externas como internas en la orientación emprendedora. Así, encontramos un primer grupo de trabajos que tratan de averiguar la influencia de la estrategia en la orientación emprendedora, como los trabajos de Miller, (1983), Lumpkin y Dess (1996), Álvarez y Busenitz (2001), Runyan et al. (2008), Moreno y Casillas (2008), Galán y Sánchez-Bueno (2009), Hernández Perlines (2014), entre otros. Por otro lado, otro grupo de trabajos como los de Dimitratos et al. (2004), Zahra et al. (2000), Yli-Renko et al. (2001) y Echebarne et al. (2010) consideran la influencia del tamaño en la orientación emprendedora. Por otro lado, también encontramos trabajos que consideran el efecto de la antigüedad de la empresa en la orientación emprendedora como lo de Zahra et al. (2000); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010).

Finalmente, en la literatura destacan trabajos que analizan el efecto del entorno en el desarrollo de la orientación emprendedora (Covin y Slevin, 1991; Kreiser y Davis, 2010; Zahra, 1993). Un grupo de trabajos analiza el efecto positivo del en la orientación emprendedora (Khandwalla, 1977, Miller, 1983; Russel y Russel, 1992: Tag, 1996; Balabanis y Katsikea, 2004) y en sus dimensiones (Khandwalla, 1977; Miller, 1983; Lieberman y Mongomery, 1988; Covin y Slevin, 1991; Goll y Rasheed, 1997; Zahra y Bogner, 2000; Lumpkin y Dess, 1996, 2001).

El análisis del entorno puede efectuarse tanto desde las perspectiva de qué dimensiones le caracterizan como desde la perspectiva institucional. Desde la primera de ellas, el entorno posee cuatro dimensiones que permiten su clasificación. Minztberg (1973) fue el primer autor que consideró cuatro dimensiones en el entorno: dinamicidad, complejidad, hostilidad y diversidad. Generalmente, los diferentes investigadores no han tratado todas las dimensiones a la vez, sino que se han centrado en alguna dimensión (Covin y Slevin, 1989, 1991; Zahra, 1991, 1993; Antoncic y Hisrich, 2001, 2004).

La segunda perspectiva es la institucional que analiza la influencia sobre la orientación emprendedora de factores reguladores, normativos y cognitivos (Scott, 1995). En este segundo grupo, encontramos los trabajos de Peng (2006), Aidis et al. (2008), Bruton et al.


(2010), Smallbone y Welter (2012), Gupta et al. (2012), Eunni y Manolova (2012), que estudian el efecto del entorno institucional en dicha relación.

En este trabajo, nos vamos a centrar en la primera de las perspectivas, es decir, el efecto mediador de las dimensiones del entorno. De las cuatro dimensiones, la hostilidad y la dinamicidad han sido las más analizadas en diferentes trabajos.

La hostilidad se caracteriza por un alto nivel de intensidad competitiva, por la escasez de oportunidades, gran incertidumbre y una mayor vulnerabilidad (Dess y Beard, 1984; Wagner y Hollenbeck, 2004). La orientación emprendedora de las empresas será mayor cuando operen en entornos hostiles, ya estos en dichos entornos es necesario realizar mayores esfuerzos para ser competitivos (Miller, 1983; Covin y Slevin, 1989; Zahra, Neubaum y Huse, 2000).

h2: La hostilidad del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas.

La otra dimensión tratada en la literatura es el grado de dinamismo del entono. Hay autores que consideran que los entornos dinámicos animan el comportamiento emprendedor de las empresas (Miller, Droge y Toulouse, 1988). Un mayor dinamismo tiende a crear oportunidades y las organizaciones responden a las cambiantes e impredecibles condiciones del entorno tomando riesgos, innovando y mostrando comportamientos proactivos, es decir, adoptando posturas emprendedoras (Khandwalla, 1987; Zahra, 1991). Aquellas organizaciones que perciban su pertenencia a un entorno dinámico mostrarán un mayor énfasis en las actividades de renovación estratégica y de creación de negocios corporativos (Zahra, 1993).

h3: El dinamismo del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas.

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN3.1. Modelo planteado

Una vez efectuada la revisión de la literatura y planteadas las hipótesis correspondientes, pasamos a exponer el desarrollo de la investigación. Como hemos afirmado anteriormente, hemos diseñado el modelo que pretende determinar si la orientación emprendedora afecta al desempeño exportador de las empresas familiares y el efecto de la hostilidad y la dinamicidad del entorno en la orientación.

Figura 1. Modelo de relación entre la orientación emprendedora y el desempeño exportador

Desempeñoexportador

Orientación emprendedora

Modelo de influencia de la hostilidad y de la dinamicidad en la la orientación emprendedora

3.2. Cuestionario y trabajo de campo

Dada la naturaleza de la investigación y la inexistencia de fuentes de datos secundarios, recurrimos a la confección de un cuestionario para obtener la información necesaria para la realización del estudio. Nos hemos centrado en las empresas familiares de España. Al ser solo empresas familiares conseguimos que los datos sean homogéneos (Santarelli y Piergiovanni, 1996) y hace posible controlar ciertos factores de contingencia (Lyon et al., 2000; Rauch et al., 2009).

La elaboración del cuestionario se llevó a cabo en varias fases. En primer lugar, tras la revisión de la literatura sobre orientación emprendedora internacional, entorno y desempeño exportador, se desarrolló un borrador preliminar del cuestionario. En segundo lugar, para asegurar la validez de contenido del mismo, se desarrolló un proceso de discusión y reflexión con algunos expertos en las materias tratadas en el mismo, según la propuesta de Govindarajan (1988) y Conca et al. (2004). A continuación, para garantizar que los itms considerados en el cuestionario fueran plenamente comprensibles, se llevó a cabo un pre-test directores generales y gerentes de las empresas familiares. Las encuestas se hicieron mediante entrevista personal a cada uno de los encuestados. Una vez superada esta fase, se procedió al envío del cuestionario. Transcurrido un mes desde este primer envío, realizamos un segundo envío con el propósito de incrementar la tasa de respuesta (Dillman, 2000). La encuesta se realizó entre noviembre de 2013 y febrero de 2014. Las diferentes dimensiones fueron medidas mediante escalas tipo Likert de 5 puntos (1= completamente en desacuerdo, 5 = completamente de acuerdo).

Para la contrastación de hipótesis y análisis de los resultados se ha utilizado como técnica estadística un modelo multivariante a través de ecuaciones estructurales. Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación, las hipótesis planteadas y la complejidad del modelo hemos optado por el PLS (Partial Least Square), Smart PLS 3.1.7, que nos permite desarrollar un análisis basado en componentes principales y la varianza.

Desempeñoexportador

Entorno: Hostilidad/dinamicidad

Fuente: elaboración propia a partir del análisis de la literatura.

Orientación emprendedora


3.3. Muestra

La población objeto de estudio está compuesta por empresas familiares españolas y que hubieran tenido actividad exportadora en los últimos 5 años. Para ello, utilizamos el directorio de empresas familiares del Instituto de Empresas Familiares, que fue contrastado la base de datos SABI y con datos del directorio de empresas exportadoras del Instituto de Comercio Exterior (ICEX). La muestra final, después de este proceso, fue de 1.045 empresas familiares.

Tabla 1. Ficha técnica del trabajo de campo

Dado que no obtuvimos información de todas las empresas que conformaban la población objeto de estudio, comprobamos la representatividad de la muestra y el sesgo de no respuesta a partir de variables con valores conocidos para la población total, como el sector y el número de empleados (Armstrong y Overton, 1977). Los análisis indicaron que no había diferencias significativas entre las empresas que contestaron y las que no lo hicieron, en estas dos variables. De forma adicional, para el resto de variables del estudio (orientación emprendedora y actividad exportadora), puesto que se considera que las empresas que responden más tarde son más parecidas a las que no responden (Armstrong y Overton, 1977), se realizó una comparación entre los primeros cuestionarios recibidos y los últimos. En ninguna de las variables se observó que hubiera diferencias significativas entre estos dos grupos de empresas. Después de los cuatro meses que duró el estudio de campo, obtuvimos 174 cuestionarios válidos y completos.

3.4. Medida de las variables

Medidas para la orientación emprendedora

Existe un intenso debate respeto a cómo definir y hacer operativa la orientación emprendedora. En la literatura encontramos trabajos donde la orientación emprendedora ha sido medida bien utilizando tres dimensiones o bien con cinco dimensiones. Si nos centramos en la primera, la mayoría han considerado las siguientes dimensiones:

1.- La orientación a la innovación, que se caracteriza por una tendencia a apoyar nuevas ideas, la experimentación y el uso de procesos creativos (Miller y Friesen, 1983).

2.- La proactividad, que se refiere a la búsqueda de la ventaja del pionero, mediante la anticipación a los deseos y necesidades futuras del mercado, y la capitalización de oportunidades de negocio emergentes (Covin y Slevin, 1989; Lumpkin y Dess, 1996).

Tamaño de la muestra 1.045

Ámbito de aplicación España

Respuestas obtenidas 174

Procedimiento muestral Aleatorio simple

Nivel de confianza 95%, p-p-50%; α- 0.05

Tasa de respuesta 16,65%

Error muestral 6,79%

Trabajo de campo noviembre 2013- febrero 2014

3.- Todo lo anterior implica la asunción de riesgos, pues conlleva la puesta en marcha de acciones audaces que comprometen significativos niveles de recursos, sin certeza alguna acerca de las posibles ganancias (Lumpkin y Dess, 1996).

En nuestro estudio, hemos optado por la escala utilizada por Miller (1983) modificada por Covin y Slevin (1989) y utilizada por Knight y Cavusgil, (2004, 2005); Balabanis y Katsikeas (2004); Dimitratos et. al. (2004); Zhou (2007); Sundqvist et al. (2012); Kuivalainen et al. (2007, 2010); Etchebarne et al. (2010) y Zhang et al. (2012). La escala posee un alpha de cronbach de 0.87.

Medidas para el desempeño exportador

El análisis de la literatura de la actividad exportadora pone de manifiesto que no existe un consenso de cuáles debieran ser las medidas de la actividad exportadora, lo que ha generado estudios empíricos con diferentes indicadores, haciendo muy difícil la comparación entre ellos. En nuestro caso, la actividad exportadora, la medimos a través de una escala multi-items, compuesta por la intensidad exportadora, que ha sido incluida como medida del desempeño exportador por autores como Zahra et al. (1997), Barreiro et al. (2004), Morgan et al. (2004). También incluimos la satisfacción percibida por el desempeño exportador, que ha sido incluida por autores como Cavusgil y Zou (1994), Balabanis y Katsikea (2004), Dimitratos et. al. (2004) y Zahra et al. (1997). Finalmente, el tercer item que hemos incluido para medir la actividad exportadora hace referencia a los resultados de exportación, que ha sido utilizada por autores como Zahra et al. (1997), Morgan et al., (2004) e Ibeh, (2003). Las anteriores medidas han sido incluidas en trabajos previos de Balabanis y Katsikeas (2004), Dimitratos et. al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010). La escala posee un alpha de cronbach de 0.79.

Medidas para el entorno

En cuanto a la hostilidad y el dinamismo del entorno hemos utilizado las escalas propuestas por Robertson y Chetty (2000), Balabanis y Katsikeas (2004), Dimitratos et al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010). La escala posee un alpha de cronbach de 0.851.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓNComo dijimos en el apartado de diseño de la investigación, hemos elegido la técnica estadística basada en componentes y la varianza del PLS (Partial Least Squares), a través del programa Smart PLS 3.1.7. La elección de dicha herramienta está justificada por el número reducido de datos observables, por los propios objetivos de la investigación y por la complejidad del modelo siguiendo las recomendaciones de Barroso et al. (2005).

Análisis y evaluación del modelo de medida para constructos de primer orden

Con este análisis pretendemos comprobar si los conceptos teóricos son medidos correctamente a través de las medidas observadas. Para ello, utilizamos cuatro medidas:

Fiabilidad individual del ítem


Tabla 2 - Cargas, pesos y cuminalidad de los ítems iniciales de la orientación emprendedora

Tabla 3 - Cargas, pesos y comunalidad de los ítems iniciales del desempeño exportador

Para Barclay et al. (1995) se aceptan indicadores que tengan cargas con valores por encima de 0,5. En caso contrario, se anularían. En nuestro caso, no debemos depurar ningún indicador y todos forman parte del constructo que pretendemos medir.

Fiabilidad de los constructos

Con esta medida tratamos de evaluar la consistencia interna de los indicadores que componen cada constructos, esto es, si las variables observables están midiendo rigurosamente la variable latente que representan. Para llevar a cabo esta evaluación, podemos utilizar dos criterios:el alpha de cronbach y la fiabilidad compuesta (pc). La fiabilidad compuesta puede ser un criterio más completo pues parte de las cargas factoriales reales de los ítems que han sido utilizados en el modelo causal son iguales a la unidad (Fornell y Larcker, 1981; Barclay et al., 1995). Como criterio se acepta como umbral mínimo el valor de 0,7 (Fornell y Larcker, 1981).

Indicador Cargas Pesos Comunalidad

INN1 0,880 0,4632

0,6732INN2 0,863 0,4321

INN3 0,895 0,4094

PROAC1 0,911 0,4008

0,7548PROAC2 0,919 0,3654

PROAC3 0,877 0,3997

ASUN1 0,761 0,3279

0,6503ASUN2 0,744 0,2347

ASUN3 0,703 0,2643

Indicador Cargas Pesos Comunalidad

DESEMP1 0,740 0,3028

0,5941

DESEMP2 0,813 0,3465

DESEMP3 0,703 0,4211

DESEMP4 0.807 0,4028

DESEMP5 0,743 0,3973

DESEMP6 0,843 0,3607

DESEMP7 0,766 0,3948

DESEMP8 0,804 0,3674

Tabla 4 – Alpha de Cronbach y fiabilidad compuesta de los constructos

Validez convergente

Con esta prueba, se trata de medir si un conjunto de indicadores miden un constructo determinado o están midiendo otro concepto distinto. Para analizar este tipo de validez se utiliza la varianza extraída media (AVE). El criterio de aceptación consiste en que la (AVE) de un constructo debe ser mayor de 0,5 (Fornell y Larcker, 1981). En ese caso, el constructo comparte más de la mitad de su varianza con sus indicadores, siendo el resto de la varianza debida al error de la medida.

Tabla 5 – AVE de los constructos

Análisis y evaluación del modelo de medida de los constructos de segundo orden

Lo primero que hacemos es construir las variables de segundo orden: orientación emprendedora y desempeño exportador, y lo hacemos mediante el método de componentes jerárquicos propuesto por Roldan y Sánchez-Franco (2012) y siguiendo el enfoque molar (Chin y Gopal, 1995).

En este caso, se trata de constructos formativos por lo que debemos interpretar dicho análisis en función de los pesos (Chin, 1998). Además, de forma previa es necesario e imprescindible que los indicadores de cada constructo no presenten problemas de colinealidad (Diamantopoulos y Wilkholver, 2001). Pueden existir problemas de colinalidad si el FIV alcance o supere el valor de 5 (Kleinbaum et al., 1988). En nuestro caso, no hay problemas de colinealidad.

Tabla 6 – Estadísticos de colinealidad

OEI DE DINAM HOST

ALPHA DE CRONBACH 0,830 0,718 0,903 0,836

FIABILIDAD COMPUESTA 0,841 0,853 0,908 0,875

OEI DE DINAM HOST

AVE 0,763 0,752 0,747 0,770

Constructo Factor FIV

ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA

INNOVACIÓN 1,865

PROACTIVIDAD 2,341

ASUNCIÓN DE RIESGOS 1,532

DESEMPEÑO EXPORTADOR

RENTABILIDAD EXPORTADORA 2,340

RESULTADOS ESTRATÉGICOS 1,914

ACTITUD HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN 3,118


Evaluación del modelo estructural

Una vez demostrada la validez y la fiabilidad del modelo de medida hay que valorar el modelo estructural que apoya el modelo propuesto, es decir, que el modelo que recoja las relaciones existentes entre las variables latentes. En nuestro caso, valoraremos los pesos o coeficientes path y por otra parte, la varianza explicada.

Como podemos observar en la figura 1, la orientación emprendedora internacional influye positivamente en el desempeño exportador de las empresas familaires (el coeficiente path (ß) es de 0,608, superior a 0,3 que es el umbral mínimo admitido (Chin, 1998).Además, como obsservamos en la figura, el modelo planteado de relación directa entre la orientación emprendedora internacional y el desempeño exportador, presenta una consistencia adecuada, debido a que supera el requisito propuesto por Falk y Miller (1992), según los cuales la vairanza explicada por las variables endógenas (R2) debe ser siempre mayor o igual a 0,1. En nuestro caso, el valor de R2 es de 0,369.

Figura 1 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo directo

Por lo tanto, se acepta la primera de las hipótesis planteadas: La orientación emprendedora afecta positivamente al desempeño exportador de las empresas familiares.

El segundo objetivo de este trabajo es analizar la influencia del entorno en la orientación emprendedora a través de dos de sus dimensiones o características: la hostilidad, por un lado, y la dinamicidad, por otro. Para ellos, trataremos de comprobar si con la inclusión de cada una de estos dimensiones del entorno, mejora o no el poder predictivo de la orientación emprendedora sobre el desempeño exportador de las empresas familiares.

Como podemos ver en la figura 2 la varianza explicada del desempeño exportador a partir de la orientación emprendedora mejora, pasando a 0,395. Por lo tanto, se cumple la segunda hipótesis planteada: La hostilidad del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas.

Figura 2 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo de influencia de la Hostilidad del entorno en la orientación emprendedora.

OrientaciónEmprendedoraInternacional

Desempeño Exportador

R2 = 0,369

0,608

Desempeño ExportadorR2 = 0,369

0,701Orientación

EmprendedoraInternacional

0,362Hostilidad

Finalmente, como podemos ver en la figura 3 la dinamicidad del entorno influye positivamente en la orientación emprendedora y por lo tanto, en el desempeño exportador de las empresas familiares.

Figura 3 – Coeficiente path (ß) y R2 del modelo de influencia de la dinamicidad del entorno en la orientación emprendedora.

En este caso, la dinamicidad influye en la orientación emprendedora siendo el coeficiente ß de 0,421. Además con este tipo de influencia, el poder explicativo de la orientación emprendedora sobre desempeño internacional pasa al 41,2% de la varianza del desempeño exportador, siendo el coeficiente ß de 0,643. Por lo tanto, se cumple la tercera hipótesis planteada: El dinamismo del entorno afecta positivamente a la orientación emprendedora de las empresas familiares internacionalizadas.

5. CONCLUSIONESEl principal objetivo que nos habíamos planteado en este trabajo era analizar si la orientación emprendedora internacional influía positivamente en el desempeño exportador de las empresas familiares. El modelo planteado confirma que en las empresas familiares, al igual que ocurre con otro tipo de empresas, la orientación emprendedora internacional afecta positivamente al desempeño exportador. Este resultado es coincidente con trabajos previos (Balabanis y Katsikeas, 2004; Dimitratos et. al.2004; Etchebarne et al., 2010; Kuivalainen et al., 2010 y Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013; Hernández Perlines, 2014).

De las diferentes dimensiones de la orientación emprendedora, la que mayor influencia tiene en el desempeño exportador de las empresas familiares es la innovación y la menor, la asunción de riesgos. Esto último, es coincidente con estudios previos (Naldi et al., 2007), que afirman que las empresas familiares suelen ser más adversas al riesgo, porque tienen como objetivo dejar la empresa a futuras generaciones.

En relación con el entorno y su efecto mediador, observamos que las dos dimensiones del entorno consideradas, la dinamicidad y la hostilidad influyen en la orientación emprendedora y, por lo tanto, en el desempeño exportador.

Los resultados obtenidos en el presente trabajo están limitados por el tipo de empresas: son empresas familiares que no han tenido, tradicionalmente, una gran tendencia al desarrollo de su actividad en el exterior, pero que empiezan a comprender la necesidad de buscar negocio en mercados diferentes a los nacionales, para así poder mantener sus niveles de competitividad.

Desempeño Exportador

R2 = 0,412

0,643Orientación

EmprendedoraInternacional

0,421Hostilidad


No cabe duda que este trabajo es el punto de partida de líneas futuras de investigación. Se deberán analizar más factores que influyen en la orientación emprendedora, como los elementos del denominado entorno institucional, o el estilo de dirección, el ciclo de vida de la industria, o los valores culturales, etc.

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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía). Se agradece también el apoyo de la fundación benéfica CIMA (Chartered Institute of Management Accountants).

COLABORACIÓN, GESTIÓN DEL RIESGO Y MECANISMOS DE GOBIERNO EN LAS PYMES: GENERADORES DE COMPETITIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

Raquel Flórez LópezDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Concha Álvarez-Dardet EspejoDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Carolina Ramírez GarcíaDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Juan Manuel Ramón JerónimoDpto.de Economía Financiera y [email protected]

Universidad Pablo de Olavide (España)Ctra. Utrera, km. 141013 Sevilla

María Vélez ElorzaDpto. Organización de Empresas [email protected]

Pedro Araújo PinzónDpto. Organización de Empresas [email protected]

José Manuel Sánchez VázquezDpto. Organización de Empresas [email protected]

Universidad de Cádiz (España)Avenida Duque de Nájera, 8 11002 Cádiz


RESUMENSi bien las actividades de internacionalización constituyen una de las claves del crecimiento económico, siendo un refugio en época de crisis, dicho entorno resulta particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), que disponen de recursos limitados para enfrentarse a mercados cada vez más competitivos e inciertos. A partir del reconocimiento de las relaciones de cooperación como facilitadores de los procesos de internacionalización, surge la necesidad empresarial y el interés académico para comprender su funcionamiento y los mecanismos más adecuados para su gobierno, partiendo de que estas relaciones permiten desarrollar nuevas capacidades sinérgicas, pero introducen problemas de coordinación y oportunismo.

Con este objetivo, en este trabajo se realiza, en primer lugar, una revisión de la literatura desde una perspectiva multidisciplinar, que aborda principalmente los marcos teóricos de la Teoría de Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes. Los resultados obtenidos, si bien muestran avances respecto al papel desarrollado por los mecanismos de gobierno para el control de riesgos y el desarrollo de ventajas competitivas internacionales, ponen de manifiesto, no obstante, la inexistencia de un modelo integrado que considere las particularidades de las relaciones colaborativas entre PYMES y la diversidad de las estrategias existentes en el ámbito del emprendimiento internacional.

A partir de las limitaciones observadas, en este trabajo se presenta, en segundo lugar, una propuesta de investigación que plantea como objetivo general, el diseño de un marco de análisis integrado que permita avanzar en la comprensión sobre cómo los mecanismos de gobierno (sistemas de control de gestión y confianza), utilizados en un contexto de colaboración y redes, interactúan para gestionar los riesgos del emprendimiento internacional y como posibles palancas de desarrollo de nuevas capacidades, antecedentes a su vez de la competitividad internacional de las PyMEs. A través del desarrollo del objetivo previo en tres objetivos específicos, esta propuesta propone avanzar en la literatura de control de gestión mediante la incorporación de aspectos novedosos como: (i) el estudio de las relaciones de colaboración internacionales en PyMEs, ámbito de investigación con características diferenciadas y específicas; (ii) la combinación de antecedentes, mecanismos de gobierno, riesgo y competitividad que se abordan desde una nueva perspectiva multi-teórica; (iii) la adaptación del modelo de investigación a las distintas estrategias de internacionalización, superando la tradicional disociación entre modelos graduales versus modelos de rápida internacionalización, para considerar el continuo de estrategias presentes en la práctica internacional.

1. INTRODUCCIÓNLas actividades de internacionalización empresarial constituyen una oportunidad para la mejora de la competitividad y el crecimiento económico, y un refugio de las empresas en épocas de crisis. De acuerdo con un informe de la Comisión Europea (2010), las PYMES internacionalmente activas presentan un crecimiento del empleo del 7% respecto al 1% de las no internacionalizadas; asimismo, un 26% de las primeras introducen productos innovadores en los mercados nacionales, frente al 1% de las segundas.

No obstante, la creciente globalización ha cambiado el entorno de emprendimiento internacional1 , provocando que las empresas que salen al exterior estén expuestas a riesgos e incertidumbres crecientes (Lessard y Lucea, 2009; Falize y Coeurderoy, 2012). Este entorno es particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), caracterizadas por disponer de unos recursos limitados (financieros, de información y de gestión) para enfrentarse a mercados externos cada vez más dinámicos y competitivos (Gemser et al, 2004; Blomqvist et al., 2008). Sin embargo, los estudios empíricos en este ámbito son muy limitados, dado que la literatura se ha centrado en la internacionalización de grandes empresas, obviando las presiones y limitaciones específicas con las que se encuentras las PYMES (Singh et al, 2008). Por otro lado, las investigaciones desarrolladas han adoptado mayoritariamente una postura parcial, analizando de forma aislada determinadas variables (vinculadas, fundamentalmente, a aspectos relacionados con el éxito financiero), así como estrategias particulares de internacionalización. Como consecuencia, no existe, hasta el momento, un modelo teórico que se considere adecuado para el análisis de los generadores de competitividad internacional de las PYMES (Singh et al, 2008).

Distintos estudios europeos y nacionales indican que, en la práctica, muy pocas PyMEs consiguen internacionalizarse por sí mismas, siguiendo una estrategia autónoma (ICEX, 2010). Debido a su reducido tamaño, el proceso de internacionalización requiere un nivel de inversiones, conocimiento y recursos, que las PYMES no poseen (Kalinic y Forza, 2012). Esta limitación, unida al elevado coste de negociación en los mercados externos y a las dificultades para acceder a cadenas de suministro y distribución internacionales, ha llevado a estas empresas a seguir, mayoritariamente, una estrategia colaborativa (Gemser et al, 2004; Camisón y Villar, 2009), en la que las partes pierden deliberadamente parte de su autonomía para facilitar el proceso de internacionalización.

Las relaciones de colaboración dotan a las PYMES de ventajas competitivas como el acceso a nuevos recursos y capacidades, particularmente a nueva información sobre mercados y oportunidades (Kaleka, 2002); una mayor flexibilidad ante cambios de la demanda, básica para su supervivencia internacional (Kalinic y Forza, 2012); el incremento de la calidad e innovación en los productos ofertados, con el consiguiente aumento de penetración en los mercados (Zou et al, 1998; Bello et al, 2003; Falize y Coeurduroy, 2012); o la transferencia parcial de los riesgos del entorno (Nooteboom et al., 1997; Nooteboom, 2004), todos ellos aspectos que pueden traducirse en una menor incertidumbre y una mayor competitividad y rendimiento de los socios, superior a la que conseguirían de manera individual (Singh, 2008;

1 En este ámbito, adoptamos la definición de emprendimiento internacional propuesta por zahra y Jorge (2002), quienes lo definen como el proceso de descubrimiento y explotación de oportunidades de negocio en mercados internacionales, con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas sostenibles. de esta forma, el concepto de emprendimiento internacional supera la visión basada en empresas de nueva creación (Oviatt & McDougall 1994), para adoptar un enfoque que considera las actividades de negocio internacional de cualquier tipo de empresa.


Corsten y Kumar, 2005; Falize y Couerderoy, 2012).

No obstante, el desarrollo de relaciones de colaboración implica la coordinación de varios socios que pueden tener objetivos diferentes e incluso contrapuestos, y que aportan recursos y conocimientos especializados a la relación, lo que puede generar tensiones derivadas de situaciones de dependencia, asimetrías de poder, y apropiación de rentas entre las empresas (Nooteboom, 2004; Janney y Dess, 2006). Como consecuencia, si bien el desarrollo de redes colaborativas, cercanas y duraderas, se considera una de las claves de la rápida internacionalización de las PYMES (Oviatt and McDougall, 2005; Coviello, 2006), la cooperación entre empresas genera costes adicionales (p.e. inversiones específicas a la relación, costes adicionales de gestión), así como la aparición de nuevas fuentes de incertidumbre derivadas de comportamientos oportunistas por parte de los socios, que pueden abusar de las relaciones de cooperación para obtener beneficios particulares a costa de la otra parte (Nooteboom et al, 1997; Das y Teng, 1996; 2001; Nooteboom, 2004; Falize y Couerderoy, 2012).

Aunque el establecimiento y mantenimiento de relaciones colaborativas entre PYMEs depende del tipo de asociación, y de la estrategia de internacionalización seguida, la literatura coincide en la necesidad de establecer mecanismos de gobierno específicos para la gestión y control de las relaciones entre empresas (Speklé, 2001; Ittner et al., 1999; Osborn y Baughn, 1990; Vosselman y Van der Meer-Kooistra, 2009). Estos mecanismos deben facilitar el intercambio de información entre los socios (Chenhall, 2003, Fiala, 2005), la transferencia de conocimiento sobre el mercado y la competencia (Bello et al, 2003), el desarrollo de nuevas capacidades organizativas (Park y Luo, 2001) y la flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes (Kalinic y Forza, 2012); además, deben limitar la dependencia y asimetría entre las empresas y, de esta forma, la posibilidad de comportamientos oportunistas que dañen a la relación (Das y Teng, 1996; 2001; Nooteboom, 2004; Janney y Dess, 2006). Ante esta situación, existe un interés específico, dentro de la literatura de emprendimiento, para identificar los factores, aún poco conocidos que influencian el éxito (o fracaso) de las PYMES que siguen estrategias colaborativas a nivel internacional (Rialp et al, 2005; Coviello, 2006; Kuivalainen y Harris, 2012; Kuivalainen et al, 2012). Sin embargo, la literatura en control de gestión se ha centrado preferentemente en el estudio de los procesos de internacionalización de las grandes empresas, siendo muy limitados los estudios que consideran las particularidades de las PYMEs y los mecanismos más adecuados para su gobierno (Blomqvist et al, 2008, Knight and Cavusgil, 2004).

A partir de la identificación de estas limitaciones, en este trabajo se presenta una nueva propuesta de investigación que, partiendo de la diversidad existente en las estrategias de internacionalización seguidas por las PYMES, analiza el papel de los mecanismos de gobierno (formales, informales y relacionales) en la gestión del riesgo y la competitividad de las relaciones cooperativas internacionales. La propuesta de investigación que se plantea se encuentra alineada con la llamada que se ha producido, en los últimos años, para analizar los determinantes de la competitividad de la PyME en entornos de emprendimiento internacional. Así, la Small Business Act for Europe (Comisión Europea, 2008) insiste en la necesidad de fomentar los procesos de emprendimiento relacionados con PyMEs y, en particular, de dotar a los emprendedores de herramientas que permitan transformar las incertidumbres del entorno en oportunidades de negocio factibles. En este mismo sentido, la revisión de la Small Business Act llevada a cabo en 2011 promueve la internacionalización de las PyMEs en sus distintas acepciones, desde empresas de rápido crecimiento, hasta empresas que centran su internacionalización en procesos de exportación más tradicionales. Por su

parte, el documento RIS3 (Comisión Europea, 2012), que sirve de base para el desarrollo del Programa Horizonte 2020, incluye como una de las estrategias de actuación preferente los procesos de innovación de las PyMEs y, en particular, las relaciones con empresas con una apuesta clara para crecer e internacionalizarse, con independencia de que se trate de empresas de alta tecnología, tradicionales, sociales, o de servicios. Avanzando en este ámbito, el Entrepreneurship 2020 Action Plan (Comisión Europea, 2013) insiste en la necesidad de promover redes de negocio y cualquier otro tipo de colaboración que ayuden a desarrollar ventajas competitivas para PyMEs y emprendedores en las cadenas de valor globalizadas, insistiendo en la importancia de las redes de colaborativas para acelerar la internacionalización y favorecer el éxito en los mercados exteriores.

El resto del artículo se estructura como sigue. En el primer apartado se lleva a cabo una revisión de la literatura respecto al papel, parcialmente estudiado hasta la actualidad, de los mecanismos de control de gestión en el ámbito del emprendimiento internacional; a partir de los postulados básicos de la Teoría de los Recursos y Capacidades (TCT), se hace especial énfasis en los marcos teóricos de la Teoría de Recursos y Capacidades y la Teoría de Redes. En el segundo apartado se presenta la propuesta de investigación, desarrollando el modelo teórico de investigación, los objetivos a conseguir, y la metodología prevista, incluyendo distintos campos de investigación. Finalmente, se presentan las principales conclusiones y los resultados esperados de la propuesta.

2. EMPRENDIMIENTO, COLABORACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN: EL PAPEL DE LOS SCG El desarrollo de la corriente de investigación que ha estudiado el control de gestión en las relaciones entre empresas ha evidenciado que unas estructuras de gobierno adecuadas, que combinen sistemas de control de gestión (SCG) formales con controles informales de carácter social y mecanismos relacionales basados en la confianza, pueden disminuir el riesgo de los acuerdos de colaboración (Dyer y Singh, 1998; Das y Teng, 2001; Langfield-Smith y Smith, 2003) constituyendo un mecanismo clave para explotar las nuevas capacidades que se obtienen de la colaboración (Caglio y Ditillo, 2008; Anderson y Dekker 2009, Vélez et al. 2014 ).

Existen distintos marcos teóricos que analizan el papel de los mecanismos de gobierno en la gestión de riesgos y la generación de ventajas competitivas en relaciones de colaboración empresarial (Ireland et al, 2002). De ellas, la Teoría de los Costes de Transacción (Transaction Cost Theory o TCT) (Williamson, 1975, 1985) constituye el marco de referencia más ampliamente usado para explicar la elección entre diferentes estructuras de gobierno de las RIOs. En términos generales, la TCT se centra en el estudio de la gestión de las transacciones de un modo eficiente mediante la forma de gobierno que implique el menor coste, bajo la asunción de la existencia de oportunismo por parte de los socios (Madhok y Tallman, 1998). En particular, se recoge la necesidad de gestionar dos tipos de riesgo a los que se enfrentan las empresas participantes en una RIO: el riesgo de rendimiento y el riesgo relacional (Das y Teng, 2001): Mientras que el primero es común a cualquier actividad empresarial (Anderson et al., 2008), el segundo se encuentra íntimamente ligado con el comportamiento oportunista de los socios y la falta de cooperación (Ring y Van de Ven, 1992; Das y Teng, 1996, 2001; Nooteboom et al., 1997, 2004), a través de comportamientos como la apropiación de conocimiento y de recursos idiosincráticos por parte de terceros, o la revelación de información estratégica a competidores, aspectos particularmente


importantes en presencia de asimetrías de información y de dependencias entre los socios (Shane y Venkatraman, 2000). Ante estos riesgos, el establecimiento de mecanismos de gobierno adecuados a las distintas fuentes de incertidumbre es clave para maximizar el rendimiento y minimizar la exposición al riesgo, lo que define el éxito de la RIO y su continuidad en el tiempo (Ring y Van de Ven, 1992; Nooteboom et al., 1997). A partir de estos postulados, la literatura de control de gestión ha propuesto diferentes sistemas de control de gestión (formales e informales), incorporando adicionalmente la confianza como mecanismo de gobierno relacional (Vosselman y Van der Meer-Kooistra, 2009).

A partir de los postulados de la TCT, en el contexto de colaboración internacional de PyMEs la Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View, RBV) y la Teoría de Redes (TR) constituyen, a nuestro entender, los desarrollos teóricos que dan su auténtico sentido al rol de los mecanismos de gobierno al desplazar el foco de la investigación hacia su rol como generadores de ventajas y capacidades, que permiten optimizar los recursos subyacentes en la red de relaciones que acompaña al emprendimiento (Ireland et al., 2002; Falize y Coeurderoy, 2012). Aunque ambos marcos teóricos (RBV y RT) difieren en la forma de analizar el problema, ambos asumen que la elección de los mecanismos de gobierno estará motivada por el objetivo de integrar adecuadamente los recursos de los socios y generar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo que permitan gestionar adecuadamente los riesgos de la relación, reducir la probabilidad de pérdidas y explotar con éxito las oportunidades de negocio futuras (Makadok, 2001; Ireland et al, 2002). Por consiguiente, RBV y RT apuntan importantes áreas de desarrollo para la investigación en control de gestión dentro de las relaciones entre empresas, constituyendo perspectivas complementarias para analizar los mecanismos de gobierno en los proceso de emprendimiento internacional (Falize y Couerderoy, 2012).

La Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View o RBV) parte de la premisa que las diferencias en el éxito y competitividad de las empresas está relacionada con los recursos y capacidades de las mismas; de esta forma, la posesión de recursos valiosos, raros y poco imitables constituye la base para la generación de ventajas competitivas (Barney, 1991). Sin embargo, la creciente complejidad de los mercados impide que las empresas, de forma aislada, dispongan de los recursos necesarios para competir de forma eficaz en entornos internacionales (Ariño y de la Torre, 1998). Ante esta situación, la combinación de recursos en las RIOs permite acceder a nueva información y tecnología, y desarrollar nuevas capacidades para alcanzar ventajas de las que carecen como empresas individuales (Dyer y Singh, 1998; Baiman y Rajan, 2002). De esta forma, las RIO no son meramente un contexto donde se acumulan recursos, sino que constituyen un modo de acceder a o de crear recursos de valor, por lo que se convierten en valiosas inversiones que hay que iniciar, mantener y desarrollar (Baraldi, Gressetvold y Harrison, 2012).

Ahora bien, para obtener estas ventajas es preciso disponer de adecuadas estructuras de gobierno que permitan llevar a cabo una gestión efectiva de la relación y los recursos que se ponen en común (Lavie, 2006; Anderson y Dekker, 2009); los socios necesitan conocer los intereses y preferencias de los demás, determinar qué tareas se van a llevar a cabo y decidir sobre la división del trabajo, así como descubrir modos de maximizar los resultados de manera conjunta (Zajac y Olsen, 1993). A través de dicha gestión es como se consigue la integración y generación de sinergias, creando valor, razón de ser para la creación y formación de alianzas (Madhok y Tallman, 1998; Anderson y Dekker, 2009). Por ello, la preocupación por establecer mecanismos de gobierno radica, en el ámbito de la RBV, en gestionar los recursos que se ponen en común y para obtener de ellos capacidades y ventajas competitivas sostenibles para cada socio (Chen y Chen, 2003; Anderson y Dekker, 2009).

Adicionalmente a los recursos contribuidos por los socios, éstos aportan aspectos relacionados con las redes de relaciones que tienen con otras empresas y agentes (Ireland et al, 2002). En este ámbito, la Teoría de Redes (Network Theory o TR) complementa la visión de la RBV con el estudio de las redes de relaciones que sirven de apoyo a los procesos de internacionalización y que, en el caso de las PYMEs, pueden ser fundamentales para acceder a nuevos recursos, conocimiento, información estratégica, y legitimación en el mercado (Coviello y Munro, 1997; Ellis, 2000; Coviello, 2006). De acuerdo con la TR, la internacionalización se concibe como un proceso de emprendimiento que se encuentra inmerso en una red institucional y social que sirve de soporte a la empresa en términos de acceso a información y recursos (Bell et al, 2003). La combinación interactiva de los “recursos del emprendedor” y los “recursos de la red” es lo que define las capacidades estratégicas de las PYMES, particularmente en entornos internacionales, con un efecto directo sobre su competitividad (Park y Luo, 2001; Coviello, 2006; Oviatt y McDougall, 2005).

Estas redes de relaciones (network relationships) incluyen dos tipos de vínculos con ventajas distintivas (Kraatz, 1998): vínculos fuertes (strong ties), establecidos entre entidades similares, que permiten desarrollar capacidades informativas de gran valor, reduciendo el riesgo y generando sinergias para los socios a partir de los recursos y experiencias compartidos; y vínculos débiles (weak ties), que se establecen entre agentes heterogéneos entre sí (vía relaciones personales o instituciones), y permiten ampliar el acceso a información y recursos. De ellos, los vínculos fuertes son los que favorecen en mayor medida las estrategias de emprendimiento (Janney y Dess, 2006); en particular, las relaciones sociales entre individuos integrados en acuerdos formales de colaboración a nivel internacional generan sinergias y ventajas competitivas superiores a las de otros vínculos externos a la asociación (Falize y Couerderoy, 2012; Kalinic y Forza, 2012).

Pero el establecimiento de vínculos fuertes de colaboración no está exento de dificultades; entre ellas, destaca la dificultad para verificar e interpretar los datos sobre el entorno procedentes de la red, particularmente en mercados con gran incertidumbre, distancia física o cultural (Eden y Miller, 2004; Burt, 2000), lo que puede llevar a infra estimar o sobreestimar el nivel de riesgo (Janney y Dess, 2006), con el consiguiente efecto sobre el rendimiento previsto (riesgo de pérdidas en la actividad o downside risk) y la pérdida de oportunidades de negocio futuras (riesgo de pérdida de oportunidades o loss opportunity risk); mientras que el riesgo de pérdidas de la actividad resulta más importante en el corto plazo, el riesgo de pérdida de nuevas oportunidades afecta al desarrollo estratégico y a la supervivencia de la empresa a largo plazo. Estos dos conceptos constituyen los principales riesgos de rendimiento de las actividades emprendedoras, en general (Dickson y Gigleriano, 1986; Janney y Dess, 2006), al que hay que añadir el riesgo relacional previamente comentado, que surge en el ámbito de las RIO (Das y Teng, 2001; Falize y Couerderoy, 2012). El establecimiento de mecanismos para facilitar el común entendimiento, la alineación de objetivos, la coordinación de recursos y la reciprocidad de tareas constituyen aspectos claves para superar estas dificultades (Falize y Couerderoy, 2012; Mors, 2010). Así, en el contexto de la TR, los SCG (en particular los mecanismos informales basados en interacciones personales), y la confianza, desempeñarían un papel de vital importancia para facilitar la formación y desarrollo de relaciones sociales en la red, si bien pueden tener efectos diferentes para distintas estrategias de internacionalización (Kalinic y Forza, 2012; Falize y Couerderoy, 2012).

A partir de la revisión de la literatura puede concluirse que, si bien el desarrollo de la literatura de control de gestión ha contribuido a aumentar el conocimiento sobre cómo


la combinación de los principales mecanismos de gobierno (SCG y confianza) contribuyen a gestionar las RIOs (Ireland et al, 2002; Dyer y Singh, 1998; Dyer et al, 2001; Langfield-Smith y Smith, 2003; Sánchez et al., 2012; Vélez et al., 2008; 2014), su papel en el ámbito internacional resulta aún poco conocido, siendo las investigaciones empíricas muy limitadas, centradas en modelos concretos de colaboración (p.e. joint venture tecnológicas, Blomqvist et al, 2008), y en decisiones puntuales (p.e. elección del modo de entrada en los mercados o decisiones relativas a la estructura de propiedad). Sin embargo, no existen, hasta nuestro conocimiento, estudios que analicen el papel de los mecanismos de gobierno (formales, informales y relacionales) en la gestión del riesgo y la competitividad de las relaciones cooperativas internacionales. Esta limitación ha sido señalada como uno de los aspectos críticos por parte de la literatura sobre emprendimiento internacional (Kuivalainen y Harris, 2012; Kuivalainen et al, 2012), al señalar como principales retos futuros el análisis de los antecedentes (Moen and Servais, 2002), mecanismos de gobierno (Knight and Cavusgil, 2004), y variables de éxito específico de las diversas estrategias de internacionalización (Aspelund et al, 2005; Lu and Beamish, 2006).

3. COMPETITIVIDAD Y SCG EN EL ÁMBITO DEL EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL: UNA PROPUESTA INTEGRADA DE INVESTIGACIÓNA partir de las limitaciones observadas en la literatura, en este trabajo se plantea un modelo de investigación que considera, como punto de partida, el contexto colaborativo del emprendimiento internacional, incluyendo las fuentes de incertidumbre a las que se enfrentan los socios, y su propia propensión a colaborar entre sí, y a asumir actividades nuevas de alto riesgo. Estos condicionantes afectan no sólo al nivel de riesgo de la relación, sino a la adecuada integración de recursos entre los socios y al desarrollo de nuevas capacidades, antecedentes, a su vez, de la competitividad de las empresas en el entorno internacional. En este marco, la adecuada combinación y uso de sistemas de control de gestión unidos al desarrollo de mecanismos relacionales (confianza), constituyen el soporte necesario para coordinar adecuadamente a los socios, alinear estrategias y objetivos, y generar información compartida de calidad que permita gestionar el riesgo y aumentar la competitividad. Se plantea así como objetivo general de investigación analizar el papel de los mecanismos de gobierno (SCG –formales e informales- y confianza) en los procesos de emprendimiento internacional mediante relaciones colaborativas entre PyMEs, estudiando su impacto sobre el riesgo y la generación de capacidades entre los socios, como antecedentes de la competitividad internacional.

Estos argumentos se concretan en un modelo teórico de investigación (Figura 1), en el que el objetivo general se traduce en distintas hipótesis y cuestiones de investigación, analizadas en el apartado 2.1. Aunque el modelo se plantea de forma general para el conjunto de estrategias de internacionalización, puede presentar características diferenciadas para cada una dependiendo de su posición en el continuo tiempo/intensidad, lo que llevará a la definición de distintos campos empíricos de investigación (o research sites), analizados en el apartado 2.2.

Figura 1. Modelo teórico de investigación2

Contexto decolaboración

Fuentes de incertidumbre

Propensiónal riesgo

Propensióna colaborar

SCGformales o

técnicos

SCGsociales

Usode losSCG

confianza

Riesgo derendimiento

Riesgo relacional

Riesgo deactividad

Riesgo de nuevasoportunidades

Recursos y capacidadesconjuntas

Competitividad

Campos de investigación

OE1

OE2

OE3

Tiempo (velocidad/precocidad) & Intensidad (ámbito/escala)

PYMEStradicionales

Empresasbom - globalTipología de estrategias de emprendimiento internacional

3.1. Hipótesis y Objetivos de la investigación

El modelo de investigación planteado en este trabajo considera, como hipótesis de partida, que el contexto en el que se desarrolla la relación internacional entre las PYMEs, y en particular el nivel de incertidumbre y las propias características de los socios, afecta a los mecanismos establecidos para su gobierno. Se propone que dichos mecanismos de gobierno pueden influir en la competitividad mediante dos vías: la gestión de los riesgos (rendimiento y relacional) (OE1), y la generación de nuevas capacidades conjuntas (OE2), ello a través de la información compartida de gestión entre las empresas, como fuente principal de conocimiento de la relación. Por último, se propone que la interacción entre riesgos percibidos y los recursos y capacidades desarrollados en el marco de gobierno definido para cada estrategia de internacionalización, constituyen los principales determinantes de su competitividad (OE3).

3.1.1. Efecto combinado de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza) sobre los riesgos de emprendimiento internacional en las relaciones colaborativas entre PYMES

Si bien la asunción de riesgos se considera uno de los componentes distintivos de toda

2 Los acrónimos OE1, OE2 y OE3 hacen referencia a objetivos específicos del modelo de investigación.


actividad emprendedora (Das y Teng, 1997; Jamey y Dess, 2006), la ausencia de información para enfrentarse a las incertidumbres externas se considera el principal obstáculo para el éxito de las actividades de emprendimiento internacional (Falie y Couerderoy, 2012). Frente a esta situación, el desarrollo de redes de colaboración se plantea como un mecanismo para el acceso a información y recursos para enfrentarse a las incertidumbres de la actividad exterior (Kalinic y Forza, 2012), lo que permitiría reducir el nivel de riesgo percibido e identificar oportunidades potenciales de negocio (Jamey y Dess, 2006). Sin embargo, la literatura evidencia problemas en el gobierno de las relaciones de internacionalización (Kuivalainen y Harris, 2012; Kuivalainen et al, 2012), lo que puede llevar a infra-estimar el impacto de las fuentes de riesgo y a sobrestimar los potenciales resultados de la relación (Janney y Dess, 2006). No obstante, los estudios en este ámbito son muy limitados y a menudo parciales (Blomqvist et al, 2008), habiéndose centrado casi exclusivamente en la gestión de riesgos financieros (Anderson y Dekker, 2009; Bowe et al., 2010) y, en menor medida, de los riesgos operativos (Luo, 2002; Lessard y Lucea, 2009).

Para explotar adecuadamente el conocimiento disponible en las relaciones colaborativas entre empresas es preciso reducir los riesgos asociados al entorno y a la propia relación, para lo que se precisan mecanismos de gobierno que posibiliten la coordinación y el control de los fines establecidos, el mutuo entendimiento y el desarrollo de objetivos comunes (Velez et al., 2014). En este ámbito, la literatura en control de gestión defiende la conveniencia de establecer mecanismos de gobierno basados en SCG, entendidos como el conjunto de herramientas y prácticas utilizadas por la dirección para influir en el comportamiento de los participantes de tal modo que sea coherente con los objetivos y estrategias (Chenhall, 2003; Merchant y Van der Stede, 2003).

De los distintos tipos de SCG que sugiere la literatura, cabe destacar una división particularmente útil en el ámbito de la gestión de las relaciones colaborativas (Tessier y Otley, 2012): los SCG técnicos o formales, apropiados para crear las condiciones que fomenten la consecución de resultados deseables, de acuerdo con los objetivos previstos (Dekker, 2004; Vélez et al., 2008), y los SCG sociales o informales (Chenhall, 2003), basados en el desarrollo de normas, valores y creencias comunes entre las partes, y desarrollados a partir de relaciones personales entre las partes. Los SCG técnicos o formales incluyen tanto controles relacionados con los resultados, que especifican los outputs que se deben obtener en la relación y analizan su grado de consecución reduciendo el riesgo de pérdidas en las actividades de emprendimiento (Das y Teng, 1997), como controles que monitorizan el comportamiento de los socios en la consecución de los resultados, con el objetivo de evitar comportamientos indeseados (Langfield-Smith, 2008). Por su parte, los SCG sociales o informales favorecen la formación de vínculos personales entre los socios, favoreciendo la creación de normas y esquemas de conducta comunes; se genera así una motivación informal para intercambiar información y conocimiento entre los socios, incrementando el compromiso y solidaridad y reduciendo el riesgo de conductas oportunistas (Adler y Know, 2002; Falize y Couerdoy, 2012). Asimismo, el fortalecimiento de los vínculos favorece la búsqueda y explotación de nuevas oportunidades de negocio, que trascienden los objetivos iniciales de la relación (Janney y Dess, 2006).

Asimismo, una adecuada gestión de las relaciones de emprendimiento requiere el desarrollo de confianza entre los socios (Das y Teng, 1997; Langfield-Smith, 2008). La confianza es a menudo considerada como el lubricante que hace que la relación funcione, siendo fundamental en las relaciones internacionales entre PyMEs (Blomqvist et al., 2008; Kalinic y Forza, 2012): el desarrollo de redes colaborativas permite a los socios no sólo acceder a

nueva información y recursos, sino beneficiarse de mecanismos de gobierno basados en la confianza y el compromiso entre las partes. En un entorno caracterizado por fuentes múltiples de incertidumbre, el establecimiento de elevados niveles de confianza es clave para generar un nivel de compromiso social que reduzca el riesgo de apropiación de rentas por parte del socio (Adler y Know, 2002; Falize y Couerdoy, 2012), así como para identificar y explotar el potencial de oportunidades de negocio (Ireland et al., 2012).

Tras años de debate, la literatura de control de gestión considera que los SCG y la confianza constituyen mecanismos complementarios y sinérgicos entre sí (Möllering, 2005; Langfield-Smith, 2008). En la medida en que la confianza promueve normas y valores que fomentan el sentimiento de identidad mutua, refuerza el efecto de los SCG sociales para el establecimiento de normas y creencias que promuevan el respeto a las normas de negocio y la solidaridad entre los socios (Adler y Know, 2002), reduciendo el riesgo de conductas oportunistas. A su vez, la confianza refuerza el compromiso, lo que lleva a un mayor deseo de explotar nuevas oportunidades (Falize y Couerderoy, 2012).

Ahora bien, el efecto sobre el riesgo de los SCG y la confianza depende del tipo de estrategia de internacionalización. Como sugieren Oviatt y McDougall (1994), Janney y Dess (2006) o Kalinic y Forza (2012), las empresas born-global se apoyan en mayor medida en modos de gobierno basados en la confianza y las relaciones sociales dentro de la red; por el contrario, las PyMEs más tradicionales parten de vínculos más débiles con problemas de confianza y reciprocidad entre los socios. Ante estas diferencias, se plantea el siguiente sub-objetivo de investigación:

OE11 Analizar el efecto combinado del tipo de SCG (técnicos y sociales) y la confianza sobre la gestión de riesgos ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

Asimismo, los SCG se pueden utilizar para gestionar la relación de acuerdo con un doble uso, diagnóstico e interactivo (Simons, 1995; Ferreira y Otley, 2009). El uso diagnóstico se centra en detectar y corregir desviaciones respecto a los objetivos previamente establecidos, reduciendo el riesgo de que la actividad no alcance las expectativas previstas. Por su parte, el uso interactivo se centra en la identificación y gestión de incertidumbres estratégicas, facilitando la comunicación abierta entre los socios, con el objetivo de analizar la adecuación de la estrategia y cómo mejorarla (Tessier y Otley, 2012); se promueve así el aprendizaje y la adaptación al entorno a través del debate entre los socios que permite descubrir y valorar nuevas oportunidades futuras (Ferreira y Otley, 2009). Aunque ambos usos son complementarios y pueden coexistir, la literatura ha observado que las empresas born-global presentan en mayor medida objetivos estratégicos relacionados con la búsqueda y explotación de oportunidades emergentes de negocio que las PyMEs tradicionales (Zahra y George, 2002; Kalinic y Forza, 2012; Kuivalainen et al., 2012, que tienden a seguir una orientación más centrada en el corto plazo con un mayor riesgo de pérdidas de la actividad (Das y Teng, 1997). De acuerdo con lo anterior, se propone:

OE12 Analizar el efecto combinado del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza sobre la gestión de riesgos ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

Adicionalmente a las fuentes de incertidumbre, el contexto colaborativo incide en los niveles de riesgo asumidos a través de la propensión al riesgo de los socios, que afecta tanto a la toma de decisiones estratégicas como a los mecanismos de gobierno de la relación (Das y Teng, 1997, 2001b Forlani et al., 2002). La propensión al riesgo puede medirse desde un punto de vista individual y organizativo, dando lugar a dos tipos de decisores: adversos al riesgo y propensos


al riesgo. Desde la perspectiva organizativa, la propensión al riesgo hace referencia a la actitud y tendencia de la empresa hacia la toma de riesgos (Kocabasoglou et al., 2007), que determina su capacidad para embarcarse en nuevas actividades y negocios (Janney y Dess, 2006). Aunque la literatura considera que la propensión al riesgo afecta a la eficacia de los mecanismos de gobierno en las relaciones de internacionalización (Das y Teng, 2001b), las escasas evidencias en este ámbito sugieren que los agentes propensos al riesgo reaccionan en menor medida a los SCG, tanto formales como socializadores (Dong et al., 2008), percibiéndolos como una amenaza para su capacidad de maniobra, y un síntoma de poca confianza por parte del socio. Asimismo, las empresas más propensas al riesgo tenderían a ser innovadoras y activas en la búsqueda de oportunidades, mientras que las adversas al riesgo tenderían a ser más pasivas y lentas (Dong et al., 2008); esta distinción permite establecer diferencias entre las empresas born-global con una mayor motivación a asumir riesgos internacionales (Aspelund y Moen, 2012), frente a las PyMEs tradicionales que asumen riesgos de forma más progresiva (Kalinic y Forza, 2012). Ante esta diferencia, se establece el siguiente sub-objetivo de investigación:

OE13 Analizar el efecto combinado del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza ante las distintas propensiones al riesgo de las estrategias de emprendimiento internacional.

3.1.2. Efecto combinado de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza) sobre los recursos y capacidades desarrollados para las actividades de emprendimiento internacional en relaciones colaborativas entre PyMEs.

La confianza es considerada tanto un componente esencial en el proceso del desarrollo de redes (Welter y Smallbone, 2006; Smith y Lohrke, 2007), como un mecanismo de gobierno de las relaciones más formales entre empresas, que facilita la combinación, desarrollo y uso de los recursos disponibles en la relación (Blomqvist y Levi, 2006). Distintos estudios han mostrado cómo la confianza permite acceder al uso de los recursos y adquirir información y conocimiento en un entorno cambiante, afectando positivamente al desarrollo, funcionamiento y explotación de capacidades estratégicas a través de las relaciones colaborativas y a su continua renovación en el tiempo (Blomqvist y Levy, 2006). Ibrahim y Ribbers (2009) evidencian que la confianza basada en las competencias lleva a las personas a mejorar las interrelaciones de los procesos de negocios y la transferencia de conocimientos poseídos por los socios; si una organización percibe que su socio es competente, tratará de adquirir conocimientos del mismo para transferirlos e interrelacionarlos con sus procesos de negocio, lo que posibilita la creación de valor compartido para los participantes. De igual forma, Miles et al. (2000) reivindican que la mutua comunicación basada en la confianza es crítica para la creación de capacidades conjuntas en las relaciones entre empresas, actuando a través de la generación de la meta-capacidad de colaboración.

Junto a la confianza, también se ha evidenciado que para explotar la generación de capacidades conjuntas se necesitan mecanismos que posibiliten su gestión, esquemas de conducta comunes y un intercambio de información y conocimiento entre los socios (Ireland et al., 2002; Lavie, 2006). Aunque la literatura reconoce un importante papel que los SCG sociales juegan en este ámbito, recientemente se está obteniendo evidencia empírica sobre la influencia de algunos SCG formales-técnicos en la gestión y desarrollo de capacidades relacionadas con la innovación, el aprendizaje organizativo, la orientación al mercado y el emprendimiento (Henri, 2006). En este sentido, Baraldi, Gressetvold y Harrison (2012) argumentan que, para colaborar en el proceso de interacción de recursos en las relaciones entre empresas, los SCG deberían indicar qué recursos (técnicos y organizativos) e interfaces (interconexiones o puntos de contacto por los que dos o más recursos interactúan entre dos

entidades) son relevantes, para hacerles un seguimiento y medirlos. Los SCG, al alinearse con las capacidades y recursos estratégicos, contribuyen a la identificación y generación de capacidades dinámicas en las organizaciones.

El emprendimiento internacional es un contexto particularmente oportuno y rico para el estudio de cómo se desarrollan capacidades ante distintas estrategias de internacionalización McDougall et al. (1994) proponían que, en comparación con otras PyMEs, los directivos de las born-global presentan una mayor propensión a colaborar y que, el éxito de este tipo de empresas está relacionado con la habilidad de sus fundadores para establecer y desarrollar relaciones. Estos autores asumen que frente a los directivos de las PyMEs más tradicionales, reacios a colaborar, los de las born-global están más alerta de las oportunidades de negocio y las posibilidades presentes en la red en la que se encuentran inmersos. Ante este entorno, Blomquist et. al. (2008) y Aspelund y Moen (2012) proponen que en las relaciones de colaboración de las born-global la importancia relativa de los SCG formales (contratos) es menor que en los acuerdos entre PyMEs más tradicionales (Zahra y George, 2002). Así, se propone:

OE21 Analizar el efecto de los SCG (técnicos y sociales) y la confianza sobre la generación de capacidades conjuntas ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

La mayoría de los estudios sobre la generación de capacidades dinámicas mediante SCG formalestécnicos se centran en la relevancia de su uso (Henri, 2006; Vélez et al., 2014). En el ámbito de las relaciones de colaboración, estos sistemas usados diagnósticamente estimularían la resolución de problemas, la necesidad de corregir acciones y el aprendizaje sobre la estrategia común trazada y sobre el mejor uso de los recursos y capacidades existentes (Vélez et al. 2014). Por otro lado, las empresas pueden usar la información de los SCG formales–técnicos de manera interactiva o alertando de la necesidad de cambios estratégicos para suministrar direcciones sobre futuras ventajas competitivas entre los socios haciendo visibles nuevas oportunidades. Adicionalmente, los distintos usos de los SCG refuerzan la confianza entre los socios (Vélez et al., 2008) y esta confianza contribuye a mejorar la calidad de la relación. Recientes estudios han evidenciado que el uso de los SCG contribuyen a crear capacidades en las empresas exportadoras a través de la mayor calidad de la relación (Vélez et al., 2014). De acuerdo con estos argumentos, este proyecto reta la idea de que los SCG formales perjudican la autonomía y creatividad necesaria para emprender, en línea con lo defendido por Davila y Oyon (2009; 2014). No obstante, son esperadas diferencias en la importancia relativa de ambos usos entre las PyMEs tradicionales, cuya búsqueda de oportunidades internacionales es más evolutiva (Kalinic y Forza, 2012), frente a las empresas born-global, que basan su estrategia en la búsqueda y explotación de oportunidades emergentes (Zahra y George, 2002). Así, se propone:

OE22 Analizar el efecto del uso de los SCG (diagnóstico e interactivo) y la confianza sobre la generación de capacidades conjuntas ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

3.1.3. Efecto de la interacción entre el nivel de riesgo y los recursos y capacidades desarrolladas por los socios, en el marco de los mecanismos de gobierno establecidos, sobre la competitividad de las relaciones cooperativas entre PYMES en procesos de emprendimiento internacional

Si bien la búsqueda de competitividad en la PyME constituye un objetivo básico de la


literatura (Singh et al., 2008), no existe una definición única del término, siendo habitual su confusión con el concepto de rendimiento y su medición en términos financieros (Singh et al., 2008). Frente a este tipo de medidas, se han propuesto indicadores relacionados con las prioridades estratégicas en términos de eficacia en coste, calidad y entrega, o con aspectos relacionados con la innovación y capacidad para adaptarse a los cambios en la demanda (Carpinetti et al., 2000). Esta multiplicidad de enfoques ha llevado a la actual inexistencia de una definición y marco de estudio generalmente aceptado sobre la competitividad de la PyME. Ante esta situación, se propone distinguir tres dimensiones de la competitividad de las relaciones colaborativas entre PYMES: (1) competitividad financiera, vinculada a indicadores financieros; (2) competitividad estratégica, relacionada con la consecución de los objetivos estratégicos en los mercados exteriores; y (3) competitividad percibida, relacionada con medidas subjetivas de los gestores respecto al desarrollo y éxito de la relación.

De acuerdo con los argumentos de la RBV y la TR, la competitividad viene determinada en mayor medida por la red de relaciones que por los propios recursos internos. A través del aprendizaje, conocimiento y recursos compartidos en la red, los acuerdos de cooperación proporcionan una mayor flexibilidad a la actividad internacional que facilita la adaptación de la empresa a las incertidumbres del entorno (Johanson y Vahlne, 2009). La combinación del pool de recursos y capacidades, y la flexibilidad asociada al aprendizaje, constituye así la base del éxito de las PyMEs en el ámbito internacional (Singh et al., 2008).

En este entorno, el desarrollo de relaciones basada en la confianza mutua y la interacción social genera efectos sinérgicos entre los socios, incrementando el deseo de colaborar, y favoreciendo el éxito de la relación (Ireland et al., 2002). Por su parte, el establecimiento de SCG formales resulta clave para promover el alineamiento y coordinación de los procesos y actividades de negocio (Lavie, 2006), con efectos sobre la eficacia en la explotación del pool de recursos y capacidades de la relación.

No obstante, la generación de ventajas competitivas puede diferir en función de cada estrategia de internacionalización mientras que las empresas born-global basan su competitividad en el desarrollo de productos especializados, dirigidos a mercados específicos y diferenciados de sus competidores, afrontando la internacionalización como una oportunidad para explotar recursos, capacidades y competencias únicas e intensivas en conocimiento (Aspelund y Moen, 2005), las PyMEs más tradicionales ofertan productos y servicios poco especializados, con un bajo nivel de tecnología e innovación; su competitividad y éxito internacional se basa más en la flexibilidad para adaptarse a las necesidades del mercado, mediante el desarrollo de competencias basadas en la personalización del producto, rapidez en la entrega, o servicio post-venta, así como en el establecimiento de una red de suministro extremadamente flexible (Kalinic y Forza, 2012). Ante esta diferencia, se establece:

OE31 Analizar el efecto de los recursos y capacidades, en el marco de los mecanismos de gobierno establecidos, sobre la competitividad de las relaciones entre PyMEs ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

La competitividad se ve también afectada por las distintas fuentes de incertidumbre, que incluyen desde las condiciones del mercado y el riesgo (Kaufmann et al., 1999; Globerman y Sapiro, 2002), hasta la incertidumbre en el comportamiento de los socios (Das y Teng, 2001; Nielsen, 2007). Asimismo, el desarrollo de ventajas competitivas se ve afectado por la capacidad de los socios para reconocer y explotar nuevas oportunidades de negocio (Ireland et al, 2002).En la medida en que los socios sean capaces de gestionar los distintos tipos de riesgo

mejor que sus competidores, generarán una nueva capacidad competitiva que incrementará su potencial de creación de valor a partir de los recursos y capacidades disponibles (Ireland et al., 2002). Dado que la percepción de cada tipo de riesgo y los mecanismos para su gobierno pueden variar entre distintas estrategias de internacionalización (Janney y Dess, 2006; Blomquist et al., 2008; Juivalainen et al., 2012), su efecto combinado sobre la competitividad también puede ser distinto, si bien la interacción real entre ambos ha sido aún escasamente analizada (Langfield-Smith, 2008). Así, se plantea:

OE32 Analizar el efecto de los riesgos percibidos, en el marco de los mecanismos de gobierno establecidos, sobre la competitividad de las relaciones entre PyMEs ante distintas estrategias de emprendimiento internacional.

3.2. Propuesta metodológica

3.2.1. Campos empíricos de investigación

La literatura en emprendimiento internacional ha adoptado mayoritariamente una visión parcial, apoyada en arquetipos teóricos que, si bien han contribuido a la comprensión de los procesos de internacionalización de las PyMEs, presentan cada vez una mayor discrepancia respecto a la compleja realidad actual (Kalinic y Forza, 2012; Kuivalainen y Harris, 2012; Kuivalainen et al., 2012).

Los estudios realizados se han centrado en dos modelos de internacionalización de las PyMEs (Aspelund y Moen, 2005), basados en la combinación de cuatro dimensiones (precocidad, velocidad, ámbito y escala) integradas en dos constructos, tiempo e intensidad (Tabla 1): (i) modelo lento y de baja intensidad (modelo de Uppsala o U model, Johanson y Vahlne, 1977; Cavusgil, 1980), relacionado con empresas tradicionales que acceden de forma progresiva a los mercados exteriores; y (ii) modelo rápido y de alta intensidad, vinculado con la aparición, en los últimos treinta años, de empresas que nacen con una clara orientación internacionalización (born-global) (Bell et al., 2003; Oviatt y McDougall, 2005).

Sin embargo, entre ambos extremos existe un continuo de estrategias que pueden seguir las empresas en su práctica emprendedora, apenas consideradas por la literatura (Kuivalainen et al., 2012). Así, en los últimos años se han observado patrones de rápida internacionalización por parte de PYMES tradicionales, poco intensivas en conocimiento y con un nivel bajo de innovación (Kalinic y Forza, 2012). Asimismo, se han observado cambios en las estrategias de PyMEs que, a partir de modelos graduales, han (r)evolucionado hacia una internacionalización intensiva (empresas born-again o re-born global) (Bell et al., 2003; Kuivalainen et al., 2012). Esta multiplicidad de estrategias de internacionalización abre un debate respecto a la necesidad de revisar los modelos existentes para incluir esquemas de emprendimiento más complejos y dinámicos (Kalinic y Forza, 2012). Este aspecto resulta aún más importante ante las diferencias observadas en la práctica respecto al desarrollo de redes de colaboración y mecanismos para el gobierno de distintas estrategias de internacionalización (Aspelund y Moen, 2005; Kalinic y Forza, 2012). Por ello, resulta oportuno abordar el análisis del modelo teórico propuesto considerando el continuo de alternativas de internacionalización presentes en la práctica (Tabla 1).


Tabla 1. Tipología de emprendimiento internacional en PyMEs.

De esta forma, se contemplan no sólo los cuatro esquemas de emprendimiento previamente referidos, organizados en un continuo de tiempo e intensidad del emprendimiento internacional (PyMEs tradicionales, estrategias de rápida internacionalización para PyMEs tradicionales, empresas born-global y empresas born-again global), sino la posible evolución dinámica entre los mismos, con la finalidad de comprender los factores que determinan las estrategias de emprendimiento internacional frente a las estrategias de emprendimiento que se desarrollan en el ámbito local o doméstico.

Esta pluralidad de campos de investigación condicionará el tipo de estrategias de investigación a desarrollar, al requerir el contacto con distintas instituciones, asociaciones de emprendedores, consorcios y PyMEs que desarrollan este tipo de relaciones de internacionalización; la experiencia del equipo investigador en este ámbito puede facilitar el acceso a los distintos contactos requeridos, así como la recogida de datos necesarios, como se comenta a continuación.

3.2.2. Estrategias de investigación y métodos de recogida de datos

Para la consecución de los objetivos establecidos se ha diseñado un plan de trabajo organizado en torno a una metodología mixta, que combinará una primera fase inicial exploratoria, destinada a conocer el estado de la cuestión, seguida de una metodología cuantitativa, apoyada en cuestionarios, y complementada con estudios de casos múltiples (Dillman, 2000).

a) Primera fase. Análisis exploratorio y estado de la cuestiónEl objetivo de la primera fase será la identificación y exploración de los factores del entorno colaborativo en el que se desenvuelven las relaciones de internacionalización de las PYMES y de las principales variables que inciden sobre su competitividad. Para ello, se

Empresas tradicionales

….

Empresas ‘born global’

Tiempo

Tiempo(precocidad)

Operan por un largo período de tiempo en los mercados nacionales

Buscan la internacionalización desde su creación

Tiempo(velocidad)

Incrementan de forma gradual el número de mercados exteriores

Alcanzan un cierto grado de internacionalización en un número reducido de años

Intensidad

Ámbito

Concentración de mercados (ámbito geográfico reducido al comienzo de las operaciones internacionales)

Diversificación de mercados(ámbito geográfico amplio casi desde su nacimiento)

Escala Modelo de desarrollo lento, evolutivo

Internacionalización rápida con una amplia cuota de ventas internacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de Falize y Couerderoy (2012) y Kuvalainen et al (2012)

Tiempo (precocidad y velocidad)Intensidad (ámbito y escala)

- +propone una revisión de la literatura a través de la realización de un metanálisis (Araujo et al, 2010) a desarrollar en la convergencia de los marcos teóricos sobre emprendimiento, internacionalización y sistemas de control de gestión (RBV y Teoría de Redes, principalmente). Mediante dicho metanálisis, se pretende conseguir una mayor comprensión del contexto inter-organizativo que caracteriza a las estrategias de emprendimiento internacional (fuentes de incertidumbre) y el comportamiento de las organizaciones (propensión al riesgo y a colaborar), así como de los recursos y capacidades críticos para la internacionalización, los elementos que constituyen los SCG y su interacción con la confianza entre los socios.

A partir de las conclusiones del metanálisis, se plantea la realización entrevistas personalizadas a gerentes, directores de exportación, directores comerciales y/o responsables de calidad que, por sus características específicas resulten de especial interés para contextualizar las estrategias de internacionalización, así como para comprender potenciales diferencias en la asociación de las variables planteadas en el modelo teórico.

b) Segunda fase. Metodología cuantitativa basada en cuestionariosPara el diseño del estudio cuantitativo basado en cuestionario se seguirán los pasos y recomendaciones recogidas en Dillman (2000). Después del indispensable proceso de validación, se requerirá la recopilación de datos por medio de la administración de cuestionarios y de su posterior análisis estadístico, como se resume a continuación:

Como primera fase, se procederá a la Identificación de las PYMEs implicadas en relaciones de colaboración entre empresas para acometer de emprendimiento internacional que constituyen la población objeto de estudio. La identificación de la población no resulta inmediata, dada la inexistencia de una base de datos específica sobre emprendimiento internacional, en general, y sobre emprendimiento internacional colaborativo, en particular. Por ello, se requerirá el acceso y triangulación de distintas bases de datos relativas a empresas internacionalizadas activas (en este ámbito, las bases de datos SABI, ICEX, DUM, DIRCE constituyen algunas de las más utilizadas por la literatura en internacionalización de PYMES (De Jorge et al, 2003; Salmerón y Gómez, 2012), junto con la consulta de bases de datos específicas sobre emprendimiento.

A partir de la formulación de hipótesis de investigación, se diseñará el cuestionario inicial, que será pre-testado por un panel de expertos. Una vez validadas las preguntas a formular, se procederá al diseño del cuestionario final y a su administración mediante una plataforma informática on-line complementada con contactos telefónicos y/o postales.

A partir de las respuestas obtenidas, se procederá al análisis de la información, con el objetivo de validar de forma empírica el modelo teórico propuesto, con especial incidencia sobre el tipo y uso de los mecanismos de gobierno implementados. Para ello se utilizarán distintas herramientas : (i) análisis descriptivo de la información obtenida mediante los cuestionarios (pruebas de validez y sesgo muestral, análisis factorial exploratorio y confirmatorio).; (b) complementación de la información del cuestionario con documentación externa procedente de bases de datos, páginas web, información en prensa u otros medios; y (c) modelización multivariante de las relaciones entre las variables, para obtener evidencia empírica (tanto exploratoria como confirmatoria) que permita dar respuesta a los tres objetivos de investigación planteados (OE1, OE2 y OE3).

c) Tercera fase. Metodología cualitativa basada en estudios de casoDe manera adicional a la metodología cuantitativa y dado el carácter de las asociaciones


planteadas, se aplicará la metodología cualitativa de estudio de casos, que permite analizar en profundidad la causas (el por qué) y explicar el proceso mediante el cual se producen (el cómo) de las relaciones encontradas, superando los resultados de la encuesta que, si bien permite establecer el signo de la relación entre las variables, su significatividad, y su efecto, proporciona información limitada respecto a los procesos que generan dichos efectos.

El estudio de casos puede resultar de especial utilidad para comprender la interacción y efecto combinado de los SCG y confianza para la explotación del conocimiento de la red y la formación de recursos y capacidades conjuntas (OE2), aspecto fundamental en el éxito de la PYME que el análisis cuantitativo puede explicar de forma excesivamente superficial. Asimismo, dado el menor número relativo de born-global respecto al de PYMEs tradicionales, lo que puede implicar su menor representación en la encuesta, la realización de estudios de casos puede resultar especialmente adecuado para obtener evidencia sobre esta estrategia.

De esta forma, se plantea realizar un estudio de caso múltiple (Ahrens y Chapman, 2007) respecto a PYMEs españolas que desarrollen relaciones colaborativas de emprendimiento internacional con (i) estrategias de internacionalización diferenciadas y específicas; (ii) que hayan desarrollado ventajas competitivas especialmente destacadas, y/o (iii) que actúen en mercados con incertidumbres específicas. Para la realización del estudio de caso se utilizarán y triangularán distintas fuentes de evidencia, que incluirán entrevistas semi-estructuradas y abiertas a directores de exportación, directores comerciales y/o responsables de calidad; observación directa no participativa en reuniones entre los socios de cada RIO y de los procesos de gestión; o la inspección detallada de documentos internos.

3. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y RESULTADOS ESPERADOSLa internacionalización constituye una estrategia competitiva que puede redundar en su crecimiento económico y en la mejora de su competitividad de las PYMEs, si bien supone también la exposición a nuevos riesgos e incertidumbres del entorno. En un entorno caracterizado por mercados cada vez más dinámicos y competitivos y las dificultades para acceder a cadenas de suministro y distribución internacionales, la colaboración entre PYMEs permite dotar a las mismas de ventajas competitivas sostenibles como el acceso a nueva información, recursos y capacidades, considerándose una de las claves de la rápida internacionalización. Pero el entorno colaborativo no está exento de dificultades, derivadas de la propia coordinación entre empresas con intereses distintos e incluso contrapuestos, así como de la aparición de potenciales comportamientos oportunistas consecuencia de asimetrías de poder y situaciones de dependencia entre los socios. Ante esta situación, la literatura en control de gestión coincide en señalar la necesidad de establecer mecanismos de gobierno específicos para la gestión de las relaciones de emprendimiento internacional, que faciliten el intercambio de información y conocimiento socios, así como la explotación de las sinergias presentes en la relación. No obstante, la revisión realizada en este trabajo respecto a los principales marcos teóricos (TCT, RBT, TR) ha puesto de manifiesto un conocimiento insuficiente y parcial del papel de los principales mecanismos de gobierno (SCG y confianza) en la gestión del riesgo y la competitividad de las relaciones colaborativas internacionales; ante esta situación, existe un llamamiento internacional para desarrollar un modelo que permita una mayor y mejor comprensión de los antecedentes (Moen and Servais, 2002), mecanismos de gobierno (Knight and Cavusgil, 2004), y variables de éxito específico de las

diversas estrategias de internacionalización (Aspelund et al, 2005; Lu and Beamish, 2006).A partir de las limitaciones observadas en la literatura, en este trabajo se ha planteado una propuesta integrada de investigación para analizar el papel de los mecanismos de gobierno (SCG –formales e informales- y confianza) en los procesos de internacionalización de las PYMEs, en general, y en el desarrollo de competitividad a través de la gestión de sus riesgos, recursos y capacidades, en particular. Dicha propuesta de investigación, que opera en la intersección entre los campos de investigación de los negocios internacionales, la literatura de control de gestión, y el emprendimiento, incorpora aspectos novedosos tales como: (i) el estudio de las relaciones de colaboración en PYMEs, que constituye un ámbito de investigación con características diferenciadas y específicas respecto a la literatura centrada en grandes empresas (Borghoff, 2005; Wincent, 2005); (ii) la combinación de antecedentes, mecanismos de gobierno, riesgos y variables de éxito (competitividad) que abordan desde una perspectiva multiteórica los llamamientos internacionales en el ámbito del emprendimiento internacional; (iii) el análisis de las distintas estrategias de internacionalización empresarial, superando la visión tradicional basada en canales de exportación para analizar el papel de los mecanismos de gobierno ante diferentes modelos de emprendimiento y la necesaria adaptación de los mismos a la tipología de relaciones internacionales.

Los resultados potenciales de esta propuesta de investigación pueden contribuyen a la literatura existente, como sigue:

• Integrando avances de la RBV y la TR, se ofrece una explicación más completa sobre el papel de los mecanismos de gobierno (SCG y confianza) en la competividad de las estrategias colaborativas de emprendimiento internacional, superando la visión de otros trabajos centrados exclusivamente en alguna de las teorías dominantes en control inter-organizativo.

• Analizando la interacción entre el contexto colaborativo y los mecanismos de gobierno, así como su efecto sobre los riesgos percibidos y la generación de capacidades conjuntas, se responde al creciente llamamiento sobre el análisis integrado de los determinantes de la competitividad internacionalización de PYMES.

• Superando la distinción entre modelos graduales vs. modelos de rápida internacionalización, se aproxima la teoría a la realidad considerando el continuo de estrategias presentes en la práctica internacional.

Entre las principales limitaciones de esta propuesta destaca su propia complejidad, derivada tanto de la combinación de distintas estrategias de investigación (cualitativas y cuantitativas), como de la consideración de distintos campos de investigación que abordan la diversidad de estrategias presentes en el complejo entorno de emprendimiento internacional.


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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía). Se agradece también el apoyo de la fundación benéfica CIMA (Chartered Institute of Management Accountants)

EFICIENCIA EXPORTADORA EN UN ENTORNO DE RIESGO: ESTUDIO DE CASO DEL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA

Juan Manuel Ramón JerónimoDpto. de Economía Financiera y [email protected]


Universidad Pablo de Olavide (España)Facultad de Ciencias Empresariales Ctra. Utrera, km. 1. 41013 Sevilla

Lisa JackAccounting & Financial [email protected]

University of Portsmouth (Reino Unido).Portsmouth Business School


RESUMENLa actividad exportadora es clave para la mejora de la competitividad y un refugio para las empresas hortofrutícolas en épocas de escasez de la demanda interna. Sin embargo, la creciente globalización y desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno económico al que se enfrentan las empresas que participan en los canales de exportación, provocando que estén expuestas a riesgos crecientes. Este entorno es particularmente complejo en el caso de las empresas hortofrutícolas que se enfrentan a mercados muy competitivos, caracterizados por el continuo incremento del coste de los factores productivos y la estabilidad, o incluso reducción, de los precios de venta. No obstante, el sector agroalimentario constituye uno de los principales motores del crecimiento económico nacional, caracterizándose por su clara vocación exportadora y su apuesta por la calidad y la innovación en un mercado cada vez más globalizado y dinámico. Como respuesta, desde hace unos años, en los canales de exportación de alimentos han comenzado a desarrollarse relaciones de colaboración entre los agentes implicados, con el objetivo de afrontar y responder adecuadamente a los riesgos a los que se enfrentan. Para ello, es necesario establecer sistemas de gestión del riesgo que incrementen la eficiencia exportadora y mantengan los beneficios derivados de la colaboración. En este trabajo se realiza un análisis de los principales riesgos a los que se enfrentan las cadenas de exportación alimentarias andaluzas, realizando asimismo una breve aproximación a los mecanismos de control de gestión en este ámbito, sus características y limitaciones. Las argumentaciones propuestas en este trabajo proceden del análisis de 15 entrevistas a directivos y responsables de empresas exportadoras hortofrutícolas, de industrias auxiliares e intermediarios como viveros, consultoras, intermediarios y revendedores. Además, se ha analizado la información financiera y comercial disponible en bases de datos y en Internet, y revisado la literatura previa en áreas afines de conocimiento.

1. INTRODUCCIÓNEl sector hortofrutícola andaluz constituye uno de los principales motores del crecimiento económico regional, caracterizándose por su clara vocación exportadora y su apuesta por la calidad y la innovación en un mercado cada vez más globalizado y dinámico. La producción hortofrutícola alcanza los 5,5 millones de toneladas de hortalizas y los 1,5 millones de toneladas de frutas anuales, lo que supone un 49% de la producción agraria andaluza. El destino de la producción es claramente internacional, constituyendo el principal sector exportador, con un superávit superior a 2.000 millones de euros; de esta forma, el sector hortofrutícola aporta el 30% de las exportaciones de la balanza comercial andaluza, del 35% total correspondiente al sector agroalimentario.

Si bien las empresas hortofrutícolas han realizado un importante esfuerzo inversor en los últimos años, logrando mejorar sustancialmente la calidad y rentabilidad de sus productos, se enfrentan a un mercado muy competitivo, caracterizado por el continuo incremento del coste de los factores productivos y la estabilidad, o incluso reducción, de los precios de venta. Dada la fragmentación de las cadenas de exportación hortofrutícolas (export supply chains), las empresas se enfrentan a múltiples factores de riesgo, tanto desde el punto de vista externo (performance risk) como respecto a las relaciones con otros agentes de la cadena (relational risk). En este entorno de actuación, la búsqueda de la eficiencia para la obtención del máximo rendimiento a partir de los recursos y capacidades disponibles resulta básica para garantizar la supervivencia empresarial. Ante esta situación, los directivos de

las empresas exportadoras se encuentran con una tarea compleja al tener que identificar y gestionar las diversas fuentes de rendimiento y riesgo a lo largo de la cadena de exportación.

La existencia de relaciones comerciales basadas en la negociación de acuerdos de suministro entre distintos intermediarios (business-to-business relationships o B2B) requiere establecer mecanismos para la gestión del riesgo (risk management systems o RMS) y la medición del rendimiento (performance measurement systems o PMS) a lo largo de la cadena. Una parte crítica de la gestión de la exportación radica así en el desarrollo de sistemas de control que guíen a la empresa hacia el rendimiento deseado y, a la vez, eviten los posibles riesgos vinculados con las operaciones. Si bien la literatura en la materia ha analizado las prácticas RMS y PMS desde el punto de vista del productor o del distribuidor final/minorista (Zsidisin, 2003, Zsidisin et al, 2005), la gestión de las relaciones B2B entre los distintos intermediarios ha sido largamente olvidada (p.e. distribuidores, procesadores, empaquetadores, etc). No obstante, la evidencia proporcionada por organismos como el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (España), o el National Centre for Food Manufacturing (Reino Unido) sugieren que los problemas en la gestión de riesgos, la transferencia de información, y el desarrollo de plataformas IT entre los distintos intermediarios perjudican el desarrollo de cadenas de exportación integradas y eficientes que permitan responden a los desafíos continuos que genera la demanda de los consumidores (Jack, 2009).

El presente trabajo de investigación pretende presentar y describir cuales son las fuentes de riesgo a las que se enfrentan las empresas hortofrutícolas (productores, intermediarios, minoristas); para ello, se consideran dos puntos de vista, uno teórico, mediante la revisión de la literatura anteriores la materia, y otro práctico, a través del análisis de 15 entrevistas a empresas del sector. Asimismo, se plantea un estudio teórico de los mecanismos de control para gestionar el riesgo y la eficiencia en la exportación.

El resto del trabajo se estructura de la siguiente manera. En el segundo apartado se describen los principales conceptos que se van a analizar, y se realiza una revisión de la literatura, adaptándolas al entorno exportador sujeto a análisis. En el tercer apartado se presenta la metodología empleada para la realización de estudio empírico de las empresas exportadoras hortofrutícolas andaluzas, así como el análisis de los principales resultados obtenidos, para concluir con un apartado final de conclusiones.

2. REVISION DE LA LITERATURA2.1. El binomio riesgo-rentabilidad en los canales de exportación hortofrutícolas

Durante la década de los años 90 del siglo XX, la gestión de la exportación de las empresas hortofrutícolas se centró en el establecimiento de relaciones de distribución internacionales en un entorno oligopolístico, caracterizadas por la fijación de precios bajos y el establecimiento de mecanismos de respuesta rápida ante los cambios de la demanda. En este entorno, las relaciones entre los distintos intermediarios se basaban casi exclusivamente en mecanismos de mercado (relación precio-calidad), siendo muy limitados los acuerdos de colaboración entre las empresas implicadas en la cadena de exportación (Frances y Garnsey, 1996).

A partir del año 2000, la gestión de las exportaciones comienza a basarse en relaciones de colaboración más estrechas entre las empresas, al observarse que la cooperación entre los


distintos agentes de la cadena de exportación permite generar un valor superior al obtenido por cada empresa individualmente (Corsten y Kumar, 2005). Entre las ventajas asociadas con las relaciones de colaboración a lo largo de la export supply chain destacan la mayor flexibilidad ante cambios de la demanda y el incremento de la calidad e innovación en los productos ofertados, lo que se traduce en un incremento del rendimiento final obtenido por los socios (Bello et al, 2003; Kaleka, 2002, Zou et al., 1998).

Ahora bien, el desarrollo de cadenas de exportación más dinámicas y complejas conlleva también un incremento del riesgo asociado con las operaciones de exportación, y su rápida transferencia a lo largo de todos los miembros de la cadena (Free, 2008). A partir de la definición del riesgo percibido como la estimación que un individuo realiza respecto a la posibilidad de obtener pérdidas en una determinada situación (Das y Teng, 1996), cabe destacar dos tipos de riesgo en las relaciones de colaboración entre empresas (Das y Teng, 2001): (a) el riesgo externo (performance risk), asociado con las condiciones del mercado (estacionalidad, volatilidad, fluctuaciones del tipo de cambio, etc.), que existe incluso en situaciones de plena cooperación entre los socios; y (b) el riesgo relacional (relational risk), derivado de comportamientos oportunistas por parte de los socios, que abusan de las relaciones de cooperación establecidas para obtener beneficios particulares a costa de sus colaboradores; en el ámbito agroalimentario, este riesgo se traduce en problemas de capacidad y rupturas en el suministro que cercenan la eficiencia exportadora (Jack, 2009).

Ante esta situación, los gestores necesitan identificar y gestionar las diversas fuentes de riesgo y rendimiento, y sus interdependencias, para garantizar la consecución de la eficiencia en sus operaciones de exportación. No obstante, la literatura en este ámbito es muy limitada, habiéndose centrado casi exclusivamente en el enfoque del vendedor final o minorista (Harland et al, 2003; Hallikas et al, 2004; 2005; Zsidisin, 2003), siendo prácticamente inexistentes los trabajos de investigación que consideran los riesgos asociados con la exportación agroalimentaria.

2.1.1. ¿Cuáles son los principales riesgos del sector hortofrutícola exportador?

Las propias características del sector hortofrutícola, tales como la comercialización de productos rápidamente perecederos, las auditorias de calidad impuestas por los distintos intermediarios, o la variedad de formas de pago y cobro, hacen fundamental que se analicen los factores específicos de riesgo al que se encuentran sometidas estas empresas.

A partir de la revisión de la literatura, la Tabla 1 recoge algunos de los principales riesgos que afrontan las empresas hortofrutícolas exportadoras, así como su naturaleza (riesgo externo y/o riesgo relacional):

Tabla 1. Principales riesgos del sector hortofrutícola exportador

Tipo de riesgo Descripción Naturaleza Literatura

Riesgo de demanda

Fluctuaciones de demanda, estacionalidad, excesos de demanda sobre la capacidad existente, pérdida de cuota de mercado del minorista, incapacidad para prever las ventas futuras, cambios en las órdenes de pedido

Riesgo externo y relacional

Hallikas et al,2004; 2005

2.1.2. ¿Qué factores influyen en el riesgo de las exportaciones Hortofrutícolas?

A partir de la definición previa de riesgos, cabe analizar las principales fuentes que los generan, dado que el control de dichas fuentes permitirá gestionar eficazmente los distintos tipos de incertidumbres a los que se enfrentan las empresas exportadoras hortofrutícolas (Das y Teng, 2001). Entre las principales fuentes de riesgo que afectan a las empresas exportadoras, en general, y a las empresas exportadoras que establecen relaciones de colaboración a lo largo de la cadena, en particular, destacan las siguientes:

a) Fuentes de riesgo externo. La literatura en la materia destaca distintas características del entorno como fuentes de riesgo externo que dificultan la realización de predicciones precisas sobre eventos futuros (Das y

Riesgo de factores productivos

Incrementos en el coste de los factores productivos (mano de obra, fertilizantes, semillas), disponibilidad agua de riego

Riesgo externo MAPA, 2004

Riesgo de precio

Inestabilidad y descenso del precio de venta (p.e. crisis del pepino), existencia de precios no competitivos, inadecuada transferencia de márgenes entre los socios de la cadena


MAPA, 2004; Hallikas et al, 2002

Riesgo logístico Problemas en el transporte y entrega de los productos, daños en los productos

Riesgo externo

MAPA, 2004; Zsidisin et al, 2005

Riesgo financiero Impagos, fluctuaciones tipo de cambio, disponibilidad de crédito


Hallikas et al, 2005

Riesgo de aprovisionamiento

Retrasos en la adquisición de los productos, fallos en la calidad, inadecuada gestión de los socios

Riesgo relacional

Zsidisin, 2003; Hallikas et al., 2002

Riesgo legal Cambios en las regulaciones sanitarias, medioambientales, fiscales, cambios políticos

Riesgo externo MAPA, 2004

Riesgo competitivoIncremento de la competencia en el mercado, posibilidad de reemplazamiento por otra empresa

Riesgo externo

Hallikas et al, 2005

Riesgo de dependencia (hold-up risk)

Dependencia de la relación con el socio para la supervivencia empresarial

Riesgo relacional

Das y Teng, 2001; Nooteboom, 2004

Riesgo de transferencia deinformación (spill-over risk)

Transferencia de información estratégica a competidores, transferencia de competenciasbásicas (core competentes)

Riesgo relacional

Nooteboom, 2004

Otros riesgosRiesgo de reputación, riesgo de obsolescencia de activos, siniestros (sequía, accidentes, etc.), plagas

Riesgos externos y relacionales

Harland et al, 2003


Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008). En el contexto de los canales de exportación, Mortanges y Vossen (1999) analizan dos componentes del entorno con distintos efectos en la toma de decisiones de gestión: (a) la volatilidad, o grado en el que el entorno cambia de forma rápida e inesperada: en mercados volátiles las empresas hacen frente a reacciones imprevistas de los clientes y de la competencia que dificultan la consecución de los resultados deseados; y (b) la diversidad, entendida como mayor o menor cantidad de fuentes de incertidumbre en el entorno, entre las que destacan: incertidumbre política, incertidumbre legal, competitividad del entorno, intensidad de I+D+i de la industria, inestabilidad monetaria y económica e inestabilidad en el precio de las commodities (Das y Teng, 2001, Zsidisin, 2003).

b) Fuentes de riesgo relacional. Las distintas interdependencias entre los socios constituyen las principales fuentes de riesgo relacional, incluyendo las siguientes (Das y Teng, 2001; Nooteboom, 2004):

• Especificidad de los activos, relacionada con la realización de inversiones vinculadas a una determinada relación de colaboración, que carecen de valor fuera de la misma. Las inversiones realizadas pueden referirse a inversiones en activos fijos, excesos de capacidad, formación específica de los recursos humanos, procedimientos logísticos a la medida del intermediario, compromiso de recursos físicos y de gestión, activos vinculados con la marca, etc. La mayor especificad de los activos incrementa la dependencia entre los socios y, por tanto, el riesgo relacional (Nooteboom et al, 1997; Nooteboom, 2004).

• Intercambio de información (Nooteboom, 2004), vinculado con la posible transferencia de conocimiento y competencias clave de la empresa hacia sus socios, de forma directa, y hacia sus competidores, de forma indirecta. Si bien la transferencia de información entre los socios es clave para la creación de ventajas competitivas, estimulando el aprendizaje a lo largo de la cadena, la posible apropiación de datos críticos por parte de los socios y su uso indebido constituye una fuente significativa de riesgo relacional.

• Relaciones de poder y asimetrías entre los socios (Das y Teng, 2001), en términos de tamaño, recursos y poder de mercado. Las empresas más pequeñas son más vulnerables a comportamientos oportunistas de los socios que las empresas de mayor tamaño (Osborn and Baughn, 1990); asimismo, la dependencia del socio se encuentra directamente relacionada con la posesión por parte del mismo de recursos que las demás empresas de la cadena necesitan y valoran (Emerson, 1962). Finalmente, las empresas líderes del mercado (p.e. los principales minoristas del mercado de exportación) poseen un mayor poder de negociación para imponer a los socios de la cadena condiciones poco favorables (en términos de precio, plazos de entrega, etc.) (Nooteboom, 2004).

• Incertidumbre en el comportamiento (Nooteboom, 1999; Langfield-Smith, 2008), relacionada con la dificultad para anticipar el comportamiento del socio debido a fluctuaciones en la calidad de sus productos, en las órdenes de pedido recibidas, en los precios ofertados, etc.

c) Otras fuentes de riesgo. Existen muchas otras fuentes de riesgo que afectan a las operaciones a lo largo del canal de exportación, entre las que destacan el conocimiento de la demanda (familiaridad con

los requerimientos de los clientes, condiciones de los negocios locales, cultura, etc.), y la experiencia propia y de los socios en el mercado de exportación.

2.2. El papel de los sistemas de control en la gestión de los canales de Exportación hortofrutícolas

Los continuos retos y desafíos del sector exportador requieren el diseño y establecimiento de mecanismos de control que permitan identificar, medir, evaluar y gestionar los riesgos y rendimientos de las empresas hortofrutícolas.

Los procesos de colaboración a lo largo de la cadena de exportación requieren el establecimiento de sistemas de control de gestión abiertos, que permitan el intercambio continuo de información sobre costes, cantidades, precios y márgenes, facilitando el dialogo entre las partes para la evaluación de los distintos riesgos y beneficios a los que se encuentran expuestas (Free, 2008; Harland et al, 2003). De esta forma, los sistemas de control de gestión han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva diádica (relaciones bilaterales entre empresa) hacia una perspectiva multilateral (Free, 2008), que considera todos los miembros de la cadena de exportación, incluyendo productores, envasadores, distribuidores y supermercados (Jack, 2007; 2009).

A pesar de lo anterior, existen dos grandes problemas que limitan la eficiencia de las cadenas de distribución internacionales: (a) la inequidad de los sistemas de medida del rendimiento (PMS), que suelen estar sesgados a favor de los minoristas, reflejando la existencia de controles jerárquicos y flujos unidireccionales de información (Dekker, 2003); y (b) los limitados mecanismos establecidos para la gestión de riesgos (RMS), que se reducen en muchos casos a la contratación de seguros para la protección frente a siniestros, tipos de cambio, o precios de las commodities (Zsidisin et al, 2005).

Ante esta situación, se hace preciso analizar cuáles son los sistemas PMS y RMS disponibles para la gestión de los canales de exportación, y su adecuación en el ámbito de las empresas hortofrutícolas andaluzas.

2.2.1. ¿Cuáles son los principales mecanismos de gestión de riesgos?

Los distintos mecanismos existentes para la gestión de los riesgos externos y relacionales derivados de la export supply chain pueden agruparse en tres grandes estrategias de actuación (Hallikas et al, 2004; Nooteboom, 2004):

• Evitación y eliminación de riesgos, relativa a evitar todas aquellas operaciones que generen fuentes de riesgo, incluso si también constituyen fuentes de rendimiento para la empresa.

• Transferencia de riesgos, relacionada con estrategias para compartir, bien con el socio, bien con entidades externas a la cadena (aseguradoras) las pérdidas que pudieran generarse debido a los riesgos asumidos.

• Reducción de riesgos, relacionadas con distintas políticas establecidas para minimizar la posibilidad de que los riesgos asumidos generen situaciones de pérdida.

La Tabla 2 resume algunos de los principales mecanismos de gestión de riesgos establecidos


para cada tipo de estrategia (Nooteboom, 2004; Hallikas et al, 2004; Zsidisin et al., 2005; MAPA, 2004).

Tabla 2. Principales mecanismos para la gestión de riesgos

Si bien cada empresa opera con un conjunto de riesgos propios y particulares, que debe manejar a través de sus propios mecanismos individuales, la interdependencia existente

Estrategia Mecanismo de gestión (riesgos externos)

Evitación / eliminación de riesgosAusencia de actividad exportadora en mercados localizados en países inestables (riesgo legal), integración con el socio (riesgo de aprovisionamiento, riesgo financiero).

Transferencia de riesgos

Inversiones conjuntas inter-socios (riesgo financiero), instrumentos financieros (opciones y futuros respecto a commodities–riesgo de precio, riesgo de factores productivos), cláusulas contractuales para compartir con el socio incrementos inesperados en los precios de factores productivos (riesgo de factores productivos), cláusulas de penalización ante incumplimientos en el aprovisionamiento y transporte (riesgo de aprovisionamiento, riesgo logístico).Seguros: contratos de venta a futuro (riesgo de precio), autoseguros (riesgo de precio), seguros de producción (p.e. heladas, sequías, inundaciones –riesgo de factores productivos, siniestros, plagas-), seguros de renta agrícola y de ingresos (riesgo de precio, riesgo financiero).

Mecanismos de control de calidad (riesgo de aprovisionamiento), mantenimiento de stocks (riesgo de demanda, riesgo de factores productivos), programas de certificación de proveedores (riesgo de aprovisionamiento), planes de contingencia ante rupturas en el suministro (riesgo de aprovisionamiento), análisis de la situación

Reducción de riesgos

financiera de clientes y proveedores (riesgo financiero, riesgo de aprovisionamiento), auditoría de los procesos internos de los socios (riesgo de aprovisionamiento, riesgo de precio), desarrollo de modelos predictivos (riesgo de demanda, riesgo de factores productivos), medidas fitosanitarias preventivas (riesgo de plagas), diversidad productiva (riesgo de demanda, riesgo de precio)

Estrategia Mecanismo de gestión (riesgo relacional)

Evitación / eliminación de riesgosEliminar transferencia de información, evitar inversión en activos específicos, integración con el socio (adquisiciones, fusiones)

Transferencia de riesgos Inversiones conjuntas inter-socios

Reducción de riesgos

Obligaciones contractuales (patentes, contratos, acuerdos de exclusividad, derechos de propiedad intelectual), mecanismos formales de control (control de resultados, control de procesos), mecanismos de control basados en la lealtad (normas y valores de conducta, confianza), reputación.

entre las empresas que operan en la cadena de exportación hace recomendable que éstas compartan, al menos parcialmente, su proceso de gestión de riesgos y la información que éste genera (Hallikas et al, 2004). La gestión de riesgos a lo largo de la cadena (network risk management process) se conforma así como una fuente potencial de ventajas competitivas para la consecución de la eficiencia en entornos de exportación.

2.2.2. ¿Qué sistemas de medición del rendimiento pueden utilizar Las empresas?

Los sistemas de medición del rendimiento (PMS) constituyen sistemas contables definidos para medir y evaluar las implicaciones y resultados, financieros y no financieros, de las actividades realizadas por las empresas, a partir de la definición de sus diversos objetivos y estrategias competitivas (Ferreira y Otley, 2009; Broadbent y Laughlin, 2007). De esta forma, los sistemas PMS permiten comprobar si se han obtenido o no los resultados deseados, y cuáles son los comportamientos (individuales, grupales, organizativos) que han generado las posibles desviaciones (Chenhall, 2005; Mahama, 2006).

El establecimiento de sistemas de medición del rendimiento (PMS) constituye un mecanismo de gran utilidad para controlar el desempeño de la empresa, identificar fortalezas y debilidades propias y de los socios, desarrollar estrategias competitivas (liderazgo en coste, diferenciación) e incrementar el desempeño de la organización (Mahama, 2006; Hyvonen, 2007; Ferreira y Otley, 2009). Asimismo, el diseño de sistemas PMS facilita la transmisión de información entre los socios de la cadena, la adecuada coordinación y adaptación entre ellos, la resolución conjunta de problemas y el mutuo aprendizaje (Mahama, 2006).

En las últimas décadas ha crecido el interés por parte de las empresas sobre el diseño e implantación de medidas de rendimiento que les permitan mejorar la comunicación, cooperación, confianza y compromiso con los diversos socios internacionales, y que busquen la convergencia de procesos, actividades y objetivos a lo largo de la cadena. Pero a pesar de los esfuerzos realizados, los PMS implementados en cadenas de exportación agroalimentarias continúan siendo incompletos, desagregados entre las distintas unidades, y faltos de integración a lo largo de la export supply chain. Entre las razones argumentadas para esta situación, destaca el hecho de que el diseño e implementación de los sistemas PMS se ve dificultado ante la escasa comprensión de la utilidad que cada medida particular de rendimiento tiene sobre el desempeño de la empresa (Wouters y Wilderon, 2008). De esta forma, resultan necesarios estudios adicionales que relacionen los sistemas PMS con la eficiencia de la organización a partir de la combinación de recursos y capacidades de los que ésta dispone (Hyvonen, 2007).

Para ello, deben analizarse los dos grupos principales de herramientas de medición del rendimiento utilizadas por las empresas para gestionar sus relaciones con los distintos proveedores, intermediarios y clientes (Ittner y Larcker, 1998; Kaplan y Norton, 1996):

1. Herramientas financieras, tales como el presupuesto, análisis de desviaciones, cálculo del beneficio divisional, ratios de rentabilidad (ROA, ROE)

2. herramientas contemporáneas, tales como el Cuadro de Mando integral (indicadores financieros y no financieros –calidad, tiempos de entrega, envíos correctos recibidos y realizados, etc-), target costing, ABC, análisis de la rentabilidad de los clientes, indicadores clave de rendimiento (key performance measures), gestión a lo largo del ciclo de vida del producto, encuestas de satisfacción.


Ambos grupos de herramientas se traducirán en medidas claves de rendimiento (key performance measures) que permitan identificar, en los distintos nivel de la empresa y de la cadena de la exportación, el éxito obtenido en la consecución de los distintos objetivos, estrategias y planes (Ferreira and Otley, 2009).

Para garantizar su utilidad, los sistemas PMS deben establecerse de forma conjunta por los distintos miembros de la cadena de exportación, mediante la negociación continua de las medidas de rendimiento objeto de análisis y de las posibles penalizaciones/incentivos en caso de incumplimiento/cumplimiento. Asimismo, la información generada por los sistemas PMS debe ser compartida entre los socios mediante sistemas de contabilidad abiertos que faciliten la gestión proactiva de la relación, y utilizarse de forma proactiva para identificar las estrategias más adecuadas para afrontar los retos futuros de la relación (Hyvonen, 2007).

2.3. Determinantes de la eficiencia en la gestión exportadora Hortofrutícola: la búsqueda de las mejores prácticas (benchmarking)

La búsqueda de la eficiencia exportadora, centrada en la maximización del rendimiento obtenido en las actividades comerciales exteriores, constituye un aspecto básico para la supervivencia de las empresas hortofrutícolas. Desde el punto de vista de la Teoría de los Recursos y Capacidades, el rendimiento exportador se encuentra directamente condicionado por los recursos y capacidades disponibles por la empresa, que constituyen las principales fuentes de ventajas competitivas en los mercados exteriores (Kaleka, 2002).

El rendimiento exportador puede analizarse desde tres puntos de vista (Zou et al., 1998): (1) rendimiento financiero, que incluye indicadores tales como ingresos por exportación, crecimiento de las exportaciones, beneficios por las actividades de exportación e intensidad exportadora; (2) rendimiento estratégico, integrado por aspectos tales como la cuota de mercado, presencia estratégica y posición competitiva en los mercados exteriores; y (3) el rendimiento percibido, vinculado con la satisfacción que los gestores muestran respecto a las actividades de exportación llevados a cabo.

Por su parte, la literatura en la materia ha señalado los principales tipos de recursos y capacidades con las que cuentas las empresas exportadoras para competir (Kaleka, 2002). Así, en el ámbito de los recursos (activos controlados por la empresa disponibles para la exportación), destacan los recursos físicos (p.e. acceso preferencial a fuentes de suministro, proximidad geográfica al mercado, capacidad productiva disponible), escala de operación (p.e. tamaño de la empresa, personal vinculado a actividades de exportación), recursos financieros (p.e. disponibilidad de financiación para la actividad exportadora) y la experiencia de la empresa en los mercados de exportación. Por su parte, las capacidades más significativas para la creación de ventajas competitivas a partir de los recursos disponibles incluyen: (a) capacidad informativa (p.e. adquisición de conocimiento sobre el mercado exterior, capacidad para realizar contactos, seguimiento de productos competitivos); (b) gestión de las relaciones con clientes (p.e. capacidad para entender las necesidades de los consumidores, habilidad para establecer y mantener relaciones comerciales); (c) desarrollo de productos (p.e. desarrollo de nuevos productos, mejora de los productos existentes, adopción de nuevas ideas y métodos productivos); y (d) la gestión de la cadena de aprovisionamiento (p.e. identificación de fuentes alternativas de suministro, desarrollo y mantenimiento de relaciones con proveedores).

Finalmente, la existencia de vínculos e interdependencias a lo largo de la cadena de exportación implica la consideración de los sistemas de medición del rendimiento y de gestión del riesgo como catalizadores del rendimiento obtenido por los socios (Styles y Ambler, 2000). En un mercado cada vez más competitivo, la capacidad de las empresas para gestionar las relaciones con los distintos intermediarios ha sido identificada como un determinante clave del éxito exportador (Aulakh et al., 1996; Cavusgil et al., 2004), si bien resultan necesarias investigaciones adicionales que permitan comprender el papel específico que cada sistema de control de gestión (PMS financieros y contemporáneos, RMS) desempeña sobre la eficiencia final obtenida (Aulakh y Gençtürk, 2000).

3. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS3.1. Metodología y recogida de datos

A partir del análisis teórico previamente comentado, se ha realizado una primera aproximación empírica a la realidad de las cadenas de exportación hortofrutícolas andaluzas, con el objetivo de conocer los principales riesgos a los que se encuentran expuestas (riesgos externos y/o relacionales). Asimismo, se ha llevado a cabo un estudio del papel de los sistemas de control de gestión a lo largo de la cadena de exportación, el nivel de implantación de distintas herramientas de control y las necesidades de mejora así como el ámbito de la información procedente de los mismos.

Para ello, se ha llevado a cabo un análisis cualitativo basado en estudio de casos, a través de la realización de entrevistas semiestructuradas a 15 directivos y responsables de empresas hortofrutícolas, de industrias auxiliares e intermediarios como viveros, consultoras, intermediarios y revendedores exportadoras andaluzas (directores de compras, directores comerciales, directores de exportación, gerentes, responsables de calidad).

La obtención de la información necesaria para realizar esta investigación ha estado condicionada al acceso existente con los diferentes directivos y responsables entrevistados, buscando en todo caso la diversidad empresarial. El tiempo medio de duración de las entrevistas ha sido de 45 minutos. Todas las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas para facilitar el análisis de los datos obtenidos, que se realizó con el software informático software NVIVO 9.0 de QSR International Pty Ltd.

3.2. Resultados: principales características del sector

El sector hortofrutícola es considerado un sector de alto riesgo no solamente por los tipos de incertidumbres a los que se enfrenta, que pueden llegar a ser comunes a otros sectores, sino por las propias características del sector. En la Tabla 3, se recogen las características propias que en su conjunto hacen que este sector sea considerado de alto riesgo, de acuerdo con los datos obtenidos.


Tabla 3. Características particulares del sector hortofrutícola exportado

Característica Descripción

Legislación de Seguridad Sanitaria

“Supuestamente sí es una ventaja, pero la ventaja real no existe. Nosotros tenemos el caso de Marruecos, pero luego casi en realidad es una desventaja porque a nosotros si se nos pide que cumplamos a rajatabla pero a ellos no.”

Competencia con terceros países con legislaciones de Seguridad Sanitaria más laxas, con menor coste de mano de obra y empleo de plantas transgénicas.

“A nivel empresarial, yo creo que la competencia de países terceros, donde las condiciones son muy diferentes a los nuestros. Normalmente relacionados con mano de obra. [..] Tenemos una gran necesidad de mano de obra, con lo cual la mano de obra barata en otros países repercute mucho sobre el coste de producción.”“Hacen un poco la competencia desleal con la labor que realizan en esos otros países, que lógicamente pues ellos no tienen una estructura allí como para poder controlar la calidad”.

Cambio de Divisas

“No, porque los clientes ingleses pagan en euros. Pero si que tenemos un seguro de cambio para las operaciones en dólares.” “Si, evidentemente, cuando la libra estaba muy apreciada era mucho más competitivo. Te permite trabajar con los clientes ingleses y está dispuestos a pagar unos precios que al cambio hacen que esa operativa sea mucho más rentable. Eso es evidente, cuando la libra esta apreciada es más interesante”.

“Hemos tenido muchas pérdidas de recolectar más de lo que se ha podido vender, ese excedente al final

Clima, sequías, excedente de producción

lo que hemos hecho ha sido traspasarlo a la línea de congelado que es otra línea que tenemos paralela para este tipo de casos, hemos aguantado, otros agricultores sé que no han podido aguantar, que ante el precio tan bajo que había, sólo les quedaba arrancar la planta, les salía más caro recogerla que el arrancar la planta.”

Sin regulación de precios en Europa.

“Todos los países, no solamente subdesarrollados sino desarrollados, piden que Europa abra sus puertas a los productos agrícolas y que se eliminen esas ayuda para dar estabilidad a los agricultores.”

Precios de los insumos están aumentando y los precios de producción están disminuyendo.

“Precio de productos químicos, todo lo relacionado con la producción muy alto y precios de venta muy bajos, que no hay asegurado, no hay asegurado un precio de venta mínimo por lo menos. Y mucho menos eso ahora, en tres años, sin ir más lejos, podías pasar de comprar,

no sé, nitrato potásico a 50 céntimos el kilo, y ahora está a 83.”

No hay precio mínimo para los productores.

“Uno de los mayores problemas que tenemos hoy día es que no hay una regulación de los mercados y unos precios mínimos a los agricultores que le permita por lo menos pagar los costes de producción y darle unos mínimos beneficios para que ese productor pueda seguir adelante con una mínima rentabilidad”

Impagos de clientes

“Desde el tema de administración me preocupa, son los impagos, a mí es un riesgo que me preocupa y cada vez pues se está cortando un poco más la venta a crédito, y es que hay que controlarla porque como están los mercados tan complicados, y es un sector que depende mucho pues del tiempo, de las condiciones climáticas, de que tú a lo mejor después puedes tener un género bueno pero los mercados no lo pagan.”

Dificultad para determinar los costes de producción

“No sabes con exactitud cual es la rentabilidad, o cuales los márgenes que cada cliente tiene, puedes tener cierta idea de con qué márgenes esta trabajando, pero no tienes la información exacta.”

Necesidad de emplear Intermediarios

“No te dejan, hay cadenas con las que si trabajamos directamente, hay cadenas, de hecho, la mayoría de

cadenas lo que tienen es que la empresa intermediaria es propia de la cadena. No te dejan llegar directamente a la cadena pero tiene su empresa que lo hace su labor de gestión, y es la que tu le facturas, y en muchos casos es propia de la propia cadena.”

3.3. Resultados : principales riesgos del sector

En la Tabla 4 se relacionan los comentarios de los responsables de empresas hortofrutícolas entrevistados respecto a los principales riesgos a los que se enfrentan en el ámbito exportador.

Tabla 4. Principales riesgos del sector hortofrutícola exportador

Tipo de riesgo Descripción Naturaleza

Riesgo de demanda

“Se evalúan todos pero lo que más puede fallar es la demanda en Inglaterra, o una mala planificación del programa de venta porque me refiero a un fallo que se pueda producir allí.”“Se hace todo lo posible que esté en nuestras manos por servirle, bien sea con nuestro producto o bien comprando otro producto. Si la situación es la contraria, que es que tengan un programa y no se lleva lo que tengas programado, ahí el problema es que nunca hay una compensación por parte del cliente por lo menos nunca la hay directa; lo único que tienes es un poquito más de fuerza para negociar el siguiente año y



pedirle que te dé un poco más de programa o que te compense de alguna manera, pero compensación directa yo no la he conocido nunca.”

Riesgo de factores productivos

“Cuando llega un periodo seco y realmente el agua llega a niveles bajos pues realmente no podemos regar. Esos son los grandes problemas que hoy tenemos”.“No sé, si tú conoces esta zona un poco o no. Aquí el problema es el contrario, aquí el agua sobra, llueve más de la cuenta, o sea nuestro problema es de enfermedad de pudriciones y de problemas debido al exceso de agua.”

Riesgo externo

Riesgo de precio

“Cuando el producto sobra en esos países [países de origen de las cadenas de alimentación] el precio baja considerablemente, su nivel de exigencia aumenta. Entonces aunque ellos prefieren trabajar con nosotros, aunque ellos prefieren realizar esa labor, nos exigen mayor calidad.”


Riesgo logístico

“Algunas veces es un problema de transporte, porque el transporte no ha sido hecho correctamente. Y de eso nosotros no somos responsables, porque a lo mejor se ha roto la cadena de frío o llegado al destino se ha roto la cadena de frío porque se ha dejado fuera de las cámaras en vez de estar en las cámaras.”

Riesgo externo

Riesgo financiero (tipo de cambio)

“Si, evidentemente, cuando la libra estaba muy apreciada era mucho más competitivo. Te permite trabajar con los clientes ingleses y está dispuestos a pagar unos precios que al cambio hacen que esa operativa sea mucho más rentable.”


Riesgo de aprovisiona-miento

“Es difícil adecuar en cada momento de campaña, tanto oferta que hay veces que te falte o que te sobre, pero el problema es a nivel de sector. A nivel de sector, bueno, no controlamos lo que deciden las distintas empresas en Almería, pues hay años en que deciden, oye, vamos a apostar por el pimiento, y dejan el pepino, con lo cual el pepino, no hay una sobreproducción de pepino”.“El agricultor siempre recolecta en el momento óptimo de la recolecta, independientemente del precio e independientemente de si el mercado tenga problemas.”

Riesgo relacional

Riesgo legal“el problema que tenemos son las tarifas eléctricas y hace 5 años el gobierno decide eliminar la tarifa eléctrica de riego que siempre la tuvo 30 años atrás los agricultores.”

Riesgo externo

Riesgo competitivo

El gerente de una empresa hortofrutícola matizaba que: “la labor de adaptación e implantación de sistemas de calidad, control y ahora con proyectos de I + D para mejorar todo lo que es la productividad en planta. Vemos que nuestra única vía de salvación ante competencias muy fuertes por parte de países terceros es ser muy competitivo en costes, ser muy competitivo en cuanto a servicios de calidad, a clientes tipo de cadenas de alimentación muy exigentes e incluso ellos están presentes con nosotros aquí viendo como se cumplen todas esas normas de calidad.”

Riesgo externo

Riesgo de dependencia

“Cadenas de alimentación, digamos se hace una, digamos, política un poco, digamos, desleal. Su base de trabajo es

Riesgo relacional

3.4. Resultados: principales riesgos del sector

Por lo que respecta a los Sistemas de Control de Gestión implementados, en la Tabla 5 se relacionan los principales comentarios realizados por los entrevistados respecto a su uso, ventajas y limitaciones, y necesidades de mejora.

Tabla 5. Mejoras y necesidades en los Sistemas de Control de Gestión buscando la eficiencia.

Concepto Descripción

Mejora en la Gestión

“Bueno, hasta ahora solamente era control de la trazabilidad, ya estamos cambiando el sistema, implementamos un sistema que permite gestión integral de costos, de producción y toma de datos para toma de decisiones.”

Intermediación para controlar la satisfacción de los clientes

[Los agricultores]: “Viajes para conocer a los clientes, para ver que hacen con los productos, enseñarle el proceso al que se somete el producto cuando llega a Inglaterra.”

Los Sistemas de Control de Gestión como mecanismos indispensables para la planificación y presupuestación.

“Una de las cosas principales es la planificación de cultivos, trabajamos todo el año y en base a los criterios tratamos de planificar nuestras cosechas para hacer frente a la curva de demanda de la curva de oferta.”“Tenemos un proceso de planificación de cultivos que se basa en nuestro plan de ventas anual. Pues bien, tenemos tres planes de ventas, planes de ventas para tres campañas de recolección. En cada plan de marketing se ofrece a los productores de todos los cultivos que se pueden hace. “

Diseñar sistemas de control de gestión para apoyar a los productores a través de asesoramiento, formación y asistencia para alcanzar

“Mientras que en Inglaterra el trabajo que realizan es la organización, la planificación, el control y aseguramiento de la calidad, que no existan desperdicios y que el producto que llega a la cadena alimentaria es de calidad, en Alemania los

(hold-up risk) con nuestra zona, con nosotros, porque planifican, controlan y trabajan contigo. Pero a la vez trabajan con otra zona de producción, básicamente para limitar precio”

Riesgo de transferencia de información (spill-over risk)

“Si hay un problema de que ellos no puedan sacar mercancía en teoría nos van a ayudar a que esa mercancía salga algún otro destino, la desventaja es que en un año en una negociación con otro cliente normalmente se puede llegar a conseguir márgenes mayores.”

Riesgo relacional

Otros riesgos

[Puede fallar]: “la producción aquí en campo, por alguna inclemencia climática o por algún error en la producción.”“El principal riesgo realmente es tener una crisis, además la hemos vivido hace poco, como fue el tema del E-coli.”

Riesgos externos y relacionales


A la vista de los resultados previos puede comentarse que, si bien las empresas hortofrutícolas han realizado un importante esfuerzo inversor en los últimos años, logrando mejorar sustancialmente la calidad y rentabilidad de sus productos, se enfrentan a múltiples factores de riesgos, tanto externos como relaciones, como se puede observar en las Tablas 3 y 4. En este entorno de actuación, la búsqueda de la eficiencia para la obtención del máximo rendimiento a partir de los recursos y capacidades disponibles resulta básica para garantizar la supervivencia empresarial. En los últimos años se está produciendo una mejora

el importe del presupuesto de los productos con las especificaciones de calidad definidas por los minoristas.

intermediarios de cadenas óptimas en lugar de eso lo que está tratando es competir en precio. […] y especulan permanentemente con el suministro de ese producto. “

Los agricultores asociados están mejor informados acerca de la información de mercado para planificar sus productos.

“Tratamos de diversificar el riesgo para los agricultores, si hay un agricultor, por ejemplo, que cuenta con 3 hectáreas, aunque le damos la opción de venta de 3 hectáreas del mismo producto, le indicamos que es mejor diversificar.”“Nuestra recomendación es que el agricultor diversifique. Sobre todo porque el monocultivo tiene ventajas en la especialización, pero genera mucho riesgo. Tratamos de reducir el riesgo que es clave en este momento. “

Las empresas están interesadas a aplicar nuevas técnicas y herramientas de gestión, pero no entienden las ventajas de estos instrumentos de gestión.

“Yo he estado trabajando en una empresa donde hemos intentado hacer un cuadro de mando y al final no lo hemos podido hacer porque eran tantos los datos que querían sacar que hasta yo mismo les decía ‘si estos datos son imposibles de manejar’; entonces contra mas datos quieras manejar mas difícil es llevar la gestión de la empresa de cualquier departamento. Al final nosotros tenemos los datos que necesitamos y las gestiones se van haciendo y es la ventaja que tenemos y cada empresa te puede transmitir a ti cuales son tus problemáticas entonces ya está diciendo… yo hago un análisis de las 23 empresas de todo lo que me transmiten y a partir de ahí intentamos sacar un modelo y estamos consiguiendo…”

Se requieren sistemas de control de gestión para anticiparse a futuras contingencias y cubrir los riesgos.

“Nos encontramos con sorpresas, sorpresas de agricultores o compañías que directamente se presentan en suspensión de pagos, y nos van dejando con unos huecos importantes, con lo cual, claro todo eso lo que hay es que intentar preverlo, preverlo pues ¿De qué forma? para intentar paliarlo… ¿De qué forma lo podemos paliar nosotros?”“Te están costando, como es el coste del género o el coste de manipulado por ejemplo. Y otras series de costes que hasta que no cierras las partidas a final de mes, te puedes encontrar sorpresas”.

de los Sistemas de Control de Gestión en el ámbito exportador, particularmente respecto a los mecanismos para reducir el riesgo, identificar los costes y facilitar la planificación y el proceso de presupuestación, como se ha puesto de manifiesto en la Tabla 5. No obstante, siguen existiendo limitaciones para la implementación de herramientas más sofisticadas (p.e. Cuadro de Mando), derivadas de la escasa comprensión de las ventajas que se derivan de las mismas, frente a los problemas derivados de su complejidad.

4. CONCLUSIONESEl objetivo principal de este trabajo de investigación ha sido describir y analizar cuales son las fuentes de riesgo a las que se enfrentan las empresas hortofrutícolas andaluzas a lo largo de la cadena de exportación (productores, intermediarios, minoristas). Además, se pretendía obtener una visión inicial sobre los posibles mecanismos de control que se podrían emplear en la gestión del riesgo y rendimiento de las empresas exportadoras hortofrutícolas en particular y alimentarias en general. Para ello se ha llevado a cabo un doble análisis, tanto teórico, mediante la revisión y discusión de la literatura previa, como empírico, a través de la realización de 15 entrevistas a directivos y responsables de empresas hortofrutícolas, de industrias auxiliares e intermediarios como viveros, consultoras, intermediarios y revendedores.

Los resultados del análisis cualitativo realizado han puesto de manifiesto las principales fuentes de riesgos y sus características, diferenciando entre riesgos externos, vinculados a la propia actividad, y riesgos relacionales, derivados de las relaciones de colaboración establecidas entre distintos agentes de la cadena de exportación. Asimismo, se ha puesto de manifiesto las dificultades de gestión que se presentan en las empresas analizadas que, si bien han realizado considerables avances en aspectos como en los procesos de planificación y presupuestación, presentan aún limitaciones para gestionar futuras contingencias y cubrir los riesgos de la actividad.

Frente a esta situación, los Sistemas de Control de Gestión (PMS y RMS) deben ir encaminados a una eficiente gestión de las actividades que conforman toda la cadena de valor, desde que el vivero diseña la semilla, hasta que el producto es consumido por el cliente. Nuestro análisis ha puesto de manifiesto la necesidad de una mejora en las herramientas de gestión disponibles para este sector que crece con buenas ideas y buen hacer.

Con este estudio se ha pretendido dar conocimiento de las peculiaridades del sector, y de la necesidad de estudios que favorezcan el desarrollo de mecanismos de control en entorno productivos como este, tan comunes en Andalucía, y que generan tanto empleo regional. Este trabajo representa así un primer paso para obtener una fotografía del sector e identificar sus principales riesgos, así como un pequeño esbozo sobre lo que se hace y se puede hacer mediante el diseño y uso de sistemas de control de gestión orientados hacia la búsqueda de la eficiencia. Se deja a futuros estudios el análisis empírico en profundidad de los PMS y RMS en este entorno, y de las condiciones para conseguir la eficiencia a lo largo de las cadenas de exportación.


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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos SEJ-5061, SEJ-1933, ECO2014-57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y el Grupo PAIDI SEJ-111 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía).

LA GESTIÓN DEL RIESGO DE SUMINISTRO EN LAS EMPRESAS EXPORTADORAS:UNA VISIÓN EMPÍRICA EN EL SECTOR ALIMENTARIO ANDALUZ.

Aída del Cubo MolinaDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Juan Manuel Ramón JerónimoDpto. de Economía Financiera y [email protected]


Universidad Pablo de Olavide (España) Facultad de Ciencias EmpresarialesCtra. Utrera, km. 1. 41013 Sevilla


RESUMENEl objetivo de este trabajo es el análisis de la gestión del riesgo de suministro en empresas exportadoras de la industria alimentaria andaluza. Se pretende identificar las diferencias y semejanzas existentes entre las empresas exportadoras de frutas y hortalizas, empresas vitivinícolas, y otras empresas del sector alimentario en cuanto al diseño y uso de los sistemas de control de Gestión y cómo estos afectan a la gestión del riesgo de suministro. Se analizan distintos aspectos fundamentales de los Sistemas de Control de Gestión a largo plazo, tales como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas de Control Interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos, así como otros factores que tanto la literatura como las entrevistas realizadas a las empresas han destacado como fundamentales, tales como la gestión del riesgo. La estrategia de investigación elegida para este trabajo ha sido la investigación cualitativa basada en estudios de casos, con ella se pretendía obtener una visión explicativa y descriptiva de la situación a la que se enfrenta las empresas contactadas y analizadas. Los resultados muestran que los Sistemas de Control de Gestión en la exportación pueden ser empleados tanto de forma interactiva como diagnostica para gestionar los riesgos de suministro sin desaprovechar las posibles oportunidades que los mercados internacionales pueden ofrecer.

1. INTRODUCCIÓNLa internacionalización es un proceso que las empresas desarrollan como parte de su estrategia empresarial, sin embargo, no se trata de un proceso homogéneo sino que depende de diversos factores, como el producto, el mercado o el medio a través del cual se produzca la internacionalización (canal propio, agente distribuidor, asociación de empresas u otros) (Vélez y otros, 2013). Si bien las actividades de internacionalización constituyen una de las claves del crecimiento económico, siendo un refugio para muchas empresas en época de crisis, dicho entorno resulta particularmente complejo en el caso de las pequeñas y medianas empresas, que disponen de recursos limitados para enfrentarse a mercados cada vez más competitivos e inciertos (Flórez y otros, 2012).

Aunque existe un amplio reconocimiento en la literatura sobre las ventajas de la internacionalización de las empresas, sin embargo, este proceso no es siempre exitoso, ni todas las organizaciones obtienen el mismo rendimiento de la actividad exportadora (Hallikas y otros, 2004). Para explicar estas diferencias, la investigación en control de gestión, junto con la literatura sobre canales de exportación y comercio internacional, coinciden en identificar como uno de los factores más relevantes del éxito internacional el control y gestión del riesgo, en ámbitos como el riesgo comercial o el riesgo de cobro (Hallikas y otros, 2004; Jack y otros, 2012).

El control de la actividad exportadora aparece así como un tema recurrente y oportuno en la literatura de contabilidad de gestión (Anthony, 2003; Vélez y otros, 2014). Este control se instrumentaliza en un adecuado diseño y uso de Sistemas de Control de Gestión, que incremente el rendimiento exportador, mediante la vigilancia y coordinación de las actividades y tareas necesarias para el cumplimiento de la estrategia de la empresa (Sánchez y otros, 2008).

Las empresas ven en la cooperación y coordinación una fuente de ventajas competitivas que les permite reducir costes e incrementar sus beneficios (Van der Meer-Kooistra y Vosselman,

2000). En el ámbito de la cadena de suministro, la complejidad en los procesos productivos y la garantía en el acceso a los recursos críticos han incrementado el acercamiento entre proveedores y clientes en los últimos años. La colaboración entre las empresas fabricantes, sus proveedores y clientes puede proporcionar ventajas competitivas sostenibles si se realiza una gestión eficiente mediante el diseño y uso de herramientas de control de gestión (Mouritsen y otros, 2001), que faciliten la integración de los distintos objetivos empresariales y la coordinación de las estrategias organizativas (Anthony, 2003).

A pesar de las ventajas competitivas asociadas a las relaciones inteorganizativas, en general, y a las cadenas de suministro internacional, en particular, la participación en este tipo de redes implica también riesgos, vinculados con diferencias en los objetivos y orientaciones de los socios, y la posibilidad de que éstos se comporten de forma oportunista para explotar relaciones de dependencia en beneficio propio (Groot y Merchant, 2000; Dekker, 2004). Aunque la literatura en redes industriales y cadenas de suministro se ha incrementado mucho en los últimos años, los trabajos relacionados con la gestión de riesgos han sido muy limitados (Zsidisin, 2003; Hallikas y otros, 2005), constituyendo un tópico de investigación crítico y de gran actualidad (Caglio y Ditillo, 2008; Flórez y otros, 2012).

Partiendo de estas premisas, este trabajo pretende analizar de forma descriptiva y explicativa cómo las empresas exportadoras emplean sus Sistemas de Control de Gestión (SCG) en la actividad exportadora, de forma general, para centrarse finalmente en el uso de los SCG en la Gestión del Riesgo de Suministro.

Con este propósito se han realizado y analizado 11 entrevistas a directivos del sector agroalimentario andaluz, dividiendo el análisis en el estudio de tres casos diferenciados. En el primer caso se analizan 4 entrevistas a gerentes y un responsable de administración de empresas hortofrutícolas. En el segundo caso, se consideran 3 entrevistas a gerentes de empresas vitivinícolas. Por último, en el tercer caso, de carácter más multisectorial, se incluyen 4 entrevistas que corresponden a responsables de 2 empresas dedicadas a la comercialización y transformación de la aceituna, 1 empresa cárnica y 1 empresa de productos congelados.

El resto del trabajo se estructura de la siguiente manera; en la primera parte se realiza una revisión de la literatura sobre los principales aspectos sujetos a análisis, comenzando por los SCG en las empresas exportadoras, seguido del estudio de los riesgos que les afectan a la hora de realizar sus exportaciones. En el tercer apartado se presenta la metodología empleada. En el cuarto apartado se lleva a cabo el análisis de resultados. Finalmente, se recogen las principales conclusiones.

2. REVISION DE LA LITERATURA2.1. Los sistemas de control de gestión en la exportación

El número de empresas que deciden exportar, o que nacen directamente con una orientación exportadora (born global) se ha incrementado significativamente en los últimos años. Ante a esta situación, el diseño y uso de SCG que proporcionen a los responsables de la actividad exportadora la información necesaria para cubrir las necesidades de esta área es fundamental para el éxito de estas empresas (Araújo y otros, 2009), constituyendo un campo de investigación de importancia creciente (Vélez et al, 2014).


Tradicionalmente, los SCG empleados por las organizaciones han estado condicionados por la estrategia adoptada por las empresas, y se han considerado un medio por el cual se influía en la miembros de las organizaciones, mediante la observación y coordinación de acciones y tareas que permitían lograr los objetivos establecidos (Anthony, 2003). En este ámbito, el control de gestión se ha identificado con el proceso por el cual los directivos de todos los niveles se aseguraban de que las personas a las que supervisaban implantaban sus estrategias formuladas, englobando un conjunto de actividades principales tales como la Planificación, Coordinación, Comunicación de la información, Decisión, e Influencia en las personas para que modifiquen su comportamiento de acuerdo con los objetivos establecidos.Ahora bien, el diseño y uso de los SCG es un proceso heterogéneo, siendo varias las tipologías empleadas para su estudio y clasificación; en este apartado se presentan dos de las más empleadas por la literatura: aquella que clasifica los SCG en función de su grado de formalidad, y aquella que les clasificación según su uso y su relación con la estrategia (Merchant y Van der Stede, 2007).

En función de su grado de formalidad, los SCG se clasifican en Controles Formales e Informales. Dentro de los Controles Formales, también identificados como controles a posteriori o ex post, se distinguen:

• Controles de resultado (outcome control): Miden y supervisan el resultado de las operaciones o comportamientos, generalmente usando técnicas de evaluación del rendimiento.

• Controles sobre conducta (behaviour control): Especifican y supervisan las conductas de los individuos, a través de normas y procedimientos operativos estándares, necesitando más información disponible sobre la actuación de los empleados o individuos.

En el otro extremo, los Controles Informales son aquellos que normalmente no se encuentran documentados; se caracterizan por estar relacionados con la cultura de las empresas, son ex-ante o a priori e incluyen procedimientos informales. Habitualmente, este tipo de controles se identifican también como:

• Controles personales-culturales: Incluyen políticas no escritas que se derivan generalmente de la cultura empresarial, desarrollándose a través de rutinas y procedimientos informales.

En función de su uso y su relación con la estrategia de la empresa, los SCG se pueden clasificar en Diagnósticos e Interactivos. El uso Diagnóstico de los SCG establece sistemas de medición y feedback, es empleado por los directivos periódicamente, permitiéndoles seguir eficientemente el comportamiento de los factores críticos para la evaluación del rendimiento y el éxito de la organización. El uso diagnóstico del SCG permite el establecimiento y negociación de las metas y objetivos, la alineación de las medidas de rendimiento con las metas y prioridades estratégicas, el establecimiento de incentivos en función del rendimiento, y el seguimiento de las excepciones y desviaciones significativas. Este uso se asocia a la visión tradicional de vigilancia y corrección de desviaciones que permite a la empresa exportadora implantar su estrategia (p. e. Un presupuesto y el control presupuestario clásico).

Por otra parte, el uso Interactivo de los SCG implica vigilar y asegurar el cumplimiento de la estrategia, con el propósito de centrar la atención de todos los directivos en las incertidumbres estratégicas, relacionándose con la reformulación de estrategias comerciales o con la emergencia de estrategias nuevas para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno (Flórez y otros, 2012; Sánchez y otros, 2008). Cabe destacar que ambos usos de los SCG no son contrapuestos entre sí, sino complementarios y sinérgicos, siendo habitual la coexistencia de los mismos en las empresas.

Centrando el análisis en el ámbito exportador, Anthony (2003 considera, el control de la actividad exportadora un centro de beneficios adicional “una operación internacional es un centro de beneficios en términos contables, aunque sea un centro de costes o de ingresos en términos de control”. Sin embargo, el control de la actividad exportadora supera el ámbito intraorganizativo, requiriendo el establecimiento de mecanismos para facilitar la alineación de objetivos y la coordinación de recursos con los intermediarios de los canales internacionales. En este contexto, los SCG desempeñarán un papel vital para el desarrollo de estas relaciones, si bien pueden tener efectos diferentes dependiendo de las distintas estrategias de internacionalización que adopten las empresas (Vélez y otros, 2014).

En el ámbito exportador, los SCG son imprescindibles para la toma de decisiones, siendo su principal objetivo proporcionar información relevante y de calidad a tiempo, empleándose tanto controles formales como informales en la relación con clientes y proveedores (Jack y otros, 2012, Vélez y otros, 2013).

Por su parte, el diseño y uso de los SCG está influenciado por las características particulares de la actividad exportadora, promoviéndose en particular el uso de los SCG de forma interactiva para enfrentarse con éxito a las incertidumbres del entorno y explotar ventajas y oportunidades de la actividad exportadora, así como reducir los posibles riesgos a los que se enfrentan mediante la adaptación, con garantías, de la planificación estratégica de las empresas (Gómez-Conde y otros, 2013).

2.2. La gestión del riesgo y su impacto en la actividad exportadora

La internacionalización de la actividad económica de las empresas españolas se muestra como la mejor opción para el crecimiento, la creación de empleo y la modernización de nuestra economía. Sin embargo, el proceso de internacionalización supone una apuesta no exenta de riesgos, que adquiere un carácter estratégico de primer orden, lo que requiere aumentar el conocimiento sobre cuáles son los factores de riesgo que posibilitan, o impiden, alcanzar las ventajas de la internacionalización.

La creciente globalización y desaparición de fronteras y barreras ha cambiado el entorno económico al que se enfrentan las empresas que participan en los canales de exportación, provocando que estén expuestas a riesgos crecientes. Por ello, la gestión y control del riesgo es un objetivo importante para toda empresa que quiera desarrollar una actividad exportadora eficaz. Sin embargo, la percepción del riesgo para cada compañía es diferente, así como las contingencias e incertidumbres a las que se enfrenta (Hallikas y otros, 2004). Hallikas y otros (2005) muestran que los directores de compras y ventas, así como todo el personal responsable de alguna actividad dentro de la empresa que afecta a la actividad exportadora, deben disponer de sistemas de información y control que permitan establecer objetivos, tomar decisiones y compartir información sobre los riesgos a los que se enfrentan; esta información no debe compartirse solamente entre los miembros de la organización,


sino que es recomendable extenderla a clientes y proveedores.

Aunque las posibles contingencias pueden variar según las características de las empresas y el sector donde operen, algunos autores como Jack y otros (2012) identifican el riesgo comercial (derivado de perder la transacción por la búsqueda de un precio más barato en otro suministrador) como el más frecuente en empresas alimentarias con actividad internacional. Sin embargo, la intensidad del riesgo depende en cada caso del entorno político-económico, del mercado de operaciones y del tipo de clientes a los que se dirija la entidad.

3. METODOLOGÍALa obtención de la información necesaria para realizar esta investigación se ha realizado mediante una estrategia de investigación cualitativa, a través del estudio de tres casos, cuya selección ha estado condicionada al acceso a los diferentes directivos y responsables entrevistados. El tiempo medio de duración de las entrevistas ha sido de 30 minutos. Todas las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas para facilitar el análisis de los datos obtenidos, que se realizó empleando el software NVIVO 9.0 de QSR International Pty Ltd.

3.1. Estructura de la entrevista

El guión de la entrevista fue semi estructurado, organizándose en tres partes:

• Primera Parte: Datos Personales, se pretendía que la persona se sintiera cómoda, empezando a hablar respecto a temas no directamente relacionados con la empresa, con el objetivo que el entrevistado empiece a “bajar la guardia”, y comience así a responder con más tranquilidad y veracidad a las cuestiones planteadas.

• Segunda Parte: Características de la empresa frente a las exportaciones, para identificar los factores más relevantes que afectan a la actividad internacional, haciendo constancia del papel de la cadena de suministro y de los proveedores.

• Tercera Parte: Preguntas relativas a los SCG de la entidad, incluyendo Medidas de Gestión a L/p, Control de Gestión, Fijación de Objetivos, o Identificación de Riesgos por parte de la empresa.

3.2. Empresas y Responsables Contactados

Para la realización de este estudio se han contactado 11 empresas diferentes, entrevistándose a 11 responsables vinculados con el proceso de exportación de las mismas. A efectos de análisis, estas empresas se han agrupado en tres bloques o casos. El Caso 1 engloba el análisis de las entrevistas a gerentes y responsables de cuatro empresas hortofrutícolas, cada una de ellas engloba a más de un centenar de agricultores que en algún caso supera el millar, a otras empresas e incluso algunas son la fusión de varias cooperativas menores. El Caso 2 recoge tres bodegas, donde se ha contactado con dos gerentes y un director de exportación; su negocio es mucho más tradicional, y su tamaño más pequeño que el de las empresas hortofrutícolas, así como su volumen de ventas, pero todas ellas tienen claro que la exportación es el único camino para diversificar riesgo y su futuro inmediato. El Caso 3 es un grupo heterogéneo de cuatro empresas alimentarias; dos transformadoras de aceitunas,

una como una cooperativa de segundo orden, y otra empresa más pequeña; un consorcio de un producto cárnico de calidad extra (jamón serrano), al que se ha realizado una entrevista al responsable de exportación; y finalmente una empresa exportadora de productos cárnicos congelados.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOSLa Gestión del Riesgo de Suministro en las Empresas Exportadoras, en general, y en el sector alimentario en particular, se ve influenciada fundamentalmente por la definición de quién es el principal proveedor para la empresa; en un contexto con orientación claramente exportadora y enfocado hacia el cliente internacional, como es el caso de las empresas alimenticias andaluzas, la relación con el proveedor cambia de sentido e importancia dependiendo de la empresa que se estudie, por lo que empresas hortofrutícolas, vitivinícolas y otras empresas alimentarias exportadoras se enfrentan de forma distinta a la Gestión del Riesgo de Suministro, observándose diferencias en la importancia que se da al principal proveedor, su identificación y su gestión dentro de la cadena de valor de la empresa. Por otro lado, normativas como la ISO 28000, que certifican la idoneidad del sistema de gestión de seguridad para la cadena de suministro, pretendiendo mejorar la seguridad de la cadena de suministro mediante el análisis de los riesgos y los planes de reacción adecuados, únicamente se limitan a los aspectos legales derivados de un control de la trazabilidad de los alimentos y adecuado uso de los sistemas de logística y transporte para los canales de distribución. Además, hay que hacer especial mención a la confusión normal y generalizada entre los conceptos de sistemas de control de gestión, sistemas de evaluación del rendimiento y sistemas de gestión de riesgo, y el grado de intercambiabilidad entre ellos, lo cual no supone una deficiencia en sí misma, sino un aspecto que aún es susceptible de mejora en la gestión de la empresa exportadora andaluza. Estas limitaciones han sido encontradas a lo largo del análisis las entrevistas realizadas a los 11 responsables previamente comentados, y constituyen el punto de partida de la investigación.

A partir de estas apreciaciones, y con el objetivo de permitir la comparabilidad y agilizar el análisis de los resultados obtenidos se han construido Tablas que permiten profundizar en la cuestión que se propone observar, describir y analizar: la Gestión del Riesgo de Suministro de las Empresas Exportadoras Alimentarias Andaluzas. Estas Tablas se han organizado respecto a los tres casos objeto de estudio: Caso 1: Empresas Hortofrutícolas, todas ellas Cooperativas de Segundo orden o empresas que tenían cientos de agricultores detrás; Caso 2: Empresas Vitivinícolas, todas ellas empresas que cosechan la uva, compran cuando necesitan más cantidad que la que producen y envasan su propio vino; y finalmente Caso 3: Otras empresas alimentarias, integrando empresas productoras y transformadoras de aceitunas, jamón serrano y productos congelados de alimentación.

Este análisis se inicia con la Tabla 1 donde se analizan los aspectos iniciales de los SCG a largo plazo, y en particular la planificación estratégica realizada por las empresas. Aunque se observan diferencias entre los casos, los resultados muestran la importancia que todas las empresas otorgan a la planificación como herramienta competitiva de vital importancia en el ámbito exportador. Como comentaba un gerente del Caso 1, “ha habido mucho movimiento de empresas, tanto a nivel de cooperativas, a nivel de empresas, pero al final lo importante es una buena gestión, una buena red comercial, que tú tengas un buen control en cuanto a costes para ser muy competitivo en el mercado”.


En el Caso 2, un gerente de una bodega explicaba: “En este mundo siempre hay alguien más barato, siempre, pero en el negocio todo no puede ser el precio, porque si todo es precio pues cual sería el final de todo.”

Tabla 1. Componentes iniciales del Sistema de Control de Gestión: Planificación Estratégica

La Tabla 2 sintetiza los principales resultados obtenidos respectos a los Sistemas de Información implementados por las empresas exportadoras analizadas; a estos efectos, se entiende por sistema de información aquel que permite analizar la situación de la empresa, sirve de guía para la toma de decisiones y el cumplimiento de objetivos.

La información obtenida durante este trabajo permite pone de manifiesto que todos los casos utilizan sistemas de información para medir su gestión, si bien con distinto grado de sofisticación. En el Caso 1, según el coordinador comercial y la encargada de facturación; “[se] dispone de un sistema propio de información, sobre todo de producción, tenemos una base de datos creada con un informático donde están conectados [los socios] a través de una intranet

Elemento Caso 1 Caso 2 Caso 3

PlanificaciónEstratégica

Misión

Su misión principal es mantener una actividad estable en el tiempo. Dar cobertura a los productores (frutas y hortalizas) o socios.

Ofrecer productos tradicionales de calidad, cosecha producción, envasado de vino. Desarrollar las Denominaciones de Origen.

Hacer llegar sus productos a los mercados internacionales.

Objetivos

Asegurar las ventas y la sostenibilidad de los agricultores, cooperativistas y asociados.

Incrementar la relevancia de sus vinos y darlos a conocer al mayor número de clientes. Identificación de la

Ofrecer productos de calidad y dar a conocer sus productos.

Denominación deOrigen por parte de los clientes.

Estrategia

Diversificación de los productos y los mercados

Expansión a nuevos mercados. Desarrollar una nueva imagen de marca.

Expansión a nuevos mercados.

Plan Financiero

Costes Marginales. Beneficios derivados de la gestión de las economías de escalas, de la alta rotación

Costes Marginales. No están preparados para posibles contingencias. Se busca una reducción en los costes de producción que les permita ser eficientes y la optimización de sus recursos.

Mayores márgenes, productos gourmet, ahorro en costes de distribución.


con toda la empresa, son hojas de cálculo donde desde producción cada empresa debe declarar todas las fincas cultivos y producciones que van a tener y luego desde el aspecto comercial todas las empresas, todos los días, tienen una parte intranet donde ven exactamente los kilos que cada empresa tiene y ponen información al segundo de por ejemplo: los kilos que sobran o de los kilos que faltan o de como están. Se incluye información de todas las empresas en los departamentos comerciales, pero no hay ningún programa específico de sola exclusividad, sino que es simplemente para que haga de pantalla”.

En el Caso 1, otro gerente comentaba la importancia de un sistema de información que permita gestionar la demanda a corto plazo: “un programa que básicamente es una serie de cantidades por semana. y ya con ese programa pues aquí en producción se hace un plan de siembra o de plantación, se deciden los semilleros, los materiales y se decide un programa de producción.” En este mismo sentido, el Director Comercial de una Cooperativa de segundo grado del Caso 3 explicaba, en referencia al seguimiento de las ventas, la necesidad de los sistemas de información: “hacemos el seguimiento inmediato porque se hace un seguimiento diario, de lo de ayer a hoy, hoy se verifica ayer y se hace uno mensual, trimestral, semestral y anual. ésos son los controles que tenemos.”

En el Caso 2, un gerente comentaba las diferencias que existen entre empresas muy grandes, que puedan transferir sus sistemas de información hacia los proveedores, y entidades de menor tamaño: “Pero uNA CAdENA dE SuPERMERCAdOS, su sistema de compra que es de interproveedor exclusivo, lo tiene establecido desde hace mucho tiempo y UnA CADEnA DE SuPERMERCAdOS, ya que sacas el tema, es un gran comprador.” (…) ““Nosotros tenemos una herramienta de contabilidad que está diseñada para nosotros, es decir, tiene las características propias de la entrada de uva”

También respecto a la innovación de los sistemas actuales, un director de exportación afirmaba “Además del email, teléfono y demás, lo más importante es las ferias de vino, ventas directas, misiones comerciales… sigue siendo más o menos muy parecido, no hay soluciones en ese aspecto, no ha evolucionado excesivamente.”

En el Caso 3, una empresa de alimentos congelados, comentaba respecto a sus proveedores “Intentamos que crezcan, a la vez que nosotros para que sigan siendo capaces de cubrir nuestras necesidades. Luchamos por conseguir mejores precios, mayores márgenes de beneficio, así tenemos más opciones a la hora de negociar precios con nuestros distribuidores.”

Respecto a las particularidades de los Sistemas de Información en el ámbito de la exportación, el contable de la empresa de productos congelados (Caso 3) identificaba su sistema de información para la gestión de proveedores como el de cualquier empresa con actividad exclusivamente nacional: “Llevamos una contabilidad en la que se refleja la recepción y emisión de pedidos, la acompañamos de albaranes, facturas, etc. Así controlamos lo que nos envían los proveedores. Tenemos un departamento de administración que se encarga de ello.”


Tabla 2. Sistema de información

La Tabla 3 indica los principales resultados observados respecto a los Sistemas de Control Internos, Sistemas de Costes y Control Presupuestario utilizados por las empresas. A estos efectos, un sistema de control interno es aquél que reúne un conjunto de normas y procedimientos que estarán plasmados en un manual, que debe estar siempre actualizado y adaptado a nuevas circunstancias.

Los resultados obtenidos señalan que los tres Casos realizan evaluaciones periódicas de los SCG implementados, cuya complejidad depende del tamaño de las empresas y de las características y número de sus suministradores. En el Caso 1, los datos obtenidos respecto a una asociación de Exportadores de Sandias, muestran que dispone de un sistema de información propio conectado con toda la empresa mediante intranet que le permite consultar e incluir nueva información de forma continua. Su sistema de Costes es interno a la empresa, nuestros entrevistados no lo controlan pero conocen los datos de facturación por volumen, precio y clientes.

También dentro del Caso 1, el gerente de otra cooperativa insistía en el control interno del suministro y la producción: “Esto que tenemos de tener empresas desde Motril hasta Tarragona hace que por ejemplo fresas de motril no se vayan a sembrar en Tarragona, que no tiene ningún sentido, entonces para que no se solapen entonces, eso es lo que controlamos, entonces la planificación es fundamental.”

En el Caso 3, respecto a la empresa de productos cárnicos congelados, el entrevistado destaca el control de la recepción de pedidos, “Llevamos una contabilidad en la que se refleja la recepción y emisión de pedidos, la acompañamos de albaranes, facturas, etc. Así controlamos lo que nos envían los proveedores. Tenemos un departamento de administración que se encarga de ello.” (…) El control interno de pedidos se extiende hacia las ventas a clientes “conversaciones de teléfono y visitas pero los pedidos se reciben por e-mail, se tramitan... nosotros recibimos el pedido y lo metemos en el sistema y ya es el comercial el que va informando al cliente del estado de ese pedido.”


Sistema deinformación

Disponen de un sistema propio de información, sobre todo de producción, tienen una base de datos que han creado con un informático donde están conectados a través de una intranet con toda la empresa.

Impuesto por los clientes, cadena de supermercados o distribuidores internacionales en algunos casos, en otros muy rudimentarios.

Cuanto mayor es el tamaño de la empresa más desarrollada es la plataforma interna.

Si los proveedores son nacionales, no hay diferencia en los sistemas de información y de comunicación que se emplea con ellos.

Cuanto mayor es el volumen de ventas, y mayor es el número de clientes, más frecuentes son las verificaciones, y mayor es la necesidad de información actualizada o incluso en tiempo real.


En el Caso 3, el director comercial de una cooperativa de segundo orden de una empresa de transformación de aceitunas comentaba, respecto a la integración de los sistemas de control internos a lo largo de la cadena de suministro que “como puede ser en cualquier empresa exportadora, llámese manager o director de área, pues depende de las empresas, nosotros somos siete u ocho personas que a su vez manejan equipos, cada uno lleva su área un control diario un control trimestral y anual de seguimiento de ir cumpliendo los objetivos de presupuesto, etc….” (…) “nosotros tenemos un sistema propio de gestión, desarrollado en base a la base de datos Oracle, y Businessuite, que es una fórmula que nos permite trabajar tanto con nuestras cooperativas, que las cooperativas son a su vez socios y proveedores, es decir que la aceituna proviene de ellos y entonces a efectos de gestión de almacenes, trazabilidad del producto que es una cosa clave para la seguridad alimentaria y también para las filiales de los distintos mercados en las que las tenemos implantadas una gestión comercial, una gestión de los stocks, de los distintos almacenes.”

Tabla 3. Sistemas control interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario


Sistema de control interno

Disponen de un sistema propio de información interno, tienen una base de datos que han creado con un informático donde están conectados a través de una intranet con toda la empresa.

Orientado al agricultor, la uva y el vino.

Crece en complejidad conforme crece el tamaño de la empresa analizada, sin embargo está orientado hacia la calidad del producto y la obtención de certificaciones.

Sistemas de Costes

El Sistema de Costes es interno de la empresa, los entrevistados conocen

La fabricación esta controlada, no se conocen con exactitud los costes

Los costes de compra, transformación y

los datos de facturación pero no los controlan.

de comercialización. Esta información se considera necesaria para poder vender barato, al menos más barato que los competidores.

distribución son conocidos, pero la gestión comercial no se considera como un factor relevante, ya que los precios los fija el mercado.

Control Presupuestario

Sirve para comprobar si las empresas que hay detrás aportan las cantidades previstas en la planificación que se realiza con los clientes nacionales e internacionales. Esta planificación se traslada a los cooperativistas y agricultores.

El tipo de actividad incrementa la complejidad de los SCG, al controlar a muchos agricultores, algunos ya superan los 70 años. Las previsiones se hacen en función de datos históricos, y se busca la estabilidad en el tiempo. El largo periodo de maduración entre la cosecha y la comercialización dificulta el análisis de desviaciones.

El control presupuestario es compartido por todos los empleados de los departamentos comerciales.



En la Tabla 4 se describen las principales herramientas de control de gestión utilizadas por las empresas y sus características, el tipo de SCG (forma/informal) y el uso de los SCG (diagnóstico y/o interactivo) predominante.

En el Caso 1, integrado por empresas hortofrutícolas, y respecto a los controles formales, es común que el gerente pida los resultados a los departamentos implicados, como por ejemplo al comercial, y a partir de los mismos se centre en asegurar que se cumplan los objetivos establecidos, estableciendo para ello las acciones y regulaciones que considere oportunas para su protección. Cuando aparecen problemas de sobreproducción es cuando más atentos deben estar para impedir que ningún socio/suministrador se aproveche de la situación, para ello imponen normas sobre la marcha, es decir, van solventando los problemas conforme van surgiendo. Para ello, disponen de bases de datos propias conectadas con toda la empresa, a través de hojas de cálculo sencillas donde cada empresa debe declarar todas las fincas, cultivos y producciones que van a tener. En el ámbito comercial, para cada empresa se controla a diario los kilos que sobran o faltan respecto a lo planificado, transmitiendo toda la información de los departamentos comerciales de las empresas, pero no disponen de un programa específico de sola exclusividad. En este sentido, el responsable comercial de un grupo de empresas dedicado a la producción de sandias indicaba que “por decirlo de alguna manera, empezamos a organizar la producción precisamente porque ya veíamos que mucha gente produciría demasiado y para no tener un tipo de producción muy grande entonces se empezó a controlar la planificación mas exhaustivamente y hay fue cuando cada uno decía mas o menos (…) pero siempre analizando que si teníamos el pico el 20 de mayo pues que estuvieran en el calendario fuera de ese pico de producción.”

Frente a esta gestión casi diaria, en el Caso 2 (empresas vitivinícolas), el gerente de una bodega explicaba la visión a largo plazo que deben tener los SCG y: “hablar de vinos pues, es una cosa que puede cambiar todos los años, pero no cambia el ciclo vegetativo de la viña. Tú una vez que plantas una viña, la viña te puede durar como mínimo 20-25 años, y no está sometida a la moda”. En este mismo sentido, un director de Exportación de una bodega explicaba como esta longevidad puede facilitar la planificación de la producción y su control mediante SCG formales: “lo tienes que planificar y es más sencillo en realidad planificarlo, porque lo que tiene es lo que tienes, lo que puedes crecer o puedes crecer lo tienes que planificar en un cifra que sea sensata verdad, no se puede ir uno al crecimiento extraordinario porque es imposible.”

En este caso, las herramientas de control se trasladan desde la producción hacia otros aspectos como el envasado, tal como señala un gerente de bodega: “y eso no iba a ser fácil, máximo cuando ahí ya empezamos a competir con multinacionales [..] Como dice Un COMPETIdOR “vosotros sois muy buenos haciendo vino, pero yo soy muy bueno envasándolo”. Es decir, pasear 75 centilitros de vino por una línea, un tren de envasado, a ESTE COMPETIdOR le cuesta aproximadamente 3 céntimos y medio, a nosotros nos cuesta 28 céntimos. y claro en ese proceso de especialización, ESTE COMPETIdOR ha alcanzado unos niveles muy importantes”.

En el Caso 3, El responsable de administración de una empresa transformadora de aceitunas indicaba, respecto a la incertidumbre sobre las ventas y la producción: “Bueno, es que claro, es que las ventas... Si las ventas fuesen planificadas, eso sería ideal. Pero claro. nosotros por ejemplo, tenemos una parte que si es fija. Pero también tienes el riesgo de que no, no puedas fabricarlo. y además, tienes el riesgo de que tengas un precio ya limitado. después, subirlo va a ser muy, muy difícil. Entonces, si tú, después, compras más caro, ya tu margen está disminuyendo. Eso también es un riesgo.”

Tabla 4: Herramientas y usos del Sistema de Control de Gestión

En el ámbito de la Gestión de Riesgo de Suministros (Tabla 5), los tres casos difieren en cuanto a los problemas y riesgos a los que se enfrentan en los entornos internacionales.

En el Caso 1, un gerente indicaba las diferencias en los requerimientos entre países y su impacto sobre la empresa, destacando el riesgo comercial derivado de la competencia en precios en algunos países, lo que obliga a ajustar mucho la oferta: “Mientras que en Inglaterra la labor que hacen es de organización, de planificación, de control y de aseguramiento de la calidad, de no tener residuos y de que el producto que llega a la cadena de alimentación es optimo, las cadenas alemanas más que esa labor lo que intentan, digamos, es competir en precio”.


Programa de gestión administrativo-financiero/ Programas tipo ERP

Disponen de un sistema propio de información para introducir todas las analíticas y parámetro a realizar y susresultados.

Sistema propio elaborado para la gestión de cada una de las bodegas.

La complejidad y desarrollo varían en función del tipo de empresa. Cuanto mayor es el tamaño más adaptada y sofisticada es la plataforma empleada.

Técnicas Benchmarking

Las empresas/ Cooperativistas/ Agricultores asociados comparten con la empresa o la Cooperativa de Segundo Orden las mejores prácticas, así como información sobre el mercado, o las ventas de otros productos.

Lo que hace la competencia implica que se deban actualizar las empresas bodegueras de un sistema tradicional a uno más mecanizado.La competencia en precio no es el futuro, hay que explicar a los clientes que el producto es de calidad.

Tienden a la presentación de productos gourmet. Dado que otros competidores y las empresas analizadas obtienen más margen con estos productos.

Control Formal/Informal

Formal: cada gerente pide los resultados a su departamento comercial e implantan normas para llegar a cumplir sus objetivos marcados.

Control Formal derivado de los representantes de los agricultores productores de uva.

Control Informal

Uso SCG Interactivo/Diagnostico

Diagnostico Principalmente Diagnostico

Interactivo



Ese mismo gerente indicaba las dificultades existentes para gestionar la demanda y los requerimientos de los clientes e intermediarios a partir de una multiplicidad de proveedores: “para suministrarle a una cadena de alimentación concreta hay la producción de 50 agricultores. Eso es excluyente, para ese cliente, solamente se puede servir de esos 50 agricultores porque sus técnicos son las plantaciones que han controlado. Entonces lógicamente ese producto que no cumple las especificaciones de ellos o son de calibres que no son los que ellos admiten pues no tienen ningún problema en que tú esas producciones las vendas a otros clientes.” (…) “en un inicio de campaña pues lógicamente se incorpora dentro de la dinámica de trabajo. Lo que no aceptas es que en mitad de campaña te aparezca un agricultor sin ningún tipo de control, ni ningún tipo de seguimiento, ni de planificación, ni de plantación, ni de seguimiento de cultivo.” Asimismo, se señala la falta de poder en la gestión del suministro por parte de la empresa en los mercados exteriores “No te dejan, hay cadenas con las que si trabajamos directamente, hay cadenas, de hecho, la mayoría de cadenas lo que tienen es que la empresa intermediaria es propia de la cadena.”

Ante esta situación, la planificación a través de SCG extendidos a los suministrados resulta fundamental para reducir riesgos e incertidumbres “Al principio los agricultores eran muy reacios, pero al final es una herramienta básica para ellos. ya no hay ningún agricultor que se le ocurra poner un producto sin antes planificar contigo, que le digas la variedad, la fecha de siembra, que posibilidades tiene, se planifica totalmente con el agricultor.” (…) “En principio somos totalmente independientes, cada agricultor funciona independiente y tiene su relación perfectamente contigo. Tú planificas su producción, le llevas su cuaderno de campo, le llevas todo el control de tratamiento, o sea, la labor es totalmente independiente.”

Esta gestión de riesgos finalmente se plasma en “un juego de oferta y demanda, y su exigencia digamos es su mayor rentabilidad en cuanto a precio. ¿Qué jugamos nosotros? Pues intentar compensar momentos altos con bajos y que al final en una campaña el agricultor tenga rentabilidad suficiente como para que sea productivo, su plantación”

Por último, además de los agricultores, o cooperativistas, la gestión de riesgos considera a otros proveedores que afectan al suministro, como explicaba otro gerente: “Bueno sobretodo de insumos agrícolas, de insumos para la planta hortícola, cajas embalajes y todo ese tipo de cosas, proveedores de productos ya confeccionados que es lo que solemos comprar, y luego para todo el tema de inversiones proveedores de maquinaria.”

En el Caso 2, un director de exportación de una bodega insistía en la necesidad de la exportación, como salida a los problemas de demanda internos: “En el entorno este del vino no hay otra solución dado que el consumo nacional se está cayendo, dado que la competencia aquí es enorme y que para colmo el factor de los palos aquí está fatal. nosotros en la exportación el riesgo de indagar es el mínimo, comparado con el mercado nacional no, porque el camino es este. No hay otro.”

Como principal herramienta para la gestión de riesgos financieros, el gerente de una bodega indicaba la importancia de la forma de pago: “le llegan 1200 socios y le dicen “toma, ahí tienes 14 millones de euros, para que cuando puedas (te los dan en forma de mercancía, de uva), cuando puedas, me los pagas”. Eso no hay ninguna empresa que pueda competir con nosotros. Ten en cuenta que cualquier bodega que hiciera lo mismo que nosotros pero yendo a una entidad financiera a por una póliza de circulante, una póliza a un año u ocho meses por importe de 14 millones de euros, primero no se la iban a dar, segundo tendría un coste financiero que nosotros nos estamos ahorrando.”

En el Caso 3, el responsable de administración de una empresa transformadora de aceitunas insistía en el riesgo comercial derivado de la incertidumbre respecto a precios y la dificultad para su gestión dada la ausencia de contratos : “Nosotros con proveedores no tenemos nada firmado. Porque es que el precio varía mucho.”

En este mismo sentido, un Director Comercial indicaba la incidencia de la volatilidad sobre los márgenes de la empresa: “se suele negociar los precios sobre todo con las navieras cuando se manejan grandes volúmenes de contenedores, pues lógicamente no se negocia el precio del flete contenedor a contenedor, se hacen contratos anuales con precios más o menos cerrados. En cuanto a los proveedores de material de packaging hay también… ha habido años en los que el precio… ha subido mucho, del plástico también”.

Un responsable de exportación de un consorcio cárnico insistía en los riesgos sanitarios y la necesidad de la gestión de los mismos a través de la cadena de suministro: “Sí que lo controlamos porque trabajamos con transportes que tienen a su disposición los medios para transportar la mercancía en las condiciones que son óptimas, para como diciendo romper la cadena de frío. “

En este mismo sentido, el contable de la empresa de productos congelados confirmaba la importancia de la gestión de riesgos basada en la trazabilidad del producto establecida contractualmente, y la certificación de los proveedores como medio de salvaguarda: “Sí, deben cumplir con nuestras exigencias en cuanto a higiene y calidad, en toda la cadena productiva. Además, nos decantamos a colaborar con proveedores que también están certificados, como nosotros.”

Tabla 5: Gestión del Riesgo de Suministro


Riesgos Identificados

Predominancia de Riesgos Comerciales

Frente a un mercado nacional saturado y con una reducción del consumo, ven la exportación como el único futuro viable. Imagen de vino barato.

Riesgos Comerciales derivados de variaciones en el precio de venta.

Efecto de los riesgos en la actividad exportadora

No hay lealtad por parte de los intermediarios del sector.

Sólo se considera la exportación como la panacea y solución a todos los problemas. Incrementar la visión de calidad del vino.

Sólo en una de las empresas tienen cierto poder de negociación en el precio de venta. En el resto, los productos gourmet especializados cubren estas carencias.

Efecto en el SCG

Necesidad de obtener información del mercado constantemente, a través de ferias del sector.

Hay que usar y diseñar SCG que permitan que el producto llegué al exterior, aprovechar oportunidades de negocio, y no competir sólo en precio.

Controlar los factores que permitan dar visibilidad a los productos en el exterior.


5. CONCLUSIONESEl objetivo de este trabajo ha sido obtener una visión integrada de las incertidumbres a la que se enfrentan las empresas alimentarias andaluzas en los mercados internacionales y de los sistemas implementados por las mismas para la gestión de su suministro. A través del estudio de 11 empresas diferentes, organizadas en tres grandes casos o bloques, se pretendían analizar distintos aspectos de los Sistemas de Control de Gestión (SCG) a largo plazo, tales como la Planificación Estratégica, Sistemas de Información, Sistemas de Control Interno, Sistemas de Costes y Control Presupuestario, herramientas y usos, así como otros factores que tanto la literatura como las entrevistas realizadas han destacado como fundamentales en el entorno competitivo internacional, como la gestión del riesgo.

Dado el carácter fundamentalmente descriptivo de este estudio, este trabajo no ha considerado la pregunta de investigación presente en gran parte de la literatura de Control de Gestión respecto a si los SCG mejoran el rendimiento exportador (Sánchez y otros, 2008; Vélez y otros, 2014), sino que se ha centrado en estudiar los elementos presentes en los SCG de los tres casos analizados.

Los resultados de este trabajo no confirman los de Gómez-Conde y otros (2013) cuando afirman que el uso interactivo de los SCG es predominante en las empresas exportadoras, justificando como motivo para ello que se trata de un entorno donde el riesgo es alto y la estrategia de la empresa es fundamental, por lo que un uso interactivo sería más adecuado, dado que permite establecer mecanismos o medidas de control que se adapten rápidamente

Gestión del Suministro

Intermediarios impuestos por los clientes. Agricultores reacios a cambios e imposiciones de cantidad o negociación de precios a priori.

No hay contratos firmados con proveedores y se fijan el precio, los proveedores no son tan importantes en el suministro. Los agricultores son los proveedores.

Una variación en el precio de los factores, insumos proporcionados puede llegar a ser problemático. Necesidad de controlar la cadena de frío.

Efecto en la actividad exportadora

Falta de flexibilidad, pero ahorro en costes derivados de la negociación.

Efecto en el producto, dificultad para trasladar al agricultor la idea de vino, de bodega, debido a que consideran la empresa como simplemente recogedora de uva.

Reduce el beneficio en la actividad exportadora y puede provocar incertidumbres elevadas sino se planifican adecuadamente. Vigilancia de la trazabilidad del producto, vigilancia del medio de transporte.

Efecto en el SCG

Muy adaptado, centrado en ajustar demanda con la oferta o capacidad de socios y agricultores

Orientado al agricultor de uva, a la producción, poco orientado a la comercialización.

Se tiende a la formalización de contratos en la medida de lo posible. Búsqueda de proveedores certificados.


a este entorno. Sin embargo, los resultados obtenidos en este estudio confirman la predominancia del uso diagnóstico, lo cual contradice los resultados de la literatura previa, puede que el mayor número de socios/asociados/cooperativistas eviten el uso interactivo, lo cual viene determinado por la planificación de la producción colectiva a nivel empresa e individual a nivel de agricultor, tanto para el Caso 1 como el Caso 2.

Respecto a la presencia de SCG formales o informales, los resultados de este trabajo no coinciden con la literatura previa, que sugería que los SCG informales eran predominantes frente a los formales (Vélez y otros, 2013). Por el contrario, los resultados del análisis realizado muestran la presencia tanto de SCG formales como informales en las empresas analizadas.Por otra parte, el análisis de los SCG de estos tres casos ha permitido confirmar la importancia de la gestión del riesgo de suministro, y la necesidad de diseñar y usar los SCG de forma eficiente y eficaz, en línea con otros trabajos previos citados en el estado de la cuestión (Anthony, 2003; Jack y otros, 2012; Vélez y otros, 2014).

Por último, este trabajo señala los aspectos semejantes y diferenciadores en los SCG de las empresas exportadoras; aunque el Caso 3 presentado es heterogéneo en su composición, lo que podría considerarse una limitación, esta diversidad facilita a nuestro estudio generalizar los resultados e identificar factores comunes al sector alimentario exportador, tales como la trazabilidad, la seguridad alimentaria, la competencia en precio, el beneficio basado en la rotación, o algunas experiencias sobre productos gourmets que se comparten con el Caso 2, estos productos o vinos para canales gourmet que no compiten en precio y los márgenes son mayores.


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NUEVO ESCENARIO DEL SECTOR DEL VINO ESPAÑOL: PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES

Álvaro Espejo León Dpto. Organización de Empresa [email protected]

Julia M. Núñez TabalesDpto. Organización de [email protected]

Fernando J. Fuentes GarcíaDpto. Organización de [email protected]

Universidad de Córdoba (España)Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales, Puerta Nueva s/n, 14071, Córdoba


RESUMENMediante este trabajo se pretende analizar la situación actual del sector del vino en España con especial referencia a las exportaciones a mercados exteriores. Para ello, se aportan y actualizan datos sobre el sector vitivinícola mundial y en especial del español, a la vez, que relaciona las distintas variables analizadas con análisis descriptivo para extraer conclusiones de la situación actual y futura en mercados internacionales. Estos resultados estadísticos hacen entender parte de las decisiones y perspectivas estratégicas internacionales que actualmente están siendo tomadas por las bodegas españolas.

Para ello se analizan las variables que se creen más importantes a la hora de estudiar la realidad del sector del vino como son: superficie cultivada, producción del producto, consumo y sus tendencias, exportaciones e importaciones. Todo ello, encuadrado dentro del contexto mundial y de las principales potencias en este sector, lo que proporciona una visión más amplia de la situación actual y perspectivas para el sector del vino español. La importancia de este estudio, radica en el peso específico de este sector dentro de la economía española y del estudio de esas nuevas estrategias internacionales ante el nuevo escenario económico. Según datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) se viene produciendo en los últimos años una reducción del número de empresas debido a dos aspectos fundamentalmente. El primero de ellos radica en el panorama actual de la industria que está caracterizado por el nivel de atomización que existe y el elevado número de bodegas existentes. En segundo lugar, se suma la contracción del consumo interno, bien sea por la crisis, por el cambio de tendencias de hábitos de los consumidores o por la competencia de bebidas alcohólicas sustitutivas. Según estimaciones del Observatorio Internacional del Vino, el consumo por habitante se ha reducido en España más de un 40% en el transcurso de la última década para situarse en la mitad que otros países como EE.UU., Italia, Francia o Portugal.

Por tanto, el sector del vino español se enfrenta a una difícil situación que hace necesario situarse en nuevas realidades y enfrentarse a nuevos problemas que conlleva buscar nuevas soluciones, entre las que se encuentra la salida estratégica a mercados internacionales y que hoy en día comienza a ser una realidad.

En ese mercado exterior, los exportadores españoles de vino se encuentran un sector que se desarrolla en un entorno crecientemente competitivo por la entrada de nuevos países productores. Estos están implantando estrategias innovadoras en producción y comercialización que están ocupando crecientes cuotas de mercados mundiales, así el grupo de nuevos productores –Australia, Chile, Argentina y Sudáfrica- copan ya significativos porcentajes de las exportaciones totales. A ello, hay que añadir una mayor apertura al exterior y un aumento de la importancia de las exportaciones como salida de las producciones interiores. A pesar de esto, se identifican gracias al estudio estadístico realizado cierta consolidación y madurez en los principales mercados y la aparición de nuevos mercados, especialmente terceros, que pueden estar motivados especialmente por las ayudas europeas a la promoción en países terceros. Estados Unidos y China se muestran como dos de los destinos más destacados en los últimos años y donde mayores esfuerzos comerciales realizan nuestras bodegas.

Se identifica además, por las conclusiones descriptivas del análisis estadístico, que la actividad vitivinícola tiene dos líneas claramente diferenciadas: Apuesta creciente de las bodegas de vender calidad frente a cantidad por la demanda del exterior en ese tipo de

producto, lo que se demuestra que los esfuerzos generados años atrás en las empresas bodegueras españolas empiezan a dar su fruto vendiendo productos que generan valor; y la venta de granel en volumen que sirve especialmente para dar salida a producto y ganar liquidez para solventar los problemas de caja de las empresas y cubrir las necesidades de dinero a corto plazo.

1. INTRODUCCIÓNEl vino es un producto con un significativo peso en el comercio exterior, especialmente en España, uno de los países más importantes en la producción de vino. En España se dan las condiciones climatológicas y edafológicas necesarias para que se produzca un buen cultivo de la vid. Buena prueba de ello es la gran tradición vitivinícola que existe en este país y la importancia que tiene en muchas regiones trascendiendo a lo social. España es uno de los grandes productores mundiales de vino, situándose en la primera posición en el ranking por superficie plantada en la última campaña 2013/2014; de los primeros por producción, superando a Italia y a Francia; y situándose segundo exportador mundial en términos de volumen, aunque tercero en términos de valor. Por su importancia en términos económicos, pero también sociales y medioambientales, así como por la importancia del vino como imagen del país en el exterior, el sector es de extraordinaria relevancia para el país.

Este trabajo, por tanto, busca aportar y actualizar datos sobre el sector vitivinícola mundial y en especial el español, a la vez, que relaciona las distintas variables analizadas con análisis descriptivo para sacar nuevas conclusiones y realidades de la situación actual y futura. Para ello en la presente investigación se recopilan estadísticas procedentes de diversas bases de datos -concretamente sobre superficie de viñedo, producción, consumo y comercio exterior-, destacando la posición de España en el escenario internacional. Finalmente se ofrecen conclusiones sobre los puntos fuertes y débiles del vino español, así como las principales oportunidades comerciales para las empresas españolas del sector analizado.

2. SUPERFICIE DE VIÑEDOEspaña es el país del mundo que más superficie dedica al cultivo de la vid, en extensión se alcanza cerca del millón de hectáreas lo que supone, según datos de la OIV (Organización Internacional de la Viña y del Vino) el 13,52 % de la superficie mundial y el 29 % de la superficie europea. Dentro de nuestro territorio, las plantaciones se extienden a lo largo del 2,5 % de la superficie, lo que representa además, el 6,5 % de la superficie cultivada, según datos del año 2013 de ESYRCE1. Hay que resaltar, que el viñedo español se dedica preferentemente y casi exclusivamente a la obtención de uva para vinificación. Por ello, a partir de ahora, se va a referir dicho tipo de viñedo y de uva.

La superficie en España de viñedos se situó en el año 2013 en algo menos de un millón de hectáreas, según la última de encuesta de ESYRCE, realizada por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural (MARM), que mostró como dato significativo la reducción de la superficie en un -0,2 % en comparación con el año precedente.

1 Encuesta sobre superficies y rendimientos de los cultivos de España.


En la tabla 1 se observa una tendencia a la reducción de la superficie del viñedo español. En cuanto a los datos referentes a la variación del año 2013 respecto a 1980, cabe destacar la pérdida de un 41 %, lo que supone, 677.000 hectáreas menos en 34 años. Llamativo es el caso de las Comunidades Autónomas de Asturias, Cantabria y Andalucía, que han perdido durante este periodo un 99 %, 80 % y 70 % respectivamente.

España es uno de los países que más cantidad proporcional tiene de viñedo plantado bajo indicación geográfica protegida, con un 85 % del total, frente al 64 % de Francia, el 48 % de Italia o el 63 % de media en la UE.

Tabla 1. Superficie de viñedo en España (hectáreas).

Las variedades de uva más implantadas en España son la blanca Airén y la tinta Tempranillo, seguidas de las tintas Bobal, Garnacha tinta y Monastrell, y las blancas Macabeo/Viura y la variedad Pardina.

Uno de los grandes causantes de esta nueva reestructuración de la superficie en España -al igual que pasará con la producción como se expondrá en el siguiente apartado- y de su evolución descendente, es la anexión de España en 1986 al Tratado de Adhesión a la Comunidad Económica Europea. También, entre las causas puede citarse la entrada en vigor de la nueva Organización Común de Mercados del Vino (OCM2), el régimen voluntario de arranques que establece y el bajo precio de la uva3.

El reglamento Comunidad Económica Europea (CEE) nº 1442/88 que se aprobó para finales de la década de los noventa, fue también otro de los alicientes a reducir la superficie. Se han eliminado muchas de las hectáreas que eran poco productivas, quedando indemnes las de alto rendimiento en producción de uva para vinificación. El resultado no fue otro que el de la ya comentada reducción de la superficie destinada al cultivo de la vid, pero sin resentirse en los excedentes de vino.

1980 1.642.584

2006 1.116.535

2007 1.137.960

2008 1.129.950

2009 1.077.535

2010 1.037.356

2 Propone alcanzar un mayor equilibrio entre la oferta y la demanda en el mercado comunitario, así como mejorar a largo plazo la competitividad del sector. Gracias a la OCM se ha podido financiar la reestructuración de una parte importante del viñedo para adaptarlo a la oferta y la demanda.3 Esta información coincide con la opinión y reflexiones de D. Manuel M. López Alejandre (Secretario perpetuo del Consejo Regulador de la denominación de Origen (d.O.) Montilla-Moriles, enólogo y presidente del aula del vino), quien en una entrevista en años anteriores concertada con el motivo de conocer su visión sobre el sector del vino, resaltó como posible causa de esta caída de la superficie, el hecho de que España –al igual que Europa- es excedentaria en este tipo de producto y, por consiguiente, está sobredimensionado el terreno dedicado a este tipo de cultivo. Expone que la situación ideal de superficie en España debería ser de 500.000 has –en 2013 se pasan de las 950 mil has-.

2011 985.005

2012 967.055

2013 965.094

Var. 1980/2013 -41,25%

Var. 2012/13 -0,20%

Fuente: elaboración propia a partir de ESyRCE.

Es importante destacar en este sentido, que según un informe publicado por el Ministerio de Agricultura en el año 2013, muestra que en los últimos 13 años (2001 - 2012) se han invertido en España 1.666,2 millones de euros para la reestructuración y reconversión de 274.631 Has de viñedo, que supone aproximadamente un 30 % del total de la superficie plantada en España en la actualidad.

2. PRODUCCIÓN Según las últimas estadísticas publicadas por la OIV (2013), España ocupa el segundo puesto en el ranking de los líderes de producción de vino a nivel mundial, por detrás sólo de Italia que mantiene su posición de dominio un año más a excepción del 2012, que fue Francia el principal productor, ahora en tercer puesto.

Destaca la tendencia alcista de Italia en los últimos años, así como la recuperación de España tras varios años de descenso. Por otra parte, se consolidan potencias como EE.UU., Argentina, Australia, China o Alemania. Son reseñables también los datos obtenidos por Sudáfrica o Chile, que van ganando gradualmente peso en la clasificación mundial de los principales países productores de vino, presentando el caso chileno un aumento del 137 % en los últimos 13 años.

Tabla 2. Principales países productores mundiales de vino (en millones de hectolitros)

La producción de vino en España según los datos del OIV es de 42,7 millones de hectolitros en el año 2013, como refleja la tabla 2 y 3, y se ha podido comprobar en las anteriores gráficas, supone el 15 % de la producción mundial de vinos.

Italia España Francia EE.UU. Argentina Chile Australia China Sudáfrica Alemania Resto Total Mundo

2013 44,9 42,7 42,0 22,0 15,0 12,8 12,5 11,7 11,0 8,3 58,1 281,0

2012 43,8 31,1 41,1 20,5 11,8 12,6 12,3 13,8 10,6 9,0 51,6 258,2

2011 42,8 33,4 50,8 19,2 15,5 10,5 11,2 13,2 9,7 9,1 52,1 267,4

2010 48,5 35,4 44,4 20,9 16,3 8,8 11,4 13,0 9,3 6,9 49,6 264,5

2009 47,3 36,1 46,3 22,0 12,1 10,1 11,8 12,8 10,0 9,2 54,6 272,2

2008 48,1 36,7 45,6 19,2 14,6 8,6 9,6 11,4 10,0 10,3 54,5 268,6

2007 49,6 38,2 52,1 20,1 15,0 n.d. 11,2 11,5 9,5 9,0 51,3 267,5

2006 52,0 38,1 52,1 19,4 15,3 8,4 14,2 12,0 9,3 8,9 52,9 282,6

2005 50,5 37,8 52,1 22,8 15,2 7,8 14,3 12,0 8,4 9,1 48,0 278,0

2004 49,9 42,9 57,3 20,1 15,4 6,3 14,6 11,7 9,2 10,0 59,0 296,4

2003 41,8 41,8 46,3 19,5 13,2 6,6 10,8 11,7 8,8 8,1 55,6 264,2

2002 42,5 33,4 50,3 20,3 12,6 5,6 12,1 11,2 7,1 9,8 52,2 257,1

2001 49,8 30,5 53,3 19,2 15,8 5,4 10,7 10,8 6,4 8,8 55,0 265,7

Var. 01/13 -9,84% 40,00% -21,17% 14,58% -5,16% 137,04% 16,41% 8,33% 71,44% -5,68% 5,73% 5,75%

Var. 12/13 2,47% 37,20% 2,33% 7,26% 27,22% 1,96% 1,14% -15,32% 4,00% -7,90% 5,75% 8,83%

Fuente: elaboración propia a partir de OIv.


Gráfico 2. Evolución de la producción de los principales países productores mundiales de vino (en millones de hectolitros)

Gráfico 3. Cuota de producción de vino por países (2013)

De este total producido en España, casi 21 millones corresponden a elaboraciones de vinos de mesa (un 53 % del total de productos vitivinícola) y aproximadamente 13 millones corresponden a vinos de denominación de origen, lo que representa cerca del 33 % de la producción vinícola total. Por colores, casi 19 millones de hectolitros corresponden a vinos tintos y rosados (un 56 % del total) y 15 millones (cerca del 44 %) del total a vinos blancos.

Tabla 3. Producción de vino en España en miles de hectolitros

Alemania3%Sudáfrica 4%

China 4%Australia 4%Chile 5%

Argentina 5%

EEUU 8% España15%

Italia16%

Resto21%

Francia15%


2013 2012 2011 2010 2009

605040302010

0Italia España Francia

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Var.

09/13

Var.

12/13

España 30,5 33,4 41,8 42,9 37,8 38,1 38,2 36,7 36,1 35,4 33,4 31,1 42,7 18,31% 37,20%

Esta tabla muestra la evolución de la producción de vino en España en miles de hectolitros, durante los últimos 13 años. Asimismo, muestra tanto la variación producida en el último año de estudio, como la variación producida durante los últimos 13 años para conocer las tendencias con un mayor horizonte temporal


En la tabla 3 y la figura 1 puede apreciarse la variación que ha sufrido la producción en el período 2001/2013, experimentando un descenso progresivo desde 2004 hasta el año 2012, cambiando la tendencia en el último año, contando con la mayor cifra de producción en todo el periodo (+37 % en el último año).

Por Comunidades Autónomas, Castilla-La Mancha fue la que más vio aumentada su producción, pasando de 19 a 31,2 millones de hectolitros (un 64,1 % más), seguida de Extremadura (+28,4 %) y Cataluña (+20,6 %). Por el contrario, Galicia sufre una pequeña bajada del 0,5 % en su producción, al igual que lo hace en Asturias.

Gráfico 4. Evolución producción nacional en España de vino (miles de hectolitros)

Por otro lado, si se tiene en cuenta la última publicación del MAGRAMA, la producción española se elevaría en el pasado 2013 hasta los 50,6 millones de Hl colocando a España en el primer productor mundial de vinos por primera vez en la historia.

Tabla 4. Estimaciones de la producción de vinos y fuente de las mismas (a fecha 31.01.2014)

En cuanto al precio de la uva en España (ver tabla 5 y gráfico 5), se observa como el precio de las uvas blancas se encuentra más estabilizado en los últimos años, observándose un incremento en el precio de las uvas tintas a partir de la campaña 2012/13, el cual casi dobla en valor el alcanzado una campaña precedente.

Cifras en millones de hectolitros 2012 2013 Incr. 12-13 Fuente

España 35,78 50,58 41,4% MAGRAMA 28 ene 14

Italia 41,07 47,40 15,4% Agreste Conjonture 5 nov 13

Francia 41,37 42,34 2,4% ASSOENOLOGI 15 nov 13

Fuente: elaboración propia a partir de OeMv.


2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

504540353025201510

50

30,5 33,4

41,8 42,937,8 38,1 38,2 36,7 36,1 35,4 33,4 31,1

42,7


Gráfico 5. Evolución del precio de la uva para vinificación por campañas

3. CONSUMO El consumo mundial de vino se mantuvo prácticamente estable el pasado año 2013, ya que tan solo descendió un 1 % respecto al año anterior, hasta situarse en los 238,7 millones de hectolitros, como bien se puede observar en la tabla 6, donde se aprecia que EE. UU. ha superado a Francia como primer consumidor de vino en el mundo.

En este sentido, y como evidencia la ilustración 1, entre EE.UU. y Francia suponen casi un 25 % del consumo mundial de vino, suponiendo casi la mitad del total consumido los cinco primeros países (EE.UU., Francia, Italia, Alemania y China).

En EE.UU. se consumieron 29 millones de hectolitros, con un ligero repunte interanual del 0,5 %, frente al fuerte descenso del 7,4 % que ha sufrido Francia respecto a 2012, situándose en los 28 millones de hectolitros.

En tercer lugar se situó Italia, con 21,7 millones de hectolitros, seguido de cerca por Alemania, con 20,3 millones y único país de la Unión Europea que ha mejorado sus cifras, con un repunte de 0,3 millones respecto al año anterior. A pesar de que China no ha facilitado sus datos, desde la OIV se estima que ha bajado su nivel de consumo en un 3,8 %, apareciendo en quinto lugar.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de la Junta de Andalucía.

BlancaTinta

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

Campaña2011/12

Campaña2012/13

Campaña2013/14

Campaña2014/15

0,240,28

0,33

0,52

0,37

0,5

0,35

0,56

Ilustración 1. Mapamundi con los principales países consumidores de vino.

Analizando ya el caso de España (ver tabla 6 y gráfico 6), con 9,1 mhl consumidos en 2013, baja hasta el noveno puesto en el ranking de países consumidores de vino. Es fundamental considerar el hecho de que los países que le preceden concentran mucha más población especialmente, EE. UU., China, Alemania o Rusia. La tendencia a la reducción en el consumo ha sido la nota predominante durante la última década. A pesar de la recuperación obtenida en los años 2003 y 2004, la crisis, principalmente, terminó por dilapidar esa dinámica positiva para llevarla en el año 2013 al valor más bajo en los últimos 33 años.

Gráfico 6. Consumo mundial de vino en millones de hectolitros

12%

12%

9%

9% 7%

50%Del consumo mundial de vino es debido a los cinco principales consumidores

Consumo de vino en 1000 hlde 50 a 1500de 3000 a 4500

de 1500 a 3000de 4500 a 12000

Fuente: OIv.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Previsión2013

Total Munidal 225,7 227,5 230,1 237,5 237,6 236,9 244,7 252,4 248,7 240,9 240,3 241,2 241,2 238,7

260

250

240

230

220

210

200 Fuente: OIv.


Tabla 6. Consumo del vino en millones de hectolitros. Principales potencias mundiales

Otro aspecto que puede percibirse analizando la tabla 5 junto a la tabla 2 (referente a la producción mundial de vino por países) es la categoría de países excedentarios de vino o demandantes de vino. De esta forma, Francia consume aproximadamente el 67 % de lo que produce, Italia produce casi el doble de lo consumido (48 %) o el caso español donde produce cinco veces más de lo consumido (21 %). Son países que parte de su producción tienen que venderla a países que consumen más que producen, tales como EE.UU. (132 %), consumiendo el 32 % más de lo producido, China (144 %) o Reino Unido.

Gráfico 7. Consumo de vino en España 1982-2013 (en millones de hectolitrosa)La inestabilidad que vive el sector del vino -como resultado de desajustes entre oferta y

País 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

EE.UU. 29,1 29,0 28,4 27,6 27,2 28,0 27,1 19,4 27,1

Francia 28,1 30,2 29,3 29,3 29,9 31,0 32,1 33,0 33,2

Italia 21,7 22,6 23,1 24,6 24,5 26,0 26,2 27,8 27,1

Alemania 20,3 20,0 19,7 20,2 20,2 20,2 20,3 20,1 19,8

China 16,8 17,8 16,3 15,2 14,0 14,0 14,0 14,1 13,7

R. Unido 12,7 12,5 12,9 12,9 12,6 14,0 13,9 12,3 12,1

Rusia 10,5 10,9 11,3 12,2 10,0 11,7 11,5 10,0 10,1

Argentina 10,3 10,1 9,8 9,8 10,2 11,0 10,2 10,1 10,9

España 9,1 9,3 9,9 10,9 11,2 12,0 13,0 13,8 14,2

Australia 5,2 5,4 5,3 5,4 5,0 4,4 4,5 4,6 4,6

Fuente: elaboración propia a partir de Organización Internacional del vino (OIv).

Fuente: elaboración propia a partir de Organización Internacional del vino (OIv).

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

2013

1982

19

8319

84

1985

1986

19

87

1988

1989

1990

1991

19

92

1993

19

9419

95

1996

19

9719

9819

99

2000

20

01

2002

2003

20

0420

05

2006

2007

2008

20

09

2010

20

11

2012

demanda, significatividad de las ayudas inyectadas desde algunas instituciones, fuerte competencia en mercados mundiales o preferencia de una parte de la población por otro tipo de bebidas- ha afectado también a la evolución en el consumo del vino en España. Cómo se puede observar en el gráfico anterior el consumo de vino en España ha bajado en 33 años de los 18 millones de hectolitros en el año 1982, a los apenas los 9,1 millones de hectolitros consumidos en España en el año 2013, siendo el dato más bajo en este periodo. Un problema que según Pau Roca4 proviene de la bajada del consumo del mercado interno, a pesar de los buenos números en el mercado exterior.

También se puede contrastar en el gráfico 8, que lo comentado anteriormente relativo a consumo total del país también aparece en relación al consumo por persona, donde se aprecia un descenso más destacado en el último año, pasando de 9,5 litros a 8,7 litros por persona y año.

Gráfico 8. Evolución del consumo de vino (litros per cápita)

Sin entrar en profundidad en las razones que han motivado este desplome en el consumo de vino, es indudable que la crisis que se padece desde el año 2008 no ha ayudado a frenar la caída, tampoco han contribuido a mitigar las bajas cifras de consumo el endurecimiento de las leyes ligadas al consumo de alcohol, ni los amplísimos márgenes que algunos establecimientos del canal HORECA siguen imponiendo al precio de los vinos que incluyen en sus cartas, aunque conviene matizar que los márgenes aplicados al resto de bebidas en este canal se encuentran muy por encima que los aplicados al propio vino.

Consecuencia directa de esto que se comenta anteriormente, es como bien aparece en el Informe nielsen 360º, recientemente presentado en España, la conocida tendencia de la ‘vuelta a la madriguera’, siendo esta la inclinación del consumidor en los últimos años a contener su gasto cuando sale de casa, consumiendo en el hogar buena parte de lo que antes consumía fuera para ahorrar, y el vino no es una excepción en esta tendencia.

Como bien pone de manifiesto el citado informe Nielsen, el consumo de bebidas en bares y restaurantes cayó en 2013 más de un 4 %, cerca de un punto porcentual más que en 2012. Donde también se unen a esta tendencia negativa las bebidas no alcohólicas, que en 2013 descendieron un 5,1 %. Las bebidas alcohólicas de alta graduación fueron las que registraron un descenso más intenso, con una bajada del 8,8 %. En cuanto a las bebidas alcohólicas

10,4

11,0

10,5

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

7,5

10,0 9,99,6 9,5 9,5

8,7

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: elaboración propia a partir de MAGRAMA.

4 dir. general de la Federación Española del vino.


de baja graduación, entre las que se encuentran la cerveza y el vino, experimentaron un descenso en volumen del 2,6 %. Sólo los vinos con DO experimentaron un crecimiento del 1,7 %, lo que no deja de ser una subida insignificante en un panorama tan desolador.

Donde se empieza a apreciar un leve brillo al final del túnel es en el consumo en el hogar: las bebidas de baja graduación facturaron 3 billones de euros en 2013, siendo éste el sector que mejor evolución tiene, gracias a un incremento en valor del 5,1 % y un crecimiento del 2,1 % en volumen. Sin embargo no debemos emocionarnos, ya que este cambio parece estar muy ligado al cambio de tendencia de consumo del canal HORECA al hogar, lo que capacita a las familias a escoger vinos de mayor calidad y también de mayor precio.

Gráfico 9. Porcentaje de ventas en valor de bebidas (año 2013)

En el gráfico 9 se observa la cuota de consumo de bebidas alcohólicas en España en el año 2013, en base a información obtenida del informe sobre gasto en alimentación realizado por el MAGRAMA, donde se observa que la cerveza y el vino son los dos tipos de bebidas alcohólicas más consumidas en España casi por igual (40 %), a mucha diferencia se encuentran los siguientes, el whisky con un 5 %, y la ginebra y el ron con un 2 % cada uno.

El gráfico 10 muestra una diferenciación en las ventas de vino por tipos, en la cual se observa cómo ha ido ganando terreno en los últimos años el consumo de vinos con DO a los vinos sin indicación geográfica protegida, hasta el punto de que en el año 2013 el consumo de vinos con DO supuso el 53,6 % del consumo total, frente al 40,8 de los vinos sin IG (en el 1990 el consumo de vinos sin IG era del 75,8 %).

Gráfico 10. Ventas de vino en España por tipos (en cuotas)

Con DOTierraSin IGImportadosS/Alcohol

Fuente:

elaboración propia a partir de datos

de Nielsen.

100908070605040302010

0

3,2

75,8

24,231,9

68,1

36,5

63,5

47,6

48,4

48,9

45,1

2,3

3,5

1,7

2,3

49,5

44,2

2,4

3,70,2 0,2 0,2 0,2

3,6

42,9 40,8

2,3 2,2

51 53,6

1990 1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013

Fuente: elaboración propia a partir de MAGRAMA.

Vino

Cerveza

Sidra

Brandy

Whisky

Ginebra

5%

40%

5%

40%

2% 1% 2% 2%

2%1%

5%

Según los datos proporcionados por el estudio realizado por el MERCASA titulado “Consumo de vino en España” en el año 2012 se observa como los grupos que presentan mayor crecimiento en su consumo de vinos son los “retirados”, “adultos independientes” y las “parejas adultas sin hijos”, con crecimientos del 104 %, 80 % y 97 %, respectivamente.

Además también se destaca el consumo de vinos por una persona en solitario, el cual ha crecido en un 88 %, y el consumo de vinos en pareja (2 personas), creciendo en un 85 %.

En la vertiente negativa de este estudio destacan el descenso en el consumo por los grupos “parejas con niños pequeños” y los “menores de 35 años”, los cuales han disminuido su consumo de vinos en un 66 % y 64 % respectivamente.

Gráfico 11. Variaciones en el consumo per cápita por grupos de consumidores

4. EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE VINOComo se observa en la tabla 7, Francia es el país que más vino exporta (7,8 millardos de euros), seguido de Italia y España (5 y 2,6 millardos de euros respectivamente). Otros países relevantes con subidas importantes en sus exportaciones en los últimos años son Chile, o EEUU. De los 10 principales países exportadores de vino sólo Australia ha descendido sus

RETIRADOSADULTOS INDEPENDIENTES

PAREJAS ADULTAS SIN HIJOSHOGARES MONOPARENTALES

PAREJAS CON HIJOS MAYORESPAREJAS CON HIJOS EDAD MEDIA

PAREJAS CON HIJOS PEQUEÑOSPAREJAS JÓVENES SIN HIJOS

JÓVENES INDEPENDIENTESÁREAS METROPOLITANAS

ÁREAS NO METROPOLITANAS>500.000 HAB

100.001 A 500.00 HAB10.001 A 100.00 HAB

2.00 A 10.000 HAB<2.000 HAB

104,4

80,7

96,7

-35,6

15,0

-40,3

-66,4

-26,8

-22,3

3,0

15,0

19,8

0,3

-5,8

-13,6

13,5

5 Y MÁS PERSONAS4 PERSONAS3 PERSONAS2 PERSONAS

1 PERSONA> 65 AÑOS

50 A 64 AÑOS35 A 49 AÑOS

< 35 AÑOSNO ACTIVA

ACTIVANIÑOS 6-15 AÑOS

NIÑOS < 6 AÑOSSIN NIÑOS

BAJAMEDIA BAJA

MEDIAALTA Y MEDIA ALTA

-54,9

72,9

-35,4

-15,4

85,3

88,2

37,4

-41,4

-64,4

24,2

-27,6

-41,4

-66,4

44,5

-10,6

-11,8

6,9

14,1

Fuente: MERCASA 2012.-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120


exportaciones en el período 2006-2013. Otro dato destacado hace referencia al porcentaje que los tres principales países (Italia, España y Francia) poseen con respecto a las exportaciones totales de vino un 58 %. Asimismo concentran cerca de un 67 % de las exportaciones respecto a los 10 principales países exportadores analizados.

Si se hace referencia al peso, y no al valor monetario, Italia es sin duda el líder en cuanto a cantidades exportadas contando con una cifra de exportación en el 2013 de 2.035 miles de toneladas exportadas (datos Intracen). Significativo e importante ha sido la subida de España a la segunda posición (desde el año 2009) en detrimento de una potencia mundial en este sector como es Francia, entre las causas de este descenso francés se encuentra la mala situación que atraviesan las bodegas francesas, el incremento de la calidad de los vinos españoles y el precio competitivo que presentan. En este sentido España presenta una cifra de exportación en el 2013 de 1.877 miles de toneladas frente a las 1.519 miles de toneladas de Francia.

Tabla 7. Principales exportadores mundiales de vino por países (miles de Euros)

Se aprecia una tendencia creciente en materia de exportación para este producto (45%), lo que demuestra que es un artículo con un gran potencial y una gran importancia en los mercados. Las previsiones que se hicieron su momento en el “informe sobre la estrategia del vino” allá por el año 2010, se comprueba que se van cumpliendo en función de los datos que hasta la fecha se manejan. Entre las causas de este crecimiento se encuentra la irrupción de este producto en mercados nuevos y con un gran mercado potencial en cuanto a número de habitantes, tales como China, Japón o EE.UU.

Resaltar la importancia que van alcanzando los vinos chilenos, argentinos y australianos (ver tabla 7), que se caracterizan por poseer una excelente relación calidad/precio, razón por la que ganan muchos clientes en aquellos países con poca tradición vitivinícola y cuyas exigencias son menores como ocurre en Reino Unido.

Durante las últimas décadas la exportación española de vinos ha cambiado su distribución geográfica y estructura de manera significativa debido a una serie de factores (ver tabla 8 y gráfico 11).

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 06/13

Var. 12/13

Mundo 17.977.027 20.084.576 20.322.860 18.386.986 21.015.791 23.528.106 25.683.068 25.998.493 44,62% 1,23%

Francia 6.233.300 6.769.716 6.837.859 5.514.590 6.316.783 7.161.232 7.832.383 7.861.285 26,12% 0,37%

Italia 3.227.972 3.543.499 3.665.065 3.523.699 3.915.500 4.402.197 4.695.252 5.041.482 56,18% 7,37%

España 1.594.497 1.820.250 1.962.054 1.897.086 1.879.057 2.217.712 2.566.345 2.582.323 61,95% 0,62%

Chile 769.019 917.596 936.407 990.280 1.165.192 1.217.833 1.398.097 1.422.907 85,03% 1,77%

Australia 1.659.492 1.795.891 1.436.021 1.292.347 1.437.767 1.425.592 1.522.298 1.339.711 -19,27% -11,99%

EE.UU. 664.551 660.057 655.688 629.998 831.639 965.364 1.076.419 1.174.084 76,67% 9,07%

Alemania 650.550 725.923 764.739 733.415 858.705 976.811 975.190 1.013.240 55,75% 3,90%

NuevaZelanda 314.966 408.419 437.648 456.996 583.032 642.713 765.865 768.826 144,10% 0,39%

Portugal 531.271 597.521 579.422 547.164 607.765 651.651 707.484 724.500 36,37% 2,41%

Argentina 307.815 365.090 440.535 456.946 561.090 612.814 721.980 667.964 117,00% -7,48%

Fuente: elaboración propia a partir de datos de Intracen (Naciones unidas).

Las exportaciones españolas de vino cerraron 2013 con un nuevo récord histórico en valor al alcanzar los 2.582 millones de euros, que suponen 18 millones más que los facturados en 2012, según las estadísticas presentadas por la Intracen (Naciones Unidas).

Es de destacar que sin embargo, en términos de volumen se ha registrado una pérdida del 10,9 %, menor a la registrada en el primer semestre del año, y es que los datos de los últimos meses muestran una recuperación en volumen, con menores pérdidas, mientras que el crecimiento en valor parece estabilizarse.

El fuerte crecimiento de las salidas de vino español, que se deriva de la fuerte cosecha del pasado año, cuando se superaron los 53 millones de hectolitros y España pasó a retar a Italia como primer productor mundial de vino, el aumento de las exportaciones se produce principalmente entre los vinos más económicos y que más rápidamente responden a las variaciones del precio.

Este extraordinario impulso exportador es fruto de la combinación de tres factores: por un lado, una mentalidad empresarial consciente de la importancia de los mercados exteriores para nuestro vino. Por otro, una revolución en las producciones, calidades y equipamientos técnicos que han favorecido la mejora sustancial de la calidad de los productos y la posibilidad de ajustar unos precios competitivos en el mercado. El tercer factor del impulso exportador es un mayor tamaño que ha permitido destinar recursos a la internacionalización progresiva de las bodegas españolas. Mentalidad y recursos, unido a calidades adecuadas a los nuevos consumidores que deben afrontarse, son las claves que explican esta mejora exportadora -conclusiones extraídas de una entrevista realizada a Rafael del Rey, director general de la Federación Española del Vino en su web corporativa-.

Tabla 8. Exportaciones españolas mundiales de vino por países (miles de Euros)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 06/13

Var. 12/13

Mundo 1.594.497,14 1.820.249,88 1.962.054,39 1.897.085,81 1.879.057,16 2.217.712,39 2.566.344,97 2.582.323,27 61,95% 0,62%

Alemania 273.804,89 290.972,71 337.282,38 287.636,84 306.366,38 345.125,53 448.653,32 404.355,83 47,68% -9,87%

Reino Unido 279.992,48 305.821,58 283.398,05 271.435,41 276.144,69 312.517,94 355.487,58 341.236,97 21,87% -4,01%

Francia 94.903,53 114.130,75 141.923,99 319.207,94 131.026,19 172.149,58 218.977,09 256.727,65 170,51% 17,24%

EE.UU. 176.383,49 195.169,97 183.309,48 173.359,94 200.408,59 213.631,87 243.041,61 246.448,00 39,72% 1,40%

Suiza 82.319,78 98.504,19 98.439,73 100.718,46 103.463,61 106.253,77 107.823,41 110.739,21 34,52% 2,70%

Italia 27.074,81 94.473,53 122.191,59 22.006,55 31.952,26 81.461,90 104.063,16 106.937,98 294,97% 2,76%

Países Bajos 77.853,21 74.062,72 79.322,42 75.105,94 71.565,57 86.554,39 88.313,81 98.052,65 25,95% 11,03%

Bélgica 49.384,54 50.352,23 59.130,58 71.294,17 71.088,12 77.494,45 95.788,43 95.993,55 94,38% 0,21%

Japón 32.050,04 36.233,62 49.227,34 45.423,51 56.521,37 58.538,15 80.845,40 89.375,85 178,86% 10,55%

Portugal 31.963,27 43.581,45 61.058,08 67.387,76 60.648,98 51.292,50 56.043,76 87.001,31 172,19% 55,24%

Resto 468.767,10 516.947,13 546.770,75 463.509,29 569.871,40 712.692,31 767.307,40 745.454,27 59,02% -2,85%



Gráfico 12. Reparto de las exportaciones españolas de vino (2013)

Los vinos españoles se exportan ya a 188 destinos de todo el mundo y empiezan a extenderse muy particularmente fuera de la Unión Europea. Las ayudas a la internacionalización de nuestros vinos y, especialmente las ayudas europeas a la promoción en países terceros5, parecen estar detrás de esta renovada expansión del vino español hacia nuevos destinos. EE.UU. y China se muestran como dos de los destinos más destacados en los últimos años y donde mayores esfuerzos comerciales realizan nuestras bodegas.

Con todo esto, Alemania es el principal destino de las exportaciones españolas de vinos, con unas ventas hacia este país de cerca de los 405 millones de euros, suponiendo el 16 % del total de ventas españolas. Le sigue Reino Unido con una cuota del 13 %, y con unas ventas de 340 millones de euros, destacando en estos dos primeros países que presentan descensos en sus cifras, del 10 % y 4 % respectivamente.

A continuación de estos dos primeros países se encuentran con una cuota del 10 % cada uno Francia y EE.UU., siendo de destacar el caso francés el cual presenta un aumento en sus compras de vinos españoles del 170 % en los últimos 8 años, frente al 40 % de país norteamericano. También se destaca que las exportaciones hasta Italia se encuentren en sexta posición, a pesar de que presentan una tasa de variación en el periodo analizado de casi el 300 %.

Una vez llegado a este punto, conviene hacer una comparación de las exportaciones de vino en España con el consumo interior del mismo (ver gráfico 13), en el cual se observa como a medida que el consumo de vino en España va disminuyendo paulatinamente las exportaciones presentan un crecimiento, compensándose así las ventas totales de vinos. Destaca el importante papel de los mercados exteriores para las bodegas españolas.


AlemaniaReino UnidoFranciaEE.UU.SuizaItaliaPaíses BajosBélgicaJapónPortugalResto

29%16%

13%

10%4%4%4%

4%3%

3%10%

5 Ayudas OCM con fondos FEdER de la unión Europea.

Gráfico 13. Exportaciones de vino y consumo de vino en España (en millones de hectolitros)

4.1. Exportaciones de vino por categorías

Como se observa en la tabla 8 y gráfico 3, destacan las ventas al exterior de vinos con DO frente al resto de categorías de vino, contando con una cuota en las exportaciones españolas en 2013 del 55 %, siendo de destacar que desde el año 2001 hasta la actualidad han aumentado su valor en un 71 %. El resto de las ventas de vino está compuesto por los vinos de mesa en un 28 % y la categoría de “resto de vinos”, referida a vinos no encuadrados en las anteriores categorías mencionadas, con un 17 %.

Tabla 9. Exportaciones españolas mundiales de vino por categorías (miles de Euros).

Gráfico 14. Evolución de las exportaciones españolas mundiales de vino por categorías (miles de Euros)

25

20

15

10

5

0

2013

1987

19

8819

8919

9019

91

1992

19

93

1994

1995

19

96

1997

1998

1999

20

00

2001

20

0220

03

2004

2005

20

0620

0720

08

2009

20

10

2011

20

12

ExportacionEsconsumo

Fuente: elaboración propia a partir del Observatorio español del mercado del vino (OEvM).

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Total Vinos 1.446.406 1.528.295 1.540.635 1.586.799 1.793.353 1.934.944 1.884.176 1.893.607 2.178.259 2.538.240 2.548.393

Vinos DO 834.806 838.827 854.303 906.517 973.864 964.647 890.677 1.061.325 1.176.976 1.303.078 1.396.048

Vinos de mesa 336.324 407.280 387.806 393.225 444.928 521.656 646.570 452.922 606.383 681.932 704.097

Resto de vinos 275.275 282.187 298.524 287.055 374.559 448.639 346.928 379.359 394.899 553.229 448.248

Fuente: elaboración propia a partir de datos de ESTACOM.

Vinos de mesa

Vinos DO

Resto de vinos

55%

17%

28%



Por Comunidades Autónomas (ver tabla 10), en cuanto a exportaciones en valor Castilla-La Mancha (23 %) se coloca al frente de las regiones más exportadoras, contando con una tendencia creciente durante la última década en un 128 %. Le sigue a muy poca distancia las exportaciones catalanas (22 %), las cuales presentan un crecimiento más moderado, creciendo el 40 % en los últimos diez años, viéndose esta tasa reducida debido al descenso que se observa en el 2013 respecto a la cifra del año anterior, siendo este del -19 %.

Tabla 10. Exportaciones de vino españolas por CC.AA (miles de euros)

5. IMPORTACIONES ESPAÑOLAS DE VINOCon 94,19 mhl de vinos importados a nivel mundial, el año 2013 registra una ligera bajada del 0,7 % con respecto al año anterior cuando el volumen total de las importaciones de vino había alcanzado los 94,85 mhl. La tabla 11 muestra la importancia de mercados europeos importadores de vino como Alemania, Reino Unido o Francia. Otro de los grandes países es EE.UU. con gran peso entre sus importaciones de vinos italianos, franceses y australianos, aunque poco a poco van aumentando la entrada de vinos chilenos -conclusión extraída del informe del mercado del vino en Estados Unidos realizado por el ICEX-.

Destacar la importancia de Europa como el continente que importa más vino con un 55 %, gracias a los datos de países tradicionalmente importadores de este producto como son

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 12/13

España 1.793.353,1 1.934.944,04 1.884.176,77 1.893.607,5 2.178.259,8 2.538.240,7 2.548.393,4 0,40%

Sin identificar 414,37 971,87 542,47 1.197,62 8.054,70 8.074,93 6.800,56 -15,78%

Galicia 31.042,61 22.142,63 24.432,20 27.292,57 30.293,63 36.911,49 45.182,70 22,41%

Asturias 1.884,39 1.832,39 1.319,95 1.635,86 969,67 1.174,19 1.351,71 15,12%

Cantabria 18,26 45,4 178,33 162,84 193,9 111,73 33,91 -69,65%

Pais Vasco 146.128,53 124.416,06 120.708,47 127.977,16 148.950,19 163.796,23 177.994,14 8,67%

Navarra 55.772,82 52.696,79 50.568,19 55.507,76 59.943,37 61.712,30 53.772,24 -12,87%

Aragon 68.778,09 76.592,27 271.669,20 79.412,99 91.447,38 106.633,03 110.320,64 3,46%

Cataluña 519.627,02 581.184,89 461.710,89 511.085,40 529.284,19 706.903,96 573.255,92 -18,91%

C Y Leon 92.379,44 98.547,39 95.700,54 103.358,95 109.477,25 129.844,98 134.136,28 3,30%

La Rioja 247.007,34 243.456,20 214.964,09 270.026,40 281.939,39 275.414,18 329.374,45 19,59%

Madrid 16.740,23 17.638,49 12.410,64 17.712,36 22.289,38 19.547,26 24.156,91 23,58%

C La Mancha 280.986,15 357.729,70 295.024,54 343.397,39 452.712,84 516.463,35 578.896,08 12,09%

C Valenciana 112.400,04 120.728,18 105.596,40 107.249,55 133.662,97 157.204,08 154.197,87 -1,91%

Baleares 1.140,60 1.491,38 1.725,61 2.936,11 3.342,42 2.807,70 4.720,22 68,12%

Extremadura 29.171,53 46.438,52 42.869,00 47.343,78 74.419,30 90.868,97 89.961,34 -1,00%

Andalucia 112.785,33 104.176,89 97.648,30 96.732,09 100.426,68 104.191,03 102.473,56 -1,65%

Murcia 76.666,30 83.799,22 85.838,86 98.982,85 129.036,88 154.558,47 158.931,90 2,83%

Canarias 410,09 1.055,76 1.269,11 1.593,29 1.815,74 2.022,87 2.789,58 37,90%


Alemania y Reino Unido, pero también por la importancia del grupo de países de Europa del Este (Rusia es el mercado más importante de este último grupo de países). Le sigue en importancia mercados como el belga o el holandés.

También se extrae que los vinos embotellados son los principalmente comprados por los principales países, contando con unas cuotas entre el 60 % y el 80 %. Seguido en su mayoría por los vinos espumosos, siendo por tanto las compras de vinos a granel las que presentan menor cuota.

Tabla 11. Importaciones mundiales de vino de los principales países (en millones de euros y de litros)

Gráfico 16. Cuotas por tipos de vinos en las importaciones de los principales países (2013)

País Valor (EUR) Variac. 12-13 País Volumen (I) Variac.

12-13

Estados Unidos 3.946,8 0,3% Alemania 1.500,2 -1,7%

Reino Unido 3.731,9 -5,2% Reino Unido 1.303,2 -0,7%

Alemania 2.514,5 3,8% Estados Unidos 1.096,6 -6,0%

Canadá 1.523,7 -1,1% Francia 524,1 -11,0%

China 1.170,7 -4,8% Rusia 492,2 1,6%

Japón 1.155,8 -4,0% China 376,6 -4,4%

Paises Bajos 881,7 -0,6% Cabadá 372,9 -1,0%

Suiza 949,2 2,9% Paises Bajos 366,7 3,0%

Rusia 911,8 11,9% Bélgica 314,0 0,2%

Bélgica 975,8 1,5% Japón 263,2 2,4%

Dinamarca 545,5 7,6% Suecia 207,0 2,0%

Francia 648,3 3,6% Dinamarca 201,7 7,0%

Suecia 590,4 7,9% Suiza 182,8 -2,9%

Otros 5.698,5 4,1% Otros 2.217,2 4,0%

TOTAL IMPORT. 25.244,5 1,0% TOTAL IMPORT. 9.419,2 -0,7%

Fuente: OIv

15,6%

16,6%

14,2%

6,3%4,2%

26,4%

27,4%

15,7%

19,3%

78,4%

70,7%

61,3%

88,9%88,9%

68,7%

63,4%

75,1%

69,5%

6,0%

12,7%

24,4%

4,8%7,0%

4,9%

9,2%

9,2%

11,2%

Estados UnidosReino Unido

AlemaniaCanadá

ChinaJapón

BélgicaSuizaRusia


En lo referente a la situación española, queda fuera del top 10 de los principales países importadores de vino. Este dato es esperado si atendemos a que España es una de las grandes potencias exportadoras en este mercado. Las adquisiciones de Champagne francés son el principal componente de las importaciones de vinos en nuestro país (Informe del Mercado Vitivinícola español elaborado por la OIV). A pesar de esto, no fueron los espumosos el tipo de vino que más creció, poco a poco van tomando un cariz importante los vinos con denominación de origen extranjeros. En términos de volumen, las importaciones apenas alcanzaron en 2013 los 1,6 millones de hl, cantidad muy reducida en comparación con el dato de sus exportaciones (18 millones de hl). En cuanto a los principales proveedores, a parte del ya citado Champagne francés, estaría el Lambrusco italiano. Según datos de la OIV, el saldo comercial que arroja el vino español es de más de 2.400 millones de euros, si bien el precio medio de los vinos que importamos es algo inferior al de los vinos que enviamos desde España al extranjero (ver tabla 12).

Tabla 12. Precio medio6 en las exportaciones e importaciones españolas de vino (2013)

En el período 2006-2013 analizado en la tabla 13 se observa como principalmente en los dos últimos años han crecido estas compras, en concreto, en el último año presenta una tasa de crecimiento del 18 por ciento, pero aún así no se llega a los niveles de los años 2007 y 2008, donde se superó ampliamente la barrera de los 200 millones de euros.

Tabla 13. Importaciones españolas de vino por países (miles de euros)

Exportación Importación

Miles de € 2.582.871,01 182.204,87

Miles de l 1.831.927,42 160.641,91

P.M. 1,41 1,13

Fuente: OIv

6 Calculado bajo la fórmula: P.M. = Valor exportación (o importación) / Volumen de exportación (o importación).

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 06/13 Var. 12/13

Mundo 144.144,7 216.143,9 229.393,4 126.217,70 125.199,64 128.749,61 154.790,01 182.174,99 26,38% 17,69%

Francia 65.457,33 86.426,81 80.550,55 61.092,18 68.399,63 72.136,31 64.714,26 64.029,08 -2,18% -1,06%

Chile 2.726,43 3.928,52 4.067,05 2.070,80 2.636,52 2.548,76 20.887,43 44.879,15 1546,08% 114,86%

Italia 44.358,37 77.096,11 89.133,90 36.455,54 29.911,43 28.700,45 31.650,34 33.381,37 -24,75% 5,47%

Portugal 16.230,40 17.793,99 13.696,39 9.674,97 10.545,32 12.435,79 19.814,41 13.500,41 -16,82% -31,87%

Argentina 1.791,08 1.734,10 1.530,58 1.112,84 1.283,24 1.405,77 3.025,46 6.610,93 269,10% 118,51%

Fuente: elaboración propia a partir de Intracen (Naciones unidas).

8,0%

6,5%

12%

8,0%

86,6%

56,5%

61,5%

73,4%

5,4%

37,0%

26,5%

18,5%

Espumosos Embotellados A granel y > 2 I

Fuente: OIv

Paises BajosFranciaSuecia

Dinamarca

Sudáfrica 115,43 171,44 101,95 136,24 496,28 110,57 2.010,75 6.412,92 5455,68% 218,93%

Alemania 3.141,16 3.483,51 4.101,71 3.248,89 4.898,76 4.307,76 4.628,78 4.271,77 35,99% -7,71%

Reino Unido 5.618,43 19.517,87 30.665,99 7.452,16 1.518,20 2.101,47 2.477,29 2.714,84 -51,68% 9,59%

Brasil 0,80 5,11 1,36 12,19 2,26 2,15 24,10 1.134,57 141721,25% 4607,76%

Resto 4.705,36 5.986,53 5.543,94 4.495,10 5.102,09 4.518,11 4.708,88 4.445,68 -5,52% -5,59%

Fuente: elaboración propia a partir de Intracen (Naciones unidas).


250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

144.144,79

216.143,99229.393,42

126.217,70 125.199,64 128.749,61

154.790,01182.174,99

Gráfico 17. Evolución de las importaciones españolas de vino (miles de euros)

En cuanto a los principales países proveedores de España, destaca Francia (35 %) en primer lugar ocupando un 35 % del total de compras españolas en el exterior, a pesar de que en los dos últimos años se ha frenado el ritmo creciente que presentaba esta serie en años anteriores. En segunda posición ya aparece Chile (25 %), que es el país que presenta una irrupción más fuerte como vendedor a empresas españolas, contando con una tasa de crecimiento en los últimos 8 años de 1546 %, siendo el crecimiento especialmente destacado en los dos últimos años.

Como tercer país al que más compra vino España, se encuentra Italia (18 %), el cual está viendo reducida su cuota en los últimos tiempos, con un 25 % menos en los últimos seis años.

Gráfico 18. Cuota de importación española de vinos por países de origen (2013)

18%


Francia

Chile

Italia

Portugal

Argentina

Sudafrica

Alemania

35%

25%

7%

2%0%

1%2% 2% 4% 4%


Si nos fijamos en el gráfico 19, donde aparece la evolución de las importaciones españolas de vino en volumen, se aprecia un comportamiento distinto al que se ha observado anteriormente, especialmente en los últimos años, ya que se supera con creces a las cantidades importadas en los años 2007 y 2008, que eran los que presentaban un valor importado más destacado en los últimos años, indicando esto de que las compras en los últimos años son de vinos de un precio medio mucho menos elevado que en los años comentados anteriormente.

Gráfico 19. Importaciones españolas de vino (en millones de litros)

La tabla 14 y gráfico 20 vienen a confirmar lo ya comentado anteriormente, ya que como bien se puede observar en los últimos años se ha aumentado las compras de vinos a granel en deprimiendo de las de vinos embotellados, provocando esto que las importaciones alcancen un valor menos elevado debido a la diferencia de precio entre ambos formatos de vino.

Tabla 14. Importaciones españolas de vino (en miles de litros)

Gráfico 20. Evolución de las importaciones españolas de vino (en volumen)

Fuente: Elaboración propia a partir del Observatorio español del mercado del vino (OEvM).

180160140120100

80604020

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2008 2009 2010 2011 2012 2013 Var. 08/13 Var. 12/13

Espumoso 5.496,761 3.923,183 7.098,671 7.058,542 4.939,638 5.394,761 -1,86% -1,86%

Embotellados 32.272,951 27.634,558 20.198,109 18.569,452 21.265,179 22.125,978 -31,44% -31,44%

A granel 22.967,267 4.164,84 13.180,973 17.503,661 76.063,951 132.713,241 477,84% 477,84%

Resto de vinos 30 43 185 170 673 408 1251,39% 1251,39%

Fuente: elaboración propia a partir del ESTACOM.

Fuente: elaboración propia a partir del ESTACOM.

2013

2012

2011

2010

2009

2008

0 50.000 100.000 150.000

EspumosoEmbotelladosA granelResto de vinos

6. CONCLUSIONESComo bien se ha podido contrastar durante el desarrollo del presente estudio, y según opiniones de expertos del OeMV, las oscilaciones de los mercados de los dos últimos años no parecen ayudar a crear un mercado del vino en España que gane valor de manera sostenible. A pesar de que han subido los precios medios de nuestras ventas -tanto en exportación como en alimentación dentro de España-, todo apunta a que se trata de una subida coyuntural directamente relacionada por grandes variaciones en las cosechas. De cualquier manera, la línea general de evolución a largo plazo de nuestros mercados de oferta y demanda muestra signos de optimismo, a pesar de que hay puntos no muy alentadores.

En los últimos dos años, se ha pasado de una cosecha mucho más corta de lo habitual a una vendimia récord, de fuertes subidas de precios en origen a su progresiva moderación, de la impresión de falta de suministro a una nueva sensación de abundancia, que bien podría convertirse en riesgo de excedente dependiendo de cómo se presente la vendimia del 2014. Una oferta que ha tenido su reflejo en los mercados exteriores, y unido al debate sobre competitividad y precios de cara al consumidor, por los efectos que puedan tener tanto en la imagen de nuestros vinos como en la generación de rentabilidades a medio plazo que garanticen las inversiones realizadas y el crecimiento a más largo plazo.

Con todo esto el mercado español de vino se caracteriza por las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortaleza

Calidad: muchos de los compradores internacionales, críticos y revistas reconocen la excelente calidad del vino español. En este sentido podemos citar como ejemplo el hecho de que Robert Parker7 haya tomado la decisión de que Jay Miller (mano derecha de este anterior) visite España varias veces al año para catar y puntuar los vinos españoles en las regiones donde se producen. Esto supone un reconocimiento al potencial de España ya que esto solo lo hace el wine Advocate con regiones como Burdeos, California, Ródano entre otras.

Además, España cuenta con una producción de vinos en cantidad suficiente como para tener un impacto global. Por algo este país es el viñedo más grande del mundo. En España se cuenta una enorme diversidad de estilos y de varietales autóctonos lo cual cada día va a coger mayor relevancia ya que muchos consumidores en EE.UU. o el Reino Unido comienzan a buscar nuevas regiones y uvas diferentes.

Pero es la relación calidad-precio el arma más importante de los vinos españoles. En épocas en las que los bolsillos van apurados, los mercados que han aumentado el consumo lo hacen pero buscando vinos de calidad al mejor precio.

Debilidad

Falta de Consumidores: Es un aspecto preocupante la bajada del consumo, el desinterés de los jóvenes por el vino y la fragmentación del mercado. Con un consumo que ha bajado a menos de 18 litros por persona y con solo un 8% de la gente menor de 35 años bebiendo vino con una cierta frecuencia no podemos decir que somos una potencia del consumo.

7 Referente más importante del mundo entre los profesionales del vino.


Oportundiades En Mercados Exteriores

Asia y EE.UU: El consumo en EE.UU. ha aumentado un 6 % a pesar de la crisis y un 25 % en China. En EE.UU. la gente busca en estos momentos una mejor relación precio-calidad y la percepción que tienen los americanos de España es de quien mejor ofrece esa relación. No obstante, el consumidor americano por su mentalidad, volverá a interesarse por vinos de más alta gama porque en la actualidad se presenta el momento idóneo para introducirse en este mercado. En Asia, especialmente en Hong Kong, es el único lugar del planeta donde los vinos premium siguen teniendo éxito a pesar de la economía internacional. Aunque por ahora el interés está en los vinos de culto franceses, los asiáticos como Corea del Sur, Singapur y China ya empiezan a descubrir vinos de calidad de otros países.

Las vías de actuación sugeridas a las empresas bodegueras serían las siguientes:

1. La diversificación de cartera, la posibilidad de disponer de una cartera de productos más amplia por la que llegar a más nichos de mercado y a segmentos desatendidos.

2. Las ventas al extranjero y la internacionalización que permite abrir nuevos mercados y nuevos clientes potenciales.

3. Las nuevas tecnologías: internet se ha convertido en un poderoso instrumento para acercar las bodegas a los consumidores. El desarrollo de la web 2.0 ha dado una dimensión más a este instrumento. Miles de blogs y redes sociales reúnen a personas relacionadas con el mundo del vino. Estas nuevas plataformas, ayudan a fortalecer las antiguas -webs corporativas, páginas de ventas, comunicación por e-mail…- y mejorar las ventas on-line. Asimismo, estamos ante canales de comunicación más ágiles y rápidos que mejoran la toma de decisiones y suponen un contacto más directo con el consumidor. Se realiza de esta forma una comunicación más efectiva al tratarse de opiniones vertidas por los propios consumidores. De igual forma, es una vía para mejorar los números entre el segmento de los jóvenes, al ser un medio usado y preferido por éstos. Para que esto funcione debe existir una retroalimentación en la información con la necesidad de departamentos dedicados a este tipo de marketing tan revolucionario como innovador.

4. Por último, se propone relanzamiento de producto y campañas de promoción del mismo, reforzando aspectos ligados al vino como su tradición cultural, su valor social, la imagen de estatus y prestigio del producto, la relación con el respeto al medio ambiente o los beneficios que se le relacionan en la salud de las personas en una sociedad donde el nivel de vida es un aspecto relevante. Además, podría resultar de interés para el sector la salida al exterior bajo una misma marca con prestigio como es la marca “España”. Otros países como Italia utilizan esta estrategia que les dota de una mayor fortaleza para ser más competitivos en mercados internacionales.

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EL SECTOR DE BIOTECNOLOGÍA EN LA PROVINCIA DE GRANADA Y SU POTENCIAL EXPORTADOR

Dr. Eduardo Cuenca GarcíaDpto. de Economía Internacional y de Españ[email protected]

Dra Margarita Navarro PabsdorfDpto. de Economía Internacional y de Españ[email protected]

Dr. José María Martín MartínDpto. de Economía Internacional y de Españ[email protected]

Universidad de Granada (España)Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesCampus de Cartuja s/n18011, Granada


1. INTRODUCCIÓNAunque los productos agroalimentarios representan aun una elevada proporción de las exportaciones granadinas, fruto de una estructura productiva muy vinculada al sector primario, datos recientes muestran un creciente protagonismo de otras partidas al margen de la oferta tradicional. Estos cambios están contribuyendo a la diversificación de las exportaciones granadinas y a la generación de un mayor valor añadido para la economía provincial.

Entre las novedades en la composición de las exportaciones destacan los productos relacionados con las ciencias de la vida y la salud. La provincia de Granada se ha convertido en un enclave que está alcanzando un destacado grado de especialización en actividades biotecnológicas, con una creciente base de empresas. El Parque Tecnológico de la Salud, la calidad de la investigación generada en la Universidad y el hecho de que la ciudad albergue la sede de Andalucía Biorregión han sido factores determinantes en estos cambios.

Aunque el volumen de ventas no es todavía muy elevado respecto a las tradicionales exportaciones, este sector se ha convertido en un eje de la renovación productiva tanto en Granada como en Andalucía con un elevado potencial exterior. Desde la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA), se están apoyando las actividades vinculadas a este sector, promoviendo encuentros bilaterales entre empresas, fomentando la participación en ferias, y prestando asesoramiento especializado.

El objetivo de este trabajo es dar a conocer los progresos realizados en este campo y su impacto en el comercio exterior de la provincia.

Delimitación de las actividades

Los productos contenidos en el sector de la biotecnología pueden incluirse en varios epígrafes TARIC. El criterio que hemos establecido en nuestra investigación ha sido el de detectar aquellos en los que potencialmente pudieran tener cabida sus exportaciones. La OCDE define biotecnología como “La aplicación de la Ciencia y la Tecnología a los organismos vivos, así como a partes, productos y modelos de los mismos, para alterar materiales vivos o no, con el fin de producir conocimientos, bienes o servicios”.

En el ámbito en el que el sector biotecnológico ha avanzado más ha sido el de la biotecnología aplicada a la salud, considerando, además, que existe una convergencia entre los sectores farmacéutico y biotecnológico.

De este modo, podríamos clasificar a la industria biotecnológica en tres ramas, según el objeto de su producción final.

• Biotecnología para curarComprende ámbitos como el terapéutico, diagnóstico, salud animal e investigación biomédica.

• Biotecnología para alimentarIncluye los cultivos transgénicos (OMG u organismos modificados genéticamente), pero también puede englobar la biotecnología aplicada al control de plagas (biocontrol), la mejora de la calidad de la tierra (biofertilización) y la industria alimentaria.

• Biotecnología blanca o industrialRelacionadas con la industria química, la generación de combustibles (biocombustibles), el procesamiento de materias primas, la generación de tejidos biológicos y la biodetergencia.

Además de las bioenergéticas, permiten la obtención de plásticos biodegradables y otros biomateriales. De la misma manera que la biotecnología converge con la industria farmacéutica, también lo hace con la química.

Fuentes documentales y estadísticas

En el sector de Biotecnología las bases documentales y estadísticas son escasas, especialmente cuando se intenta abordar un entorno como el provincial. Esto se convierte en un grave problema en trabajos de estas características, específicamente en lo que respecta a datos sobre las relaciones comerciales con el exterior.

En general no existen informes completos ni estadísticas suficientes sobre las empresas englobadas en el sector, sobre su producción, empleo, patentes, o su actividad exterior. En ocasiones es posible acceder a informes nacionales pero incluyen información muy parcial. En lo que respecta a los registros de empresas del sector, hemos encontrado grandes carencias. Y finalmente, para abordar la internacionalización, la información es aún más escasa.

Tratando de salvar estos obstáculos, y aunque no existe un registro único, se han consultado los registros oficiales sobre empresas pertenecientes a este sector, sobre sus niveles de actividad, etc. Dentro de estos informes destacan los referidos a entidades públicas de promoción sectorial y los documentos y notas elaboradas por organismos públicos, sectoriales y privados. Asimismo, la Agencia Pública de Promoción Exterior (EXTENDA), ha suministrado información sobre actividades desarrolladas en este ámbito.

2. EL SECTOR BIOTECNOLÓGICO EN LA PROVINCIA DE GRANADAEn los últimos años Granada ha experimentado un notable crecimiento en el campo de la biotecnología, disponiendo de un gran capital científico y una base de empresas especializadas que han crecido y se han consolidado, lo que convierte a la provincia en un referente en producción científica en este campo.

A falta de un registro único y completo hemos estudiado a las empresas y centros de investigación localizados en el Parque Tecnológico de la Salud (PTS), asimismo hemos trabajado con el registro de las empresas localizadas en el vivero de empresas del PTS, el Centro Europeo de Empresas BIC. Por último hemos utilizado los registros proporcionados por la Entidad Andalucía Biorregión, que incluye a empresas y centros de investigación del conjunto de la provincia. De la información recogida se desprendía la fortaleza que estaba adquiriendo el sector y su importante potencial exportador. El futuro de este sector será más esperanzador en la medida que los proyectos actuales alcancen la fase plena de crecimiento.


2.1. El parque tecnológico de ciencias de la salud (pts)

En este punto se hace necesario hacer referencia al eje central del sector biotecnológico en la provincia de Granada, Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud de Granada. Este es el primer espacio tecnológico especializado en ciencias de la vida y de la salud, con cuatro usos destacados: Docente, Sanitario, Investigación y Desarrollo Empresarial.

El PTS cuenta ya con destacadas instalaciones como la planta de Laboratorios Rovi, la participación de PFIZER en el proyecto GENyO, el Centro de Excelencia para la Investigación en Medicamentos Innovadores en Andalucía (MEDINA) donde están presentes los Laboratorios Merck, Sharp&Dohme (MSD), etc.

También se ha firmado un protocolo entre el Ministerio de Sanidad, la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía y los Laboratorios Farmacéuticos Rovi para la construcción y equipamiento de la primera planta de vacunas contra la gripe que se construirá en España, proyecto en el que participará la farmacéutica NOVARTIS.

Además, en el PTS operan empresas como Master Diagnóstica, NeuronBio, Vircell, Servilens, entre otras muchas localizadas en sus centros de empresas.

En el sector de la teleasistencia, el Centro de Excelencia de Telefónica I+D ya trabaja en varios proyectos y firmas como Abbott e instituciones como el Centro de Investigación y Desarrollo del Alimento Funcional (CIDAF) diseñan y desarrollan ya su implantación.

En docencia, la Universidad de Granada ha instalado ya la Facultad de Ciencias de la Salud e instalará la Facultades de Medicina y el edificio de Servicios Generales. En una segunda fase se levantarán los edificios de las facultades de Farmacia y Odontología. Por último, la docencia y la asistencia sanitaria se verán reforzadas con el nuevo Hospital Universitario.

En el PTS se promueve la investigación básico-clínica en el área de la salud y la biomedicina, a través de centros de investigación públicos y privados que favorecen las sinergias y configuran una oferta muy atractiva para los sectores de la biotecnología y salud.

Actualmente en el PTS se localizan 98 empresas e instituciones en las que trabajan ya 1.549 personas, un 46% de ellas dedicadas principalmente a actividades de I+D. En el Parque se han generado ya más de 800 puestos de trabajo de nueva creación de cualificación media-alta.

Sin embargo, el desarrollo biosanitario en Granada va más allá de las empresas y centros de investigación localizados en el PTS, aun cuando este recinto concentra la mayor parte de actividad en este campo.

Partiendo de los registros descritos anteriormente hemos elaborando un registro único completo e integrado del sector biosanitario granadino, que aglutinan toda la información dispersa en fuentes muy diversas.

Las empresas y centros de investigación que a continuación se enumeran muestran el potencial de las empresas y la amplitud de áreas de trabajo el sector biotecnológico que ha generado un foco especializado de primer nivel internacional con una capacidad de exportación muy alta.

Los cuadros que a continuación se presentan recogen las empresas que están operando en estas actividades.

2.2. Sector empresarial biotecnológico en la provincia de Granada

Cuadro 1. Empresas biotecnológicas localizadas en la provincia de Granada.

Denominación Dirección web Dirección postal Teléfono Localidad

Centro de Empresas-BIC www.bicgranada.org Avda. de la Innovación 1

CP 18016 958 750 570 Armilla

Centro de Empresas del PTS www.ptsgranada.com Avda. del Conocimiento s/n.

CP 18016 958 535050 Granada

Laboratorios Farmacéuticos ROVI www.rovi.es Avda. del Conocimiento s/n.

C.P 18016 Granada

Master Diagnostica www.masterdiagnostica.com

Avda. de la Constitución 20 CP 18012 958 27 14 49 Granada

Neuron Bio www.neuronbio.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 598 Granada

Vircell www.vircell.com C/ Avicena, 18016 958 44 12 64 Granada

Althia www.althia.es Avda. de la Ilustración 114 CP 18.007 958 715 500 Granada

Instituto Internacional de Flebologia Cabrera www.iidf.es C/ Tejeiro 2 CP 18005 958 253 581 Granada

Servilens Fit & Cover www.servilens.com C/ Torre Quebrada 6 CP 18006 900 385 538 Granada

Inves Biofarm www.invesbiofarm.com Avda. del Conomiento 3 CP 18.016 958 07 17 19 Armilla

Abbott www.abbott.es Camino de Purchil 68 CP 18004 958 637 135 Granada

Bio-Iliberis R&D www.bioiliberis.com C/ Capileira 7 CP 18210 958 465 597 Peligros

Bioflow Sur www.bioflowsur.es C/ Industria 9 CP 18015 958 285 270 Granada

Bioiberica www.bioiberica.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 93 490 49 08 Granada

Biomaslinic www.biomaslinic.es C/ Juncarillo 64 CP 19130 958 357 808 Escuzar

Bioprocesa Technologies www.bioprocesa.es Avda. de la Innovación 1

CP 18016 657 975 821 Armilla

BiotGensystem www.biotgen.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 618 Armilla

BiotMicrogen www.biot.es/biotmicrogen Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 301 477 Armilla

Biotronic Advance Develops www.biotronic.es C/ Horno de Abad 12

CP 18002 958 28 22 09 Granada

Breca Health Care www.brecahealthcare.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 637 124 Armilla

DestiNa Genomics www.destinagenomics.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 n.d. Armilla


Era7 BioInfiormatics www.era7bioinformatics.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 256 771 Armilla

Genycell Biotech España www.genycell.com C / Garrido Atienza 2 958 513 148 Santa Fe

Glaxosmithkline www.gsk.es Avda. de la Constitución 22 CP 18012 958 200 278 Armilla

Ingredientis Biotech www.ingredientisbiotech.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 985 Armilla

Innofood by Neuron www.innofood.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 607 Armilla

Integromics www.integromics.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 627 Armilla

Laimat www.laimat.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 75 09 51 Armilla

Lenisan www.lenisan.es C/ Motos Guirao 16 CP 18002 958 984 067 Granada

Lorgen G.P. www.lorgen.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 604 Armilla

N-Life Therapeutics www.n-life.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 619 620 880 Armilla

NanoMyP www.nanomyp.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 637 114 Armilla

Neol www.neol.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 459 Armilla

Quality Technical Iberica www.qti.es Avda. de la Innovación 1

CP 18016 902 109 773 Armilla

Rekom Biotech www.rekombiotech.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 63 70 85 Armilla

Stevigran www.stevigran.es Profesor Tierno Galván 6 CP18006 n.d. Granada

Triana Sci & Tech www.trianatech.com Ctra. Dílar, 3 CP 18151 958 847 717 Ogijares

Valande n.d. Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 570 Armilla

Xtrem Biotech www.xtrembiotech.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 692 134 096 Armilla

3DVista www.3dvista.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 083 045 Armilla

Athisa www.athisa.es C/ Málaga 7 CP 18210 902 197 560 Peligros

Bioteco www.bioteco.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 599 Armilla

DMC Research Center www.domca.com Camino de Jayena s/n 18620 958 576 486 Alhendín

Experimental Serendipity www.scientifik.info Paseo Jardin de la Reina 958 750 609 Granada

Forware www.forware.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 75 09 77 Armilla

Ingredientis Biotech www.ingredientisbiotech.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 985 Armilla

2.3. Centros de Investigación Biotecnológica en la provincia de Granada

• El Instituto de Parasitología y Biomedicina “López-Neyra” (IPBLN). Dedicado a la investigación biomédica, en inmunología, biología molecular, biología celular y la farmacología de enfermedades de importancia sanitaria mundial.

• El Centro de Investigación Biomédica (CIBM) de la Universidad de Granada. Especializado en investigación biomédica.

• El Centro Pfizer-Universidad de Granada-Junta de Andalucía de Genómica e Investigación Oncológica (GENyO). Concebido como un espacio para la investigación de excelencia sobre la base genética de las enfermedades, entre ellas el cáncer o la influencia de la herencia genética en la respuesta del organismo a determinados fármacos.

• La Fundación Centro de Excelencia en Investigación de Medicamentos Innovadores en Andalucía (MEDINA). Fruto de la colaboración entre los Laboratorios Merck Sharp & Dohme (MSD), la Junta de Andalucía y la Universidad de Granada. Ubicada en el Centro de Desarrollo Farmacéutico y Alimentario (CDFA) del PTS.

• Laboratorio de Estudios Cristalográficos. Dedicado a la resolución de problemas cristalográficos que van desde la cristalografía macromolecular a patrones de formación.

• El Instituto Andaluz de Medicina Legal (IML). Alberga el servicio de patología forense, el de clínica médico-forense y el laboratorio forense.

Innofood I+D+I www.innofood.es C/ Loja, 14 CP 18210 958 750 607 Peligros

Master Diagnóstica www.masterdiagnostica.com

Avda. del Conocimiento 100 CP 18016 958 271 449 Granada

Micelios del Sur n.d. Carretera de Benalúa, 18519 958 69 03 42 Purullena

Mycovitro www.mycovitro.com C/ Jacobo Camarero CP 18220 958 49 18 34 Albolote

Piscifactoría Sierra Nevada www.caviarderiofrio.com Paraje de Riofrio 958 32 26 21 Loja

Puleva Biotech www.puleva.es Camino Purchil 66 CP 18004 913 802 973 Granada

Sanavi www.sanavi.com C/ Las Eras CP 18327 958 45 71 27. Lachar

Telefónica I+D www.tid.es Plaça Ernest Lluch i Martí 5 CP 08019 913 12 87 00 Barcelona

Vitagenes www.vitagenes.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 581 Armilla

Naturascope www.naturascope.com C/ Rey Abu Said 7 n.d. Gramada

Nausikaa eHealth & Software www.nausikaaehealth.com Avda. de la Innovación 1 CP

18016 629 262 715 Armilla

Fuente: Elaboración propia.


• Andalucía BioRegión. Es la unidad estratégica de dinamización del Cluster Andaluz de Biotecnología. Su misión convertir a la Biotecnología en un catalizador del bienestar social y del desarrollo de la economía andaluza, potenciando las fortalezas locales y proyectándolas sobre una base competitiva global.

• CIDAF. Centro de Excelencia de Investigación y Desarrollo en Alimentación Funcional para la transferencia del conocimiento generado por los grupos de investigación que trabajan en el ámbito de los Alimentos Funcionales y los Nutracéuticos.

• La Fundación Pública Andaluza para la Investigación Biosanitaria en Andalucía Oriental-Alejandro Otero-FIBAO. Para la gestión de los recursos de investigación.

• Edificio de Salud Laboral (Laboratorio Observatorio I+D en Prevención de Riesgos Laborales). Para la investigación en mejora de técnicas, sistemas, protocolos y nuevos productos en materia de seguridad y salud en el trabajo, así como a la prestación de servicios avanzados en evaluación de riesgos, certificación de equipos e innovación en los sistemas de asistencia de las mutuas de trabajo y enfermedades profesionales.

• Instituto Mixto de Deporte y Salud. Para investigación de vanguardia en Biomecánica (técnicas, fuerza y equipamiento), Biomedicina (fisiología, traumatología, nutrición, fisioterapia y dopping); Deporte y entrenamiento (individual y colectivo); Psicosocial y humanidades (psicología, sociología, derecho); y nuevas tecnologías (informática, telecomunicaciones y electrónica).

• ADESVA Centro Tecnológico de la Agroindustria. Atiende las necesidades tecnológicas de las empresas del sector agroindustrial y fomenta la cooperación interempresarial y la transferencia de tecnología.

• Tecnova. Centro Tecnológico Andaluz de la Industria Auxiliar de la Agricultura.

• CIPAC. Es un centro de investigación alimentaria especializada en servicios avanzados a las empresas de la agroindustria.

• Ctaqua. Para el fomento de la innovación competitiva entre las empresas, atendiendo las necesidades de negocio del sector de la acuicultura, así como el desarrollo de la investigación aplicada en los procesos de producción.

• TEICA.Centro tecnológico especializado en sector de la carne, en la mejora de la innovación y en la investigación de un desarrollo para este sector.

2.4. Empresas de servicios auxiliares relacionados con la biotecnología localizadas en la provincia de Granada

Cuadro 2. Empresas de servicios auxiliares relacionados con la biotecnología localizadas en la provincia de Granada

3. EL POTENCIAL DE LA EXPORTACIÓN DE BIOTECNOLOGÍA EN GRANADA Y ANDALUCÍALas actividades relacionadas con la biotecnología nacen con una marcada vocación internacional al tratarse de avances o productos con potencial en cualquier mercado del mundo. No tendría sentido comercializar o rentabilizar la investigación únicamente en mercados locales. El éxito de las empresas biotecnológicas depende en gran medida de la capacidad para exportar sus productos, establecer colaboraciones e intercambio de

Denominación Dirección web Dirección postal Teléfono Localidad

Catón Sistemas Alternativos www.caton.es C/ Parque de las Ciencias 1

CP 18006 958 184 332 Granada

Complexlabs & Telcomlabs

http://www.telcomlabs.com/

Avda. de la Innovación 1 CP 18016 n.d. Armilla

Fidesol www.fidesol.org Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 457 Armilla

Forware Spain www.forware.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 977 Armilla

IActive Intelligent Technologies www.iactiveit.com Avda. de la Innovación 1

CP 18016 902 030 093 Armilla

Ilíberi www.iliberi.com C/ San Antón 11 CP 18005 958 991 874 Granada

Ingenia Trust www.ingeniatrust.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 750 441 Armilla

Melkor Software www.melkor.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 902 300 000 Armilla

Scanea2 www.scanea2.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 566 157 Armilla

Seven Solutions www.sevensols.com C/ Baza 19 CP 18210 958 285 024 Peligros

TecForma www.tecforma.com C/ Gran Vía de Colón 33 CP 18001 958 205 201 Granada

Virtual Solutions www.solucionesvirtuales.es

Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 637 105 Armilla

Genomic Alhambra www.genomicalhambra.com

Avda. Suspiro del Moro 37 CP 18630 n.d. Otura

Hadofer Estudios www.hadoferestudios.com Avda. de la Innovación 1 CP 18016 985 637 244 Armilla

Seplin www.seplin.es Avda. de la Innovación 1 CP 18016 958 563 878 Armilla



tecnología, y de obtener financiación internacional. Por lo que se prevé, que la creciente base de empresas biotecnológicas localizadas en la provincia de Granada, una vez consolidadas, generarán un elevado volumen de exportación.

Según los informes de EXTENDA, Andalucía fue en 2011 la tercera Comunidad Autónoma que más biotecnología exportó (detrás de Cataluña y la Comunidad de Madrid) con 533,52 millones de euros en ventas, lo que suponía el 8,4% del total nacional.

Ese mismo año se cuantificaron hasta 374 empresas andaluzas exportadoras de biotecnología, de las cuales 126 lo habían hecho de manera regular en los últimos cuatro años.

La mayor parte de las empresas andaluzas de biotecnología están en Granada, Sevilla y Málaga (las tres provincias suman cerca del 70% del total regional). Son fundamentalmente PYMES, ya que el 65,3% tienen cinco o menos empleados y su rango de ventas oscila entre los 100.000 y los 250.000 euros. Por lo tanto, en la mayor parte, los proyectos están en fase de consolidación con un enorme potencial de crecimiento.

Además son muchas las que producen para el sector de forma complementaria a su actividad principal (agricultura, alimentación, industria, etc.), lo que dificulta su cuantificación exacta del volumen de actividad en el sector.

3.1. Instrumentos de apoyo en Andalucía a la internacionalización del sector

El Centro de Servicios Europeos a Empresas Andaluzas (CESEAND)El apoyo al sector biotecnológico andaluz y a su internacionalización se está potenciando con un marco legislativo favorable, el impulso a los grupos de investigación, el desarrollo de infraestructuras públicas de primer nivel, etc.

Un instrumento novedoso en este sentido es el Centro de Servicios Europeos a Empresas Andaluzas (CESEAND), un consorcio andaluz de la Enterprise Europe Network (red europea de Servicios de apoyo a la Pyme, presente en más de 40 países de Europa, EEUU, Israel y Chile.

El consocio está formado por la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), la Agencia Andaluza del Conocimiento (AAC), el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA) y el Consejo Andaluz de Cámaras.

El objetivo de CESEAND es ayudar a las pequeñas y medianas empresas andaluzas a desarrollar su potencial de innovación, promover la cooperación empresarial y la internacionalización así como mejorar su conocimiento de las Políticas y Programas Marco de la Comisión Europea.

La Red de Espacios tecnológicos de Andalucía (RETA)Un segundo instrumento se ha potenciado con el convenio de colaboración entre la Red de Espacios tecnológicos de Andalucía (RETA) y EXTENDA firmado el 20 de mayo de 2009.

RETA tiene como misión principal la coordinación de los principales agentes del Sistema Regional de Innovación, entre los que se encuentran los Centros Tecnológicos y los Centros Tecnológicos Avanzados desde los que se llevan a cabo acciones innovadoras, de desarrollo tecnológico y de transferencia de resultados.

RETA fomenta la innovación y mejorar la competitividad del tejido empresarial andaluz, agrupa a las entidades que componen el Sistema Andaluz del Conocimiento y a través de su red de técnicos ayuda a las empresas tradicionales a innovar, a las innovadoras a incorporar I + D, y a las que ya tienen I +D propio a crecer.

Andalucía cuenta ya con 22 Centros Tecnológicos, todos ellos integrados en RETA, de los que 19 son Centros Tecnológicos y 3 Centros Tecnológicos Avanzados. Su evolución en aspectos como el empleo, la facturación y el número de patronos comprometidos con estos Centros ponen de manifiesto el avance experimentado en los últimos años. Los Centros se encuentran localizados en:

• Fundación Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra (CTAP). Almería

• Centro Tecnológico Avanzado de Energías Renovables (CTAER). Almería

• Fundación para las Tecnologías Auxiliares de la Agricultura-Centro Tecnológico (TECNOVA). Almería

• Fundación Centro Tecnológico Acuicultura de Andalucía (CTAQUA). Cádiz

• Movex, Fundación Centro Tecnológico de la Piel de Andalucía. Cádiz

• Tecnotur, Fundación Centro Tecnológico de Turismo, Ocio y Calidad de Vida. Cádiz

• Centro de Investigación y Calidad Agroalimentaria (CICAP). Córdoba

• Fundación Centro Tecnológico de la Madera y el Mueble de Andalucía (CITMA). Córdoba

• Fundación Centro de Innovación y Tecnología del Textil de Andalucía (CITTA). Córdoba

• Surgenia, Fundación Centro Tecnológico Andaluz de Diseño. Córdoba

• Adesva, Centro Tecnológico de la Agroindustria. Huelva

• Fundación Centro Tecnológico Andaluz del Sector Cárnico (TEICA). Huelva

• Centro de Innovación y Tecnología de la Pesca y de Transformación de Productos Pesqueros (CT GARUM). Huelva

• Fundación Andaltec I+D+i. Centro Tecnológico del Plástico. Jaén

• Citoliva, Centro Tecnológico del Olivar y el Aceite. Jaén

• Fundación Centro Tecnológico Metalmecánico y del Transporte (CETEMET). Jaén

• Fundación Innovarcilla, Centro Tecnológico de la Cerámica de Andalucía. Jaén

• Andalucía Lab: Centro de Innovación Turística de Andalucía. Málaga


• Centro Andaluz de Innovación y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (CITIC). Málaga

• Fundación HABITEC. Centro de Tecnologías, Energías y Construcción para el Hábitat. Málaga

• Centro Avanzado de Tecnologías Aeroespaciales (CATEC). Sevilla

• IAT, Instituto Andaluz de Tecnología. Sevilla

RETA y EXTENDA colaboran en el desarrollo de actividades encaminadas a la promoción internacional de las empresas incluidas en el ámbito de actuación de RETA. A través de RETA se convocan en los principales Parques Tecnológicos de Andalucía actos de presentación de los servicios y programas que EXTENDA ofrece a las empresas para promover su internacionalización. Por su parte los técnicos de RETA facilitan al personal de EXTENDA información sobres sus actividades.

En esta línea la revista trimestral RETOS, editada por RETA, incluye información sobre la labor de EXTENDA en la internacionalización empresarial, con la publicación de reportajes artículos o entrevistas sobre tales acciones.

Invest in Andalucía

Además, en Andalucía existen otros instrumentos complementarios para atraer inversiones, entre los que destaca el programa Invest in Andalucía, iniciativa promovida por el Gobierno Andaluz en la que participan la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía y EXTENDA. Invest in Andalucía está compuesta por un equipo multidisciplinar con experiencia en el ámbito de las inversiones internacionales, que ofrece un servicio personalizado y gratuito a las empresas extranjeras con proyectos de implantación, expansión o cooperación tecnológica y empresarial en Andalucía.

EXTENDA a través de su red exterior compuesta por 14 Oficinas de Promoción de Negocios en 13 países y 2 Antenas apoyan a las empresas foráneas en sus proyectos de implantación en la región.

La Agencia de Innovación y Desarrollo (IDEA) ofrece al inversor:

• Datos generales de Andalucía

• Información sectorial

• Normativa y fiscalidad

• Informes personalizados

• Localización de suelo industrial disponible

• Información sobre recursos humanos y costes laborales

• Búsqueda de socios y proveedores

• Oportunidades de inversión y adquisición de empresas

• Organización de viajes de prospección y visitas a localizaciones elegidas

• Incentivos y fuentes de financiación

• Contacto con otros organismos, Administración local, etc.

La Agencia IDEA dispone de servicio de Aftercare para empresas extranjeras que estén implantadas en la región. Asimismo ofrece el primer servicio de Softlanding de España para facilitar el traslado e integración de trabajadores extranjeros de multinacionales en su proceso de implantación en Andalucía.

4. LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR BIOTECNOLÓGICO EN LA PROVINCIA DE GRANADAEl sector de la biotecnología ha comenzado su expansión en el comercio exterior en la última década, aunque su gran expansión ha sido más reciente, generando un gran potencial que hará posible aumentar las cifras de exportación en los próximos años.

Según los datos disponibles, en la evolución de las exportaciones por sección se observa una diversificación tanto en Andalucía como en Granada, aunque a la hora de cuantificarla aparecen una serie de dificultades.

En primer lugar, como ya se indicó, no existe un Registro único de empresas y centros de investigación localizados en la provincia de Granada y Andalucía. Los registros de Andalucía Biorregión, el Parque Tecnológico de la Salud y el Centro Europeo de Empresas BIC de Granada, aparecen con grandes diferencias.

En segundo lugar, no existen datos agregados sobre la exportación en este sector, ni las estadísticas oficiales son detalladas. Los datos del Ministerio de Economía y Competitividad, o los de las de las Cámaras de Comercio presentan problemas para agrupar las partidas arancelarias que incluye este sector ya que la biotecnología tiene presencia en varios grupos arancelarios como químicos orgánicos, químicos inorgánicos, alimentos, productos farmacéuticos, maquinaría médica, etc.

Por otra parte la heterogeneidad de las exportaciones incluidas en cada uno de estos capítulos introducen otra dificultad, ya que por ejemplo dentro de las exportaciones agroalimentarias se incluyen alimentos nutracéticos, que pertenecen al sector biotecnológico, pero es imposible conocer su peso en esta partida.

Un problema similar presentan las partidas referidas a las exportaciones de productos químicos orgánicos, inorgánicos, etc.

En este sentido sería de gran interés unificar en un único directorio las empresas pertenecientes a este sector en la provincia de Granada o Andalucía, y posteriormente


a través de encuestas obtener datos desagregados sobre sus exportaciones, partidas arancelarias, así como de aspectos cualitativos del proceso (venta de patentes, la venta de derechos de producción para cada mercado, la creación de filiales, etc.). Esta información sería de gran interés de cara a plantear políticas públicas de apoyo a la internacionalización y comercialización de estas empresas.

Sin embargo con el ánimo de anticipar algunos datos se han seleccionado Códigos TARIC que pueden contener este tipo de productos, sin incluir códigos referidos a la industria agroalimentaria, en tanto que la proporción de productos biotecnológicos en el total exportación no sería destacable.

En el registro de la Cámara de Comercio hemos conseguido información sobre empresas granadinas que han exportado en 2011 dentro de los epígrafes: productos químicos orgánicos, productos farmacéuticos, productos diversos de las industrias químicas e instrumentos microquirúrgicos.

En las series aparecen empresas recogidas en los directorios pero no aparecen otras que pertenecen al sector biotecnológico y manifiestan tener una importante actividad internacional. Por lo que insistimos que estos datos no son representativos del sector, debiendo establecerse, como hemos comentado, otros métodos de análisis que se ajusten mejor al caso de estudio.

4.1. Productos químicos orgánicos. Año 2011

• Domca S.A. Exportó más de 1.000.000 euros a Alemania, Argentina, Brasil, Chipre, Estados Unidos, Francia, Grecia, Israel, Italia, Japón, Lituania, Méjico, Portugal, Reino Unido, República Dominicana, Rumania, Turquía y Ucrania.

• Azucarera del Guadalfeo. Exportó más de 1.000.000 euros a Guinea Bissau, Guinea Ecuatorial, Italia, Portugal y Republica Dominicana.

• Robis. Exportó entre 100.000 y 1.000.000 euros a Georgia, Guatemala, Honduras, Singapur, Suiza y Venezuela.

• Componentes para Taller. Exportó más de 1.000.000 euros a Andorra, Chile, Gibraltar, Países y territorios no determinados y Portugal.

4.2. Productos farmacéuticos


4.3. Productos diversos de las instruías químicas


• Industrias Kolmer. Exportó menos de 100.000 euros a Emiratos Árabes Unidos, Gibraltar y Turquía.

• Vircell. Exportó más de 1.000.000 euros a 73 países de todo el mundo.

• Industrias plásticas del Sur. Exportó más de 1.000.000 euros a 30 países de todo el mundo.

4.4. Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o precisión; instrumentos y aparatos medicoquirúrgicos; partes y accesorios de estos instrumentos o aparatos

• Azucarera del Gudalfeo. Exportó más de 1.000.000 euros a Guinea Bissau, Guinea Ecuatorial, Italia, Portugal y Republica Dominicana.

• Vircell. Exportó más de 1.000.000 euros a 73 países de todo el mundo.

• Fit and Cover Servilens. Exportó menos de 100.000 euros a Costa Rica, Malasia y Perú.

• Cosmos Servicios Ópticos. Exportó menos de 100.000 euros a Hong Kong.

• Industrias plásticas del Sur. Exportó más de 1.000.000 a 30 países de todo el mundo.

5. DIVERSIFICACIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN LA PROVINCIA DE GRANADAA pesar de que no existe una sección arancelaria que recoja de forma clara las exportaciones biotecnológicas, en este apartado queda patente cómo las exportaciones desde la provincia se han diversificado como consecuencia del creciente protagonismo de sectores pujantes como el biotecnológico.

En las exportaciones por sección se comprueba que en la provincia comienza a reducirse el peso de las exportaciones de alimentos, a pesar de que todavía suponen más de la mitad del total. Por el contrario, crecen las ventas de materias primas, bienes de equipo, otras mercancías.

Tabla 1. Evolución de las exportaciones granadinas por sección. Año 1996 – 2011.

2011 2007 2002 1996

Sección 01 - Animales vivos y productos del reino animal 6.626,0 4.165,2 3.304,3 5.319,6

Sección 02 - Productos del reino vegetal 231.809,5 215.110,9 169.576,5 78.728,4

Sección 03 - Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su desdoblamiento; grasas alimenticias elaboradas; ceras de origen animal o vegetal 93.280,8 155.944,4 142.049,5 84.231,2

Sección 04 - Productos de las industrias alimentarias; bebidas; líquidos alcohólicos y vinagre; tabaco y sucedáneos del tabaco elaborados

144.552,2 64.424,9 33.138,8 6.275,2

Sección 05 - Productos minerales 14.376,5 17.717,4 7.926,7 7.079,3

Sección 06 - Productos de las industrias químicas o de las industrias Conexas 71.456,3 50.853,1 31.598,6 14.349,8


Los cuadros, además de mostrar un crecimiento continuo de las exportaciones desde la provincia de Granada reflejan también cierta diversificación. En los porcentajes con respecto a cada total anual, se aprecia la reducción de la sección “Productos del reino vegetal” y “Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su desdoblamiento; grasas alimenticias elaboradas; ceras de origen animal o vegetal”, tradicionales los principales en las exportaciones de provinciales, aunque su volumen creció en esos años.

Del mismo modo se aprecia un crecimiento de la exportaciones de productos alimentarios manipulados, referidos a la “Industria agroalimentaria”. Además, se detecta un aumento del peso de sectores relacionados con ramas de exportación no tradicionales, tales como

Sección 07 - Materias plásticas y manufacturas de estas materias; caucho y manufacturas de caucho 24.610,6 25.282,3 7.893,1 1.269,9

Sección 08 - Pieles; cueros; peletería y manufacturas de estas materias; artículos de guarnicionería o de talabartería; artículos de viaje y continentes similares; manufacturas de tripa

2.730,1 5.270,9 6.174,7 2.343,3

Sección 09 - Madera, carbón vegetal y manufacturas de madera; corcho y manufacturas de corcho; manufacturas de espartería o cestería

5.257,6 6.021,2 5.166,4 2.088,5

Sección 10 - Pastas de madera o de otras materias fibrosas celulósicas; desperdicios y desechos de papel o cartón; papel, cartón y sus aplicaciones

80.491,3 65.351,5 45.340,1 12.221,6

Sección 11 - Materias textiles y sus manufacturas 3.138,6 7.913,1 2.061,9 1.746,5

Sección 12 - Calzado, sombrerería, paraguas, quitasoles, bastones, látigos, fustas y sus partes; plumas preparadas y artículos de plumas; flores artificiales; manufacturas de cabellos

8.038,1 2.971,3 295,9 468,2

Sección 13 - Manufacturas de piedra, yeso, cemento, amianto, mica o materias análogas; productos cerámicos; vidrio y manufacturas de vidrio

3.441,5 1.678,0 761,9 346,8

Sección 14 - Perlas finas o cultivadas, piedras preciosas y semipreciosas o similares, metales preciosos, chapados de metales preciosos y manufacturas de estas materias; bisutería; monedas

1.279,8 421,7 20,1 117,2

Sección 15 - Metales comunes y manufacturas de estos metales 54.850,4 92.238,3 34.008,8 19.148,8

Sección 16 - Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes; aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos, aparatos para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos

50.725,1 59.663,1 38.332,1 4.276,8

Sección 17 - Material de transporte 11.038,5 16.208,9 6.446,3 903,3

Sección 18 - Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o de precisión, instrumentos y aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos de música; partes y accesorios de estos instrumentos de música

2.481,6 1.126,3 331,3 85,3

Sección 19 - Armas y municiones, sus partes y accesorios 0,0 13,3 0,0 1.296,4

Sección 20 - Mercancías y productos diversos 2.881,1 3.748,8 2.251,4 1.244,7

Sección 21 - Objetos de arte, de colección o de antigüedad 18,1 7,8 4,2 0,0

Otros 2.854,9 2.117,2 2.340,3 11.871,2

Total 815.938,6 798.249,6 539.022,9 255.412,0

Fuente: Estadística de intercambios de bienes entre Estados de la Unión Europea y comercio extracomunitario, IEA. Secretaria de Estado de Comercio, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

“Productos de las industrias químicas o de las industrias Conexas”, “Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes; aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos, aparatos para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos” o “Material de transporte”. Algo refuerza la hipótesis de la diversificación e impulso de sectores no tradicionales.

Tabla2. Evolución de las exportaciones granadinas por sección. Año 1996 – 2011. Porcentajes con respecto al total anual.

2011 2007 2002 1996

Sección 01 - Animales vivos y productos del reino animal 0,8% 0,5% 0,6% 2,1%

Sección 02 - Productos del reino vegetal 28,4% 26,9% 31,5% 30,8%

Sección 03 - Grasas y aceites animales o vegetales; productos de su desdoblamiento; grasas alimenticias elaboradas; ceras de origen animal o vegetal

11,4% 19,5% 26,4% 33,0%

Sección 04 - Productos de las industrias alimentarias; bebidas; líquidos alcohólicos y vinagre; tabaco y sucedáneos del tabaco elaborados

17,7% 8,1% 6,1% 2,5%

Sección 05 - Productos minerales 1,8% 2,2% 1,5% 2,8%

Sección 06 - Productos de las industrias químicas o de las industrias Conexas 8,8% 6,4% 5,9% 5,6%

Sección 07 - Materias plásticas y manufacturas de estas materias; caucho y manufacturas de caucho 3,0% 3,2% 1,5% 0,5%

Sección 08 - Pieles; cueros; peletería y manufacturas de estas materias; artículos de guarnicionería o de talabartería; artículos de viaje y continentes similares; manufacturas de tripa

0,3% 0,7% 1,1% 0,9%

Sección 09 - Madera, carbón vegetal y manufacturas de madera; corcho y manufacturas de corcho; manufacturas de espartería o cestería

0,6% 0,8% 1,0% 0,8%

Sección 10 - Pastas de madera o de otras materias fibrosas celulósicas; desperdicios y desechos de papel o cartón; papel, cartón y sus aplicaciones

9,9% 8,2% 8,4% 4,8%

Sección 11 - Materias textiles y sus manufacturas 0,4% 1,0% 0,4% 0,7%

Sección 12 - Calzado, sombrerería, paraguas, quitasoles, bastones, látigos, fustas y sus partes; plumas preparadas y artículos de plumas; flores artificiales; manufacturas de cabellos

1,0% 0,4% 0,1% 0,2%

Sección 13 - Manufacturas de piedra, yeso, cemento, amianto, mica o materias análogas; productos cerámicos; vidrio y manufacturas de vidrio

0,4% 0,2% 0,1% 0,1%

Sección 14 - Perlas finas o cultivadas, piedras preciosas y semipreciosas o similares, metales preciosos, chapados de metales preciosos y manufacturas de estas materias; bisutería; monedas

0,2% 0,1% 0,0% 0,0%

Sección 15 - Metales comunes y manufacturas de estos metales 6,7% 11,6% 6,3% 7,5%

Sección 16 - Máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes; aparatos para la grabación o la reproducción de sonidos, aparatos para la grabación o la reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos

6,2% 7,5% 7,1% 1,7%

Sección 17 - Material de transporte 1,4% 2,0% 1,2% 0,4%


Observando las secciones se pone en evidencia la dificultad del encuadre de las exportaciones biosanitarias en estas ramas. No hay secciones específicas en las que encajen claramente este tipo de productos ya que pueden ser exportados bajo diferentes epígrafes. La variedad de productos es muy amplia, abarcando desde software hasta productos bioquímicos, farmacéuticos, consumibles de laboratorio, etc. Vuelve a aparecer de nuevo la necesidad de elaborar una encuesta a estas empresas que proporcione información más concreta.

No obstante, ciertas secciones aparecen con más posibilidad de contener productos integrados en el sector biosanitario, tales como:

• Productos de las industrias alimentarias; bebidas; líquidos alcohólicos y vinagre; tabaco y sucedáneos del tabaco elaborados.

• Productos de las industrias químicas o de las industrias conexas.

• Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o de precisión, instrumentos y aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos de música; partes y accesorios de estos instrumentos de música.

6. CONCLUSIONES.Este trabajo surge de la voluntad de ofrecer datos sobre un sector tan importante como el biotecnológico, con un amplio potencial en su estrategia de internacionalización en Andalucía y concretamente en Granada.

Aunque hubiéramos deseado profundizar más en su análisis, nos hemos encontrado con falta de información adecuada que nos permitiera describir con más precisión su potencial y evolución. No existen ni siquiera registros completos sobre las empresas que integran el sector biotecnológico granadino o andaluz, a pesar de que su peso en la economía regional no para de crecer.

De cara al futuro debería plantearse un trabajo de campo sobre las empresas que integran este sector, previa localización en un registro. Dadas las características de las empresas del sector biotecnológico este sería el único camino para avanzar en su conocimiento, ya que sus empresas operan con distintas fórmulas, tales como exportación, licencias de fabricación, acuerdos comerciales, venta de patentes, franquicias, etc. Las estadísticas tradicionales de

Sección 18 - Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o de precisión, instrumentos y aparatos médico-quirúrgicos; relojería; instrumentos de música; partes y accesorios de estos instrumentos de música

0,3% 0,1% 0,1% 0,0%

Sección 19 - Armas y municiones, sus partes y accesorios 0,0% 0,0% 0,0% 0,5%

Sección 20 - Mercancías y productos diversos 0,4% 0,5% 0,4% 0,5%

Sección 21 - Objetos de arte, de colección o de antigüedad 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Otros 0,3% 0,3% 0,4% 4,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente: Estadística de intercambios de bienes entre Estados de la Unión Europea y comercio extracomunitario. Secretaria de Estado de Comercio, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

exportación son insuficientes y no recogen adecuadamente la proyección exterior de estas actividades.

Ha quedado patente que en la provincia de Granada ya existe una amplia base de empresas y centros de investigación que han nacido con una marcada vocación internacional, pues sus investigaciones no tendrían sentido en un contexto local. Además las cuantiosas inversiones en I+D necesitan de amplios mercados para ser rentabilizadas.

Los datos manejados sobre la evolución de las exportaciones de la provincia muestran ya un cierto cambio en la tendencia. La concentración de exportaciones en sectores tradicionales va disminuyendo poco a poco. Nuevos sectores como el biotecnológico cobran fuerza, contribuyendo a la generación de riqueza y empleo.

Un sector con tanto potencial necesitaría reforzar sus fuentes de análisis ya que no es posible calcular las exportaciones ya que sus productos están enclavados en uno o varios códigos TARIC, por lo que las estadísticas disponibles sobre comercio exterior no recogen con nitidez esta realidad, a lo que se suma el hecho de que el sector opera bajo otras fórmulas de internacionalización no recogidas en las estadísticas.

6.1. Futuras líneas de investigación

Con esta investigación se ha constatado que actualmente existe en la provincia de Granada un sector biotecnológico con gran potencial con vocación internacional.

Sin embargo a la hora de profundizar en sus características nos encontramos con la escasez de información disponible al no existir registros completos de empresas.

Por lo tanto, cada vez se hace más necesario avanzar en el conocimiento de:

• Estudios de casos de empresas biosanitarias. Que recojan su experiencia en gestión, internacionalización e innovación así como sus logros, estratégicas y problemas encontrados.

• Definición de la actividad exterior del sector biosanitario en la provincia de Granada. Este estudio trataría de cubrir las lagunas estadísticas detectadas en lo que respecta a empresas exportadoras y subsectores asociados, concreción de mercados de destino y de productos exportados. Este estudio se llevaría a cabo con encuestas a las empresas.


7. BIBLIOGRAFÍAAnDALUCíA BIORREGIón (2013). Registro de Empresas y Centros de Investigación de Andalucía Biorregión. Explotación online. http://www.andaluciabioregion.es

ASEBIO (2003, 2004 (…) 2012). Informe ASEBIO. Ed: Asociación Española de Bioempresas, Madrid.

BIOCAT (2011,2012, 2013). Informe BIOCACT. Ed. Biocat, Barcelona.Centro Europeo de Empresas del Parque Tecnológico de la Salud (2013). Registro de Empresas del Centro Europeo de Empresas del Parque Tecnológico de la Salud. Explotación online. http://bicgranada.org

COnSEJO SUPERIOR DE CÁMARAS DE COMERCIO (2013). directorio de empresas españolas importadoras y exportadoras. Explotación online. http://directorio.camaras.org/

CUEnCA, E. et al. (2014). Las empresas exportadoras de la provincia de Granada. Ed. EXTEnDA, Sevilla.

CUEnCA, E. et al. (2011) Diagnóstico de la Internacionalización en la provincia de Granada Ed. EXTENdA, Sevilla.

PÉREz ROMERO, J.M. (2011). diagnóstico de la Internacionalización en la provincia de Granada 2010. Ed: EXTEnDA, Sevilla.

Fundación Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud. www.pts.es

HARRIS, G. EL AL. (2009). The Future of Biotech: The 2010 Guide to Emerging Markets and Technology. Ed. Bioworld, Atlanta.

InSTITUTO DE ESTADíSTICA y CARTOGRAFíA DE AnDALUCíA (2013). Estadísticas sobre intercambios comerciales entre España y el resto del mundo. Explotación online. http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadisticaycartografia/

InSTITUTO nACIOnAL DE ESTADíSTICA (2004-2012). Estadística sobre el uso de Biotecnología. www.ine.es

MInISTERIO DE ECOnOMíA y COMPETITIVIDAD (2013). Estadísticas de Comercio Exterior.

Información extraída de Datacomex. http://datacomex.comercio.es/

OCDE. (2011). Future Prospects for Industrial Biotechnology Ed. OCdE, Paris.

RELACIONES DE COLABORACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN: EL CASO DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

Miguel Ángel López NavarroDpto. de Administración de Empresas y [email protected]

Universitat Jaume I (España)Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales


RESUMENEl texto que se expone a continuación recoge la presentación efectuada por el autor en el II Workshop Extenda en Internacionalización de Empresas, celebrado en la Universidad de Cádiz los días 27 y 28 de noviembre de 2014, como introducción a la sesión relativa a las relaciones de colaboración para la internacionalización. Dicha presentación versaba sobre una modalidad específica de acuerdos de cooperación en el contexto de la internacionalización, como son los denominados consorcios de exportación.

1. INTRODUCCIÓNLas alianzas o acuerdos de cooperación constituyen un tópico con un largo recorrido dentro de la literatura sobre internacionalización. Podemos tomar como referencia el modelo propuesto por Sternad et al. (2013) para, de manera general, subrayar el papel de las alianzas a la hora de posibilitar o, como dichos autores señalan, acelerar la actividad internacional de las pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen la base dominante del tejido empresarial de nuestro país. Estos autores plantean un modelo dinámico (Figura 1) que explica la capacidad de desempeño internacional de las PYME a partir de la interconexión de cuatro elementos: recursos, conocimiento, compromiso y relaciones (formales e informales). Los ciclos que se muestran en la citada figura representan el desarrollo de estos factores a lo largo del tiempo, y las flechas ilustran las interrelaciones entre ellos. En el marco de este modelo dinámico, la cooperación se explicita como un factor de aceleración en la medida que: (1) acelera la creación de ventajas competitivas basadas en el desarrollo y explotación de recursos y capacidades; (2) acelera la adquisición de conocimiento a través del aprendizaje de los partners; (3) acelera la creación y el desarrollo de relaciones interorganizativas; (4) facilita, de manera conjunta, los recursos necesarios para acceder a nuevos mercados y reduce los riesgos asociados a dicha actividad. Las distintas modalidades de cooperación para la internacionalización, aunque con matices e intensidades distintas, contribuyen a las cuatro dinámicas antes apuntadas.

Figura 1. Un modelo dinámico de la capacidad de desempeño internacional de la PYME: la acción aceleradora de los acuerdos de cooperación

Fuente: Sternad et al. (2013)

Ciclo de compromiso

Ciclo de construcción

de relaciones

Compromiso de recursos Capitalrelacional

Ventaja competitiva basadaen los recursos

Capacidad de desempeñoInternacional

Conocimiento(mercados, institucional, proceso

de internacionalización)

Ciclo de construcción de recursos

Ciclo de aprendizaje

En la Figura 2 se muestra una tipología de alianzas internacionales a partir de dos de las decisiones más importantes que deben ser tomadas: la elección del socio y el ámbito geográfico del acuerdo (García-Canal, 2004). Esto nos permite identificar tres tipos de alianzas: (1) las denominadas empresas conjuntas internacionales, formadas por una empresa que se está internacionalizando y un socio local del país al que trata de acceder. Este último aporta el conocimiento específico del mercado y accede a algún otro tipo de recurso del partner foráneo que compense lo aportado; (2) las alianzas globales, por el contrario, son un fenómeno más relacionado con la globalización de los mercados. Se trata de acuerdos con socios foráneos para coordinar la actuación en varios mercados; (3) las alianzas domésticas, que integran socios de un mismo país en su actividad internacional.

A pesar de la abundante literatura en el campo de las alianzas internacionales, no todas las modalidades han despertado el mismo interés, siendo las de carácter doméstico las menos estudiadas. El caso más representativo, aunque hay otras modalidades, de alianza doméstica para la internacionalización lo constituyen los denominados consorcios de exportación. No obstante, es conveniente señalar el uso de otros términos en la literatura para hacer referencia a modelos de exportación agrupada: grupos de exportación, empresas conjuntas para la exportación, redes interempresariales para la exportación, etc. Estos términos, si bien en la mayoría de los casos van referidos a estructuras de colaboración similares, en ciertas ocasiones, e incluso bajo el mismo término, engloban realidades distintas, hecho que dificulta enormemente su comparabilidad y la de las guías propuestas para su adecuado desarrollo. En nuestro caso utilizaremos el término consorcio de exportación por ser la denominación de uso práctico más extendida en nuestro país.

Figura 2. Alianzas internacionales

La cooperación en el ámbito de la exportación posibilita, a través de la combinación de recursos y capacidades, la mejora del potencial de las pequeñas y medianas empresas a la hora de acceder a los mercados exteriores, incrementando el valor aportado a sus clientes y reduciendo los costes y riesgos asociados a dicho proceso. Algunos de los trabajos reseñables en este campo serían, por ejemplo, los de Welch y Joynt (1987), Lanzara et al. (1991), Welch et al. (1996; 1998), Wilkinson et al. (1998), Camisón y López-Navarro (1999), López-Navarro (2000); López-Navarro y Camisón (2003), Ghauri et al. (2003), UNIDO (2003; 2007; 2009), López-Navarro et al. (2013) o Antoldi et al. (2013).

Los consorcios de exportación se integran en el marco de las denominadas alianzas horizontales de marketing. Se trata de alianzas que se circunscriben a la creación de ventajas

Ámbito geográfico

Nacionalidad de los socios Un solo país Varios países

Internacionales ALIANZA LOCALES ALIANZAS GLOBALES

Domésticos ALIANZAS DOMÉSTICAS

Consorcios de exportación (otros términos vinculados: empresas conjuntas para la exportación; grupos de exportación: redes interempresariales para la exportación)

• Diversas aproximaciones teóricas

• Escasa literatura académica sobre el temaFuente: García Canal (2004) y elaboración propia


competitivas en mercados específicos a partir de la combinación de recursos y capacidades de una serie de empresas situadas en el mismo nivel de la cadena de valor. El fundamento de este tipo de acuerdos reside, en contraposición al caso de las empresas conjuntas internacionales, donde se busca el acceso a ciertas capacidades detentadas por socios locales, en el desarrollo conjunto de dichas capacidades por parte de una serie de empresas foráneas, compartiendo los costes necesarios para acceder a determinados recursos que permitan el sostenimiento de una adecuada infraestructura exportadora. Así, el recurso a los consorcios de exportación se justifica tradicionalmente desde la óptica del tamaño y de las economías en costes que éste conlleva. Esto les convierte en una opción especialmente atractiva para la pequeña y mediana empresa, habida cuenta que permite alcanzar tales economías sin necesidad de renunciar a las ventajas derivadas de la especialización. Las economías asociadas a este tipo de modalidad cooperativa son aquéllas inherentes a los intermediarios del canal, es decir, las derivadas de la manipulación de los productos de varias empresas fabricantes, logrando así unos costes unitarios en aquellas actividades ligadas a la comercialización de una sola línea de producto inferiores a los accesibles a un fabricante individual -economías de escala-, así como las ventajas derivadas de la oferta de una gama de productos más amplia en el marco de una misma estructura comercial -economías de alcance-.

El otra gran motivo que justifica la formación de consorcios de exportación reside en el intento de mejorar la capacidad de influencia de las empresas participantes en el marco de los canales de distribución internacionales, bien a través de productos complementarios (o incluso competidores diferenciados), tratando de acrecentar el poder frente a la distribución a partir de la oferta de una gama de productos más amplia y atractiva que permita responder a las necesidades diversificadas de la misma, bien a través de productos indiferenciados, donde lo que se persigue con la colaboración es posibilitar el acceso a grandes pedidos efectuados por determinados tipos de clientes, que sólo pueden ser abordados si los proveedores son capaces de proporcionar los productos en las cantidades requeridas y durante periodos de tiempo prolongados. En los resultados que se muestran en la Tabla 1 se observa cómo los argumentos asociados al coste y a la presentación de una oferta de productos más atractiva para el cliente constituyen las ventajas fundamentales que las empresas otorgan a los consorcios de exportación.

Tabla 1. Ventajas otorgadas a los consorcios de exportación

A pesar de la importancia que puede representar la exportación agrupada en el impulso de la internacionalización de la pequeña y mediana empresa, poca es la atención que ha recibido en la literatura especializada. Por otra parte, y a pesar de sus incuestionables ventajas

Ventajas

Reparto costes comercialización

Compartir conocimientos

Sumar recursos

Sumar experiencias

Presentación de una oferta

al cliente

Consorcio origen 28,5 17,3 17,0 15,6 21,6

Consorcio destino 27,1 17,6 15,6 18,1 21,6

Fuente: Consejo Superior de Cámaras (2007)

desde un plano teórico, los resultados derivados de su uso son a manudo cuestionados. A este respecto, una primera cuestión que debería ser planteada reside en delimitar a qué hemos de atenernos cuando tratamos de evaluar su éxito: ¿Al éxito de los programas para su promoción? ¿A su duración media? ¿A sus resultados en términos financieros o en lo relativo a las cifras de exportación de los socios? ¿Al aprendizaje obtenido a través de ellos en el marco de la actividad internacional?

Las tablas que se presentan a continuación muestran, a partir de algunos trabajos donde se analiza este tipo de acuerdos de cooperación, las valoraciones que de ellos se hace. Así, los resultados que se exponen en la Tabla 2, derivados de un estudio del Consejo Superior de Cámaras sobre la internacionalización de la empresa española, muestran la opinión de las empresas encuestadas con respecto a diversas herramientas de posicionamiento comercial en función de su grado de uso. De esa manera, en el caso de las empresas que hacen un uso intenso de tales fórmulas, la opinión en el caso de los consorcios de exportación es altamente positiva (88,9% en el caso de los consorcios en origen y 93,7% en el caso de los consorcios en destino).

Los resultados que se muestran en la Tabla 3, basados en un estudio previo del autor, muestran el desempeño de las empresas participantes en consorcios de exportación a partir del grado de cumplimiento de los objetivos con respecto a su participación en el acuerdo (un análisis de las medidas de desempeño en el caso de los consorcios de exportación organizados bajo un modelo de empresas conjunta puede encontrarse en López-Navarro y Molina-Morales (2002)). Los resultados permiten apreciar cómo el 28,1% de las empresas han logrado sus objetivos iniciales con relación a su participación en el consorcio en un nivel alto o muy alto, porcentaje que se incrementa hasta el 69,4% cuando consideramos también aquellas empresas que han logrado sus objetivos a un nivel intermedio. No obstante, la inclusión en tales cifras de empresas pertenecientes a distintos consorcios que llevaban poco tiempo funcionando podían estar distorsionando los resultados, teniendo en cuenta la medida de desempeño utilizada. Y ello porque parece razonable suponer que en estos grupos, dado que la actividad exportadora suele ser catalogada como una actividad cuyos resultados se obtienen a medio y largo plazo, el grado de cumplimento de los objetivos fuera aún escaso, si bien ello no debería ser imputado a un fracaso en la relación sino que sería consecuencia del poco tiempo que llevaban funcionando. Para considerar el efecto de la edad se calcularon nuevamente los valores distinguiendo las empresas que integraban consorcios con al menos dos años de antigüedad de aquéllas que participaban en consorcios con una edad superior, confirmando los resultados antes apuntados. Así, para el caso de los consorcios que llevaban funcionando menos de dos años, solamente el 21,5% de las empresas habían logrado sus objetivos a un nivel alto o muy alto, cifra que se eleva hasta el 30,7% en el caso de las empresas que integraban consorcios que llevaban funcionando un periodo superior.

Por otra parte, en la Tabla 4 se muestra una valoración alternativa de los resultados, a partir de una evaluación efectuada por las empresas acerca de sus expectativas en relación con una hipotética actuación en solitario frente a los resultados obtenidos a través de su participación en el consorcio. Así, se aprecia cómo un 71,5% de las empresas cree que los resultados en el caso de haber actuado en solitario hubieran sido inferiores a muy inferiores a los logrados por la vía del consorcio, siendo marginal el número de empresas que consideran que hubieran obtenido unos resultados superiores o muy superiores actuando por su cuenta (un 5,7%). Tales resultados denotan la ausencia de capacidad de buena parte de las empresas que hacen uso de esta modalidad de cooperación para actuar con éxito en los mercados exteriores a través de una infraestructura propia.


Tabla 2. Opinión de las empresas con respecto a cada una de lasherramientas de posicionamiento comercial y grado de uso

Tabla 3. Grado de cumplimiento de los objetivos de las empresas en relación con la participación en el consorcio

Tabla 4. Valoración de las expectativas en relación con una hipotética actuación en solitario frente a los resultados obtenidos a través de la participación en el consorcio

Herramienta % de empresas que con opinión:

Neutra, sí usan Positiva, sí usan

Poco Mucho Poco Mucho

Joint-Venture comercial 34,4 13,4 62,5 86,4

Consorcio origen 47,1 11,1 52,9 88,9

Consorcio destino 84,6 6,2 15,4 93,7

Red distribución ajena 44,4 2,7 53,3 97,3

Fuente: Consejo Superior de Cámaras (2007)

Total < 2 años > 2 años

Grado de cosecución Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %

Muy bajo 26 9,3 6 7,6 20 9,9

Bajo 60 21,4 22 27,8 38 18,8

Medio 116 41,3 34 43,0 82 40,6

Alto 56 19,9 12 15,2 44 21,8

Muy alto 23 8,2 5 6,3 18 8,9

Total caso válidos 281 100 79 100 202 100

Fuente: López-navarro (2001a)

Valoración Frecuencia %

Muy inferior 106 37,7

Inferiores 95 33,8

Iguales 64 22,8

Superiores 12 4,3

Muy superiores 2 1,4

Total caso válidos 281 100


2. TIPOLOGÍA DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓNSon diversas las dimensiones que han sido utilizadas para representar distintas modalidades de consorcios de exportación. Sin embargo, consideramos oportuno destacar la tipología planteada en su día por Lanzara et al. (1991), a partir de la combinación de dos variables de carácter estructural: (1) el grado de complementariedad existente entre los productos de los socios; (2) el grado de diversificación del consorcio.

Figura 3. Tipología de consorcios de exportación

1. Los acuerdos recogidos en el cuadrante superior izquierdo, denominados multisectoriales genéricos, estarían constituidos por empresas que operan en sectores distintos y con productos no relacionados, esto es, productos que tienen poca conexión entre sí en términos de potenciales consumidores. Se trata, por tanto, de productos independientes que difícilmente pueden integrarse en una misma estrategia comercial y, por tanto, el objetivo de la agrupación no sería tanto el desarrollo de actividades de venta sino proporcionar servicios de soporte (información de mercados, servicios logísticos, etc.). Se trata generalmente de consorcios de base territorial y es aquí donde habría que situar a los clásicos consorcios de exportación italianos.

2. En el caso de los consorcios multisectoriales complementarios la colaboración tiene lugar entre empresas pertenecientes a sectores de actividad distintos, las cuales ofrecen conjuntamente algún tipo de producto final al cliente (este sería el caso de consorcio Naweco (http://naweco.com/), en el campo de la fabricación de aerogeneradores), o bien coordinan la comercialización de líneas de productos distintas pero interrelacionadas (ejemplos de ello serían los casos del Grupo Albatrade (http://www.grupoalbatrade.com/), o del consorcio Andalucía Premium (http://www.andaluciapremium.com/), ambos en el sector agroalimentario).

3. Por lo que respecta al caso de los consorcios monosectoriales especializados, las empresas participantes pertenecen a un mismo sector de actividad, si bien fabrican productos distintos y complementarios. Aquí podemos identificar consorcios como el de los Quesos Tradicionales de España (http://www.consorcioquesos.com/), que agrupa a productores de quesos de distintas zonas geográficas, o también a los consorcios que agrupan bodegas de distintas denominaciones de origen.

4. Por su parte, los acuerdos monosectoriales genéricos estarían integrados por empresas que pertenecen al mismo sector y fabrican el mismo tipo de productos. Si bien Lanzara y sus colegas limitan el alcance de tales acuerdos al desarrollo de acciones promocionales, dado el carácter competitivo de las empresas que los conforman, estos pueden ser concebidos, y con un potencial importante, para el desarrollo de funciones de venta; este es el caso, por

Grado de complementariedad de los productos

Grado de diversificación Bajo Alto

Alto MULTISECTORIALES GENÉRICOS

MULTISECTORIALES COMPLEMENTARIOS

Bajo MONOSECTORIALES GENÉRICOS

MONOSECTORIALES ESPECIALIZADOS

Fuente: Lanzara et al. (1991)


ejemplo, del consorcio de exportación Araex (http://araex.com/), que integra diversas bodegas de la denominación Rioja Alavesa. Mención al margen, por los resultados que están logrando las empresas que los integran, merecen los consorcios centrados en la comercialización de productos básicos indiferenciados o genéricos (commodities), como es el caso de los consorcios de productos agroalimentarios frescos, entre los que podemos destacar los casos de Agrisol (http://www.agrisol.es/), Consorfrut (http://www.consorfrut.com/), Agrofresh (http://www.agrofresh.es/) o Cinatur (http://www.cinatur.com/). En este tipo de consorcios puede ser necesario definir a priori algún tipo de mecanismo de asignación de pedidos con el fin de evitar posibles conflictos cuando estos lleguen al consorcio. Las posibilidades existentes pueden ir desde el reparto proporcional en función de alguna variable específica como es, por ejemplo, el capital aportado por cada empresa a la constitución del consorcio, hasta mecanismos rotatorios en caso de que las órdenes no tuvieran la magnitud suficiente. En el supuesto de que dichos mecanismos sean correctamente establecidos, este tipo de consorcios presenta una ventaja adicional frente a los de carácter complementario, como es la posibilidad de equilibrar perfectamente las exportaciones de cada miembro con sus aportaciones, cuestión más difícil de llevar a cabo en estos últimos. En el trabajo de López-Navarro (2001b) se analizan, en términos comparativos, los consorcios de exportación en el sector agroalimentario, constatando el enorme potencial de los de productos frescos (indiferenciados) frente a los de productos transformados.

3. Factores clave en el desempeño de los consorcios de exportaciónEn este apartado trataremos de exponer, esencialmente a partir de nuestros trabajos previos en este campo, los factores clave de éxito en el caso de los consorcios de exportación. No obstante, una cuestión previa reside en definir el modelo de consorcio de exportación al que vamos a hacer referencia, y ello porque bajo este término se enmarcan, como hemos apuntado en el apartado introductorio, realidades colaborativas muy diversas. Así, los factores que planteamos a continuación se circunscriben al caso de un consorcio de venta, estructurado bajo un modelo de empresa conjunta y que se orienta a mejorar el valor financiero de las actividades de exportación de las empresas participantes. Tomando como referencia los trabajos de López-Navarro y Camisón (2003) y López-Navarro et al. (2013), consideraremos tres grupos de factores: (1) factores asociados a la composición del grupo; (2) factores relaciones; (3) la estructura organizativa del consorcio.

a) Factores asociados a la composición del grupoLa complementariedad de recursos (interdependencia) entre los socios constituye la piedra angular de un consorcio de exportación. Esta variable está estrechamente relacionada con la propuesta de valor que representa el consorcio y va a determinar otras variables internas de la alianza, así como la propia estrategia comercial del grupo en los mercados exteriores.

La literatura ha destacado ampliamente la importancia de la complementariedad entre las empresas, en términos de recursos y capacidades, a la hora de formalizar y desarrollar con éxito una relación cooperativa. La complementariedad puede catalogarse como el grado en que los socios aportan a la alianza recursos y capacidades que colectivamente generan rentas superiores a la suma de aquéllas que obtendrían los respectivos socios por separado. La complementariedad de recursos determina la interdependencia entre los socios. El punto de partida en los consorcios de exportación, en tanto en cuanto se trata de alianzas

horizontales de marketing, es la complementariedad de los productos. A nivel básico, la complementariedad tiene lugar a nivel de distribución, es decir, cuando los productos de las diferentes empresas participantes se comercializan a través de los mismos canales. Si no se cumple este requisito, es decir, si los productos requieren capacidades especializadas en distribución, las economías derivadas de la comercialización conjunta se reducen; un segundo nivel sería el relativo a los clientes, esto es, cuando los productos van dirigidos al mismo segmento. Niveles de complementariedad más intensos incluirían situaciones donde los productos de unas empresas refuerzan o estimulan la venta de los productos del resto; y podríamos llegar hasta situaciones donde los productos de las distintas empresas constituyen un paquete conjunto e indivisible que se oferta al cliente.

Cuanto mayor sea el grado de complementariedad y, por extensión, la interdependencia entre las empresas que integran el consorcio de exportación, mayor será la posibilidad de que éstas perciban beneficios tangibles de la cooperación, dada la posibilidad de obtener mayores sinergias en marketing y otros beneficios de carácter grupal en el campo de la exportación. Una mayor interdependencia promueve en mayor medida el logro de beneficios conjuntos, circunstancia que acentúa la sensación de necesidad entre las partes y favorece la colaboración entre éstas, posibilitando todo ello el logro de unos mejores resultados en el ámbito internacional, a la vez que reduciendo la posibilidad de que aparezcan desequilibrios entre los resultados de los diferentes socios (Figura 4). En la Tabla 5 se muestra, a partir de un estudio previo llevado a cabo por el autor sobre una muestra de 83 consorcios de exportación, cómo mayores niveles de interdependencia requieren, efectivamente, mayores niveles de coordinación entre los socios.

Figura 4. Complementariedad de recursos (interdependencia)

Interdependencia de distribución

Interdependencia de público objetivo

Interdependencia de oferta conjunta

Interdependencia de refuerzo

+ Interdependencia

+ Cooperación

Reduce el riesgo de aparición de ganadores/perdedores



Tabla 5. Grado en que se requiere la coordinación entre los socios

La explotación de los beneficios (sinergias) derivados de la puesta en común de los recursos de los diferentes socios puede estar condicionada por la similitud entre estos. La compatibilidad organizativa entre los partners debería ayudar a establecer un clima de trabajo favorable, reduciendo los niveles de incertidumbre acerca de su comportamiento futuro en la relación y minimizando las expectativas de apropiación indebida de recursos. La menor compatibilidad organizativa que tiene lugar, por ejemplo, cuando los objetivos o las políticas y procedimientos de gestión de los socios difieren, puede conducir a problemas de ambigüedad, creando un estado de confusión que puede llevar al fracaso de la relación. En un trabajo previo (López-Navarro y Camisón, 2003), donde se analizaba la relación entre los distintos factores asociados a la composición del grupo y el desempeño, no encontramos relación entre la compatibilidad organizativa (evaluada en términos de coherencia de los objetivos y similitud en las filosofías de gestión y los estilos de dirección de los socios) y el desempeño. Argumentábamos que la ausencia de una relación positiva entre tales magnitudes podía ser consecuencia de que los consorcios de exportación se corresponden con un modelo cooperativo de concentración de recursos (pool), que son justamente aquellos acuerdos en los que hay una menor exigencia en lo relativo a la necesidad de interacción entre los socios. En consecuencia, los conflictos y problemas que pueden surgir como consecuencia de un menor grado de compatibilidad organizativa pueden verse minimizados. No obstante, como hemos señalado anteriormente, los requerimientos en cuanto a la necesidad de interacción (coordinación) entre los socios depende del grado de interdependencia entre estos, por lo que la relación entre compatibilidad organizativa y desempeño puede estar mediatizada por la interdependencia. Es decir, mayores niveles de interdependencia, en tanto en cuanto requieren mayores niveles de interacción entre los socios, pueden requerir una mayor compatibilidad organizativa entre estos para lograr unos mejores niveles de desempeño.

La relación entre estas dos variables puede intuirse a partir de los resultados que se exponen en la Tabla 6. En ella se muestra, sobre la base del estudio antes citado relativo a una muestra de 83 consorcios, su agrupación en 4 categorías a partir de sus valores en lo que concierne a dos dimensiones: el desempeño y el desempeño potencial (de futuro). Los grupos 2 y 3 integran los consorcios con mayores niveles de desempeño (en términos de grado de consecución de los objetivos), y lo que distingue a ambos es el desempeño potencial, esto es, las expectativas de continuidad de la relación (mayor en el grupo 3 que en el 2); ¿Qué diferencia a ambos grupos en cuanto a su configuración? Precisamente, la interdependencia y la compatibilidad organizativa entre los socios, significativamente mayor en el caso de los consorcios que integran el grupo 3.

Por otra parte, además de la compatibilidad organizativa, sería necesario tener en cuenta la similitud en el estatus de los socios en aspectos tales como su nivel tecnológico, la calidad

Tipo de interdependencia Número de grupos Valor medio

Distribución / público objetivo 22 2,23

Refuerzo 49 3,24

Oferta conjunta 12 4,75

Total 83 3,19


de los productos que aportan al consorcio, su nivel de reputación, etc. La esencia de un consorcio de exportación reside en la comercialización de una gama conjunta de productos en los mercados exteriores y, lógicamente, ello requiere una cierta homogeneidad en tales dimensiones.

Tabla 6. Clasificación de los consorcios de exportación en base a los niveles de desempeño y desempeño potencial (escala 1-5)

La adecuación de las capacidades de los partners en relación con las necesidades derivadas de la tarea o actividad objeto de colaboración incide notablemente en la complejidad de una alianza estratégica, a la vez que determina los resultados de la misma. La falta de vocación y de capacidad exportadora de alguno(s) de los socios, cuyo objetivo a la hora de integrarse en un consorcio de exportación reside en una mera exploración de sus posibilidades en los mercados internacionales con un coste mínimo, aprovechando además posibles subvenciones públicas, constituye uno de los principales problemas en estos acuerdos de cooperación. Un consorcio de exportación, contrariamente a lo argumentado desde algunas fuentes, no es el mejor instrumento para empresas que no hayan tenido contactos previos con los mercados internacionales y que, consecuentemente, desconozcan los pormenores de la actividad exportador, ya que en este caso difícilmente puede estar aceptada, por parte de la empresa, la decisión de comprometerse con operaciones regulares de exportación. Es necesario tener en cuenta que para una empresa no exportadora el inicio de una etapa de exportación experimental viene caracterizado por una actitud frente a la exportación que tiene un marcado carácter oportunista, donde la empresa debe superar ciertas dudas acerca de su capacidad para competir en el campo internacional. Se trataría de un comportamiento exploratorio que tendría carácter de reversibilidad en el caso de que los resultados no estuvieran en consonancia con las expectativas.

Teniendo en cuenta estas circunstancias, los consorcios de exportación (salvo excepciones) no constituyen una buena solución para las empresas que pasan a abordar esta primera etapa —de exportación experimental—, ya que su carácter exploratorio dificulta que comprometan recursos en la actividad colectiva, a la vez que reduce su disponibilidad para coordinar los esfuerzos del grupo, lo que sin duda merma la efectividad del conjunto.

Un consorcio de exportación parece una opción más adecuada para que la empresa discurra desde una etapa de exportación experimental a una etapa de exportación activa. Este tránsito pasa por la decisión de considerar la actividad exportadora en el marco de la estrategia


Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Desempeño 2,01 3,11 3,60 2,29

Desempeño potencial 2,22 2,93 4,18 3,65

Número de casos 14 19 34 16

Diferencias entre el grupo 2 y 3:

• Interdependencia

• Compatibilidad organizativa

Mayoredad

Menoredad


de la empresa. La asunción de este mayor compromiso deriva en la necesidad de unos mayores recursos que permitan desarrollar, de manera efectiva, una adecuada estrategia exportadora. En este sentido, la progresión de la empresa en esta etapa depende, entre otras cosas, de la facilidad de acceso a tales recursos, que se configuran como claves a la hora de posibilitar las actividades en el campo internacional, recursos a los que puede resultar más fácil acceder a través de una estrategia de cooperación. En definitiva, la constitución de consorcios por parte de empresas que no tengan ninguna experiencia en el ámbito internacional y, consecuentemente, desconozcan totalmente las tareas vinculadas a la exportación, puede resultar contraproducente, ya que a la dificultad de abrir mercados exteriores se une la complejidad que supone la gestión de una relación cooperativa.

Además de las capacidades de los socios es también relevante considerar las capacidades de la gerencia del consorcio. La dirección del consorcio de exportación, representada en la figura de su gerente, se configura como uno de los elementos clave a la hora de posibilitar el adecuado desarrollo de la actividad objeto de colaboración, y además por un doble motivo: en primer lugar porque va a ser la persona encargada de ejecutar, y a menudo también de diseñar, la estrategia comercial del consorcio en los mercados exteriores de actuación; y en segundo lugar porque va a desempeñar la difícil misión de mantener cohesionado al grupo, actuando como mediador en la resolución de los conflictos e incentivando a los miembros para evitar que estos adopten una postura pasiva en la actividad colectiva, siendo ésta una función de especial trascendencia. En diversos trabajos sobre empresas conjuntas se argumenta que el primer objetivo de la dirección reside en evitar el conflicto entre los socios, dejando en un segundo plano la consecución de objetivos concretos en términos de desempeño. A este respecto, es importante hacer constar que el reto de los gerentes de los consorcios de exportación, como el de la dirección general de otras empresas conjuntas, no radica únicamente en conjugar las diferentes expectativas de los socios con relación al proyecto colectivo, sino que se encuentran con el problema añadido de que tales expectativas raramente son especificadas con claridad por los socios, además de ser cambiantes en el tiempo.

Por tanto, las características del gerente van a influir de manera decisiva en el éxito de un consorcio de exportación. Por una parte, de sus capacidades en el ámbito de la función objeto de cooperación (la exportadora) dependerán los resultados que alcancen las empresas participantes. Por otra, sus capacidades de liderazgo y negociación incentivarán el comportamiento activo de los miembros y contribuirán al logro de un adecuado nivel de cohesión dentro del grupo, aunando los intereses de todas las partes en torno a un objetivo común y reduciendo los potenciales conflictos, lo que incidirá positivamente en el desempeño del consorcio de exportación.

b) Factores relacionalesEl desempeño de los consorcios de exportación viene también condicionado por los factores que podríamos catalogar como relacionales, si bien no podemos obviar que estos vienen en buena medida determinados por los elementos asociados a la propia composición del grupo. En un trabajo reciente (López-Navarro et al., 2013) analizábamos, sobre una base de 70 consorcios de exportación, los vínculos entre determinadas variables relacionales como la confianza, la orientación a largo plazo y el compromiso, y en qué medida la complementariedad de recursos entre los socios –interdependencia- incidía sobre ellas. En otro trabajo posterior (López-Navarro, 2014) analizábamos la relación entre la orientación a largo plazo, el compromiso y el desempeño.

Los resultados del primero de dichos trabajos mostraban cómo la orientación a largo plazo

refuerza el compromiso de los socios. Cuanto mayor es la orientación temporal de los socios con respecto al consorcio estos tienden a valorar más la cooperación y a desarrollar actuaciones de refuerzo mutuo. Este resultado es particularmente relevante, y ello por dos razones: (a) en primer lugar, porque refuerza lo apuntado en el epígrafe anterior en el sentido de que cuando las empresas que participan en estos acuerdos de cooperación los consideran una mera opción cortoplacista para iniciar su actividad exportadora a unos costos bajos (durante un período de prueba), pero con el objetivo a menudo no revelado de abandonar el consorcio tan pronto existan indicios de viabilidad para continuar la aventura internacional en solitario, los resultados no suelen ser satisfactorios. Este tipo de actitud oportunista mina el funcionamiento del consorcio desde el inicio de sus actividades, en tanto en cuanto los socios no están verdaderamente comprometidos con la relación, condicionando así los posibles resultados; (2) en segundo lugar, porque uno de los principales problemas que acontecen en este tipo de acuerdos es la dificultad para lograr un equilibrio entre los resultados y los recursos aportados por cada socio. Los diferentes resultados de los partners en el plano exportador contribuyen a socavar de manera significativa la solidaridad en el grupo. No obstante, la mayor orientación a largo plazo de los socios comporta una mayor disposición a aceptar las desigualdades a corto plazo, como consecuencia de las posibles recompensas a largo plazo que la relación pudiera proporcionar.

Esto tiene implicaciones, lógicamente, en el proceso de selección de los socios a la hora de constituir un consorcio de exportación, de tal manera que la orientación temporal debe ser considerada como una dimensión relevante, dada la relación visualizada entre esta magnitud y el compromiso. Así, en términos de políticas públicas de apoyo a la promoción de consorcios de exportación, se debería ser más selectivo y evaluar cuidadosamente la orientación temporal de las empresas que los integran con el fin de reducir las probabilidades de fracaso. Las ventajas que los consorcios de exportación pueden suponer en el desarrollo de la competitividad exterior de las pequeñas y medianas empresas ha llevado a muchos países a desarrollar programas para promover estos acuerdos de cooperación, con instituciones de diversa naturaleza (cámaras de comercio, institutos de promoción regional, etc.) alentando a las empresas a participar en consorcios, buscando en muchas ocasiones resultados cuantitativos, en términos de número de acuerdos constituidos, más que cualitativos. Sin embargo, los incentivos externos para crear consorcios de exportación no pueden sustituir el compromiso y la participación activa de sus miembros. Además, los resultados negativos de consorcios creados sobre bases inadecuadas actúan como señales que acaban desincentivando su uso por parte de otras empresas.

Por otra parte, los resultados del estudio antes apuntado también sugieren que la confianza entre los socios determina de manera decisiva la orientación a largo plazo de estos en el marco de la relación. Y, en lo relativo a la influencia que la complementariedad de recursos entre los socios (interdependencia) ejerce sobre los factores relacionales, encontramos evidencia que esta variable desempeña un relevante papel en la orientación a largo plazo a través del desarrollo de la confianza (ésta actuaba como una variable intermedia). La complementariedad ejerce, de hecho, un efecto positivo sobre la confianza, ya que implica relaciones de dependencia que disuaden comportamientos oportunistas. Cuando los socios se perciben a sí mismos como interdependientes, es poco probable que pongan en peligro el futuro del consorcio de exportación con comportamientos oportunistas. Esta relación entre complementariedad de recursos y confianza también puede ser explicada por la necesidad de interacción. Así, en los casos donde la interdependencia es elevada hay una mayor necesidad de interacción, dada la mayor necesidad de coordinación y trabajo conjunto, proporcionando oportunidades para que la confianza emerja y se desarrolle.


c) La estructura organizativa del consorcioLa composición del grupo es importante para el éxito de los consorcios de exportación, pero ¿Qué podemos decir en cuanto a la estructura de gobierno? La cuestión relevante, una vez puntualizado que estamos refiriéndonos a consorcios de exportación que se estructuran bajo un modelo de empresa conjunta, reside en el grado de autonomía con que cuenta la gerencia del consorcio, dando lugar a estructuras más o menos participativas o independientes (Figura 6). La cuestión acerca de con cuanta autonomía debe operar el gerente del consorcio es una cuestión relevante. Al limitar la autonomía, los socios pueden dictaminar plenamente la política y las acciones del consorcio. Sin embargo, la autonomía puede ser necesaria para permitir que la gerencia del consorcio tenga la libertad de acción necesaria para lograr con éxito sus objetivos, entre otras cosas porque desde los socios se dictan a menudo instrucciones confusas, y también porque deberá tener la flexibilidad necesaria para adaptarse a escenarios cambiantes.

Figura 5. Estructura organizativa del consorcio de exportación

En López-Navarro y Camisón (2003) pudimos constatar como la estructura organizativa (en términos de autonomía) mediatizaba la relación entre determinados factores asociados a la composición del grupo y el desempeño. Concretamente, los resultados reflejaban la existencia de un efecto positivo más intenso entre las capacidades de la gerencia del consorcio y el nivel de desempeño en aquellos casos en los que el nivel de autonomía del consorcio era más elevado. Por otra parte, el efecto del grado de interdependencia sobre el nivel de desempeñó se veía reducido ante elevados niveles de independencia por parte de la gerencia del consorcio. Parece oportuno sugerir, por tanto, que en aquellos casos en los que el nivel de interdependencia entre las empresas del consorcio, en lo que respecta a los productos comercializados, sea elevado, se opte por una estructura de gobierno más participativa, a efectos de evitar la fragmentación del grupo y mejorar los niveles de cohesión.

4. CONSIDERACIONES FINALESA través de los argumentos expuestos en esta presentación hemos tratado de delimitar, fundamentalmente a partir de nuestra investigación en este campo, cómo determinados factores contribuyen a incrementar el éxito de los consorcios de exportación. Para concluir, haremos hincapié en dos consideraciones adicionales acerca de esta modalidad de


Estructura participativa

MODELO DE EMPRESA CONJUNTA

Influenciada por las características del grupo

Estructura independiente

cooperación para la internacionalización.

En primer lugar, existe la necesidad de delimitar con claridad el tipo de consorcio de exportación que se aborda a la hora de evaluar los factores de éxito y proponer guías de actuación para su adecuado desarrollo. Aunque se les denomine de igual manera, existen notables diferencias entre, por ejemplo, los consorcios de exportación italianos, generalmente de base geográfica y con la finalidad de ofrecer funciones de soporte a las actividades de exportación de las empresas asociadas, y el modelo de consorcio de exportación que prima en nuestro país, normalmente consorcios de venta que se han estructurado bajo un modelo de empresa conjunta porque así era exigido en los programas de promoción del Instituto Español de Comercio Exterior (ausentes, por cierto, en el momento actual). En cambio, por citar otro ejemplo, los consorcios de exportación argentinos, promovidos esencialmente al amparo de un potente programa liderado por la Fundación Exportar –una agencia de promoción para la exportación dependiente del Ministerio de Asuntos Exteriores- y una fundación perteneciente al ICBC –Industrial and Commercial Bank of China-, no se constituyen en ninguno de los casos como personas jurídicas (no se estructuran, por tanto, bajo un modelo de empresa conjunta); los acuerdos tienen naturaleza contractual. Es por ello que resulta esencial, más allá de hablar genéricamente de consorcios de exportación, delimitar con claridad el modelo consorcial que se evalúa a la hora de determinar su idoneidad y tratar de establecer cuáles son los factores clave de éxito.

En segundo lugar, conviene también determinar la utilidad de diferentes modalidades de consorcios de exportación en países o áreas geográficas con características distintas. De esta manera, la consideración de consorcios de exportación como instrumentos de aprendizaje para el desarrollo de la actividad exportadora, e incluso como entidades que pueden ser útiles para desarrollar determinadas capacidades fuera del marco de dicha actividad, puede ser apropiada en países poco desarrollados. Y es que en estos países puede resultar extremadamente complejo para las pequeñas y medianas empresas acceder a determinados recursos básicos, incluso en términos de información. Sin embargo, en países desarrollados, donde existen instituciones que brindan amplios programas de promoción a las empresas para iniciar su actividad exportadora, los consorcios de exportación no deberían enfocarse, como hemos expuesto en los epígrafes anteriores, como un instrumento para abordar una primera etapa exploratoria en el plano exportador, sino para abordar una fase en la que la empresa, superada esa etapa de exportación experimental y consciente de sus posibilidades en el ámbito internacional, muestra ciertas deficiencias de recursos que pueden ser subsanadas a través de un modelo de colaboración. Estas deficiencias pueden derivar, generalmente, bien de la necesidad de complementar su gama con otros productos para aprovechar sinergias, bien de la necesidad de incrementar la capacidad de oferta de un determinado tipo de producto.

De acuerdo con lo expuesto en el párrafo anterior, y en lo que concierne específicamente a nuestro país, el importante impulso en las últimas décadas en lo relativo a la actividad internacional de la empresa ha reducido sustancialmente el valor de los consorcios de exportación como un mero instrumento para compartir costes en un proceso de aprendizaje exportador. Aunque somos conscientes que puede resultar útil en esta dirección en determinados contextos y sectores empresariales, con carácter general creemos que existe la necesidad de poner especial énfasis en consorcios de exportación con propuestas de mayor valor, esto es, proyectos consorciales que presenten elevadas sinergias entre las empresas implicadas en términos de los productos comercializados; proyectos para acceder a países con mayores niveles de dificultad y riesgo; consorcios en destino; consorcios como plataforma de inversión exterior en el exterior, etc.


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Esta investigación ha sido parcialmente financiada por el proyecto ECO2014-57023-P (Ministerio Ciencia e Innovación) y SEJ-5061 (Consejería de Economía, Innovación Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía)

RIESGO Y SISTEMAS DE CONTROL EN LAS RELACIONES COLABORATIVAS DE EXPORTACIÓN

María Vélez ElorzaDpto. de Economía Financiera y [email protected]

José M. Sánchez VázquezDpto. de Organización de [email protected]

Pedro Araújo PinzónDpto. de Economía Financiera y [email protected]

Universidad de CádizFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesGlorieta Carlos Cano s/n11002 Cádiz (España)


RESUMENEste trabajo explora cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas empresas configura su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar sus alianzas, teniendo en cuenta el papel del promotor en dicho proceso. A través de un estudio de caso múltiple enfocado en la gestión de tres alianzas entre pequeñas empresas, los resultados contribuyen a la literatura mostrando que, a diferencia de estudios previos y a pesar de su escasa dimensión, se recurren a sistemas formales de control para equilibrar la falta de confianza y percibir los riesgos como gestionables. Apoyando la corriente de investigación que defiende la complementariedad dinámica entre control y confianza, se identifican tres diferentes situaciones de riesgo y cómo éstas evolucionan en los primeros años de las alianzas provocando distintas configuraciones según la prevalencia de sus mecanismos de gobierno.

1. INTRODUCCIÓNDesde los años ochenta, distintas disciplinas han mostrado un interés investigador por las alianzas, explorando la formación, diseño, estructura y rendimiento de las relaciones colaborativas (Dekker et al., 2013). A pesar de las ventajas que supone su establecimiento, hay un cierto consenso sobre que la evaluación del riesgo es un factor clave en el proceso de toma de decisiones que lleva a la elección de la forma de gobierno de los acuerdos entre organizaciones (Sitkin & Pablo, 1992). De hecho, los directivos deben seleccionar la forma de gobierno que les permita mantener un aceptable nivel de riesgo en un acuerdo especifico entre organizaciones. De esta forma, la literatura se ha desarrollado a lo largo de dos líneas principales y complementarias (Man & Roijakkers, 2009; Gaur et al., 2011). Por un lado, la teoría de los costes de transacción ha llegado a ser uno de los paradigmas dominantes para analizar los mecanismos formales de resolución de disputas (Poppo & Zenger, 2002), tales como las elecciones de los sistemas de control, incluyendo los ex-ante como la selección de socios y la definición del contrato para gestionar los riesgos de la alianza (Anderson & Dekker, 2010; Ding et al., 2013). Por otro lado, la visión basada en la confianza estudia la creación y construcción de confianza como un desafío central en las alianzas, enfatizando el rol de los elementos informales y relaciones en el gobierno de la alianza (Man & Roijakkers, 2009). Tomando en consideración ambas perspectivas, y a pesar de que diferentes estudios han considerado cómo las características de la transacción, determinantes de los riesgos, influencian en la elección de la forma de gobierno en los acuerdo entre empresas, esta línea de investigación necesita de un mayor desarrollo (Billiteri et al., 2013).

La mayoría de los estudios previos sobre las alianzas se han centrado en las establecidas por grandes organizaciones (Gaur et al., 2011; Franco & Haase, 2013), aunque hay un renovado interés y preocupación por las relaciones colaborativas especialmente en el contexto de las pequeñas empresas (menos de 50 empleados) que representan el 98,7% de las empresas europeas, y el 92,1% de micro-empresas (menos de 10 empleados). El incremento de la complejidad, competencia y globalización presiona a las empresas más pequeñas a mejorar su competitividad, animándolas a acceder a capacidades complementarias que podrían ser difíciles de desarrollar solas, o cuyo desarrollo podría llevarles demasiado tiempo (Das & Teng, 2000; Franco & Haase, 2013). En particular, tener menores costes de transacción, entrar en mercados extranjeros y alcanzar economías de escala se han argumentado como resultados positivos derivados del establecimiento de lazos a largo plazo con otras organizaciones (Sánchez et al., 2012; Cannatelli & Antoldi, 2012). Sin embargo, las

pequeñas empresas podrían tener algunas peculiaridades a la hora de formar y desarrollar alianzas con otras compañías (Dimitratus et al., 2009; Cannatelli & Antoldi, 2012; Franco & Haase, 2013). De forma general, las alianzas estratégicas entre pequeñas empresas parecen presentar características específicas, por lo que los marcos usados para el análisis de la formación y desarrollo de las alianzas entre grandes empresas podrían no ser del todo apropiados (Jaouen & Gundolf, 2008; Franco & Haase, 2013). Para la gestión de los riesgos de la alianza, la literatura defiende que predominan las estructuras basadas en la confianza, caracterizadas por una falta de formalización y por el rechazo del contrato como mecanismo de gobierno, recurriéndose a la confiabilidad como un modo de coordinación (Jaouen & Gundolf, 2009; Gundolf & Jaouen, 2011; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013). Sin embargo, algunos autores (Hoffman y Schlosser, 2001; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013) proponen que las estructuras de gobierno basadas en la confianza son importantes, pero no suficientes por sí mismas, considerando que una adecuada formalización a través de mecanismos de control es un factor clave para el éxito. Recogiendo estos argumentos, se propone como primera pregunta de investigación explorar cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar sus alianzas.

Asimismo, el desarrollo de alianzas estratégicas entre pequeñas empresas está fuertemente vinculado con las percepciones de los promotores (López-Navarro, 2001; Rialp et al., 2005), que, en algunos casos, son agentes externos a las empresas que conforman la alianza. Denominados facilitadores o intermediarios, los promotores facilitan la cooperación entre las pequeñas empresas y tienen una perspectiva única sobre el proceso de colaboración (McNaughton & Bell, 1999; Hanna & Walsh, 2008; Huggins, 2001). La formación y desarrollo de alianzas se puede beneficiar en gran medida de la participación de estas terceras partes que actúan como mediadores y generadores de la relación, facilitando el acceso a información sobre alianzas y mercados, o estableciendo nuevos lazos entre distintas organizaciones (Todeva & Knoke, 2005). Los promotores enfatizan la necesidad de neutralidad cuando facilitan el proceso de cooperación y se concentran en la construcción de confianza y seguridad entre los socios. Por ejemplo, la capacidad de un promotor para encontrar socios con propensión a cooperar parece tener un impacto crítico en la formación de relaciones exitosas (Chaston, 1999; Huggins, 2000). De hecho, existe evidencia sobre cómo el rol de un promotor puede contribuir sustancialmente a desarrollar confianza entre las empresas involucradas en la formación de una alianza en Italia (Cannatelli & Antoldi, 2012). Consiguientemente, se plantea una segunda cuestión de investigación con la que se pretende estudiar el rol del promotor en la percepción de riesgos y su influencia en el establecimiento de estructuras de gobierno formales e informales en las alianzas.

Para el desarrollo empírico de ambas cuestiones de investigación, se ha llevado un cabo un estudio multi-caso de alianzas colaborativas partiendo de modelos teóricos desarrollados en investigaciones previas (entre otros, véanse Langfield-Smith, 2008, y Dekker et al., 2013). Cada alianza es un consorcio de exportación formado recientemente por varias empresas socias. Las etapas iniciales, en sus fases de formación y operación temprana, se consideran especialmente desafiantes para la alianza, debido a los procesos de negociación iniciales entre los socios potenciales, y a las complejas interacciones entre la alianza y su entorno, complicadas por la involucración de múltiples socios (Das & Teng, 2002; Langfield-Smith, 2008). Para cada caso analizado (1) se identifican diferentes situaciones de riesgos, (2) se examinan los procesos que llevan a la emergencia de la confianza y a la mitigación del riesgo, y (3) se interpretan las formas de gobierno. El análisis identifica los flujos de control y confianza dependiendo del tipo de promotor, y se resalta su importancia dependiendo del


riesgo asociado con el tipo de transacción y el nivel de involucración del promotor en la gestión de la alianza.

El resto del trabajo se estructura en cinco apartados. En el primero, se revisan los trabajos anteriores para comprender las estructuras de gobierno, basadas en el control y la confianza, que las pequeñas empresas desarrollan para gestionar el riesgo de las alianzas. En el siguiente apartado, se contemplan algunas de las peculiaridades de las alianzas formadas por las pequeñas empresas y se especifican las cuestiones de investigación que han guiado el estudio empírico realizado, explicando en el tercer epígrafe la metodología aplicada en el mismo. Por último, en el cuarto apartado se presentan y analizan los resultados obtenidos, exponiendo finalmente las principales conclusiones del trabajo.

2. ESTRUCTURAS DE GOBIERNO BASADAS EN EL CONTROL Y/O LA CONFIANZA PARA GESTIONAR EL RIESGO DE LAS ALIANZAS Las alianzas se pueden definir como los flujos y uniones a largo plazo que se establecen entre una organización y una o más organizaciones de su entorno, basadas en objetivos comunes, estrategias y trabajo en equipo (Kulmala et al., 2002). Como acuerdos de colaboración permiten a las empresas conseguir ventajas competitivas y objetivos estratégicos que no podrán alcanzar por sí mismas (Franco & Haase, 2013), permitiéndoles la obtención de numerosos beneficios como reducir costes, acceder a recursos o competencias valorables, compartir riesgos o reforzar su posición relativa en el mercado, consiguiendo en última instancia mejorar el rendimiento de los socios involucrados en la alianza (Cannatelli & Antoldi, 2012; Antoldi et al., 2013; López-Navarro et al., 2013).

No obstante, al caracterizarse por la colaboración de varios socios con objetivos que pueden ser diferentes e incluso contrapuestos (Geringer, 1991; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013), así como por la posibilidad de que estos socios exploten de modo oportunista la dependencia generada en la relación (Groot & Merchant, 2000; Dekker, 2004), las alianzas representan una estrategia de alto riesgo (Geringer & Hebert, 1989; Chen et al., 2009). Definido como la evaluación que realiza un individuo acerca de la probabilidad de que se produzcan pérdidas en una situación concreta (Baird y Thomas, 1985; Slovic, 1987), en el contexto de las relaciones entre empresas, Ring y Van de Ven (1992), Nooteboom et al. (1997) o Das y Teng (2001) distinguen dos tipos de riesgo percibido:

• Riesgo relacional: nace de los posibles problemas de cooperación entre los socios y se conecta fuertemente con el oportunismo de las partes con intereses propios en la relación.

• Riesgo de rendimiento: definido como la probabilidad de fracaso presente en cualquier actividad económica, que recoge las amenazas al éxito de la relación distintas a la cooperación.

Bajo la perspectiva de la teoría de los costes de transacción, recientes trabajos coinciden en señalar que los riesgos percibidos se derivan de las características de las transacciones objeto de la relación (de Man & Roijakkers, 2009; Ding et al., 2013; Dekker et al., 2013). Así,

algunos señalan que los directivos pueden percibir un mayor riesgo relacional cuando la alianza se establece con empresas competidoras o con empresas desconocidas con los que no han existido relaciones previas (Man y Roijakkers, 2009) lo que dificulta poder anticipar sus acciones e intenciones (Langfield-Smith, 2008; Dekker et al., 2013). A su vez, determinadas características como la complejidad de la alianza derivada del número y la diversidad de los partners (Groot & Merchant, 2000; Dekker et al., 2013), el ámbito de cooperación (Groot & Merchant, 2000; Dekker et al., 2013) o la interdependencia (Das & Teng, 1996; Dekker et al., 2013) dificultan la consecución de los objetivos conjuntos y por tanto generan riesgo de rendimiento para los socios. En este sentido, las alianzas basadas en actividades (Jaouen & Gundolf, 2009) en las que los socios desean desarrollar nuevos productos y actividades, que permitan ofrecer una solución nueva al mercado que posibilite llegar a nuevos clientes, pueden representar mayor riesgo que aquellas basadas en productos, caracterizadas por una acumulación complementaria de recursos, en las que la colaboración de los socios es aditiva sin que llegue a nueva combinación, aspecto que también argumentan Groot y Merchant (2000).

La literatura ha reconocido que el gobierno de las relaciones estará condicionado por el riesgo percibido por los socios (Das & Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008; de Man & Roijakkers, 2009; Dekker et al., 2013; Ding et al., 2013). Desde sus orígenes, ambos tipos de riesgo conforman la situación que se debe gestionar para conseguir los objetivos planteados con la constitución de la alianza (Das y Teng, 1996; 2001). Cuando los directivos perciben altos niveles de riesgo relacional o de rendimiento, establecerán estructuras de gobierno que permitan su gestión (de Man & Roijakkers, 2009). En la literatura se pueden encontrar dos enfoques o visiones generales sobre el gobierno de las alianzas: la visión basada en el control y la visión basada en la confianza (de Man & Roijakkers, 2009). La primera deriva principalmente de los fundamentos de la teoría de los costes de transacción y la teoría de agencia, argumentando que la participación de las empresas en las alianzas se entiende en un contexto caracterizado por el oportunismo y la racionalidad limitada, considerando que el riesgo relacional será alto porque los auto-interesados socios se comportarán de forma oportunista en un intento de maximizar sus ganancias más que los resultados de la alianza. De acuerdo con esta perspectiva, tres mecanismos podrían mitigar efectivamente los riesgos de la alianza: la selección de los socios, la definición y ajuste de los contratos, y las prácticas de control (Baiman & Rajan, 2002; Dekker, 2004; Sánchez et al., 2014). Mientras que la selección de los socios puede disminuir la probabilidad de que los riesgos ocurran (Ireland, 2002; Sánchez et al., 2014), un diseño adecuado del contrato suministra una base para el control (Dekker et al., 2013) y las prácticas de control mejoran la supervisión y la coordinación de las acciones y los resultados de los socios (Vélez et al., 2008; Sánchez et al., 2012).

La selección del socio se refiere al proceso de búsqueda, evaluación y elección de un socio (Dekker et al., 2013; Sánchez et al., 2014), que precede al diseño del contrato y de las herramientas de control (Ireland et al., 2002). La selección del socio es un aspecto crítico para el desarrollo exitoso de la alianza, dado que incluso una buena gestión puede no ser suficiente para superar un esfuerzo pobre de búsqueda y selección (Cummings & Holmberg, 2012). De hecho, estudios previos resaltan que errar al seleccionar un socio correcto es una de las principales causas de fracaso (Hitt et al., 2000; Todeva & Knoke, 2005). Estas investigaciones identifican una amplia variedad de criterios de selección, argumentando que las empresas invertirán más tiempo y esfuerzo en el proceso de búsqueda mediante la adquisición y análisis de información relevante para asegurarse que su elección final cumple con estos criterios (Wu et al., 2009; Dekker et al., 2013). Por ejemplo, Lin y Chen (2008) concluyen que una evaluación multi-criterio, incluyendo factores tangibles e intangibles


(p.ej., infraestructura de la empresa, capacidades de marketing, intensidad de la relación y capacidades logísticas), es tan crítica para el éxito de la empresa como la selección de buenos empleados. De acuerdo con Geringer (1991) y Ariño et al. (1997), se pueden considerar dos categorías de criterios: (1) criterios que comprenden las capacidades relacionadas con la actividad y los negocios, y (2) criterios asociados con la personalidad del socio. En general, estos estudios indican que encontrar a socios competentes es un asunto crucial, resaltando la importancia de recabar suficiente información y conocimiento apropiados para seleccionarlos (Sánchez et al., 2014). Sin embargo, la mayoría de los trabajos se han centrado en la selección comprador-vendedor, que ha sido el foco central de la investigación en marketing industrial y de las cadenas de suministro (Meuleman et al., 2010; Dekker et al., 2013), analizando este proceso en relaciones verticales.

Asimismo, anteriores estudios han prestado atención a los contratos formales como compromisos legales a los que las partes dan aprobación expresa (Mellewigt et al., 2007). Los contratos especifican los detalles sobre los derechos y responsabilidades de cada parte, los resultados a alcanzar, clarificando los medios de supervisión y las penalizaciones por no obediencia, y describiendo los procedimientos para resolver los conflictos (Poppo & Zenger, 2002). Consecuentemente, los contratos pueden ser una fuente efectiva de control al imponer penalizaciones cuando los socios emprenden actividades buscando su auto-interés y/o violan el contrato, y mediante la especificación de la naturaleza de la relación y las actividades que debe emprender cada socio (Lui & Ngo, 2004). En general, se defiende que los riesgos del intercambio se pueden gestionar mediante el diseño de contratos más complejos (Williamson, 1975; Noteboom et al., 1997) que actúan como mecanismos de salvaguarda o control. Adicionalmente, desde la visión basada en los recursos, varios estudios argumentan que los contratos también sirven como mecanismos de coordinación, clarificando las expectativas mutuas, facilitando la congruencia de los objetivos y estableciendo una base común (Das & Teng, 1998; Dekker, 2004). De esta forma, los contratos formales no solo facilitarían la gestión de los riesgos relaciones asociados a las conductas oportunistas, sino también los riesgos de rendimiento, proporcionando un marco para la coordinación y adaptación a través de los límites organizativos (Ding et al., 2013). La literatura establece que una razón clave por la que los contratos difieren en complejidad es que mayores riesgos inducen a las empresas a invertir en contratos más complejos (p.ej., Anderson & Dekker, 2005; Ding et al., 2013). Los contratos se consideran más complejos cuando incluyen un mayor número de cláusulas y contienen acuerdos que mitigan y supervisan los riesgos potenciales (Ding et al., 2013). No obstante, también se reconoce que los contratos son inherentemente incompletos y, dado que los problemas de cooperación y coordinación no pueden ser completamente previstos ex-ante (Baiman & Rajan, 2002; Vélez et al., 2008), los contratos necesitan completarse por medio de prácticas y mecanismos que permitan gestionar los riesgos durante la relación. Los sistemas de control se definen, con una visión amplia, como las diferentes políticas y procedimientos usados para asegurar que las conductas y decisiones de los socios son consistentes con los objetivos y estrategias de la alianza (Vélez et al., 2008). Dekker (2008) y Sánchez et al. (2014) argumentan que la selección del socio es un proceso de aprendizaje que permite el diseño de un sistema de control más apropiado, encontrando una relación de complementariedad. De forma similar, autores como, por ejemplo, Baiman y Rajan (2002) o Vélez et al. (2008) defienden la complementariedad entre el contrato y los sistemas de control, dado el carácter incompleto del primero, y la flexibilidad y adaptabilidad de los segundos. De esta forma, los sistemas de control pueden jugar un rol vital en el establecimiento de un rango de conductas aceptables, expectativas de rendimiento y mecanismos de resolución de disputas, a la vez que facilitan la transferencia de conocimientos y estructuran los flujos de

comunicación, realizando una doble función: controlar el riesgo de conductas oportunistas, y coordinar las actividades y recursos a través de las empresas participantes. Formados por diferentes herramientas y mecanismos, anteriores trabajos identifican diferentes prácticas de control que favorecen la coordinación de tareas, el intercambio de la información y del know-how, la resolución colaborativa de problemas, la ayuda a los socios y la influencia en la conducta de los individuos que participan en la relación de una forma continua (p.ej., Dekker, 2004; Schreiner et al., 2009). Asimismo, Cooper y Slagmulder (2004) y Dekker et al. (2013), entre otros, resaltan importantes prácticas identificadas entre los socios japoneses, como la planificación contractual contingente, el establecimiento de objetivos, las revisiones operativas, la información compartida y la resolución colaborativa de problemas. Sin embargo, se requiere más evidencia empírica sobre cuáles son las prácticas reales que las empresas utilizan para gestionar sus relaciones (Dekker et al., 2013).

La visión basada en la confianza entre los socios defiende que esta es un elemento clave para entender la naturaleza de las relaciones entre empresas, enfatizando el papel de los elementos informales en el gobierno de las alianzas (Man & Roijakkers, 2009). La confianza se puede definir como la expectativa generalizada que tiene una parte sobre que las acciones y palabras de otra parte pueden ser fiables (Morgan & Hunt, 1994). La confianza se puede desarrollar entre individuos, entre individuos y organizaciones, y/o entre organizaciones (Das y Teng, 2001; Pavlou, 2002), siendo necesaria para que una relación se inicie y se complete satisfactoriamente (Morgan & Hunt, 1994). McEvily et al. (2003) argumentan que la confianza moviliza a los socios a establecer mecanismos de gobierno relacionales que mejoren el rendimiento organizativo. A diferencia del enfoque basado en el control, en este subyace la idea de que los socios comparten la visión y objetivos, de forma que la confianza motiva a los actores para colaborar plenamente, integrando actividades de manera que se coordinen efectivamente las tareas y recursos interdependientes asociados a una relación. Sus objetivos compartidos estimulan la información que se comparte entre los socios, capacitándolos para adaptarse y auto-regularse u organizarse. En la literatura se resalta la confianza entre los participantes como prerrequisito y factor clave que contribuye al éxito de la alianza (Inkpen & Currall, 2004; Vélez et al., 2008; Sánchez et al., 2012), asumiendo su impacto positivo en su rendimiento. De hecho, una premisa central es que la confianza mitiga la potencialidad de conductas oportunistas, reduciendo los costes de negociación y los conflictos, facilitando la comunicación, la mutua comprensión y la cooperación, a la vez que impulsa el compromiso de mayores o más valiosos recursos, así como la transferencia de conocimientos entre los socios. La literatura diferencia entre dos dimensiones de la confianza depositada en los socios: confianza basada en las intenciones y confianza basada en las competencias (p.ej., Sako, 1992; Das & Teng, 2001; Vélez et al., 2008; Dekker et al., 2013):

• Confianza basada en las intenciones: se refiere a la creencia de que la otra parte tiene la intención de comportarse en el interés de la relación, incluso cuando no sea de su interés hacerlo. La literatura previa argumenta que la confianza basada en intenciones reduce el riesgo relacional percibido, reduciendo las dudas sobre las intenciones del socio.

• Confianza basada en la competencia: se refiere a las expectativas sobre la capacidad de la otra parte. La literatura argumenta que esta dimensión reduce el riesgo de rendimiento percibido identificando un socio que pueda llevar a cabo mejor la tarea en cuestión.


Aunque durante años ha existido un debate sobre la complementariedad o sustitución de la confianza y el control para gestionar el riesgo asociado a las alianzas (Knight et al., 2001), estudios recientes coinciden en señalar que la complejidad del gobierno de las relaciones exige una complementariedad dinámica entre ambos (Vélez et al., 2008; de Man & Roijakkers, 2009; Sánchez et al., 2012; Capelo et al., en prensa). En línea con Hsieh y Rodrigues (2014), el presente estudio considera las formas de gobierno como una combinación de los diferentes mecanismos que buscan reducir el riesgo de los socios y asegurar que las actividades llevadas a cabo en la alianza proporcionen un beneficio aceptable a largo plazo. Para este fin, los socios pueden elegir entre gestionar sus alianzas con un énfasis en sistemas de control y/o alternativamente sobre la base de la confianza. De esta forma, en estas estructuras de gobierno los sistemas de control y la confianza están interrelacionados (Vélez et al., 2008; Sánchez et al., 2012) y el peso de una u otra perspectiva puede variar en el tiempo con el tipo o la evolución de los riesgos. En este sentido, de Man & Roijakkers (2009) o Dekker et al. (2013) proponen que el dominio de uno u otro enfoque o visión dependerá del tipo de riesgo percibido; así, en los casos en que el riesgo relacional sea el predominante, los socios se apoyarán más en mecanismos de control que garanticen las salvaguardas contra posibles comportamientos oportunistas; en los casos en los que el riesgo de rendimiento sea muy elevado, los mecanismos de gobierno basados en la confianza garantizarán la flexibilidad necesaria para hacerles frente.

3. ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Las alianzas son especialmente importantes en el contexto de las pequeñas empresas. A diferencia de las grandes organizaciones, las pequeñas se caracterizan por su simplicidad formal, dado que, debido a su tamaño, suelen tener líneas jerárquicas menos definidas. En este tipo de empresas la polivalencia es vital, estando los diferentes empleados vinculados a la figura del empresario/propietario que adquiere un papel central u omnipresente en la gestión de la compañía. El desarrollo de este tipo de empresas está fuertemente unido a la percepción del empresario y a su habilidad para interpretar el entorno, y la formalización raramente está presente, predominando la comunicación oral o informal para la coordinación de las tareas y la toma de decisiones (Jaouen & Gundolf, 2009). Numerosos estudios muestran que su principal motivación para formar parte de las alianzas es superar la escasez de recursos; por este motivo, las alianzas o acuerdos de colaboración les suponen un medio para diversificar y ampliar mercados, acelerar la comercialización de los productos, compartir información con otras empresas y mejorar su know-how, entre otras ventajas (Gundolf & Jaouen, 2011). Desde el punto de vista teórico existen trabajos (Hoffman & Schlosser, 2001; Ekanayake, 2011) que ponen de manifiesto las ventajas que las empresas pequeñas pueden obtener de los acuerdos de colaboración con otras empresas, principalmente de gran tamaño (Jaouen & Gundolf, 2009; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013), contribuyendo a incrementar su capacidad competitiva y favoreciendo su expansión internacional. A pesar de esto, resulta paradójico que los estudios empíricos confirmen que la propensión a cooperar de este tipo de empresas es sensiblemente inferior en comparación con las grandes empresas (Haagedorn & Schakenraad, 1994). Aún más, estudios empíricos muestran que su tasa de fracaso también es mayor que en el caso de las grandes (Swoboda et al., 2011).

Entre esta todavía escasa literatura, algunos trabajos sugieren que en estas relaciones la confianza se asume más que el oportunismo (Weaver & Dickson, 1998) y que para el

gobierno de las alianzas predominan las estructuras basadas en la confianza, caracterizadas por una falta de formalización y por el rechazo del contrato como mecanismo de gobierno, recurriéndose a la confiabilidad como un modo de coordinación (Jaouen & Gundolf, 2009; Gundolf & Jaouen, 2011; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013). En este tipo de acuerdos, la confianza crece con la familiaridad entre los líderes o empresarios de las empresas socias y se refuerza con sus conductas de auto-contención y de reciprocidad (Luhmann, 1988). Sin embargo, tratando de explicar el fracaso de la alianzas entre pequeñas empresas, algunos autores argumentan que estas empresas no poseen los recursos y las capacidades necesarias para gestionar adecuadamente sus alianzas y que los mecanismos de gobierno que establecen, incluso cuando están basados en la confianza, no están bien pensados o planificados (Hoffman & Schlosser, 2001). La falta de profesionalización se ha considerado una debilidad que repercute en la gestión y éxito de las alianzas que constituyen las pequeñas empresas (Zarei et al., 2011). En este sentido, algunos autores (Hoffman y Schlosser, 2001; López-Pérez & Rodríguez-Ariza, 2013) proponen que las estructuras de gobierno basadas en la confianza son importantes para la gestión de este tipo de alianzas, pero no son suficientes por sí mismas. Hoffman y Schlosser (2001) identifican que un adecuado “diseño de la relación de partnership” y su formalización a través de mecanismos de control es un factor clave para el éxito en las alianzas constituidas por pequeñas empresas. De acuerdo con su estudio empírico sobre los factores críticos de éxito de estas alianzas, el reconocimiento expreso de las obligaciones y los derechos es uno de los factores que más condicionan la supervivencia de las mismas. Así, estos investigadores evidencian, en contra de lo supuesto por la literatura, que este tipo de alianzas, aunque construida sobre buenas relaciones, necesitan de mecanismos que faciliten la implantación de planes conjuntos y la organización de las tareas, el análisis sistemático, y la continua revisión de resultados y rendimientos que permita su ajuste. Su trabajo halla que en las alianzas que fracasaban sus líderes/empresarios no eran conscientes de esta importancia.

Teniendo en cuenta los anteriores argumentos, se propone la primera cuestión de investigación: explorar cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar sus alianzas.

Ampliando esta cuestión, también se reconoce que la baja propensión a colaborar de este tipo de empresas se relaciona con una excesiva dedicación de sus directivos/propietarios a la gestión del día a día, lo que les impide disponer de información sobre otras empresas potenciales socias, así como reconocer y evaluar posibilidades de acuerdos de cooperación para sus empresas (Duijnhouwer, 1994; López-Navarro, 2001). En este sentido, para la constitución de este tipo de alianzas, determinados agentes externos desempeñan un papel fundamental, analizando las posibilidades de asociación de empresas de una zona geográfica concreta, atrayendo su atención hacia las sustanciosas ventajas ofrecidas por la agrupación empresarial y participando activamente en la gestación de la alianza (Welch & Joynt, 1987).

A pesar de su alta tasa de fracaso, los beneficios de los acuerdos de colaboración para mejorar la competitividad de las pequeñas empresas están tan asumidos que numerosos programas y políticas públicas se han centrado en fomentar esta colaboración (UNIDO, 2003; 2005), tratando de dotar a las pequeñas empresas de los recursos y la profesionalidad de los que carecen. De hecho, muchos de los estudios sobre acuerdos de colaboración1 entre

1 Existe una notable confusión entre la literatura que estudia los acuerdos de colaboración entre empresas, denominándolas alianzas, networks, …


pequeñas empresas se refieren a relaciones que se han incentivado desde organismos oficiales, con subvenciones o asesoramiento, o con ambos medios (Hanna & Walsh, 2008), a pesar de lo cual estas empresas encuentran dificultades en su gestión (Schmitz, 1992).

La formación y desarrollo de alianzas se puede beneficiar de la participación de estos agentes que actúan como promotores o mediadores. De hecho, distintos estudios ponen de manifiesto que la habilidad de los promotores para encontrar socios con propensión a cooperar es un factor crítico para la exitosa formación de alianzas (Chaston, 1999; Huggins, 2000). Por un lado, representan la neutralidad y así facilitan los procesos de cooperación haciendo crecer la confianza entre los socios, fomentando el equilibrio de habilidades dentro de la alianza (Hanna & Walsh, 2002; 2008). Por otro, los promotores tienen una perspectiva única del proceso de cooperación y el desarrollo está fuertemente unido a su percepción de cómo la colaboración se debe diseñar y articular (López-Navarro, 2001; Rialp et al., 2005), por lo que las estructuras de gobierno, no sólo la confianza, podrían verse influenciadas por la idea del promotor de cómo esta debe gestionarse.

Teniendo en cuenta lo anterior, se establece la segunda cuestión de investigación: estudiar el rol del promotor en la percepción de los riesgos y su influencia en el desarrollo de estructuras de gobierno formales e informales en las alianzas.

4. ESTUDIO EMPÍRICO Para responder empíricamente a las dos cuestiones de investigación se ha diseñado una investigación cualitativa, centrada en los modos de gestión de alianzas formadas por dos o más pequeñas empresas domésticas para exportar. La internacionalización por medio de alianzas entre empresas no es un fenómeno nuevo (García-Canal & Valdés, 1997), habiendo emergido con fuerza en las últimas décadas, observándose que ha ayudado a desarrollar muchos proyectos de expansión internacional (López-Navarro, 2001; Camisón & Villar, 2009; López et al., 2013). Por este motivo, las autoridades públicas competentes, tanto en el ámbito internacional con la Organización de las Naciones Unidas para el desarrollo industrial (ONUDI) como nacional con el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) o autonómico (en el caso de Andalucía, la Agencia Andaluza de Promoción Exterior -EXTENDA-, o el Consejo Superior de Cámaras de Comercio de Andalucía), han liderado y establecido en los últimos años el desarrollo de programas específicos para la promoción de algún tipo de alianza para la exportación. A pesar de este apoyo institucional, algunos estudios señalan que el número de alianzas para la exportación españolas que pueden considerarse como verdaderamente exitosas es relativamente bajo, frente a las que funcionan de una forma irregular o que ni tan siquiera llegan a constituirse formalmente (Rialp, 2005; López-Navarro et al., 2013), lo que ha dado lugar a numerosos trabajos que, con un marcado carácter funcionalista y divulgativo, examinan los elementos clave a tener en cuenta en la constitución y gobierno de este tipo de alianzas. Sin embargo, escasean los estudios que analicen estas alianzas desde un punto de vista analítico e interpretativo (López-Navarro et al., 2013), demandándose más investigación empírica en este ámbito.

Del amplio espectro de alianzas entre pequeñas empresas, al dimensionar el objeto de la relación se acotan los riesgos que se derivan de la misma, posibilitando su estudio en profundidad. Asimismo, centrar el estudio en alianzas para la exportación permitirá analizar la influencia de agentes externos en la estimación de los riesgos de los socios y la definición de las formas de gobierno de las alianzas. Todas las alianzas objeto de estudio fueron apoyadas por la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA). Son grupos de exportación, es decir, alianzas estratégicas

mayoritariamente formadas por pequeñas empresas andaluzas cuyo objeto es complementar y reforzar sus capacidades exportadoras, con la finalidad de abrir y desarrollar conjuntamente sus mercados exteriores. Frente a otras figuras parecidas promocionadas por otros organismos en España, como el ICEX (consorcios), los grupos de exportación formados bajo la promoción de los programas de EXTENDA dejan una mayor libertad a los socios respecto a los requisitos de formalización para recibir la ayuda, lo que permite analizar diferentes configuraciones de las mismas dependiendo de las características propias de cada relación y de los riesgos asociados. Teniendo en cuenta aquellos autores que señalan la relevancia de las fases iniciales de la relación para el gobierno de las alianzas, el análisis empírico se centrará en estas fases iniciales. De entre las posibles alianzas, a estudiar las unidades de análisis se eligieron de manera analíticamente significativa, de forma que todos fueran alianzas de reciente formación, con diferencias entre ellas respecto al promotor, el número de socios y el ámbito de la misma.

4.1. Metodología de investigación

El estudio utiliza una metodología cualitativa e interpretativa desarrollada por medio de diez entrevistas semi-estructuradas con una duración de entre 1,5 y 4 horas. Cinco de las entrevistas se realizaron a los propietarios-directivos de micro-empresas participantes en tres agrupaciones de exportación (consorcios) (en la Tabla 1 se recoge información descriptiva), dos con gerentes de consorcios, y tres con agentes externos promotores de estos acuerdos de colaboración para la exportación. Las empresas desarrollan distintas actividades, catalogadas como tradicionales (sector agro-alimentario y sector de la construcción) y fueron elegidas de modo no aleatorio, sino por representar adecuadamente el objeto de este estudio. Todas las entrevistas se llevaron a cabo durante el año 2014, se grabaron y transcribieron en su totalidad, y, al menos, dos investigadores estuvieron presentes en cada una de ellas para reforzar la fiabilidad de la interpretación de los datos e impresiones recogidas.

Tabla 1. Información descriptiva sobre los consorcios analizados.

Agrupación 1 Agrupación 2 Agrupación 3

Año de constitución 2012 2011.En actividadmenos de un año.

2011

Sector de actividad Industria auxiliar agro-alimentaria.

Urbanístico.Arquitectura.

Alimentación gourmet.

Número de socios

Inicialmente 12, luego se sumaron algunas más, y actualmente son 18 empresas.

3 empresas. 5 empresas.

Tipo de consorcio

Sectorial. Las empresas ofrecen productos que pertenecen al mismo sector pero en diferentes etapas del proceso productivo. No hay competencia entre ellos.

Sectorial. Las mpresas se complementan ofreciendo sus servicios.

Sectorial. Las empresas se complementan en su oferta de productos de alimentación.

Motivación para la constitución

El gerente trabajaba de responsable de exportación en una empresa. Seindependiza y contacta con distintas empresas para establecerlo.

Como evolución natural desde actividades colaborativas en el mercadodoméstico al internacional.

Compartir sinergias y costes para crear un Departamento de Exportación del cualcarecían.


Aplicando una perspectiva interpretativista, el propósito de la investigación es explicar una realidad a través de la interpretación realizada por sus actores. Los datos analizados son principalmente las transcripciones de las entrevistas realizadas con los actores que componen los consorcios debido a la ausencia de fuentes documentales que permitieran comprobar o reconstruir la trayectoria de las relaciones colaborativas. De todos modos, algunas fuentes secundarias (contratos, websites, noticias en prensa) se han examinado, y para eliminar posibles sesgos se ha entrevistado a más de una persona asociada con cada consorcio. Por otro lado, de acuerdo con Miles y Huberman (2003) se ha realizado un análisis de contenido temático. El documento base lo constituyen las 72 páginas de transcripción de las entrevistas, para cuyo análisis se han seguido distintos pasos:

1. Transcripción y síntesis de todas las entrevistas.

2. Creación de tablas donde las narrativas recogidas eran categorizadas por temas de interés para el estudio sobre la base de los elementos teóricos relacionados con la formación de alianzas, el riesgo, la confianza y los sistemas de control. Estas tablas permiten una doble lectura: el consorcio (por columna), y la comparación temática (por fila). De esta forma, los datos se agrupan en un reducido número de temas para facilitar su análisis.

3. Interpretación y elaboración de los resultados, a través del análisis detallado y reiterativo de las tablas anteriores dentro de su contexto.

5. RESULTADOS DEL ANÁLISIS Y DISCUSIÓN Las tablas 2a, 2b y 2c muestran el análisis de los riesgos y modos de gobierno utilizados en las tres alianzas de micro-empresas analizadas. Teniendo en cuenta que los tres elementos –riesgo, control y confianza- son dinámicos y que cambian incluso a lo largo de las etapas iniciales de vida de las alianzas (Das & Teng, 2001; Langfield-Smith, 2008; Capelo et al., en prensa), el estudio ha analizado las evidencias tomando en consideración la fase de previa a la constitución de la alianza o de configuración de la misma y sus primeros años de funcionamiento, evidenciando la co-evolución y relación entre los tres elementos.

Tabla 2a. Análisis del promotor, características de la relación y riesgo, y confianza previa a la relación.

Promotor

Lo constituyó una tercera persona ajena y desconocida por las empresas que permanece como gerente de la alianza.

Lo constituyó una persona ex-trabajadora de la empresa líder.

Un promotor ajeno, pero conocido por las empresas al ser de la Cámara de Comercio.

Agrupación–1 Agrupación–2 Agrupación–3

Perfil Técnico, perito agrónomo, con experiencia previa en el sector, desempleado.

Uno de los socios de la empresa líder, que abandona la empresa.

Promotor externo que, en principio, iba a ser contratado como gerente.

Papel en la alianza

Define la propuesta de valor.Selecciona y convence a los socios.Lidera el proceso de constitución.

Propone la idea de la alianza a los socios.Lidera el proceso de constitución.No cuentan con asesoramiento

Selecciona y convence a los socios. Contacta con una empresa asesora que actúa como facilitadora:Pr

omot

or /

Faci

litad

or

Tabla 2b. Análisis del gobierno en la fase previa a la constitución: selección de socios, contrato y confianza.

Se queda como gerente. externo. a) Define el nombre/marca.b) Lidera el proceso de constitución, aplicando una metodología concreta.

Características de la relación que generan riesgo percibido por los socios

Heterogeneidad y complejidad: 18 empresas, proveedores de máquinas, productos y servicios para la industria del olivar y el aceite de oliva; la oferta engloba toda la cadena de valor. Ámbito: proyectos completos llave en mano.No había relaciones previas entre los socios y el promotor, ni entre los socios entre sí. Mayoritariamente, experiencia previa en exportación.

Heterogeneidad y complejidad: 3 empresas, proveedores de servicios de arquitectura, jóvenes, de cultura similar, con cierta inter-dependencia. Ámbito: fusión de ofertas de servicios que permite acceso a nuevos clientes y mercados. Orientación a largo plazo.Existía amplia experiencia previa de relaciones entre los socios en el ámbito nacional. Experiencia previa en exportación.

Heterogeneidad y complejidad: 5 empresas familiares, fabricantes de productos alimenticios. Sin inter-dependencias. Ámbito: sumar recursos para canalizar ventas mercados internacionales. Crear Marca y Departamento de Exportación. Colaboración más operativa. Conocimiento previo de socios, pero no experiencia previa de negocios. Escasa experiencia previa en exportación.

Confianza antes dela relación Confianza antes dela relación

Entre los socios: no hay relación ni conocimiento previo. Confianza casi inexistente y mínima basada exclusivamente en la reputación.Entre los socios–promotor: no hay confianza ni relación previa.

Entre los socios: fuerte confianza inicial, establecida a través de longevas y exitosas colaboraciones previas: “somos prácticamente amigos más que socios”Entre los socios– promotor: el promotor es la empresa líder de la relación. Fuerte confianza inicial.

Entre los socios: confianza muy débil basada en el pertenecer a las mismas asociaciones, y haber participado en algunas acciones y viajes.Entre los socios–promotor: todos los socios tenían una fuerte confianza en las intenciones y competencias del promotor.


Selección de socios

Criterio fundamental: a cargo del promotor sobre la base de la reputación respecto a sus competencias. Empresas especializadas en distintos eslabones de la cadena de valor. “Se buscan los mejores en su actividad” Otros criterios relevantes: compromiso con la alianza.

Criterio fundamental: a cargo del socio líder-promotor sobre la base de la experiencia previa y confianza.“con los que ya habíamos trabajado mejor, más habitualmente y durante más tiempo …”Otros criterios relevantes: amistad entre los socios.

Criterio fundamental: a cargo del promotor sobre la base de su origen geográfico, y relaciones previas de asesoramiento entre cada uno de los socios y el promotor.Otros criterios relevantes: no tener departamento de exportación. No existir competencia entre ellos. Tener canales de exportación comunes.

Elaboración del contrato/acuerdo

Asociación de interés económico.Acuerdo: exhaustivo y detallado. Parten de un acuerdo estándar, y lo completan estableciendo muchas cláusulas reguladoras, incluyendo penalizaciones y consecuencias de comportamientos oportunistas. Formalizan la participación en costes y beneficios de los socios.

Asociación de interés económico.Acuerdo estándar: escritura de constitución estándar, con cláusulas mínimas y muy genéricas. Ninguna formalización respecto a participación en costes y beneficios de los socios. Acuerdan dejarlo todo abierto a negociación específica de cada proyecto y momento.

Asociación de interés económico.Acuerdo estándar: se establece por una empresa consultora independiente mediante reuniones. Se siguen las recomendaciones del asesor y del agente externo para su diseño. Se dejan abiertas muchas cuestiones.


Tabla 2c. Análisis del gobierno en la fase inicial de operaciones: sistemas formales de control, contrato, gerente y confianza.


Sistemas formales de control

Reuniones trimestrales. Decisiones asamblearias. Planificación formal de acciones a cargo del gerente.

Gestión ad hoc dependiendo de cada proyecto liderado por la empresa promotora, que establecen:a) Las condiciones de participación, etc., “hay de todo … depende del tipo y la amplitud del proyecto”.b) El calendario de reuniones.c) Las propuestas de reparto de trabajo … Los sistemas de control formales le permiten coordinar los trabajos

Reuniones mensuales. Planificación formal de acciones por parte del gerente, que propone actuaciones y rinde cuentas de gastos y resultados.

delegados a las empresas socias por la empresa promotora líder. La rendición de cuentas entre los socios es prácticamente inexistente y de manera informal. “Cada mucho período… nos sentamos y vemos cómo va la agrupación y hacemos un repaso”.

Uso del contrato

El acuerdo es un marco de referencia, que sólo tiene una vigencia parcial en la gestión de la relación.Algunas cláusulas se consideran muy restrictivas, y dejan de tenerse en cuenta en la resolución de problemas.

El acuerdo es un marco de referencia que no se usa en la gestión de la alianza, quedándose como simple requisito legal.

El acuerdo es un marco de referencia que no se usa en la gestión de la alianza, quedándose como simple requisito legal.

Gerente

La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, que es el mismo promotor de la alianza, que diseña y ejecuta la estrategia comercial conjunta en los países foráneos en los que se acuerda actúe la alianza. Es quien lidera los proyectos,

No hay gerente. Es la propia empresa líder la que diseña la estrategia comercial.Solo disponen de una técnico integrada en la oficina del líder, siendo controlada por la empresa líder, que lleva a cabo acciones comerciales, búsqueda de oportunidades, prepara documentación, etc.

La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, contratado para diseñar y ejecutar la estrategia comercial conjunta en los países foráneos. Su labor fundamental es comercial y se contrata por recomendación del promotor, pero no es la persona que

Confianza

Entre los socios: se va generando en las reuniones antes de la constitución y a través de la discusión de las cláusulas que se van a incluir en los estatutos. Entre los socios–promotor: se genera con más fuerza, dado que el promotor muestra su saber hacer, su idea clara de negocio y su compromiso con la alianza.

Entre los socios: se mantiene alta durante el proceso. Se fortalece mediante el contacto profesional y personal más continuo.Entre los socios–promotor: es la empresa líder.

Entre los socios: en las reuniones, la confianza entre los socios va creciendo, partiendo de un buen clima inicial, superando algunas reticencias iniciales.Entre los socios–promotor: los socios confían en el saber hacer e intenciones del promotor.

5.1. Percepción inicial de riesgo derivado de las características de la alianza

A pesar de que los tres casos analizados son alianzas de empresas domésticas constituidas para fomentar e incrementar las ventas en mercados internacionales, los resultados muestran que representan tres situaciones diferentes de riesgo (véase la Figura 1), en términos comparativos. De acuerdo con los estudios que proponen que la percepción de riesgo de los socios está determinada por las características propias de cada transacción, las evidencias muestran que la valoración del riesgo en la fase inicial está fuertemente condicionada por la complejidad derivada del número de participantes y por sus diferencias respecto a tamaño, modo de operar y tipo de producto ofrecido, la interdependencia, el ámbito de la alianza y la experiencia previa en exportación y con los socios.

Figura 1. Niveles de los riesgos percibidos en la fase previa a la constitución de la alianza.

coordinando las actuaciones para las ofertas, y sirviendo de interlocutor entre los clientes y los socios, y entre los mismos socios.

inicialmente esperaban, ni por conocimientos, ni por comportamiento, ni por involucración, ni resultados.

Confianza

Entre los socios: sigue generándose en las reuniones trimestrales, donde realizan la planificación y control de la alianza. Entre los socios–promotor: aumenta de forma notable, a pesar de los malos resultados,

Entre los socios: sigue generándose y manteniéndose alta, fortaleciéndose mediante el contacto profesional y personal más continuo.Entre los socios–promotor: es la empresa líder.

Entre los socios: sigue generándose y fortaleciéndose y es la que permite que la alianza no se disuelva. Entre los socios–promotor: desaparece totalmente. Se sienten engañados.

y se deriva de los contactos que mantienen, de su implicación y conocimiento de la cadena de valor, así como de su implicación y compromiso

Riesgo de rendimiento

• Alianza basada en actividades.• 3 socios muy homogéneos con

amplia relación previa.• Limitada experiencia en

exportación.• Amplio ámbito e interdependencia.

• Alianza basada en actividades.• 18 socios muy heterogéneos y sin

relación previa.• Experiencia e intereses propios en

exportación.• Amplio ámbito e interdependencia.

• Alianza basada en productos.• 5 socios hologéneos conocidos

pero sin relación previa.• Sin experiencia en exportación.• Reducido ámbito e

interdependencia.

Riesgo relacional

Agrupación 2Promotor: socio

Agrupación 1Promotor: gerente

Agrupación 3Promotor: asesor ext.

+

+--


• Agrupación 1: Es una alianza basada en actividades (Jaouen & Gundolf, 2009) formada por un elevado número de socios sin ningún tipo de conocimiento previo entre ellos, cuyo objetivo es colaborar para ofrecer una oferta integrada a los clientes extranjeros, y representa la situación de mayor percepción de riesgo relacional y de rendimiento para sus integrantes. Las incertidumbres sobre las conductas del socio son las más elevadas derivadas de compartir el negocio con dieciocho socios muy heterogéneos (muy diferentes en cuanto a tamaño, estructura, forma de operar, ...) y sin ninguna relación previa. Asimismo, algunas de las empresas ya habían llevado a cabo previamente actividades de exportación y sus objetivos de exportación podían entrar en conflicto con los intereses de los demás socios y de la propia alianza para determinados países. Además de los anteriores elementos que generan riesgo relacional, otros factores dificultan la consecución de los objetivos propuestos con la alianza: la amplitud del ámbito de cooperación, ya que con la alianza se pretende ofrecer una solución global al cliente, una fusión de ofertas de la que cada socio se haría cargo de una parte; y la elevada interdependencia entre las diferentes actividades de la cadena de valor implicadas en cada proyecto.

• Agrupación 2:

Se caracteriza por la amplia experiencia previa en acuerdos de colaboración para clientes domésticos entre la empresa líder y los otros dos socios. Las pasadas interacciones y experiencias llevan a una menor percepción de riesgo relacional, como ya indicaban Gulati (1995) o Das y Teng (2001). Pero en este caso, esta característica condiciona, no sólo la percepción de riesgo relacional que se considera casi nulo, sino también el riesgo de rendimiento derivado de acometer proyectos conjuntos en el ámbito internacional, que no es considerado alto a pesar de ser una alianza basada en actividades (Jaouen & Gundolf, 2009) de ámbito amplio y que en algunos casos la experiencia previa en exportación es muy escasa. En principio, la alianza se constituyó para unos países muy concretos, en los que el líder ya tenía experiencia previa, y en los que el sector de la construcción está en auge, lo que modera los riesgos de rendimiento percibidos. Además, los socios tienen una similar forma de operar, y, aunque la interdependencia es alta, ya conocían cómo trabajar entre ellos, lo que les da seguridad en la relación.

• Agrupación 3: Formada por cinco empresas del mismo sector que ofrecen productos homogéneos no competitivos entre sí, presenta un riesgo relacional percibido por los socios bastante mayor que en el caso de la Agrupación-2, pero inferior al de la Agrupación -1. Aunque los cinco socios no habían realizado nunca negocios entre ellos, se conocían levemente por la cercanía que supone estar localizados en la misma provincia y pertenecer a la misma Cámara de Comercio y Confederación de empresarios (habiendo coincidido en algún curso o actividad). A diferencia de las otras dos agrupaciones, esta es una alianza basada en productos (Jaouen & Gundolf, 2009) cuyo ámbito es muy operativo, centrado en compartir costes y aprovechar sinergias en la creación de un departamento exportación común, bajo una misma imagen de marca para el mercado exterior; los productos ofrecidos no son competitivos entre sí, pueden ir dirigidos al mismo nicho de mercados y son susceptibles de comercialización común, lo que hace que el riesgo de rendimiento percibido por los socios sea el menor de los observados. Todas son empresas familiares, de tamaño similar y sin experiencia previa en exportación, cuestión que, aunque incrementa su percepción de riesgo de rendimiento, evita suspicacias respecto a posibles colisiones entre las estrategias exportadoras de los socios.

5.2. Confianza–Control como mecanismos de gobierno de gestión de riesgos

5.2.1 Fase previa a la constitución de las alianzas

La fase de previa a la constitución se caracteriza por ser un período de negociación en el que los socios deciden y establecen los recursos comprometidos con la alianza, cuando los riesgos percibidos durante el proceso hacen que muchas de las negociaciones que se inician no se materialicen posteriormente en la formalización de una alianza (Ireland, 2002; Gundolf & Jaouen, 2011). Los resultados muestran que para que los directivos de las pequeñas empresas decidan comprometerse es necesario un cierto nivel de confianza, coincidiendo en este aspecto con la literatura que argumenta que es un prerrequisito para el establecimiento de relaciones (Hoffmann & Schlosser, 2001; Ekanayake, 2011; Sánchez et al., 2012). Asimismo, de forma similar a los resultados de Hoffmann & Schlosser (2001), se evidencia que cuando la confianza es mínima y los socios perciben mayores riesgos, es necesario tener la creencia de que estos riesgos se van a poder gestionar, y, en este sentido, los mecanismos formales de gobierno ayudan a generar esa percepción entre los socios.

• Agrupación 1: El conocimiento previo entre los socios, y entre los socios y el promotor, es nulo, siendo la confianza inicial casi inexistente y exclusivamente basada en la reputación en el mercado doméstico de los socios. A diferencia de los trabajos que defienden que las alianzas entre pequeñas empresas se constituyen basadas y gobernadas por mecanismos informales y confianza (Jaouen & Gundolf, 2009), este caso indica que, cuando la confianza es escasa, los riesgos iniciales son compensados con mecanismos formales de control ex-ante, como la selección de socios y la elaboración de contratos más completos (Ding et al., 2013).

El promotor selecciona a las empresas líderes en la ejecución de cada una de las actividades de la cadena de valor, compensando el elevado riesgo de rendimiento asociado con la complejidad de los proyectos ofrecidos con una selección de los socios basada en su reputación sobre competencias. En la línea de los resultados obtenidos por Langfield-Smith (2008), la incertidumbre sobre algunas actividades que pudieran surgir durante la ejecución, así como el riesgo de rendimiento percibido por los socios derivado de la interrelación y dependencia entre los socios encargados de cada fase, se atenúan por la confianza basada en las competencias de sus compañeros de viaje. Junto a esto, el promotor utiliza un segundo criterio en la búsqueda y selección de socios como forma de mitigar las percepciones de riesgo relacional: su mayor compromiso con la alianza a largo plazo.

Asimismo, y relacionado con el riesgo relacional percibido por los socios, se redacta un complejo acuerdo de constitución para la alianza que recoge de manera exhaustiva aspectos tales como, por ejemplo: seguir un modelo de funcionamiento como centro de costes, la estructura organizativa del consorcio, las aportaciones de cada socio para financiarlo, los mecanismos generales para la resolución de conflictos, las penalizaciones por actuaciones incorrectas, la forma de incorporar posibles nuevos socios, la asignación de pedidos y ventas, los procedimientos para la toma de decisiones, la autonomía de la persona que iba a actuar como gerente, los mercados de actuación y clientes objetivo, la política de precios, o la participación en costes y beneficios de los socios. Las reuniones previas a la constitución, las intensas negociaciones de determinadas cláusulas, y la búsqueda y obtención de consenso contribuyen a generar confianza tanto en las


intenciones de los demás socios como, sobre todo, en las intenciones y competencias del promotor que posteriormente gestionaría la alianza, al cual se le atribuye un elevado compromiso con la misma.

• Agrupación 2: Este caso muestra cómo la confianza, dominando toda la fase inicial de constitución de la alianza, facilita la selección de socios, usando un modelo genérico de acuerdo para su constitución, para cuya redacción se deja todo abierto a negociaciones específicas entre los socios para cada proyecto. De acuerdo con la literatura que defiende que las alianzas entre pequeñas empresas se basa en la confianza y en mecanismos informales de control (Jaouen & Gundolf, 2009), los socios optan por la flexibilidad de la no formalización de los aspectos apoyándose en valores compartidos y en la confianza que se ha ido desarrollando durante sus experiencias previas.

• Agrupación 3: Los socios tienen una cierta confianza inicial mínima basada en su reputación y derivada de la pertenencia a la misma Confederación de empresarios y a la misma Cámara de Comercio, así como de la participación en eventos organizados por ella (Neu, 1991; Costa, 2000). En este caso, la selección de socios la realiza el promotor sobre la base del origen de las empresas y de la oferta de productos. Se pretende aglutinar empresas de un mismo sector que no tuvieran departamentos de exportación y pudieran obtener sinergias al compartirlo, que ofrecieran productos comercializables de forma conjunta y que no fueran competitivos entre ellos. De acuerdo con trabajos anteriores sobre consorcios de exportación (Jaouen & Gundolf, 2009; López-Navarro et al., 2013), este criterio de selección facilita evitar determinadas suspicacias sobre comportamientos oportunistas de unas empresas en detrimento de otras. Junto a esto, el acuerdo formal de constitución se formaliza siguiendo el protocolo establecido por una empresa consultora independiente.

Se evidencia que, aunque la confianza inicial entre los socios es escasa, los socios comparten una elevada confianza en las intenciones y en las competencias del promotor, y en el saber hacer de la consultora, aceptando todas las recomendaciones propuestas por ellos sobre todos los aspectos a regular. Como resultado de este proceso se firma un acuerdo de constitución con una serie de cláusulas estándares, en las que solo se regulan de forma muy general las aportaciones iniciales y la forma de tomar las decisiones, y en la que no se concretan muchos otros aspectos, como, por ejemplo, las participaciones en gastos, o las funciones y atribuciones del gerente. Teniendo en cuenta que la confianza se genera con la interacción continua y la resolución de conflictos (Morgan & Hunt, 1994), el protocolo de la empresa consultora se diseña para generar confianza entre las empresas participantes. En este sentido, todos los socios coinciden en señalar que hay un buen clima de cooperación entre ellos desde el principio. Esto se consigue a través de las frecuentes reuniones, la discusión de las diferentes cláusulas a introducir en el acuerdo, que se emplean por los asesores para aumentar el conocimiento mutuo, las interacciones, que permiten acercar posturas y generar confianza, consiguiendo mitigar las reticencias iniciales de alguno de ellos para exportar de manera conjunta y crear un entorno de colaboración.

5.2.2. Primera etapa de funcionamiento de las alianzas

Partiendo de las bases establecidas en la etapa anterior, las alianzas comienzan su singladura

apareciendo cuatro importantes aspectos en su gobierno: la confianza, la aplicación de los contratos, el uso de los sistemas formales de control y el papel del gerente. En esta etapa inicial de actividad, la literatura previa indica que entre las barreras a la internacionalización de las pequeñas empresas destacan la falta de conocimiento y habilidades emprendedoras, directivas y de marketing (Crick & Barr 2007; Zarei et al., 2011), recomendándose la contratación de directivos independientes como una forma de garantizar la profesionalización necesaria de la que normalmente carecen este tipo de empresas. Aunque las dos primeras alianzas se constituyen suponiendo que el promotor seguiría gestionándolas, en el caso de la Agrupación-3, el promotor no se incorpora a la alianza, siendo contratada una persona con amplia experiencia como director de exportaciones en otros sectores, recomendada y seleccionada por el mismo promotor.

• Agrupación 1: La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, el mismo promotor de la alianza, quien diseña y ejecuta la estrategia comercial conjunta en los países foráneos en los que se acuerda que actúe la alianza. Enfrentándose a unos resultados iniciales muy pobres, el papel del gerente en la gestión de la alianza y la confianza depositada por los socios en su persona han influido mucho en su evolución actual. Paradójicamente, el alto riesgo de rendimiento inicial asumido por los socios en la fase previa a la constitución de la alianza influye en que los pobres resultados iniciales se consideren como asumibles. Los socios participan en la toma de decisiones a través de reuniones asamblearias en las que se negocian y aprueban las propuestas de actuación sugeridas por el gerente y se discuten los resultados obtenidos. Junto a estas se establecen mecanismos formales de control mediante los cuales el gerente lleva a cabo una rendición de cuentas formal sobre gastos, actuaciones y resultados. En el caso de esta agrupación, la complejidad de los proyectos acometidos requiere que el gerente utilice determinadas herramientas formales de gestión de proyectos para definir las ofertas y coordinar inicialmente la actuación de los socios y su involucración en las soluciones ofrecidas a los clientes.

El gerente mantiene cohesionada la alianza, diseñando y ejecutando los planes anuales, actuando como mediador entre los socios, resolviendo los posibles conflictos e incentivando a los miembros para evitar que estos adopten una postura pasiva en la actividad consorcial. La interacción frecuente del gerente con los socios y su continua rendición de cuentas los ha seguido convenciendo de lograr grandes beneficios en el futuro a través de la alianza, aumentando la confianza depositada en sus competencias e intenciones, a pesar de los malos resultados. Aunque el gerente continúa usando mecanismos formales para coordinar las actuaciones, los socios requieren de una rendición de cuentas más dilatada en el tiempo y menos detallada, reconociendo que cada vez prestan menor atención a esos informes; incluso algunos socios piden que no se los siga mandando, dado que no los necesitan. El contrato deja de usarse para la gestión de la relación y en la resolución de conflictos, siendo sustituido por la mediación del gerente, y muchas de las cláusulas incluidas en la escritura de constitución han dejado de tener vigencia, en la regulación de las actuaciones, a causa de su rigidez. Es más, aunque reconocen que se deben cambiar, aún no lo han hecho, pues de mutuo acuerdo no se aplican, no considerándose urgente acometer el cambio.

• Agrupación 2: Presenta un escenario distinto al de la anterior agrupación. Es la propia empresa líder la que diseña la estrategia comercial con el soporte de una técnico, contratada por la alianza, quien utiliza las propias oficinas del líder para el desempeño de su labor y que


actúa bajo su supervisión directa. La empresa líder de la alianza planifica y gestiona de forma centralizada cada proyecto, estableciendo las condiciones de participación en cada uno. De esta forma, dependiendo de las características de cada trabajo, establece distintas propuestas de reparto de trabajo y adecúa los mecanismos formales de control, principalmente reuniones. Así, los sistemas formales de control le permiten coordinar el trabajo delegado a las empresas socias. El contrato tiene un grado de uso o funcionalidad prácticamente inexistente, al igual que el sistema de rendición de cuentas. La confianza y el dialogo entre los socios siguen siendo los mecanismos fundamentales para el gobierno de la alianza.

• Agrupación 3: La gestión de la alianza se confía a un gerente independiente, contratado para diseñar y ejecutar la estrategia comercial conjunta en los países foráneos. También los inicios de la alianza fueron difíciles, enfrentándose a unos resultados muy pobres, y el rol del gerente en la gestión de la alianza y la confianza que los socios depositan en su figura han influido mucho en su evolución, pero de forma distinta a la Agrupación-1. En este caso, también se evidencia, por un lado, que los socios participan en la toma de decisiones a través de reuniones asamblearias en las que se negocian y aprueban las propuestas de actuación sugeridas y se discuten los resultados obtenidos, y, por otro, que se emplean mecanismos formales por los que el gerente rinde cuentas sobre gastos, actuaciones y resultados.

Sin embargo, en esta alianza los malos resultados, unidos a que la baja formalización del acuerdo respecto a las aportaciones y la participación en gastos y beneficios implicaron asumir gastos no previstos y compromisos no adquiridos, minaron la confianza en la persona designada para gestionar la alianza. Los socios empezaron a tener serias dudas no sólo sobre las capacidades del gerente como gestor de exportaciones, sino también sobre sus intenciones e implicación con la alianza. Como consecuencia, los socios incrementaron los controles sobre el gerente, aumentando el nivel de supervisión sobre sus actuaciones por medio de mecanismos formales y cambiando su sistema de remuneración, haciéndola variable. Dado que los malos resultados continúan, deciden despedir al gerente y contratar a otro, quien tampoco consigue los resultados esperados. Pero, a pesar de esto, la confianza entre los socios es tal que no han disuelto la alianza, la mantienen sin operar. Lejos de separarlos y minorar la confianza que había empezado a crecer entre ellos durante la etapa previa a la constitución de la alianza, los malos resultados y los problemas con el gerente han unido a los socios cada vez más, incrementando la confianza existente entre ellos. Siguen manteniendo reuniones de socios, generando un sentimiento de pertenencia a un grupo y de poseer valores compartidos. Asimismo, incluso comienzan a hacer negocios entre ellos al margen de la alianza, incluso para ventas internacionales.

La Figura 2 resume la tendencia de los riesgos desde el momento inicial hasta el momento de realizar las entrevistas.

Figura 2. Evolución de los niveles de los riesgos percibidos en la primera etapa de funcionamiento de la alianza.

5.3. Rol del promotor en la percepción de riesgo y en la forma de gobierno

Los socios entran en la alianza porque confían en el promotor y este juega un papel esencial en la percepción de los riesgos iniciales y en la generación de confianza hasta la puesta en marcha de la misma. Con independencia de su perfil, en línea con los resultados de Cannatelli y Antoldi (2012) el promotor gestiona y canaliza el proceso de creación de confianza entre los socios, siendo este rol más evidente en los casos de la Agrupación-1 y la Agrupación-3 en los que el promotor es fundamental para conseguir los niveles de confianza mínimos requeridos para su constitución. La evidencia empírica muestra un rol clave, pero diferente en cada caso, del promotor en la evaluación de los riesgos y en los mecanismos de control implantados para que estos se consideren gestionables por parte de los socios.

• Agrupación 1: El promotor selecciona y convence a los socios para formar parte de una alianza, mediante la cual desarrolla su propia idea de negocio. En este caso, el promotor mantiene una relación diádica con cada socio, actuando como mediador entre ellos. De su interacción con los socios logra que estos confíen en sus intenciones, en sus conocimientos del sector y en que su propuesta es sólida y viable. Asimismo, durante el proceso de selección recopila información sobre los logros y capacidades de los socios en otros negocios. Dado que la confianza basada en competencias necesita menos de la interacción para ser construida, ya que puede construirse sobre información más objetiva que la basada en intenciones (Das & Teng, 2001a; Creed & Miles, 1996), el promotor usa dicha información para generar en cada uno de ellos cierta confianza en las competencias de los demás, actuando, en cierta medida, como garante de las cualidades de cada participante. En el proceso de negociación, nuevamente su rol es central, actuando como intermediario a la hora de consensuar intereses, cediendo sobre su idea original para integrar aportaciones de los socios, proponiendo soluciones a posibles conflictos y salvaguardas que incluir en la escritura. Durante los primeros años de funcionamiento de la alianza el promotor, incorporado como gerente, sigue asumiendo ese rol activando o promoviendo la

Riesgo de rendimiento

Riesgo relacional

Agrupación 2Promotor: socio

Agrupación 1Promotor: gerente

Agrupación 3Promotor: asesor ext.

+--

+


implicación de los socios en la alianza.

• Agrupación 2: El promotor es uno de los socios, líder de la relación, que decide con quién asociarse, para qué y cómo gobernar el acuerdo. En este caso la buena experiencia pasada y la relación de amistad que une a la empresa líder con cada uno de los socios, genera una disposición favorable de los otros dos socios hacia la alianza. Aunque la persona que lidera la constitución de la alianza abandona la empresa líder eso no influye en la confianza ni en el desarrollo de la alianza. La forma de gobierno de la alianza es una réplica del modus operandi de estos socios en el mercado doméstico.

• Agrupación 3: El promotor transmite a cada uno de los socios las características de la fórmula de exportación colaborativa convenciéndoles de sus ventajas. Tomando como referencia otras alianzas similares de éxito, los socios confían en el buen hacer del promotor y su experiencia en el campo de la exportación para llevar el cometido para el cual se asociaban, dado que en principio iba a ser el gerente. Los socios más que percibirse unos a otros como competentes y honestos, depositan su confianza en el promotor y esa confianza reemplaza a la necesaria confianza inicial. Los riesgos percibidos por los socios derivados de su inexperiencia internacional son atemperados por la confianza que depositan en las competencias del gerente, así como en su reputación y en las buenas experiencias previas que todos habían tenido con él. En el proceso de negociación, el promotor a través de la compañía consultora actúa catalizando de forma planificada la generación de confianza entre los socios, que va creciendo durante el proceso e influye en los sistemas de control que deberían ser usados que aceptan inicialmente todas las sugerencias sobre cómo gobernar la alianza. En la etapa de funcionamiento, rota la confianza inicial, los socios establecen sistemas de control férreos sobre los gerentes, de manera indirecta, la desconfianza nacida por el promotor, juega un papel clave en esta evolución.

6. CONCLUSIONESEl presente estudio ha explorado cómo la percepción de los riesgos por parte de los directivos de pequeñas empresas influye en su elección de estructuras de gobierno, basadas en la confianza o en el control, para gestionar sus alianzas, teniendo en cuenta el papel del promotor en dicho proceso. A diferencia de trabajos previos en los que se asume que el gobierno de las alianzas entre pequeñas empresas se caracteriza, fundamentalmente, por un predominio de estructuras basadas en la confianza y por su falta de formalización, los resultados contribuyen a la literatura mostrando que en las pequeñas empresas, a pesar de su escasa dimensión, se recurren a sistemas formales para equilibrar la falta de confianza y por percibir los riesgos como gestionables. De esta manera, este trabajo apoya la corriente de investigación que defiende la complementariedad dinámica entre el control y la confianza para la gestión de las alianzas, y la extiende a las pequeñas empresas, cuyas prácticas han sido poco estudiadas.

Se han identificado tres situaciones de riesgo diferentes, determinadas por las características específicas de cada relación. En cada una de ellas, los directivos, aconsejados en algunos casos por promotores externos, han diseñado formas de gobierno en la que se combinan en mayor o menor medida la confianza y los sistemas de control formales. El predominio de una u otra forma de gobierno depende del nivel y tipo de confianza inicial, y del nivel y tipo de riesgo percibido. Así, los resultados muestran un fuerte predominio de la confianza en el único caso caracterizado por una alta confianza previa y una mayor recurrencia al control formal en aquellos casos en los que la confianza inicial era escasa.

• En el caso en el que los socios se conocen y confían ampliamente en sus competencias e intenciones, se opta fuertemente por la flexibilidad de la no-formalización en la mayoría de los aspectos relacionados con la rendición de cuentas. A pesar de esto, y con una importancia relativa menor, el control no está totalmente ausente, pues se sigue recurriendo a mecanismos formales para coordinar algunos aspectos operativos relacionados con la ejecución de las acciones conjuntas.

• En los casos en los que los socios no se conocen previamente, los resultados evidencian que se requiere un cierto nivel de confianza, aunque este sea mínimo. En estos casos, para que los directivos de las pequeñas empresas decidan comprometerse con otros y mantener la colaboración, necesitan tener la creencia de que los riesgos que se perciben se pueden gestionar, algo que se consigue por medio de la implantación de mecanismos formales que generan esa percepción entre los socios. Sobre todo en los dos últimos casos, donde el uso de los mecanismos formales es más acusado, los resultados también muestran (como se aprecia en la Figura 2) que, tanto en la fase previa de constitución de la alianza como en la de funcionamiento, los sistemas de control y la confianza están interrelacionados y co-evolucionan con los riesgos percibidos por los socios.

El hecho de estudiar la figura del promotor y su permanencia o no en la alianza como gerente ha permitido identificar distintos papeles del promotor, así como distinguir entre distintos flujos de control y confianza establecidos entre los actores estudiados, de acuerdo con los tipos de relaciones presentes en cada alianza.

• Con independencia de su perfil, los resultados muestran un rol clave de la figura del promotor en la configuración de la alianza: decidiendo su objeto, seleccionando


los socios, generando confianza entre ellos e influyendo sobre qué mecanismos formales deben ser usados en su gobierno. El análisis realizado pone de manifiesto que cada promotor asume ese rol clave de una manera diferente. En el caso de la Agrupación-1 como mediador o interlocutor de la relación entre los socios; en la Agrupación-2 como líder absoluto del proceso; y en la Agrupación-3 como sustituto de la confianza entre los socios que es necesaria para empezar.

• El enfoque seguido en la investigación, que analiza la relación existente entre los socios y el promotor/gerente, ha permitido tener en cuenta -además de la perspectiva tradicionalmente estudiada por la literatura, centrada en la relación entre los socios que integran la alianza y los flujos de control y confianza existente entre ellos- los flujos de control entre los socios y el gerente/actor encargado de la gestión de la alianza. Así, los resultados evidencian que en este tipo de alianzas se establecen tres clases de flujos de control y de confianza: Socio–Socio; Socio–Gerente; Gerente–Socio. Se muestra que, aunque se manifiesten los tres tipos de flujos, un tipo de flujo es el dominante en cada momento de la misma, dependiendo de las características de cada relación:

> Como se aprecia en la Figura 3, la Agrupación-1 se caracteriza más por ser una relación de los socios con el gerente que por ser una relación entre los socios. En la relación predomina una confianza de los socios en las competencias e intenciones del gerente y un control del gerente sobre los socios que garantiza en todo momento tanto la coordinación entre ellos como su implicación con los proyectos en común.

> En la Agrupación-2 (véase la Figura 4), en la que no hay gerente pero sí un socio líder, la confianza domina las relaciones entre todos los socios, si bien se observa un fuerte control del líder hacia los demás, imponiendo, aunque por mecanismos informales, determinadas actuaciones y coordinando acciones.

> La Agrupación-3 presenta una dirección diferente de los flujos de control y confianza, como se muestra en la Figura 5; en este caso una fuerte confianza fluye entre los socios, quienes ejercen un férreo control sobre el gerente.

Aunque se requiere más investigación para profundizar en estos hallazgos, los resultados amplían investigaciones previas sobre la complementariedad entre el control y la confianza en el gobierno de las alianzas, mostrando la importancia de tener en cuenta los diferentes flujos al analizar la relación entre el control y la confianza, y su evolución para gestionar los riesgos, ofreciendo una manera más explicativa de estudiar las formas de gobierno y su evolución.

Figura 3. Agrupación-1: flujos dominantes de control y confianza.



Socio Socio

Socio

Socio

Socio Socio

Socio Socio

Gerentedel

consorcio

Flujo de control Flujo de confianza


Socio

SocioLíder


Socio

Socio

Socio

Socio Socio

Gerentedel

consorcio


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COOPERACIÓN TRANSFRONTERIZA ENTRE CENTROS TECNOLÓGICOS COMO INSTRUMENTO DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES ANDALUZAS EN MARRUECOS: PROYECTO “RETCETEC”.

Stephane Ruiz CoupeauEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

David Villanueva GonzalezEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Roberto Rodríguez DíazEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Cristina Trujillo LópezEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Nuria Villen MedinaEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Agencia IDEAAgencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.Unidad de InnovaciónProgramas y Servicios Avanzados


RESUMENEl objeto de este trabajo consiste en difundir los resultados de la evaluación de la modelización de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza elaborada en el marco del proyecto de cooperación territorial europea RETCETEC como acción de comunicación de los resultados de los proyectos de la iniciativa RETSE de la Agencia IDEA. Los resultados evidencian que el modelo de proceso ideado ha alcanzado sus objetivos en tanto que fruto de la aplicación del mismo se han suscrito 7 convenios de colaboración entre centros tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas. No obstante, existe un contraste entre la eficacia del modelo y su operatoria concluyéndose que el modelo necesita mejorar su operatoria.

1. INTRODUCCIÓNDesde 2002 la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA ha venido desarrollando la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte de Marruecos bajo distintos proyectos, todos ellos en el marco del PIC Interreg IIIA España – Marruecos y de POCTEFEX siguiendo un único principio rector destinado a dos grupos de beneficiarios y en dos ámbitos muy concretos: fomento de la internacionalización de pymes y centros tecnológicos andaluces a través de la cooperación transfronteriza empresarial y en transferencia tecnológica.

El proyecto “ReTCETEC” ejecutado entre 2012 y 2014 ha sentado las bases para la internacionalización de la oferta de centros tecnológicos andaluces en Marruecos a través de la cooperación con entidades homólogas en el país vecino.

Este proyecto, surgido a raíz del anterior proyecto “ReTSE Intercluster y Tecnología”, se planificó tras un análisis de necesidades durante el que los centros tecnológicos apostaban por profundizar en las relaciones de cooperación tecnológica establecidas con homólogos y empresas marroquíes para la internacionalización de su oferta tecnológica.

“ReTCETEC” ha promovido, a través de un enfoque personalizado, el desarrollo de líneas de trabajo concretas de cooperación en transferencia tecnológica y de investigación, desarrollo tecnológico e innovación en distintos sectores estratégicos para ambos territorios: agroindustria e industria auxiliar, acuicultura, industria oleícola, sector de la piedra o industria cárnica. Cada línea de trabajo está liderada por el centro tecnológico correspondiente: Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra (CTAP), el Centro Tecnológico Andaluz del Sector Cárnico (TEICA), la Fundación para las Tecnologías Auxiliares de la Agricultura (TECNOVA), el Centro de Innovación y Tecnología del Olivar y Aceite (CITOLIVA), el Centro Tecnológico Acuicultura Andalucía (CTAQUA) y el Centro Tecnológico de la Agroindustria Onubense (CITADESVA), y cuentan con la colaboración de sus homólogos marroquíes.

Las líneas de trabajo en las que han trabajado cada centro tecnológico se citan a continuación:

• Desarrollo de una plataforma para promover la colaboración y mejorar de la competitividad de la acuicultura hispano-marroquí, liderada por CTAQUA.

• Caracterización y optimización de la gestión de los sistemas de riego a través de la

aplicación de nuevas tecnologías, liderada por CITADESVA.

• Análisis de la calidad potencial de los aceites hispano-marroquíes, liderada por CITOLIVA.

• Desarrollo tecnológico de productos cárnicos de V gama, saludables y halal, liderada por TEICA.

• Diseño de productos alternativos higienizantes para la industria agroalimentaria obtenidos a través de plantas aromáticas, liderada por TECNOVA.

• Elaboración de un muestrario en 3D de elementos arquitectónicos del arte hispano-musulmán, liderada por CTAP.

Por su parte, la Agencia IDEA, como Jefe de Fila del proyecto, ha coordinado la actividad “Modelización de la Cooperación Tecnológica Transfronteriza” que ha consistido en el desarrollo de una serie de acciones encaminadas a la tipificación de los procesos de cooperación entre los centros tecnológicos, al seguimiento de dicha cooperación y a su evaluación, con el objetivo diseñar y difundir un modelo de cooperación entre centros tecnológicos validado por los propios centros tecnológicos socios del proyecto. Esta actividad surge por la necesidad de procedimentar y modelar dicha cooperación con el fin de que se realice de forma ordenada y con visión a medio o largo plazo.

2. MODELIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA TRANSFRONTERIZA2.1. Conceptualización

Con la modelización del proceso de cooperación se pretende establecer una metodología clara y sencilla del proceso de cooperación tecnológica transfronteriza entre centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento de Andalucía y de Marruecos con vista a que esta se realice de forma racional, homogénea y coordinada.

Se entiende por cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento el acuerdo explícito entre las referidas entidades dirigido a alcanzar un objetivo estratégico común que les ayude a alcanzar ventajas competitivas tanto para los propios centros y agentes, como para las empresas de su influencia (clúster y/o sector) ubicadas en el territorio transfronterizo Andalucía – norte de Marruecos. Además este acuerdo debe tener una vocación de permanencia en el medio y largo plazo, aprovechando recursos y/o capacidades complementarias de los socios.

2.2. Etapas del modelo de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza

El modelo se presenta como un diagrama de flujo en el que se identifican 5 pasos o fases fundamentales a la hora de desarrollar un proceso de cooperación tecnológica transfronteriza. En cada paso, se plantean varias cuestiones de carácter estratégico y operativo, las cuales


se abordarán mediante la cumplimentación y análisis de 10 fichas de trabajo. Este trabajo permitirá que cada centro tecnológico o agente del conocimiento que desee desarrollar un proyecto de cooperación tecnológica transfronteriza pueda aplicar una metodología de trabajo estandarizada e incorpore un sistema adecuado de toma de decisiones.

Modelo de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza

Las fichas de trabajo que se han elaborado son las siguientes:

FICHA 1: Selección de estrategias de crecimientoFICHA 2: Selección del ámbito de cooperación transfronteriza

PASO 1: Identificación opciones estratégicas del crecimiento

PASO 2: Elección del socio

PASO 3: Definición de la cooperación

PASO 4: Formación del acuerdo de cooperación

PASO 5: Gestión del acuerdo de cooperación

Integración (fusión) Integración (fusión) Integración (fusión)

1.1 Razones para cooperar1.2 Ámbitos de la cooperación

2.1 Fijación de atributos del socio ideal2.2 Identificación de socios/as2.3 Proceso de selección de socios

3.1 Pautas previas al proceso de negociación3.2 Proceso de negociación3.3 Ayudas financieras a la cooperación

5.1 Aspectos clave de la gestión del acuerdo5.2 Seguimiento del acuerdo de cooperación5.3 Seguimiento de cooperación en el ámbito del proyecto ReTCETEC

4.1 Modalidades de acuerdo de cooperación

Ficha 1

Ficha 2

Ficha 3,4,5

Ficha 6,7

Ficha 8

Ficha 9,10

Cooperación financiera

Cooperación comercial

Cooperación tecnológica

Cooperación productiva

ElecciónIncorrecta


FICHA 3: Identificación de socios vía canales externosFICHA 4: Perfil de socioFICHA 5: Elección de socios - Matriz Comparativa FICHA 6: Aspectos claves de la negociación FICHA 7: Check-list fuentes públicas de financiación de proyectos.FICHA 8: Modalidad de acuerdo de cooperación tecnológicaFICHA 9: Seguimiento del acuerdo de cooperaciónFICHA 10: Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones del proyecto

3. METODOLOGÍAComo acabamos de ver, se ha elaborado un modelo de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza para centros tecnológicos con el objetivo de establecer una Guía de Cooperación Tecnológica Transfronteriza que los centros tecnológicos han aplicado durante la ejecución de las actividades previstas en cada una sus líneas de trabajo.

Para conocer la valoración del modelo de cooperación transfronteriza por parte de los “beneficiarios” de la acción - los propios centros tecnológicos -, se les ha enviado un cuestionario.

A continuación se muestra el resultado obtenido y su evaluación.

Tanto el cuestionario como el detalle de las respuestas se encuentran en el Anexo I “Resumen resultados de las respuestas a los Cuestionarios”.

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOSA continuación se exponen los aspectos que parecen ser de mayor interés en relación a la eficacia, operatividad y sostenibilidad.

En general desde un criterio de eficacia, el “modelo creado”:

• Da respuesta a las necesidades de cooperación (P1-p1)1,

• Facilita la toma de decisiones (P1-p2),

• Alcanza los objetivos previstos (P1-p5),

1 (Px-px) Parte x – Pregunta x del cuestionario.

ÁmbitoEntidades que han aplicado el modelo de los procesos de cooperación tecnológica transfronteriza que son los propios centros tecnológicos que integran el proyecto ReTCETEC.

Tamaño de la Muestra Socios: 6Respuesta recibida de 6 socios.

Incidencias Demora en la recepción de algunos cuestionarios


• Logra nuevas relaciones (P1-p7),

• En general los socios están satisfechos con el proceso (P1-p8).

Parte 1. Preguntas 1, 2, 5, 7 y 8.

Las preguntas 1, 2 y 7 tratan de conocer el grado de eficacia del modelo de cooperación transfronteriza desde el punto de vista de los Centros Tecnológicos, que son ejecutores y, al mismo tiempo, beneficiarios de la acción en el marco del proyecto.

Esta eficacia se refleja en las respuestas a las preguntas 2 y 7:

• Pregunta2,donde5de6centrosdicenqueelmodelofacilitalatomadedecisionespara la cooperación transfronteriza. Tan solo un Centro se muestra en desacuerdo.

• Pregunta7,dondetodos lossociosdicenhaberestablecidorelacionesgraciasalmodelo de cooperación.

Las preguntas 5 y 8 hacen referencia a los objetivos y resultados de la cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos. Teniendo en cuenta que los socios han canalizado el proceso de cooperación transfronteriza a través del modelo que se evalúa y a la vista de las valoraciones positivas a las preguntas 5 y 8, se puede deducir que la aplicación del modelo de cooperación transfronteriza favorece la cooperación transfronteriza entre este tipo de entidades.

Para evaluar la operatividad del modelo de cooperación transfronteriza se utilizaron las preguntas 3, 4 y 12 y sus preguntas asociadas de la Parte II del cuestionario.

1. El modelo de proceso ha dado respuesta a nuestras necesidades de cooperación. 0 5 0 0 1

2. El modelo de proceso nos ha facilitado la toma de decisiones para la cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento.

3 2 1 0 0

5. Se han alcanzado los objetivos previstos de cooperación tras la negociación del acuerdo. 1 5 0 0 0

7. Hemos establecido nuevas relaciones con otros centros tecnológicos o agentes del conocimiento gracias al modelo de cooperación. (Tras responder vaya a la Pregunta 2 de la parte II)

1 5 0 0 0

8. En general, estamos muy satisfechos de la modalidad de cooperación elegida. 0 6 0 0 0

TOTA

LMEN

TE

DE

ACU

ERD

O

DE

ACU

ERD

O

EN D

ESAC

UER

DO

TOTA

LMEN

TE

DES

ACU

ERD

O

NS/

NC

Parte 1. Preguntas 3, 4 y 12

El siguiente gráfico muestra un resumen de las preguntas 3, 4 y 12:

Preguntas 3,4 y 12 de la Parte I

Parte II. Pregunta 1 del Cuestionario:

Tres Centros Tecnológicos han manifestado no haber utilizado todas las fichas. Dado que el total de Centros beneficiarios son 6, sería aconsejable revisar las fichas que se deben cumplimentar para el seguimiento. Ver detalle en el en el Anexo “Resumen resultados de las respuestas a los Cuestionarios”.

3. Las fichas de modelización que se han utilizado han sido sencillas y claras, en general, nos han ayudado bastante.

2 2 2 0 0

4. En nuestro caso, hemos utilizado todas las fichas de modelización que nos han facilitado. (Tras responder vaya a la Pregunta 1 de la parte II)

2 2 2 0 0

12. Si quisiera conseguir nuevos acuerdos con Marruecos, volvería a utilizar al modelo de modelización. (Tras responder vaya a la Pregunta 4 de la parte II)

2 2 0 0 2

TOTA

LMEN

TE

DE

ACU

ERD

O

DE

ACU

ERD

O

EN D

ESAC

UER

DO

TOTA

LMEN

TE

DES

ACU

ERD

O

NS/

NC

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

NC/NC

Totalmente de acuerdo

34%En desacuerdo

22%

Totalmente en desacuerdo

0%

De acuerdo33%

NS/NC11%

En relación a la cuarta afirmación de la tabla de arriba, si en su caso no se han utilizado todas las fichas de modelización, por favor indique cuales de las siguientes no ha utilizado:


Parte II. Pregunta 4 del Cuestionario:

Al igual que con la anterior pregunta, la mitad de los centros han contestado que no utilizarían algunas de las fichas del proceso. Más allá de las fichas que deberían estudiarse, que correspondería a una evaluación específica del modelo, sí parece claro que se debería realizar una revisión de las fichas utilizadas.

De las respuestas obtenidas, tanto en la Parte I como en la II, se deduce que el proceso ideado alcanza sus objetivos, los resultados obtenidos lo evidencian, pero debe realizarse una revisión de su operatoria. Desde el punto de vista de los Centros Tecnológicos existe un contraste entre la eficacia del modelo y su operatoria. Por lo que se puede concluir que el modelo de cooperación transfronteriza se ha diseñado acertadamente y necesita mejorar su operatoria. La aparente contradicción entre la eficacia alcanzada y su debilidad en la operatoria se ha resuelto favorablemente, gracias al acierto en el diseño y al trabajo y cooperación de los centros tecnológicos para aplicar el modelo diseñado.

Desde el punto de vista del criterio de sostenibilidad se ha preguntado a los socios por el grado de estandarización del proceso y su posible aplicación en el futuro. En general los socios creen que su estandarización es posible, aunque mejorando el proceso y especialmente la operatividad. Además, piensan que puede trasladarse a otros campos de cooperación transfronteriza. (Ver Pregunta 5 del Anexo Resumen Cuestionarios de Modelización).

5. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE APLICACIÓN DEL MODELO DE COOPERACIÓNEn este apartado se van a señalar los hitos más relevantes registrados durante la ejecución del proyecto ReTCETEC en lo relativo a la formalización de la cooperación transfronteriza, y que han venido a refrendar el grado de eficacia alcanzado del modelo de cooperación tecnológica transfronteriza desarrollado.

Es importante señalar que el modelo de acuerdos suscritos en el marco del proyecto entre las entidades andaluzas y marroquíes son del tipo denominados “acuerdos marco”, es decir, que se han firmado para formalizar la cooperación en el marco del proyecto, pero con vocación de que sean válidos para el desarrollo de actividades conjuntas más allá del ciclo de vida del proyecto, lo que garantiza la perdurabilidad de las acciones de éste.

De los socios que han realizado convenios, 3 socios han firmado convenios de Acuerdos de Investigación y Desarrollo (I+D) y 1 socio ha firmado un Contrato de Asistencia Técnica, lo que evidencia la apuesta por la investigación como pilar básico del desarrollo de productos y procesos para que terminen siendo explotados en el mercado. Asimismo, se incluyen un par de casos en los que si bien, no se ha firmado un acuerdo propiamente dicho, existe un entendimiento entre ambas entidades para la formalización de

En relación a la afirmación número doce, si tuvieras que volver a utilizar el proceso de modelización, ¿qué fases cree usted que no utilizaría? y, ¿qué fichas no utilizaría? Para contestar a esta pregunta remítase al cuadro de la página siete del Informe de Modelización de la Cooperación.

un protocolo de actuación conjunta en un breve plazo de tiempo.

5.1. Centro tecnológico de la acuicultura andalucía (ctaqua) - agencia nacional de desarrollo de la acuicultura (anda).

La Agencia Nacional de Desarrollo de la Acuicultura de Marruecos fue creada en 2011 a iniciativa del Ministerio marroquí de Pesca Marítima y Acuicultura con el objetivo de regularizar el sector de la acuicultura en Marruecos y aumentar las capacidades productivas del sector en el horizonte 2020, entre otros. La creación de esta Agencia fue uno de los frutos de la estrategia Plan Halieutis del gobierno marroquí, lo que demostraba la fuerte apuesta institucional por el sector.

Las sinergias que se podían derivar de una colaboración entre Marruecos y Andalucía en el sector fueron claramente identificadas por ambas partes desde un primer momento, sobre todo, en cuestiones relacionadas con la transferencia de know-how y servicios tecnológicos.

El marco institucional favoreció la firma del acuerdo marco que regulaba la cooperación de ambas entidades en el marco del proyecto con objeto de desarrollar la línea de trabajo de Ctaqua en éste:

• Elaboración de un estudio de identificación de zonas idóneas para la implantación de explotaciones acuícolas marítimas y terrestres en la costa mediterránea marroquí.

• Asesoramiento y formación a técnicos y empresas del sector acuícola en diversos

aspectos (especies más productivas, técnicas de cultivo, etc.)

Asimismo, se contemplaba el desarrollo de otras actividades ajenas al proyecto tales como formación especializada de técnicos, asistencia técnica en planificación y puesta en marcha de instalaciones acuícolas, etc. Algunas de estas acciones conjuntas se han llevado a cabo a través de la fórmula de licitaciones públicas, que han sido adjudicadas a Ctaqua, tras el correspondiente concurso público, lo que ha permitido consolidar la internacionalización de Ctaqua en Marruecos a través de la cooperación con su socio marroquí.

5.2. Centro de innovación y tecnología del olivar y aceite (citoliva) – gie, agropole

Citoliva atesora una dilatada experiencia de cooperación transfronteriza con su homólogo de referencia en Marruecos: Agropôle Olivier Meknès.

En el marco de este proyecto y con objeto de completar la paleta del consorcio de colaboradores, además de trabajar con el Agropôle, Citoliva suscribió dos convenios de colaboración con cooperativas olivareras de la región de Taza- Alhucemas- Taounate, por lo que incorporaba agentes del sistema de innovación y del sistema productivo e industrial del sector. Estas cooperativas fueron la Asociación de Productores de Olivas de Guercif (APOG) y la GIE Taddart – Vert.

Son interesantes las oportunidades comerciales que surgen a raíz del trabajo de Citoliva en el marco del proyecto para empresas andaluzas en el sector, gracias, en concreto a las siguientes acciones:

• Elaboración de un diagnóstico de las unidades de producción, envasado y


comercialización en ambos territorios, en cuyas conclusiones, se detectaron necesidades a cubrir a distintos niveles de la cadena de producción.

• Elaboración de un diagnóstico para mejorar la calidad potencial de aceitunas y aceites de oliva en unidades de producción de ambos territorios.

• Elaboración de un estudio sobre el comportamiento del aceite de oliva extra virgen en fritura.

Asimismo, Citoliva ha desarrollado otras acciones interesantes en el marco de los acuerdos de colaboración como acciones de transferencia tecnológica y formación relacionadas con distintos ámbitos como los usos del aceite de oliva, valorización de residuos generados por la explotación del olivar, etc.

Es sin duda en este último ámbito en el que se presentan mayores oportunidades de cooperación en el corto plazo, debido al creciente interés en Marruecos por lo medioambiental y la sostenibilidad, lo que implicará una labor de asistencia técnica por parte de Citoliva para desarrollar proyectos de valorización de residuos junto con sus colaboradores marroquíes.

5.3. Centro tecnológico de la agroindustria onubense (adesva) – instituto de investigación agraria de tánger (inra tánger).

El Instituto de Investigación Agraria de Marruecos es una entidad dependiente del Ministerio de Agricultura dedicada al fomento de la investigación en el sector agrario y sus aplicaciones prácticas a las explotaciones agrarias de distintos tipos de cultivos (en la zona de Tánger, sobre todo, cítricos y frutos rojos).

El Instituto tiene representaciones regionales en todo el territorio marroquí y es con la delegación en Tánger con la que ADESVA suscribió su acuerdo marco de colaboración.

La línea de trabajo de ADESVA relacionada con las técnicas de gestión de riego, es de alto interés para el INRA dado el alto grado de estrés hídrico que sufre Marruecos tanto para el consumo humano como para uso de regadío, lo que les obliga a gestionar de manera sostenible y eficiente los escasos recursos hídricos del país.

Las principales acciones desarrolladas hasta la fecha han sido:

• Diagnóstico de necesidades de riego para la región de Tánger en los cultivos seleccionados y una guía de buenas prácticas para la optimización y gestión del riego.

• Realización de experimentos en planta piloto de sistemas para la gestión del riego en cítricos.

El intercambio de experiencias y de know-how entre ambas entidades genera oportunidades de negocio para empresas, sobre todo, en el territorio andaluz.

5.4. Fundación para las tecnologías auxiliares de la agricultura (tecnova) – instituto nacional de plantas medicinales y aromáticas (inpma).

El acuerdo suscrito entre estas entidades es sin duda el más peculiar en el marco del proyecto, ya que es el único caso en el que los procesos de transferencia de know-how se han realizado en sentido inverso, es decir, de Marruecos a Andalucía, lo que viene a confirmar la importancia de los procesos de cooperación bidireccionales.

Tanto es así que el acuerdo permitió la estancia de un equipo de investigación de TECNOVA para su formación en temas relacionados con el procesamiento y utilización de plantas medicinales y extracción de aceites esenciales para usos alimentarios.

La línea de trabajo de TECNOVA relativa a la utilización de aceites esenciales de plantas medicinales y aromáticas como conservantes de hortalizas de IV gama se vio reforzada por la colaboración prestada por parte del INPMA en acciones concretas como las que siguen:

• Estudio sobre el uso de plantas aromáticas y sus aceites esenciales.

• Estudio sobre la aplicación de aceites esenciales a productos vegetales mínimamente procesados en fresco.

• Formación y acciones de transferencia tecnológica en extracción y aplicación de aceites esenciales.

• Pruebas de laboratorio de utilización de aceites esenciales para la conservación de productos vegetales en fresco.

Se trata de una línea de investigación de largo recorrido para la cooperación transfronteriza al enmarcarse en la necesidad global de la mejora de la salud y la salubridad de los productos de la cadena comercial: comercializar productos más saludables con una menor presencia de conservantes químicos.

5.5. Centro tecnológico andaluz del sector cárnico (teica) – erfa academie.

ERFA Academie está llamada a ser la entidad homóloga de TEICA en Marruecos. Todavía en un estadio de desarrollo primario, se trata del germen del futuro Centro Tecnológico del sector cárnico en Marruecos. ERFA Academie se sustenta en el apoyo de la empresa Koutoubia, el principal actor en la industria cárnica en Marruecos y líder de comercialización de productos cárnicos en Marruecos y otros países musulmanes. Koutoubia y TEICA han desarrollado conjuntamente:

• Un estudio de mercado sobre platos de V gama halal en Marruecos,

• Una serie de prototipos de platos de V gama Halal listos para consumir aunando tradición culinaria marroquí y las más novedosas técnicas de cocina y conservación de los platos preparados.

Estos prototipos son susceptibles de ser comercializados en un futuro cercano a través del canal HORECA gracias al impulso que Koutoubia está dispuesto a proporcionar a esta iniciativa y las oportunidades de negocio en este sentido que se han detectado durante la ejecución del proyecto.


Una vez más el acuerdo de colaboración se abre al desarrollo de nuevas acciones conjuntas tras la vida del proyecto y fomenta la internacionalización y los procesos de transferencia tecnológica de TEICA en Marruecos.

5.6. Centro tecnológico de la piedra (ctap) – escuela nacional de arquitectura (ena). La línea de trabajo de CTAP ha consistido en la elaboración de un catálogo de piezas escaneadas en 3D representativas del arte hispano-musulmán, provenientes de algunos de los complejos más representativos en Andalucía como son la Alhambra y Medinat Al-Zahra.

La función de este catálogo digital ha sido doble:

• Conservación y puesta en valor del patrimonio histórico.

• Comercialización de modelos basados en las piezas arquitectónicas escaneadas para su utilización en la industria de los materiales de construcción y en la edificación.

Esta doble vertiente les ha permitido contar con la colaboración del Patronato de la Alhambra y el Museo de Córdoba en el territorio andaluz, pero más importante aún, desde el punto de vista de esta Guía, con la Escuela Nacional de Arquitectura de Marruecos con sede en Rabat y el Colegio de Arquitectos de Interior de la región de Tánger – Tetuán.

La cooperación con ambas entidades responde al encaje de las actividades de CTAP con necesidades identificadas en la contra parte marroquí: así pues, la comercialización de modelos de piezas arquitectónicas basados en las del catálogo digital puede suponer una oportunidad de negocio para empresas andaluzas o marroquíes para el sector de la construcción residencial tanto en Marruecos como en otros países musulmanes: se dinamiza la internacionalización de empresas andaluzas del sector.

Por otro lado, la Escuela Nacional de Arquitectura se interesa por las técnicas de digitalización desarrolladas por CTAP en el marco del proyecto que garantizan la conservación y puesta en valor del patrimonio histórico.

Por lo tanto, se han establecido conexiones para la prestación de servicios de asistencia técnica, formación y transferencia de know-how en técnicas de digitalización entre CTAP y la ENA.

6. CONCLUSIONESGracias a la valoración por parte de los centros tecnológicos, usuarios y beneficiarios del modelo, se deduce que el modelo de proceso ideado ha alcanzado sus objetivos. Los resultados obtenidos lo evidencian dado que se han suscrito 7 convenios de colaboración entre centros tecnológicos andaluces y entidades marroquíes homólogas para el desarrollo de acciones conjuntas tanto en el marco del proyecto como en el futuro, con objeto de internacionalizar la oferta tecnológica andaluza. En concreto, se trata de acciones de asistencia técnica para la cooperación en transferencia tecnológica y el desarrollo conjunto de nuevos productos y servicios.

Se destaca además que han participado 253 empresas andaluzas y marroquíes en las

jornadas, seminarios y misiones organizadas por el proyecto lo que muestra la eficacia de las acciones emprendidas para difundir y promocionar el desarrollo tecnológico y la investigación entre las empresas de Andalucía y Marruecos.

Los productos y procesos desarrollados conjuntamente por los centros tecnológicos son de aplicación directa para las empresas que quieran desarrollar las líneas de negocios basadas en los resultados obtenidos: se han generado nuevos productos para un mercado potencial que va más allá del mercado andaluz y marroquí, caso de los prototipos de V gama Halal. Se ha abierto un nuevo mercado para el sector de las plantas aromáticas, desarrollando su poder higienizante, teniendo en cuenta que el mercado demanda productos más saludables. La realización del catálogo en 3D de piezas arquitectónicas abre un nuevo mercado basado en dos componentes: por un lado, el método utilizado puede extrapolarse a otros tipos de elementos y aplicaciones; y por otro lado, se ponen en el mercado nuevos productos de diseño y decoración basados en una arquitectura única.

Por último, desde el punto de vista del criterio de sostenibilidad, a pesar de que el Modelo de Cooperación nació para ser aplicado en un ámbito geográfico y sectorial concreto, vista su eficacia y valoración, éste se va a poder difundir como “buena práctica” a otros ámbitos de cooperación y espacios transfronterizos.


7. ANEXO: RESUMEN RESULTADOS DE LAS RESPUESTAS A LOS CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE COOPERACIÓNÁmbito:

Entidades participantes en el Proceso de Modelización de la Cooperación Tecnológica Transfronteriza

Tamaño de la muestra:

Diseñada para 6 Centros TecnológicosRealizada por 6 Centros Tecnológicos

Fecha de realización:

03/2014 -04/2014

Incidencias registradas:

Demora en la recepción de algunos cuestionarios

PARTE I:A continuación le exponemos una serie de afirmaciones. Para cada una de ellas, debe decirme si está totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo o totalmente en desacuerdo. Recuerde que si no comprende la pregunta o no desea contestarla puede marcar la columna de no sé o no contesto (nS/nC).

1. El modelo de proceso ha dado respuesta a nuestras necesidades de cooperación. 0 5 0 0 1

2. El modelo de proceso nos ha facilitado la toma de decisiones para la cooperación transfronteriza entre centros tecnológicos y otros agentes del conocimiento.

3 2 1 0 0

3. Las fichas de modelización que se han utilizado han sido sencillas y claras, en general, nos han ayudado bastante.

1 5 0 0 0

4. En nuestro caso, hemos utilizado todas las fichas de modelización que nos han facilitado. (Tras responder vaya a la Pregunta 1 de la parte II)

1 5 0 0 0

TOTA

LMEN

TE

DE

ACU

ERD

O

DE

ACU

ERD

O

EN

DES

ACU

ERD

O

TOTA

LMEN

TE

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ACU

ERD

O

NS/

NC

PARTE II: En este aportado le exponemos una serie de preguntas con la intención de clarificar y profundizar en las respuestas dadas en el cuestionario de arriba. Como ya habrá observado, algunas de las afirmaciones del cuestionario de arriba están conectadas con las preguntas de este apartado.

Pregunta 1. En relación a la cuarta afirmación de la tabla de arriba, si en su caso no se han utilizado todas las fichas de modelización, por favor indique cuales de las siguientes no ha utilizado:

Ficha 1. Selección de estrategias de seguimiento. Ficha 2. Selección del ámbito de cooperación transfronteriza. Ficha 3. Identificación de los socios vía canales externos. Ficha 4. Perfil del socio. Ficha 5. Elección de socios – matriz comparativa. Ficha 6. Aspectos claves de la negociación. Ficha 7. Check-List fuentes públicas de financiación de proyectos. Ficha 8. Modalidad de acuerdo de cooperación. Ficha 9. Seguimiento del acuerdo de cooperación. Ficha 10. Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones RETCETEC.

Pregunta 2. En relación a la séptima afirmación de la tabla, indique el número de nuevas rela-

5. Se han alcanzado los objetivos previstos de cooperación tras la negociación del acuerdo. 0 6 0 0 0

6. La elección del socio ha sido acertada. 1 4 0 0 1

7. Hemos establecido nuevas relaciones con otros centros tecnológicos o agentes del conocimiento gracias al modelo de cooperación. (Tras responder vaya a la Pregunta 2 de la parte II)

1 5 0 0 0

8. En general, estamos muy satisfechos de la modalidad de cooperación elegida. 0 6 0 0 0

9. Se han producido desviaciones de los objetivos previstos en los acuerdos pero estas se deben a causas ajenas al proceso elegido (conflicto entre las partes, demasiadas diferencias…)

0 3 2 1 0

10. Considero que el funcionamiento de la modalidad de cooperación ha sido el correcto. (Tras responder vaya a la Pregunta 3 de la parte II)

0 6 0 0 0

11. Gracias a los acuerdos establecidos hemos conseguido nuevas ventajas competitivas. 2 0 2 0 2

12. Si quisiera conseguir nuevos acuerdos con Marruecos, volvería a utilizar al modelo de modelización. (Tras responder vaya a la Pregunta 4 de la parte II)

2 2 0 0 2

FICHAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

N 2 2 1 1 0 2 0 2 0 1


ciones que se han establecido con otros centros tecnológicos o agentes del conocimiento.

Pregunta 3. En relación a la décima afirmación de la tabla de arriba, señale cual de los si-guientes tipos de modalidades de acuerdos de cooperación ha utilizado en su caso:

Pregunta 4. En relación a la afirmación número doce, si tuvieras que volver a utilizar el proceso de modelización, ¿qué fases cree usted que no utilizaría? y, ¿qué fichas no utilizaría? Para contestar a esta pregunta remítase al cuadro de la página siete del Informe de Modelización de la Cooperación.

Fase 1. Identificación de opciones estratégicas de crecimiento. Fase 2. Elección del socio. Fase 3. Definición de la cooperación. Fase 4. Formalización del acuerdo de cooperación. Fase 5. Gestión del acuerdo de cooperación.

Ficha 1. Selección de estrategias de seguimiento. Ficha 2. Selección del ámbito de cooperación transfronteriza. Ficha 3. Identificación de los socios vía canales externos. Ficha 4. Perfil del socio. Ficha 5. Elección de socios – matriz comparativa. Ficha 6. Aspectos claves de la negociación. Ficha 7. Check-List fuentes públicas de financiación de proyectos. Ficha 8. Modalidad de acuerdo de cooperación.

Nº

Acuerdo de investigación y desarrollo (I+D). 4

Contratos de asistencia técnica. 1

Cesión de licencias y marcas 0

Agrupación de interés económico 0

Joint-venture 0

Otros Convenio marco y adjudicaciones de licitaciones; Certificaciones y Acuerdos de

colaboración. (2)

FASES F1 F2 F3 F4 F5

N 0 0 1 0 0

FICHAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

N 0 0 1 1 2 2 1 0 0 0

7

Ficha 9. Seguimiento del acuerdo de cooperación. Ficha 10. Seguimiento de la cooperación en el ámbito de las acciones RETCETEC.

Pregunta 5. Con vistas a llegar a estandarizar el proceso de modelización y poder aplicarlo a otros campos de la cooperación transfronteriza, nos gustaría que nos dieras su opinión sobre el grado de estandarización del proceso. Marque la afirmación que usted considere más cercana a su juicio:

Pregunta 6. Con anterioridad a los acuerdos alcanzados en la actualidad, ¿tenía suscritos otros tipos de acuerdos?

Nº

Creo que le proceso está suficientemente estandarizado, podría aplicarse a otros campos de cooperación transfronterizas. 2

Creo que el proceso necesita mejoras, pero corregidas las mejoras podría aplicarse a otros campos de cooperación transfronteriza. 3

Creo que el proceso sería una buena base para la estandarización, podría aplicarse a otros campos de cooperación transfronteriza. 1

Creo que el proceso no está estandarizado, por lo que no se podría aplicar a otros campos de cooperación transfronteriza. 0

SI NO

N 2 3


8. BIBLIOGRAFÍAAGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA (2014): “Guía de la Cooperación Tecnológica Transfronteriza Andalucía – Norte de Marruecos”.

PROMOFAS Y AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA (2014): “Informe de evaluación del proyecto de cooperación territorial RETCETEC”.

GUíA DE BUENAS PRÁCTICAS PARA EL FOMENTO DE LA COOPERACIÓN TECNOLÓGICA INTERNACIONAL (2011). Idom Consulting para P el Banco Interamericano de Desarrollo, División de Ciencia y Tecnología

EUROCEI (2011): “ReTSE Intercluster y Tecnología: Sistema de cooperación transfronteriza: validación del sistema”.

EUROCEI (2011): “ReTSE Intercluster y Tecnología: Informe sobre los mercados líderes Andalucía – Marruecos”

AGERON INTERNACIONAL Y AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA (2011): “Estudio Socioeconómico y de Identificación de Oportunidades de Cooperación Empresarial en la región del Oriental de Marruecos”.

AFI CONSULTORES DE LAS ADMINISTRACIONES PúBLICAS Y AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA (2011): “Estudio de identificación de oportunidades de cooperación empresarial Andalucía – norte de Marruecos en el subsector de los servicios profesionales y a empresas”.

AGERON INTERNACIONAL, AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA Y CONSEJO REGIONAL TÁNGER TETUÁN (2008): “Guía de Cooperación Empresarial Andalucía – Marruecos”.

CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA (2007): “Manual de Cooperación Empresarial”.

EUROCEI Y AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCíA (2007): “Red Transfronteriza de Servicios a las Empresas ReTSE: Barómetro de los Negocios Andaluces con Marruecos”

“LA ARTICULACIÓN PúBLICO-PRIVADA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES”

María Lina LeivaDpto. Derecho Internacional Pú[email protected]

Universidad de Cantabria (España)Facultad de DerechoAvda. de Los Castros S/N, 39005 Santander

María Angélica SabatierDpto. [email protected]

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)Facultad De Arquitectura, Diseño Y UrbanismoCiudad Universitaria(3000) Santa Fe

María Fernanda AndrésDpto. Administració[email protected]

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)Facultad De Ciencias EconómicasBv. Moreno 2750 (3000)- Santa Fe


RESUMENLa internacionalización de PYMES es el resultado de procesos que se conjugan desde distintas dimensiones en las que la interacción entre lo público y lo privado posibilita diferentes recorridos, con énfasis diferenciales según el sector en que se inscribe la empresa. En cualquiera de estos recorridos, la competitividad aparece como un atributo indispensable no sólo a escala de la unidad productiva sino fundamentalmente a escala macro, con carácter sistémico a distintos niveles y atravesando el complejo conjunto de interrelaciones entre los mismos.

El presente documento exhibe los resultados de la investigación focalizada en la identificación del peso en la dimensión político-institucional y su relación con el actor empresarial comprometido en el proceso de internacionalización. Se decodifica el componente político-institucional desarrollado principalmente a través de las políticas públicas, para analizar en qué medida la conjugación público/privada actúa como un elemento capaz de crear un sello de calidad y competitividad, convirtiéndose de este modo en el ensamble adecuado para el éxito de la internacionalización de las PYMES.

Aborda tres cuestiones principales: en primer lugar, se trata de identificar la dimensión de las políticas públicas en el proceso de internacionalización, profundizando la influencia que pueden tener en las decisiones de las PYMES, y en especial a la hora de afrontar los retos que supone la internacionalización.

En segundo lugar, analiza la situación, características y funcionamiento de una Pyme española internacionalizada y galardonada con el Premio de Mejor Estrategia Internacional 2014 otorgado por una editorial reconocida en el sector empresarial; abordando de manera específica sus decisiones en áreas claves para este desarrollo: su estrategia internacional, la gestión de la innovación y la apuesta por la I+D+i.

Finalmente, respondiendo al objetivo general de la investigación, trata de establecer cuáles son los factores que deben tenerse efectivamente en cuenta para favorecer la internacionalización de las PYMES. Se detectan para ello las buenas prácticas de internacionalización en miras a potenciar la capacidad para generar conocimiento empresarial, procurando con ello mejorar los resultados en los campos de la innovación y la efectividad operativa de las políticas públicas.

1. INTRODUCCIÓNHasta hace algunos años, la internacionalización de una PYME estaba principalmente enfocada a un proceso gradual para afrontar en su madurez la apertura internacional. El sector público coadyuvaba en este proceso, diseñando a través del marco regulatorio, las fórmulas necesarias para una mejor adaptación al entorno internacional. Éstas políticas, aunque útiles, estuvieron durante mucho tiempo marcadas por un sesgo burocrático, relacionadas más bien con obstáculos, antes que como una motivación para internacionalizarse.

Actualmente, las políticas públicas de internacionalización de empresas han tomado un dinamismo y protagonismo tal que poseen una fuerte influencia en las decisiones estratégicas de internacionalización de una PYME. Las políticas no sólo se orientan hacia la internacionalización sino que se convierten en el motor que propicia el proceso. Se pone

de manifiesto que lo que garantiza el buen desempeño del proceso de internacionalización es el equilibrio entre reglamentar y potenciar, por un lado y diseñar estrategias definidas y coordinadas de manera conjunta entre el sector administrativo y empresarial, por otro. Es este tándem de los sectores público-privado, el eslabón clave para el éxito del proceso de internacionalización basado en la competitividad (Mochón et al., 2005).

La internacionalización deviene así una resultante de la competitividad sistémica, definida según el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, 2009) por doce factores que pueden agruparse según dimensiones principales: lo político-institucional, lo socio-educativo, lo económico micro y macro, el entorno de investigación, desarrollo e innovación; esto es, los vínculos entre el sistema científico-tecnológico y la empresa, y las estrategias para la innovación industrial. Claro está que en todas estas dimensiones hay una componente pública y otra privada.

Al cambiar de escala y de estilo, las acciones político- institucionales dejaron de ser medidas burocráticas de estímulo y promoción para adquirir el rasgo de política de estado que con matices entre gobierno y gobierno mantienen o profundizan el conjunto de estrategias que hacen posible la inserción sostenida de las pequeñas y medianas empresas en el contexto internacional, con un alcance que precede y excede a la unidad de producción en su salida a mercados externos.

Estos cambios de la realidad obligan al mundo académico a modificar modalidades y metodologías de indagación e investigación, poniendo el énfasis en los vínculos de ida y vuelta entre el sector público y el privado y los recorridos que se consolidan en las distintas dimensiones mencionadas, así como en los espacios inter-dimensionales.El estudio de casos debe estar siempre contextualizado en la política pública que lo contiene de modo de tomar siempre como punto de partida el conjunto de estrategias e instrumentos que sustentan el proceso colectivo e individual de inserción en un medio diferente en muchos aspectos. No es posible entender en profundidad el proceso de internacionalización de una empresa sin analizar en detalle el plexo normativo, regulatorio, de acciones de promoción, acompañamiento y apoyo que posibilitan el proceso.

La internacionalización aporta indudables beneficios a las empresas en términos de rentabilidad, producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, imagen, diversificación de riesgos, etc. Sin embargo, también plantea una serie de dificultades financieras, comerciales, culturales, logísticas, legales, etc. difíciles de afrontar en solitario por una PYME dados sus limitados recursos y capacidades (Comisión Europea, 2007). Las políticas públicas que permitan equilibrar este complejo sistema de contrapesos, serán indudablemente las más efectivas en el proceso de internacionalización.

La decisión de internacionalización de una PYME está siempre acompañada de circunstancias que favorecen en mayor o menor medida aquella decisión y el análisis del papel las políticas públicas permite decodificar parte de aquellas circunstancias e identificar su grado de determinación en la estrategia de internacionalización.


2. POLÍTICAS PúBLICAS EN GENERAL Y EN PARTICULAR Unión Europea

Documentos resultantes del 1er Diálogo Público-Privado Unión Europea América Latina (Del Castillo, 2011), aportan la definición clásica, desde 2005, a saber “La categoría de microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por empresas que ocupan al menos 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros”1, abarcando tres categorías: micro, pequeña y mediana empresa.

Para acogerse a la nueva definición de PYME en la Unión Europea es necesario, ante nada, ser una empresa en términos de la UE. Una empresa es “una entidad que ejerce una actividad económica, independientemente de su forma jurídica”. Esta terminología es la utilizada por el Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas en sus decisiones, resalta que lo determinante en la definición es la actividad económica, no la forma jurídica. Así, pueden ser considerados empresa los trabajadores autónomos, las empresas familiares, las sociedades colectivas y las asociaciones que ejercen regularmente una actividad económica.El criterio de los efectivos sigue siendo indudablemente el principal, pero es necesario que se complemente con el criterio financiero, cuya complementariedad sirve para comprender la importancia real de una empresa, sus resultados y su situación respecto de la competencia (Comisión Europea, 2003).

La nueva definición ofrece la posibilidad de elegir, ya que el volumen de negocios en las empresas comerciales y de distribución es por naturaleza más elevado que en el sector manufacturero. Brindando la oportunidad de elegir entre este criterio y el balance general, que representa el patrimonio de la empresa, se tiene la garantía de dar un trato equitativo a las PYMEs que desarrollan distintos tipos de actividad (Comisión Europea, 2006).

Uno de los obstáculos más relevantes a la hora de realizar un análisis comparativo entre las PYMES de los diferentes bloques de integración, radica en la imposibilidad de unificar su definición. No sólo cada región posee una definición diferente, sino que además, cada país posee una forma distinta de clasificar dichas empresas. Asimismo, mientras que en la UE existe una cierta homogeneidad metodológica en el análisis, recopilada en el Observatorio para PYMES de Eurostat, en América Latina resulta realmente difícil encontrar criterios similares debido a la ausencia de este tipo de Agencias especializadas (Henríquez Amestoy, 2009).

En el Cuadro 1-A, pueden apreciarse las diferencias más destacadas en los criterios para definir a las PYMES entre la UE y una selección de países latinoamericanos:

Según la Comisión Europea (2001) las Pymes alcanzan el 99% de las empresas, donde el 92% son micro-empresas, constituyéndose de esa manera en el principal sostén de la economía. Ellas generan más de dos tercios del empleo del sector privado y juegan un rol principal en el crecimiento de la economía; razón por la cual la identificación de los factores que contribuyeron a su internacionalización, así como los obstáculos con los que se enfrentan y las políticas a desarrollar es de sumo interés (Agramunt et al, 2014).

1 Extracto del Art 2 del Anexo de la Recomendación 2003/361/CE

Similar situación se presenta en América Latina, según datos publicados por la Comisión Europea en América Latina2. En Argentina las Pymes representan el 99,5% de la cantidad de establecimientos industriales, generando el 70% del empleo y el 54% del valor agregado. Sin embargo, el papel que desempeñan a nivel exportador es significativamente menor, indicando que hay un campo muy importante para crecer tanto en el valor económico de las exportaciones como en el número de las Pymes exportadoras, aumentando de esta forma el grado de internacionalización y competitividad de las mismas (Agramunt et al, 2014).

El número de PyMES de la UE venía evolucionando en forma creciente hasta la crisis que se perfiló en 2007 y cristalizó en 2008, mostrando a partir de allí valores negativos, tendencia que se evidencia en el empleo, cuyas tasas de crecimiento han sido negativas desde entonces. La crisis ha impactado en la caída de inversiones por parte de las pequeñas y medianas empresas, caída acentuada por la restricción del capital disponible para ellas en forma de créditos e hipotecas. Los efectos de la crisis no fueron iguales en los países de la UE, con impactos de intensidad considerable en Grecia, Italia, España, Portugal e Irlanda y menos en economías como las de Alemania o Suecia. Las diferencias remiten a factores estructurales diversos, que escapan al objeto de este documento.

En el marco de un conjunto de dificultades y problemas reseñados por las pymes (problemas con el poder adquisitivo de los clientes, problemas con normas administrativas, falta de mano de obra cualificada, mano de obra demasiado cara, problemas con la infraestructura productiva, acceso limitado a capital, implementación de nuevas tecnologías y de nuevas formas organizativas, falta de gestión de calidad) hay factores que determinan, de algún modo, la capacidad de la unidad de producción para reaccionar ante la crisis, un factor decisivo para un desempeño aceptable parece ser el grado de internacionalización y otro, la innovación, como fuente de competitividad (nuevos productos, mejora de procesos, mejora organizacional o nuevas formas de marketing).

Cuadro 1-A

COMPARACIÓN DE DEDINICIONES DE MIPYMES EN UNIÓN EUROPEA Y PAISES LATINOAMERICANOS SEGúN LIMITES DE OCUPACIÓN, VENTAS Y ACTIVOS

LIMITES DE OCUPACIÓN (personas ocupadeas por empresas)

UE Argentina Brasil Chile Ecuador México Perú Uruguay

PYME 10-250Industria:10-200 Comercio y Servicios: 5-100

Industria:20-500 Comercio y Servicios: 10-100

10-200 10-100Industria: 10-250Comercio y Servicios: 10-100

10-250 5-100

Mediana Hasta 250

Industria: 500 Comercio y Servicios: hasta 100

Hasta 200

Hasta 100

Industria: hasta 250 Comercio y Servicios: hasta 100

Hasta250

Hasta100

Pequeña Menor a 50

Industria: menor a 100 Comercio y Servicios: menor a 50

Menor a 50

Menor a 50

Industria: menor a 50 Comercio y Servicios: Menor a 30

Menorque 50

Menora 20

Micro Menor a 10 Menor a 5

Industria: menor a 20 Comercio y Servicios: menor a 10 Sector informal: menor o igual a 5

Menora 10

Menora 10

Menora 10

Menora 10

Menora 5

Fuente: OIT. 2009

2 Extraído de http://www.al-invest4.eu/pymes-y-economia-de-la-region Fecha de consulta: 03/08/2013


La Comisión Europea llevó a cabo un estudio en el año 2009 (Comisión Europea, 2010) donde se indica que el 25% de las PYMES europeas son exportadoras o han exportado en los tres años previos al relevamiento; la gran mayoría lo hace en el mercado europeo, mientras que sólo el 13% de las PYMEs son activas fuera de este mercado. Las principales conclusiones indican que las PYMES internacionales crean más puestos de trabajo, son más innovadoras, pero, en general, son poco conscientes del apoyo público (sólo el 16%) y una pequeña parte de las micro empresas lo utiliza. Estas empresas hacen sus primeros pasos en la internacionalización importando. Un hallazgo interesante de este estudio indica que las PYMES de la EU son más activas que sus similares japonesas y norteamericanas.

Si bien desde la Unión Europea no se dan ayudas directas, sí se coordinan y mejoran políticas de apoyo a las empresas que los gobiernos y entidades nacionales instrumentan para las mismas. Se trabaja en la construcción de un marco legal y administrativo que redunde en un entorno favorable, se intercambian conocimientos, experiencias, se impulsan redes, se diseñan proyectos a escala europea y se desarrollan pilotos que arrojan nuevos saberes en la materia.

La Estrategia Europa 20203 contiene 7 iniciativas. Dos de ellas son de particular interés para la promoción de empresas, en especial las PYMES: “unión para la Innovación” que promueve mejores condiciones y más acceso al financiamiento de la innovación y “Política Industrial integrada en la era de la Mundialización”, que busca mejorar el entorno para las empresas, especialmente para las PyMES.

En lo relativo a política industrial europea, se destacan los siguientes aspectos: regulación inteligente, esto es, simplificación de normas, mejor acceso al financiamiento, reforzamiento del Mercado único, normalización y estandarización, una nueva política de innovación industrial, comercio internacional, acceso garantizado a las materias primas y productos críticos, eficiencia de recursos, energía y reducción de emisiones de carbono, responsabilidad social corporativa. Otras iniciativas y políticas que de modo indirecto impactan sobre las PYMES de la UE son el 7mo programa marco para la investigación, el programa de innovación y competitividad, la iniciativa para una Europa eficiente en recursos y los fondos de cohesión, derivados de la política de cohesión territorial europea.

La llamada Ley de la Pequeña Empresa tiene por objetivo mejorar el enfoque global de la iniciativa empresarial y consolidar de modo permanente la elaboración de políticas a pequeña escala, resolviendo los obstáculos que aún encuentran en su desarrollo, promoviendo el crecimiento de las mismas. La revisión del 2011 recoge lecciones de la experiencia y establece nuevas acciones a los desafíos que plantea la crisis económica. Se establecieron instrumentos de apoyo, gestionados por los gobiernos nacionales y/o regionales, así como entidades territoriales de apoyo, siguiendo algunos principios de actuación a saber: apoyo desde el sector público sólo si el sector privado no lo está haciendo a condiciones razonables; dar servicios en base a necesidades reales de las pymes; ofrecer apoyo cercano, canalizado mediante agencias locales o regionales, no instrumentar iniciativas aisladas, e intentando construir capacidades de gestión.

Como instrumento de particular gravitación puede mencionarse la EEN (Red Europea para la Empresa)4 que ofrece ayuda para alcanzar la internacionalización no sólo dentro de la UE.

3 Marco Estratégico que define grandes objetivos de desarrollo económico, social y territorial de la UE.4 600 organizaciones de apoyo en 49 países incluidos los 28 estados miembros, 3000 empleados al servicio de las pymes.

Los principales servicios son Internacionalización (eventos de partenariado, asesoramiento e información), Innovación (transferencia de tecnología, servicios y auditorías), incremento de la I+D en las PYMES, orientándolas para su participación en el 7mo programa marco y finalmente, aseguramiento de la participación de las PYMES en la formulación de políticas públicas. Esto describe un círculo de retroalimentación positiva que se complementa con el Banco de Buenas Prácticas de Políticas de Apoyo y el Portal PYMES de la UE, potente repositorio de políticas, estrategias, normas e instrumentos en vigencia.

En el contexto de los objetivos y estrategias comunitarios, cada país despliega marcos de acción nacional, regional y hasta local. A escala nacional se definen los marcos legales específicos, las estrategias de mediano y largo plazo y el apoyo financiero centralizado, en tanto a escala regional el perfil de actuación se centra en la adopción de medidas regionales, de carácter más bien de tipo sectorial.

El interés de instituciones públicas tanto nacionales como regionales encargadas de la promoción de sus empresas en el exterior en el proceso de internacionalización es fundamental, máxime cuando la coyuntura internacional obliga a realizar ciertas reestructuraciones para garantizar el éxito y la continuidad del proyecto global del bloque económico.

Con estos antecedentes y en referencia al contexto internacional mencionado anteriormente, las políticas públicas nacionales en España fueron modificadas fundamentalmente en lo que respecta a su estructura funcional y a las modalidades de ayuda, de modo que fuera posible sostener el crecimiento en el proceso de internacionalización de las PYMES a pesar de la reducción significativa del presupuesto. Una de las actuaciones de mayor incidencia, está relacionada con los programas de fomento a la internacionalización que se canalizan a través del Instituto de Comercio Exterior España Exportación e Inversiones (en adelante, ICEX)5.

El apoyo a la internacionalización de las empresas españolas se realiza a través de un Plan Estratégico Bianual que parte de los principios de cooperación con el sector privado, adicionalidad y cofinanciación de programas y actividades, a través de cinco líneas estratégicas: Servicios a la medida de la empresa, Evaluación de la calidad e impacto, Potenciación de las nuevas tecnologías, Fomento de la inteligencia empresarial y Coordinación institucional. Este programa tiene como objetivos:

1. Aumentar y consolidar la base exportadora

2. Diversificar los mercados de destino

3. Incrementar el valor añadido de las exportaciones

4. Impulsar la capacitación del capital humano

5. Posicionar España como plataforma de negocios e inversiones internacionales6

5 ICEX España Exportación e Inversiones es una entidad pública empresarial de ámbito nacional que tiene como misión promover la internacionalización de las empresas españolas para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economía en su conjunto, así como atraer inversiones exteriores a España. www.icex.es.6 Plan Estratégico 2014-2015 ICEX España Exportación e Inversiones http://www.icex.es/icex/wcm/idc/groups/public/documents/documento_anexo/mde0/mjgw/~edisp/dax2014280485.pdf


Desde enero del 2013, se produce a nivel nacional una mejora significativa en la coordinación de las políticas de promoción a la internacionalización, debido a la integración progresiva de diversos organismos que venían desempeñando hasta ahora funciones relacionadas a la exportación e inversión en el exterior, la formación de profesionales de comercio exterior, y la atracción y promoción de la inversión extranjera en España.

El ICEX se convierte de esta forma en la ventanilla única de la internacionalización de la empresa española como resultado de la incorporación de cuatro instrumentos en uno: el propio ICEX; España Expansión Exterior (antigua P4R); la fundación pública CECO (Centro de Estudios Económicos y Comerciales); e Invest in Spain. El ICEX presta sus servicios en toda España a través de sus 31 Direcciones Provinciales y Territoriales de Comercio y está presente en el exterior a través de sus casi 100 Oficinas Económicas y Comerciales. Dispone, además, de 16 Centros de Negocios en el extranjero, que ofrecen a las empresas españolas infraestructura temporal a modo de incubadoras de la internacionalizaciónA nivel regional existen, además, unidades de promoción a la internacionalización de cada región autonómica en particular, que trabajan de manera armonizada con la correspondiente Dirección Provincial y Territorial de Comercio del ICEX.

En lo que respecta al presente documento, la contribución activa de un entorno socio-empresarial para favorecer la internacionalización de las PYMES, desarrollar la innovación y la mejora competitiva de las empresas, es una actividad ejercida conjuntamente en la Comunidad Autónoma de Cantabria, por la Sociedad para el desarrollo de Cantabria, Grupo SODERCAN y la Dirección Territorial de Comercio en Cantabria, ambas con sede en la ciudad de Santander.

3. EL RECORRIDO DE UNA FIRMA ESPAÑOLA: BATHCO A continuación se examina un caso de éxito en el proceso de internacionalización de una pyme española. Presente hoy en los 5 continentes, BATHCO lleva más de 35 años abriendo mercados, apostando por la internacionalización, la innovación y el diseño. Esta firma Cántabra pertenece a un grupo empresarial dedicado al sector del baño, fabricando una amplia gama de lavabos, sanitarios, bañeras, accesorios de baño y mueble auxiliar. La empresa no siempre dedicó su actividad exclusivamente a ello, ni tampoco estuvo siempre abocada al mercado interno. Conscientes de que la internacionalización sería una aliada fundamental en el recorrido empresarial, BATHCO posee en su ADN un fuerte carácter exportador que le ha permitido sortear una de las crisis más relevantes desde su nacimiento.

3.1. Orígenes de la Firma

La firma BATHCO nació hace aproximadamente 37 años, en el sector de regalería y decoración. Su fundador, José López Cortes, crea en 1977 la empresa “Joselo” que dedicaba su actividad principal a la elaboración de artículos de decoración y accesorios. Si bien la firma comenzó, fundamentalmente, en el sector de la cosmética con sus famosos neceseres de gran diseño, “Joselo” apuntó siempre a la fabricación de productos para el baño.

Desde los inicios, la firma tuvo en claro que la internacionalización era un elemento clave en el crecimiento, y aunque el mercado interno fue durante mucho tiempo el volumen de negocios más representativo, “Joselo” siempre preparaba sus productos de cara a la

exportación, adecuando su producción al “mercado global”. Existieron en 1979 algunas operaciones aisladas de exportación dentro de Europa pero la consolidación de la expansión internacional no llegaría sino hasta varios años después.

Durante los ochenta, la firma se consolida en el mercado interno con sus productos de porcelana decorada y extiende al máximo la red de ventas. Pronto el equipo directivo identifica la necesidad de innovar a través de diseños exclusivos y decide viajar al continente asiático en busca de nuevas ideas. Para este entonces, el contexto socio-político de España y su ingreso en la Unión Europea comenzaba a dar ciertos márgenes adecuados para enfocar la actividad exportadora. La dirección empresarial decide entonces diversificar el negocio para sobrevivir a los cambios en el mercado en que operaba y asimismo para aprovechar la coyuntura y las nuevas oportunidades que comenzaban a gestarse.

Habiendo conseguido, por entonces, una relevante cuota de mercado, surge la creación de una empresa orientada a la gama alta dentro de los accesorios decorados. Nace así “Bathing´s” gracias a un viaje a Hong Kong y Taiwán, que despierta la posibilidad de abrir una nueva línea orientada a la gama alta, aún no cubierta por la empresa. Bathing´s y Joselo convivieron perfectamente, cubriendo dos líneas de mercado con productos competitivos. Bathing´s operaba con fluidez en el mercado internacional, destacando a la empresa española con un servicio de alta calidad y buena gestión. El equipo gerencial procuraba un reto mayor, queriendo posicionarse en el mercado internacional a través de variados artículos de equipamiento para el baño, contando con una plantilla de diseño industrial que plasmaba ideas muy vanguardistas en sus productos.

En los inicios del 2000, José López y su hijo, Eduardo, participan de una Misión Comercial organizada por el Grupo SODERCAN en coordinación con el ICEX, a la provincia de CANTÓN, China. En aquel viaje, luego de estudiar el mercado y visitar los principales fabricantes de artículos de porcelana para baño, decidieron no conformarse con ser importadores o distribuidores, sino que apostaron a la experiencia asiática y decidieron convertirse en fabricantes de sanitarios.

Se gesta, de este modo, a inicios del S.XXI lo que dio en llamarse el Grupo BATHCO, que conglomeraría a: BATH COLLECTION, S.L. (empresa matriz), Joselo (hasta su extinción) y Bathing´s. Posteriormente incorporarían una línea específica de muebles para el baño (Bath and Kitchen, 2002) y otra que atendiera las necesidades referentes al segmento low cost (Bath and Home Design, 2010).

El Grupo BATHCO aplica una estrategia de diferenciación, con un diseño vanguardista en material para el baño, con productos de calidad y a un precio competitivo. BATHCO se encarga del diseño y realiza la fabricación con un partner en el país asiático. Desde entonces, BATHCO crece a escala internacional ofreciendo productos para todas las gamas: baja, media y alta. Habiendo comenzado el proceso de internacionalización hacia cuatros países (fundamentalmente europeos) en el año 2000, actualmente ha conseguido ubicar su producción en más de 70 países y en mercados tan diversos como Emiratos Árabes Unidos, México y Estado Unidos, entre otros.

3.2. El sector cerámico en España

Los orígenes de la industria cerámica española se remontan al S.XIII, como consecuencia de la islamización de la Península, y representa actualmente uno de los sectores más dinámicos


e innovadores del país. Una de las características más destacables de la industria cerámica española es su alta concentración en la Comunidad de Valencia, ya que en ella tienen su sede casi el 86% de las empresas del sector.

La razón de la concentración de industrias cerámicas en Castellón es histórica, ya que en esta provincia fue donde se asentaron las primeras fábricas de España, debido a la proximidad de canteras de arcilla de gran calidad y la cercanía a los puertos de Barcelona y Valencia.

La decisión de BATHCO de dedicar su actividad exclusivamente a este sector, conllevaba en este contexto una apuesta por la diferenciación, al estar ubicados geográficamente fuera de la zona más potente. La estrategia corporativa debía ser claramente orientada a un producto diferencial más que a una estrategia de costos. De este modo, BATHCO apuesta por el diseño español aglomerando a profesionales creativos y permaneciendo en constante generación de nuevos productos. Asimismo, la fuerte competencia en el mercado interno, obliga a BATHCO a potenciar ese proceso de internacionalización, presente en el ADN de la empresa.

Considerando al mercado español en el mercado mundial, España se ubica dentro de los primeros tres exportadores mundiales de cerámica, por detrás de China e Italia. En el año 2011, España ocupó el puesto número 6 en el ranking de los mayores productores mundiales de cerámica, con un porcentaje del 3,7% del total producido (392 millones de m2). Solo fue superada en el mismo ejercicio por China (45.7%), Brasil (8%), India (5.9%), Irán (4.5%) e Italia (3.8%) (CESCE, 2014).

3.3. Obstáculos y perspectivas en el proceso de Internacionalización

El sector donde se desarrolla BATHCO está muy vinculado al sector de la construcción, haciendo que la crisis que atraviesa este último haya afectado seriamente al mercado. Antes de la crisis inmobiliaria, el reparto de la facturación en el sector cerámico solía situarse aproximadamente en un 50% de ventas en España y un 50% en el exterior. Sin embargo, en España durante el 2012, la exportación representó el 80% de la facturación y su importe casi alcanzó el volumen que se manejaba antes de la crisis7.

La acertada decisión corporativa de apertura al mercado internacional desde los inicios, ha sido una de las estrategias que ha permitido a BATHCO, a pesar de la crisis, seguir creciendo y generando puestos de trabajo8. En el año 2013, cuando todas las empresas procuraban modificaciones y reducción de personal, BATHCO no solamente consiguió sortear el obstáculo sino que además, apostando por el proyecto global, consiguió aumentar su plantilla de trabajadores y asimismo renovar su “fachada”.

Otra decisión estratégica en este sentido fue, continuar apostando por el proyecto global y mejorar sus instalaciones para poder respaldar la imagen internacional que venía proyectando

7 España representa un 12,4%. CESCE (2014) op. cit. p.518 Vale destacar que muchas empresas, durante la época de crisis, observaron que la salida al mercado exterior sería la clave para conseguir equiparar la gran caída en el consumo nacional. La decisión de internacionalizarse acompañada de fuertes presiones de este tipo, suele complicar el proceso de internacionalización, que de por sí presenta ciertas dificultades y exige por tanto que la adaptación no esté condicionada a la subsistencia de la empresa. “Internacionalización. La Prisa Mata” (2014, noviembre 4). La razón digital. http://www.larazon.es/detalle_opinion/noticias/3485491/internacionalizacion-la-prisa-mata#.Ttt1OK6yxEil6dE

la empresa y que exigía al mismo tiempo, el esfuerzo de un equipo comprometido con la innovación y la internacionalización. Junto a ello, la búsqueda de diseños vanguardistas y un fuerte control de calidad en sus productos resultaron dos ideas prioritarias para afianzarse en el mercado internacional.

La entrada de BATHCO en grandes mercados internacionales, como Estados Unidos o Medio Oriente, se realizó con una gama de lujo que procuraba atender las exigencias del cliente que quiere productos de suntuosos y cuya concepción del baño como un espacio de relax y bienestar, difieren con la austera concepción de antaño. La incorporación de nuevos materiales (cemento, terrazo, piedra natural, entre otros) permitió a BATHCO presentar toda una colección moderna para el cliente más exigente y proyectar así la colección Natural Series con una concepción moderna del baño.

La empresa consiguió con éxito abrirse camino en la hostelería internacional, donde se ha hecho de importantes clientes, permitiéndole mantenerse e incluso aumentar sus ingresos (en plena crisis, durante el último trimestre del 2009, se registró un pico en las ventas del 25%). Con esta estrategia internacional, en tan sólo 5 años la empresa pasó de estar presente en una veintena de países a estarlo en más de 50.

Las decisiones acertadas de la compañía se sumaron a algunas acciones de organizaciones públicas que resultaron aliados estratégicos para el éxito del proceso en su conjunto.

3.4. Coordinación público-privada

La relevancia de España en el mercado mundial del sector ha favorecido el superávit histórico de la balanza comercial de éste, que se ha nutrido del elevado nivel de exportaciones.

El descenso de las ventas en el mercado interno desde el año 2008, unido al incremento constante de las exportaciones a partir del ejercicio 2009, ha provocado que el superávit comercial del sector haya tenido aumentos los últimos cuatro años, con un incremento del 11% en 2012, hasta 2.022 millones de euros (CESCE, 2014).

Durante el 2013, un aumento de las exportaciones cercano al 8% sitúa al sector con cifras muy próximas al máximo histórico registrado en 2007. Durante el 2013, España se posicionó como el primer productor europeo y segundo exportador mundial (Ascer, 2014).

El sector cerámico es el tercer sector industrial que más superávit comercial aporta a España, y el primero en cobertura comercial. Respecto a las ventas a mercados no europeos, en 2013 la exportación a Oriente Medio ha aumentado un 6% respecto a 2012 y supuso un 22% de las ventas exteriores. Asimismo, África creció por encima del 31%, destacando la evolución de las ventas al área del Magreb (+38.4%). En EEUU el incremento superó el 16%. (Ascer, 2014)

Estos resultados son fruto de un importante trabajo de coordinación entre el sector público y el sector privado, del cual el Grupo BATHCO resulta de especial ejemplo. El proceso de internacionalización de la empresa se ha visto acompañado por Políticas Públicas diseñadas especialmente para favorecer a un sector cuya competitividad inicial era sólida y presentaba interesantes oportunidades de mejora.

Para favorecer este proceso de internacionalización en el sector cerámico, tanto desde España, a través de Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), como desde la Unión


Europea, se propiciaron Programas de Fomento a la Internacionalización. Entre todos los programas y proyectos de fomento que fueron surgiendo a lo largo del tiempo, una acción interesante a destacar en virtud de la efectiva y coordinada gestión de las necesidades de la esfera pública y privada en el proceso de internacionalización, es el Proyecto Marca España. Esta iniciativa propició una plataforma de trabajo orientada a mantener la coherencia en los mensajes y construir una nueva imagen de marca, con una proyección internacional de mejora en la competitividad tanto en la esfera privada como en la pública. Un estudio realizado conjuntamente por el ICEX, el Instituto El Cano y otros organismos en mayo del 2003, titulado “Informe. Proyecto Marca España” arrojó como resultado el déficit de imagen respecto a las empresas españolas en el mercado internacional. El estudio señalaba que la imagen de España en el extranjero no se correspondía con la realidad y era claramente mejorable. Para ello, la marca España resultaría un elemento clave para la expansión e internacionalización de las compañías, reforzando y favoreciendo la aceptación de los productos y servicios, además de proporcionando ventajas competitivas (Mochón et al., 2005).

De este modo, era necesario coordinar las acciones de manera tal que el sector público opere el mejoramiento de la imagen España a través de la mejora de la competitividad de las empresas, y por otro lado, el sector privado se comprometa a acompañar la competitividad de sus productos con una gestión de calidad y un servicio eficiente. De tal manera, el tándem público-privado conseguía focalizar sobre la excelencia de la gestión empresarial, mejorar la competitividad del sector y conseguir el posicionamiento de la marca España para competir a la altura de otros países (Ej. “Diseño italiano”, que posee fuerte presencia en el sector).

Diversas acciones del Programa de Fomento a la Internacionalización se hicieron presentes: capacitación empresarial, mejoras en el financiamiento, coordinación con las asociaciones del sector, simplificación de trámites, etc.

En este sentido, BATHCO decide apostar por la participación fuerte en ferias internacionales bajo el paraguas del Pabellón Español ofrecido por el ICEX. Si bien la empresa habría participado anteriormente de ferias internacionales, el aumento en esta actividad estratégica en el proceso de internacionalización (pasó de participar en una o máximo dos por año, a participar en 6 ferias internacionales durante 2013 y 2014), resultó de gran efectividad para dar a conocer un producto de calidad que, asimismo, refuerza la imagen de marca país en el sector. BATHCO participó en las principales ferias internacionales del sector: Valencia, Las Vegas, Bolonia, Moscú, Dubai, entre otras, y sacó partido de esta estrategia dando a conocer su producto de alta calidad en mercados lejanos.

Los Programas de Fomento a la Internacionalización del ICEX no sólo han ido en aumento sino que además han conseguido facilitar las gestiones, eliminar burocracias y simplificar los pasos para que las empresas españolas salgan al exterior. Éste es el resultado de una acción coordinada con las empresas, que revela una atención a las necesidades empresariales en el proceso de internacionalización y una mejor decodificación de las demandas. BATHCO ha conseguido también participar en estos programas.

La crisis del modelo productivo y el objetivo, entre otros, de los acuerdos de Lisboa para convertir a Europa en la zona más competitiva del mundo, han llevado a acercar la I+D+i a las PYMES, actividad que se veía reservada a las grandes empresas hace tan sólo una década. BATHCO, aprovechando la red de financiamiento para el impulso de la I+D+i, emprende en

el 2013 una investigación junto al Centro Tecnológico de Componentes de Cantabria (CTC)9 en la búsqueda de nuevos materiales. El fin de esta investigación fue el de desarrollar un material innovador en el sector que destaque desde el punto de vista de la estética, para poder utilizarlo en la fabricación de sanitarios. Con este proyecto, BATHCO busca regresar parte de su producción internacional a Cantabria.

Tanto las acciones estratégicas de internacionalización, como la preocupación por la innovación y la mejora en la competitividad, han influido en la consolidación de una empresa que no cesa de crecer y que ha sabido afrontar los retos difíciles de la crisis internacional con la toma de decisiones a tiempo en acertada coordinación con el sector público.

En consonancia con la trayectoria descrita, BATHCO ha sido galardonada con el Premio de Mejor Estrategia Internacional 2014 otorgado por una editorial reconocida en el sector empresarial10. La flexibilidad de adaptación a las circunstancias de cada momento, la destacada posición en los mercados que opera, la capacidad de anticipación y diseño de estrategias de internacionalización sólidas, han validado el reconocimiento de esta PYME.

4. CONCLUSIONES El Estado cumple un rol muy importante a la hora de guiar y coordinar la actividad industrial y complementar/corregir al mercado (Nelson, 1992), ya que si bien muchas acciones se pueden llevar a cabo a nivel de empresas con el fin de favorecer el proceso de internacionalización de las mismas, existen aspectos que superan la capacidad de acción y los recursos de los agentes privados (Agramunt et al, 2014).

Las Pymes constituyen un elemento clave tanto en las economías de los países desarrollados como en las economías de los países en desarrollo y como tales, se encuentran dentro de los primeros lugares en las agendas públicas. Las Pymes en la UE se caracterizan por contar con un importante número de instituciones que apoyan el desarrollo del sector: organismos públicos, privados, financieros, instituciones de cooperación internacional, instituciones sin fines de lucro, educativas, entre otras. Este trabajo se centra en las acciones derivadas de los primeros, específicamente, de la Comisión Europea (CE).

Las barreras económicas, es decir, los costos de expandirse internacionalmente y la falta de capital, son otro obstáculo recurrente a la hora de internacionalizarse (Svetlicic et al., 2007). Como respuesta, la CE posibilita el acceso a financiación a través de diferentes vías: subvenciones, préstamos, garantías y la financiación de proyectos específicos. También se han constituido diversos Fondos destinados a las Pymes, como el Fondo de Desarrollo Regional Europeo, cuyo objetivo es fortalecer la cohesión política y social en la UE mediante la corrección de las asimetrías entre regiones y la iniciativa Recursos Europeos Comunes para las Micro y Medianas Empresas (JEREMIE, según sus siglas en inglés).

A lo largo del trabajo se presenta la situación de las Pymes y en particular de una pyme

9 El Centro Tecnológico de Componentes (CTC) fue creado en el año 2000 como una fundación sin ánimo de lucro. Actualmente está reconocido como Centro Tecnológico por el Ministerio de Economía y Competitividad. El CTC trabaja en colaboración con diversos organismos, entre ellos la universidad de Cantabria, tejiendo de este modo una red para potenciar la competitividad y sostenibilidad en la región.10 Premio a la Mejor Estrategia Internacional 2014 a juicio de los lectores de Actualidad Económica y Expansión.


española, la firma BATHCO. En esencia, se mantiene que en este mundo globalizado, el sector PYME se enfrenta a nuevos desafíos acentuados por la apertura de los mercados y la creciente rivalidad que ello conlleva. Dichas dificultades se intensifican por las características propias de las pequeñas y medianas empresas, provocando que se encuentren frente a inconvenientes mayores que difieren de aquellos que afrontan las grandes empresas a la hora de internacionalizarse.

Existe la necesidad de tomar medidas que sean pensadas y diseñadas teniendo en mente sólo al Sector PYME y a sus necesidades particulares. Con ello, se pueden detectar las dificultades a tiempo e implementar diversas acciones con el fin de resolver y atenuar los problemas, así como también mejorar la competitividad del sector. El camino a seguir es el de la co-gestión de políticas específicas tendientes a mejorar la situación de las Pymes, con lo que se favorece el crecimiento de la economía, el desarrollo y así, el bienestar de la población.

5. BIBLIOGRÁFICASAGRAMUNT, L. F., ANDRÉS, M. F. Y COZZI, M. (2014) Medidas públicas que favorecen la internacionalización de las Pymes. El caso de la Unión Europea. Revista FCE (en prensa). Ediciones UNL, Santa Fe, Argentina.

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LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL EN LAS PYMES COMO VÍA DE ACCESO A LOS MERCADOS EXTERIORES:LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION

Álvaro Espejo León Dpto. Organización de Empresa [email protected]

Julia M. Núñez TabalesDpto. Organización de Empresa [email protected]

Fernando J. Fuentes GarcíaDpto. Organización de [email protected]

Universidad de Córdoba (España)Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y EmpresarialesPuerta Nueva s/n, 14071, Córdoba


RESUMENEl tejido empresarial español, conformado en su gran mayoría por pymes, está empezando a experimentar éxitos en sus ventas al exterior gracias a unos años donde se ha realizado un esfuerzo importante en estructuras, procesos y conocimientos. Esto está llevando a empresas exportadoras a estudiar nuevas fórmulas y vías para consolidar sus ventas en los mercados a los que exporta y ampliar nuevos mercados de interés. Igualmente empresas no exportadoras, ya sea por la promoción y difusión efectuada desde instituciones públicas y medios informativos o por comprobar los beneficios que experimentan empresas próximas a su entorno, están planteándose vender fuera del mercado nacional y evaluar las distintas vías que existen.

El proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura individual por parte de las empresas, y cada vez se convierten en parte de una red de acuerdos que trascienden fronteras. Una fórmula caracterizada por una serie de ventajas tales como: crear un instrumento que posibilita la superación -por parte de las pequeñas y medianas empresas- de sus deficiencias estructurales, recursos económicos, humanos y capacidades a la hora de acceder a los mercados exteriores, compartiendo los costes y riesgos asociados a dicho proceso.

Ante esta tesitura, aparecen nuevas formas de salida y desarrollo del proceso internacional de las empresas, donde a la exportación vía directa o vía indirecta se le suma la integración y asociación de empresas. En el trabajo se analiza las ventajas del acceso en grupo con el estudio de cuatro variables: control del mercado, coste, inversión y penetración.

Dentro de este contexto y de las distintas opciones de asociación de empresas que existen -tanto en origen como en destino- que serán revisadas en este trabajo, surge una modalidad denominada: los consorcios de exportación. Éstos se vienen desarrollando en España en los últimos años a través de los programas de promoción para la creación de consorcios de exportación, promovidos por Administraciones públicas y privadas.

Una nueva vía de acceso a mercados que carece de estudios de investigación y de estudios de casos reales y que necesita de los mismos, ya que hoy día vuelve de nuevo a ponerse de relieve. Es necesario dar una concepción evolucionista del concepto y resaltar los factores de éxito y fracaso, al igual que las fases del mismo para que lo que es conceptualmente y técnicamente una salida con múltiples beneficios no vuelva a tener multitud de fracasos en el tejido empresarial español.

La trayectoria, por tanto, que tiene esta vía de acceso a mercados, donde aunque han sido pocos los consorcios existentes en España y muchos de los que se intentan, no llegan a constituirse, da lugar a un abanico de ejemplos dignos de ser tratados y estudiados. Por otra parte, son pocos los estudios existentes en éste área, por lo que se detecta un vacío en el cuerpo de la literatura existente, razón por la cual, la presente investigación está dirigida a:

• El análisis de las distintas posibilidades de consorcios de exportación, que pueden desarrollar en las distintas etapas que conforman el proceso exportador de la pyme.

• Las fases del proceso de creación y desarrollo de prototipo real de consorcio de exportación.

• La identificación de los factores que influyen en la elección del mismo como una vía alternativa para penetrar en los mercados extranjeros.

• Los factores de éxito y puntos críticos.

Un trabajo, el que se presenta que tiene como objetivo recabar la información publicada y aportar una nueva luz y visión adaptada a las nuevas realidades empresariales y sociales fruto del trabajo diario con empresas y contacto directo a través de la consultoría especializada en comercio exterior e internacionalización de empresas.

1. INTRODUCCIÓN: APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE CONSORCIO DE EXPORTACIÓNLa situación económica desfavorable que ha vivido España, y Europa en su conjunto, en los últimos años ha traído consigo nuevas decisiones estratégicas y nuevas metas para las pymes que les llevarán por la senda de la viabilidad y del crecimiento. Una de las decisiones estratégicas más recurridas, que mayor éxito está acaparando y que mejores resultados está provocando en las empresas es la salida a mercados exteriores. Una apuesta que ya va teniendo recorrido y del que empiezan a florecer los resultados de los esfuerzos realizados por todos, para apostar en esta vía que lleva a la mejora de la empresa y de su competitividad. En este sentido, y dentro de esa madurez propia de una idea que empieza a ir calando e interiorizándose en las empresas, se analizan distintas y nuevas formas de vía de acceso a los mercados en función de: el tipo de empresa, de la idiosincrasia de la misma, de los objetivos para con la exportación, de los recursos disponibles o de su situación en el mercado nacional, entre otras razones. En éstas, surge hoy día una tendencia a hablar del asociacionismo como una de las vías más adecuadas para muchas de las empresas que quieren comenzar a exportar o de empresas que buscan consolidar sus mercados actuales y/o penetrar en nuevos mercados incipientes. De hecho, el proceso de internacionalización de la pyme ha venido acaparando un importante volumen de trabajos en las últimas décadas, aunque se echa en falta más profundidad en los trabajos relacionados con la asociación empresarial en general, y los consorcios de exportación en particular.

El asociacionismo lleva implícito multitud de fórmulas de cooperación entre empresas, dando lugar a diversos conceptos que en ocasiones pueden ser muy distintos entre sí y, en otras, se diferencian por pequeñas variables. Se cree adecuado realizar por tanto un análisis para aclarar el concepto, aterrizar y definir qué se entiende como consorcio de exportación, objeto de análisis de esta comunicación. La exportación como fase previa o forma de acceso del proceso de internacionalización de empresas, ha sido reconocido por muchos autores como una de las vías de la pyme ante presiones externas o internas propias de la organización para subsistir y como medio para crecer, a pesar de ser una de las modalidades identificados con mayores obstáculos o barreras por las empresas de menor dimensión (Rabino, 1980; Yaprak, 1985; Miesenbock,1988; Bonacorsi, 1993; Bijmolt y Zwart,1994). El desarrollo de políticas exportadoras comprometidas comporta la movilización de unos recursos que éstas pueden no estar en condiciones de asumir. Además, no todas las empresas tienen todos los recursos necesarios para ser diferenciadores o actuar eficazmente en un mercado exterior, lo que conlleva a la búsqueda de sinergias o colaboraciones, una especie de teoría de la ventaja


comparativa entre países aplicada a las empresas (Castro González, 2010). Las acciones colectivas están basadas en el argumento de que los individuos tienen necesidades comunes que solo pueden ser satisfechas por medio de la acción conjunta. Según Fernández y Arranz (1999), el funcionamiento de la cooperación se sustenta sobre la base de relaciones privilegiadas o acordadas, establecidas entre empresas y sus competidores o entre esta y otras de su entorno. Añade Errecart (2013) que el objetivo final es minimizar, a través de los acuerdos de cooperación, los costos de transacción.

Esto que se plantea toma especial relevancia si nos ceñimos al tejido empresarial español que aún tiene bajos niveles de propensión a exportar, elevada inestabilidad exportadora por las reducidas dimensiones y las insuficiencias de capacidades directivas que permitan operar en un entorno internacional. De las más de tres millones de empresas que hay registradas en España en últimos datos de agosto de 2014, tan solo el 5 % están exportando (más de 150.000 empresas), y de ellas sólo 41.000 empresas son exportadoras regulares1, es decir, el 27 % de las empresas que exportan.

En este contexto, la cooperación se presenta como una opción estratégica que permite alcanzar la masa crítica necesaria para competir eficazmente en los mercados exteriores (López Navarro y Camison Zornoza, 1999).

Si bien es cierto que se ha centrado mucho el análisis de la cooperación en destino (Camison y López Navarro, 1997; Casillas, 1998; Miquel, 1998; Fry & Birkinshaw, 1999; Pla, 1999; Fernández, 2000; Miravitlles, Núñez & Qritart, 2000; Büchel, 2003; Sánchez de Pablo, 2007 y Ortega Giménez, 2010), es decir, en acuerdos suscritos con empresas extranjeros en los países de destino, se identifica escasez en las posibilidades que puede ofrecer los acuerdos en origen o con empresas locales para acceder a los mercados internacionales. Los acuerdos en destino, vienen a suponer una alternativa para que exportadores más comprometidos puedan desarrollar redes comerciales propias en mercados estratégicamente importantes en los que, por motivos de complejidad o coste, resulte difícil hacerlo en solitario.A pesar de esto sí se encuentran autores que han defendido y profundizado en los beneficios de los acuerdos en origen (Strandell 1985, Bradley 1985, Welch y Joynt 1987, Lanzara, Varaldo y Zagnoli, 1991, Castro y Moneu 1993, Hovi 1994, Renart 1995; Camisón y López Navarro 1997; Fernández y Arranz 1999; Duysters, G. & Lokshin B. 2011; Zhao, Xia, Shaw 2007; Xia, Zhao & 2011; Fulmer, C.A & Gelfand, M.J 2012; Barcenillla Sanz, 2013 y Errecart 2013). En este trabajo y a continuación, se define a partir de la literatura existente y dando nueva luz a la misma, las distintas modalidades de asociación en origen2 en torno al proceso exportador de la PYME. Específicamente se centrará en la definición y estudio del consorcio de exportación.

En primer lugar, se diferencia entre consorcio en origen y en destino. Para esta diferencia nos basamos en López Navarro y Camison Zornoza (1999), en el que su estudio añade una variable clave: la localización de las actividades del grupo. Así, se mencionan casos donde el consorcio se constituye y actúa en el país de origen de las empresas que lo conforman, actuando como un centro de exportación compartido —consorcio en origen—; casos en los que el consorcio se constituye en el mercado foráneo objeto de actuación —consorcio en

1 Se considera empresa exportadora regular, aquella que lleva exportando más de 4 años seguidos.2 Cuando se hace referencia a la asociación en origen, nos referimos a la asociación de empresas locales para salir al extranjero, lo que puede llevar a crear estructuras comerciales, logísticas o de producción en destino.

destino—, actuando como una red de distribución propia en el exterior e incluso se habla del consorcio en destino como una filial de ventas López Navarro (2001). En la misma línea se expresa Martínez Carazo (2003), donde añade la posibilidad de crear consorcios en origen o en destino, añadiendo a este último la finalidad principal de crear una red de distribución común a todos los integrantes del consorcio. En este último caso es donde puede aparecer la figura del socio local, por lo que pueden existir socios extranjeros y no nacionales. López Navarro (2001), además añadía otra figura como una extensión de los primeros: el consorcio mixto, consorcios en origen-destino. Esta tipología supone la creación de una estructura comercial en el país de origen de las empresas asociadas, a partir de la cual se desarrollan actividades de inversión comercial en destino, traducidas en subsidiarias de venta o delegaciones comerciales. En esta modalidad, que se suele dar en empresas que suelen tener experiencias anteriores en exportación e incluso en asociación, el ámbito geográfico de actuación del acuerdo suele ser más amplio que en los consorcios de destino.

Provan (1983) profundizaba en esta diferenciación, señalando que los consorcios multisectoriales genéricos y los monosectoriales genéricos de promoción, dada la naturaleza de sus actividades —soporte y promoción—, se constituyen como estructuras en origen. Por contra, los consorcios de venta, tanto si son de carácter complementario como monosectoriales genéricos, pueden adoptar ambas modalidades (en origen o en destino). Es este último apunte, el que refleja que un consorcios de origen no significa que no actúe en el mercado de destino en materias de ventas e incluso como red de distribución a través de las redes y relaciones que se vayan creando como grupo o las que aporten las empresas que conforman el grupo.

Gráfico 1. Modelos consorciales de acuerdo con la localización de las actividades del grupo

Dentro de la revisión de la literatura que se realiza para la aproximación conceptual, se comprueba que se han venido utilizando diferentes términos para referirse a los modelos de exportación agrupada en origen, tales como alianzas o acuerdos estratégicos (Renart 1999; Castro González 2011), consorcios de exportación (Lanzara, Varaldo and Zagnoli., 1991; Castro y Moneu, 1993; Renart, 1995; Renart 1999), grupos de exportación (Welch y Joynt, 1987; Renart 1999; Barcenillas 2013), Consorcios de exportación enfocados (CEXEN) (Renart 1999) o «joint-ventures» para la exportación (Bradley, 1985; Gebhard, 1987).

Empresa AEmpresa BEmpresa C

Estructuramixta conjunta

en origen

Consumidorfinal

País de origen País de destino

Estructuraconjuntaen origen

Estructuramixta conjunta

en destino

Estructuraconjunta

en destinoMayorista Minorista

Fuente: López navarro (2001)


Estos términos, si bien en la mayoría de los casos van referidos a estructuras cooperativas similares, en ciertas ocasiones -incluso bajo el mismo término- engloban realidades distintas, hecho que dificulta enormemente su comparativa y la de las guías propuestas para su adecuado desarrollo (López Navarro y Camison Zornoza, 1999).

Por otro lado, dentro de esta revisión se han identificado algunos aspectos en los que coincidían autores, como la relación del concepto de consorcio de exportación con la obtención de una ayuda del Instituto de Comercio Exterior Español (ICEX) o algún organismo autonómico que se dedique a promover las exportaciones (López Navarro y Camison Zornoza, 1999; Martínez Carazo 2003).

Igualmente, hay autores que apuestan por la relación entre ellos e incluso que los conceptos que aquí se tratan parten de uno base: la alianza estratégica. De hecho, los consorcios de exportación son considerados por algunos autores (Renart, 2000) como un caso particular de alianza estratégica de empresas, cuyo objetivo principal es desarrollar conjuntamente sus mercados exteriores a partir de un mercado interior común.

Algunos autores como Lanzara, Varaldo y Zagnoli (1991) desarrollan una tipología a través de la combinación de dos variables de carácter estructural: el grado de complementariedades existentes entre las firmas implicadas y el grado de diversificación del consorcio. Con esta combinación distinguen tres modelos consorciales cuya finalidad o alcance —actividades de soporte, promocionales o de venta— es distinta.

López Navarro y Camison Zornoza (1999), en el que su estudio no profundiza en las diferencias entre modalidades y tan solo habla de la variable subvención de organismo público, sí añade una variable que se tornan importantes a la hora de delimitar el concepto: el nivel de implicación de los socios en la gestión de la actividad conjunta como variable a la hora de definir el concepto.

Una vez llegados a este punto es interesante definir el concepto de cada uno de los términos que se han puesto de relieve, centrándose el estudio como se ha comentado en la asociación formada en origen, y que ayudarán a definir sus diferencias:

a) Alianzas estratégicasLa alianza ha tenido multitud de definiciones siendo las aquí recogidas, tras la revisión de la literatura, las siguientes: Alianza como cooperación entre empresas que trabajan juntas para alcanzar algún objetivo estratégico (Berg, Duncan and Friedman. 1982; Harrigan 1988; Killing 1983); enfatizando diversas características, tales como que, generalmente, incluyen a dos o más empresas unidas en busca de una serie de objetivos acordados (Yoshino and Rangan 1995); que contribuyen de manera complementaria con sus capacidades específicas (Florin 1997); que se implican en una serie de tareas y actividades interdependientes (Contractor and Lorange 1988), en la que sólo se puede ejercer un limitado control por las partes (Gomes-Casseres 1996); y que mantienen en paralelo su independencia como empresas y comparten los riesgos y beneficios de la cooperación (Yoshino and Rangan 1995).

Buscando otra definición genérica, de un autor de referencia cuando se habla de alianzas empresariales es la de Renart 1999: “una alianza estratégica es un acuerdo voluntario de colaboración, a medio y largo plazo, entre dos o más empresas independientes, al objeto de llevar a cabo de manera coordinada ciertas acciones para conseguir ciertos resultados.”

Como se puede extraer de la definición, la explicación tiene un cariz genérico, lo que lleva a la posibilidad de entender las restantes modalidades objeto de estudio como desarrollos de este concepto. Por ejemplo, Barcenillas (2013), habla de la alianza como una fórmula global, amplia y que encaja con el planteamiento de los denominados grupos de exportación, que más adelante serán definidos.

En la definición es importante resaltar tres aspectos: primero el horizonte temporal delimitándose al medio o largo plazo, es decir, lleva a una decisión estratégica de por sí; en segundo lugar, menciona la unión de dos o más empresas, por lo que dos empresas pueden formar una alianza estratégica; tercero, hace referencia a llevar una acción coordinada, por lo que se necesita de alguien que lo gestione; y en último lugar, un objetivo claro: conseguir ciertos resultados. No se mencionan directamente de resultados económicos, puede ser otro tipo de resultados. Interesante es que en ningún momento se nombra la palabra exportación o internacionalización, por lo que las alianzas estratégicas no se producen exclusivamente para atacar los mercados internacionales, como sí se utilizan las demás.

Esta definición también da lugar a incluirle multitud de alianzas estratégicas que se pueden dar con empresas tanto nacionales como internacionales como, por ejemplo: Uniones temporales de empresas, acuerdos de piggy-back, firma de acuerdos de cesión tecnológica, acuerdos con distribuidores y/o importadores, etc

Se hace referencia, por tanto, a un acuerdo de colaboración, formalizado en la mayoría de las ocasiones por un contrato, con un vencimiento definido en el tiempo y donde se conserva los propios órganos de gobierno sin perder su personalidad, ni crear otras personalidades jurídicas. Sus acuerdos suelen ser más sencillos, más ágiles y con menos trabas legislativas, por tanto, las rupturas suelen ser más fáciles más rápidas y menos traumáticas.

Igualmente y como se ha señalado anteriormente, muchas de las otras fórmulas a estudiar, surgen o tienen su principio en alianzas estratégicas, donde sirven de fase previa para validar la relación o como atractivo para que nuevas empresas se unan en una nueva figura.

b) Grupo de exportaciónEl concepto de grupo de exportación es un concepto nuevo, que años atrás no existía y que se puede decir nace a través de líneas de apoyo que lanzaron las instituciones públicas encargadas de promover las exportaciones a nivel nacional y autonómico. Para más detalles el programa se lanzó en Andalucía tras la realización del I Foro de Consorcios de exportación que fue coordinado por el autor Barcenilla al que se hace referencia en la definición de este concepto. De dicho foro surgieron las ideas que inspiraron el citado programa, con fórmulas más flexibles para las empresas.

Se puede encontrar una definición que delimita el concepto de manera precisa. Así, Barcenillas 2013 habla de grupos de exportación como “la alianza de empresas, en número de tres a siete, que trabajan juntas en la construcción de la relación grupal y en la definición de un modelo propio de cooperación, sus objetivos, estrategia y plan de acción.”

Es importante resaltar aquí varios aspectos clave como: el número de empresas está cerrado y delimitado a entre 3 y 7 socios lo que evidencia una diferenciación clara con otros conceptos; también se hace referencia al trabajo conjunto, o coordinado se puede entender, para crear y construir relaciones grupales, algo que se resalta como finalidad; y por último se habla de la preparación de un modelo definido con objetivo, estrategias y planes de acción.


Es decir, el grupo es una alianza de empresas que busca preparar y delimitar un modelo con el único objetivo de construir unas sólidas relaciones entre los integrantes y un proyecto para en fases posteriores llevarlo a ejecución. Los grupos de exportación surgieron, por tanto, como fórmula flexible, a modo de preconsorcio, sin que se requiriera en ellos una fórmula jurídica independiente, como ocurre con los consorcios de exportación.

c) Joint ventureLa joint venture es una forma más conocida y una de las más usadas cuando se hablan de acuerdos entre empresas. Sánchez de Pablo (2007) lo definía como un “acuerdo de capital” donde existen participaciones en el capital social de las empresas implicadas; mientras que para los consorcios habla de “acuerdos contractuales”, ya que regulan la relación de los socios mediante un contrato.

La joint venture se define como acuerdo de cooperación estructurado, a través del cual dos o más empresas llegan a un acuerdo accionarial, por el que se crea una nueva entidad para la realización de proyectos conjuntos pero sin llegar a formar una filial (Yoshino y Rangan, 1996). Otra diferencia es la apuntada por García Canal (1996), donde la entidad está legalmente independiente de los socios, pero es propiedad de éstos, siendo responsable de la coordinación de las actividades que implica acuerdos colaborativo. Además, se generan compromisos duraderos e irreversibles entre los socios, ya que requiere de la aportación de un número considerable de recursos (Gulati y Wetphal, 1998).

Esta asociación empresarial trae consigo el establecimiento de jerarquías administrativas, donde se realiza el control y la coordinación del resultado de las actividades implicadas en la alianza y la participación de los socios en el resultado de la empresa en función al porcentaje. El sistema de incentivos es más eficaz que en el resto de formas organizativas, ya que todos los socios conocen el valor de su capital.

Todo esto explicado es aplicable a las que son formadas para acuerdos de cara a fomentar las entradas en países extranjeros.

d) Consorcio de exportaciónLa cooperación inter-empresarial de pymes permite a las empresas por separado mejorar su competitividad y con ello aprovechar oportunidades que surgen en los mercados internacionales como consecuencia de la globalización. Los consorcios de exportación, para Errecart (2013) son ejemplos vívidos de ese tipo de cooperación inter-empresarial, son un elemento natural de una estrategia de desarrollo de conglomerados y redes.

Sus posibilidades para aumentar el desarrollo de la cooperación inter-empresarial, así como en esferas no relacionadas con las exportaciones, como el mejoramiento de la calidad y de los métodos productivos, hacen que el desarrollo de los consorcios de exportación constituya un “primer paso práctico para mejorar la atmósfera empresarial y la actividad económica en general” (ONUDI, 2004). Aclara que no debe de confundirse un consorcio con una cooperativa, porque aunque ambos pueden considerarse un tipo de asociación. Los diferencia aclarando que los principios y filosofías son distintos, al igual que los objetivos que difieren considerablemente: Una cooperativa procura unir la fuerza de todos sus miembros a fin de aumentar su capacidad de negociación y de hacer el mejor uso posible de los medios de que dispone; en el caso de un consorcio, por el contrario, las debilidades comunes de los miembros constituyen el fundamento de la unión.

Las definiciones de este concepto son múltiples, existiendo algunas de carácter más general como la de Ullmann (1999): “asociación permanente de empresas, cuyo objetivo principal es agrupar ofertas de productos o servicios nacionales y demandas de productos o servicios del exterior”; o la de Jacobson (1997): “todo tipo de asociación de productores que utilizando los escasos recursos que cada firma tiene constituyen un departamento de comercio exterior conjunto con el fin de maximizar los ingresos provenientes de sus exportaciones”.

Otros autores definen de manera más específica al consorcio de exportación como “una fórmula de cooperación tradicional, en la que un grupo de empresas se asocia para desarrollar una actuación conjunta de comercialización mediante la creación de una nueva organización” (Hermosilla y Solá 1989).

Para Sánchez de Pablo 2007 el consorcio de exportación es un “acuerdo contractual donde se recogen los condicionantes del mismo, pese a tener una forma estructurada al igual que las empresas conjuntas. no se crea una nueva empresa, pero sí que existe una organización de nivel superior con un horizonte temporal cierto, en la que participan miembros de los distintos socios, encargada de coordinar la empresa, tomar decisiones conjuntas y asignar aportaciones y tareas a realizar a cada socios.”

Para Renart 1999 define un consorcio de exportación como un “acuerdo voluntario de cooperación entre dos o más empresas, al objeto de desarrollar conjuntamente sus mercados exteriores. Un consorcio de exportación es, pues, un tipo o caso particular dentro del universo más amplio de las alianzas estratégicas entre empresas.“

Pero aunque se haya precisado su objetivo estratégico -el exportar en equipo-, las dificultades derivadas de la variedad de tipologías subsisten, por cuanto en la realidad y en la bibliografía se encuentra que existen consorcios de exportación en origen y en destino; de promoción comercial y de venta; consorcios monosectoriales y multisectoriales; o clasificables en función de su ámbito geográfico de origen de sus empresas socio o de preferente actuación comercial, etcétera, (Castro y Moneu, 1993).

Errecart (2013) apunta que “un Consorcio de Exportación es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la exportación de sus productos mediante acciones conjuntas”. El autor relaciona a estos consorcios tres conceptos que van íntimamente relacionados “acciones colectivas, la cooperación entre empresas y las redes empresariales”. Además, añade con el objetivo entre otros, es “reducir los costos de internacionalización”, en otras palabras los costos de transacción inherentes al proceso exportador.

Para López Navarro (1999) un consorcio de exportación, “en un sentido amplio, se concreta en la unión de una serie de empresas para constituir una entidad conjunta, jurídicamente independiente, que se encargue de desarrollar y coordinar, total o parcialmente, su actividad exportadora en uno o varios mercados exteriores”. Añadiendo López Navarro (2001) que ello supone la coordinación, por parte de las distintas empresas implicadas en la relación, de uno o más aspectos de su actividad de marketing internacional –función origen de la colaboración-, si bien ésta podría extenderse a otras actividades previas tales como investigación, desarrollo de productos e incluso producción.

Se trata, por tanto, de acuerdos de cooperación de carácter horizontal, que responden a la lógica de facilitar determinadas actividades o funciones empresariales, aunque en este


caso su ámbito se circunscribe a la actividad comercial en el campo internacional, a la vez que posibilitar la obtención de ventajas en las relaciones verticales con los canales de distribución (Reve, 1990; 1992). A pesar de que este último autor, habla de acuerdos de cooperación de carácter horizontal, hay autores que también hablan de la posibilidad de consorcios de exportación verticales como López Navarro (2002) y Barcenillas (2013).

Por último, para Barcenillas (2013) el consorcio de exportación es “el que confirma su proyecto y asume compromisos formales, constituyendo normalmente una nueva organización, con entidad jurídica propia e independiente de las de los socios miembros del consorcio”. En concreto, se refiere a que el consorcio de exportación es la confirmación y ejecución, es decir, el grupo puede considerarse, como preconsorcio, con menor compromiso hasta que la comunicación y confianza conduzcan a sus miembros a integrar y formalizar sus aportaciones en el consorcio. Por tanto, buscan cooperar en un ámbito más reducido de colaboración, en pocas áreas funcionales. Ejemplos de ello serían, grupo de compra, grupo expositor, publicidad compartida, gestores a tiempo parcial compartidos, entre otros posibles. A medida que aumenta el compromiso y el grupo va formalizando su compromiso, el ámbito va normalmente ampliándose también, dando lugar a consorcio de exportación.

Los grupos de exportación o cooperación son utilizados durante la fase de construcción interna y planificación y, luego, llamamos consorcios de exportación, una vez asumidos y formalizados los compromisos asociados al proyecto de cooperación definido en grupo. El proceso de compromiso, medido como grado de integración y formalización que los miembros de un grupo o consorcio de exportación dan a su relación, determina la forma de éstos. A menor compromiso y formalización, hablamos de grupo.

Gráfico 2. Proceso de compromiso y ámbito de actuación, ejes para la fórmula de cooperación

Por último, es conveniente resaltar un aspecto importante y que siempre crea dudas y existen opiniones diversas, como es el de si el consorcio de exportación lleva a crear una entidad jurídica independiente. Así, de los autores mencionados anteriormente Sánchez de Pablo (2007) no habla de crear nuevas formas jurídicas, apunta que las empresas adoptan

Ámbi

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ón(g

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func

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les)

Grupo deExportación

Consorcios deExportación

+--

+

Compromiso(Formalización / Integración)

Fuente: Barcenillas 2013

un compromiso de cooperación comercial entre ellas, y son los mismos miembros del consorcio quienes determinan normas que regulan lo que cada empresa aporta al consorcio, así como también los respectivos deberes y derechos. Errecart (2013), por su parte, tomando como referencia otras definiciones llega a la conclusión que el rasgo distintivo de esta modalidad de cooperación, es que de la unión, no surge una fusión de empresas, sino que participan en la formación de una nueva organización con la que concretan un acuerdo comercial conservando cada empresa individual su personalidad propia como productora y manteniendo su estructura específica de administración. A ellos se une Cabeza y Martínez (2004), que apunta que la nueva organización que resulta de la iniciativa de cooperación entre las empresas no se constituye en una nueva persona jurídica desde un punto de vista estrictamente legal, en cambio se convierten en organizaciones que actúan de manera informal, es decir, no constituyen una nueva sociedad, y frecuentemente recurren a mediadores que se desempeñan en el tema. Por última, y en esta misma línea ONUDI (2004), hace referencia a que los miembros de un consorcio de exportación conservan su autonomía financiera, jurídica y de gestión. Esto constituye la diferencia principal entre los consorcios y otros tipos de alianzas estratégicas. Este autor aunque defiende esta línea de pensamiento, pero añade que pueden agruparse en “una entidad jurídica separada” que no implica la pérdida de identidad de ningún miembro. De esta manera, apunta y aclara que un consorcio difiere de una fusión en el sentido de que todas las empresas participantes conservan su condición jurídica inicial y la administración de cada empresa conserva su independencia.

En el otro punto de vista, se encuentran varios autores. Así, López Navarro (1999) habla explícitamente de la creación de una nueva forma jurídica, Barcenillas (2013) expone que normalmente se crea una nueva forma jurídica aunque da la posibilidad de no tener que crearse vinculando esa primera etapa más a los grupos de exportación. En esta línea va Martínez Cardazo (2003) que basándose en una entrevista a técnicos de comercio exterior de Cámaras de Comercio que han trabajado en programas de formación de grupos de exportación, señala que los consorcios de exportación no llegan a tener la personalidad jurídica independiente, llamándoles pre-consorcios –son los grupos de exportación que menciona Barcenillas (2013), porque sirven para empezar a colaborar en un mercado. Por último, Yamashita (2013), expone que puede formarse o no una nueva entidad jurídica diferenciando según tipo de consorcios; los consorcios promocionales suelen ser formados con un contrato, mientras los de ventas sí suelen llevar a nueva forma jurídica.

e) Consorcio de exportación enfocadoDentro de los consorcios de exportación, existe un tipo de consorcio de exportación enfocado (cexen) que tiene algunas características que le hacen particular, es un subtipo concreto de consorcios de exportación (Renart, 2000). Un Cexen ha sido definido en Renart (1998) y en Renart (1999) en base a nueve características concretas del Cexen en sí mismo, o de las empresas- socio que lo componen:

• Tiene menos de 10 empresas-socio.

• Tiene un período de duración indeterminado en el momento de su constitución formal.

• Puede ser un consorcio en origen o en destino.

• Es una alianza horizontal, es decir, que no hay relaciones significativas de tipo proveedor-cliente entre las empresas-socio.


• Las empresas-socio son independientes entre sí, es decir, que no hay posiciones de dominio accionarial de unas sobre otras, ni socios dominantes comunes.

• Las empresas-socio comercializan productos o servicios diferenciados (no genéricos).

• Las empresas-socio tienen un tamaño y una importancia similar, es decir, que ninguna de ellas disfruta de una posición privilegiada de poder o dominio sobre las demás a consecuencia de su gran tamaño, o por tener unos productos o una marca líder, etcétera.

• Las empresas-socio adquieren un grado de compromiso comercial, económico y social relativamente elevado.

• Las empresas-socio están dispuestas a diseñar y a poner en práctica una estrategia comercial de exportación común (es decir, que no se limitan a llevar a cabo ciertas acciones de promoción).

Ilustración 1. La asociación empresarial en función de su origen

A continuación, se presenta la tabla 1 donde se resume los cinco conceptos analizados como asociaciones empresariales para la salida a mercados exteriores. Se han tomado hasta ocho variables que ayudan a definirlo y especialmente a diferenciar unos conceptos de otros: El horizonte temporal para los que están definidos, el número de empresas que normalmente lo forman, si es necesarios sistemas de coordinación para su buen funcionamiento, el tipo de acuerdo necesario, el tipo de relaciones que existe entre empresas que lo forman, el vencimiento para el que está creado esa asociación, si se crea una nueva personalidad jurídica y los objetivos generales para los que han sido definidos.

Formadosen origen

Alianzaestratégica

• Joint Ventures• Grupos de Exportación• Consorcios de Exportación• Consorcio de Exportación

Enfocado (CEXEN)

ASOCIACIÓNEMPRESARIAL

Formadosen destino

Formadosen origen

• Acuerdos Piggy-back• Acuerdos importadores/

distribuidores• Joint Venture• Unión temporal de Empresas• Franquicias• Licencias

Fuente: Barcenillas 2013

Tabla 1. Caracterización de las distintas formas de asociación en origen

2. VENTAJAS EN SU FORMACIÓN Las ventajas o beneficios generados en formas asociativas y, por ende, en la participación en consorcios de exportación son varios, y que no se lograrían alcanzar de manera individual.

Entre ellos podemos distinguir los siguientes:

Ingresos

En un consorcio de exportación por definición se es más competitivo, ya que se tiene mejor y más oferta –economías de alcance–, dada la suma o integración de todas las empresas y sus productos y/o servicios. Esta mayor oferta permite defender los clientes actuales (Buckley and Casson 1988; Martínez Carazo, 2004; Porter and Fuller 1986) y captar nuevos clientes (Barcenilla, 2013). Igualmente, es importante el efecto arrastre, ya que si alguno de los productos resulta especialmente atractivo para los clientes puede ayudar a las ventas de los demás productos y/o servicios. Otro punto a tener en cuenta es el que apunta Martínez Carazo (2004), ya que uno de los beneficios relacionados es la posibilidad de obtener subvenciones en programas de organismos públicos nacionales, regionales y locales.

Horizonte temporal

Número Empresas Coordinación Tipo de

AcuerdoTipo de

relaciones Vencimiento Personalidad jurídica Objetivos

Alianzas estratégicas

Medio/Largo plazo

2 o más Sí Capital y contractual

Horizontal y vertical Limitado No

Consecución de cualquier

resultado empresarial

Grupo de exportación

Corto plazo De 3 a 7 Sí Contractual Horizontal

y vertical Limitado No

Crear relación grupal, definir

modelo de consorcio de exportación

Joint Venture

Medio/Largo plazo

2 o más Sí Capital Horizontal y vertical Ilimitado Sí

Realización proyectos conjuntos

Consorcio de

exportación

Corto/medio plazo

2 o más Sí Contractual Horizontal y vertical Limitado Sí

Desarrollo de mercados exteriores.

Consorcio de

exportación enfocado (CEXEN)

Corto/Medio

y Largo plazo

De 2 a 10 Sí Contractual Horizontal Ilimitado Sí

Diseñar y a poner en

práctica una estrategia

comercial de exportación común ( no se limitan a llevar a

cabo ciertas acciones de promoción)



Cuando se es más competitivo, como conclusión genérica y plana se favorece el aumento de los ingresos (Badaracco 1991; Burgers et al. 1993; Gomes- Casseres 1994).

Gastos y costes

Al producirse economías de escala, por aumentos de producción, se amplía la eficiencia, lo que lleva a una reducción de los costes y gastos de la empresa (López Navarro, 2002). Es decir que no solo existen los beneficio directos e inmediato de repartir gastos en la gestión comercial, logística o de marketing, (Hennart, 1991;Martínez Carazo, 2004 Thorelli, 1986), hay que añadir los correspondientes a las economías de escala (Contractor & Lorange 1988; Haakanson & Snehota 1995; Oliver 1990; Porter & Fuller 1986) conseguidas y la eficiencia de los recursos aplicados al proyecto.

Redes

A pesar de ser un beneficio menos dado a conocer o valorado por la empresa este beneficio representa sin embargo un pilar de desarrollo a medio y largo plazo a tener en cuenta, además de representar un menor riesgo y perjuicio en casos de toma de decisiones entre inversiones alternativas (Barcenilla, 2013).

Un consorcio de exportación puede ser también más eficiente dentro de un conglomerado desarrollado que en un medio aislado, como resultado del acceso más fácil a recursos y a instituciones de apoyo. (ONUDI, 2004).

Una ventaja que resulta fruto de las redes que se crean, donde el consorcio de exportación y la mentalidad de cooperación que se desarrolla y se genera en su interior, pueden en sí mismas constituir un primer paso hacia el mejoramiento de la colaboración entre empresas de una región determinada o servir de ímpetu para el desarrollo de un conglomerado.

Al emprender conjuntamente actividades en el marco del consorcio los miembros desarrollan lazos personales, comerciales y de confianza. No obstante, los consorcios de exportación (y las estructuras intermedias semejantes) no sólo desempeñan un papel clave para facilitar la cooperación entre empresas, sino además para mejorar los vínculos entre las empresas y las instituciones que las rodean. De esta manera los consorcios resultan fundamentales para que las empresas tengan confianza en su medio local y refuercen el rendimiento del conglomerado. Las redes que se crean y fortalecen entre empresas durante su participación en un consorcio pueden facilitar la colaboración entre empresas en esferas no relacionadas con las exportaciones, incluso con empresas que ya no sean miembros del consorcio (ONUDI, 2004).

Por tanto, el beneficio del acceso a redes relaciona las siguientes ventajas:

• Facilitar y promover la cooperación que lleva a un mayor y mejor conocimiento, (Meier, 2011).

• Provoca más y mejores relaciones profesionales e institucionales, (Galaskiewicz 1985).

• Ayuda a realizar una mejor elección de alternativas y, en todo caso, a una mayor eficiencia en los nuevos proyectos (Dhanaraj 2000; Oliver 1990).

• Menores riesgos en las decisiones y asignación de recursos (ONUDI, 2004).

Activos intangibles

Atendiendo, a las líneas más actuales y avanzadas de investigación de consorcios de exportación y de sus beneficios, Barcenilla (2013), hace referencia al estudio del doble beneficio. Que las empresas obtienen con su participación en el grupo de exportación o cualquier otro proceso equivalente para la cooperación: beneficio por los productos y servicios finales ofertados en el mismo –beneficios relacionados con lo visto anteriormente- y beneficios obtenidos en el propio proceso de trabajo para la cooperación. Este último que se apunta es el menos conocido y el que hoy día empieza a tener relevancia aunque carecen de estudios que lo investiguen.

Martínez Carazo (2004) hace referencia en ese último beneficio a las sinergias e intercambio de información, a la gestión profesionalizada, al poder de negociación, a la experiencia y aprendizaje. También se añaden activos intangibles como el know-how del grupo y de sus miembros, a sus activos estructurales, entendidos a sus culturas, procesos y estructuras, activos relacionales que disponen cada una de las empresas y a la propiedad intelectual (Meier, 2011). En definitiva, se habla de los activos intangibles y el enlace de éstos con un proyecto de cooperación empresarial (Gibb, 2012).

Los activos intangibles han pasado a ser elemento de alto interés en los proyectos de cooperación, como elemento aglutinante, comunicador, motivador y enriquecedor de las empresas partners y su relación grupal (Barcenilla, 2013).

3. FACTORES DETERMINANTES EN LA FORMACIÓN DE UN CONSORCIOComo se ha puesto de manifiesto en este trabajo, las empresas suelen decidir salir fuera de forma agrupada debido principalmente a la falta de estructuras y recursos. Sin embargo, no todas las empresas que utilizan esta vía sus motivos son exclusivamente internos, sino que también obedecen a factores externos a las empresas. Igualmente, las empresas que ya exportan o que tienen una estructura adecuada y recursos para exportar, también a veces utilizan la salida consorciada, respondiendo por tanto a factores distintos a los de las empresas sin recursos.

A la hora de analizar los factores que influyen a la hora de salir al extranjero como consorcio de exportación, se cree necesario dividirlos entre aquellos que responden a factores internos y aquellos que son de carácter externo a la empresa.

Factores externos: son las políticas comerciales, la inestabilidad política, la distancia geo-cultural, la competencia de empresas locales, el mercado de productos, y el desarrollo y crecimiento del país extranjero Martínez Carazo (2004), los cuales pueden producir lo que algunos autores denominan la volatilidad o la incertidumbre en el ambiente externo.

Martínez Carazo (2004), confirmó que de los consorcios estudiados y analizados en su estudio uno de los factores influyentes fue la distancia cultural que pudiera existir. Destacando que fue uno de los objetivos cumplidos en dichos consorcios. Así, factores que motivaron entrar


en consorcio fueron países con distintos idiomas, la cultura, los gustos de los consumidores, las formas de promoción de los productos, etc., y que pudieron ser salvadas por la gestión de los gerentes comerciales en las plataformas de venta.

Factores internos: En cuanto a los factores intrínsecos de las empresas se encuentra la propia motivación a internacionalizarse, la reducción de los costes de promoción externa y el intercambio de experiencias. Igualmente, apuestan por la cooperación para reducir barreras para la internacionalización (Martínez Carazo 2004).

Algunas empresas no consideran como netamente importante para su proceso de internacionalización el estar vinculado a un consorcio de exportación, de ahí que el consorcio no siempre se crea solo para exportar, sino para crear proyectos con múltiples propósitos.

Para Lu y Beamish (2001) el establecimiento de alianzas o acuerdos estratégicos con otras empresas facilita la captación de nueva información, esencial para acometer con ciertas garantías y el menor riego posible la aventura de la internacionalización o nuevas aventuras en mercados por acometer. Fernández (2014), destaca la diversificación de las exportaciones y penetración de regiones de difícil acceso.

Este factor que suele ser común en empresas que ya exportan, y que dentro de su plan estratégico internacional se plantean la salida en consorcio de exportación para ir penetrando en mercados de difícil acceso o que requieran de muchos esfuerzos promocionales. Normalmente, estas empresas utilizan consorcios promocionales, ya que disponen de estructura y recursos para llevar por sí solos la etapa de comercialización, respetando sus marcas y no entrando bajo la marca del consorcio.

Entre los principales factores internos que inciden en esta salida para la internacionalización, se encuentran las siguientes:

• Escasez de personal cualificado en exportación.

• Ausencia de información sobre los mercados.

• Falta de capital en inversiones para mejorar la calidad de los procesos productivos, de la promoción de ingresos en los mercados y de la capacitación.

• Falta de volúmenes de producción para interesar a grandes compradores.

• Carencia de marca propia.

• Carencia de poder contractual con los proveedores, con los clientes, con los bancos y con las entidades gubernamentales

• Poco hábito de planeamiento estratégico.

4. TIPOS DE CONSORCIOSIlustración 2. Tipologías de consorcio

4.1. Tipo de actividad

Los consorcios de exportación pueden ser creados para distintos objetivos, a veces de hecho son creados para un determinado fin y con un propósito claro incluso en mercados determinados. Así, se identifican los siguientes:

4.1.1. Funciones básicas administrativas

Hay algunos que ofrecen sólo funciones básicas de secretaría, tales como proporcionar información, organizar programas de capacitación ayudar con traducciones y/o hacer investigación de mercado. No obstante, los hay también que ayudan a los miembros a formular un Plan Estratégico Internacional con una estrategia completa de exportación y prestan una mayor diversidad de servicios, incluidas adquisiciones colectivas de insumos, asistencia jurídica, la creación de una marca del consorcio y otras formas de comercialización.Si se hace referencia a Yamashita (2013), Errecart (2013) y ONUDI (2004), hacen especial

CONSORCIOS DEEXPORTACIÓN

Gama de productos

Tipo de actividad

Dirección de grupo

Sectores

Origen del consorcio

Alcance geográfico

•Administrativos•Promoción•Post venta•Marca

•-Participativos•-Independientes

•Productos competidores•Productos complementarios

•-Multisectorial genérico o complementario

•-Monosectorial genérico o especializado

•-Mercados próximos•-Mercados terceros

•-Nacionales•-Internacionales



hincapié, al igual que la mayoría de autores en la distinción entre los de promoción y los de venta, los dos tipos de consorcios de exportación más utilizados.

4.1.2. Consorcios de exportación de promoción

Estos consorcios tienen como principal objetivo adentrarse en mercados compartiendo los costes de las acciones de promoción y logísticos. Asisten a ferias, misiones comerciales directas e inversas, showroom, catas de producto, demostraciones, encuentro de negocios agendas individuales, acciones en punto de venta y compra, y cualquier otro tipo de acción promocional, actuando bajo el nombre del consorcio y exponiendo todos los productos y/o servicios que aglutinan. Estos consorcios se limitan a realizar este tipo de actividades, siendo las empresas las que realizan individualmente las ventas y sus gestiones.

El principal objetivo es la promoción internacional conjunta de los productos de las empresas que lo integran. Las negociaciones y exportaciones las realiza cada empresa independientemente, quedando labores exclusivamente promocionales. El consorcio de exportación de promoción, añade, se crea habitualmente por un contrato, lo que no suele llevar a una nueva forma jurídica.

Para Errecart (2013), los consorcios de promoción tienen las siguientes características:

• El objetivo es promover los productos que ofrecen sus miembros.

• Comparten costos de logística y promoción.

• Apoyan y asisten para facilitar el acceso a ciertos mercados.

• Las ventas las realizan directamente las empresas.

• El número de miembros no es alto.

4.1.3. Consorcio de exportación de venta

Estos consorcios constituyen una entidad que canaliza las exportaciones de los miembros. Los consorcios de venta, por otra parte, realizan actividades de promoción comercial y llevan la gestión comercial y de venta de los productos de las empresas participantes. Para velar por una imagen determinada, esos tipos de consorcios suelen controlar la calidad de los productos comercializados.

El principal objetivo es la venta internacional conjunta de los productos de las empresas que lo integran. Normalmente, se constituye una nueva empresa (consorcio de exportación de venta con contabilidad independiente). Las promociones, negociaciones y exportaciones las realiza esa nueva empresa, que suele ser gestionada por un gerente de exportación.

Errecart (2013), añade las siguientes características a este tipo de consorcio:

• Realizan promoción comercial y organizacional.

• Organizan la venta de los productos de los miembros.

• La mayoría promueve la venta del producto a través del consorcio, no por la empresa.

• Controlan la calidad de los productos ofrecidos para garantizar la imagen del consorcio.

• El número de empresas es limitado.

• Las empresas delegan la autoridad para hacer negocios en su nombre al gerente del consorcio.

Existen dos tipos de consorcios de venta (ONUDI, 2004): a) consorcios de comercio, es decir, los que adquieren los productos de las empresas participantes con el fin de revenderlos, y b) consorcios que actúan como agentes de exportación. Renart (1997) añade que en tanto en los primeros el consorcio negocia créditos y paga a las empresas participantes por sus productos, en los segundos las empresas participantes envían sus propios recibos y tratan de obtener el pago de sus clientes.

En los consorcios de venta las empresas participantes delegan la autoridad para hacer negocios en su nombre a los administradores del consorcio.

Aunque puede variar según el consorcio y sus normas, pero la mayoría de los consorcios de venta no permiten que las empresas participantes exporten por su cuenta y les exigen que utilicen al consorcio en su lugar. Algunos consorcios de venta aplican esta norma a todos los productos y/o servicios y países, otros se limitan a los mercados que constituyen su objetivo y a los productos que se venden por acuerdo del consorcio (Welch y Joynt, 1987).

Si se centra en las diferencias que se pueden encontrar entre el de promoción y el de ventas se encuentran las siguientes:

• Número de empresas participantes es por lo general limitado en un consorcio

de ventas, los consorcios de promoción suelen tener un número significativo de miembros.

• Los consorcios creados recientemente no deben tratar de servir de consorcios de venta para sus miembros. Es útil que los consorcios comiencen con la promoción de las exportaciones de los miembros y pasen a vender los productos una vez que el consorcio haya madurado y se hayan fortalecido las relaciones entre los miembros.

4.1.4. Consorcio de exportación de postventa

Este tipo de consorcios son muy importantes y habituales para los productos industriales que requieren un servicio de asistencia técnica posterior a la venta en destino y un mantenimiento de ese contacto con el cliente. Hoy día se requiere de presencia en los mercados y este consorcio ayuda a dar esa asistencia en el mercado de destino. Las empresas se agrupan para compartir este servicio.

4.1.5. Consorcio de exportación con marca propia A la hora de crear un consorcio se puede decidir realizar una marca que aglutine a todas


las empresas y con las que vender en mercados extranjeros. Esto constituye una delegación de poder por parte de las empresas, ya que pierden el control sobre el posicionamiento de su marca en el mercado internacional en beneficio de mayores ganancias comerciales Fernández (2014). Es por eso, que empresas que van buscando posicionamiento en el mercado apostando por la marca no les interesa este tipo de consorcio para prevalecer su marca e introducirla. Cuando no se quiere delegar esa competencia de la marca propia, se opta por consorcios en los que se mantenga la marca de cada una de las empresas.

4.2. Por la gama de productos que ofrece

4.2.1. Consorcios de exportación de productos competidores

Es la unión de empresas que exportan productos y/o servicios similares con la finalidad de ofrecer al mercado mayores volúmenes de estos productos como consorcio de exportación. Este tipo de consorcio de exportación es útil cuando los clientes requieran de mayor cantidad que una sola empresa puede ofrecer.

4.2.2. Consorcios de exportación de productos complementarios

Como su nombre lo indica, es la unión de empresas que exportan productos y/o servicios complementarios con la finalidad de ofrecer al mercado una gama amplia. Este tipo de consorcio de exportación es utilizado para dar servicios integrales o de llave en mano, tendencias que están actualmente al día y es demandado en los mercados exteriores.

4.3. Dirección del grupo

Tomando como referencia el trabajo de Provan (1983) se distingue los siguientes consorcios en función de la dirección del grupo, así se pueden clasificar en:

4.3.1. Consorcios participativos

En este tipo de consorcio los socios interactúan entre sí para temas cuestiones estratégicas y coordinar su organización y relaciones entre sí, por lo que se puede decir que juegan un papel activo en la dirección del grupo.

4.3.2. Consorcios independientes

En estos consorcios, a diferencia de los participativos, no existe una interdependencia entre los socios como tal, ya que es coordinada por un staff de miembros. Se encargan por tanto de tareas tanto operativas y estratégicas, teniendo cierta independencia.

Dada la mayor importancia que las empresas atribuyen a las actividades de venta, frente a las de soporte o las promocionales, parece más probable que los consorcios que desarrollen dicha actividad tengan un carácter más participativo. Como resultado del incremento de complejidad que resulta de la mayor interacción entre los socios, fruto de su papel activo en la dirección del grupo, las estructuras participativas suelen tener un menor número de afiliados que las independientes. Ello conlleva que el número de empresas que conforman consorcios para el desarrollo de actividades de venta sea menor, frente al resto de modalidades consorciales cuyo carácter, a raíz de lo expuesto anteriormente, es más independiente.

4.4. Sectores

Respecto a la localización de las actividades del grupo, Lanzara, Varaldo, Zagnoli (1991), clasificaba a los consorcios hasta en cuatro distintos tipos (Multisectorial genérico o complementario y monosectorial genérico o especializado). Es de destacar que estos autores solo hacen referencia a productos, sin tener en cuenta a las empresas de servicios que también forman parte de consorcios de exportación, aunque los de productos sean los más usuales.

4.4.1. Multisectorial genérico o complementario

Hace referencia a empresas que no son del mismo sector, pudiendo mezclarse distintos tipos de sectores con productos y/o servicios relacionados o no relacionados. Se diferencian ya que el genérico trata de productos que difícilmente pueden integrarse en una misma estrategia exportadora y, por tanto, la labor del consorcio suele consistir en el desempeño de actividades de soporte de carácter básico. Por el contrario, en el complementario ofrecen conjuntamente algún tipo de producto y/o servicio final al cliente, o bien coordinan la comercialización de líneas de productos distintas pero interrelacionadas. Suele tratarse de consorcios de venta.

La principal ventaja de los consorcios multisectoriales es que pueden ofrecer una mayor variedad de productos. Igualmente, se hace referencia a que suelen ser empresas radicadas en una misma zona geográfica –se verá en el siguiente punto estos consorcios–.

Pese a la diversidad de empresas en un consorcio multisectorial, el grupo ha de estar en condiciones de presentar una imagen común (Errecart 2013). Por ello, es esencial que los productos de los miembros sean compatibles en lo que se refiere a diseño y calidad. Igualmente, es importante a veces que los canales de distribución que se toquen sean los mismos o el posicionamiento en el mercado de la marca sea parecido.

4.4.2. Monosectorial genérico o especializado (horizontales y verticales)

Formado por empresas del mismo sector de actividad y que fabrican y producen los mismos productos y/o servicios. Los primeros, no suelen ser habituales debido a que no se quiere entrar con la competencia a vender en mercados internacionales, centrándose en consorcios promocionales o para funciones de venta. Las actividades que desarrollan, además de los servicios de soporte básicos como en los multisectoriales genéricos, se extienden a servicios tales como información de carácter técnico o actividades de promoción comercial. Cuando los consorcios están compuestos por competidores directos, se va buscando generar economías de escala ya que están orientados a esos bienes o servicios. Sí es cierto, que en este caso son más comunes en productos para generar esas economías de escala y no tanto en servicios. En este último caso se dan para complementar partes específicas de ese servicio que la empresa subcontrate y que pueda ser dada por la competencia. Renart (1999), añade que en este tipo de consorcios entre competidores hay más oportunidades de compartir proyectos de investigación y desarrollo.

Por otro lado, en el especializado, son empresas que fabrican productos y/o servicios distintos y complementarios. Al igual que en el caso de los multisectoriales, suelen tratarse de consorcios orientados a la venta.


Estos consorcios monosectoriales permiten que las actividades se centren en los productos y/o servicios de las empresas participantes, por cuanto son más homogéneos que los de las empresas que pertenecen a consorcios multisectoriales. Además, (Errecart 2013) las empresas que realizan actividades en un sector concreto tienden a conocerse entre sí y a tener mayor conocimiento de los negocios de cada una que las que realizan actividades en varios sectores. Esto probablemente mejorará la cooperación entre los miembros.

En tanto que el principal elemento que vincula a los miembros de un consorcio de un solo sector es su familiaridad entre sí y los artículos que producen, los miembros de los consorcios multisectoriales suelen compartir solamente la voluntad de tener acceso a mercados extranjeros.

Si las empresas participantes producen bienes estrechamente relacionados, podrían considerarse competidoras entre sí y limitar su asociación a ciertas actividades específicas; y a menos que los miembros de un consorcio de un sector produzcan bienes complementarios, y no competitivos, la cooperación puede ser mayor entre las empresas participantes en los consorcios multisectoriales (Errecart 2013).

Aunque los productos del mismo sector suelen ser semejantes entre sí, no se puede generalizar que los miembros de los consorcios de un sector único sean competidores en tanto que los de los consorcios multisectoriales no lo son. Incluso dentro del mismo sector los bienes suelen diferir en gran medida de manera, que las empresas participantes en un consorcio de un solo sector pueden de hecho producir bienes complementarios (ONUDI, 2004). Por ejemplo, puede existir un mismo producto pero con distintas calidades, precios o posicionamientos en el mercado. Las dos opciones tienen inconvenientes a salvar, ya que formar consorcios con competidores directos puede llevar a la falta de confianza, y que cada empresa presione para obtener sus objetivos personales, lo que encontrará choque de intereses. Según Errecart (2013), esto puede llevar a ser menos eficaces y que los gastos de administración sean superiores por resolver conflictos de intereses. Para ello es aconsejable dejar bien marcada las pautas y formas de actuar y de repartir beneficios de antemano. En el caso, de los complementarios puede existir el inconveniente de que no pueda suministrar las cantidades requeridas si no está formado por empresas que tengan capacidad productiva que demandan los clientes internacionales. (ONUDI, 2004)

Otra forma de llamar a este tipo de consorcios son de carácter horizontal o vertical, en función de si ofrecen esos mismos productos y/o servicios o son de carácter complementarios. Cuando la integración es horizontal, probablemente se haya identificado una potencial demanda exterior que una sola empresa no puede cubrir. Cuando la integración es vertical, las empresas se agruparán para conformar una oferta completa e integrada (Cabeza y Martínez, 2004).

4.5. Origen del consorcio

Los consorcios también pueden ser clasificados en función de si son originarios de una determinada región o son nacionales o de diversas regiones. Estos consorcios regional o de varias regiones, Errecart (2013) los relaciona directamente con si la iniciativa de establecer un consorcio procede de una organización nacional de empresas, de una organizacional regional o de una cámara de comercio local.

4.5.1. Los consorcios nacionales

Este tipo de consorcios que son integrados por empresas de distintas regiones tienen la ventaja de que pueden poner en contacto a empresas dispersas desde el punto de vista geográfico y pueden mezclarse distintos productos con variedades distintas –por ejemplo, aceite de oliva o vino– y conformar una oferta variada de una nación. De esta manera son más representativos y pueden dar como resultado menos competencia entre miembros que los grupos regionales.

4.5.2. Los consorcios regionales

Estos, que como se ha dicho anteriormente suelen ser desarrollados por organismos regionales o locales, suelen tener un objetivo local concreto, por ejemplo, la promoción de productos alimentarios típicos o de artesanías. Se suele dar en poblaciones no muy grandes donde los esfuerzos de organismos públicos y/o privados hacen aglutinar a las empresas para salir en ocasiones bajo la marca de la zona. Ese tipo de consorcios suele surgir de distritos industriales, conglomerados o clusters. Dentro de esos conglomerados se facilita la cooperación entre las empresas. Normalmente, estos conglomerados son formados con empresas con no mucha capacidad de producción o de grandes dimensiones, aspecto que suele ser contrarrestado por la unión de las mismas y por su facilidad de acceder a proveedores de repuestos y servicios, al igual que a subcontratistas. Son consorcios donde se crean riqueza en una población y se da la exportación por arrastre, al beneficiarse otras empresas indirectamente.

Donde se pueden aplicar a todos los bienes y servicios los mismos métodos de promoción.

La ventaja competitiva de las PYME agrupadas en conglomerados se basa en tres aspectos interrelacionados: especialización, cooperación y flexibilidad. (ONUDI, 2004).

La especialización de las empresas permite que las empresas pequeñas concentren sus recursos limitados en su capacidad básica. La cooperación entre las empresas aumenta la flexibilidad en términos de la cantidad de producción. Las empresas pueden subcontratar mayor parte del trabajo cuando hay mayor demanda y menos cuando ésta se reduce. Alternativamente, los procesos de producción pueden dividirse en etapas distintas en que empresas separadas se encargan de diferentes etapas. Esto permite flexibilidad y un menor tiempo de respuesta.

Las ventajas de que estos conglomerados formen consorcios de exportación, radica en que en estos conglomerados que ya funcionan bajo una forma de alianza estratégica, han desarrollado ya mecanismos de coordinación, tienen relaciones de confianza y son conocedores de estas fórmulas asociativas y el periodo de adaptación a esta realidad es mínimo, ya que tan solo cambian sus objetivos de mercado nacional a extranjeros.

4.6. Alcance geográfico

También se puede hacer clasificaciones según el alcance geográfico que se plantea. Si los mercados, por tanto, se hallan en la misma zona geográfica o cercana pueden reducirse a un mínimo los gastos de explotación. Se reducen tanto los gastos de transporte, como los gastos de información, promoción ya que la distancia cultural es menor (ONUDI, 2004). Lo usual es que las empresas comiencen por mercados cercanos y conforme van consolidándose y


validando su funcionamiento vayan adquiriendo una dimensión mayor y diversifiquen a otros mercados de exportación. No obstante, hay consorcios que se crean para ir a mercados lejanos y de difícil acceso, debido a que el gasto de ir individualmente es demasiado alto y es preferible entrar de manera asociada. En el caso europeo, hay consorcios que se crean para operar en la zona de la Unión Europea, o consorcios destinados para países terceros, donde normalmente se requieren de altas inversiones y gastos, y es más accesible a través de un grupo de empresas. Igualmente, en el caso de países terceros, se suelen utilizar los consorcios de promoción para dar a conocer el producto y luego cada una de las empresas comercializan por sí mismas o incluso bajo el consorcio.

5. CONCLUSIONES: FACTORES ÉXITO Y PUNTOS CRITICOS5.1. Actitudes directivas

• Las actitudes directivas de los propietarios, gerentes de las empresas que loconstituyen y del gerente del consorcio es un factor clave para el funcionamiento de un consorcio. Para ello en algunos consorcios se exige que la empresa ya esté exportando de manera consolidada o se encuentre internacionalizada, ya que habrá más probabilidad de que existan gerentes con actitudes ya adaptadas y abiertas a la internacionalización.

• Esigualmente,importante,detectarenlosgerentesdelasempresasvaloreséticosy morales que facilitan el trabajo en equipo, la toma de decisiones, el diseño de los estatutos que rigen las actuaciones de los miembros del grupo, el diseño de objetivos comunes, el intercambio de recursos y capacidades, la ayuda mutua, y otros elementos presentes en las relaciones de empresas y personas. (Martínez Carazo 2004).

• ElestudiodeLim,SharkeyyKim(1991),profundizaenesteaspectoresaltandocuatroaspectos importantes en estas actitudes directivas: conciencia, interés, intención y adopción. En el primero de ellos, los directores de las empresas y del consorcio toman conciencia de la importancia de la exportación como salida estratégica para la empresa, para su supervivencia y/o desarrollo; en cuanto al interés, se muestran dispuestos a la exportación de sus empresas y tienen una disposición favorable; en tercer lugar, ese interés que muestran les lleva a tener una clara intención hacia la exportación que les lleva a la acción; y , por último, adoptan la exportación como una nueva actividad de las empresas utilizando para ello el consorcio de exportación. Cuatro variables que son dispuestas en un orden secuencial y que si de inicio se incluyen empresas que ya exportan o están internacionalizadas hace el periodo más corto de asimilación.

5.2. Perfil empresas participantes

Este punto a tratar, radica su importancia en poder ayudar a identificar correctamente las empresas que van a formar el consorcio de exportación. El éxito del consorcio de exportación, vendrá motivado por una correcta definición de las empresas que cumplan el perfil adecuado para formar esta fórmula asociativa. Así, por tanto, se recogen y elaboran las siguientes recomendaciones:

• Esimportantedetectarempresasdondeexistaunaculturaorganizacionalquetengaestas características entre otras:

> La flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que caracterizan a estas empresas, pueden afectar positivamente a la formación de alianzas (Gallo et al., 2002).

> Compatibilidad en la cultura organizacional (López Navarro, 2001).

> Su orientación a largo plazo los mayores niveles de compromiso y confianza que muestran estas empresas (Vallejo, 2008), caracterizadas por su fiabilidad y estabilidad y por asumir con facilidad compromisos relacionados con su orientación a largo plazo (Leach, 1993; Ibrahim y Ellis, 1994; Kets de Vries, 1996). En este sentido López Navarro (2014), incide que la orientación a largo plazo de los socios resulta determinante en su compromiso, esto es, en la determinación de los recursos y esfuerzos que están dispuestos a dedicar para facilitar el desempeño de la re¬lación consorcial.

> Orientada al trabajo en equipo, la colaboración interna como clave.

> El intercambio de los recursos y capacidades, en este sentido la convergencia de estos entre los miembros se considera clave para la transferencia de activos y recursos, así como lo que un miembro transfiere y lo que otro puede asumir y gestionar (Barcenillas, 2013 y Duysters & Lokshin, 2011).

> El conjunto de fortalezas que caracterizan a la empresa familiar (Ibrahim y Ellis, 1994; Kets de Vries, 1996; Poutziouris, 2001) presentan aspectos muy ventajosos para la formación de estos consorcios de exportación.

• Uno de los aspectos importantes sobre las empresas que van a participar enun consorcio de exportación, es que sean empresas que ya tengan experiencias internacionales, con exportaciones ya realizadas, consolidadas o incluso en fases avanzadas de internacionalización y que será tratado en el siguiente apartado sobre el nivel de internacionalización de la empresa.

• Se considera que la similitud y convergencia entre empresas miembro de unproyecto de cooperación, tienen un efecto positivo en los resultados de la misma (Kim & Parkhe, 2009). Es por ello que se cree clave una buena selección y diseño de los consorcios de exportación.

• Martínez Carazo (2004), aconsejaba empresas que formen consorcioscomplementarios, evitando la competencia interna y configurando una amplia gama de productos/servicios que proporcionen servicios integrales, o que satisfagan necesidades, gustos o exigencias de los consumidores.

• Siguiendo la línea del punto anterior y ampliándolo, se aconseja seleccionarempresas que realicen diferentes actividades de la cadena de valor. Es decir todas las actividades relacionadas con I+D, diseño, fabricación, promoción y venta. Esto ayuda a la mejora de los conocimientos y experiencias de las empresas, mejorando


en innovación, procesos y tecnología lo que ayuda a las empresas a aprovecharse de sinergias.

• Por ello, es necesario identificar empresas que posean gama de productos y/oservicios amplios y profundos, lo que ayuda a la diversidad de su oferta y de la respuesta a todo tipo de necesidades y gustos en mercado destino.

• Empresascompetitivasanivellocalymadurasenmercadodomésticoconbuenosposicionamientos. Es importante que se identifiquen empresas que la salida a la exportación no sea una necesidad urgente para su supervivencia corto plazo, donde no existan tensiones ni premura en conseguir resultados. Empresas que la exportación es para ellos una decisión estratégica reconocen la inversión en tiempo y dinero que se necesita para conseguir resultados.

• Esimportantequelasempresascuentenconunabuenaredyrelacionesenmercadolocal y en el mercado destino que van a operar.

• Otrode losaspectos, va relacionadocon los criteriosquesuelendemandara lahora de solicitar subvenciones públicas. Uno de los grandes apoyos que se han realizado desde administraciones públicas ha sido las subvenciones a la creación de consorcios de exportación tanto por parte del ICEX como de Extenda. Para ello, es necesario que las empresas posean 100% de capital español.

5.3. Fase de internacionalización de la empresas participantes

• En cuanto a la fase de internacionalización más adecuada en la que debenencontrarse las empresas, como ya se adelantó anteriormente se recomienda que las empresas participantes en el consorcio de exportación, tengan ya experiencias internacionales (Camisón y López Navarro, 1999; Barcenillas 2013). Así, se asegura que las empresas que entren al mismo hayan tenido experiencias previas en exportación, bien sea vía indirecta o directa, que asegura conocer la exportación, las dificultades, riesgos que conlleva. Los consorcios de exportación, no sirven para que las empresas aprendan a exportar. Con esto se gana en que ya conocen los retos, riesgos, ventajas y desventajas que ello supone, para agilizar y optimizar la toma de decisiones en el seno del consorcio de exportación. Además es aconsejable, que las empresas cuenten ya con oferta exportable.

• Losconsorciosdeexportaciónnoconstituyenunabuenasoluciónparalasempresasque pasan a abordar esta primera etapa -de exportación experimental- (López Navarro, 1999), ya que su carácter exploratorio dificulta que comprometan recursos en la actividad colectiva, a la vez que reduce su disponibilidad para coordinar los esfuerzos del grupo, lo que sin duda reduce la efectividad del conjunto (D’Aunno y Zuckerman,1987).

En definitiva, la constitución de consorcios por parte de empresas que no tengan ninguna experiencia en el ámbito internacional puede resultar contraproducente, ya que a la dificultad de abrir mercados exteriores se une la complejidad que supone la gestión de una relación cooperativa (Strandell, 1985).

En esta idea, López Navarro (2014) cuestiona aquellos pro¬yectos en los que los socios,

muchas veces sin experiencia en el plano exportador, constituyen un consorcio de ex¬portación con el deseo de iniciar un periodo de prueba en el contexto internacional con un coste relativamente bajo, pero con el objetivo, muchas veces no revelado, de abandonar la relación en un plazo relativamente corto para continuar la aventura internacional en solitario.

Por tanto, se aconseja que el consorcio de exportación sea una solución para empresas que se encuentren en primeras fases de exportación entre la ocasional o experimental como apuntaba Camisón y López Navarro (1999), intentando alcanzar las exportaciones activas que sería el siguiente nivel de internacionalización. Ese paso, donde ya la empresa ha comenzado a tener pequeñas experiencias en exportación y va buscando una estructura y mayores requerimientos es donde las empresas necesitan más ayuda y la asociación se torna importante (Bamberger y Evers, 1994).

5.4. Gerente de consorcio

• Se identifica como una figura clave especialmente cuando es constituidas porempresas de reducida dimensión, que puedan presentar lagunas en los que concierne a la planificación estratégica lo experiencia exportadora (López Navarro, 2001).

• Serecomiendaqueelgerenteseaexternoalasempresas,nosiendointegrantede ninguna empresa participante y que tenga dedicación exclusiva al mismo. De este modo, se evita crear suspicacias a la hora de preferencias o trato de favor a la empresa que pertenece y la plena dedicación a la gestión, desarrollo y control del mismo. Como agente externo también puede estar en mejores condiciones para determinar las líneas de cooperación, así como los puntos fuertes y débiles de los miembros.

• El gerente debe tener los conocimientos, experiencia, educación específicaen comercio exterior. Se debe seleccionar gerentes que sean expertos en comercialización y, si pudiera ser, en actividades de formación de grupos de cooperación empresarial. Debería tener un conocimiento amplio y experiencia del sector en que operan los miembros, así como contactos personales con diversas posibles empresas participantes y organismos relacionados con el sector y la exportación tanto nacionales, como internacionales. Así, el gerente del consorcio debe reunir un perfil que corresponda más a un director de exportación, que a un agente comercial, ya que tendrá un importante peso de labores de diseño y desarrollo de estrategia internacional del grupo.

• Por otro lado, ymás allá de sus dotes profesionales y experiencias, el gerentedebe mostrar unas capacidades y habilidades especiales tales como capacidad de liderazgo, personalidad y motivación. La elevada calidad motivacional del gerente psoiblemente sea uno de los factores que contribuye de manera importante, quizás decisiva, al éxito o fracaso del consorcio (Renart, 1999). Además, debería ser capaz de motivar a los futuros miembros y tener aptitudes para zanjar controversias y negociar, así como la flexibilidad y voluntad necesarias para ayudar a los futuros miembros a encontrar una solución aceptable para todos (ONUDI, 2004). Los gerentes que son líderes fuertes y motivadores promueven las aportaciones y participación de todos pueden incrementar las manifestaciones de opiniones del


resto de miembros del grupo, debido al menor temor al riesgo de hablar en grupo (Gao, Janssen, & Shi, 2011 y Premeaux & Bedeian, 2003).

5.5. Nivel de compromiso

Varios autores señalan el compromiso de las empresas como contribución de manera directa a mejorar los acuerdos de cooperación, y de ayudar a eliminar los comportamientos oportunistas e individuales, favoreciendo por tanto el correcto desarrollo de los objetivos y beneficios de una cooperación empresarial. (Morgan & Hunt, 1994; Skarmeas, López Navarro, 2001; Karsikeas & Sche¬legelmich, 2002; Pesämaa & Hair, 2007; y Nakos & Brouthers, 2008).

Igualmente, se cree relevante el compromiso de los socios en un momento importante como es la puesta en marcha del acuerdo y en su desarrollo (UNIDO, 2009; Ghauri et al., 2003). La falta de vocación y de capacidad exportadora de alguno de los socios, cuyo objetivo para integrarse en un consorcio reside en la posibilidad de adentrarse a mercados internacionales con un coste mínimo y aprovechando las subvenciones, constituye uno de los principales problemas en muchos consorcios de exportación una vez constituidos para López Navarro (2001).

Dando continuación a esa línea el mismo López Navarro (2014), realizó un estudio que se centró en el nivel de compromiso de las empresas para el éxito en un consorcio, un nivel de compromiso que relacionaba con el interés estratégico que tenían las empresas a la hora de pertenecer a un consorcio de exportación, es decir un interés a largo plazo. En este sentido, el sentimiento de pertenencia a corto plazo, estaba relacionado con el sentimiento oportunista, socavando desde el inicio las bases necesarias para posibilitar su ade¬cuado desarrollo, ya que se inhibe a la hora de exponer recursos y esfuerzos en favor de la actividad objeto de colaboración.Así, un socio comprometido dedicará el tiempo y los recursos necesa¬rios para lograr los objetivos de la relación de cooperación, haciendo énfasis en la creación de valor y en el éxito de la misma, lo que a su vez reduce la incertidumbre acerca de posibles comportamientos oportunistas en el futuro que pudieran redundar en el fracaso de la relación.

5.6. Nivel de confianza

Uno de los aspectos en los que se hace referencia para el éxito en un consorcio de exportación, y en definitiva, en la cooperación empresarial es el nivel de confianza existente entre las empresas. Se considera esencial para el eficaz desarrollo y eficiente resultado de cooperación (Barcenillas, 2013 y Fulmer & Gelfand, 2012).

La confianza es definida por Morgan & Hunt (1994), resaltando la percepción de fiabilidad y habilidad para predecir el comportamiento de la otra parte en la relación, así como la seguridad de que los demás participantes no actuarán de manera oportunista ni aprovechada.La confianza ha sido desarrollada por varios autores que serán citados a continuación centrándose en una doble vía: Confianza en el gerente y la confianza entre los miembros participantes.

• Laconfianzadeungrupoenelgerente,debedepartirdelapercepcióndelmismocomo un líder. El considerarlo como un líder ayuda a aumentar la solidez del grupo, incluso ante situaciones desfavorables (Brockner et al., 1997), incrementa la

credibilidad de la información que aporta y el compromiso con las decisiones que toma (Dirks & Ferrin, 2002). El mismo autor considera un soporte positivo para el compromiso con el grupo y un elemento disuasorio ante la intención de abandonar.

Barcenillas (2013) que continúa en esta línea, añade que además del gerente, esa figura de líder puede ser tomada por una empresa que representa una clave de confianza y seguridad insustituible para el lanzamiento de un proyecto de cooperación y para la ejecución del plan establecido. Además, ambas figuras son esenciales cuando se retrasan los resultados, o cuando estos son desiguales entre miembros.

• Encuantoalaconfianzainterpersonaldelosmiembros,originaycreaunambientedonde hay espacio para la creatividad de tanto quien confía, como de quien genera la confianza (Madjar & Ortiz-Walters, 2008; Moran, 2005). También se favorece un clima de motivación entre los participantes así como de los trabajadores implicados en el consorcio, si los hubiera, que facilita la gestión de calidad total en el trabajo, que incluye trabajo en equipo y mejora continua (Coyle-Shapiro & Morrow, 2003).

En este sentido, un estudio de Lapidot et al. (2007) relacionaba el nivel de confianza con la vulnerabilidad de los miembros. Cuando las empresas se sienten más vulnerables crean mayores niveles de confianza.

Por último, esta buena relación y creación de confianza entre miembros de un grupo puede facilitar cooperaciones futuras (Rosanas, 2008).

5.7. Definición plan estratégico

• Todo consorcio de exportación debe diseñar un plan estratégico consensuadopor todos los participantes donde aparezcan los objetivos estratégicos, objetivos específicos a corto plazo, acciones concretas vinculados a esos objetivos, recursos que se emplean, cronograma, presupuesto y nivel de ejecución.

• Igualmente,sedebencontarconherramientasdeevaluaciónyseguimientoparapoder tomar decisiones adecuadas, corregir desviaciones y tomar medidas tanto preventivas como de corrección. Estas herramientas deben contar con tanto indicadores cuantitativos como cualitativos.


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“LA INTERMEDIACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES ARGENTINAS DEL SECTOR SOFTWARE Y SERVICIOS INFORMÁTICOS”

Luis Felipe Agramunt Dpto. Administració[email protected]

María Fernanda Andrés Dpto. Administració[email protected]

Con la colaboración de la Lic. María Victoria [email protected]

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)Facultad Ciencias EconómicasCalle Moreno 2557Santa Fe


RESUMENEn la economía global del conocimiento que caracteriza esta época las innovaciones son la clave que permite el crecimiento de los países. Está cada vez más evidenciado que la dotación de recursos naturales no basta por sí misma para asegurar el crecimiento y los sistemas científicos y tecnológicos nacionales, promovidos por los gobiernos y las universidades, no sólo crean conocimiento sino que también favorecen su apropiación por parte de las empresas y su conversión en oportunidades de negocios.

Las economías menos desarrolladas y con núcleos de capacidades intelectuales calificadas (latinoamericanas en general y Argentina en particular) presentan condiciones para que sus empresas, pymes en su mayoría, aprovechen el conocimiento de fuente externa y les permitan tener éxito en mercados externos. Es la forma de evitar profundizar la brecha competitiva con los más desarrollados y enfrentar un futuro cercano donde seguramente el saber, expresado en términos de diseño, tendrá mayor valor que la producción misma.

Es así como las universidades tienen un rol importante creando conocimiento para utilización de las pymes. También lo son intermediando en la vinculación de las pymes con redes que les permitan identificar nuevos saberes y convertirlos en negocios. El presente documento explicita el apoyo que en este segundo sentido la Universidad Nacional del Litoral (UNL) hace en Argentina en relación a un sector sumamente dinámico de su economía, el del software y servicios informáticos (SSI).

La UNL facilita que muchas pymes puedan acceder a conocimientos y a su transformación en ventajas competitivas para aprovechar en mercados internacionales. El desafío es poder construir más y mejores relaciones y aportar recursos críticos que las pymes argentinas del sector reclaman, tales como nuevas redes, capitalización y financiamiento.

1. INTRODUCCIÓNLa economía global del conocimiento que caracteriza el tiempo actual muestra que los países que más crecen son los que producen innovaciones tecnológicas, en particular relacionadas a empresas intensivas en el mismo o empresas de base tecnológica (EBT). El crecimiento depende cada día menos de la dotación de factores con que cuente un sistema económico y en particular de recursos naturales. Nuevos medicamentos, soluciones informáticas, desarrollos de software, diseños de productos de todo tipo o servicios financieros a medida son sólo algunos ejemplos de cómo hay actividades que generan mayor cantidad de oportunidades de empleo y acumulación de riqueza que la explotación de cualquier recurso natural y por tanto colaboran más eficientemente en la solución del mayor problema que enfrenta la humanidad: la pobreza.

Las innovaciones suponen la existencia de 3 factores críticos: 1) un conocimiento nuevo; 2) que se encuentre disponible o resulte accesible a las empresas o los productores; y 3) que pueda ser convertido en una oportunidad de negocio que sirva al crecimiento y desarrollo de la sociedad.

El conocimiento novel puede ser consecuencia de esfuerzos propios del sujeto innovador o adquiridos de su entorno y convertido en oportunidades. Los procesos de creación de conocimiento elaborados en el seno de las organizaciones suelen ser costosos y demandar

ingentes recursos económicos y humanos a lo largo de muchos años. El conocimiento nuevo y que se encuentre disponible de manera amplia y generalizada y que sea promovido por terceros (gobiernos, universidades, centros de investigación públicos y otros actores) permite a los sujetos que desarrollan la innovación y que no cuentan con suficientes recursos para afrontar su creación, disponer de una oportunidad de mejora o de una oportunidad a explotar como negocio.

Una importante cantidad de trabajos científicos demuestran que la capacidad de detectar este conocimiento nuevo, accesible y externo al sujeto innovador tiene directa relación con las relaciones de colaboración en que participa este sujeto (Cohen y Levinthal, 1990; Souchon y Diamantopoulos, 1996; Bertrand y Mol, 2013) y revelan que en el seno de estas redes creadas con proveedores, competidores y clientes se pueden detectar las novedades y a partir de allí intentar convertirlas en innovaciones de la propia organización.

Siempre que existe un conocimiento nuevo por fuera de la organización, la aptitud para detectarlo, evaluarlo y eventualmente convertirlo en una oportunidad de negocio depende de varios factores, entre ellos contar con sujetos capaces de percibir lo nuevo pero también de otros sujetos capaces de asimilarlo y convertirlo en oportunidad de acuerdo a la cultura desarrollada por la organización.

En las economías más desarrolladas las innovaciones son desplegadas tanto por grandes empresas como por pequeñas y medianas (pymes) que tienen vocación de crecimiento. Por su parte, los gobiernos suelen generar en torno a este tipo de empresas ambientes de negocios favorables y, potenciar de ese modo, el proceso de innovación. Los fondos para financiar nuevos proyectos y la actitud de la sociedad en general en favor de los nuevos emprendedores facilitan y promueven el proceso, y en consecuencia impulsa el crecimiento. Al prosperar sostenidamente estas sociedades (E.E.U.U., Unión Europea y Japón como principales referentes) se encuentran a su vez mejor preparadas para continuar creciendo y resolver la pobreza aunque no es en esos países donde ésta se expresa con mayor crudeza.Los países con menor grado de desarrollo son los que por propia definición exhiben mayores índices de pobreza. Se enfrentan al desafío de resolver este problema y al mismo tiempo al de crecer al ritmo de aquellos que están en mejores condiciones relativas para no quedar rezagados. Aquí, la trama productiva evidencia una importante participación de pymes. Algunas de ellas disponen de los recursos humanos para llevar adelante innovaciones que les generen ventajas competitivas inclusive en mercados internacionales. Son ellas las que favorecen el crecimiento del país y contribuyen a la solución de la pobreza.

Estas pymes, de países de menor grado de desarrollo y con potencial innovador requieren el apoyo de “intermediarios” (o “brokers”) que les promuevan el acceso a redes y les mejoren la aptitud interna para captar y convertir en oportunidad de negocios el conocimiento externo disponible. Por otro lado, tampoco les resulta fácil a estas empresas acceder a fondos suficientes para financiar desarrollos nuevos que por tal motivo (ser nuevos y de ámbitos propicios a cambios) tienen posibilidades de fracaso. Por lo tanto, sólo en un aspecto, bajo ciertas circunstancias y en determinados entornos, estas pymes están en iguales condiciones que la de los países más desarrollados: la existencia de ambientes sociales que favorecen y promueven la existencia de los mismos y las sostengan en su expansión.

Latinoamérica es una región de menor grado de desarrollo que los Estados Unidos, la Unión Europea o algunos países de Asia, como Corea y Japón donde las restricciones antes señaladas se manifiestan claramente. Sin embargo, en países como México, Brasil y Argentina


se presentan condiciones sociales favorables para el desarrollo de pymes innovadoras más que en otros. La existencia de un sustrato social que promueve el emprendedorismo, de acciones gubernamentales de apoyo y de universidades que abordan la temática da marco a estas posibilidades.

En el caso de Argentina, el sistema científico-tecnológico está soportado básicamente por los gobiernos y las universidades, la mayor parte de ellas es estatal. El conocimiento nuevo disponible es básicamente externo a las pymes innovadoras y muchas veces insuficiente para construir ventajas competitivas que les permitan el éxito en otros países. El acceso a redes internacionales y a una mejor capacidad de absorción del conocimiento para convertirlo en oportunidades de negocio se convierte en clave.

La Universidad Nacional del Litoral (UNL) es una de dichas universidades estatales que participa activamente del sistema científico-tecnológico argentino creando conocimiento de muy diversas formas. Se citan dos casos a título de ejemplos: 1) la patente obtenida por investigadores del Instituto de Agrobiotecnología del Litoral (IAL) del gen HaHB4 que confiere a las plantas de girasol tolerancia a la sequía, la salinidad y el ataque de insectos herbívoros; y 2) el diseño y producción de juegos didácticos que estimulan y desarrollan aptitudes cognitivas, motoras, emocionales y sociales en niños, desarrollado en el marco de “Expresiva”, la incubadora de emprendimientos de base cultural de la UNL y que le valió a Lorena Picasso, su responsable, el tercer lugar a la Mujer Empresaria del Año de la UNCTAD 2014.

Si bien la UNL promueve y genera nuevos conocimientos reconoce que tal esfuerzo no es suficiente para impulsar a las pymes innovadoras de su región y por lo tanto encara en simultáneo un rol de intermediario entre dichas pymes, redes internacionales que favorezcan el acceso a nuevos conocimientos y la promoción de las capacidades de absorción del mismo para desarrollar innovaciones.

Tales esfuerzos los realiza en relación a las EBT y en particular en las empresas de biotecnología y las de software y servicios informáticos (SSI). Respecto de éstas últimas, la gestión de intermediación muestra signos notables de avance aunque es necesario reforzar el proceso e incluir mayor un número de actores internacionales de manera que se potencie.

El objetivo de este documento es exponer y favorecer el debate sobre las mejores formas de contribuir al desarrollo de pymes innovadoras en el contexto latinoamericano en general y el argentino en particular y desde la perspectiva de una universidad pública argentina. El trabajo se estructura del siguiente modo:

a) Inicialmente y de manera general se expone el marco teórico dentro del que se inscriben la importancia de las redes, la capacidad de absorción de conocimiento y la internacionalización en relación al proceso innovador de las pymes. En dicho marco se señalan las características generales del sector de software y servicios informáticos (SSI) en la región de impacto de la UNL;

b) Seguidamente se explica el modelo y las acciones que viene desarrollando la UNL para apoyar al sector SSI en un rol de intermediario; y

c) Finalmente se exponen las conclusiones y acciones a seguir.

El objetivo citado puede exponerse como lo muestra la figura siguiente donde la UNL actúa tanto de manera directa, aportando conocimiento nuevo para la innovación, como indirecta, favoreciendo el acceso y el desempeño en redes externas, el mejoramiento de la capacidad de absorción de conocimiento y el proceso de internacionalización, los que a su vez se relacionan y potencian recíprocamente.

Rol de la UNL como intermediario en la internacionalización

En todo momento el sujeto del proceso innovador que tiene en consideración la UNL es la pyme regional entendida como la organización con fines de lucro que tiene menos de 50 empleados y una factura anual inferior a los montos estipulados de acuerdo a cada sector según la legislación argentina, correspondiendo al sector SSI el tratamiento de “industria”.

En cuanto a la región, la UNL despliega sus acciones prioritariamente para las empresas del centro-norte de la provincia de Santa Fe, Argentina, si bien la oferta y la demanda de actividades supera este límite geográfico.

2. MARCO TEÓRICO QUE CONTIENE EL ROL DE LOS INTERMEDIARIOS EN LA INNOVACIÓN Las redes inter-organizativas proporcionan información sobre las oportunidades de negocios y sobre potenciales socios comerciales, facilitan el acceso al conocimiento general del mercado que incluye desde tecnologías a I+D, producción, comercialización, y distribución y permiten la construcción de las capacidades específicas para la generación de confianza mutua. En este sentido, las relaciones con los socios de la red son un factor importante en la creación de flujos de conocimientos compartido y la promoción del “conocimiento mutuo”.

El impacto positivo de las redes en la innovación se fundamenta en que la colaboración entre organizaciones facilita los procesos de aprendizaje interactivo en el que se producen intercambios de conocimientos entre las empresas. Las redes entre empresas pueden considerarse base de la innovación si la misma es analizada como el resultado de las interacciones y los intercambios de conocimientos entre diversos socios (Chen y Wang, 2008 y Sammarra y Biggiero, 2008). En consecuencialas redes también constituyen una importante base para acceder a los mercados internacionales para las pymes (Bohorquez-López y Esteves, 2013).

INNIVACIÓN

INTERNACIONALIZACIÓN

REDES ABSORCIÓNUNL



En el caso particular de las organizaciones intensivas en conocimiento, como la de software y servicios informáticos (SSI) la innovación es inducida en gran medida por las oportunidades de colaboración con organizaciones que tienen diferentes bases de conocimiento (Dermirkan y Demirkan, 2012). En este caso, la colaboración entre la empresa y otras organizaciones, como universidades, institutos, empresas competidoras, clientes, proveedores, etc., permite tener acceso a una mayor heterogeneidad de conocimiento. De igual modo, el acceso a los mercados internacionales es favorecido en dichas organizaciones por la experiencia y las relaciones con el resto de miembros de la red, tales como clientes, proveedores y/o competidores, y les brinda a las empresas un conocimiento específico que les permite aprovechar las oportunidades de mercado que se le presentan (Oviatt y McDougall, 2005).

El proceso de innovación a partir de conocimientos nuevos y externos a la organización requiere no sólo poder acceder al mismo sino tener la aptitud para valorarlo, asimilarlo y convertirlo en oportunidades de negocio (Cohen y Levinthail, 1990). Cuando las empresas tienen una mayor capacidad de absorción, pueden asimilar y aplicar mejor los conocimientos de miembros de la red más distantes cognitivamente. Un indicador clave de la capacidad de absorción es la intensidad interna de I+D de la empresa (Coheny Levinthal, 1990), necesaria para comprender y utilizar las capacidades complementarias a las que se accede a través de la red de innovación (Bertrand y Mol, 2013).

La capacidad de absorción también puede depender del conocimiento interno y los recursos que se han desarrollado a través de la actividad de exportación. Ello es debido a que la experiencia exportadora puede aumentar la capacidad de las empresas para identificar, interpretar y utilizar la información de exportación (Souchon y Diamantopoulos, 1996). Por ejemplo, las empresas con poca experiencia en la exportación podrán prestar menos atención a la nueva información de proveedores extranjeros y otros agentes en los países de importación, a pesar de que esta información podría ser de importancia en los mercados de exportación. Son menos capaces, no sólo de identificar el valor de la información y el conocimiento, sino también de explotarlo e incorporarlo en su desempeño innovador. Por ello, se pueden plantear las siguientes hipótesis:Tanto las redes como la capacidad de absorción de conocimiento se ven potenciadas por la experiencia internacional de los emprendedores (Souchon y Diamantópoulus, 1996) y la presencia internacional les permite aprender y adquirir recursos que complementan los que ya tienen y les ayudan a construir nuevas ventajas competitivas (Hitt, et al., 1997).

La internacionalización de las pymes, requiere significativos esfuerzos en términos de recursos tecnológicos y humanos que les permitirían lograr posiciones ventajosas en mercados externos. En ese marco la existencia de intermediarios o “brokers” (Oviatt y McDougall, 2005) que faciliten el acceso a los diferentes nodos de las redes (proveedores, clientes, competidores) y a los recursos de I+D, se constituyen en factores clave del potencial éxito internacional de las pymes.

En tal sentido, en Argentina se está verificando un proceso de construcción de un sistema de “brokers” especializados que potencian el sector de las pymes del sector SSI liderado por algunas universidades, con el objetivo de facilitar el acceso de éstas a los nodos de las redes y ayudarlas en el desarrollo de su capacidad de absorción del conocimiento. Este fenómeno está descripto en Andrés, et al (2014) donde se presenta evidencia empírica en tal sentido.

3. EL SECTOR SSI EN EL ÁMBITO DE INFLUENCIA DE LA UNLFinalmente, cabe hacer referencia a que esta exposición considera el accionar de la UNL como intermediario en el acceso y gestión de nuevo conocimiento en el sector SSI inscripto dentro de su ámbito geográfico de influencia, aunque obviamente refiere a un ámbito más amplio como lo es la Argentina.

El sector SSI de Argentina se ha caracterizado en los últimos años por un gran dinamismo. Entre 2003 y 2009 las ventas crecieron a precios constantes un 227%, el empleo 160% y las exportaciones 220%. Por su parte, el sector da cuenta del 3% del PIB argentino (Barletta et al, 2012).

Aportes más recientes (Agramunt y Andrés, 2014) exponen la existencia de empresas de software orientadas al desarrollo de productos, que si bien mantienen una escala reducida tanto en términos de ventas como de generación de empleo, muestran un fuerte perfil exportador y esfuerzos en innovación muy intensos.

Las evidencias empíricas disponibles a comienzos de la década cuestionaban parcialmente la existencia de capacidades suficientes para contribuir a una expansión del sector. Gran parte de los estudios realizados en los últimos años sobre datos de principios de la década en Argentina señalaban las limitaciones para difundir y desarrollar una industria competitiva de software y servicios informáticos a nivel internacional (Kataishi et al., 2010).

Sin embargo, muchas pymes vienen siendo exitosas en diferentes mercados de todo el mundo. Particularmente, en la zona de influencia de la UNL se pueden mencionar los casos de:

1) Serfe (2003), que se especializa en el desarrollo de grandes sistemas online con el uso de las últimas tecnologías disponibles y operaciones en Estados Unidos, Canadá, Japón, México y España.

2) Precission (2005), dedicada a aplicaciones para negocios, videojuegos, y servicio de outsourcing con ventas en Estados Unidos y Europa.

3) Keetup Developement (2009), resultado de la unión de dos emprendedores

especializados en el desarrollo de redes sociales a través de herramientas open source y entre cuyos mercados se encuentran Estados Unidos, Holanda, Perú, Israel, Inglaterra y España.

Estas empresas, entre otras, muestran una realidad diferente que está influenciada en parte, por el accionar de la UNL.

4. EL MODELO DESARROLLADO POR LA UNL PARA EL APOYO DEL SECTOR SSIPara apoyar su rol de intermediario con las pymes del sector SSI de su región, la UNL viene desarrollando diferentes acciones que pueden agruparse en tres categorías:


1. Alianzas para el desarrollo de innovaciones en el sector SSI;

2. Formación académica relacionada a la innovación en entornos reales; y

3. Relaciones de colaboración con gobiernos.

Estas acciones son gestionadas a través de un área especializada denominada Secretaría de Vinculación Tecnológica y Desarrollo Productivo que articula con los sectores productivos y el Estado a partir de una política orientada a la construcción social, académica, cultural y de integración ciudadana. La Secretaría cuenta con un Centro de Transferencia de los Resultados de la Innovación (CETRI), herramienta clave en el proceso de ayuda al desarrollo de las pymes innovadoras del sector SSI.

La estructura completa de esta Secretaría, con el CETRI incluido, diseña, propone, articula y coopera con las unidades académicas de la propia universidad y actores públicos y privados nacionales e internacionales para que el modelo de apoyo tenga éxito. Seguidamente se da cuenta de las acciones comprendidas en cada categoría:

4.1. Alianzas para el desarrollo de innovaciones del sector SSI

A partir de reconocer a la ciencia y la tecnología como procesos claves en el actual contexto y la necesidad de apoyar a las empresas y emprendedores de su propia región, la UNL contribuye a la creación de entornos favorables para la innovación y consecuente generación de competencias clave. Tales competencias generan oportunidades de internacionalización o de sostenimiento de ventajas competitivas en los mercados internacionales, particularmente de las EBT’s.

A tal fin, la UNL desarrolló y continúa desarrollando una estrategia de alianzas con las propias pymes y los principales agentes económicos y productivos a fin de impulsar políticas que promuevan la apropiación del conocimiento y la innovación. Ello le ha permitido obtener distinciones nacionales e inclusive ser desde 1992 la universidad más distinguida en la temática de vinculación tecnológica1.

Las principales acciones implementadas pueden agruparse en dos núcleos:

a) Las incubadoras de empresas y los gabinetes para emprendedores; y

b) La difusión de los valores del emprendedorismo.

a) Las incubadoras de empresas en asociación con actores locales y los gabinetes para emprendedores; tal son los casos de:

• IDEAR (Incubadora de Empresas del Ámbito Regional) en conjunto con la Municipalidad de la ciudad de Esperanza donde se encuentran las sedes de las Facultades de Ciencias Agrarias y Ciencias Veterinarias de la UNL;

1 Como resultado de su trayectoria, la uNL recibió en cuatro oportunidades el Premio del Ministerio de Cultura y Educación de la Argentina y el Foro de Ciencia y Tecnología para la Producción. En el año 2010 recibió también el premio Innovar 2010 en la categoría “Vinculación y transferencia tecnológica” para universidades.

• EXPRESIVA (Incubadora de Emprendimientos de Base Cultural) en asociación con la Municipalidad de la ciudad de Santa Fe, sede de la UNL. Si bien este espacio incluye emprendimientos culturales, su definición es amplia e incluye el desarrollo de videojuegos2 y el diseño digital. Como resultado de este amplio concepto, se ha incubado una cooperativa de desarrollo de software libre: Colectivo Libre ;

• Gabinetes para Emprendedores, son espacios que se comparten con cada Unidad Académica donde los emprendedores reciben asesoramiento para lograr el paso desde la idea proyecto hasta el plan de negocio y capacitaciones para el desarrollo de habilidades como la negociación, el liderazgo y el trabajo en equipo.

• El Parque Tecnológico Litoral Centro (PTLC) creado por iniciativa de la UNL y el CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas de Argentina), bajo la figura jurídica de sociedad anónima con participación estatal mayoritaria (SAPEM), en donde los sectores científico-académico, gubernamental y empresarial se asocian para apoyar el surgimiento de nuevas empresas de base tecnológica y elevado perfil innovador. En dicho marco, donde se privilegian y se promueven las EBTs sirve de referencia para las acciones específicas relacionadas a pymes innovadoras del sector SSI donde diferentes emprendimientos han sido incubados o radicados en el propio PTLC, entre ellos: ASSO Network Solutions; Punto SIM; ESETEC Soluciones de e-learning; Software Santa Fe y Shift 4.

b) La difusión de los valores del emprendedorismo entre los jóvenes estudiantes como forma de “entrenar la mente” hacia la innovación productiva, realizada de diferentes formas y en colaboración con entidades empresarias, bancos y grandes empresas y que se expresan en:

• ElForodeCapitalparalaInnovaciónqueesuneventoanualdelaUNLjuntoconotrasinstituciones y facilitando la exposición de proyectos que buscan financiamiento privado y donde se han destacado las empresas del sector SSI;

• LasJornadasdeJóvenesEmprendedoresquetieneunadimensiónlatinoamericanay cuyo objetivo es propiciar que los equipos emprendedores que tengan una idea o ya estén más avanzados en un proyecto puedan exponerlos ante el público y validar los mismos; y

• Elpatrocinioyapoyodeeventosvinculadosalainnovación,laspymesdelsectorSSIy la internacionalización pudiendo mencionarse los denominados Barcamp Litoral, Santa Fe Valley y Rally de Innovación.

La pertinencia y el valor de estas acciones, que fomentan el emprendedorismo, se constatan, por ejemplo, con premios y reconocimientos a los que acceden algunos de los emprendedores y pymes incubadas3.

El propósito de todas estas instancias es favorecer nuevos emprendimientos y colaborar en acelerar los que se encuentran en marcha intentando alcanzar éxitos como los logrados

2 En la Facultad de Ingeniería y Ciencias hídricas se dicta la Tecnicatura en diseño y Programación de videojuegos.3 dos casos que merecen mención son los de Julieta Cabello, investigadora que ganó la distinción “Innovadora del año 2013” y el de Alejandro Barbarini, creador de una empresa preincubada en la universidad y que fue uno de los diez jóvenes premiados por la prestigiosa MIT Technology Review en ese mismo año.


en el campo de la pymes biotecnológicas. Aquí se destacan los casos de ZELLTEK4 (www.zelltek.com.ar), ZOOVET (www.zoovet.com.ar)5 y LIPOMIZE6 (www.lipomize.com).

Asimismo, la UNL se ha comprometido fuertemente en trasferir el valor del trabajo colaborativo (redes) apoyando la formación de aglomerados específicos de SSI en diversas localizaciones de su región. Así lo hace con la constitución y el desenvolvimiento del Cluster TIC Santa Fe, las Cámaras Empresariales de Rafaela y Sunchales e incluso el Cluster y el Polo Tecnológico de Rosario y el Polo Tecnológico de Paraná (Provincia de Entre Ríos), sea directamente o por intermedio de recursos humanos propios que colaboran en tales acciones.

4.2. Formación académica relacionada a la innovación en entornos reales

Las acciones en relación a la formación académica comprenden a la fecha dos instancias específicas y diferentes y que a su vez se influyen y potencian recíprocamente y que se complementan con las acciones habituales implementadas con carácter general y desde hace años como: asignaturas específicas dentro del programa MBA que tiene la UNL, líneas de investigación vinculadas a internacionalización de pymes e incubación de empresas y cursos de formación orientados a empresas. Tales acciones específicas son:

• ElProgramadeCompetitividadGlobalparaPymes(GCPyMES);y

• LaCátedradeFormacióndeEmprendedores.

El Programa de Competitividad Global para Pymes (GCPyMES) es una de las principales acciones promovidas en este campo y constituye una instancia académica propia de la UNL que ha sido creado en colaboración con la Universidad Politécnica delle Marche (UNIVPL), de Ancona, Italia y la Universidad Federal de Mina Gerais, Belo Horizonte, Brasil y tiene tres propósitos específicos:

1) Entrenar a los alumnos en el proceso de innovación que llevan adelante empresas de la región donde está asentada la UNL en un marco de relaciones colaborativas con alumnos de otros orígenes, formaciones y entornos de negocios;

2) Incluir a los empresarios en el proceso de formación de los alumnos sobre innovación empresarial; y

3) Desarrollar el entrenamiento y la inclusión en el marco de un proceso internacional.

El GCPyMES reúne anualmente alumnos de Argentina, Brasil, Italia y desde 2014 también de Alemania, en virtud de un convenio con la Universidad de Ciencias Aplicadas de Kaiserslautern, en una actividad intensiva de 90 horas, desarrollada durante 2 semanas en la sede de la UNL y donde los alumnos, reunidos en equipos de diversas nacionalidades, con el idioma inglés como denominador común y autogestionados, evalúan un problema específico de internacionalización (acceso a un mercado, adaptabilidad de un producto o

4 Produce y comercializa principios activos para la industria farmacéutica.5 dedicada a la producción de fármacos veterinarios.6 desarrolla tecnología y productos liposomales a medida enfocados principalmente en las necesidades de la industria farmacéutica, cosmética y alimenticia.

servicio, etc.) de una empresa real de la región y proponen un curso de acción. La propuesta de los alumnos es evaluada tanto por la empresa como por un conjunto de profesores, también de diversos países y universidades, que a su vez actúan durante el desarrollo del programa como consultores de los grupos y los van guiando en las líneas generales de trabajo.

El Programa permite a los alumnos abordar las dificultades del acceso al conocimiento nuevo ya que no sólo deben conocer el estado actual del tema en cuestión sino poder disponer de él y tomar dimensión de la conveniencia de las relaciones colaborativas (redes). Asimismo deben interactuar con funcionarios de la propia empresa que presenta el caso y analizar conjuntamente si esta información disponible es o no una oportunidad de negocios. Con ello abordan también la problemática de la capacidad de absorción de conocimiento.

La realización de ambas acciones en un ámbito de diferentes culturas organizacionales (los alumnos pertenecen no sólo a diferentes universidades sino a diferentes países) obliga a un esfuerzo adicional que no es otro que el de la competencia lingüística (debe recordarse que se utiliza el idioma inglés como propio del programa). Todo ello les permite enfrentar una situación real que es una forma eficaz de prepararlos para participar de procesos similares en el futuro.

El Programa comenzó en 2010/2011 con entrenamientos en Italia y desde 2012 en la propia UNL. Desde 2014 se lo orienta específicamente hacia las empresas del sector SSI a efectos de potenciar el proceso de fortalecimiento de estas pymes.

A tal fin y con el ánimo de intermediar con otros actores que permiten avanzar en igual forma, el Programa articuló acciones con el CITES (Centro de Innovación Tecnológica, Empresarial y Social) que tiene el propósito de generar un conglomerado de EBT con el propósito de fortalecer el desarrollo científico-tecnológico, económico y social de la región. Este centro forma parte de una iniciativa del mayor grupo asegurador de Argentina y una de las cuatro áreas tecnológicas que gestiona es la de TIC´s, que incluye el sector SSI.

A consecuencia del interés del CITES en contar con el apoyo de la UNL como socio estratégico para la capacitación de recursos humanos, la participación en proyectos de I+D+i y en el soporte científico, tecnológico y empresarial para gestar nuevas EBT´s, se gestó su participación en el GCPyMES a partir de start-ups incluidos en el CITES junto a otros incubados por la propia UNL. De esta forma, los objetivos del Programa se orientaron claramente hacia el sector SSI y los casos de estudio y entrenamiento se centraron en los mismos.

La cátedra de formación de emprendedores tiene directa relación con el proceso de innovación y asimismo, con la articulación con el sector SSI. En el primer aspecto, las temáticas desarrolladas en la asignatura promueven la iniciativa emprendedora en los alumnos de las carreras de grado de la UNL a partir de la presentación de proyectos propuestos por grupos interdisciplinarios. Esto estimula la retroalimentación de ideas y pone en contacto a alumnos con diferentes conocimientos técnicos para la búsqueda de soluciones a problemas o satisfacción de necesidad que agrega valor al público objetivo identificado. Por otro lado, los alumnos de ciertas carreras como la Ingeniería en Informática toman el curso para poder obtener conocimientos sobre formulación de proyectos a fin de aplicarlos a sus propios emprendimientos o en las empresas que se emplean.


4.3. Relaciones de colaboración con gobiernos

El modelo de apoyo de la UNL a las pymes del sector SSI a través de la intermediación se completa con un tercer grupo de acciones que podrían denominarse “acciones de “cooperación” con instituciones gubernamentales.

Por razones de proximidad de gestión las más directas, aunque de menor impacto, son promovidas con los municipios. Con ellos, no sólo se han creado y se gestionan incubadoras (“Idear”, “Expresiva”, por caso) sino que se ejecutan de manera continua acciones educativas y de formación técnica orientada a reforzar debilidades del sector SSI, generalmente a través de sus instituciones representativas o aglomerados tales como el “Cluster Tics Santa Fe” y “Rafaela-Sunchales”. En la actualidad estas acciones involucran a 12 municipios en torno a un radio de 300 km hacia el norte y oeste de la región alcanzando las principales ciudades de la provincia a excepción de Rosario, al sur de la provincia, donde la influencia de la UNL es menor en virtud del rol que allí cumple la Universidad Nacional de Rosario (UNR).

Las acciones de mayor impacto y significación que permiten disponer de más recursos económicos y financieros son las encaradas con los gobiernos provinciales (en este caso de la provincia de Santa Fe en particular) y el gobierno nacional de Argentina.

En el primer caso, con el gobierno de la provincia de Santa Fe y con miras a potenciar el sector, la UNL ha estructurado desde 2013 con la Secretaría de Empresas de Base Tecnológica del Ministerio de la Producción de Santa Fe un Curso de Formación y Entrenamiento Empresario destinado a promover y/o facilitar los procesos de formulación de estrategias de internacionalización de las empresas de software y servicios informáticos de la provincia. Este curso, clave para sostener un canal continuo de mejora en la capacidad de absorción, está conformado por dos etapas:

1. Una de carácter teórico-práctica durante la primera mitad del año con instancias presenciales coordinadas por docentes de la Facultad de Ciencias Económicas y de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Hídricas de la UNL (que desarrolla carreras de diseño de video juegos e ingeniería en sistemas) y la presencia puntual de empresarios consolidados del sector y otra desarrollada bajo la modalidad “a distancia” donde los participantes deben cumplir con tareas precisas en tiempo y forma en un “aula virtual” creada al efecto y gestionada a través del Centro Multimedial a Distancia (CEMED) de la UNL; y

2. Otra etapa, denominada de consultoría donde los participantes seleccionan qué ejecutivos o emprendedores participan de la misma (hasta 3) y qué binomio producto – mercado desean trabajar. A partir de allí y con el aporte de docentes e investigadores de la UNL se desarrolla un trabajo a lo largo de 4 meses en la propia sede de la empresa a fin de que la misma pueda evaluar, analizar y/o consolidar dicho proyecto.

Esta labor viene dando excelentes resultados medidos a través de las encuestas de opinión que se realizan a los participantes. Pero el éxito de la misma es más evidente aún si se consideran los avances logrados con proyectos específicos de algunas de estas empresas. Tal es el caso de una pyme que comercializa sistemas de gestión de pedidos de almacenes que ha podido introducirse con éxito en el mercado mexicano y otra que consolidó su posición de proveedor de sistemas a otra empresa de mayor envergadura de USA en el campo de redes sociales.

Esta experiencia está abierta a cualquier pyme de SSI de la región y es financiada conjuntamente por el gobierno provincial y la UNL. Potenciar la misma es un desafío que tiene en mente la universidad. También con el gobierno provincial se gestionan apoyos financieros para proyectos nuevos (proyectos “semilla”) y colabora en las misiones comerciales a terceros países en los que el sector SSI tiene interés.

A nivel de gobierno nacional la colaboración se expresa en la propia gestión del Parque Tecnológico Litoral Centro (PTLC) donde la nación es socia a través del CONICET (Consejo Nacional de Ciencia y Técnica) así como en la participación en misiones internacionales en la temática y la canalización de los apoyos económicos y financieros que dispone el gobierno nacional a tales efectos. Es por ello que la UNL es “ventanilla” del FONSOFT7 y con ello facilita el financiamiento de proyectos de software.

5. SITUACIONES POR MEJORAREn el marco del modelo desarrollado por la UNL para apoyar al sector SSI expuesto en páginas anteriores, quedan pendientes dos situaciones sobre las cuáles se debe seguir profundizando y generando acciones que lo potencien y permitan el éxito de las pymes innovadoras del sector SSI en mercados internacionales.

Estas acciones están referidas: 1) A la necesidad que las pymes cuenten con mayores sujetos con acceso al conocimiento que puedan contribuir con su detección y transformación en oportunidades de negocios. A tal fin la UNL debe seguir construyendo alianzas con instituciones que evidencien compromiso e involucramiento, para que la relación colaborativa sea más extensa y profunda. Para ello el acercamiento de la UNL a centros de investigación y aceleradoras de pymes de base tecnológica constituye un factor clave como así también el relacionamiento con otras redes internacionales similares, públicas y privadas, con participación de gobiernos y empresas; y 2) A que puedan articularse mecanismos que permitan a las pymes del sector contar con capitales suficientes o financiamiento acorde para las etapas de incubación y constitución que les permitan luego acceder a tales capitales. La restricción de este recurso constituye una limitante del proceso innovador, pero al mismo tiempo, el modelo diseñado por la UNL debe permitir a las pymes mejorar esta gestión de acceso a recursos. A tal fin debe diseñar y poner en práctica nuevos elementos y figuras jurídicas que mejoren y faciliten el acceso a estos recursos.

Finalmente, aunque no por eso resulte lo último, la universidad enfrenta a diario el desafío de sensibilizar a los emprendedores y pymes del sector SSI para que perciban el valor de esta relación colaborativa que la propia universidad ofrece, confíe en ella y aproveche de la misma.

7 El Fondo Fiduciario de promoción de la Industria del Software (FOnSOFT) se crea dentro de Ley n° 25.922 con asignaciones provenientes del presupuesto nacional. Su beneficio apunta a universidades, centros de investigación, Pymes y nuevos emprendimientos que se dediquen a la actividad de desarrollo de software y tengan como fin proyectos de investigación y desarrollo relacionados a las actividades mencionadas, programas de nivel terciario o superior para la capacitación de recursos humanos y programa de asistencia para emprendimientos.


6. CONCLUSIONESEn el entendimiento que la universidad debe no sólo propiciar la creación de conocimiento sino favorecer la accesibilidad del mismo por parte de las pymes haciendo posible que la innovación se concierta en una real oportunidad de negocios, la UNL viene apoyando sistemáticamente este proceso adoptando también el rol de “intermediario” con redes y pymes.

En este sentido, la UNL centra sus esfuerzos en favorecer el trabajo en redes y las mejoras en la capacidad de absorción del conocimiento disponible a través de alianzas con diferentes estamentos, incluidos los gobiernos locales y nacionales y propiciando instancias académicas específicas. En tal sentido, se pueden exponer diferentes logros. Pero a pesar de indicadores positivos, la UNL debe mejorar y profundizar estas acciones a través de:

• Lograrmayordisposicióndelaspymesparaidentificaralasuniversidades(ylaUNLen particular) como un intermediario válido y eficaz para acceder a redes y potenciar su capacidad de absorción de conocimientos;

• Generarnuevasalianzasconuniversidadesycentrosdeinvestigaciónquepermitanconstruir y relacionar pymes con nuevas redes; y

• Avanzar sostenidamente en la obtención de capitales para la innovación yfinanciamiento de las políticas de internacionalización instrumentadas por las pymes.

El mejoramiento de la visibilidad de la oferta tecnológica de la UNL hacia el entramado de empresas y emprendedores de SSI, así como, la posibilidad de generar nuevos tipos de alianzas y fondos, reforzarán el apoyo que la UNL viene realizando y potenciará las acciones conjuntas que redundarán en beneficios para toda la sociedad.

Santa Fe, Argentina, noviembre de 2014.

7. BIBLIOGRÁFICASAGRAMUNT, L. F. Y ANDRÉS, M. F. (2014): “La internacionalización acelerada de pymes de software en Santa Fe” “PAMPA”- Revista Interuniversitaria de Estudios Territoriales. En prensa

ANDRÉS, M.F., AGRAMUNT, L.F. Y PUCCINELLI, M.F. (2014): “The internationalization of Argentina SMEs: some evidence from the software sector”. 59th World Conference of International Council for Small Business Dublin, Ireland June 11-14.

BARLETTA, F., PEREIRA, M., ROBERT, V. Y YOGUEL, G (COORDINADOR) (2012): “Capacidades de absorción y conectividad en sistemas productivos y de innovación locales. El caso de la industria de Software y Servicios Informáticos”, Informe final Proyecto Fundación Carolina, UNGS. Mimeo.

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SERVICIOS AVANZADOS PARALA COOPERACIÓN EMPRESARIAL TRANSFRONTERIZA COMO INSTRUMENTO DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES ANDALUZAS EN MARRUECOS: PROYECTO “RETSE SERVICIOS AVANZADOS”

David Villanueva GonzálezEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Stephane Ruiz CoupeauEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Roberto Rodríguez DíazEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Cristina Trujillo LópezEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Nuria Villen MedinaEquipo de gestión de los proyectos RETSE [email protected]

Agencia IDEAAgencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.Unidad de InnovaciónProgramas y Servicios Avanzados


RESUMENEl objeto de este trabajo consiste en difundir los resultados de la evaluación interna y externa de los servicios y acciones de cooperación transfronteriza desarrollados en el marco del proyecto de cooperación territorial europea ReTSE Servicios Avanzados como acción de comunicación de los resultados de los proyectos de la iniciativa RETSE de la Agencia IDEA. La valoración es altamente positiva y se debe, entre otros, a que las herramientas y la propia prestación de los servicios se han adaptado a las necesidades de las pymes andaluzas participantes y han resultado eminentemente prácticos y a la adecuada programación de las acciones de promoción teniendo en cuenta en los sectores más dinámicos de ambos territorios.

Aparte de los resultados, este proyecto se considera de utilidad ya que se contribuye al cambio de mentalidad en el empresariado andaluz y normaliza los procesos de internacionalización. El proyecto aporta una visión que facilita el cambio en la percepción de la internacionalización de un enfoque táctico a un enfoque estratégico.

El seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados constituyen la base de la aportación del proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” para el fomento de relaciones de colaboración para la internacionalización.

1. INTRODUCCIÓNDesde 2002 la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA ha venido desarrollando la iniciativa ReTSE de cooperación transfronteriza entre Andalucía y el norte de Marruecos bajo distintos proyectos, todos ellos en el marco del PIC Interreg IIIA España – Marruecos y de POCTEFEX siguiendo un único principio rector destinado a dos grupos de beneficiarios y en dos ámbitos muy concretos: fomento de la internacionalización de pymes y centros tecnológicos andaluces a través de la cooperación transfronteriza empresarial y en transferencia tecnológica.

El proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” ejecutado entre 2012 y 2014 ha marcado un hito en la prestación de servicios de apoyo a pymes andaluzas para el fomento de sus procesos de internacionalización en Marruecos.

Este proyecto ha destacado por su carácter innovador lo que ha supuesto la adopción de nuevos enfoques para el impulso de las relaciones de cooperación empresarial para la internacionalización, mediante la especialización de sus servicios y actividades como consecuencia del análisis de necesidades de su público objetivo (pymes y agentes de apoyo empresarial, principalmente) y teniendo como referencia la experiencia recopilada durante los ciclos de vida de proyectos anteriores.

El objetivo general del proyecto se ha centrado en prestar servicios avanzados sobre financiación, seguridad jurídica y licitaciones a las empresas andaluzas y del norte de Marruecos y organizar acciones de promoción de cooperación tecnológica y empresarial en sectores estratégicos para facilitar la consecución de proyectos empresariales de internacionalización en el espacio económico transfronterizo.

2. METODOLOGÍA Con objeto de evaluar los principales indicadores y resultados alcanzados durante la ejecución del proyecto “ReTSE Servicios Avanzados” se ha partido de la base de la información recabada a partir de las acciones de seguimiento de las actividades realizadas.

Las principales conclusiones se han determinado a través de una metodología dual: evaluación interna (autoevaluación) y evaluación externa.

• La evaluación interna o autoevaluación está basada en el nivel de consecución de resultados e indicadores propios del proyecto según Formulario de Candidatura aprobado, y que vienen determinados por el propio Programa Operativo de la Comisión Europea: del contraste de indicadores requeridos por el proyecto, arranca la valoración y evaluación de las actividades, en concreto, evaluación interna de la Actividad 1, denominada “Servicios Avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza” y la Actividad 2 correspondiente a “Promoción de la cooperación transfronteriza tecnológica y empresarial”,

• La evaluación externa se ha desarrollado a través de la remisión de cuestionarios de

satisfacción y valoración de las acciones realizadas en el marco de la Actividad 1 de prestación de servicios avanzados y de la Actividad 2 de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial.

Los cuestionarios se han enviado a las empresas e instituciones beneficiarias de los servicios avanzados de asesoramiento y/o participantes en alguna de las acciones de promoción desarrolladas.

El tratamiento de la información recibida en los cuestionarios sirve de punto de partida para esta modalidad de evaluación.

Por lo tanto, hay que destacar que la evaluación de las Actividades 1 y 2, las que están directamente relacionadas con los beneficiarios del proyecto, se ha desarrollado tanto a nivel interno como a nivel externo. Es importante señalar que este doble enfoque permite tener una aproximación más apegada a la realidad sobre la consecución de objetivos y resultados alcanzados, lo que permite extraer conclusiones más equilibradas y neutrales, y obtener información relevante para la gestión de proyectos similares en el futuro.

Por último y tras la evaluación interna y externa, se ha valorado si el desempeño del proyecto ha contribuido a alcanzar los objetivos propuestos y se referirán las cuestiones claves de eficiencia, eficacia, sostenibilidad y grado de impacto.

3. EVALUACIÓN INTERNALa evaluación interna del proyecto está directamente relacionada con el análisis de los indicadores obtenidos durante la ejecución del mismo: indicadores de realización, resultado e impacto, que ya estaban definidos en un anexo del formulario de candidatura del proyecto. Estos indicadores están relacionados con la ejecución de las actividades anteriormente mencionadas.


El detalle de los objetivos propuestos y alcanzados así como las acciones, productos y resultados contabilizados se encuentran en el Anexo I.

Indicadores de Realización

Criterio

El proyecto proponía la realización de un informe sobre el diseño de los servicios avanzados correspondiente a la actividad 1 y de una herramienta de identificación de oportunidades de cooperación transfronteriza en el sector servicios profesionales y a empresas correspondiente a la acción 2.2.

Productos o realizaciones incluidas.

El informe realizado para cumplir el primer indicador expone el procedimiento que se ha seguido para el diseño de los servicios avanzados a prestar a las empresas en el marco de este proyecto e indica el esquema de trabajo que se va a implementar para el diseño, difusión y prestación de los servicios avanzados.

Respecto al segundo indicador, se ha elaborado y publicado en la página web del proyecto www.retse.com un “Estudio de identificación de oportunidades de cooperación transfronteriza en el sector de servicios profesionales a empresas”.

Criterio

Para la ejecución de las actividades 1 y 2, el proyecto había previsto la organización, por un lado, de 8 jornadas de difusión de los servicios avanzados y por el otro la organización de 6 encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial.

OBJETIVOS ALCANCE

Nº Indicadores de Realización And. Marr. Total And. Marr. Total

3Nº de jornadas de difusión de los servicios avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

8 8 8 1 9

4 Nº de encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial 3 3 6 3 5 8

OBJETIVOS ALCANCE


1Nº de informes de diseño de los servicios avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

1 0 0 1

2

Nº de herramientas de identificación de oportunidades de cooperación transfronteriza en el sector servicios profesionales y a empresas

1 0 0 1

Productos o realizaciones incluidas

Se han realizado 8 jornadas provinciales de difusión de servicios avanzados. La presentación de los distintos servicios corrió a cargo de los representantes de las empresas contratadas para la fase de diseño de dichos servicios. Asímismo, se organizaron sesiones de reuniones bilaterales entre los empresarios asistentes y los miembros de la mesa de financiadores de proyectos transfronterizos Andalucía-Norte de Marruecos. Además, se han difundido los servicios avanzados a empresarios marroquíes en el marco de un seminario de transferencia tecnológica en Marruecos, acción no prevista inicialmente por el proyecto.

De los 6 encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial, el proyecto había previsto 4 misiones de cooperación tecnológica y 2 encuentros transfronterizos. Finalmente se han organizado 6 misiones y 2 encuentros, de los cuales 5 se han celebrado en Marruecos.

Valoración de los indicadores de realización en las actividades 1 y 2.

Destacan dos hechos en la valoración de los indicadores de realización:

• El cumplimento de algunos indicadores y la superación de otros objetivos propuestos. Objetivos realistas que no estaban por debajo de lo esperado; por lo que esta superación es un indicador de una buena realización.

• La superación de los indicadores de realización se explica por el hecho de que se ha considerado oportuno, por un lado, difundir los servicios avanzados también a los empresarios marroquíes con el fin abarcar a las empresas de todo el espacio transfronterizo. Por otro lado, para los sectores en los que los empresarios han mostrado mayor interés y detectado importantes oportunidades de cooperación, se ha decidido organizar dos misiones complementarias relacionadas con estos sectores, aumentando así de forma considerable las posibilidades de llegar a acuerdos de colaboración.

Indicadores de Resultado

Criterio.

Las entidades que se han denominado “entidades del sistema de innovación de Andalucía y Marruecos” son las que tienen como misión, entre otras, desarrollar la innovación y el

OBJETIVOS ALCANCE


1Nº de entidades del sistema de innovación de Andalucía y de Marruecos participantes en el desarrollo de las acciones.

4 4 8 19 4 23

2

Nº de entidades de promoción del desarrollo económico de Andalucía y de Marruecos, distintas a entidades del sistema de innovación, participantes en el desarrollo de las acciones.

2 2 4 7 24 31


desarrollo tecnológico en el sector empresarial. Para valorar la incidencia del proyecto en Andalucía y Marruecos se ha considerado distinguir entre el tipo de entidades mencionadas anteriormente y aquellas que fomentan y promocionan el desarrollo económico de forma más generalista, en contraposición a las primeras que actúan directamente sobre I+DT+i. Los dos indicadores en cuestión hacen referencia a la participación activa de entidades de ambos tipos, tanto en Andalucía como Marruecos.

Con estos indicadores se pretende medir las relaciones establecidas entre el proyecto y otras entidades de Andalucía y Marruecos, a las que se puede considerar como desarrolladoras o favorecedoras del desarrollo tecnológico y la innovación y como entidades dinamizadoras de la I+D+i en las empresas, ya sea de forma directa (Indicador 1) o indirectamente (Indicador 2).

Productos, realizaciones y resultados incluidos.

Para la contabilización de las entidades referidas en ambos indicadores se han tenido en cuenta las entidades que han participado de forma activa en acciones del proyecto.En el indicador 1 se han contabilizado un total de 23 entidades, 19 de Andalucía y 4 de Marruecos. En el indicador 2 se han contabilizado 7 de Andalucía y 24 de Marruecos, un total de 31 entidades.

Criterio.

Los indicadores de resultado 3 y 4 son complementarios a los indicadores de realización 3, en cambio el indicador de resultado 5 lo es del indicador de realización 4.

El indicador 3 mide la participación de empresas andaluzas y marroquíes en las jornadas de difusión de los servicios avanzados y el indicador 4 mide a su vez el número de servicios avanzados prestados. Estos servicios son solicitados por las empresas tras la celebración de las jornadas de difusión de los servicios avanzados.

Por último, el indicador 5 mide la participación de empresas andaluzas y marroquíes en los encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial.


Los tres indicadores han superado ampliamente los objetivos previstos alcanzando un total

OBJETIVOS ALCANCE


3

Nº de empresas andaluzas y marroquíes participantes en las jornadas de difusión de los servicios avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

140 20 160 128 40 168

4Nº de servicios avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza prestados a empresas andaluzas y marroquíes

55 5 60 233 3 236

5Nº de empresas andaluzas y marroquíes participantes en los encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial

90 60 150 167 89 256

de 168 empresas en el indicador 3, 263 servicios prestados en el indicador 4 y 256 empresas en el indicador 5.

Valoración de los indicadores de resultado en las actividades 1 y 2.

Esta batería de indicadores, pretende medir el grado de incidencia del proyecto en tres ámbitos:

• Entidades del sistema de innovación (tienen por objetivo, entre otros, potenciar el I+DT+i entre las empresas de Andalucía y Marruecos).

• Entidades de promoción del desarrollo económico entre las empresas de Andalucía y Marruecos

• Empresas de Andalucía y Marruecos.

El alcance logrado con estas entidades objetivo (indicadores 1 y 2) es garantía de la eficiencia y eficacia de las acciones realizadas. Cabría mencionar el alto nivel alcanzado de entidades del sistema de innovación andaluz participantes dado que en todas las acciones de cooperación se cuenta con dichas entidades como colaboradores y captadores de empresas de perfil innovador. Por otro lado, dado que el acceso a algunos de los mercados a los que se han dirigido las misiones de cooperación se realice vía concursos públicos, se ha trabajado estrechamente con las entidades de promoción del desarrollo económico de Marruecos para involucrarlos en dichas misiones, siendo ésta la principal razón que explica el elevado nivel del indicador en Marruecos.

Respecto a la participación de empresas se va a empezar por analizar el indicador 3: la participación de empresas andaluzas y marroquíes en su globalidad ha superado el objetivo y, en concreto, la participación en Andalucía prácticamente alcanza el objetivo fijado.

Las empresas que han participado en las jornadas han solicitado posteriormente ser beneficiarias de los servicios avanzados ofertados durante las jornadas, alcanzándose la cantidad de 236 servicios prestados frente a los 60 previstos, por lo tanto, queda patente la eficiencia y eficacia de las jornadas organizadas. Por último, como se ha mencionado anteriormente, para los sectores en los que los empresarios han mostrado mayor interés y detectado importantes oportunidades de cooperación, se ha decidido organizar dos misiones complementarias relacionadas con estos sectores, aumentando así de forma considerable las posibilidades de llegar a acuerdos de colaboración, es por ello y por la eficacia a la hora de captar empresas participantes en este tipo de acciones, que se ha alcanzado la cantidad de 256 empresas participantes frente a las 150 previstas, siendo un 35 % marroquíes.

Indicadores de impacto

OBJETIVOS ALCANCE


1Nº de acuerdos de cooperación empresarial suscritos entre empresas andaluzas y marroquíes

8 0 0 2


Criterio

El alcance de este indicador corresponde al número de acuerdos entre empresas andaluzas y marroquíes detectados durante la evaluación de la prestación de servicios y de las misiones de cooperación.


Los únicos dos acuerdos de los que hemos sido informados corresponden a acuerdos con objeto de presentar licitaciones públicas en el sector del medio ambiente.

Valoración del indicador de impacto

Existen dos razones principales que explican el nivel alcanzado por este indicador: por un lado, al mandarse el cuestionario de evaluación transcurridos solo unos pocos días de la celebración de la misión, es prácticamente imposible que la empresa haya formalizado acuerdos de cooperación con los contactos realizados, y por otro, el nivel de retorno de las encuestas asciende en torno al 37 %.

BALANCE Y RESULTADOS EVALUACIÓN INTERNA.

Recopilando y resumiendo el análisis realizado, se puede afirmar que se han superado la mayoría de los objetivos propuestos en términos de realización, objetivos que se fijaron de forma realista. Esta superación es un indicador de una buena realización y eficiencia.

El alcance logrado en los indicadores de resultado es garantía de la eficiencia y eficacia de las acciones realizadas. El elevado número alcanzado de entidades del sistema de innovación andaluzas y de entidades de promoción del desarrollo económico de Marruecos implicadas en el proyecto ha sido muy importante para alcanzar los objetivos de participación de empresas en los encuentros de cooperación. La asistencia a las jornadas de difusión de los servicios avanzados alcanza prácticamente el objetivo previsto y el elevado número de solicitudes de prestación de servicios demuestra el gran interés que éstos han suscitado.

Por último, considerando que el impacto de un proyecto se ha de medir “a largo plazo”, el indicador de impacto resultante de la evaluación es aceptable. Como ya se ha mencionado, los motivos son principalmente las reservas de las empresas a informar sobre estos resultados y que la evaluación de este indicador se realiza transcurridos pocos días desde las celebraciones de las acciones de cooperación.

4. EVALUACIÓN EXTERNA Para la evaluación externa del proyecto, se ha procedido al envío de cuestionarios de valoración a las empresas e instituciones beneficiarias de los servicios avanzados de asesoramiento y/o participantes en alguna de las acciones específicas de promoción desarrolladas.

En el marco de la Actividad 1 se han prestado los siguientes servicios avanzados de asesoramiento a empresas:

Actividad 1: Servicios para la dinamización empresarial transfronteriza.

• Servicio de asesoramiento sobre financiación de proyectos transfronterizos,

• Servicio de asesoramiento sobre seguridad jurídica en la contratación internacional,

• Servicio de asesoramiento sobre seguridad jurídica en transferencia de tecnología,

• Servicio de alerta de licitaciones del mercado público marroquí.

Respecto a esta actividad, a continuación se van a indicar las conclusiones de las valoraciones recibidas de las dos acciones que han vertebrado su desarrollo:

• Evaluación de la difusión de los Servicios Avanzados

• Evaluación de la prestación de los Servicios Avanzados.

Evaluación de la difusión de los Servicios Avanzados.

La Actividad 1 incluía, con anterioridad a la propia prestación de los servicios, una serie de acciones de difusión a empresas de los servicios avanzados que perseguían un doble objetivo, por un lado, presentar los servicios avanzados que se habían diseñado en el marco del proyecto, y por otro, captar el interés de las empresas para que pudieran beneficiarse de los mismos.

Esta difusión se realizó a través de la celebración de jornadas temáticas en cada una de las ocho provincias andaluzas, cuyo público objetivo era empresas e instituciones con interés en establecer relaciones de cooperación con Marruecos o que mantuvieran ya algún tipo de línea de cooperación con homólogos marroquíes.

El programa de estas jornadas incluía comunicaciones prácticas sobre financiación, seguridad jurídica en la contratación internacional y transferencia tecnológica para proyectos transfronterizos y sobre información básica relacionada con el mercado público marroquí. Asimismo, se incluyeron presentaciones sobre oportunidades de negocio e inversión en Marruecos.

Los principales parámetros que se evaluaron fueron la organización en general, el alcance de los contenidos de las ponencias o la calidad de los ponentes, entre otros. En concreto, el cuestionario se componía de una serie de preguntas cuya respuesta consistía en una valoración numérica del 1 al 10, entendiéndose el valor 1, como el valor menos positivo. Las preguntas evaluaban las siguientes cuestiones:

• Grado de interés de la jornada para la empresa.

• Utilidad de la información proporcionada sobre las licitaciones públicas en Marruecos (objeto del servicio avanzado).

• Utilidad de la información proporcionada sobre la seguridad jurídica en la contratación internacional y transferencia tecnológica (objeto del servicio avanzado).

• Utilidad de la información proporcionada sobre la financiación de proyectos transfronterizos (objeto del servicio avanzado).


• Organización y utilidad de las reuniones con entidades proveedoras de líneas de financiación.

• Grado de cumplimiento de expectativas.

• Extensión y adecuación de los contenidos.

• Experiencia de los ponentes.

En total se recibieron un total de 36 cuestionarios sobre los 91 enviados a los participantes en las 8 provincias andaluzas. El ratio de respuesta fue por lo tanto del 39,56%. A continuación se incluye un gráfico sobre las valoraciones recibidas de los distintos ítems:

Jornadas difusión serv. avanzados

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, las valoraciones medias más altas son para el parámetro que medía cómo de interesante había sido la jornada para el participante y para el de la calidad y experiencia de los ponentes con una puntuación de 8,22 en ambos casos.

La valoración de este último parámetro es realmente positiva si tenemos en cuenta que los ponentes eran los representantes de las empresas adjudicatarias que colaboraron con el equipo de gestión del proyecto para el diseño de los servicios avanzados. Al valorar tan positivamente la calidad y experiencia de los ponentes, se puede presuponer una cierta garantía de éxito en la prestación de los servicios, como se verá más adelante.

En cuanto a la información temática relacionada con cada uno de los servicios, la que mejor valoración obtiene es la referente a licitaciones públicas en Marruecos y la menos positiva la relativa a financiación de proyectos transfronterizos con un 7,86 y un 6,75 respectivamente. Finalmente, la valoración menos positiva es la que concierne a la extensión y adecuación de los contenidos: esto puede deberse al distinto perfil de empresarios participantes y a la imposibilidad de adecuar los contenidos por sector o grado de internacionalización para cada perfil concreto en una jornada de estas características.

Evaluación de la prestación de los Servicios Avanzados.

Para la evaluación de la prestación de los servicios de la Actividad 1 se han confeccionado 3 cuestionarios que evalúan los 4 servicios anteriormente mencionados. A continuación, se

Ponentes

Contenidos

Expectativas

Org. Reu. Fin

Util info Fin

Util info SJ

Util info Lic

Interés

8,22

6,72

7,64

7,86

6,75

7,50

7,86

8,22

Valoración media

muestra un resumen de los ítems evaluados:

Los 3 modelos de cuestionario han incluido un apartado de observaciones para que el beneficiario pudiera indicar otras cuestiones relacionadas con la prestación del servicio.

Se han enviado unos 230 cuestionarios de valoración y se ha obtenido un retorno de respuestas de en torno al 31%. Consideramos que el nivel de respuesta es significativo y suficiente para poder evaluar y valorar, teniendo en cuenta los ratios de respuesta habituales, que según nuestra experiencia, se registran en las acciones de seguimiento de actividades:

Servicio Avanzado Cuestionarios Ítems evaluados

Financiación proyectos transfronterizos Cuestionario

específico

ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6 valores: Muy Baja, Baja, Media, Alta, Muy Alta y NS/NC (servicio prestado, pero no utilizado)

ITEM 2: Contenido información: •Informe Mapa financiación (entregable)•Fichas líneas de financiación (entregable)

ITEM 3: Solicitud de instrumentos de financiación a entidades gestoras (impacto)

Seguridad jurídica contratación internacional

Cuestionario unificado

ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6 valores: MB, B, M, A, MA y NS/NC.

Seguridad jurídica transferencia de tecnología

ITEM 2: Contenido información:•Informe Seguridad Jurídica en la

contratación internacional (entregable)•Modelos de contrato español / francés

(entregable)

ITEM 3: Conclusión de operaciones de contratación internacional (impacto)

Alerta licitaciones mercado público de Marruecos

Cuestionario específico

ITEM 1: Satisfacción global evaluada en 6 valores: MB, B, M, A, MA y NS/NC

ITEM 2:•Nº licitaciones presentadas a título

individual o en UTE (impacto)•Nº licitaciones ganadas (impacto)

Servicio Avanzado Enviados Recibidos Retorno

Financiación proyectos transfronterizos 71 21 29,57%

Seguridad jurídica contratación internacional 68 20 29,41%

Seguridad jurídica transferencia de tecnología 47 8 17,02%

Alerta licitaciones mercado público de Marruecos 47 23 48,94%

TOTAL 233 72 30,90%


El nivel de respuesta registrado para cada uno de los servicios puede deberse a distintos motivos de los que se señalan a continuación:

• Cese de actividad de la empresa beneficiaria del servicio,

• Cese en su cargo de la persona de contacto a la que se le prestó el servicio,

• No utilización o no seguimiento del servicio prestado.

A continuación, se indican los resultados obtenidos tras la recepción de los cuestionarios: el tratamiento de los datos se ha realizado por servicio, pese a que los servicios de seguridad jurídica en la contratación internacional y en transferencia tecnológica compartan el mismo modelo de cuestionario.

Evaluación de la prestación del Servicio de Financiación de Proyectos Transfronterizos Andalucía – Marruecos:

Tras el tratamiento de los datos recibidos en los cuestionarios relativos a la prestación de dicho servicio, se indica la gráfica siguiente:

Presentación: Serv. Financiación

En primer lugar, y como dato introductorio, cabe recordar que el retorno de respuesta en este servicio fue del 29,57%:

Tan solo una de las empresas beneficiarias contestó indicando la casilla NS/NC, que indicaba que la empresa no había utilizado el servicio prestado.

De los cuestionarios recibidos, un 90% de los beneficiarios indican que su satisfacción global con el servicio ha sido Muy Alta (35%) o Alta (55%), lo que representa un nivel de satisfacción global muy elevado.

En cuanto a la valoración de los contenidos de los entregables elaborados referidos a dicho servicio, destaca ligeramente la valoración realizada sobre las Fichas Resumen de líneas

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Valoración %

35%

55%

45%40%

15%

50%

40%

15%

85%

5%5%5%5%

MB

º

MB

ª

Bª

MEA

MA Bº

MB

º

MMMNBº

NOSI

MMMN

Satisfacción global Informe Fichas Impacto

de financiación con un 90% de respuestas valorándolas como Muy Buenas (50%) o Buenas (40%).

Para finalizar, y en lo que se refiere al “impacto” del servicio que, en esta ocasión, se trataba de cuantificar el ratio de empresas que habían solicitado alguna de las líneas de financiación objeto de estudio para el desarrollo de sus proyectos transfronterizos, se ha registrado que un 15% de los beneficiarios han realizado dicha solicitud.

Evaluación de la prestación del Servicio de Seguridad Jurídica en la contratación internacional:

En este caso, el retorno de respuesta ha sido similar al del anterior servicio y se ha situado en el 29,41%.

Presentación: Serv. Seg. Jurídica

Para este servicio, al igual que en el anterior, la satisfacción global con el servicio prestado registra un 90% de respuestas con una satisfacción entre Muy Alta (35%) y Alta (55%). En este caso, el Informe sobre la seguridad jurídica en la contratación internacional está ligeramente mejor valorado que los modelos de contratos en español y en francés para articular diferentes operaciones de internacionalización en el territorio transfronterizo (90% de valoración Muy Buena o Buena para el primero, frente al 85% de éstos últimos).

En cuanto al impacto del servicio prestado, en esta ocasión, interesaba saber si las empresas beneficiarias se habían apoyado en la información proporcionada en el Informe o en los modelos de contrato para formalizar alguna operación en el territorio transfronterizo. En este caso, un 5% de las beneficiarias que respondieron, afirmaron haber utilizado el servicio para la conclusión de alguna operación.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Valoración %

35%

55%

30%

60%

5%

30%

55%

5%

95%

5%10%

5%

MB

º

MB

ª

Bª

MEA

MA Bº

MB

º

MMMNBº

NOSI

MMMN

Satisfacción global Informe Contratos Impacto

5% 5%


Evaluación de la prestación del Servicio de Seguridad Jurídica en la transferencia de tecnología:

El servicio de asesoramiento en transferencia tecnológica es el que menor retorno de respuestas ha registrado, en torno al 17%.

Prestación: Seg. Jurídica TT

Asimismo, es el único que no ha arrojado ninguna valoración positiva en términos de impacto, relativo a la consecución de operaciones de transferencia tecnológica en el espacio transfronterizo, tomando como base la información proporcionada en el Informe o en los modelos de contrato.

Aún así, la totalidad de los cuestionarios recibidos valoran la satisfacción con el servicio muy positivamente entre Muy Alta (38%) y Alta (63%).

En lo que se refiere a la valoración de los contenidos del Informe y de los modelos de contrato, las valoraciones también se mueven en rangos muy positivos, lo que sugiere que las herramientas que se facilitaron en la prestación del servicio se adecuaban a la necesidad de las empresas.

Se considera que la diferencia que existe entre la valoración del servicio y los registros de impacto se debe a la no formalización efectiva de operaciones en materia de transferencia tecnológica, tal vez por la diferencia coyuntural en esta materia entre Andalucía y Marruecos.

Evaluación de la prestación del Servicio de alerta de licitaciones públicas en Marruecos:

El retorno de respuesta en la valoración del servicio de alerta de licitaciones públicas en Marruecos ha sido el mayor de los registrados en los cuatro servicios con alrededor de un 49% de respuestas recibidas.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Valoración %

38%

63%

25%

75%

38%

50%

100%

13%

MB

º

MB

ª

Bª

MEA

MA Bº

MB

º

MMMNBº

NOSI

MMMN

Satisfacción global Informe Contratos Impacto

Servicio Alerta Licitaciones

Se han recibido un total de 23 cuestionarios de los cuales solo 1 ha marcado la casilla NS/NC, confirmando que se la ha prestado el servicio pero que no ha hecho uso ni seguimiento del mismo.

La satisfacción global del servicio es bastante elevada, ya que el 90% de las respuestas la valoran como Muy Alta o Alta.

El segundo tramo de la gráfica es el correspondiente a la “concurrencia efectiva”, es decir, cuántas empresas han presentado una oferta a alguna de las licitaciones que se les ha enviado en el marco del servicio de alerta. En este caso, se ha registrado un total del 35% de empresas que efectivamente han presentado alguna oferta, lo que representa un total de 8 empresas.

El tercer tramo de datos indica la modalidad en la que se han presentado las licitaciones: la modalidad mayoritaria ha sido la presentación de la oferta a título individual, sin contar con ninguna fórmula de asociación temporal como UTEs o consorcios. Tan solo 1 empresa ha presentado una oferta en UTE y otra empresa ha presentado ofertas tanto en UTE como a título individual.

Por último, de las 8 empresas que confirman haber presentado ofertas, 2 informan de que han sido las adjudicatarias de dicho concurso público, lo que representa un 25% del total que han presentado candidaturas.

En total, las 8 empresas que efectivamente presentaron ofertas se han postulado en un total de 28 concursos públicos de los cuales se han llegado a adjudicar 3 a empresas beneficiarias del servicio, lo que representa que alrededor de un 11% de las ofertas presentadas han resultado ganadoras. Este indicador de impacto es muy potente si tenemos en cuenta la relación entre la calidad del servicio prestado y el corto periodo en el que se ha prestado. Se considera que la valoración global es muy satisfactoria.

Este servicio ha sido con diferencia el más dinámico y el que mayor impacto ha tenido en sus beneficiarios, ya que se ha podido ver traducido en resultados positivos en el corto plazo.

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Valoración %

33%

10%

35%

30%

25%

75%

13%10%

57%

SI

MB

ª

Bª

MEA

MA

NOSI

Amba

s

UTEIn

d

NO

Satisfacción global Conc. efect. Modalidad Adjudicación

65%


El éxito de la prestación del servicio se ha basado en la personalización del servicio al perfil de la empresa y a la diferenciación en los términos de prestación frente a otros similares prestados por otras entidades.

En el marco de la Actividad 2, se han realizado las siguientes acciones específicas objeto de valoración y evaluación:

La evaluación de la Actividad 2 se ha realizado en dos bloques de acciones diferenciados, el primero, correspondiente a las acciones dedicadas a la promoción de la cooperación de transferencia tecnológica en sectores estratégicos, y el segundo, el de acciones de promoción de la cooperación empresarial en el sector servicios profesionales y a empresas: cada uno de estos bloques correspondía a las Acciones 2.1 y 2.2 del proyecto.

Para esta evaluación, se ha confeccionado un cuestionario común compuesto de 6 preguntas cuya respuesta es una valoración numérica del 1 al 10, entendiéndose el valor 1, como el valor menos positivo. Las preguntas evalúan las siguientes áreas relacionadas con la organización de cada acción de cooperación:

1. Cómo de interesante se valora la participación por parte de la empresa en esa acción.

2. Grado de cumplimiento de expectativas.

3. Medida en la que la participación permite conocer el potencial de cooperación entre Andalucía y Marruecos.

4. Cuánto de interesante se valora la información recibida del sector.

5. Consideración de la organización general.

6. Probabilidad de establecer líneas de cooperación efectivas.

Actividad 2: Promoción de la cooperación tecnológica y empresarial transfronteriza.

Promoción de la Cooperación de Transferencia Tecnológica en sectores estratégicos

Promoción de la Cooperación Empresarial en el sector Servicios profesionales a empresas

Textil e Industria Auxiliar(Tánger, marzo 2012)

Arquitectura e Ingeniería relacionada con la edificación

(Sevilla, abril 2013)

Medioambiente(Sevilla, diciembre 2012)

Medioambiente(Casablanca, octubre 2013)

Energías Renovables y Eficiencia Energética (Casablanca, noviembre 2013)

Tecnologías de la Información y la Comunicación aplicadas al turismo

(Tetuán, octubre 2013)

Bio salud y biotecnológico(Casablanca, marzo 2014)

Servicios Energéticos(Málaga, abril 2014)

Asimismo, el cuestionario incluye un apartado final de valoración, comentarios y observaciones sobre otras cuestiones que el representante de la empresa o institución considere de interés sobre la actividad en concreto, o el proyecto en general.

Se han enviado en torno a 200 cuestionarios de valoración y se ha obtenido un retorno de respuestas de en torno al 37%. Consideramos que el nivel de respuesta es significativo y suficiente para poder evaluar y valorar, teniendo en cuenta los ratios habituales de respuesta que se registran en las acciones de seguimiento de actividades, según nuestra experiencia:

A continuación se indican los resultados estadísticos elaborados a partir del tratamiento de las respuestas a las 6 cuestiones mencionadas, por un lado, los relativos a la promoción de la transferencia tecnológica con 6 acciones específicas (acción 2.1), y por otro, los de la promoción empresarial en servicios profesionales a empresas, con dos acciones específicas (acción 2.2).

Evaluación acciones de promoción en transferencia tecnológica en sectores estratégicos.

En lo que se refiere a las acciones de promoción de la transferencia tecnológica en sectores estratégicos, en el siguiente gráfico, se puede apreciar que las valoraciones medias de los participantes, han sido muy positivas en términos generales.

Promoción TT sectores estratégicos

Acción específica Enviados Recibidos Retorno

Textil e Industria Auxiliart 12 9

44,70%

Medioambiente Andalucía 58 10

Medioambiente Marruecos 14 11

Energías Renovables y Eficiencia energética 16 11

Bio Salud y Biotecnológico 13 9

Servicios Energéticos 19 9

Arquitectura e Ingeniería relacionada con la edificación 50 520,31%Tecnologías de la Información y la Comunicación

aplicadas al turismo 14 8

TOTAL 196 72 36,73%

7,987,22 7,48 7,43

8,29

6,16

Valoración %

Interés

Expecta

tivas

Potencial C

oop

Info. secto

rial

Organ

izació

n

Líneas de co

op


Es relevante el dato de valoración media de la organización general de las acciones específicas, que obtiene 8,29 puntos, siendo éste el parámetro que mejor puntación ha registrado.

Asimismo, parece importante destacar la valoración de la probabilidad de establecer líneas de cooperación, que obtiene un 6,16 (el que menor valoración media registra).

Este indicador es relevante, ya que proporciona una orientación sobre el previsible nivel de consecución de indicadores de impacto y resultados tangibles y efectivos en los procesos de cooperación tecnológica y empresarial en el espacio transfronterizo.

En este caso, el nivel de percepción de las posibilidades reales de concluir acuerdos de colaboración entre empresas e instituciones de ambos territorios se puede calificar de moderado.

Evaluación acciones de promoción sector servicios profesionales y a empresas.

Por otro lado, y en lo relativo a las acciones de promoción empresarial en el sector servicios profesionales y a empresas, se puede concluir que, en general, las valoraciones medias son también positivas, ligeramente inferiores a las recabadas para el primer bloque de acciones específicas.

Promoción Serv. Prof. y a Empresas

Al igual que en el caso anterior, la valoración media más alta de la serie corresponde a la organización general de las acciones específicas, que alcanza una media de 7,77.

De nuevo, la valoración media más baja corresponde a la percepción de la posibilidad de materializar acuerdos de colaboración transfronterizos con 5,62 puntos.

Asimismo, una de las dos acciones específicas evaluadas (sector TICs aplicadas al turismo) estaba dedicada a un sector en el que desde la parte andaluza, se percibe una baja posibilidad de establecer líneas de cooperación, al tener dicho sector un peso relativamente débil en el mercado marroquí.

7,627,00 7,08 7,38 7,77

5,62

Valoración %

Interés

Expecta

tivas

Potencial C

oop

Info. secto

rial

Organ

izació

n

Líneas de co

op

5. BALANCE Y RESULTADOS EVALUACIÓN EXTERNA Tras el breve análisis de los resultados estadísticos recabados con los cuestionarios, se indica el balance de los resultados obtenidos y se incluyen las observaciones más relevantes detectadas, particularmente en el apartado final del cuestionario enviado en el marco de la Actividad 2, lo que permite hacer una valoración global más realista de dicha Actividad.

En primer lugar, en lo que se refiere a la Actividad 1, y tal y como se apuntó anteriormente, la buena acogida y valoración que los contenidos de los servicios tuvieron en las Jornadas de difusión hacía presagiar una valoración de la satisfacción global muy positiva.

Si a esto se le une el hecho de que la calidad de los ponentes también resultó muy satisfactoria para las empresas participantes, ponentes éstos pertenecientes a las empresas que colaboraron en el diseño de los servicios avanzados, se puede concluir que el proceso de diseño, difusión y prestación de los servicios se ha concluido con éxito y con niveles de calidad muy elevados.

La calidad general de los servicios prestados y las herramientas elaboradas a tal efecto es muy positiva mientras que el aprovechamiento y utilización del servicio por parte de las empresas se puede considerar como aceptable.

Los ratios de retorno de los cuestionarios de evaluación de los servicios se sitúan en torno al muy aceptable 31%.

Por último los datos de impacto evaluados se sitúan en niveles aceptables teniendo en cuenta el corto periodo de tiempo para la puesta en marcha, seguimiento y evaluación de los servicios prestados por parte de la empresa.

Por otro lado, en lo relativo a la Actividad 2, como se señaló anteriormente, las valoraciones medias de los parámetros que evalúan directamente los contenidos, los objetivos y la metodología (cuestiones 1 a 6) de las acciones de promoción de la Actividad 2 obtienen un notable alto.

Es interesante la valoración moderada que recibe la cuestión 6 de percepción de las posibilidades reales de establecer relaciones de cooperación entre empresas e instituciones de ambos territorios.

Por otro lado, cabe destacar algunas de las observaciones realizadas que nos permiten tener un enfoque más objetivo y nos proporcionan indicios de mejora, lo que asegura la sostenibilidad y calidad de la ejecución de acciones futuras:

• Inclusión de visitas de las delegaciones marroquíes a las instalaciones de los empresarios andaluces en los programas de trabajo.

• Necesidad de organizar acciones de refuerzo de los mismos sectores en el otro territorio (acciones directas e inversas).

• Mejora en la selección de perfiles de empresas marroquíes participantes y difusión previa de los perfiles para trabajar sobre éstos con anterioridad a la celebración de la acción.


• Reforzar el networking durante la celebración de las acciones.

• Establecimiento de sinergias regionales entre empresas andaluzas.

De todo lo anterior, cabe señalar la percepción altamente positiva de las empresas e instituciones participantes sobre las sinergias de colaboración que surgen entre los participantes andaluces en cualquiera de estas acciones lo que consolida la cooperación empresarial en el ámbito intrarregional.

Asimismo, si se refuerza el trabajo de captación de perfiles (cuya asistencia final depende en gran medida de circunstancias ajenas a la propia organización) y se acentúa el dinamismo de las acciones para generar un mayor intercambio, se alcanzarán cotas óptimas de calidad y resultados en las acciones organizadas.

Por último, es interesante notar que las valoraciones son tan positivas, que es común que los participantes estén interesados en participar en acciones de refuerzo, participando tanto en las acciones desarrolladas en Marruecos como en otras que se puedan organizar en territorio andaluz.

6. CONCLUSIONES6.1. Cumplimiento de los objetivos y metas del proyecto La línea base objetivo contra la que se contrastan los logros conseguidos viene determinada por las metas marcadas por el proyecto y los objetivos específicos. Para alcanzar estas metas y objetivos se han diseñado una serie de acciones, productos y resultados, que han sido desglosados y medidos en las páginas anteriores. La medición se ha realizado mediante el uso de indicadores o mediante el contraste entre lo previsto y lo realizado. Del resultado de estas mediciones se concluyen los logros contra la línea base objetivo y de la incidencia de estos resultados dependerá el mayor o menor éxito del proyecto.

Las metas propuestas obtenidas de las necesidades detectadas expuestas en el punto 3.2 “Punto de Partida del Proyecto” del Formulario de Candidatura fueron:

En el ámbito del proyecto:

• Prestar servicios avanzados a las empresas andaluzas y del norte de Marruecos

• Organizar acciones de promoción de cooperación tecnológica y empresarial en sectores estratégicos

A largo plazo:

• Facilitar la consecución de proyectos de cooperación empresarial en el espacio económico transfronterizo.

Los objetivos propuestos fueron:

1. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre aspectos fundamentales de la legislación vigente en materia de contratación privada en el espacio económico

transfronterizo.

2. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre los aspectos fundamentales del marco jurídico y de los trámites administrativos reguladores de la contratación pública en el espacio económico transfronterizo,

3. Mejorar el conocimiento de los empresarios sobre los instrumentos financieros disponibles para el desarrollo de proyectos en el espacio económico transfronterizo,

4. Promover la cooperación empresarial de sectores estratégicos en el espacio económico transfronterizo.

A continuación se muestra un emparejamiento entre grupos de acciones y los objetivos en los que han incidido más directamente.

Alcance de los objetivos 1, 2 y 3.La celebración de 9 jornadas de difusión de servicios en las que han participado 168 empresas que incluían comunicaciones prácticas sobre financiación, seguridad jurídica en la contratación internacional y transferencia tecnológica para proyectos transfronterizos y sobre información básica relacionada con el mercado público marroquí contribuyen a los objetivos específicos 1, 2 y 3.

La prestación de 236 servicios avanzados sobre aspectos fundamentales de la legislación vigente en materia de contratación, sobre aspectos fundamentales de la legislación vigente en materia de contratación y sobre los instrumentos financieros disponibles para el desarrollo de proyectos en el espacio económico transfronterizo contribuyen a los objetivos específicos 1, 2 y 3.

Alcance del objetivo 4.La organización de 6 misiones de cooperación tecnológica en los sectores textil, biomedicina, medio ambiente, energías renovables, servicios energéticos y 2 encuentros empresariales del subsector de los servicios (TICs aplicados al Turismo y Arquitectura) en los que han participado 256 empresas andaluzas y marroquíes contribuyen al objetivo específico 4.

Basándonos en las relaciones expuestas, el proyecto, en líneas generales, ha cumplido con las expectativas de cumplimiento de objetivos específicos, y por tanto de las metas propuestas. Tan solo la marcada como “a largo plazo” ha quedado con una incidencia mínima y su medición de impacto queda fuera de la vida de este proyecto.

6.2. Medición de las cuestiones claves

La evidencia de los productos obtenidos y los resultados alcanzados comparados contra las previsiones y el alcance de los objetivos a través de los indicadores nos permitirán medir las cuestiones claves de eficiencia, eficacia, pertinencia, grado de impacto y sostenibilidad.

EficienciaEn qué medida las acciones realizadas se transforman en los productos y entregables previstos, en términos cuantitativos, de temporalidad y de calidad en la realización.

Los indicadores de realización muestran un alto grado de eficiencia, quedando demostrado


que la contribución financiera del Fondo FEDER y de la Junta de Andalucía se han convertido en realizaciones, acordes y en muchas ocasiones superando en número a lo previsto.

En la evaluación de las jornadas de difusión de servicios, la valoración del parámetro que medía cómo de interesante había sido la jornada para el participante había sido muy alta. En cuanto a los encuentros de cooperación, la valoración media de la organización general ha registrado una puntación muy elevada.

EficaciaEn qué medida el proyecto alcanza los resultados previstos y en qué medida estos logran los objetivos específicos. Efectividad del proyecto para alcanzar los objetivos.

La medición de la eficacia en función de los resultados obtenidos arroja los siguientes datos más significativos.

El elevado número de solicitudes de prestación de servicios muestra el gran interés por los mismos, por lo tanto, queda patente la eficacia de las jornadas organizadas.

De la evaluación de los servicios prestados se desprende un nivel de satisfacción global muy elevado.

Han participado en el proyecto un elevado número de entidades del sistema de innovación y de entidades de promoción del desarrollo económico de Andalucía y Marruecos. La demostración de la eficacia viene dada por la capacidad de movilización empresarial que ha permitido superar los objetivos de participación de empresas en los encuentros de cooperación.

Durante la evaluación de los encuentros de cooperación, el nivel de percepción de las posibilidades reales de concluir acuerdos de colaboración entre empresas de ambos territorios se puede calificar de moderado, por lo tanto el nivel de eficacia del proyecto en términos de consecución de proyectos empresariales conjuntos también se puede calificar de moderado.

Sostenibilidad.En qué medida los logros alcanzados se mantendrán en el tiempo.

Los productos desarrollados durante la ejecución del proyecto han sido publicados en la web lo que permitirá a las empresas seguir haciendo consultas y asesorándose más allá de la finalización del proyecto, estos productos son:

• Un estudio de identificación de oportunidades de cooperación empresarial en el subsector de los servicios profesionales y a empresas

• Un informe sobre seguridad jurídica en la contratación internacional Andalucía – Marruecos

• Un mapa de la financiación de proyectos empresariales transfronterizos Andalucía–Marruecos

• Un listado de preguntas frecuentes sobre licitaciones en Marruecos

Además de estos productos, se han diseñado otras herramientas para el asesoramiento empresarial que podrán ser utilizados por los técnicos de la Agencia IDEA en el marco de la iniciativa ReTSE más allá de la finalización del proyecto.

Grado de Impacto.Mide el impacto sobre el objetivo general y en qué medida resuelve las necesidades detectadas.

Las necesidades detectadas consistían en que los empresarios andaluces y marroquíes, participantes en las distintas acciones organizados por la Agencia IDEA en el marco de la iniciativa ReTSE, mostraban un profundo desconocimiento sobre la legislación y los procedimientos de la contratación pública en ambos territorios, sobre la legislación y la seguridad jurídica en el ámbito de la contratación privada y sobre la oferta de instrumentos financieros disponibles. Este desconocimiento suponía en muchas ocasiones una pérdida de oportunidades e, incluso, un freno al desarrollo de sus proyectos de cooperación empresarial transfronterizos.

El objetivo general consistente en prestar determinados servicios avanzados a las empresas además de realizar acciones de promoción de la cooperación tecnológica ha sido alcanzado con creces dado que se ha incrementado el conocimiento de las empresas sobre la legislación y los procedimientos de la contratación pública en ambos territorios, sobre la legislación y la seguridad jurídica en el ámbito de la contratación privada y sobre la oferta de instrumentos financieros disponibles y se han superado las acciones previstas de promoción de la cooperación tecnológica.

Ahora bien, como el objetivo final de facilitar la consecución de proyectos empresariales conjuntos en el espacio económico transfronterizo es un objetivo a largo plazo, no se ha podido determinar su grado de impacto.

7. ANEXO I: INDICADORES DEL PROYECTOOBJETIVOS ALCANCE


1Nº de informes de diseño de los servicios

avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

1 0 0 1

2

Nº de herramientas de identificación de oportunidades de cooperación transfronteriza

en el sector servicios profesionales y a empresas

1 0 0 1

3Nº de jornadas de difusión de los servicios

avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

8 8 8 1 9

4 Nº de encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial 3 3 6 3 5 8

5 Nº de jornadas de difusión de objetivos y resultados del proyecto. 2 2 7 1 8


Nº Indicadores de Resultado And. Marr. Total And. Marr. Total

1Nº de entidades del sistema de innovación de Andalucía y de Marruecos participantes en el

desarrollo de las acciones.4 4 8 19 4 23

2

Nº de entidades de promoción del desarrollo económico de Andalucía y de Marruecos,

distintas a entidades del sistema de innovación, participantes en el desarrollo de las acciones.

2 2 4 7 24 31

3

Nº de empresas andaluzas y marroquíes participantes en las jornadas de difusión de

los servicios avanzados para la dinamización empresarial transfronteriza

140 20 160 128 40 168

4Nº de servicios avanzados para la dinamización

empresarial transfronteriza prestados a empresas andaluzas y marroquíes

55 5 60 233 3 236

5Nº de empresas andaluzas y marroquíes

participantes en los encuentros de promoción de la cooperación tecnológica y empresarial

90 60 150 167 89 256

6Nº de entidades andaluzas y marroquíes

participantes en las jornadas de difusión de objetivos y resultados del Proyecto

75 25 100 86 13 99

Nº Indicadores de Impacto And. Marr. Total And. Marr. Total

1Nº de acuerdos de cooperación empresarial

suscritos entre empresas andaluzas y marroquíes (*)

8 0 0 2

(*) Corresponde al número de acuerdos detectados durante la evaluación de la prestación de servicios y de las misiones de cooperación.

8. BIBLIOGRAFÍAAFI CONSuLTORES dE LAS AdMINISTRACIONES PúBLICAS y AGENCIA dE INNOvACIóN y DESARROLLO DE AnDALUCíA (2011): “Estudio de identificación de oportunidades de cooperación empresarial Andalucía – norte de Marruecos en el subsector de los servicios profesionales y a empresas”.

AGENCIA dE INNOvACIóN y dESARROLLO dE ANdALuCíA y CONSEJO REGIONAL TáNGER TETUÁn (2008): “Guía de Cooperación Empresarial Andalucía – Marruecos”.

AGEROn InTERnACIOnAL y AGEnCIA DE InnOVACIón y DESARROLLO DE AnDALUCíA (2011): “Estudio Socioeconómico y de Identificación de Oportunidades de Cooperación Empresarial en la región del Oriental de Marruecos”.

EUROCEI y AGEnCIA DE InnOVACIón y DESARROLLO DE AnDALUCíA (2011): “Sistema de cooperación transfronteriza: validación del sistema”.

CONSIDERACIONES SOBRE LA SITUACIÓN DE LA PYME INTERNACIONAL ACTUAL

Pedro LalandaBlue Star Commodities [email protected]


1. INTRODUCCIÓNHan transcurrido algo más de dos años desde que, en nuestro afán de análisis permanente del proceso de internacionalización de las Pymes, unido al interés personal de dar utilidad al bagaje de experiencias adquiridas a lo largo de nuestra trayectoria profesional, decidiéramos dar vida a una idea mediante la cual, de manera práctica y aprovechando los medios digitales que las TIC ponían a nuestro alcance, pudiéramos transmitir nuestros conocimientos para ayudar a cuantos emprenden la aventura de su expansión exterior para que ese difícil camino les resultara algo más llevadero y efectivo. Iniciábamos, así, la andadura de nuestro blog – Pyme Internacional (1)- prácticamente coincidiendo con los primeros pasos del Gobierno actual y comenzando, en nuestro primer artículo, “El papel de la Pyme Internacional en la recuperación económica”, por hacer un breve diagnóstico del panorama económico incluyendo lo que, a grandes rasgos, nos parecían las fórmulas adecuadas para salir del atolladero en que nos encontrábamos.

Cuando en los últimos meses recibimos la gentil invitación de las Cátedras Extenda para participar con una ponencia en su II Workshop de Internacionalización, nos pareció que se abría ante nosotros una feliz oportunidad para dar resonancia a los análisis y conclusiones que recientemente publicábamos en el blog, aprovechando, al tiempo, para dar un toque de atención al mundo académico – y quizás al de los estamentos oficiales – para tratar de aumentar el acercamiento y la colaboración entre la Universidad y la Empresa que siempre nos ha parecido indispensable para alcanzar los logros que las últimas persiguen cuando acuden a los mercados exteriores.

Propusimos, por tanto, desarrollar en nuestra intervención una conferencia en la que se plantearan los distintos aspectos que conforman la situación actual de nuestras Pymes en el ámbito de la Internacionalización, bajo el panorama que, desde nuestra actividad profesional, detectamos a diario en el mundo empresarial, pensado que sería interesante para ambos estamentos – académico y empresarial – propiciar un debate que sirviera para detectar puntos de encuentro y cooperación en aras de unos resultados prácticos, sin lugar a dudas beneficioso para ambos. Hemos de resaltar, en tal sentido, que nuestra experiencia, muy positiva en tales propósitos, venía siendo gratamente cimentada con nuestras previas colaboraciones con las Cátedras Extenda. Especialmente con la de la Universidad de Cádiz en la que siempre hemos encontrado un claro apoyo a los proyectos de emprendimiento internacional en todos los niveles, con la vista y el énfasis puestos en la Innovación y sus consecuencias, y con el entusiasmo y la apertura de miras que, en nuestro criterio, constituyen las claves para un desarrollo serio y avanzado de los procesos de expansión Internacional de nuestras Pymes.

Con nuestra conferencia, por tanto, vamos a tratar de definir una radiografía de nuestras pequeñas, medianas y micro empresas, para conocer el entorno global y doméstico en el que se encuentran, cuál ha sido su papel en los últimos tres años en el aporte económico internacional, cuáles han sido sus logros y sus obstáculos y qué cabe hacer para los primeros se incrementen y los segundos se reduzcan, con énfasis especial en el mundo Universitario en que nos encontramos. Y queremos resaltar que nuestra humilde intervención en este templo del conocimiento de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Cádiz, no es – a diferencia de los ilustres ponentes a los que nos honramos en acompañar en estas jornadas – académica: nuestro propósito es llevar a cabo una rápida exposición de

1 http://www.pyme-internacional.com

carácter eminentemente práctico que pueda contribuir a extraer conclusiones reales a cuantos estamos interviniendo en este interesante Workshop que nos parece de los más importantes de Andalucía en el ámbito de la Internacionalización.

2. CONSIDERACIONES PREVIASComencemos, pues, por llevar a cabo algunas consideraciones previas sobre el desarrollo histórico del hecho económico global y su repercusión sobre las Pymes que nos permitan enfocar de manera razonable el entorno en que se encuentran, para poder valorar, posteriormente, su proyección internacional.

2.1. Evolución histórica de la Internacionalización empresarial y Situación de nuestra economía en el entorno global

La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más allá de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988, comienza como tal en el momento en el que tiene lugar su primera exportación, sin que sea necesario el establecimiento legal en otros países, como algunos equivocadamente sostienen. De hecho, cabría considerar la cifra de exportación como una medida del grado de internacionalización de cualquier empresa, siendo su implantación en los mercados exteriores el estadio último de la misma.

Su razón de ser viene determinada, de manera natural - como consecuencia lógica de la evolución de la empresa - una vez que su producción abarca el mercado nacional y comienza a producir excedentes, que, necesariamente, ha de colocar en mercados exteriores para continuar creciendo. Una situación que puede presentarse, de manera obligada, cuando se produce de manera inesperada la caída del consumo en el mercado doméstico dando lugar a situaciones excedentarias más o menos imprevistas.

El proceso – derivado del intercambio comercial que naciera en el Neolítico con el ejercicio del trueque y fuera transformándose en la Edad Media hacia formas de Comercio Exterior propiamente dicho, con la aparición de la moneda, las divisas y las Rutas Comerciales - evolucionaría substantivamente en los siglos XVII y XVIII, con el Mercantilismo, que, posteriormente, sería superado por el Liberalismo Económico de Adam Smith, las teorías de David Ricardo y Heckscher-Ohlin,(2) o las más recientes de Paul Krugman. Y su desarrollo ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al tiempo que, paralelamente, crecía en complejidad.

Llegamos así al presente, en un momento en el que el comercio mundial se mantiene en los niveles más altos de la Historia, con unos ritmos de crecimiento comprendidos entre el 4% y el 6% y unas perspectivas difíciles de prever, como consecuencia de los avances tecnológicos, el abaratamiento de los transportes y el desarrollo exponencial de los sistemas de Información y Comunicaciones que nos sitúan en unas cotas de intercambio de productos y servicios desconocidos a lo largo de la Historia de la Humanidad: estamos inmersos en la Era Digital, dentro de unos esquemas de gestión en permanente evolución que propician crecimientos exponenciales del comercio internacional de forma global.

2 Smith, A (1776) “The Wealth of nations”; Ricardo, D (1817) “ On the Principles of Political Economy and Taxation”; Herckscher, E y Ohli, B (1933) “Interregional an International Trade”.


Gráfico 1.

En ese contexto, los procesos de internacionalización empresarial y sus metodologías - e, incluso, sus conceptos – van quedando obsoletos de forma rapidísima, y los modelos de gestión que parecían muy avanzados hace pocos años, basados en teorías tradicionales, forjadas en los años 70, con el modelo gradualista de Uppsala (3) a la cabeza, empiezan a dar síntomas de cansancio como consecuencia de los cambios radicales que van experimentando las relaciones humanas y sus correspondientes modos de actuar: los esquemas están cambiando drásticamente y no hay más remedio que asumirlo si no queremos quedar arrumbados en un rincón oscuro de la Historia.

En tan trepidante desarrollo es imprescindible reconocer el papel esencial que viene jugando la Innovación Tecnológica, que está dando lugar a una evolución espectacular en los terrenos de las relativas a la Información y las Comunicaciones, hasta el punto de que las consecuencias de su aplicación han fulminado teórica y prácticamente los esquemas tradicionales en que se sustentaban los sistemas socio-económicos, inmersos ahora en un profundo cambio que, como sucede cuando comienza una nueva Era, cuesta mucho asimilar: ha finalizado la Era Industrial que se iniciara a finales del siglo XVIII y aquella Era Digital que predijera Marshall McLuhan en los años 60 está ya aquí, producto de la Innovación.

Tales circunstancias, analizadas sistemáticamente desde los puntos de vista académico y práctico, nos obligan a considerar la urgente necesidad de innovar nuestros procesos si queremos que nuestras empresas puedan competir con éxito en los mercados exteriores. No caben ya los programas basados en las teorías gradualistas de Johanson y Vahlne de 1977, de la escuela de Uppsala, cuyos ideólogos han ido reconociendo en los últimos años la

3 Modelos teóricos de internacionalización que pueden complementarse con los llamados I-Models, de Bilkay y Tesar (1977), Cavusgil(1980-1984), Czinkota (1982) y Rei (1981-1983), baados en la Innovación.

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P20

15P

Volumen de exportaciones Previsión Tendencia (1990-2008)

Fuente: WTO – Volumen mundial de exportación de mercancías.

inaplicabilidad de sus teorías en la realidad de los procesos actuales.

La representación determinista característica de la racionalidad de la civilización occidental en la época moderna, que se articulaba en tres grandes postulados, espacio y tiempo absolutos y principio de causalidad estricto, tiene que ser reemplazada por una nueva racionalidad que, desde el paradigma de la complejidad, sea capaz de integrar de forma coherente y consistente azar y necesidad.

En ese sentido, y como consecuencia del modus operandi actual – especialmente de las microempresas y, muy particularmente, las de carácter tecnológico, o “start-ups” - que va consolidando fenómenos de internacionalización con una tendencia de crecimiento exponencial, han ido adquiriendo carta de naturaleza diversas teorías de proceso innovadoras y mucho más cercanas a la realidad de hoy, como la que sustenta Sara Sarasvathy, con una concepción de proceso basada en la lógica “Effectuation” (4) muy apropiada para afrontar situaciones de alto riesgo e incertidumbre y caracterizada por la asunción de estrategias emergentes, capacidad económica y alianzas estratégicas, en contraposición con el desarrollo de una lógica “Caussation” defensora del proceso de crecimiento empresarial racional y planificado en el que las oportunidades son reconocidas después de un desarrollo de investigación sistemático, extenso y dirigido hacia unos objetivos predeterminados.

Conviene en este punto resaltar unas especiales realidades que, en el momento actual, no podemos eludir para lograr una visión correcta de nuestras particulares circunstancias económicas. Son dos aspectos básicos de cuya consideración precisa puede derivarse, sin lugar a dudas, la aplicación de soluciones a la medida de las que dependa el futuro económico de nuestro país, como veremos más adelante.

El primero de ellas, relativo a la participación de las Pymes en nuestro contexto económico concluimos que, en cuanto a la distribución del peso específico de nuestra estructura empresarial, los datos son contundentes: Pymes y microempresas constituyen el 99,98% del número de empresas de nuestro tejido económico español, con una participación del 62,8% en la cifra total de Empleo y un 64,2% sobre el total de Valor Añadido, según los datos últimos del INE y AMECO. Y el segundo, no menos importante, se refiere a nuestra particular posición dentro de la crisis global en la que estamos inmersos que, sin embargo, no afecta a todos por igual. Y aunque el mundo se encuentre en la senda de la recuperación, aproximándose al 3,3% de crecimiento – todavía lejos de los niveles del 4% previos a 2007 – la nuestra se está produciendo de manera más lenta tras el descalabro de la desaparición neta de 323.000 en el país – de las cuales, 53.000 en Andalucía – junto con nuestra posición, dentro de la UE, que está experimentado una clara ralentización en esa recuperación.

Por último, es importante tomar conciencia del papel que están jugando las exportaciones en esa recuperación, y para ello, nos parece que el análisis de su aporte a la formación del PIB, con un desglose de aportes de Bienes y Servicios, puede ayudarnos a entender su verdadera importancia en el sostenimiento de nuestra Economía. Los datos y el gráfico que se exponen a continuación son suficientemente explicativos.

4 Base teórica del Masterup, Master universitario en Creación de Empresas, Nuevos Negocios y Proyectos Innovadores, impartido por la uCA en su Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.


Grafico 2. Participación de las exportaciones en el PIB (%)

La primera percepción, contundente, nos sirve para confirmar las perspectivas que preveíamos en el análisis de apertura de nuestro blog, en las que anunciábamos que nuestra economía se podría ir sosteniendo sobre la base del Comercio Exterior, que, afortunadamente, ha experimentado un impulso extraordinario, sobre cuyo efecto benéfico ya nadie duda, que ha servido para compensar la caída del consumo que tuvo lugar como consecuencia de la crisis durante el periodo analizado.

A partir de tal observación, nos parece muy conveniente analizar cuál ha sido el comportamiento de las empresas, en general, y de las Pymes, en particular. Se trataría de extraer de ello las conclusiones prácticas que nos ayuden a entender el comportamiento las Pymes a la hora de internacionalizarse y cómo podría conseguirse mantener las tendencias que vienen produciéndose y mejorar su crecimiento en la medida de lo posible. Comencemos, hoy, por analizar algunos aspectos y datos importantes.

2.2. Comportamiento general de nuestras exportaciones

Hemos establecido un periodo analítico de diez años que, finalizando en 31/12/2013, nos puede proporcionar una clara idea de la evolución de nuestras exportaciones. Igualmente, nos ha parecido conveniente reflejar el comportamiento tanto de Bienes como de Servicios, con el fin de no perder la perspectiva global de conjunto. Todo ello queda plasmado en el gráfico que sigue a continuación:

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Peso de las exportacionesde bienes en el PIB 17,5 17 17,3 17,6 17,4 15,3 17,9 20,6 21,6 22,9

Peso de las exportacionesde servicios en el PIB 8,4 8,7 9 9,3 9,1 8,6 8,5 10,2 11,1 11,2

Peso Total de lasexportaciones en el PIB 25,9 25,7 26,3 26,9 26,5 23,9 26,4 30,8 32,7 34,1

Fuente: elaboración propia con datos INE y AMECO (Macroeconomic database uE)

40

35

30

25

20

15

10

5

0

% del PIB

Gráfica 3. Exportaciones anuales (Millones €)

Cabe destacar la interrupción del crecimiento de la exportación a finales de 2007, momento de inicio oficial de la crisis, con una estrepitosa caída subsiguiente y la recuperación, con fuerza, a partir de mediados de 2009, llegando a alcanzar los niveles máximos de la nuestra historia al finalizar 2013, con un comportamiento más acusado en el caso de los Bienes.

2.3. Crecimiento de la exportación y Continuidad de la acción exportadora

Uno de los propósitos del presente trabajo es establecer unas pautas de comportamiento de nuestras empresas que nos permitan, en su momento, tomar decisiones correctas. Y, para ello, vamos a analizar con rapidez datos y desarrollos de forma separada entre las exportadoras de bienes y las de servicios.

a) Comportamiento de las Exportaciones de BienesComo síntesis de nuestro análisis, nos interesaba conocer no solamente la evolución de las exportaciones en el último decenio en forma cuantitativa – número de empresas exportadoras – o en función de sus volúmenes de ventas: también queríamos tener claras las pautas de continuidad que esas empresas están siguiendo en su actividad internacional. Todo ello queda resumido en la Tabla 1, referida a Exportaciones de Bienes en el periodo que estamos revisando – 2004 a 2013 - en la que se incluyen los datos estadísticos referidos empresas “regulares” y “discontinuas” que vamos a analizar posteriormente con mayor detalle.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Exportaciones de Bienes 146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240

Exportadociones de Servivios 69319 76247 84732 93234 97437 88215 93870 10306 106451 109307

TOTAL EXPORTACIONES 216244 231252 255171 278257 286664 248104 279669 318297 332565 343547

Fuente: Elaboración propia. datos Banco de España e ICEX

400000

350000

300000

250000

200000

150000

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50000

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Volu

men

de

vent

as F

OB


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Nº total de empresas

exportadoras69401 99232 100177 97418 101395 107579 109679 123128 137528 150992

Nº de empresas exportadoras

regulares134903 38020 38750 39125 39641 37320 38778 37250 38773 41663

Nº de empresas exportadoras discontinuas

61498 61212 61428 58283 61754 70259 70901 85878 98755 109329

Cifra total de exportaciones (millones €)

146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240

Cifra de exportacione (Millones €)

132860 141088 153719 166147 171142 146568 170606 195407 205750 215815

Gap de ventas2 14065 13917 16720 18276 18085 13321 15193 19823 20364 18425

Fuente: ICEX1 Con exportaciones continuadas durante los últimos 4 años2 Cifra de ventas aplicable a exportadoras discontinuas

Tabla 1. Estadisticas de exportaciones españolas

La revisión rápida de las cifras estadísticas nos confirma que en el último decenio se ha producido un crecimiento sostenido del número total de empresas exportadoras, solamente interrumpido entre 2008 y 2010, como consecuencia del impacto de la crisis global, para retornar con fuerza en el último trienio con unos ritmos de crecimiento medio del 4,4% anual en las cifras totales de ventas y un incremento aproximado anual en torno al 11% en el del número total de empresas exportadoras. Tales resultados - que confirman una clara recuperación de las tendencias de crecimiento exportador, previas a la caida crítica de 2007 - se han reflejado, igualmente, en el segmento de las exportadoras regulares, aun cuando sus índices - especialmente los relativos al crecimiento en número - hayan sido sensiblemente inferiores.

Todo ello queda reflejado de manera evidente en los siguientes gráficos:

Gráfico 4. Volúmenes anuales de exportación de bienes

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Volumen de exportaciones totales

146925 155005 170439 185023 189227 159889 185799 215230 226114 234240

Volumen de exportaciones totales

132860 141088 153719 166747 171142 146568 170606 195407 205750 215815

250000

200000

150000

100000

50000

0

Cifr

as d

e ve

ntas

Fuente: Elaboración propia con datos de ICEX

Gráfico 5.

Se comprueba, por consiguiente, un esfuerzo exportador extraordinario. Especialmente en el último trienio analizado. Sin embargo, se detecta un hecho altamente significativo y preocupante: el gap entre expresas exportadoras totales y las que lo hacen regularmente - es decir, el número de empresas que dejan de exportar de forma regular - va creciendo de manera consistente. Lo que nos hace extraer una primera deducción: a pesar del interés evidente mostrado por las empresas en salir al exterior, no se está logrando invertir la tendencia de potencial fracaso. Bien al contrario, la discontinuidad en la actividad exportadora se va incrementando paulatinamente y brecha entre quienes exportan en su totalidad y quienes lo hacen de manera continua con regularidad se va haciendo cada vez mayor, como puede observarse en el gráfico 6 en el que la curva de las que cesan – discontinuas – queda patente.

Gráfico 6. Empresas exportadoras discontinuas

Fuente: Elaboración propia. datos Banco de España e ICEX

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nº Total de empresas exportadoras

96401 99232 100177 97418 101395 107579 109677 123128 137528 150992

Nº Total de empresas regulares

34903 38020 38750 39125 39614 39320 38778 37250 38773 41663


160000

140000

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0Volu

men

de

vent

as F

OB

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Nº Total de empresas discontinuas

61498 61212 61427 58293 61751 68259 80899 85978 99155 109809


120000

100000

80000

60000

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20000

0N

º de

em

pres

as


Convendría, en este punto, determinar qué tipo de empresas son las que están activando el impulso exportador que está dando lugar al crecimiento sostenido reflejado en las tablas y gráficos y, adicionalmente, cuáles son los segmentos que está incidiendo especialmente en el éxito. Trataríamos, así, de enfocar las acciones para poder reconducir la situación de manera conveniente.

Para ello, asumiendo que no existen datos nacionales específicos publicados5 , hemos buscado fuentes de información alternativas que nos permitieran determinar los porcentajes de exportación de los distintos segmentos empresariales, atendiendo a su cifra de ventas exteriores y a su tamaño determinado en función de su número de empleados. Con ello podríamos conseguir una idea aproximada del comportamiento exportador de cada grupo.

La indagación no nos ha reportado datos muy actualizados. Pero nos marca unos comportamientos, dentro del periodo 2008-2011 que nos ha sido posible analizar y reflejar en el gráfico 7, unas evoluciones que pueden servirnos para extraer conclusiones muy significativas.

Gráfico 7. Cuotas de participación en la exportación (% Cifras de ventas)

A la vista de gráfico y cifras, hay una deducción inmediata bastante simple: el conjunto de las Pymes, integrado por empresas con menos de 250 empleados en su plantilla de acuerdo con la normativa europea, ha sido capaz de mantener su participación en los inputs por exportaciones dentro del periodo analizado, desde el comienzo de la crisis.

Pero, para poder enfocar de un modo más concreto los comportamientos de los distintos segmentos consideramos oportuno reseñar la Tabla 2, con datos sobre cifras de ventas

5 La ausencia de un sistema de control sobre el tamaño de la empresa exportadora es uno de los mayores inconvenientes de análisis estadísticos, cuando se trata de indagar el comportamiento exportador de nuestras Pymes y microempresas.

0 a 9 10 a 49 50 a 249 250 o más Tamañodesconocido

PYMESmenos de 250

2008 9,59 13,3 21,59 49,57 5,95 44,48

2009 11 13 23 47 6 47

2010 11,95 13,5 21,05 45,79 7,71 46,5

2011 10,62 13,66 21,89 46,19 7,64 46,17


60

50

40

30

20

10

0

Nº

de e

mpl

eado

sdurante el último trienio analizado en este trabajo, para darnos cuenta de que el mayor incremento en número de empresas exportadoras se está dando, sistemáticamente, entre las que realizan operaciones anuales inferiores a €25.000, con crecimientos sostenidos entre el resto de las que exportan menos de €50 Millones, en número, y situación relativamente estanca entre las que tienen un volumen de exportaciones superior.

Paralelamente, la misma Tabla refleja la persistencia de un porcentaje en torno al 45% de aportación a las cifras totales de exportación por parte del segmento de ventas interiores a €50 Millones, donde cabría encuadrar, por definición de la normativa Europea, a las Pymes:

Tabla 2. Concentración de empresas exportadoras por volumen anual de ventas

De todo ello estableceríamos una tercera deducción: quienes están alimentando el impulso exportador son, precisamente, las Pymes, aun cuando las grandes empresas no cedan en su aportación al volumen total.

Si retornamos de nuevo a la Tabla 2, y observamos el promedio de exportación anual de las

2011 2012 2013

Cifras de Ventas

Nº de Empresas

Cifras de Exportación

Nº de Empresas


Nº de Empresas


Menos de 5.000 € 58.612 69.790,10 63.837 77.824,60 78.734 87.271,20

% del Total 47,60 49,30 52,10

5.000 € a 25.000 € 21.587 251.967,30 24.415 282.752,40 26.062 301.676,60

% del Total 17,50 0,10 17,80 0,10 17,30 0,10

25.000 € a 50.000 € 6.803 242.966,40 7.522 267.554,60 7.622 269.410,00

% del Total 5,50 0,10 5,50 0,10 5,50 0,10

50.000 € a 500.000 € 17.880 3.470.592,40 19.057 3.703.676,60 19.462 3.721.211,90

% del Total 14,50 1,60 13,90 1,60 12,90 1,60

500.000 € a5 Mill. € 13.589 22.794.599,70 13.868 23.186.997,50 14.177 23.656.812,40

% del Total 11,00 10,60 10,10 10,30 9,40 10,10

5 Mill. € a50 Mill. € 4.116 59.222.276,50 4.258 60.947.379,00 4.365 62.619.563,40

% del Total 3,30 27,50 3,10 27,00 2,90 26,70

50 Mill. € a250 Mill. € 452 45.095.695,60 476 47.483.969,90 469 46.876.534,50

% del Total 0,40 21,00 0,30 21,00 0,30 20,00

250 Mill. € o más 89 84.082.482,70 95 90.164.439,40 101 96.707.319,10

% del Total 0,10 39,10 0,10 39,90 0,10 41,30

Fuente: Elaboración propia con datos ICEX


empresas de operación exterior discontinua – en el nivel de los €200.000 – cabe establecer una otra lógica deducción: son, igualmente, las Pymes quienes conforman la mayoría de las listas de la exportación irregular .

Podríamos aún incidir en algún análisis más profundo y detallado, pero no nos parece adecuado dentro de los límites de esta exposición. Parece más sensato extraer de cuanto antecede una primera e importante conclusión: el comportamiento de las Pymes Internacionales en estos años está resultando ejemplar, con un esfuerzo exportador extraordinario. Pero su vulnerabilidad es patente, sin que parezca existir norma eficaz seria para que la sangría del fracaso ceda, con el fin lograr que esa cantidad de empresas que inician la internacionalización y desisten – con consecuencias e implicaciones tan importantes en todos los sentidos – invierta la su tendencia.

a.1) Destinos de las exportaciones de Bienes Una vez contrastada la consistencia y regularidad de las operaciones de exportación de las Pymes españolas, y siempre colocando nuestro interés en la Exportación de Bienes, vamos a continuar el análisis de su comportamiento en el exterior centrando nuestra atención en algunos aspectos que nos permitan formarnos una idea general de cuáles son sus tendencias y capacidades, de modo que podamos estudiar y sugerir las medidas más oportunas para su desarrollo sólido.

Para ello nos parece consecuente, en primer lugar, analizar cuáles son los destinos que más atraen el interés de nuestros exportadores para comercializar sus productos. Trataríamos, con ello, de conocer qué razones pueden determinar la elección de esos destinos y discernir sobre la conveniencia o no de ellos, teniendo en cuenta las características globales de los mercados y la potencial regularidad de las operaciones correspondientes.

Veamos, a continuación, en la Tabla 3, hacia dónde se han dirigido nuestros productos en los últimos 4 años –periodo de mayor significado en cuanto a las tenencias previsibles - y, dentro de las distintas regiones, hacia qué países se ha canalizado el grueso de las exportaciones, reflejando esas tendencias tanto de crecimiento del número de empresas, como de valor de los productos6.

Tabla 3. Evolución de exportaciones por zonas de destino

6 nótese que algunos datos pueden solaparse, teniendo en cuenta que una misma empresa puede estar exportando a varios destinos a la vez.

Numero de empresas Valor de exportaciones (Millones de €)

DESTINO 2010 2011 2012 2013

Crecimiento medio anual

% Nº de empresas

2010 2011 2012 2013

Crecimiento medio anual

% valor exportación

UE 29852 30424 31634 32076 2,48 126494,14 143234,3 146645,16 5,31 5,31

Francia 16419 17112 17929 18108 3,43 33941,58 37171,15 36573,75 37376,21 3,37

Alemania 12745 12696 13149 13339 1,55 19576,44 22152,16 23871,57 23560,91 6,78

America del Norte 14924 21789 25142 27648 28,42 7514,41 9122,54 10317,05 9822,67 10,24

EE.UU. 13750 20325 23401 25736 29,06 6592,46 4913,71 9020,26 8678,82 10,55

Canadá 3784 5110 5778 6106 20,45 906,12 1179,16 1285,24 1115,09 7,69

Latam 29006 36333 42544 48255 22,12 10085,41 12037,84 13816,13 15003,68 16,26

México 7882 9958 11154 12086 17,78 2805,97 2943,06 3271,24 3221,43 4,94

Brasil 4943 6566 7090 7220 15,36 2202,31 2595,18 2807,45 3634,46 21,68

Asia 23710 31336 34967 37070 18,78 13955,54 16804,97 18974,58 20829,48 16,42

A la vista de los datos que anteceden, hay muchas y muy interesantes consideraciones que llevaría largo tiempo y espacio enumerar excediendo los límites de la conferencia. Sin embargo, nos parecen especialmente importantes las siguientes:

• La tendencia de crecimiento del número de empresas que comercializan en elexterior ha sido persistente durante el periodo analizado, tanto en regiones como en países, con algunas excepciones puntuales, como sucede con Marruecos - que acusó una ligera caída en el número de empresas exportando, en 2011 como consecuencia probable del impacto de la Primavera Árabe – que posteriormente ha ido recuperándose, persistiendo un crecimiento de las cifras de ventas muy elevado.

• LosritmosdecrecimientohacialaUniónEuropeasonmuybajos,encomparacióncon el resto de zonas y países del mundo, como puede observarse más claramente en el Grafico 8. Lo que nos parece muy significativo por las razones que indicamos posteriormente.

Gráfico 8. Evolución interanual de destinos

• Los incrementos del número de empresas exportadoras de bienes durante elperiodo, son extraordinarios en el caso concreto de los mercados de China y EE.UU.. Igual sucede con Argelia y Brasil, cuyas cifras de importación de nuestros bienes casi se duplicaron desde 2010.

China 6586 11380 12567 12878 31,85 2663,44 3387,34 3784,82 3942,81 16,01

Japón 4522 5524 6237 6480 14,43 1416,33 1821,53 2095,92 2216,53 18,83

Africa 37015 38730 44050 48078 9,96 10437,09 11678,71 15189,41 16486,01 19,32

Marruecos 19623 18604 18823 19138 -0,82 3482,82 4130,31 5294,76 5508,74 19,39

Argelia 3406 3984 4620 5059 16,18 2041,15 2498,81 3461,14 3859,08 29,69



40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

-10,00

-20,00

-30,00UE NORTE

AMERICALATAM ASIA AFRICA

Incr

emen

tos

anua

les

(%)

2009 2010 2011 2012 2013


Gráfico 9.

Son muchas las conclusiones de todo ello, pero hay una que nos parece importantísima: nuestras exportaciones comienzan a canalizarse hacia países terceros, que en la actualidad reciben más un 30% de nuestras mercancías, disminuyendo un 5% aproximadamente las cifras de nuestros envíos a la Unión Europea en relación con los porcentajes que manteníamos en 2010. Tendencia que nos parece muy positiva teniendo en cuenta la conveniencia de ampliar el campo de nuestras ventas y diversificar nuestros mercados fuera de la UE, saliendo de un entorno operativo en el que, incluso, no se puede hablar propiamente de exportaciones sino de operaciones intracomunitarias.

Gráfico 10. Visión general de destinos y sectores de Exportación de Bienes

2009 2010 2011 2012 2013-40 -20 0 20 40 60 80

Marruecos

Argelia

China

Japón

México

Brasil

EE.UU.

Canadá

Francia

Alemania

7ÁfricaAmérica del NorteAmérica del SurAsiaOceaníaResto EuropaResto UEZona Euro

49

13,6

7

8,9

6,4

4,2

1,2

El 62,6 % de las exportaciones se dirigen a la unión Europea Fuente:

ICEX – Datos 2013

a.2) Sectores exportadores de BienesAl margen de ello, y para continuar enfocando el análisis debidamente, podemos observar, en el Gráfico 11, que los sectores de productos industriales y de bienes de equipo constituyen la base fundamental de la exportación, seguidos por los bienes de consumo y los agroalimentarios.

Gráfico 11

De donde extraeríamos otra importantísima conclusión: en una economía como la nuestra, en la que la escasez de materias primas es evidente, cualquier falta de atención al sector industrial y al de los bienes de equipo, su producción y comercialización internacional – mediante la multilocalización y transnacionalización7 - puede constituir una especie de “suicidio” económico.

b) Comportamiento de las exportaciones de ServiciosLa fotografía de la situación ha ido quedando esbozada, pero resulta incompleta. No podemos dejar de hacer una llamada de atención sobre un hecho muy importante: los datos que hemos venido manejando hasta el momento se referían, exclusivamente, a las operaciones de exportación de bienes físicos, que quedan registrados en el momento de su paso por las aduanas correspondientes. Y si queremos tener conciencia de la realidad, resulta imprescindible valorar y analizar qué ha venido ocurriendo con nuestras empresas

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Agroalimentarios 24267 23044 25832 27949 30847 31918

Bebidas 3173 3143 3210 3795 4206 4450

Bienes de consumo 29940 25941 28328 30941 32170 34313

Productos industriales 125964 103033 122513 145414 151600 156084


180000

160000

140000

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0

Cifr

as d

e ex

port

ació

n (M

iles

de €

7 Conceptos de modelos avanzados de internacionalización industrial, que nada tienen que ver con la deslocalización. Ver, en referencias bibliográficas, Josu Ugarte.


de servicios cuya actividad, en muchos casos intangible, hace mucho más complicado el conocimiento y control de los movimientos internacionales en los que participan.

Para ello, las fuentes de información son mucho más difusas8 y las metodologías de su gestión se encuentran, aún, incipientemente reguladas. No obstante, vamos a intentar extraer algunas conclusiones para aproximarnos, al menos, a la realidad que conforma su situación. Con esos propósitos, veamos, dentro del Gráfico 12, cuál ha sido la evolución de nuestras exportaciones españolas de servicios en el último decenio.

Gráfico 12. Volumen de exportaciones de servicios

La consideración inmediata es que la curva de evolución de nuestras ventas exteriores de servicios es muy similar a la correspondiente de los bienes, proyectada de una forma más suave. Y, concentrando el detalle algo más, en los últimos tres años, resumiríamos con la Tabla 4, a continuación:

Tabla 4. Exportaciones de bienes y servicios en balence de pagos (*)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Cifras venta servicios 69355 76247 84732 93234 97437 88215 93870 103067 106451 109307

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de España, Balanza de pagos

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0

Cifr

as d

e ve

ntas

anu

ales

8 no existen datos nítidos relativos a la exportación de servicios, excepto los proporcionados por los análisis estadísticos del Banco de España.

2011 2012 2013

Balance comercial (Ingresos-Exportación) 221157 230223 238703

Balance de servicios (Ingresos-Exportación)

TurismoOtros

102013 106451 109307

43126 43791 45505

58887 62659 63802

Fuente: Elaboración propia con datos Banco de España

(*) Millones de Euros

Las primeras anotaciones, a la vista de las cifras, serían fundamentalmente tres:

• Las exportaciones por servicios constituyen aproximadamente el 32% de nuestras ventas totales al exterior, incluidas las de los bienes.

• Y, de ellas, el Turismo representa, a su vez, algo más del 41% de la totalidad de los ingresos por servicios, lo que corresponde aproximadamente al 13% de nuestras exportaciones globales.

• El crecimiento de las operaciones por servicios es evidente en el periodo analizado, con unos ritmos bastante similares a los de los bienes, incluyendo un incremento muy ligero en el Sector Turístico en 2012, con un claro inicio de recuperación durante 2013.

Asumido lo cual, nos interesa profundizar algo más en el detalle. Y, para ello, puede resultar interesante analizar con algo más de detalle los datos del último decenio relativos a los componentes que integran la Balanza de Servicios de nuestra Contabilidad Oficial, a pesar de que nuestro objetivo principal – el comportamiento de las Pymes – sea prácticamente imposible de determinar en términos de exportación de pequeñas, medianas y micro empresas de Servicios. Veámoslo en el Gráfico 13

Gráfico 13. Evolución de servicios por componentes, excepto Turismo (Millones de €)

Para realizar unas observaciones que nos lleven a las conclusiones que perseguimos, hemos considerado oportuno apartar del análisis precisamente al Sector del Turismo, teniendo en cuenta que su volumen y características encuadrarían mejor en un entorno más específico. Si existe interés por parte de alguno de nuestros lectores en profundizar en ese capítulo concreto, sugerimos que se dirijan al Instituto Español de Estudios Turísticos9 que, desde 2005, investiga y analiza oficialmente, los datos globales y particulares de ingresos por Turismo. Las conclusiones que en este trabajo nos interesan ya han sido expuestas en el apartado anterior.

Fuente: Elaboración propia con datos Banco de España. Balanza de Pagos

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0

TransportesInformaticosConstrucciónComunicacionesRestos

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1152923481065

17019

982

1152929081340

19270

1188

14414

31601744

23554

1148

15304

39063001

27718

1244

16489

41743670

29699

1504

13844

43703012

27359

1505

15964

48623117

28706

1600

17183

50153160

33030

1653

17166

50533878

34918

1645

17545

55223481

35229

2025

9 http://www.iet.tourspain.es/es-ES/Paginas/default.aspx


Con todo ello, las consideraciones a destacar en cuanto al comportamiento exportador de los distintos componentes de nuestros Servicios, a la vista de los datos registrados en el Grafico son:

• La partida relativa a ingresos por transportes – segunda más importante de ingresos por servicios – disminuyó ligeramente en 2012, pero parece recuperarse en 2013. El rubro incluye fletes, pasajes y servicios auxiliares (carga, descarga, almacenamiento, etc.).

• El caso de la Construcción es bastante llamativo: representa un porcentaje aparente más pequeño de lo que cabría esperar, en función de los contratos conseguidos por las grandes constructoras en el exterior. Pero hay que tener en cuenta que los datos analizados se refieren a la valoración de los servicios que realizan esas empresas en el exterior, que no comprenden las rentas de la inversión directa de capital que en muchas de ellas realizan en los países de destino, reflejadas en otras áreas de la Balanza de Pagos. En cualquier caso, su irregularidad e inconsistencia en el periodo es evidente.

• Las Comunicaciones observan un comportamiento bastante similar, con unos ritmos de crecimiento muy lento. Y lo mismo sucede al Resto de Servicios dentro de los cuales caben consideraciones especiales respecto a la partida de los Servicios Financieros, cuyo importe no representa más que un humilde porcentaje en niveles del 3%, sobre el total de la cifra de exportación de servicios, parecido al del Sector de la Construcción.

• Los Servicios Informáticos – que incluyen exportaciones de servicios de asesoría, configuración, mantenimiento y reparación de hardware, software, información, procesamiento, desarrollo y bases de datos - es decir, todos los que proporcionan las Empresas de Base Tecnológica – merecen una especial mención: han experimentado ya en 2013 el incremento de ventas más elevado, con cifras superiores a las de las dos rúbricas anteriormente citadas. Y, sin embargo, el aporte total de las EBTs a las exportaciones en 2013 constituye, solamente, un 5,1% de las relativas a los Servicios y un exiguo 2% sobre el conjunto total de nuestras exportaciones generales.

• Para terminar, las cifras de Royalties y Rentas de la Propiedad inmaterial – derechos de explotación de patentes, marcas, modelos e inventos, que están incluidos en el capítulo de Resto de Servicios – son, también, significativas. Especialmente, si consideramos que son indicativas y complementarias de los ingresos obtenidos por las Empresas de Base Tecnológica desde el exterior.

• Es conveniente destacar que, en nuestro criterio, la rúbrica de los Servicios Informáticos constituye el núcleo fundamental avanzado de las Pequeñas, Medianas y Micro empresas dentro del Sector de los Servicios, aun cuando en otros campos se incluyan actividades que de ningún modo cabe descartar.

3. ACTUALIZACION DE DATOS ESTADÍSTICOSPor último, con el fin de conseguir una visión más actualizada de la situación general en el momento de exponer el presente trabajo, incluimos la Tabla 6, en la que se reflejan

los datos más significativos relativos a nuestra exportaciones de Bienes en los 3 primeros trimestres del año10, poniendo mayor énfasis en las tendencias que en las propias cifras estadísticas a nuestro alcance con el fin de matizar las consideraciones que hemos hecho referidas a finales de 2013.

Tabla 6 . Datos significativos de exportaciones de bienes. Enero-Septiembre 2014.

Y, con tales datos, hay que constatar un aspecto muy positivo, como lo es el incremento del número de empresas regulares y su cifra de ventas y otro negativo, con la reducción de exportaciones hacia países terceros y el aumento correspondiente hacia la Unión Europea.

4. CONCLUSIONESEs tiempo, ahora, de extraer conclusiones que, a partir de las consideraciones efectuadas a lo largo de esta exposición, nos permitan conseguir una adecuada radiografía y establecer, consecuentemente, algunas propuestas coherentes para que el camino internacional de nuestras Pymes resulte más suave y llevadero.

En primer lugar, y sin duda alguna, como veíamos en nuestra primera parte de consideraciones, se ha producido en los tres últimos años un esfuerzo exportador extraordinario por parte de las Pymes productoras de Bienes que posteriormente en nuestro estudio hemos constatado similar en las de Servicios. Esfuerzo que, a pesar de lograr unos excelentes resultados que han permitido salvar el equilibrio económico del país, no han visto concretarse acciones oficiales claras y potentes de apoyo que contribuyan a consolidar la tendencia. Especialmente, por cuanto se refiere a las empresas que interrumpen su acción exterior por diferentes causas, cuyo porcentaje relativo parece incrementarse, aunque, como puede verse en la Tabla 1, se perciba cierta mejoría en el transcurso del primer semestre de este año. En nuestro criterio, y como primera conclusión, es preciso que se tomen medidas urgentes para que esos dos parámetros – esfuerzo exportador de Pymes y reducción del “gap” entre empresas exportadoras totales y regulares – se optimicen, dentro de las limitaciones lógicas de sus

10 No disponíamos de actualización de datos relativos a Servicios en la Balanza de Pagos, lo que no ha impedido su inclusión correspondiente.

Empresas y cifras de ventas Valor Variación interanual

Nº total de empresas exportadoras 125047 -1,40%

Nº total de empresas exportadora regulares 44564 11%

Cifra total de exportaciones 178391 1,90%

Cifra de exportaciones de empresas regulares 166357 3%

Destinos % Volumenes totales Variación sobre 2013

Exportaciones a la Unión Europea 63,7 1,10%

Exportación a la Zona Euro 49,9 0,90%

Exportaciones extracomunitarias 36,3 -1,10%



tendencias, en función de nuestra realidad económica.

Resaltábamos, a continuación, que a lo largo de 2013 tuvo lugar una tímida tendencia de incremento de ventas a países terceros, fuera de la Unión Europea, que, sin embargo, ha vuelto a invertirse en el primer semestre de 2014, según comprobamos en la Tabla 6 de actualización de datos. Y, aun siendo conscientes de la lógica naturalidad de expansión de nuestras Pymes hacia los mercados europeos, en función de las menores distancias geográficas y administrativas que facilitan sus operaciones con ellos, extraemos una segunda conclusión entendiendo que la apertura de mercados extracomunitarios es un factor clave para la consolidación y sostenibilidad de nuestro potencial exportador al margen de los avatares económicos de nuestros socios europeos; y nos parece de extrema importancia la adopción de programas encaminados a la diversificación hacia nuevos mercados como garantía de permanencia de cualquier actividad internacional empresarial. En ese sentido, colocar el punto de mira en las distancias culturales y económicas nos parece de obligado cumplimiento.

Igualmente, como confirmaba el análisis llevado a cabo en el mismo capítulo, la expansión internacional de nuestro sector industrial no ha estado recibiendo una atención muy especial en el último decenio. Y, sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que, con ello, se están desperdiciando los éxitos de internacionalización inicial que lograron nuestras Pymes Industriales. desarrollar acciones tendentes a dar un mayor protagonismo a esas empresas para su internacionalización es, consecuentemente, otra de las obligaciones pendientes que constituiría muestra tercera conclusión.

Y, para resumir nuestras percepciones fundamentales en el ámbito de las exportaciones de nuestros Servicios a partir de los datos y consideraciones efectuados hay una cuarta conclusión que llama poderosamente la atención: la escasa participación de los de carácter informático – en el que se encuadran las denominadas “startups de base tecnológica” – en el conjunto total de nuestras exportaciones de Bienes y Servicios, a pesar de la enorme importancia y dedicación de recursos y atención que se viene prestando a ese segmento por todos los agentes económicos públicos y privados en los momentos actuales. Creemos, seriamente, que sería muy conveniente matizar y reconducir las políticas de unos y otros al respecto.

Con todo ello, sugeriríamos una extensa panoplia de actuaciones que excederían, con mucho, los límites de este trabajo. Tratando de sintetizar, podemos resumir como sigue.

5. PROPUESTAS• Aunque es importante procurar que el esfuerzo exportador no decaiga, cabe prever

que la recuperación del consumo interno vaya produciéndose paulatinamente, asumiendo, no obstante, que es poco probable el retorno a los niveles anteriores a la aparición de la crisis. Esa lenta mejoría va a hacer que bastantes Pymes vuelvan a centrar su interés en el mercado doméstico, mucho más asequible para ellas, en detrimento de la expansión internacional. Y, en tal tesitura, nos parece importantísimo concentrarse en Programas de Recuperación de Empresas Exportadoras Discontinuas que iniciaron la exportación en algún momento, pero interrumpieron el proceso, con el propósito de reducir el “gap” que mencionábamos al principio.

• Es necesario, igualmente, que quienes se inician en su actividad exterior lo hagan con las mejores perspectivas posibles de éxito. Y, para conseguirlo, necesitan una preparación previa correspondiente, actualizada y en consonancia con la situación y el entorno reales en que nos desenvolvemos. Nos parece urgente aplicar Programas Innovadores y Prácticos de Iniciación a la Internacionalización de nuestras Pymes, muy distintos de los que se vienen utilizando, en muchos casos de escasa eficacia y basados en Teorías obsoletas.

Es una tarea en la que todos cuantos actuamos en el ámbito de la Internacionalización – Gestores, Formadores, Consultores, Entidades Públicas, Privadas y Administraciones – hemos de afrontar con decisión. Especialmente las últimas aplicando recursos económicos para que, en la medida de lo posible, esos Programas puedan ser financiados11 y más fácilmente accesibles a las pequeñas empresas.

• Es, por otra parte, una tarea urgente, lograr que las Pymes tengan un mejor acceso a la Financiación de sus Proyectos de Expansión Exterior. Y, en tal sentido, el esfuerzo conjunto – de nuevo de las Administraciones y las Entidades Públicas y Privadas Oficiales – resulta fundamental. No solamente con Programas propios de apoyo financiero, sino con su asistencia para facilitar, canalizar y conseguir financiación a través de fondos provenientes de Organismos Multilaterales, UE, etc., que ellas pueden y deben ayudar a gestionar12.

• Dentro de las políticas de destinos, y como consecuencia de las tendencias y conclusiones que mencionamos en párrafos anteriores, nos parece que nuestras Pymes deberían dirigir su máximo esfuerzo a la apertura y consolidación de los Mercados LATAM. En ellos, la distancia cultural y la evidencia de sus economías emergentes, así como su localización geoestratégica – que los constituye en un excelente “trampolín” comercial para el aterrizaje de las Pymes en lo que, sin duda, son los destinos de futuro de Asia, a través del Pacífico – y la potente herramienta del Español como idioma común, hacen que países como Chile, Perú, Colombia o México (e, incluso, algunos estados occidentales de los EE.UU) concentren la atracción de los esfuerzos de 2Internacionalización de nuestras empresas.

• Proponemos, consecuentemente, el establecimiento de Programas de Alianzas Estratégicas entre Pymes de ambos lados, con los objetivos de establecer flujos comercializadores bilaterales en los respectivos países y fomentar la posibilidad de desarrollar Joint –Ventures y acciones conjuntas para afrontar los mercados asiáticos.

• Juegan aquí, también, un papel relevante las Administraciones que, además de su apoyo para aliviar los obstáculos financieros que antes citábamos, pueden ejercer una labor de primer impacto importantísima de asistencia a las Pymes y sus proyectos en destino a través de un ejercicio inteligente de las Oficinas Comerciales, mediante la oferta de Servicios Innovadores Básicos que coadyuven a las empresas, más allá de los que proporcionan actualmente, en actuaciones más avanzadas

11 hemos desarrollado nuestro PIEd (Programa de Internacionalización de Empresas discontinuas) que ha comenzado a impartirse en Agencias de Desarrollo Autonómicas con excelentes resultados.12 Referencia especial a los Programas COSME y Horizonte 2020, de la UE, que esperan la participación de nuevas empresas y emprendedores con apoyos financieros de 2.000 y 70.200 Milllones, respectivamente, hasta el año 2020.


como las de la Inteligencia de Mercados, la Gestión de Partners en destino o las de apoyo a la diplomacia Corporativa con acciones conjuntas con programas estatales hoy vigentes.

• No cabe duda que las Pymes Internacionales, dentro de nuestro Sector Industrial, necesitan impulsos inteligentes e imaginación para encontrar su posición global que las permita salir de la delicada posición en que muchas de ellas se encuentran. Y, aunque el relativo abandono al que se han visto sometidas dura ya demasiados años, nos parece que aún estamos a tiempo de reconducir debidamente la situación. Para ello, como extensión de todos los programas hasta ahora mencionados, cabe una compleja variedad de actuaciones de carácter interno y externo que no vamos a enumerar aquí, excepto las que nos parecen fundamentales para empezar a salir del impass en que nos encontramos.

• Nos referimos a actuaciones de decisión empresarial interna, como la puesta en marcha de sistemas de Open Innovation para el impulso eficaz de la I+D+i que lleve a la consecución de posicionamientos competitivos en la cadena de valor, el implemento de Servicios avanzados de Inteligencia Competitiva de/en los distintos mercados y el desarrollo decidido de sistemas de apoyo para la implantación en los mercados elegidos mediante políticas de Multilocalización con todas sus consecuencias. En todas ellas vuelve a resultar casi imprescindible el apoyo de las Administraciones a través de los recursos con los que pueden proporcionar tanto en origen como en destino, sin los cuales la instalación de Pymes Industriales puede resultar harto complicada.

• Por último, dentro de los capítulos de Internacionalización de los Servicios y las consideraciones que efectuábamos en la entrega 3 de esta serie de consideraciones, queremos resaltar nuestra opinión sobre los de carácter Informático y, dentro de ellos, los que nos parecen una verdadera obsesión generalizada y probablemente desproporcionada en los momentos actuales y desde hace ya varios años: las Empresas de Base Tecnológica, denominadas “startups” en el argot en que se desenvuelven, que, sin lugar a dudas, resultan imprescindibles para el desarrollo tecnológico general en la mayoría de los campos de actuación de cualquier empresa, pero cuya importancia – y, lo que es peor, su carácter y concepto – creemos que se ha desproporcionado enormemente. En nuestro criterio se ha hecho un fin de lo que es realmente un medio, yendo en detrimento de lo que constituye el objetivo y soporte básico de cualquier economía: su producción industrial.

• Las startups representan fehacientemente la gestión más avanzada del talento como aplicación de las TICs, en cuya cresta de la ola es determinante permanecer. Pero deberían contemplarse, concebirse y entenderse, como herramientas para acelerar y llevar a cabo competitivamente otros propósitos de contenido tecnológico. Su existencia es necesaria y su contribución al progreso, imprescindible. Pero su verdaderamente positiva utilización nos parece que debería ser valorada por todos los agentes económicos en su justa dimensión.

• Nos parece, por tanto, concluyente, proponer Programas de Racionalización de EBTs encaminados a su aplicación en áreas ecosistemas concretos: Cleantech, Life Sciences, Advanced Materials, Advanced ICT, (en sus acepciones inglesas para un mejor encuadre internacional). Unos programas para cuya concepción y desarrollo

es fundamental el establecimiento de un compromiso de colaboración entre las empresas y la Universidad, con el apoyo, a su vez, de las Administraciones – de nuevo las Administraciones – para llevarlos a cabo.

• Este último aspecto colaborativo entre la Empresa y la Universidad nos parece de extrema importancia. No cabe progreso serio alguno ni competitividad – tampoco en el campo de la Internacionalización de las Pymes – si ese pacto no se asume y ejercita. Es, en nuestra opinión, la piedra angular de cualquier política de apoyo a emprendedores y jóvenes empresas que pretenda llevar a cabo cualquier Administración que se precie.

En resumen, aunque el horizonte de nuestra Pyme Internacional sigue mostrándose árido y complicado, los análisis confirman que, a pesar de la dureza de las condiciones, su esfuerzo exportador no cede. No dejemos que desista en el empeño y, entre todos, desde nuestros respectivos lugares, hagamos que el arduo camino de la Internacionalización sea más agradable para ella. No la dejemos sola en el esfuerzo: podemos y debemos ayudarla.


5. BIBLIOGRAFÍA 5.1. Bibliografía Básica

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INSTITuTO dE ESTudIOS TuRíSTICOS (M. de Industria, Comercio y Turismo)

INSTITuTO ESPAÑOL dE COMERCIO EXTERIOR (ICEX)

INSTITuTO NACIONAL dE ESTAdíSTICA

MINISTERIO dE INduSTRIA, COMERCIO y TuRISMO. Estadísticas.

ORGANIzACIóN PARA LA COOPERACIóN y EL dESARROLLO ECONóMICO (OECd data)

SECRETARíA dE ESTAdO dE COMERCIO

SERvICIO dE ESTudIOS dEL BANCO dE ESPAÑA. El análisis de la Economía Española. Madrid.

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RESEÑAS DE MARKETING EN EL COMERCIO INTERNACIONAL DEL SECTOR DEL MUEBLE ANDALUZ

Luna Mª Santos RoldánÁrea de Organización de Empresas(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)

[email protected]

Sandra Mª Sánchez CañizaresÁrea de Organización de Empresas(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)

[email protected]

Fernando J. Fuentes GarcíaÁrea de Organización de Empresas(Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización de Empresas y Economía Aplicada)

[email protected]

Universidad de Córdoba (España)Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y EmpresarialesPuerta Nueva, s/n.14002, Córdoba


1. INTRODUCCIÓNEl marketing internacional consiste en identificar las necesidades y los deseos de consumidores de distintos mercados, en ofrecerles aquello que otorgue a la empresa una ventaja competitiva de marketing, en comunicar información sobre los productos o servicios, y en distribuirlos a nivel internacional (Bradley, 2006). El desempeño de las actividades comerciales para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de lo ofrecido por una compañía a los consumidores de más de un país con el fin de obtener ganancias (Cateora y Graham, 2006), en definitiva, es una técnica de gestión empresarial donde se aprovechan las oportunidades que presentan otros mercados. El marketing internacional, asimismo, también se responsabilizará del estudio de las relaciones de la empresa con los mercados exteriores, del entorno exterior, y de los desafíos del comercio internacional.

Esta investigación tiene como objetivo la designación de las herramientas y acciones empresariales enfocadas hacia el marketing que ayudan con mayor eficacia a la internacionalización del la industria del mueble en Andalucía. El interrogante, por tanto a resolver es: ¿sobre qué factores de marketing se debe actuar para mejorar el nivel de internacionalización de las empresas del mueble andaluzas? A tenor de lo expuesto, este trabajo encuentra su núcleo y fundamento en la contribución de los factores influyentes de marketing en la intensidad exportadora del mueble andaluz. Los datos relativos a nuestra Comunidad Autónoma, revelan que Andalucía llegó a conseguir en 2012 un saldo positivo de su balanza comercial para estos productos, un hecho que no sucedía desde 2005. Seleccionamos el sector del mueble por ser sector prioritario en términos de desarrollo regional y generación de puestos de trabajo y porque las peculiaridades innatas al sector (dificultades logísticas, arraigos culturales o dependencia de intermediarios), motivan el interés de un estudio dirigido al comercio exterior.

2. METODOLOGÍAEn una primera parte se realizó la delimitación del objeto de estudio mediante la revisión de las aportaciones de los principales autores en el tema, tanto a nivel nacional como internacional, teniendo en cuenta sus análisis y conclusiones obtenidas. Las empresas incluidas en la muestras, todas reúnen su localización en la Comunidad Autónoma de Andalucía, han realizado ventas a otros países, son empresas independientes (no se trata de filiales de otras) y son manufactureras de los muebles que exportan. Por supuesto, se descartaron sectores contiguos como los de decoración y tapizado por presentar otras especialidades. Objetivamente, son pocas las empresas de mueble que exportan habitualmente (lo que hace más necesario su análisis), y menos las que lo hacen con un volumen alto. Determinamos las empresas de interés en este estudio a aquellas empresas andaluzas que han vendido sus muebles manufacturados en países extranjeros, sin exclusión por el valor de estas transacciones internacionales. El resultado final fue de 29 empresas. Los datos utilizados fueron obtenidos a través de entrevistas semi-estructuradas con el jefe de exportaciones o en caso de la inexistencia de esta figura con los directivos o responsables de exportación, a lo largo de 2010 y 2011. Los objetivos de esta tarea eran en definitiva forjar una visión de la complejidad del sector exterior del mueble y la realidad de las empresas andaluzas del sector, qué condiciones tienen de cara a su expansión por otros mercados, qué reclaman y qué necesidades presentan en relación al marketing. Finalmente, con los datos obtenidos se realizó un análisis bivariante.

3. HIPÓTESISLa formulación de las hipótesis se sustenta en analizar cuáles son los factores de marketing internacional que conducen a una propensión exportadora, entendido como el estudio del comportamiento exportador de las empresas que hay detrás de una intensidad exportadora.

Flor y Oltra (2010) afirman que para determinar el éxito exportador, no hay aún resultados generalizables y unánimes sobre los factores relacionados con la estrategia de apertura a otros mercados y con el nivel de adaptación del marketing. Se trata de dilucidar si las necesidades de los consumidores de distintos mercados son o no comparables, según la respuesta a esta cuestión se elaborará una estrategia estandarizada o específica de un mercado. Por su parte, Bradley (2006) afirma que la estandarización o personalización depende de los mercados: los productos tecnológicos están más estandarizados y en los productos influidos por la cultura, depende de la circunstancias se tendrá un mayor o menor nivel de estandarización. O incluso cabe la posibilidad de estandarizar y centralizar algunas variables del marketing mix y otras no.

Armstrong y Kotler (2007) exponen que antes de dirigirse al extranjero, la empresa debe intentar definir unos objetivos de marketing, se trata de fijar qué volumen de ventas exteriores desean. La mayoría de las empresas son pequeñas en sus inicios de internacionalización, hay empresas que se conformarán teniendo un pequeño porcentaje de sus ventas derivado del comercio exterior, otras empresas desean asimilarlo al comercio doméstico y otras lo creerán incluso más importante. Las empresas además elegirán en cuántos países quieren operar, teniendo en cuenta las propias capacidades, y el tipo de país según su atractivo (depende del producto, de factores geográficos, de la población, de los ingresos de sus ciudadanos, de la estabilidad política, etc). Bajo ciertas circunstancias, la empresa puede preferir grupos específicos dentro del país o partes de varios mercados extranjeros. Los mercados exteriores posibles serán ordenados atendiendo a una serie de factores: tamaño, crecimiento del mercado, el coste de hacer negocios, posibilidad de poseer una ventaja competitiva y el nivel de riesgo. Lo que se intenta es determinar el potencial de cada mercado y así decidir cuál ofrece la mayor rentabilidad sobre la inversión en el largo plazo. Con respecto a la adaptación o estandarización del marketing mix, estos autores apuntan que, por un lado, la implantación general de la tecnología está haciendo que las necesidades de todos los consumidores se asemejen; por otro, los consumidores de distintos países mantienen una amplia variedad de bagaje cultural, difícil de cambiar y obviar, que los hace diferir en sus necesidades, sus comportamientos de compra, sus poderes adquisitivos y sus preferencias en productos. Lo más satisfactorio es “pensar en global y actuar en local”, en búsqueda de un equilibrio entre la estandarización y la adaptación, esto viene de la mano de una estrategia global en la que se estandaricen algunos elementos concretos de marketing y se localicen otros.

Toda empresa interesada en una expansión más allá del mercado interno, definirá en primer lugar su propósito de negocios basado en los objetivos de la empresa y del país destino. A partir de la definición del negocio, se obtendrán los objetivos del producto (Jain, 2002). En el mercado internacional el producto a exportar se compone de atributos intrínsecos, atributos externos y atributos intangibles. Los primeros engloban la composición, el diseño y la calidad. Los segundos el etiquetado y el embalaje. Los terceros comprenden la marca, la imagen del país de procedencia (en muchas ocasiones la fabricación de un producto en un determinado país está muy bien visto, como automóviles en Alemania), las garantías ofrecidas y el servicio al cliente. No obstante, antes de nada el empresario debe estar seguro


de que su producto es exportable, y lo es por sus características, por su presentación, y por todos los servicios y factores que a él rodea.

Czinkota y Ronkainen (2002) resumen las ventajas de la estandarización o adaptación, y así, a favor de la estandarización están los argumentos relativos a las economías de escala en producción, las economías de escala en I+D, las economías en marketing, la integración económica, la concepción como unidad de todos los mercados y la competencia global. Por parte de la adaptación, se subrayan las diferentes condiciones de uso, las influencias gubernamentales y reguladoras, los diferentes patrones de comportamiento del consumidor y hábitos de compra, la competencia local y la fidelidad al concepto de marketing. Aparte de estos dos modos de operar, se puede diseñar e introducir un nuevo producto de un nuevo mercado para la empresa. Si bien, lo que más se da en la práctica en empresas de gran internacionalización, es el desarrollo de productos globales que luego pasan por diferencias regionales concretas en cada mercado.

Para Bradley (2006) y Cateora y Graham (2006) el grado de adaptación del producto va a depender de las diferencias culturales de uso del mismo y de las diferentes percepciones del producto, además la adaptación se hará en tres categorías: la del propio producto, la del envasado y la de los servicios.

De forma paralela, una de las condiciones para alcanzar el desarrollo exportador es la adopción de un enfoque de mercado en las actividades internacionales (Tooksoon y Mohamad, 2010). La adaptación de la empresa al entorno supone el éxito, cuando actúe en varios entornos propios de varios mercados extranjeros, la empresa debe adecuar a esta situación el producto que ofrece y su precio.

Esto nos conduce a la dos primeras hipótesis, con la que se analizará la visión de los empresarios respecto al producto a exportar, así como validar el enfoque de mercado en el proceso de internacionalización:

h1- no hay diferencias significativas en la gama de productos ofertada al mercado exterior respecto de la ofrecida en el nacional.

h2- Una mayor orientación al mercado incide en una mayor intensidad exportadora.

El porcentaje de ventas internacionales aumenta con la realización de estudios de mercado.

En otro orden, Lages y Montgomery (2005) aseguran que la estandarización del precio puede contribuir al desarrollo exportador, sobre todo en los casos en que el precio del mercado nacional sea más bajo que el precio de exportación o en aquellos otros casos en los que pueda beneficiarse del tipo de cambio entre distintas monedas.

Sousa y Bradley (2008) parten de una serie de hipótesis en su intento de determinar los factores claves influyentes en el precio de exportación. Éstas consistían en que cuanto mayores sean las diferencias del entorno entre el mercado de origen y de destino, mayor será el nivel de adaptación del precio, y en que el grado de la adaptación del producto, distribución y promoción afecta positivamente al grado de la adaptación del precio. El análisis de resultados apoya estas hipótesis, en relación a la primera estas diferencias son concernientes a infraestructura de comunicación, competencia, leyes, regulaciones

y desarrollo económico, y en relación a la segunda, esto viene explicado porque cuando las empresas adaptan la estrategias de producto, promoción o distribución, suele llevar aparejado un cambio en los costes, el cual influye en la estrategia de precios de exportación.

Para finalizar, Tooksoon y Mohamad (2010) examinan la relación de la capacidad del marketing y el desarrollo exportador y de las cuatro dimensiones es el precio y la promoción los que poseen una relación positiva con este desarrollo. La evolución en el comercio exterior es mayor en las empresas que actúan sobre las capacidades del precio.

Estas variables concretas, siguiendo a Tooksoon y Mohamad (2010), que son la promoción y el precio, a raíz de su importancia en el comportamiento de compra de los consumidores, se investiga con la hipótesis tercera, cuarta y quinta:

H3- El porcentaje de ventas internacionales aumenta cuando se participa en visitas a ferias internacionales.

H4- El porcentaje de ventas internacionales es mayor cuando se dedican recursos a actividades publicitarias en el exterior.

h5-una estrategia diferencial de precios en función del mercado o el país supone un mayor porcentaje de ventas de exportación.

4. RESULTADOSA lo largo del trabajo de la elaboración del cuestionario, y sus pruebas para verificar su oportunidad, pensamos que este trabajo podría quedar enriquecido si incorporase las opiniones personales de los entrevistados, no sólo mediante datos numéricos, sino también considerando sus valoraciones del panorama del sector del mueble. En este sentido, preguntamos si pensaban que el incremento exportador depende de algún otro sector o factor, sus respuestas se muestran en la gráfica 1.

Gráfica 1: Sectores que propician las exportaciones del mueble.

FeriasInternacionales

7%

Impuestos4%

Banca7%

Cambiar el modelo de producción.

Fabricar más en línea y menos variedad.

3%

Construcción52%

Ninguno10%

Petróleo17%



Como pudiera ser predecible, la respuesta principal es el sector de la construcción, el del mueble es una consecuencia de aquél, a medida que se construyen viviendas, se crearán nuevas necesidades para amueblar. Seguidamente, otros empresarios lo hacen depender del petróleo, por su influencia en el transporte de los pedidos internacionales. En tercer lugar, también hay otros que consideran que ningún otro sector le afecta particularmente, pudimos percibir cómo estos profesionales estaban más abiertos a investigar otras posibles alternativas que eviten que sus empresas se vean perjudicadas. Los siguientes sectores mencionados son el bancario, por el coste de endeudarse al invertir en el negocio, y la organización de ferias internacionales en España, respuesta de aquellos que opinan que debe desarrollarse una promoción mayor del sector porque estas herramientas tienen gran relevancia en el mismo. Los aspectos menos señalados son el sistema de impuestos y la necesidad de un cambio en el modelo de producción.

De forma equivalente, nos interesamos por estudiar qué estrategia exportadora consideran los entrevistados más eficaz, para ello citamos cinco opciones a valorar en una escala de 1 (menos eficaz) a 5 (más eficaz), los resultados se muestran en el cuadro 1 y 2.

Cuadro 1. Eficacia de las estrategias exportadoras.

Gráfica 2. Eficacia de las estrategias exportadoras.

Liderazgo en costes

Diferenciación de producto

Estandarización de producto exportado

Inversión en innovación y

diseño

Inversión en marketing

Nada eficaz 20,69% 3,45% 17,2% 6,9% 13,8%

Poco eficaz 31,03% 3,45% 13,8% 3,4% 20,7%

Intermedio 20,69% 17,24% 48,3% 13,8% 24,1%

Algo eficaz 17,24% 31,03% 10,3% 17,2% 31%

Muy eficaz 10,34% 44,83% 10,3% 55,2% 10,3%


Liderazgo en costes

Diferenciación de productoEstandarización de producto exportadoInversión eninnovación y diseñoInvestigación en marketing

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0nada eficaz poco eficaz intermedio algo eficaz muy eficaz


Desde el punto de vista de estos empresarios, la inversión en diseño e innovación tiene el mayor protagonismo, el sector del mueble andaluz no busca caracterizarse por ser el más barato, incluso se podría decir más bien todo lo contrario, sus precios suelen ser elevados, pero sí buscan ofrecer un producto de alta calidad, excelente acabado y diseño exclusivo. En cuanto a la gama de productos, también consideran muy importante que ésta sea amplia y el producto diferenciado (algo que va relacionado con la estrategia anterior, en tanto en cuanto una forma de diferenciarse de los competidores es ofreciendo una calidad mayor). Es preciso aclarar que esta cartera de productos será la misma en el territorio nacional y fuera de él, la elección de una estandarización del producto exportado no se percibe como acertada. La estrategia de inversión en marketing queda muy dispersa, aún hay quien desconfía de realizar un gasto elevado en ello, mientras que otros parecen empezar a ser conscientes de que puede ser un gasto recuperable, pero se mantienen ciertas reservas en ambos perfiles de empresarios.

Con relación a la primera de las hipótesis, esto nos lleva a su aceptación. Los empresarios perciben que la adaptación del producto a cada mercado (país) supondría un alto coste difícil de asumir, pese a que los gustos de los consumidores enlazan con su cultura, estilo de vida y modas. Se opta por vender el producto ya existente del propio catálogo que más se puede asemejar al patrón seguido de compra de muebles en un país, pero sin modificación en el proceso productivo ni en el diseño.

En segundo lugar, se realizó una tabla ANOVA, considerando el porcentaje de ventas en el exterior de las empresas y si éstas realizan estudios de mercado (propios o subcontratados) previamente a entrar en un mercado destino, los resultados arrojan que nueve empresas sí realizan estudios y veinte no. Aquéllas tienen una media de porcentaje de exportación de 32% y éstas de 6,55%.

Cuadro 2. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjero y realización de estudios de mercado.

Descriptivos

Porcentaje ventas exportación

N Media Desviación típica

Sí 9 32 34,8389

No 20 6,55 10,8989

Total 29 14,4482 23,8949

ANOVA


Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

Inter-grupos 4020,2224 1 4020,2224 9,0704 0,0055

Intra-grupos 11966,95 27 443,2203

Total 15987,1724 28



Son las compañías que realizan esta labor previa investigadora las que cuentan con una mayor intensidad exportadora, valorando el porcentaje de facturación que proviene de territorios extranjeros. La diferencia es significativa con el 99% de confianza. Esto respalda la aceptación de la hipótesis segunda, las empresas que realizan estudios de mercado son las que han respondido a más pedidos por parte de clientes extranjeros. Siguiendo los datos obtenidos, una mayor dedicación y enfoque al mercado ayuda a obtener un mayor éxito.

Posteriormente, se evaluó la relación entre el porcentaje de ventas en el exterior de las empresas y si se practicaban actividades publicitarias en el extranjero. Los medios empleados que usaban son:

• Promoción en revistas especializadas

• Medios electrónicos específicos

• Folletos

• Creación de show rooms, entendiendo por ello, un espacio donde los fabricantes pueden exhibir sus muebles, pudiendo mostrar las nuevas series o una muestra de lo que producen.

Cuando se le preguntó a las empresas que no realizan publicidad acerca de sus motivos, la respuesta más repetida es, en primer lugar, por el bajo volumen de exportación, en segundo lugar, porque las exportaciones son ocasionales, y en tercer lugar, por la escasa rentabilidad que ello supone. Sin embargo, solo en una ocasión se mencionó la falta de recursos. Esto demuestra que hay una clara falta de concienciación sobre la repercusión y el provecho que se puede obtener con estrategias de marketing eficaces. Se genera de esta forma un círculo vicioso donde los elementos son causa y efecto unos de otros, no se invierte en promoción porque el nivel de ventas es bajo, de igual manera, que las cifras no ascienden más porque, entre otros motivos, no se dedica suficiente interés en la promoción.

En relación a esta variable, 18 empresas sí realizan y 11 no. Las primeras tienen una media de porcentaje de exportación de 21,83% y las segundas de 2,36%.

Cuadro 3. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjero y realización de publicidad.

Descriptivos



Sí 18 21,8333 28,0488

No 11 2,3636 1,5666

Total 29 14,4482 23,8949

Se muestra una relación positiva entre las sociedades que realizan publicidad y las que presentan un porcentaje más alto. La diferencia es significativa con un 95% de confianza. Los resultados verifican la aceptación de la hipótesis cuarta. La relación entre publicidad y cierre de ventas es directa, esta práctica no sólo ayuda a que las empresas se den a conocer en mercados distintos de los de su origen, sino que también refuerzan la confianza en los consumidores extranjeros al reflejar una mayor cercanía con ellos. La representación de las empresas en los medios de comunicación del país, contribuye en cierta forma a la sensación de acortar la distancia física entre la sede de la empresa y el cliente.

Con arreglo a la estrategia de precios y al porcentaje de exportación, se identificaron las empresas que marcan un precio superior en los productos para los mercados extranjeros, las que lo mantienen igual, las que fijan un precio inferior y las que determinan el precio en función del país o mercado al que vaya dirigido. El cuadro 4 muestra que las empresas que tienen una media mayor son las que lo mantienen igual. No hay diferencia significativa con respecto a esta variable, por lo que se rechaza la hipótesis quinta.

Cuadro 4. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjeroy precios de ventas internacionales.

ANOVA



Inter-grupos 2588,1269 1 2588,1269 5,2152 0,0304

Intra-grupos 13399,0454 27 496,2609

Total 15987,1724 28


Descriptivos



Mayor 10 7,20 15,106

Igual 7 21,29 29,153

Inferior 1 1,00

Depende de país y mercado 11 17,91 27,693

Total 29 14,45 23,895


Por último, consideramos la siguiente pareja de variables: porcentaje de exportación y asistencia a ferias internacionales. Hay 24 empresas que han asistido a ferias internacionales con una media de porcentaje de exportación del 15,54%, y cuatro que nunca han tenido presencia en estos eventos con una media del 11%. Entre las empresas entrevistadas sí se observa que se da un mayor porcentaje de exportación entre aquellas con mayor participación en ferias internacionales, pero la diferencia no es estadísticamente significativa.

Cuadro 5. Tabla ANOVA de porcentaje de ventas realizadas en el extranjeroy asistencia a ferias internacionales.

La hipótesis tercera no puede ser por tanto aceptada. Considerada como elemento de promoción, la asistencia a ferias no se percibe como elemento generador apreciable de un mayor número de ventas en otros países. Quizás esto proyecte un insuficiente aprovechamiento de tales eventos o un error de concepto, una feria internacional no debe verse como un fin por sí misma sino como un medio para obtener acceso a nuevos mercados. Las exposiciones internacionales no solo deben enfocarse para vender directamente (algo poco frecuente con estos productos), sirven además para conocer las tendencias, los competidores, los hábitos de consumo y preferencias de los consumidores, establecer relaciones y estudiar el mercado. También, es posible que en el sector del mueble la participación en ferias

DescriptivosPorcentaje ventas exportaciónN Media Desviación típica

Sí 24 15,54 25,224

No 4 11,00 19,339

Total 28 14,89 24,211

ANOVAPorcentaje ventas exportación


Inter-grupos 70,720 1 70,720 ,117 ,735

Intra-grupos 15755,958 26 605,998

Total 15826,679 27


ANOVAPorcentaje ventas exportación


Inter-grupos 1165,235 3 388,412 ,655 ,587

Intra-grupos 14821,938 25 592,878

Total 15987,172 28


implique mayor inversión de recursos y un cuidado adicional en la optimización del área de exhibición, en comparación con otros sectores.

5. CONCLUSIONESLa internacionalización como estrategia in situ, requiere de planificación, compromiso y decisiones para disponer de capacidades especiales necesarias: adaptación de producto, logística, cambios de comportamiento organizacional, cambios de mentalidad en la figura del empresario y creación de vínculos internacionales.

En primer lugar, destaca el déficit que existe con respecto a la orientación al cliente que enraíza con la propia estructura y valores de la empresa. Ninguno de los entrevistados afirmó tener productos diferentes exportados a los del territorio nacional. No hay una investigación previa para determinar qué tipo de acabado y diseño del mueble es el que se busca y atrae a los consumidores de un país concreto. El producto no es adaptado a las peculiaridades de cada mercado, no se preocupan de lo que se demanda en el exterior, sino q exportan lo mismo que venderían en España. El aumento de la imposición de otros países en términos de menores precios o mayor diseño, hace en la actualidad más oportuna aún una industria de mobiliario competitiva. Se demanda de un modelo de empresa capaz de convertirse en un centro generador de valor añadido, a través de la diferenciación, la logística, la distribución o la orientación al cliente. Para ello, es imprescindible la convergencia de una dimensión a nivel particular y otra de las Administraciones públicas. El nivel particular comporta: primero, una mayor cooperación empresarial con otras empresas, así como con entidades del sector; y segundo, una orientación de la producción a las nuevas necesidades del consumo, investigando cuáles son sus necesidades. Por parte de la Administración, se necesita fomentar la imagen de España y persistir, para dar más fortaleza, a las ayuda de proyección al exterior.

En segundo lugar, el análisis bivariante desvela:

a. La relación entre el porcentaje de ventas internacionales y la ejecución de estudios de mercado.

b. La relación entre el porcentaje de ventas internacionales y la práctica de actividades publicitarias en el extranjero.

Se recomienda firmemente que las políticas públicas se asienten sobre dichas variables. Ciertamente, hoy día los múltiples Organismos creados para el fomento del comercio exterior surten bajo un amplio rango de información acerca de los distintos países, pero es importante que esto incluya una guía de las posibilidades disponibles de índole promocional, pues prevalece un gran hándicap producido por la deficiente conciencia del potencial del marketing, hallando un manifiesto desinterés por actividades de promoción.

En tercer lugar, no todas las empresas ordenan estudios de mercados que precedan a la exportación. Ni elaborados por el personal de la empresa ni subcontratados. No hace falta justificar la importancia de esta investigación previa, los factores del entorno afectan a la competencia de la empresa en el logro de sus objetivos. Con frecuencia, las empresas que sí accedían a estos trabajos, lo hacían desde una mera consideración a los agentes del microentorno (en especial, incidiendo en intermediarios, clientes y competidores).


Finalmente, se subraya la pertinencia de una inclusión de nivel de macroentorno, bajo dicho límite en el sector del mueble internacional habrá que hacer mayor énfasis al entorno económico (debido a que es un bien de consumo no perentorio o no imprescindible, es muy sensible al estado de la economía), al entorno tecnológico (desarrollo de I+D+i) y al entorno socio-cultual (éste último, por su relación con la decoración y la transmisión de cierto estilo de vida).

Por último, este estudio posibilita conocer y comprender las magnitudes fundamentales del marketing internacional en el comercio exterior del sector de fabricación de muebles. Los resultados respaldan la preeminencia de dos determinantes en la internacionalización: realización de prácticas publicitarias en el exterior y la realización de estudio de mercado sobre el país destino. En cambio, no se ha ratificado como indicador de la intensidad exportadora esta otras variables: la asistencia a ferias internacionales y la estrategia diferencial de precios. Sin embargo, no hay que confundir esto con que sí puedan valer de instrumentos para la obtención de las otras variables cruciales, sucede así por ejemplo con las ferias internacionales, que pueden servir para percatarnos de las actividades publicitarias empleadas por las otras empresas. Más llamativo resulta el rechazo de la quinta hipótesis, los resultados muestran que las empresas de mayor intensidad exportadora son las que mantienen igual el precio. Esta premisa puede servir de punto de partida de estudios adicionales para líneas futuras de investigación, atendiendo a los costes, a márgenes de beneficio, al análisis global del mercado y a la situación de los competidores en un país concreto. En nuestro caso, la explicación viene dada a través del tipo de empresas que no han alterado los precios, son éstas las que han seguido una mayor estrategia global de enfoque, dirigiéndose al mismo nicho de mercado reconocible en cada uno de los distintos territorios.

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“APROXIMACIÓN AL IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO DEL TURISMO ACADÉMICO E IDIOMÁTICO. EL CASO DE LOS ESTUDIANTES INTERNACIONALES EN LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ”

Irene Tell BenítezDpto. de Organización de [email protected]

José Manuel Sánchez VázquezDpto. de Organización de [email protected]

Universidad de CádizFacultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesGlorieta Carlos Cano s/n11002 Cádiz


RESUMENLa Universidad de Cádiz lleva superando desde el curso 2010-2011 la cifra de 1.000 estudiantes internacionales entre sus alumnos, procedentes de los cinco continentes del mundo, lo que genera una serie de impactos económicos y sociales en todo el entorno de la universidad. Para llevar a cabo el análisis de su impacto se ha realizado una investigación exploratoria cuyos resultados han desvelado los siguientes datos: (i) la presencia de los alumnos internacionales de la Universidad de Cádiz supone un ingreso económico medio de 762.302€ mensuales, que se convierten en aproximadamente 4.573.812€ cada curso académico; (ii) pasan una media de 6 meses en Cádiz; (iii) la mayoría son estudiantes de titulaciones de humanidades y ciencias sociales; (iv) y vienen principalmente motivados principalmente por la idea de aprender español y atraídos por el buen clima del que goza la localidad.

1. INTRODUCCIÓNEn los últimos años el aprendizaje del español como lengua extranjera ha adquirido una gran relevancia socioeconómica a nivel internacional, siendo casi veinte millones de alumnos los que estudian español en todo el mundo, con un crecimiento anual en torno al 7% en el número de matrículas, según el Instituto Cervantes1. Los motivos de este creciente interés por aprender la lengua española se encuentran en las siguientes características:

• Eslasegundalenguamáshabladaenelmundo,sólopordetrásdelchinomandarín.

• Eslalenguanativa,segundaoextranjerademásde490millonesdepersonas.

• Eselsegundoidiomadecomunicacióninternacional.

• Es lengua oficial en 21 países, que son: México, Colombia, España, Argentina,Perú, Venezuela, Chile, Guatemala, Ecuador, Cuba, República Dominicana, Bolivia, Honduras, Paraguay, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Puerto Rico, Panamá, Uruguay y Guinea Ecuatorial.

Así, España se sitúa en una posición que se puede identificar como puente o nexo entre Europa y el resto de la comunidad hispanohablante, colocándose en una posición privilegiada en el mercado europeo. Tanto es así que alrededor de 180.000 estudiantes visitan España cada año con el fin de aprender español, dando paso a una oportunidad de negocio consistente en la enseñanza de español para extranjeros, actividad que está cobrando importancia en el plano turístico y económico año tras año tanto por las repercusiones económicas como por la proyección de la imagen de la lengua y cultura española hacia el exterior. La enseñanza de español para extranjeros se ha enmarcado dentro de las actividades propias del turismo cultural, el cual, según la Organización Mundial del Turismo (OMT), implica sumergirse en el estilo de vida de los habitantes de un lugar, adentrarse en el entorno local y descubrir los aspectos propios que determinan su identidad y carácter, como es el aprendizaje de un idioma. Esta actividad, por tanto, ha formado una nueva tipología de turismo llamado “turismo idiomático”, considerándose como aquel que tiene lugar cuando el motivo principal

1 “El Español: Una Lengua Viva. Informe 2013”. CVC. El Español En El Mundo. Anuario Del Instituto Cervantes 2013. El Instituto Cervantes. El Español y Sus Hablantes En Cifras. Web. 09 nov. 2014. <http://cvc.cervantes.es/lengua/anuario/anuario_13/i_cervantes/p01.htm>

del desplazamiento de las personas es el aprendizaje de un idioma. En los últimos años ha adquirido una gran relevancia debido a la creciente necesidad de conocimiento y dominio de otras lenguas en el actual mundo globalizado, aunque también por su combinación con actividades turísticas. Y es que cada vez son más los estudiantes que deciden estudiar en el extranjero con el fin de fortalecer su formación profesional, enriquecer sus perspectivas sociales y culturales y desarrollar un mejor desempeño en el campo laboral, generando este movimiento una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar:

• Desestacionalizacióndelademandaturística.

• Altoconsumodelaofertadeserviciosculturales.

• Altarentabilidadeconómica,debidoalgastoenelqueincurrenlosestudiantesdeespañol en el territorio.

• Altaduraciónmediadelaestancia,másprolongadaqueladeunturistanormal.

• Consumodeservicioscomplementarios(alojamiento,transporte,restauración,etc.).

• Efectospositivossobrelaimagendedestino.

Las universidades, impulsadas por esta tendencia, han participado activamente en este movimiento, existiendo actualmente numerosos convenios de movilidad internacional que facilitan la continua entrada y salida de estudiantes entre ellas. No obstante, el aprendizaje de un idioma no constituye el único motivo del desplazamiento de estudiantes, sino que influyen otros factores. Esta es la razón por la que en este estudio se va a abordar el concepto de “turismo académico”, el cual hace referencia a los desplazamientos de estudiantes entre universidades de todo el mundo, efecto de la internacionalización de la educación superior. Las universidades reciben estudiantes de distintas zonas geográficas, provocando una reestructuración poblacional de la ciudad donde se encuentra, con su consecuente impacto tanto en la sociedad como en la economía local. De este modo, las ciudades universitarias se benefician de la recepción y visita de estudiantes, que vienen tanto de otras ciudades dentro del territorio nacional como de países extranjeros. Centrando la atención en estos últimos, se obtiene el nexo con el turismo idiomático. Es decir, muchas universidades reciben estudiantes extranjeros que, entre otros motivos, deciden desplazarse para aprender un idioma al mismo tiempo que completan sus estudios.

Este trabajo de investigación tiene como objetivo principal analizar el impacto económico y social causado por la existencia de una población internacional en la Universidad de Cádiz, ya que presenta ciertas características especiales típicas del turismo, que deben ser tenidas en cuenta y que pueden ser de interés para muchos sectores, entre ellos la propia universidad, que tiene la oportunidad de mejorar su oferta y servicio hacia la demanda existente por parte de estos estudiantes en cada momento. Al mismo tiempo, se va a tratar de examinar el perfil de estos estudiantes y sus características, así como la forma de vida que desarrollan en la ciudad y los motivos que les impulsaron a elegir la Universidad de Cádiz como destino para realizar sus estudios. Entre estos motivos es de especial interés comprobar si se encuentra el aprendizaje del español, y, como consecuencia, si los estudiantes presentan las características propias del turismo idiomático con sus derivadas repercusiones económicas y sociales.

Para llevar a cabo la investigación se ha solicitado a la Universidad de Cádiz una serie de datos


correspondientes a los estudiantes internacionales de todas las modalidades que realizan aquí sus estudios. Los datos definitivos más recientes son los pertenecientes al curso 2012-2013, por lo que el estudio se realiza en base a los datos de este periodo. Tomando esta referencia se ha procedido a la elaboración de un cuestionario a una muestra representativa de estos estudiantes, del que se han obtenido una serie de datos reales y actualizados sobre distintas variables de interés, y a partir de los cuales se ha realizado un análisis descriptivo, informativo y objetivo.

2. ESTUDIANTES INTERNACIONALES EN LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZLa Universidad de Cádiz ha evolucionado a lo largo de su historia desde su creación como institución pública de enseñanza superior en la que ha hecho frente a la demanda siempre creciente de estudios superiores, contando con más de 20.000 alumnos en la actualidad2.

Dentro del total de alumnos matriculados en la universidad, un porcentaje pertenece a una población flotante, es decir, alumnos que no están inscritos oficialmente en el censo de población de la comunidad pero residen temporal o permanentemente en el ámbito geográfico durante la duración de sus estudios.

La UCA no sólo recibe alumnos de todo el territorio español, sino que cada año un gran número de estudiantes procedentes de diversos países de todo el mundo cursan en la universidad sus estudios, ya sean pertenecientes a un programa de movilidad internacional o sean alumnos extranjeros matriculados en la universidad. Estos estudiantes vienen de diversos países de los cinco continentes del mundo, formando un verdadero colectivo multicultural en la Universidad de Cádiz.

La población internacional dentro de la comunidad universitaria es, cuanto menos, notable. De hecho, por quinto año consecutivo se ha superado la cifra de 1.000 estudiantes3 extranjeros cursando sus estudios en la UCA, observándose un crecimiento progresivo año tras año. Atendiendo a los datos definitivos más recientes, pertenecientes al curso 2012-2013, fueron 1.448 alumnos los componentes de esta población, quedando la población internacional universitaria estructurada del siguiente modo:

Gráfico 1. Población internacional en la UCA en el curso 2012-2013, por zona geográfica

2 “Universidad de Cádiz”. Universidad de Cádiz. Web. 09 nov. 2014. <http://estudios.universia.net/espana/institucion/universidad-cadiz> 3 “Promoción Internacional”. Internacionalización y Cooperación. Web. 09 nov. 2014. <http://memoria2013.uca.es/2013/internacionalizacion/promocion>

América23,90%

África 7,39%Asia 6,76%

Europa61,95%

Toda esta población internacional puede clasificarse en tres grandes grupos:

• AlumnosErasmus

• Alumnosvisitantes

• Alumnosextranjerosmatriculados

2.1. Alumnos Erasmus

El programa Erasmus consiste en el intercambio internacional de estudiantes entre diversas universidades de países pertenecientes a la Unión Europea. Se consolida como una de las principales fuentes de movilidad e interacción entre la Universidad de Cádiz y las universidades europeas, constituyéndose como un programa central y prioritario en la internacionalización de la UCA en Europa. Para muestra de ello, en el curso 2012-2013 el 45,93% del total de los alumnos internacionales que se recibieron pertenecían sólo a este programa.

Los convenios que mantiene la UCA posibilitan la entrada y salida con 27 de los 33 países europeos participantes. Estos son Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía, Suecia, Suiza y Turquía.

La siguiente tabla recoge detalladamente el número de estudiantes Erasmus que se recibieron por cada país durante el curso 2012-2013:

Tabla 1. Número de alumnos Erasmus por países en la UCA en el curso 2012-2013

Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado1º Alemania 195 29,32% 29,32%2º Francia 136 20,45% 49,77%3º Italia 119 17,89% 67,67%4º Reino Unido 50 7,52% 75,18%5º Polonia 44 6,62% 81,80%6º Bélgica 31 4,66% 86,46%7º Austria 16 2,41% 88,87%8º Turquía 11 1,65% 90,52%9º República Checa 9 1,35% 91,88%

10º Lituania 8 1,20% 93,08%11º Portugal 8 1,20% 94,28%12º Finlandia 7 1,05% 95,34%13º Grecia 4 0,60% 95,94%14º Países Bajos 4 0,60% 96,54%15º Suecia 4 0,60% 97,14%16º Suiza 4 0,60% 97,14%17º Hungría 3 0,45% 98,19%18º Rumanía 3 0,45% 98,64%


Los estudiantes se distribuyen entre los distintos campus y facultades que componen la Universidad, si bien algunas de ellas destacan sobre otras en cuanto a la concentración de alumnos Erasmus. La facultad de Filosofía y Letras se sitúa muy por encima de las demás en este aspecto, concentrando entre sus alumnos al 39,4% de los estudiantes Erasmus. No obstante, la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales también recibe un número considerable de ellos (16,09%), de manera que entre estas dos facultades, situadas ambas en el campus de Cádiz, estudian más de la mitad de los estudiantes Erasmus.

Gráfico 2. Distribución por facultades de alumnos Erasmus en la UCA en el curso 2012-2013

Por otro lado, llama la atención el gran número de mujeres con respecto a hombres entre los estudiantes europeos Erasmus. En el curso 2012-2013 la población femenina formaba un 66% del total, frente al 30% que representaban los hombres y el 4% del que no se conocen datos.

19º Bulgaria 2 0,30% 98,94%20º Eslovenia 2 0,30% 99,24%21º Estonia 2 0,30% 99,55%22º Dinamarca 1 0,15% 99,70%23º Irlanda 1 0,15% 99,85%24º Noruega 1 0,15% 100%

Total 665 100%

Filoso

fía y

Letras

Económica

s

Sociales y

Comunicació

n

Ingeniería

Medicina

Educació

n

Mar y Ambientales

Derech

o

Politécn

ica Superio

r

Ciencias

Enfermería

y Fisi

oterapia

Marina, N

áutica y.

.

Trabajo

Enfermería

(Algecir

as)Otro

s

300

250

200

150

100

50

0

Núm

ero

de a

lum

nos

39,4%

16,1%

9,6%6,5% 5,7% 5,6%

3,9% 3,6%3,3% 1,8% 1,8% 1,5% 0,8% 0,6% 0%

Gráfico 3. Distribución por género de alumnos Erasmus en la UCA en el curso 2012-2013

2.2. Alumnos visitantes

La Universidad de Cádiz promueve otros programas de movilidad internacional que se extienden a terceros países de todo el mundo. Los estudiantes pertenecientes a este tipo de programas son los llamados alumnos visitantes.La siguiente Tabla muestra el número de estos alumnos que se recibieron por cada país durante el curso 2012-2013, provenientes de 19 países diferentes:

Tabla 2. Número de alumnos visitantes por países en la UCA en el curso 2012-2013

Sin datos4%

Mujeres66%

Hombres30%

Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado1º México 54 27,41% 27,41%2º Rusia 38 19,29% 46,70%3º Brasil 34 17,26% 63,96%4º Kazajistán 25 12,69% 76,65%5º Estados Unidos 15 7,61% 84,26%6º Alemania 7 3,55% 87,82%7º Senegal 6 3,05% 90,86%8º Chile 3 1,52% 92,38%9º Italia 3 1,52% 93,91%

10º Austria 2 1,02% 94,92%11º Kirguistán 2 1,02% 95,94%12º Bielorrusia 1 0,51% 96,45%13º Bolivia 1 0,51% 96,95%14º Corea del Sur 1 0,51% 97,46%15º El Salvador 1 0,51% 97,97%16º Francia 1 0,51% 98,48%17º Reino Unido 1 0,51% 98,98%

18º República Dominicana 1 0,51% 99,49%


2.3. Alumnos extranjeros matriculados

Entre el alumnado de la Universidad de Cádiz se encuentra una población de estudiantes extranjeros que, sin pertenecer a ningún tipo de programa de movilidad internacional, están matriculados en la universidad como cualquier otro estudiante español.

En el curso 2012-2013 este tipo de alumnos representaban a 75 nacionalidades distintas de todo el mundo:

Tabla 3. Número de alumnos extranjeros matriculados en la UCA en el curso 2012-2013

Esta lista de países la completan, detrás de Estados Unidos, países como Bolivia, Estonia, Reino Unido, Paraguay, etc. No obstante, a pesar de la variedad de países de los que se reciben estudiantes, sólo entre los ocho primeros reúnen más de la mitad (55,63%) del total de este colectivo. El resto de países concentra un porcentaje muy bajo de estudiantes, lo que evidencia la gran distribución y variedad de nacionalidades distintas presentas en la UCA.

19º Ucrania 1 0,51% 100%Total 197 100%

Posición País Nº de alumnos % sobre el total % acumulado1º Marruecos 78 13,31% 13,31%2º Colombia 48 8,19% 21,50%3º Portugal 48 8,19% 29,69%4º China 47 8,02% 37,71%5º Brasil 30 5,12% 42,83%6º Italia 27 4,61% 47,44%7º México 25 4,27% 51,71%8º Ecuador 23 3,92% 55,63%9º Rusia 17 2,90% 58,93%

10º Francia 15 2,56% 61,09%11º Chile 14 2,39% 63,48%12º Perú 14 2,39% 65,87%13º Cuba 13 2,22% 68,09%14º Venezuela 13 2,22% 70,31%15º Alemania 12 2,05% 72,36%16º Argentina 11 1,88% 74,24%17º Estados Unidos 11 1,88% 76,12%… … …

75º Uzbekistán 1 0,17% 100%Total 586 100%

2.4. Visión general

En base a todo lo expuesto en los apartados anteriores, se puede establecer una visión general de la distribución de los estudiantes internacionales que estudian en la Universidad de Cádiz, según la modalidad en la que están estudiando.

Gráfico 4. Distribución por tipo de programa de los estudiantes internacionalesen la UCA en el curso 2012-2013

3. METODOLOGÍA DE ESTIMACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LOS ESTUDIANTES INTERNACIONALES EN LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZPara proceder a la estimación del impacto económico y social que provocan los estudiantes internacionales de la Universidad de Cádiz en el ámbito local, se ha realizado un cuestionario a una muestra de esta población, en la que han participado 155 alumnos pertenecientes a 29 países distintos distribuidos entre los cuatro continentes de los que se recibieron estudiantes en el curso 2012-2013.

Los cuestionarios han sido repartidos personalmente en diversas facultades de los campus de Cádiz y Puerto Real, así como en los cursos de español para extranjeros impartidos por el CSLM4 y en la I Jornada Intercultural de la UCA que tuvo lugar el pasado 24 de mayo de 2014. La asistencia a este tipo de eventos y el contacto directo con los estudiantes en la realización de los cuestionarios han permitido conocer las experiencias, sensaciones y opiniones de estos alumnos en primera persona.

El cuestionario, formado por 30 preguntas en total, está estructurado en 3 partes diferenciales:

• Primera parte: Contiene una serie de preguntas de tipo abiertas y cerradas destinadas a conocer el perfil general del estudiante, como la edad, género, nacionalidad, etc.

• Segunda parte: Constituye el grueso del cuestionario, con preguntas de tipo cerradas destinadas a conocer principalmente cuánto dinero gastan los estudiantes al mes en distintos conceptos, tales como el alojamiento, la comida, el transporte público, etc.

Extranjerosmatriculados

40,47% Erasmus40,47%

Visitantes13,60%

4 Centro Superior de Lenguas Modernas: unidad de la universidad de Cádiz encargada de impartir cursos de idiomas a la comunidad universitaria y extra-universitaria.


• Tercera parte: Termina con otra serie de preguntas destinadas a conocer el nivel de interés del alumno por aprender la lengua española (en el caso de que no sea hispanohablante), así como los motivos que le impulsaron a elegir la Universidad de Cádiz como destino para realizar sus estudios, y su valoración y satisfacción general con la experiencia tanto en la universidad como en la ciudad.

El objetivo ha sido obtener datos reales y actualizados acerca de las características del perfil de estos estudiantes, así como del gasto económico medio en el que incurren durante su estancia en el territorio, el nivel de interés por el aprendizaje de la lengua española, y la satisfacción general con la experiencia académica en Cádiz.

4.- ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIALTomando como base de investigación los cuestionarios realizados, se han extraído y analizado una serie de datos que han permitido obtener información acerca de diversas variables referentes a la población internacional existente en la Universidad de Cádiz.

4.1. Perfil general del estudiante

En el trabajo de investigación han participado 62 hombres y 93 mujeres, que constituyen el 40% y 60% de la muestra, respectivamente. A todos ellos se les ha preguntado por su edad, la cual ha oscilado entre los 19 y los 48 años, si bien el 83,23% se encuentra dentro del rango comprendido entre 20 y 24 años. La edad media se sitúa en 22,5 años.

En cuanto a las titulaciones que cursan, la gran mayoría pertenecen a estudios de humanidades y ciencias sociales, ratificando los datos reflejados en el gráfico 2.1.1. De hecho, el 42,58% estudia en la facultad de Filosofía y Letras, siguiéndole un 17,42% que estudia en la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

No obstante, la facultad y el campus donde estudian no parece ser un factor condicionante a la hora de elegir la ciudad de residencia. Con independencia de la localidad donde se estudie, un 94,19% de los estudiantes tiene su vivienda en la ciudad de Cádiz, a pesar del coste adicional en transporte público que puede suponer el desplazamiento hasta el campus donde se estudie.

Gráfico 5. Distribución por ciudad en la que viven y estudian los estudiantes internacionales

94,19%160140120100

80604020

0

Núm

ero

de e

stud

iant

es

69,03%

4,52%

19,35%

1,29%11,61%

Algeciras

Sin datos

Jerez de laFrontera

Puerto RealCádiz

Estudia

Viven

De igual modo, se ha preguntado a los estudiantes durante cuánto tiempo se encuentran estudiando en la UCA. En este caso, la duración varía desde un mes hasta tres años, variabilidad que se puede explicar por las distintas características de cada programa de movilidad internacional. No obstante, destaca un 32,68% que afirma estudiar durante 6 meses en la Universidad de Cádiz, situándose la duración media de la estancia de los estudiantes internacionales en la UCA en 6,18 meses.

Por último, es muy común entre los estudiantes universitarios en general alquilar un piso compartido con otros estudiantes durante el periodo académico. Por ello se ha preguntado a los alumnos internacionales sobre la forma de alojamiento que eligen durante su estancia en Cádiz, decantándose por una de las siguientes:

• Alquiler de un piso: Constituye la forma de alojamiento más común entre losestudiantes internacionales. De hecho, un 84,52% del total se decanta por esta opción.

• Residencia para estudiantes: El 7,74%de los alumnosopta por la residencia deestudiantes.

• Alquilerdeunahabitaciónconunafamiliadelalocalidad:Elrestante7,74%prefierealquilar una habitación en casa de una familia de acogida.

Gráfico 6. Distribución por forma de alojamiento de los estudiantes internacionales

4.2. Gasto económico

Para conocer el impacto económico aproximado que se produce en Cádiz como consecuencia de la presencia de estudiantes internacionales en la universidad, se ha realizado un desglose del gasto económico en el que incurren al mes los estudiantes en diferentes conceptos, con el fin de conocer los principales sectores beneficiados.

4.2.1. Alojamiento/Vivienda

Los resultados del estudio muestran que el alojamiento es uno de los conceptos que supone mayor volumen de gasto para los estudiantes. Tan solo un 4,52% no gasta nada en alojamiento, alegando vivir con una familia de acogida de la localidad. En cuanto al resto, se observan diferencias en la cuantía que pagan según la forma de alojamiento adoptada.

Familia de acogida7,74%Residencia para

estudiantes7,74%

Piso alquilado84,52%


El precio que pagan aquellos que se alojan en una residencia es muy similar entre ellos, variando desde alrededor de 200€ hasta 400€ al mes. En conjunto, estos alumnos pagan al mes una media de 241,67€ por persona.

En cambio, los que alquilan un piso difieren más en la cuantía que pagan, desde los que no superan los 200€ hasta los que pagan más de 500€. Analizando los datos, estos estudiantes pagan una media al mes de 272,14€ por persona, un precio ligeramente superior de lo que se paga en una residencia para estudiantes.

En cuanto a los que alquilan una habitación en casa de una familia de acogida, pagan al mes una media de 310€ por persona. En general, estos estudiantes son los que pagan el precio más alto en concepto de alojamiento.

Considerando todas las modalidades, en líneas generales el conjunto de todos los estudiantes desembolsan alrededor de 374.611,61€ al mes en el sector de la vivienda, una media de 258,71€ por persona al mes.

Gráfico 7. Gasto mensual en alojamiento

4.2.2. Alimentación/Restauración

El gasto en alimentación tanto en casa como en restaurantes y bares constituye otra de las principales partidas a las que los estudiantes destinan una notable proporción del presupuesto.Respecto al gasto en la compra de alimentos, el 86,45% coincide en destinar entre 50€ y 200€ mensuales en este concepto. Solo el 7,10% afirma gastar más de 200€ al mes y, en el lado opuesto, un 3,87% de los estudiantes afirma no incurrir en este gasto. En total, el conjunto de estudiantes gastan aproximadamente 178.430,97€ al mes en compra de alimentos, una media de 123,23€ por persona al mes.

No obstante, la demanda de alimentación no viene satisfecha solo por los supermercados o pequeños negocios, sino que también se observa una alta inclinación por comer fuera de casa, dando lugar a una demanda de restauración, principalmente motivada por conocer y probar la gastronomía local. Dejando a un lado el 1,96% que no gasta nada en concepto de restauración, el conjunto de estudiantes gastan al mes 99.497,61€ en este sector, que supone una media de 68,71€ por persona al mes.

500-600 €

400-500 €

300-400 €

200-300 €

150-200 €

0 €

1,29%4,52%

21,29%

54,19%

14,19%4,52%

0 20 40 60 80 100Número de estudiantes

Gráfico 8. Gastos mensual Gráfico 9. Gastos mensual en comer en casa en comer fuera de casa

4.2.3. Fiestas y ocio

Uno de los tópicos más extendidos acerca de los alumnos que estudian temporalmente en el extranjero es su tendencia a salir de fiesta. Por ello también se ha investigado sobre la cantidad de dinero que gastan en entradas a locales de fiesta, pubs, consumiciones, etc.A excepción del 5,81% que no gasta nada en este concepto de fiestas, en el resto se observa gran diversidad en su comportamiento, variando desde los que gastan alrededor de 10€ al mes, hasta los que superan los 200€, si bien se da una mayoría que se concentra entre los 50€ y 100€.

En conjunto los estudiantes internacionales gastan alrededor de 75.912,57€ al mes en este sector, una media de 52,43€ por persona al mes.

No obstante, además de la fama de salir de fiesta, los estudiantes internacionales también se caracterizan por su demanda de actividades culturales y de ocio, actuando como turistas de la ciudad y alrededores donde se encuentran estudiando. De este modo, en base a los datos obtenidos, el conjunto de los estudiantes gastan 49.699,10€ al mes en concepto de entradas a museos, monumentos, teatro, conciertos, etc., lo que por persona equivale a 34,32€ de media al mes.

Gráfico 10. Gastos mensual en fiestas Gráfico 11. Gastos mensual en ocio

200-250 €

150-200 €

100-150 €

50-100 €

0-50 €

0 €

7,10%20,65%

38,71%

27,10%

2,58%3,87%

0 20 40 60 80Número de estudiantes

200-250 €150-200 €100-150 €

50-100 €20-50 €

0-20 €0 €

3,23%

13,55%32,90%

9,68%1,94%

0 20 40 60

3,23%

35,48%

Número de estudiantes

200-250 €150-200 €100-150 €

50-100 €20-50 €

0-20 €0 €

5,16%

9,03%26,45%

16,13%5,81%

0 20 40 60

4,52%

32,90%


150-200 €

100-150 €

50-100 €

20-50 €

0-20 €

0 €

1,94%

13,55%

32,26%

12,90%

0 20 40 60

36,77%

2,58%



4.2.4. Transporte público

Debido al tamaño de la ciudad de Cádiz, el transporte público para moverse dentro de ella es prácticamente innecesario. Sin embargo, los estudiantes que no residen en la misma ciudad en la que estudian pueden incurrir en mayores gastos en este concepto, aunque también se puede dar uso del transporte público para desplazarse dentro de la misma ciudad. Efectivamente, en este caso el porcentaje de estudiantes más alto lo representan aquellos que no gastan nada en transporte público, si bien se concentra un notable 65,81% que destina entre alrededor de 20€ y 100€ en el sector transportes.

Del 31,61% que no gastan nada en este sector, todos tienen su residencia en Cádiz. Los residentes en Puerto Real, sin embargo, gastan al mes en transporte público entre 20€ y 100€ a pesar de vivir en el mismo municipio donde estudian. Por su parte, todos aquellos que viven en Cádiz pero estudian en los campus de Puerto Real o Jerez, destinan a este sector desde 10€ hasta los 200€ mensuales.

No obstante, la gran mayoría de los estudiantes que declara gastar en transporte público vive y estudia en Cádiz, por lo que vivir en la misma ciudad en la que se estudia no es un factor excluyente para el uso o no del transporte público.

En conclusión, el conjunto de estudiantes internacionales gastan 36.853,94€ al mes en hacer uso del transporte público, una media de 25,45€ por persona.

Gráfico 12. Gasto mensual en transporte público

4.2.5. Otros gastos complementarios

Un comportamiento típico de los turistas cuando viajan al exterior es la realización de gastos complementarios tales como ropa, complementos, souvenirs, etc. Los resultados del estudio muestran que los estudiantes internacionales adoptan diferentes posturas en este ámbito.Por un lado, un 13,55% de ellos no gasta nada en adquirir este tipo de productos, mientras que el resto se divide en dos grupos de comportamiento muy equilibrados: un 48,39% sí incurre en este tipo de gastos pero no supera los 50€, mientras que el restante 38,06% puede llegar a gastar hasta más de 200€ al mes.

En total, la totalidad de los estudiantes internacionales gastan en concepto de productos

150-200 €

100-150 €

50-100 €

20-50 €

0-20 €

0 €

0,65%

16,13%

30,32%

31,61%

0 10 20 30 40 50 60

19,35%

1,94%


complementarios aproximadamente 73.801,29€ al mes, que se traducen en una media de 50,97€ por persona al mes, y que supera a lo que se gasta en actividades de ocio, otra de las actividades propias del ámbito turístico.

Gráfico 13. Gastos mensual en productos complementarios

4.2.6. Universidad

Los estudiantes internacionales también gastan en libros y apuntes necesarios para el seguimiento de las asignaturas cursadas, aunque, en general, es la partida a la que menos presupuesto dedican. De hecho, ninguno de ellos supera los 50€ mensuales en este concepto. En total, son 11.910,97€ al mes lo que gastan los estudiantes al mes en libros y apuntes, aproximadamente 8,23€ de media por persona al mes.

Gráfico 14. Gasto mensual en libros y apuntes

4.2.7. Cursos de español

Con el objetivo de identificar las características del turismo idiomático entre los estudiantes internacionales, se les ha preguntado por sus preferencias. No obstante, se ha tenido en cuenta la proporción de alumnos hispanohablantes entre la población internacional, que no

200-250 €150-200 €100-150 €

50-100 €20-50 €10-20 €

0 €

0,65%

9,03%

16,13%

13,55%

0 10 20 30 40 50 60

24,52%

3,87%


32,26%

20-50 €

10-20 €

0-10 €

0 €

0 20 40 60 80Número de estudiantes

7,74%

21,29%

24,52%

46,45%


entrará en el análisis de este sector.

Considerando el resto de estudiantes, se puede realizar una clasificación entre los que realizan algún curso de español (65,81%) y los que no (29,03%). En cuanto a los que sí deciden asistir a cursos de español, el 92,16% opta por la realización de los cursos que ofrece la universidad a través del CSLM, mientras la minoría restante se divide entre los que prefieren un centro privado de enseñanza de español para extranjeros y los que asisten a cursos gratuitos impartidos por un voluntariado. Cabe destacar que ningún alumno ha señalado la Escuela Oficial de Idiomas de Cádiz para realizar cursos de español, también acreditada por el Instituto Cervantes.

Gráfico 15. Distribución por realización de cursos de español de los estudiantes internacionales

Estos cursos de español también suponen un gasto económico en el que los estudiantes internacionales deciden implicarse. Además, muchos de ellos realizan incluso más de un curso, por lo que contrasta mucho la postura de aquellos que deciden no realizar ningún curso con la de aquellos otros que muestran una actitud totalmente abierta a gastar dinero en cursos de idiomas.

El CSLM establece una serie de tarifas especiales para los estudiantes internacionales que estudian en la universidad, a modo de incentivo, pudiendo realizar cursos trimestrales o intensivos. Así, en un análisis conjunto de los datos, destaca un grupo minoritario formado por alumnos de nacionalidad china, que pagan un precio de entre 4.000€ hasta 8.000€ por estudiar español en la UCA durante un periodo académico, a través de los convenios existentes entre las universidades. Por otra parte, el restante 82,98% que representa a la gran mayoría de estudiantes, no supera los 1.000€ en este concepto. En total, dejando al margen los estudiantes procedentes de China, los estudiantes internacionales que estudian español en la UCA gastan 172.330,90€ cada curso académico, aproximadamente 196,28€ de media por persona al año.

Por otro lado, aquellos que eligen una academia privada para aprender español gastan aproximadamente 10.214,29€ cada año, una media de 157,14€ por persona. Mientras que los que optan por dar clases impartidas por un voluntario/a, obviamente no incurren en ningún gasto.

En conclusión, los estudiantes que deciden realizar cursos de español gastan un total de 182.545,19€ durante su estancia en la Universidad de Cádiz en este concepto (sin tener en cuenta aquellos alumnos que pagan un elevado precio por programas especiales en la universidad), una media de 193,37€ por persona al año.

No hacencurso deespañol29,03%

Hispano-hablantes

5,16%

Sí hacencursos deespañol29,03%

6,86% 0,98%

Universidad

Centro privado

Voluntariado

4.2.8. Gasto total

Una vez desglosadas y analizadas gran parte de las partidas en las que los estudiantes internacionales realizan un gasto económico, éstos han señalado cuánto gastan en total al mes, de forma general y teniendo en cuenta todos los factores.

Se pueden distinguir dos grupos de estudiantes que adoptan formas distintas a la hora de afrontar los gastos mensuales durante su estancia en Cádiz, al mismo tiempo que se da un grupo minoritario de estudiantes en ambos extremos. Por un lado, el 4,52% de ellos vive con menos de 200€ al mes, mientras en el lado opuesto un 1,94% gasta más de 1.000€ mensuales.

En cuanto a los dos grupos mayoritarios, el primer grupo está formado por un 42,58% de los estudiantes, que afrontan el mes con un presupuesto que oscila entre los 200€ y los 500€. El segundo grupo formado por la otra mitad, el 50,97%, muestra tener una capacidad económica más alta y sitúan su gasto dentro del rango comprendido entre los 500€ y 1.000€.En total, el conjunto de los estudiantes internacionales realizan un gasto de aproximadamente 762.302€ al mes en la localidad gaditana, que constituyen un gasto total medio por persona de 526,45€ al mes. Teniendo en cuenta que la duración media del estudiante en la UCA se ha estimado en 6 meses, un estudiante internacional tipo supondrá un ingreso medio para la localidad de alrededor de 3.158,70€ al año.

Gráfico 16. Gasto total mensual de los estudiantes internacionales de la UCA

4.2.9. Visión general

En conclusión, teniendo en cuenta todo lo analizado en los apartados anteriores, se puede establecer un esquema que engloba la distribución del gasto que realizan los estudiantes internacionales de la UCA durante su estancia en Cádiz.

Destinan la mayor parte de su presupuesto a tres partidas claramente diferenciadas: el alojamiento, los cursos de lengua española y la alimentación, por este orden. El resto del presupuesto queda distribuido, en partidas más pequeñas, a actividades más propias del turismo tales como la restauración, fiestas, productos complementarios, actividades de ocio o uso del transporte público.

1000-1200 € 800-1000 €

700-800 €600-700 €500-600 €400-500 €300-400 €200-300 €100-200 €

1,94%

9,68%

19,35%12,90%

0 5 10 15 20 25 30 35

13,55%

7,74%


20%

10,32%4,52%


Gráfico 17. Gasto total mensual de los estudiantes internacionales de la UCA distribuido por sectores

4.3. Visitas recibidas

Los estudiantes que estudian fuera de casa suelen recibir la visita de familiares y amigos a lo largo de su estancia en la ciudad donde se encuentran. Además, si los estudiantes se desplazan a un país distinto, las visitas de familiares y amigos se ven incentivadas por la motivación de conocer otro país, otra cultura, etc. En este sentido, el estudiante internacional se constituye como una plataforma para la promoción internacional de la ciudad y universidad en la que está estudiando, de forma que las visitas que recibe son de gran importancia, entendidas como la atracción de turistas extranjeros.

Efectivamente, en el caso de los estudiantes internacionales en la UCA, el 73,55% han recibido o esperan recibir al menos una visita, frente al 26,45% de ellos que, por el contrario, no ha recibido ninguna. Entre los primeros, se pueden distinguir dos grupos principales:

• Losquerecibenlavisitadeentre1y3personas.

• Losquerecibenlavisitadehastamásde7personas.

En total, los estudiantes internacionales atraen a una media de 450 familiares y/o amigos, entendidos como la entrada de 450 turistas extranjeros durante el periodo académico, lo que supone que cada estudiante recibe la visita de una media de 2,9 personas, visitas que tienen una duración media de 5,12 días.

Si se tiene en cuenta que el gasto medio diario por turista extranjero es de 66,48€5, esto supone

1%

Alojamiento

Cursos de español

Alimentación

Restauración

Fiestas

Productos complementarios

Ocio

Transporte público

Univerdidad

32%

3%4%

6%

7%

8%

15%

24%

5 “Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía.” Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía. web. 09 nov. 2014. <http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadisticaycartografia/iea/resultadosConsulta.jsp?CodOper=46&codConsulta=65385>.

una entrada de 340,38€ por cada persona que viene a visitar al estudiante, con atención a la duración media de su estancia. Así, en total, considerando a todos los estudiantes que reciben visitas y a cada una de estas, la visita de familiares y amigos suponen una entrada de 212.404,40€ al año.

4.4. Motivos para el aprendizaje del español

Son muchos los motivos los que impulsan a los estudiantes a aprender español, ya sea por su utilidad o por simple interés. Los estudiantes han señalado y valorado entre una serie de motivos para aprender el idioma cuáles son las más interesantes e importantes a su parecer. Es decir, por qué consideran los estudiantes que es importante aprender la lengua española.

Gráfico 18. Motivos para aprender español de los estudiantes internacionales

El principal motivo que impulsa a los estudiantes a aprender español es comunicarse con amigos y/o compañeros de trabajo o de la universidad, seguido por el interés en viajar por países de habla española y las demás actividades culturales. Sin embargo, llama la atención que el aspecto al que dan menos importancia es aprender español por la utilidad que puede suponer para buscar trabajo en el país de origen.

Asimismo, otro de los motivos que han señalado los estudiantes de su interés ha sido poder seguir las clases universitarias durante su estancia en Cádiz. En este sentido, se ha pedido a los estudiantes que valoren lo que han aprendido en una escala de 1 a 5, donde con 1 punto indican que su nivel de español no ha mejorado nada, y con 5 puntos indican que su nivel ha mejorado mucho. El 95,17% de los estudiantes coincide en haber mejorado su nivel de español considerablemente, con una valoración de entre 3 y 5 puntos, mientras que tan sólo el 4,76% considera que su español ha mejorado muy poco.

HablarViajar

Interés e

n la cu

ltura

Ver TV

Leer

Escuch

ar músic

a

Trabajar e

n España

Trabajar e

n Latinoaméric

a

Trabajar e

n el país

de orígen

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

4,63% 4,38%

3,88%3,78% 3,6% 3,59% 3,59%

3,28%2,94%


Gráfico 19. Valoración de mejora de nivel de español después de la estancia en Cádiz de los estudiantes

4.5. Motivos para la elección de la universidad

Se ha considerado de interés conocer qué motivos impulsan a los estudiantes a tomar la decisión de cursar sus estudios en la Universidad de Cádiz, con el fin de conocer las fortalezas y debilidades tanto de la ciudad como de la universidad, para sacarles el máximo provecho posible a las primeras, y mejorar aquellos otros aspectos que los estudiantes internacionales no señalan de su interés.

Gráfico 20. Motivos por los que los estudiantes internacionales eligen la Universidad de Cádiz

Tanto el clima de la región como el aprendizaje de la lengua española se consolidan como los motivos principales, muy por encima del resto, por los cuales los estudiantes decidieron venir a estudiar a Cádiz. El clima es, efectivamente, uno de los focos principales de atracción turística con los que cuenta Cádiz, una de las oportunidades a las que siempre ha sacado provecho. Por otro lado, el aprendizaje del idioma es la característica fundamental del turismo idiomático, la cual han señalado el 71,24% de los estudiantes internacionales que recibe la UCA.

Los siguientes factores más valorados son propios de la actividad turística, tales como las costumbres locales, la belleza de la ciudad, las fiestas, etc. Sin embargo, los aspectos referentes a la universidad y a la enseñanza no constituyen un potencial foco de atracción de estudiantes.

Con todo, una vez que ya se conoce la ciudad y el sistema universitario, es también importante

70

60

50

40

30

20

10

00 %

4,76%

29,25%

44,22%

21,77%

1 2 3 4 5

Clima

Aprender

español

Cultura

y

costu

mbres

Belleza

de

la ciudad

Fiestas

Precio

y

calid

ad de vida

Recomendació

n

Vida univers

itaria

Gastronomia

120

100

80

60

40

20

0

73,86%

No había

otro desti

no

Calidad de la

enseñanza Aza

r

71,24%47,06%45,75% 29,41% 28,10% 20,92%

17,65%28,10%

16,34% 6,54% 5,23%

conocer cuáles son los aspectos que más gustan y con los que más satisfechos están los estudiantes, lo que permite realizar una comparativa entre las expectativas antes y después de la estancia de los estudiantes en la Universidad de Cádiz.

Gráfico 21. Expectativas de los estudiantes internacionales antes y después de conocer Cádiz

Se puede observar una tendencia general a la superación de las expectativas que se formaban los estudiantes antes de venir en todos los sectores, una vez que ya conocen todos los aspectos. No obstante, llama la atención que el único factor del que se tenían mayores expectativas y luego desciende el porcentaje de estudiantes que lo consideran como de los mejores de su experiencia, es precisamente el aprendizaje del idioma. Un 71,24% de los estudiantes señaló el aprendizaje de español como una de las motivaciones principales que le impulsaron a venir a estudiar a Cádiz. Sin embargo, tan sólo el 50,98% queda satisfecho con este aprendizaje.

En conclusión, considerando todos los factores, el 96,08% de los estudiantes, prácticamente la totalidad de ellos, recomendaría visitar la ciudad de Cádiz a algún amigo o familiar sin duda. Sin embargo, este porcentaje desciende ligeramente hasta el 89,54% que recomendaría la Universidad de Cádiz como institución para realizar los estudios universitarios. Se observa, por tanto, que los estudiantes internacionales quedan más satisfechos con las características de la ciudad que con los servicios de la UCA, a los que han evaluado con un nivel de satisfacción medio de 4,21 y 3,57 puntos sobre 5, respectivamente.

Gráfico 22. Satisfacción de los estudiantes internacionales con la ciudad y Universidad de Cádiz

140

120

100

80

60

40

20

0

Clima

Aprender

español

Cultura

y

costu

mbres

Belleza

de

la ci

udadFiesta

s

Precio

y ca

lidad

de vida

Recomendació

n

Vida univers

itaria

Gastronomia

No había

otro desti

no

Calidad de la

enseñanza Aza

r

Núm

ero

de e

stud

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Antes de conocer Cádiz Después de conocer Cádiz

4,4

4,2

4

3,8

3,6

3,4

3,2

4,21%

3,57%

Universidad de CádizCádiz

Punt

uaci

ón


5. CONCLUSIONESUna vez concluida la investigación, sus resultados evidencian que la presencia de estudiantes internacionales en Cádiz genera impactos en los ámbitos de la economía, sociedad, población y cultural local, observándose además en dichos estudiantes ciertos comportamientos típicos del turismo.

Uno de los objetivos del estudio consistía en identificar las características del turismo idiomático entre estos estudiantes. Efectivamente, el 71,24% de ellos ha señalado el aprendizaje del idioma como el motivo principal de su desplazamiento. No obstante, apuntan que una vez finalizados sus estudios en la Universidad de Cádiz sus expectativas en cuanto a aprender español no han quedado totalmente satisfechas, si bien afirman haber mejorado considerablemente su nivel de idioma.

Asimismo, el resto de características generales del turismo idiomático se han manifestado en el comportamiento de los estudiantes internacionales: la demanda de productos y servicios propios del turismo, con el correspondiente impacto económico analizado; la desestacionalización de la demanda turística, la cual tiene lugar a lo largo del curso académico y no en el limitado periodo del año que se considera de temporada alta para la demanda turística; la duración media de la estancia de los estudiantes situada en 6 meses, mucho más prolongada que la de un turista normal; y la atracción de turistas extranjeros que representan los familiares y amigos de los estudiantes que vienen a visitar la ciudad, entendida como entrada de ingresos turísticos en la ciudad, y como efecto directo de la plataforma de difusión hacia el exterior en la que se convierten los estudiantes. Es decir, un estudiante extranjero es, además de un estudiante del idioma, un turista interesado en la cultura de la ciudad que visita. La lengua española, en este ámbito, se constituye como un gran potencial de atracción turística internacional.

Por otra parte, se han analizado algunos de los sectores más beneficiados económicamente por la presencia de los estudiantes en la localidad. Precisamente, uno de los ámbitos en los que los estudiantes gastan más dinero es en la realización de cursos de español, junto con el gasto en alojamiento y alimentación, mientras que el resto del presupuesto va destinado a los sectores más propios del turismo. Con todo, en total, los estudiantes internacionales universitarios suponen un ingreso económico para la localidad gaditana de 4.573.812€ cada curso académico, una media de 3.158,70€ por persona.

Además, los estudiantes han señalado sentirse más atraídos por los aspectos típicos del turismo de la localidad como son el clima (uno de los focos de mayor atracción), la cultura, la belleza de la ciudad, etc., mientras que los puntos referentes a la universidad no son tan populares. No obstante, en general, tras su experiencia y estancia tanto en la universidad como en la ciudad, los alumnos tienen una imagen más positiva de todos los ámbitos que antes no conocían, de modo que sus expectativas quedan satisfechas y superadas en la mayoría de los casos. Todo esto hace que la imagen cultural de la ciudad quede reforzada sobre todo en cuanto a proyección internacional. Por ello es importante lograr la integración de los estudiantes en la sociedad, con el fin de conseguir que se encuentren lo más satisfechos y cómodos posible, favoreciendo el intercambio de culturas, tradiciones, buenas relaciones entre los distintos países, etc.

En conclusión, a pesar del tamaño relativamente pequeño de la Universidad de Cádiz, su alcance internacional llega a todos los rincones del mundo, concentrando en la ciudad de

Cádiz una gran población internacional con unas características socioculturales de los más diversos orígenes que no hacen sino favorecer y ampliar los horizontes de la universidad, con repercusiones en todo el entorno universitario ya sea a niveles económicos como sociales. Estas repercusiones deberían tenerse en cuenta sobre todo en el actual mundo globalizado donde cada vez hay menos barreras para el intercambio internacional y a la vez son más frecuentes los desplazamientos de personas entre países, lo que exige que la sociedad esté preparada en todos los sentidos para convivir en un ambiente de tolerancia, propicio al intercambio cultural, y capaz de satisfacer las demandas existentes en cada momento. La internacionalización abre un mundo de nuevas ideas, nuevas oportunidades y nuevos proyectos, y las universidades juegan un papel clave en este ámbito.


6. BIBLIOGRÁFICASINSTITUTO CERVANTES, (2012). El español en el mundo. Anuario del Instituto Cervantes. Boletín Oficial del Estado.

SOTO LEIVA, FRANCHESCA (2012). La movilidad internacional como turismo académico. Universidad Católica de Valencia.

UCA, (2012-2013). Memoria Universidad de Cádiz 2012-2013.

PAWLOWSKA, E., MARTíNEZ ROGET, F. (2009). Una aproximación al impacto económico directo del turismo académico: El caso de los intercambios Erasmus en la Universidad de Santiago de Compostela. Revista Galega de Economía, 18, 1-20.

INSTITUTO DE TURISMO DE ESPAñA, Movimientos Turísticos en Fronteras (Frontur) y Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR). Informe Anual 2012, (2012). Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

SEBASTIÁN GASCÓN, M., GONZÁLEZ-SINDE REIG, A., MORATINOS CUYAUBÉ, M.A. (2010). Plan de Promoción Internacional del Turismo Cultural 2011-2012.

JUNTA DE ANDALUCíA, Plan Estratégico del Turismo Idiomático: El español como recurso turístico en Andalucía. Plan 2010.

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JUNTA DE ANDALUCíA, Instituto de Estadística y Cartografía, http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadisticaycartografia/

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO, Entender el Turismo. Glosario Básico, http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico

SECTUR, Turismo cultural. Secretaría de Turismo de los Estados Unidos Mexicanos, 2012, http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA, CASA ABIERTA AL TIEMPO. La movilidad estudiantil, (2012), http://www.cua.uam.mx/index.php/que-es-la-movilidad-estudiantil

APEE, Organismo Autónomo Programas Educativos Europeos. Publicaciones Erasmus, http://www.oapee.es/oapee/inicio/informacion/publicaciones/publicaciones-erasmus.htmlPatronato Provincial de Turismo, Turismo de Cádiz, http://www.cadizturismo.com/

El autor agradece la financiación del proyecto ECO2011-25737 del MICINN. Este proyecto también se ha beneficiado del apoyo de los proyectos SEJ 340 de la Junta de Andalucía y proyecto “CHEUFDI— China-EU FDI”, FP7-PEOPLE-2012-IRSES Marie Curie Actions— International Research Staff Exchange Scheme (IRSES) nº 318947.

INVERSIÓN DIRECTA EXTRANJERA CHINA EN ESPAÑA: EVIDENCIA DE LOS DETERMINANTESA NIVEL EMPRESA

Federico Carril Caccia Dpto. de Teoría e Historia Econó[email protected]

Juliette Milgram Baleix Dpto. de Teoría e Historia Econó[email protected]

Universidad de Granada (España)Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesCampus Cartuja s/n, 18011 Granada


RESUMENEl presente estudio examina los determinantes de inversión directa extranjera (IDE) procedente de China en España. El estudio está basado en una extensa revisión bibliográfica de los determinantes de la IDE que incluye tanto los motivos de la teoría convencional como los factores específicos susceptibles de explicar el auge de la IDE procedentes de países emergentes. Asimismo, se corroboran esas hipótesis a la luz de los resultados obtenidos en estudios empíricos sobre este tema, estudios que en su mayoría se basan en mediciones indirectas de los factores que influyen en las decisiones de las empresas.

A diferencia de la mayoría de los estudios en este tema, el presente trabajo provee datos primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado por 30 empresas, de las 94 empresas identificadas por contar con capital chino en España. La encuesta investiga de forma exhaustiva las diferentes hipótesis acerca de los determinantes de la IDE que emergen de la literatura teórica e empírica.

Nuestros resultados están en línea con la perspectiva ecléctica de los determinantes de IDE à la Dunning. Las empresas encuestadas muestran que el interés de las empresas chinas en España se centra principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su presencia comercial en España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos por la búsqueda de mejorar su eficiencia. Vemos también que tanto las características económicas, institucionales y sociales de China y España juegan un papel relevante en la decisión de las empresas chinas de invertir en España.

1. INTRODUCCIÓNLa inversión directa extranjera (IDE) china ha aumentado de forma significativa durante la última década, llamando la atención de los gobiernos, medios de comunicación y de la academia. Por un lado, la IDE china genera expectativas en relación a los posibles efectos positivos que pudiera tener para la recuperación económica de Europa. Por otro lado, existe cierta preocupación en relación al potencial riesgo que implica para la seguridad económica nacional si se perdiese el control de sectores estratégicos. También preocupa la protección de la propiedad intelectual en materia de investigación y desarrollo (I+D) en el caso que esa IED acelerase los procesos de imitación para bienes con importante contenido tecnológico. En 2012, según el Informe Mundial de Inversión (UNCTAD, 2013), China ocupa el tercer puesto en el ranking de países inversores (en flujos de inversión), detrás de EE.UU y Japón. En relación a los flujos a Europa, para el mismo año, el informe de ESADE señala que la Unión Europea (UE) es el principal receptor de inversiones chinas una vez excluidos los paraísos fiscales (ESADE, 2014).

Las multinacionales chinas están adquiriendo relevancia a nivel mundial; la presencia de la empresa Yingli Solar, especializada en energía solar, en los anuncios durante todo el Mundial en Brasil del 2014 es un símbolo de este fenómeno. Yingli Solar no es un caso aislado, en 2013 más de 15.000 empresas chinas tenían aproximadamente 25.400 subsidiarias en 184 países (MOFCOM, Septiembre 12, 2014). Además, el flujo de IDE chino ha aumentado en un 22.8% entre el 2012 y el 20131, una tasa de variación muy por encima de la media mundial

1 Según el Ministerio de Comercio de la República Popular China (MOFCOM), el flujo de IDE chino alcanzaría el monto de US$107.84 billones en el 2013.

(1.4%). Aunque la inversión china haya crecido exponencialmente durante la última década, su potencial inversor aun está lejos de ser alcanzado (Lemoine, 2013). De hecho, en el 2012, según la UNCTAD, el stock de IDE china tan sólo representaba el 6.29% del Producto Interior Bruto (PIB) chino, siendo el país dónde la IDE al exterior tiene un menor peso en PIB entre los BRICS y los países desarrollados.

Para los países receptores, la IDE china representa oportunidades y riesgos. Los riesgos que han sido resaltados han sido: el control de sectores estratégicos y recursos naturales, y la imitación de la tecnología sin contribuir a su desarrollo. Por ejemplo, las empresas Huawei2 y Changan3 han abierto centros de I+D en Reino Unido e Italia. No obstante, la IDE china puede ser positiva en términos de capital, empleo, desarrollo de nuevas tecnologías y el equilibrio de la balanza de pagos. Con el fin de evaluar las consecuencias de la inversión china en Europa, es necesario entender en primer lugar, los motivos de este fenómeno. Hasta ahora, los estudios que se centran en esta pregunta son escasos y están generalmente basados en datos macroeconómicos. Este enfoque tiene la desventaja de no tener en cuenta la gran heterogeneidad de empresas y de motivos. Consideramos que estudios a nivel microeconómico permitirían una aproximación más realista de las razones de este fenómeno y por ende, de las consecuencias para los países receptores.

El presente trabajo representa un primer paso en esta dirección. Investigamos los determinantes de la IDE china en España a través de información cualitativa. Dicha información fue recogida mediante un cuestionario, rellenado por empresas con participación china localizadas en España. Las preguntas están basadas en una extensa literatura que considera los determinantes de la IDE tanto a nivel general como para el caso particular de los países emergentes. Cada pregunta busca verificar una de las hipótesis que emane de la revisión bibliográfica. En este sentido, este estudio está entre los primeros que consideran formalmente las motivaciones de inversión de las empresas chinas utilizando este tipo de metodología.

A través de diferentes base de datos, 94 empresas con participación china en España han sido identificadas y se han obtenido respuesta de 30 de ellas. Es necesario realizar ciertas advertencias preliminares en relación a este estudio. Hemos de tener en cuenta que la información cualitativa que se presenta está basada en las opiniones de los gestores de la empresa situada en España, por tanto no se puede asegurar que estas representen por completo la opinión de la empresa inversora. Además, los resultados reunidos para el caso de España podrían o no ser extrapolables al caso de otros países desarrollados. Finalmente, la muestra es pequeña y no podemos garantizar su representatividad. No obstante, existe a su vez fortalezas que caben destacar. Este enfoque tiene la ventaja de ofrecer una imagen completa de las motivaciones de inversión de cada empresa. A su vez, abre la posibilidad de identificar posibles patrones que estarían ocultos o difíciles de inferir utilizando datos a nivel macroeconómico.

A diferencia de otros estudios que utilizan una metodología similar, nuestro cuestionario es mucho más preciso y no sólo investiga las motivaciones de inversión por parte de la

2 de hecho, huawei tiene 17 centros de investigación en Europa (Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Irlanda, Italia, Suecia y Reino unido) los cuales están dedicados al desarrollo de nuevas tecnologías relacionadas con los teléfonos móviles (ver http://www.huawei.eu/our-company). 3 El centro de investigación de Changan en Reino unido está dedicado al diseño y desarrollo de motores, y el que tiene situado en Italia se dedica al diseño de coches (ver http://www.changanuk.com/Research-Development).


empresa china, sino también aquellas características de China y España que han empujado y atraído la inversión, respectivamente.

El artículo está organizado de la siguiente manera. En la Sección II, describimos las características de la IDE china, haciendo especial hincapié en el caso de Europa y España. En la Sección III exponemos la literatura teórica sobre los determinantes de IDE y los estudios empíricos que consideran el caso chino en Europa y España. La Sección IV explica los datos y la metodología utilizada en el estudio. La Sección V presenta el análisis de los resultados obtenidos del cuestionario. Finalmente, la Sección VI concluye resumiendo los hallazgos y sugiriendo futuras líneas de investigación.

2. LA IDE CHINA EN EUROPA Y ESPAÑAEn esta sección exponemos una breve descripción de la evolución y distribución de la IDE china en Europa y España. Según datos del MOFCOM para el año 2012, Europa acogía el 7% del stock de la IDE china, mientras que la mayor parte (68%) tenía por destino empresas situadas en Asia, el 13% en Latino América, el 5% en Norte América, el 4% en África y el 3% en Oceanía (BBVA Research, 2013)4. Los flujos de inversión presentan una distribución similar, recibiendo Europa el 8% del total.

Es relevante señalar que la distribución de la IDE china entre los países no es completamente fiable, lo cual hace la tarea de identificar sus motivaciones más difícil. Esto se debe a que existe un importante sesgo hacia los paraísos fiscales5, distorsionando así la realidad. Por ejemplo, Hong Kong sirve a las multinacionales chinas como plataforma para acceder a financiación e invertir fuera, y también les permite evitar la regulación del Gobierno chino (Cai, 1999; Davies, 2012; Ramasamy et al., 2012). Además, cabe señalar que son numerosas las empresas que invierten en el exterior sin autorización del Gobierno (Davies, 2012; Shen & Mantzopoulos, 2013), y en consecuencia no están recogidas en las estadísticas.

En términos de la distribución sectorial, casi el 90% del stock de IDE china en el 2012 se realizó en el sector terciario. Concretamente, el reparto era el siguiente: Leasing y servicios a empresas (33%), servicios financieros (18%), minería (14%), comercio al por mayor y menor (12.80%), manufactura (6.42%) y transporte y almacenamiento (5.5%) (BBVA Resarch, 2013).

La IDE china en Europa ha registrado un crecimiento exponencial, pasando de US$487,45 millones en el 2003 a US$36.975 millones en el 2012, estando el 85% del stock dentro de la Unión Europea (UE-27). Es por ello que Hanemann & Rosen (2012) señalan que el volumen de la IDE china sigue siendo pequeño en comparación con otros países inversores pero destacan que la singularidad del fenómeno radica en su excepcional crecimiento. En este sentido, Rios-Morales & Brennan (2010) defienden que su protagonismo crezca en el futuro. Por lo contrario, Brown (2012) indica que el volumen de IDE china en la UE permanecerá pequeño en el corto y medio plazo, hasta que China alcance un mayor desarrollo económico.

El Gráfico 1 muestra los principales países receptores en Europa hasta el 2012. Como se puede observar, el Reino Unido ocupa el primer puesto seguido por Francia y Alemania,

4 datos usados por BBvA son del MOFCOM. Los datos oficiales, para el 2012, muestran que Hong Kong tiene el 84% del stock en Asia, las Islas Caimán y Vírgenes el 89% del stock en Latino América, y en Europa Luxemburgo tiene el 24%.

mientras que España se encuentra en el octavo puesto6. El estudio llevado a cabo por Hanemann & Rosen (2012) muestra que el principal modo de entrada de las multinacionales chinas a Europa es la inversión en nuevas instalaciones (greenfield investment, 74.70%). No obstante, el mismo estudio señala que las Fusiones y Adquisiciones (F&A) representan la mayor parte del volumen de inversión7. En relación a la propiedad de las empresas inversoras, el informe muestra que la mayoría son privadas. Sin embargo, las inversiones por parte de las empresas estatales representan dos tercios del volumen. En lo que a reparto sectorial se refiere, las empresas chinas están presentes en 30 sectores diferentes. Los principales son: Químicos, plásticos y goma (17.33%), utilidades y servicios sanitarios (15.55%), manufactura de equipamiento y componentes automovilístico (12.48%), carbón, petróleo y gas (7.73%) y equipos y servicios de comunicación (6.48%)8. En comparación con la distribución presentada a nivel mundial, es interesante señalar que, en términos relativos, la entrada de inversión china a aquellas actividades económicas relacionadas con la manufactura ha sido superior en Europa. Luego, es importante indicar que el protagonismo por parte de los recursos naturales se debe a la presencia en Europa de multinacionales ligadas al sector, y no a la existencia de recursos naturales en el continente.

Gráfico 1. Stock de IDE china en Europa, 2012

El rol de España como receptor de IDE china ha aumentado rápidamente durante los últimos años. Aunque permanece insignificante para China, se ha convertido en un stock de inversión destacable para España. Según la base de datos de la UNCTAD, sólo el 0.05% de los flujos totales de China fueron a España en el 2012. No obstante, en el mismo año, España ocupó el octavo puesto entre los países receptores de Europa. A su vez, China logró ser el décimo país inversor más importante en España. Según los datos de MOFCOM, la inversión china en

6 Debido a su condición como paraíso fiscal, excluimos a Luxemburgo de la lista. 7 El estudio de Hanemann & Rosen (2012) usa la base de datos de Rhodium Group database, la cual identifica 573 inversiones chinas en la UE-27 entre el 2000 y 2011.8 Los autores señalan que la importancia de los recursos naturales se debe principalmente a que muchas de las empresas matrices en este sector están situadas en Londres.

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Hungría

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Bélgica

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Fuente: MOFCOM. En millones de US$. Gráfico propio.


España ha tenido una tendencia positiva desde el 2003 y se ha acelerado significativamente a partir del 2008, aumentando su stock desde US$145 millones en el 2008 a US$437 millones en el 2012. Las adquisiciones del Edificio de España, por 265 millones de euros, y del Hotel Valparaíso, por 40 millones de euros, están entre los iconos más recientes de la IDE china en España (El Diario de Mallorca, Diciembre 16, 2013; El Economista, June 6, 2014). Las estadísticas provistas por el Ministerio de Economía y Competitividad de España9 muestran que casi el 75% de la inversión china está concentrada en 4 sectores: Manufactura de productos metálicos (43.27%), Suministro de agua, gas y electricidad (12.31%), Construcción (11.13%) y Metalurgia (8.07%).

3. LOS DETERMINANTES DE IDE CHINA EN EUROPA Y ESPAÑA: MARCO TEÓRICO Y EVIDENCIA EMPÍRICA 3.1. Marco teórico

En la presente sección, llevamos a cabo una revisión bibliográfica de las justificaciones teóricas de la IDE en general y de la IDE procedente de de los países emergentes. Mediante la reconsideración de los objetivos de acceder a mercados y recursos, y aumentar la eficiencia, obtenemos una detallada lista de hipótesis que serán probadas en nuestro estudio. También consideramos la relevancia de factores sociales, económicos e institucionales, tanto en China como en España que podrían influenciar la toma de decisión de la empresa china. Las hipótesis consideradas se encuentran en la Tabla 1 del apéndice, junto a su correspondencia con las preguntas del cuestionario.

3.2. La teoría de los determinantes de la IDE: Un enfoque ecléctico

Según Dunning (1993), la IDE puede estar motivada por el objetivo de la empresa de acceder a nuevos mercados o mejorar su presencia en los que ya estaba presente (hipótesis 1). En este sentido, la motivación de acceso a mercados está relacionada con la IDE horizontal, es decir en el mismo sector que la empresa matriz. Dicha IDE pretende reducir gastos relacionados con la exportación como por ejemplo evitar restricciones arancelarias impuestas por el país receptor (hipótesis 2a-c) (Horstman & Markusen, 1987; Markusen, 1984). En adición, la literatura distingue entre la IDE que busca servir de apoyo a las exportaciones (hipótesis 2d) y la que está dirigida a servir como plataforma para exportar a terceros países (hipótesis 2e) (Dunning, 1993; Girma et al., 2008; Javorcik, 2004; Krautheim, 2013). Finalmente, la IDE de una empresa puede estar motivada por su objetivo de reducir el riesgo asociado a su actividad económica, en el sentido de no depender sólo de su mercado doméstico (hipótesis 3) (UNCTAD, 2006).

En otras ocasiones, la IDE es realizada con la intención de acceder a recursos, tanto naturales como activos tangibles y/o intangibles (Dunning, 1993). Este tipo de inversión suele materializarse en IDE vertical, en empresas que son potenciales clientes o proveedores de la misma. Mientras que el acceso a recursos naturales tiene como objetivo garantizar un acceso a los mismos más baratos (hipótesis 4), la búsqueda de activos pretende mejorar las capacidades de la empresa mediante el acceso a aquellos que sean nuevos y complementarios a su actividad económica (hipótesis 5) (Dunning, 1993, 2001).

9 Los datos están disponibles en la base de datos titulada “DataInvex” http://datainvex.comercio.es/principal_invex.aspx

Cuando la motivación es la búsqueda de activos, Amighini et al (2013) apuntan que este tipo de IDE suele estar dirigida a países desarrollados. Aunque la IDE de países desarrollados como de emergentes tenga ese mismo objetivo, pueden existir diferencias entre las motivaciones de los dos grupos. Las multinacionales de los países desarrollados buscan activos que sean complementarios a sus capacidades ya existentes (Amal et al., 2013). Por lo contrario, las multinacionales procedentes de los países emergentes tienen como objetivo superar sus desventajas o carencias, en lugar de explotar en mayor medida los recursos o ventajas con los que ya cuentan (Child & Rodrigues, 2005; Luo & Tung, 2007). En este aspecto, Mathews (2006) argumenta que las multinacionales de los países emergentes tienen el propósito de convertir sus desventajas iniciales en fuentes de ventajas. Algunas de las deficiencias que aspiran mejorar son: La calidad del producto (hipótesis 5a), tecnología (hipótesis 5b), mano de obra altamente cualificada (hipótesis 5c), la falta de una marca reconocida internacionalmente (hipótesis 5d & 5e) y la técnica de gestión (hipótesis 5f) (Amal et al., 2013; Child & Rodrigues, 2005).

Luego, según Buckley et al., (2007), la IDE que busca la eficiencia tiene como fin acceder a países con costes laborales menores (hipótesis 6), y también se materializa en IDE vertical. Naturalmente, esta motivación no parece ser una candidata relevante para explicar la IDE china dado sus bajos costes en mano de obra no cualificada. No obstante, tal como fue señalado, las empresas de los países emergentes sí pueden estar interesadas en acceder a mano de obra altamente cualificada. Por tanto, si las empresas chinas buscan minimizar sus costes, las características del mercado laboral de alta cualificación de los países desarrollados podrían convertirse en un aspecto relevante. Consideramos que la IDE china puede llegar a buscar en España el acceso a mano de obra altamente cualificada más barata. En esta línea, también hay que tener en cuenta que en China los costes laborales, tanto de la mano de obra altamente cualificada como la de baja cualificación, han estado creciendo durante los últimos años10 (Cai, 2012; China Daily, January 27, 2014; Foreign Affairs, October 16, 2013; Lemoine, 2013).

3.3. El rol de las instituciones, el marco empresarial y la cultura en la IDE

La teoría de los determinantes de IDE pone en énfasis el rol de la calidad de las instituciones del país receptor (hipótesis 7), en reducir los costes y riegos, y de este modo mejorar el rendimiento de la empresa (Dunning, 1993). Para contrastar esta hipótesis, los estudios empíricos suelen usar como representantes de la calidad de las instituciones del país receptor las siguientes medidas: la aplicación de la ley, los derechos de propiedad privada y la estabilidad política (hipótesis 7a-c) (Buckley et al., 2007; Kolstad & Wiig, 2012; Li & Liang, 2012). También, Bayraktar (2013) defiende la importancia de las variables que forman el índice “Easiness of doing business”11 (hipótesis 8). Para el caso de España, las cuestiones tenidas en cuenta en el cuestionario fueron las siguientes: facilidad para iniciar una empresa, disponibilidad de crédito y protección del inversor (hipótesis 8a-c).

La distancia cultural entre el país inversor y receptor es una característica susceptible de afectar negativamente la IDE. Esto se debe a que los costes del desarrollo de una actividad económica aumentan debido a las diferencias culturales entre las empresas extranjeras y domésticas (He & Lyles, 2008). Esas diferencias culturales podrían estar matizados por la

10 Aunque aun sigan estando por debajo de la media mundial. 11 Traducido en el presente trabajo como “Facilidad de hacer negocios”. Provista por la base de datos del Banco Mundial titulada “Doing Business”. http://www.doingbusiness.org/methodology


presencia de inmigrantes chinos en el país receptor (hipótesis 9) que reducirían los costes de información como señalan Buckley et al. ( 2007).

Desde la perspectiva del país inversor, sus instituciones también pueden jugar un papel importante en la internacionalización de sus empresas domésticas. Por un lado, pueden existir políticas del gobierno encaminadas a fomentar la internacionalización (hipótesis 10) (Buckley et al., 2007; Child & Rodrigues, 2005; Luo & Tung, 2007). Por lo contrario, las instituciones del país inversor también pueden crear un ambiente de negocio poco amistoso para sus empresas domésticas (hipótesis 11), de modo que la internacionalización pueda servir como una vía de escape a las restricciones institucionales domésticas (Child & Rodrigues, 2005; Luo & Tung, 2007).

Finalmente, otra característica de las economías emergentes es que aun están aplicando políticas de liberalización del mercado y comercio, teniendo así altas tasas de crecimiento económico e importantes cambios estructurales (Luo & Tung, 2007). Estas restructuraciones implican que las empresas domésticas tienen que ir enfrentándose a crecientes presiones competitivas en su mercado, con nuevos competidores tanto nacionales como internacionales (UNCTAD, 2006). Por tanto, consideramos que parte de la internacionalización de las empresas chinas puede ser producto del aumento de la competencia en su mercado doméstico (hipótesis 12).

3.4. Evidencia Empírica

La mayoría de los estudios empíricos que investigan los determinantes de la IDE china están basados en datos macroeconómicos. En su mayoría utilizan como variable dependiente los flujos de IDE china al exterior (ej. Buckley et al., 2007), mientras que otros se centran en el estudio de los determinantes de greenfield investment (ej. Amighini et al., 2011) o de F&A (ej. De Beule & Duanmu, 2012). Dado el propósito del presente trabajo, a continuación sólo exponemos los resultados de aquellos estudios que han considerado los determinantes de IDE china en países desarrollados.

Gran parte de los estudios tenidos en cuenta12 subrayan el importante rol que tiene la búsqueda de mercados y activos para explicar el auge de la IDE china. Luego, el número de inmigrantes chinos en el país receptor tiene el esperado efecto positivo sobre la IDE china. Por lo contrario, los recursos naturales, la apertura inversora, la calidad de las instituciones, la estabilidad económica y la distancia geográfica entre China y el país receptor son variables que, en la mayoría de los casos, son halladas como no significativas.

En el caso de Europa, los estudios que investigan las motivaciones de la inversión china están mayoritariamente basados en descripción de estadísticas y casos de estudio13. Nuevamente, dichos trabajos tienden a concluir que la IDE china en Europa está principalmente impulsada por el acceso a mercados y activos. En el caso del acceso a mercados, Nicolas (2009) and Nicolas & Thomsen (2008) observan que parte de la IDE china busca evitar los aranceles de la UE. Los autores defienden que ciertos países de la UE atraen IDE china de índole

12 Los estudios son: Amighini et al., 2011; Buckley et al., 2007; Cheung & Qian, 2009; Kolstad & Wiig, 2012; Li & Liang, 2012, Lien et al., 2012. Dichos estudios consideran los flujos de inversión o greenfield investments o F&A en los países de la OECd. 13 Los estudios son: Brown, 2012; Hanemann & Rosen, 2012; Minin et al., 2012; nicolas, 2009; nicolas & Thomsen, 2008; Rios-Morales & Brennan, 2010.

horizontal, cuyo fin es ganar en eficiencia y facilitar su acceso al mercado europeo.

Con una metodología distinta a los estudios mencionados, Li & Liang (2012) llevan a cabo un estudio empírico de los determinantes de inversión de las empresas en la UE-27. Dicho trabajo muestra que las empresas chinas son atraídas por ciertas características de los mercados receptores, la presencia de otras empresas chinas en el mercado receptor y las barreras al comercio. Luego, aquellas empresas que buscan acceder a mano de obra barata y tecnología son menos propensas a invertir en Europa. Además, el análisis muestra que la regulación de la UE-27, la posibilidad de usar el país receptor como plataforma para las exportaciones, las técnicas de gestión y la presencia de marcas consolidadas, están entre aquellos factores que no tienen un impacto significativo en la decisión de las empresas.

Investigaciones anteriores sobre este tema a nivel país enfatizan la búsqueda de mercados y activos en los principales países receptores europeos14. Goy-Yamamoto & Navarro (2008), Santacana & Wang (2008) y Sáez (2010) están entre los primeros estudios que han considerado la IDE china en España. Describen la evolución de los flujos de IDE china a España hasta el 2008. Muestran un incremento volátil principalmente concentrado en Cataluña y Madrid, y en el sector servicios. En lo que concierne las motivaciones de inversión, abogan por la importancia que tiene para las empresas chinas acceder al mercado español por una parte y al mercado latino americano a través de España, por otra. Estos trabajos consensuan la necesidad del Gobierno español de llevar a cabo políticas para atraer la inversión china. Consideran que España tiene la capacidad de jugar un papel más importante como país receptor. En esta línea, Santacana & Wang (2008) exponen las barreras a las que se enfrentan las empresas chinas en España. Señalan que las empresas chinas son recibidas con cierta hostilidad por parte de las empresas domésticas, ya que las segundas consideran que las primeras llevan a cabo prácticas de competencia desleal y no respetan la propiedad intelectual. Además, las empresas chinas se enfrentan al problema adicional de que sus marcas no son conocidas en España.

El informe llevado a cabo por el “China Europe Club” de la Escuela de Negocios ESADE aporta información más actualizada. Dicho informe presenta los resultados de un cuestionario respondido por 22 empresas chinas con presencia en España15. La conclusión pone de relieve el acceso a mercados como principal motivación de las empresas chinas para implantarse en España. La búsqueda de activos y ganancias en eficiencia también aparecen como factores relevantes, aunque en segundo y tercer puesto. El informe subraya otros factores importantes como el acceso a mano obra cualificada, las técnicas de gestión y activos estratégicos. Por lo contrario, la adquisición de marcas locales y el acceso a tecnologías reciben una puntuación baja. El estudio provee también cierta información acerca de las limitaciones legales y culturales a las que se enfrentan las empresas chinas en España. Desde la perspectiva legal, el informe indica la falta de claridad de la regulación española. Desde el punto de vista cultural, las características del mercado español y de sus consumidores suponen aun barreras para las empresas chinas.

14 Estos trabajos se han centrado en Francia (nicolas, 2010), Alemania (Klossek et al., 2012; Schüler-zhou & Schüller, 2013), Italia (Pietrobelli et al., 2011), España (ESADE, 2014; Sáez, 2010) and Reino Unido (Burghart & Rossi, 2009; Liu & Tian, 2008).15 Este informe identifica 60 empresas chinas localizadas en España. La mitad de las que han participado en el estudio han llegado a España a partir del 2005, y son en su mayoría pequeñas y medianas empresas.


4. METODOLOGÍA Y CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS ENCUESTADASDatos y metodología

En la presente sección explicamos brevemente la base de datos y la metodología utilizadas en este estudio. Hemos construido una base de datos con 94 empresas, procedentes de China u Hong Kong16, que han invertido en España. Estas empresas han sido identificadas usando varias fuentes. Primero, hemos utilizado la base de datos SABI17, de la cual extrajimos aquellas empresas que figuran en el registro mercantil con accionistas de China u Hong Kong. También hemos identificado empresas a partir de las siguientes fuentes: el informe ESADE (2014), una lista provista por el MOFCON18, la página web de Global Asia19 y algunas noticias20.

Hemos elaborado un cuestionario basado en una extensa revisión de los posibles determinantes de IDE. Las hipótesis consideradas se encuentran en la Tabla 1 del apéndice. El cuestionario fue llevado a cabo por una empresa especializada21. De las 94 empresas, han participado 30 en el estudio (una tasa de respuesta del 31.91%). En algunos casos hemos sido capaces de imputar algunos datos perdidos. En particular, hemos extraído de SABI y de las páginas web de las empresas, información como por ejemplo la propiedad de la empresa inversora (estatal o privada), o acerca de su actividad exportadora e importadora. Además, hemos recolectado de la base SABI, información sobre las ventas, pérdidas/ganancias y número empleados de cada empresa.

Naturalmente, el cuestionario ha sido contestado por personas pertenecientes a la empresa participada y sus respuestas pueden no reflejar con exactitud los motivos de la empresa inversora. No obstante, nuestra muestra representa una parte considerable de las empresas chinas operando en España y está entre los pocos estudios que abordan de forma directa sus motivaciones.

De cara a la interpretación de los resultados, hemos considerado la media y moda de cada ítem del cuestionario para determinar de este modo la relevancia de cada hipótesis. Le hemos pedido a las empresas que valoren cada hipótesis con una escala entre 0 y 4 (0 no importante y 4 muy importante). Consideramos una motivación o actividad como importante, cuando su media esté por encima de 2, y su moda tenga un valor alto. En las siguientes líneas, describimos las características de las empresas que han participado en nuestro estudio, y en la Sección V comentamos los resultados.

Características de las empresas encuestadas

De las 30 empresas que han participado en el cuestionario, un 70% ha invertido mediante F&A y un 30% se corresponden con empresas de nueva creación (greenfield investment). Entre las

16 Consideramos aquellas empresas que han invertido desde hong kong porque dicho país sirve a las empresas chinas como plataforma para acceder a financiación e invertir en el extranjero, pudiendo a la vez evitar el control del Gobierno de China.17 SABI es una base de datos de empresas españolas que cuenta con más de 2.000.000 de empresas.18 Lista de contacto de empresas chinas en España (1ª parte) http://es2.mofcom.gov.cn/article/chinanews/201106/20110607599377.shtml19 http://www.globalasia.com/20 Del conjunto de empresas que hemos hallado a lo largo del proceso de búsqueda, hemos eliminado aquellas que no eran originarias de China. 21 Este ha sido llevado a cabo entre el 20 de Junio y el 15 de Julio, y entre el 10 de Septiembre y el 10 de Octubre.

pertenecientes al segundo grupo, 3 empresas fueron creadas por una empresa china conjuntamente con otra empresa. En lo referente a la propiedad de la empresa inversora china, la mayoría son privadas (53.33%), mientras que aquellas públicas o con propiedad mixta (pública y privada) representan el 16.67% y el 23.33%22 respectivamente. Las empresas encuestadas han invertido entre 1999 y el 2014, perteneciendo la mayoría de inversiones al periodo comprendido entre el 2009 y el 2014 (76.67%). En términos del volumen de inversión, sólo tenemos información de 16 empresas de las cuales 5 han invertido cuantías superiores al millón de euros. En lo que se refiere al alcance de la participación, los datos de SABI muestran que la mayoría tienen una participación del 100% china (56.67%) y sólo en 3 casos la empresa inversora china controla menos del 50% de la participada23. Gran parte de las empresas están localizadas las Comunidades Autónomas de Cataluña (43.33%) y Madrid (30%). La mayoría de ellas exportan (76.67%) e importan (90%).

Como puede observarse en la Tabla 2 (ver apéndice), la distribución sectorial de estas inversiones es bastante heterogénea24. Los principales sectores son: Ventas al por mayor (33,33%), Transporte (13,33%), Servicios contables y legales (10%), Producción de productos metálicos (10%) y Venta al por menor (10%). Además, el 23,33% de las empresas encuestadas operan en sectores relacionados con los productos electrónicos, y también es interesante destacar la presencia de empresas chinas en el sector de la energía solar.

La mayoría de las empresas son pequeñas y medianas empresas (PYMES): el 33,33% son micro empresas, el 39,99% son pequeñas, el 16,65% son medianas y el 6,66% son grandes. En total, las empresas encuestadas contratan a más de 1.300 empleados. Además, en el 2012, sólo un tercio de ellas obtuvieron un volumen de ingresos próximo a un millón de euros. También la mayoría presentaron ganancias en el mismo año, solo un 30% obtuvieron perdidas. Finalmente, el Gráfico 2 ilustra la relación económica entre la empresa localizada en España y China25. Como puede observarse, gran parte de ellas son clientes de la empresa matriz, lo cual concuerda con su pertenencia al sector de ventas al por mayor. No obstante, muchas son proveedoras y/o venden el mismo producto26. Aquellas que no tienen ningún tipo de relación son una minoría.

Gráfico 2. Relación económica con la empresa inversora china

22 El restante 6.90% son datos perdidos.23 4 datos perdidos. 24 Utilizamos la clasificación de actividades económica nACE 2, la información está disponible en SABI. 25 En este caso la empresa podía elegir más de una opción. Por ejemplo, es posible que una empresa indique que es cliente y proveedora de la matriz localizada en China.26 “Mismo producto” se refiere a las empresas que producen y venden el mismo producto/servicio que la matriz.

1816141210

86420

Mismo productoCliente Proveedor No tiene relación Sin información


5. RESULTADOS5.1. Motivaciones de la empresa china

Según la Tabla 3, acceder a mercados está entre los principales objetivos de las empresas chinas en España (H.1). Este resultado está en harmonía con los datos de la Tabla 5, que muestra la comercialización, junto a la provisión de servicios, como la actividad más importante.

Los resultados muestran que la reducción de los costes del comercio no está entre las principales motivaciones de inversión. Como puede observarse en la Tabla 3, en términos medios las empresas chinas que invirtieron en España no lo han hecho con el fin de evitar medidas anti dumping, tarifas arancelarios u otros cotes relativos a la exportación (H.2a, 2b & 2c). No obstante, existe una minoría que sí valora estos motivos como importantes o muy importantes27.

Aunque la reducción de los costes asociados al comercio no parece estar entre los factores importantes en la decisión de inversión, no cabe duda que desde una perspectiva distinta el comercio juega un papel importante. La encuesta muestra que la IDE china tiene muchas veces el fin de apoyar las exportaciones o de servir como plataforma a otros países (H.2d & 2e). En este aspecto, es relevante señalar que 28 de las 30 empresas encuestadas están conectadas con el comercio internacional vía importaciones y/o exportaciones. En consecuencia, la Tabla 5 confirma la importancia de dichas actividades económicas. Además, la distribución geográfica de sus relaciones comerciales refuerzan está hipótesis. El Gráfico 3 muestra la importancia de China y Hong Kong como origen de las importaciones realizadas por las empresas chinas en España28, aportando evidencia adicional de que muchas de esas IDE sirven como apoyo a las exportaciones de la matriz (H.2d). Además, tal como señalamos en la sección anterior, la mayoría de las empresas son clientes de la matriz y pertenecen al sector de venta por mayor y al por menor. En relación a la hipótesis de que las empresas sirven como plataforma para exportar a otros países (H.2e), el Gráfico 4 ilustra la heterogeneidad en los destinos de las exportaciones. Como cabía esperar, la UE es el receptor más importante de las exportaciones de las empresas chinas localizadas en España, seguida por el resto de Europa, China y Latino América. Esta evidencia está en harmonía con la alta valoración que han recibido los ítems de las Tablas 3 y 4 referentes a la facilidad de acceder a mercados fuera de la UE desde España29.

27 Un tercio de las empresas valoraron 3 o 4 al ítem “Evitar aranceles impuestos por la Unión Europea a productos de la matriz” y un 26,67% el ítem “Reducir los costes de exportación” y “Evitar medidas anti-dumping impuestas por la unión Europea a productos de la matriz”.28 Los gráficos 2 y 3 están basados en preguntas del cuestionario con la posibilidad de múltiples respuestas, la empresa tenía que indicar el origen de sus importaciones y destino de sus exportaciones. 29 dichos ítems son “Acceder a mercados fuera de Europa” y “Facilidad de acceso a otros mercados distintos a la unión Europea desde España”

Gráfico 3. Importación Gráfico 4. Exportación

Luego, los resultados muestran que el ítem “Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” (H3) no está entre las principales motivaciones de inversión de las empresas chinas en España, pero no es insignificante (su media es 2.08 y su moda es igual a 2). Esta motivación tiene una correlación positiva y significativa con otras: las empresas chinas que se enfrentan a un alto nivel de competencia en su mercado doméstico consideran la IDE como un modo de reducir su riesgo al fracaso30.

Adicionalmente, aquellas empresas interesadas en reducir el riesgo asociado a su actividad económica también muestran interés en acceder a activos (H.5)31

En lo que se refiere a la búsqueda de recursos (H.4 & 5), el acceso a recursos naturales (H.4) resulta ser la motivación menos valorada. Este es un resultado esperado ya que España no es un país considerado abundante en recursos naturales. Por otro lado, los ítems que han recibido mayor puntuación son los relacionados con el acceso a capacidades (H.5), es decir:: “Adquirir una marca reconocida” (H.5d); “Adaptarse a las normas de calidad del mercado europeo” (H.5a); “Dar a conocer la marca de la empresa en España/Europa” (H.5e); “Incrementar la calidad de sus productos” (H.5a); “Acceder a mano de obra cualificada” (H.5c); “Adaptarse a las normas de calidad del mercado español” (H.5a); “Acceder a nuevas tecnologías” (H.5b). La media de todas estas motivaciones es de un valor superior al 2.60, y una moda alta. Tan sólo “Adquirir técnicas de gestión empresarial” no está entre las primeras en la lista, aunque su media no es insignificante y su moda es igual a 3. De este modo, “La IDE china tiene como objetivo adquirir ventajas comparativas o capacidades”

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30 “Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” está positivamente correlacionado con “Competencia de otras empresas en el país de origen”, con un coeficiente de correlación (r) igual a 0.42.31 “Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” está positivamente correlacionado con los siguientes objetivos de acceso a activos: “Adaptarse a las normas de calidad del mercado español”: r = 0.49; “Adaptarse a las normas de calidad del mercado europeo”: r = 0.50; “Incrementar la calidad de sus productos”: r = 0.48; “Acceder a mano de obra cualificada”: r = 0.48.


(H.5) aparece ser la motivación más importante. En particular, las empresas chinas parecen perseguir el tener una marca reconocida y la mejora de sus productos. Luego, el acceder a mano de obra cualificada y a nuevas tecnologías juegan también un rol importante en su decisión de invertir en España.

En términos medios, las empresas chinas que invierten en España no lo hacen con el fin de ganar eficiencia (H.6). El único ítem con un valor significativo y relacionado con esta hipótesis es “Producir productos/servicios de forma más eficiente”. No obstante, es interesante señalar que el 20% de las empresas encuestadas marcan como importante o muy importante32 para su decisión, las siguientes circunstancias: “Aumento de costes salariales en China” y “Bajos costes salariales en España” mientras un 30% destaca los “Bajos costes salariales y la alta cualificación en España”. En su conjunto, los resultados muestran una importante heterogeneidad en este aspecto entre las empresa encuestadas, y no podemos rechazar la hipótesis de que España se pueda convertir atractiva para ciertas empresas chinas debido a la reducción del diferencial que existe en el salario entre ambos países.

Para entender mejor la búsqueda de eficiencia de las empresas encuestadas, analizamos las correlaciones. Notamos que las empresas que más valoran “Producir productos/servicios de forma más eficiente” son aquellas que buscan aumentar la calidad de sus productos, acceder a nuevas tecnologías y mano de obra cualificada, y son empujadas por el aumento salarial en China33. Este ítem también esta positivamente correlacionado con el atractivo del mercado de trabajo español34.

Por tanto, las empresas chinas buscan obtener ganancias de eficiencia mediante la inversión en países desarrollados con el fin de acceder a capacidades que son más baratas, al ser más abundantes, como nuevas tecnologías, mano de obra cualificada y la mejora de la calidad de sus productos. De este modo, su motivación es similar a la de una multinacional de un país desarrollado que busca adquirir aquellos factores que son complementarios de los que ya tiene, como por ejemplo la mano de obra no cualificada. Por tanto, no es sorprendente que el acceso a capacidades esté correlacionado con la búsqueda de mejorar la eficiencia.

Factores que atraen y empujan la inversión en China y España

En esta sección, analizamos las características institucionales, empresariales y sociales de España que atraen la inversión china, y las características de China que empujan la inversión hacia España. La calidad de las instituciones españolas (H.7a, 7b & 7c) aparecen como un factor de atracción significativo. En media, las empresas chinas sitúan los derechos de propiedad privada (H.7b) y el marco legal (H.7c) español entre las características más atractivas de España, ambos con una media igual a 2 y una moda igual a 3. Las respuestas otorgan un papel destacable a la “Estabilidad política” (H.7a) que registra una moda igual a

32 Sería los casos que han valorado a los mencionados ítems con un 3 o un 4.33 El ítem “Producir productos/servicios de forma más eficiente” esta positivamente correlacionado con las siguientes motivaciones: “Incrementar la calidad de sus productos”, “Acceder a nuevas tecnologías”, “Acceder a mano de obra cualificada” y “Aumento de costes salariales en China” con los siguientes coeficientes de correlación, r = 0.52, r = 0.64, r = 0.45 y r =0.41. 34 El ítem “Producir productos/servicios de forma más eficiente” esta positivamente correlacionado con: “Bajos costes salariales y alta cualificación en España” y “Bajos costes salariales en España”, ambos con un coeficiente igual al 0.40.

2, un 30% de las empresas lo valoran como un factor importante o muy importante. Además, aquellas empresas chinas que sienten su actividad económica restringida en su mercado doméstico, valoran de forma más positiva el marco político y legal de España35. Luego, las empresas encuestadas no consideran entre los factores atractivos de España la facilidad de hacer negocios (H.8a, 8b & 8c), o la presencia de inmigrantes chinos (H.9).

Con respecto a las características económicas e institucionales de China que han empujado a invertir fuera, el apoyo del gobierno chino a la internacionalización (H.10) y las potenciales restricciones a la actividad económica que imponga (H.11) no aparecen como factores decisivos a la hora de decidir invertir en España. Luego, la alta competencia de otras empresas en su país de origen (H.12) está entre los factores con mayor media. Esta motivación, además de estar positivamente correlacionada con la búsqueda de activos, está también correlacionada con las características del mercado laboral chino y español, y la reducción de los costes de exportación36.

5. CONCLUSIÓNA diferencia de la mayoría de los estudios en este tema, el presente trabajo provee datos primarios obtenidos mediante un cuestionario que fue contestado por 30 empresas, de las 94 empresas identificadas por contar con capital chino en España. Debido al tamaño de nuestra muestra, no podemos garantizar la representatividad de nuestros resultados y debemos ser cautos a la hora de extrapolarlos. Nuestro cuestionario investiga en detalle los distintos determinantes de la IDE que emergen de la literatura teórica e empírica. En cierto sentido, nuestro estudio puede ser considerado como múltiples casos de estudios que dan una idea sobre la heterogeneidad de los determinantes microeconómicos de la IDE china. Nuestros resultados están en línea con la perspectiva ecléctica de los determinantes de IDE à la Dunning. Las motivaciones más importantes, según las empresas encuestadas, son: Adquirir una marca reconocida; Adaptarse a las normas de calidad del mercado español y europeo; Hacer la marca de la empresa conocida en España/Europa; Aumentar la calidad de sus productos; Acceder a mano de obra cualificada y nuevas tecnologías. Estos resultados corroboran la hipótesis de que las empresas chinas invierten en Europa con el fin de mantener su ventaja competitiva en el futuro, buscando satisfacer el mercado europeo con productos diferenciados.

En lo referente al acceso a mercados, motivación que también recibe una cualificación muy alta, vemos que el interés de las empresas chinas no termina en España y Europa. Consideran la posición comercial de España estratégica para acceder a Latino América y África. Por tanto, el objetivo de la expansión comercial de las empresas chinas parece ser predominante. En tercer lugar, el presente trabajo revela el interés de las empresas chinas en mejorar su eficiencia mediante la inversión en España. Hasta la fecha, la búsqueda de eficiencia para el

35 “Marco legal” y “Estabilidad política” están correlacionados de forma positiva y significativa con “Restricciones institucionales a la actividad de la empresa en el país de origen” con los coeficientes r = 0.49 y r = 0.40 respectivamente. También el ítem “Marco legal” está correlacionado con “Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa” con r = 0.40. 36“Competencia de otras empresas en el país de origen” esta positivamente correlacionado con: “Aumento de costes salariales en China” r = 0.48; “Bajos costes salariales y alta cualificación en España” r = 0.43; “Bajos costes salariales en España” r = 0.33; “Reducir los costes de exportación” r = 0.36.


caso de la IDE china había sido un determinante ignorado, nuestro estudio presenta evidencia de su relevancia. Notamos que este determinante tiene dos vertientes: el acceso a activos que mejoran el desarrollo de la actividad económica de la empresa y las características del mercado laboral chino y español. En este aspecto concluimos que las empresas chinas buscan acceder a recursos que son más abundantes, y por tanto más baratos, en los países desarrollados. Un comportamiento similar fue notado en el caso de las multinacionales de los países desarrollados que invierten en países menos desarrollados para acceder a mano de obra barata, y de este modo reducir costes y ganar eficiencia. Futuros estudios deberían profundizar en la explicación de la búsqueda de eficiencia de las multinacionales de los países emergentes en los países desarrollados.

Los resultados confieren cierto protagonismo a las características económicas, institucionales y sociales de China y España que sirven respectivamente de fuerza de repulsión y atracción para la IDE china en España. El análisis muestra la importancia del marco legal, los derechos de propiedad y la estabilidad política de España para las empresas chinas. A su vez, la importancia de estos factores aumenta para aquellas empresas que invierten en España para escapar de las restricciones institucionales de China. Finalmente, la evidencia sugiere que la competencia en China es un factor importante para las empresas que decidieron invertir en España. Muchas empresas que han sido empujadas por la competencia en su mercado doméstico, también lo han sido por el aumento del coste de la mano de obra en China.

En definitiva, las empresas encuestadas muestran que el interés de las empresas chinas en España se centra principalmente en acceder a nuevas capacidades y expandir su presencia comercial en España, Europa y fuera de Europa. Estos objetivos están seguidos por la búsqueda de mejorar su eficiencia. Vemos también que tanto las características económicas, institucionales y sociales de China y España juegan un papel relevante para parte de las empresas chinas que deciden invertir en España.

Desde un punto de vista más general podemos afirmar que la inversión china en España aún no ha alcanzado niveles altos ni está en ningún sector de suma importancia estratégica. De modo que los miedos referentes a la seguridad nacional y la soberanía de los conocimientos y tecnologías no están justificados para el caso español. Por otro lado, es posible que la inversión china en España siga aumentando en los años venideros, representando de este modo una oportunidad interesante que pueda ayudar a la recuperación económica española. En esta línea, es recomendable diseñar políticas encaminadas a atraer más inversión china; en particular, conviene atraer aquellas inversiones que busquen aumentar sus capacidades y eficiencia, ya que son susceptibles de generar mayores efectos positivos en la economía española. Campañas de información en los medios de comunicación, foros empresariales y reuniones institucionales podrían resultar una herramienta útil para resaltar la imagen de España como un país seguro, rentable y con amplio abanico de activos de interés para las empresas chinas. El presente trabajo da ciertas líneas sobre qué aspectos sería conveniente promocionar de España en China.

Otra vía para atraer la inversión china en España es mediante la promoción de España como una plataforma que facilita la entrada a los mercados de África y Latino América. Aunque España no se beneficiaría de forma directa de este tipo de IDE, sí puede dar lugar a que empresas españolas experimentadas en este aspecto provean servicios de transporte, negocios y consultoría a las empresas chinas que se instalen en España con este fin. Finalmente, este trabajo podría ser ampliado para obtener unos resultados más robustos. En particular, el cuestionario utilizado en este trabajo podría ser repetido en otros países

europeos. En complemento, una vía de investigación prometedora sería el estudio de los efectos de la IDE china en términos de creación de empleo, productividad y transferencia tecnológica.

6. APENDICETabla 1. Hipótesis

H1: La IDE china busca acceder a mercados.

H2a: La IDE china busca evitar tarifas arancelarias.

H2b: La IDE china busca evitar medidas anti-dumping.

H2c: La IDE china busca reducir los costes asociados al comercio.

H2d: La IDE china sirve como apoyo a las exportaciones.

H2e: La IDE china sirve como plataforma para exportar a otros países.

H3: La IDE china busca reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa.

H4: La IDE china es atraída por los recursos naturales.

H5: La IDE china tiene como objetivo adquirir ventajas comparativas o capacidades.

H5a: La IDE china intenta mejorar la calidad de sus productos.

H5b: La IDE china busca acceder a nuevas tecnologías.

H5c: La IDE china busca acceder a mano de obra altamente cualificada.

H5d: La IDE china busca adquirir marcas reconocidas.

H5e: Las multinacionales chinas buscan hacer su marca conocida.

H5f: Las multinacionales chinas persiguen adquirir técnicas de gestión

H6: La IDE china busca ganar eficiencia.

H7: La IDE china es atraída por países con instituciones con buena calidad.

H7a: La IDE china es atraída por países políticamente estables.

H7b: La IDE china es atraída a países con fuertes derechos a la propiedad privada.

H7c: La IDE china es atraída por países con una solida aplicación de la ley.

H8: La IDE china es atraída a países con facilidades para hacer negocios.

H8a: La facilidad de un país en abrir una empresa atrae la IDE china.

H8b: La disponibilidad de crédito de un país atrae la IDE china.

H8c: La protección al inversor de un país atrae la IDE china.

H9: La IDE es atraída por la importancia de la población china en el país receptor.

H10: Las multinacionales chinas son incentivadas por el Gobierno a invertir en el exterior.

H11: Las restricciones institucionales a la actividad económica de la empresa la empujan a invertir en el extranjero.

H12: Las empresas chinas son empujadas al exterior por el nivel alto de competencia en su Mercado doméstico.


Tabla 2. Distribución sectorial

Sector N. of firms %

Servicios de alojamiento 1 3.33

Industria química (producción) 2 6.66

Servicios relacionados con comidas y bebidas (restaurants y similares) 1 3.33

Actividades de salud (promoción de la medicina oriental) 1 3.33

Servicios legales y contables 3 10

Producción y venta de productos metálicos 3 10

Producción y venta de productos textiles 1 3.33

Producción y venta al por mayor de comida, bebidas y tabaco 1 3.33

Venta al por menor 3 10

Tecnología de la salud 1

Productos textiles y de menaje 1

Autobuses industriales 1

Transport 4 13.33

Terrestre 1

Marítimo 2

Aéreo 1

Venta al por mayor 10 33.33

Productos químicos 1

Ordenadores 2

Electromedicina 2

Menaje 1

Paneles fotovoltaicos 2

Juguetes (electrónicos) 1

TVs 1

Total 30

Tabla 3. Motivaciones de inversión de las empresas chinas

Hyp Obs Media Dev. std Moda (frecuencia)

Adquirir una marca reconocida 5D 28 3.393 0.994 4 (17)

Adaptarse a las normas de calidad del mercado europeo

1, 2E & 5A 27 3.000 1.301 4 (13)

Tabla 4. Características de España que han atraído la inversión de las empresas chinas

Dar a conocer la marca de la empresa en España/Europa 1 & 5E 28 2.929 1.438 4 (15)

Acceder a mercados fuera de Europa 2E 28 2.714 1.384 4 (10)

Incrementar la calidad de sus productos 5A 28 2.679 1.467 4 (12)

Acceder a mano de obra cualificada 5C 28 2.679 1.416 4 (11)

Adaptarse a las normas de calidad del mercado español 1 & 5A 28 2.643 1.420 3 (11)

Acceder a nuevas tecnologías 5B 28 2.643 1.446 4 (12)

Producir productos/servicios de forma más eficiente 6 28 2.429 1.501 4 (9)

Competencia de otras empresas en el país de origen 28 2.429 1.317 3 (10)

Adquirir técnicas de gestión empresarial 5F 27 2.185 1.469 3 (7)

Reducir el riesgo asociado a la actividad económica de la empresa 3 26 2.077 1.324 2 (9)

Reducir los costes de exportación 2C 27 1.741 1.483 0 (8)

Evitar aranceles impuestos por la Unión Europea a productos de la matriz

2A 26 1.731 1.687 0 (11)

Restricciones institucionales a la actividad de la empresa en el país de origen

11 27 1.519 1.602 0 (12)

Evitar medidas anti-dumping impuestas por la Unión Europea a productos de la matriz

2B 27 1.481 1.626 0 (13)

Aumento de costes salariales en China 6 25 1.440 1.325 0 (8)

Relaciones de inversión anteriores con la empresa participada 26 1.385 1.525 0 (12)

Incentivos fiscales del país de origen 10 25 1.320 1.249 0 (10)

Producir productos en España para exportarlos a China 6 27 1.111 1.423 0 (14)

Acceder a recursos naturales 4 28 0.929 1.359 0 (18)


Facilidad de acceso a otros mercados distintos a la Unión Europea desde España

2E 27 2.481 1.626 4 (10)


Protección a la propiedad privada 7B 27 2.111 1.502 0 & 2 (7)

Calidad de infraestructuras en España 28 2.000 1.414 3 (8)

Marco legal 7C 28 2.000 1.333 3 (9)

Situación económica en España 28 1.857 1.380 2 (9)

Marco legal del mercado de trabajo 28 1.857 1.458 0 (8)

La infraestructura de transporte para acceder a otros mercados 2E 27 1.852 1.433 2 (9)

Estabilidad política 7A 28 1.821 1.278 2 (10)

Presencia de la comunidad china en España 9 27 1.704 1.463 0 (9)

Bajos costes salariales y alta cualificación en España 6 28 1.679 1.335 0 (8)

La inversión resultaba una oportunidad por el bajo precio de los activos que se adquirieron

28 1.607 1.595 0 (11)

Bajos costes salariales en España 6 28 1.357 1.339 0 (11)

Protección al inversor 8C 28 1.357 1.446 0 (11)

Incentivos fiscales españoles a la inversión extranjera 25 1.240 1.091 0 & 2 (9)

Facilidad para acceder a financiación 8B 28 1.179 1.219 0 (13)

Facilidad de abrir una empresa 8A 28 1.107 1.133 0 (13)

Impuestos más bajos que otros países alternativos para hacer la misma inversión

27 1.000 1.209 0 (15)

Tabla 5. Importancia de las actividades económicas de la empresa


Comercialización 1 29 2.724 1.486 4 (13)

Producción de servicios 29 2.552 1.703 4 (14)

Exportaciones 2E 29 2.345 1.778 4 (13)

Marketing 5 29 2.241 1.527 4 (8)

Importaciones 2D 29 2.172 1.537 4 (8)

Servicio al consumidor 1 29 2.069 1.710 0 & 4 (9)

Investigación y desarrollo (I+D) 5 29 1.724 1.486 0 & 2 (10)

Produción de productos 30 1.567 1.794 0 (16)

Diseño de producto 5 29 1.517 1.550 0 (12)

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El autor agradece la financiación del proyecto ECO2011-25737 del MICINN. Este estudio se ha beneficiado del apoyo de los proyectos SEJ 340 de la Junta de Andalucía y proyecto “CHEUFDI— China-EU FDI”, FP7-PEOPLE-2012-IRSES Marie Curie Actions— International Research Staff Exchange Scheme (IRSES) nº 318947.

INVERSIÓN CHINA EN EL SECTOR QUÍMICO ¿PODRÍA LA SER UNA FORMA DE ELDUIR LAS MEDIDAS ANTI-DUMPING IMPUESTAS POR LA UE?

Juliette Milgram Baleix Dpto. de Teoría e Historia Econó[email protected]

Anna Spitsyna Dpto. de Teoría e Historia Econó[email protected]

Universidad de Granada (España)Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesCampus Cartuja s/n, 18011 Granada


ABSTRACTOLas importaciones europeas de productos procedentes de China han aumentado de forma espectacular en las últimas décadas. En este contexto, las medidas anti-dumping podrían ser utilizadas como una herramienta proteccionista indirecta. En este estudio, nos preguntamos si la voluntad de eludir estas medidas puede ser un motivo para la inversión directa china en Europa. El análisis detallado de los datos estadísticos disponibles y los informes oficiales especializados resaltan tres resulatdos. En primer lugar, el volumen de importación de productos químicos de la UE procedentes de China se ha más que triplicado en los últimos diez años, en particular las importaciones de productos químicos básicos intensivos en trabajo. En segundo lugar, el nivel de proteccionismo implícito de este sector a nivel europeo bajo la forma de medidas antidumping también aumentó significativamente en general y en particular la mayoría de las medidas impuestas afectaban a exportadores chinos de productos químicos básicos. En tercer lugar, la inversión extranjera directa (IED) procedente de China en el sector químico de la UE creció en el mismo período, tanto en términos de valor de la inversión como en número de operaciones. Por tanto, existe índices para que se corrobore la hipótesis de que las inversiones extranjeras directas de China en el sector químico de la Unión Europea una forma de eludir las medidas antidumping impuestas a los exportadores chinos de la misma forma que los motivos de la IDE pueden ser el “salto de aranceles”, se podría hablar de “rodeo de las medidas –antidumping”.

1. INTRODUCCIÓNDurante las últimas décadas, la liberalización comercial se ha ido expandiendo a nivel mundial. Esta liberalización se produjo gracias a una reducción progresiva pero importante de las barreras comerciales y sobre todo, un desmantelamiento de los aranceles y la supresión de las restricciones cuantitativas entre los miembros de la Organización Mundial del Comercio. Sin embargo, según Prusa y Skeath (2002), mientras se han ido reduciendo los aranceles y las cuotas paulatinamente, el uso de las medidas antidumping (AD) ha ido intensificandóse, posiblemente actuando como una medida proteccionista sustitutiva. Por otra parte, la eliminación de las barreras a los que se enfrentaban los movimientos de capitales han facilitado que las empresas se localicen o deslocalicen a cualquier parte del mundo. En las últimas décadas, China aparece como un importante exportador y, más recientemente, como uno de los inversores más importantes de todo el mundo. Las exportaciones de China a la UE han crecido de manera exponencial y también lo hicieron las inversiones chinas en la UE. Al mismo tiempo, la UE también impuso algunas medidas antidumping a los productores que, de acuerdo con el artículo VI del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), se ven dañados de forma importante o amenazados por el dumping . Según ese marco legal, el dumping se produce cuando las mercancías se exportan a un precio inferior a su valor normal.

La literatura ha sugerido que estos fenómenos, las medidas proteccionistas y la inversión extranjera directa (IED) podrían estar relacionados entre sí. En reacción a los aranceles impuestos a sus exportaciones, las empresas extranjeras podrían preferir deslocalizar su producción en el país importador con el fin de evitar los aranceles. Este fenómeno, llamado “salto de aranceles”, es una de las explicaciones tradicionales de la inversión extranjera directa (Ichino, 2012).Según estos modelos, las empresas extranjeras se enfrentan a un arbitraje (trade-off) donde tiene que sopesar los costes de exportación teniendo en cuenta el arancel frente a los costes de establecer una planta de producción en el mercado de destinon (Blonigen et al., 2004).

En la misma línea, la IED podría ser una respuesta a las medidas antidumping según sugerien varios autores. El propósito de este trabajo es examinar si existe evidencia a favor de la hipótesis del “salto de medidas antidumping” en el caso de la IED china en el sector químico de la Unión Europea (UE). Las razones que nos llevan a centrarnos en este sector son múltiples. En primer lugar, los productos químicos representan una alta proporción de las importaciones de la UE procedentes de China. En segundo lugar, China ha realizado importantes inversiones en el sector recientemente: entre 2005 y 2007 China National Blue Star Group, una empresa estatal filial del grupo Chinachem Group Corporation, adquirió el 100% de las empresas francesas Adisseo y División de silicona Rhodia por una parte y de Fibras del Reino Unido; Shanghai Dongbao biofarmacéutica adquirió del sueco Ferring Malmö Manufacturing en 2006 (Nicolas, 2014). Por último, el sector químico es también uno de los sectores donde la UE ha impuesto más medidas antidumping hacia productores chinos, durante la última década.

En este estudio, el objetivo fue comprobar si la hipótesis de la IED “salto de AD” es aplicable al caso de la IED china en el sector químico europeo. El análisis está supeditado a la escasa disponibilidad de datos en este ámbito. Nuestra primera contribución es reunir datos sobre las medidas antidumping impuestas por la UE a las exportaciones chinas de productos químicos. Se trata de una tarea inédita y laboriosa, indispensable para tener una visión general de la magnitud de este problema. También contamos con diferentes fuentes para evaluar la importancia de la IED china en Europa en el sector químico y las exportaciones chinas de estos productos hacia Europa. A continuación, se investiga la correlación entre el crecimiento de las exportaciones chinas de productos químicos a la UE, el número de medidas antidumping iniciadas por la UE en este sector y la tendencia de los flujos de IED procedente de China en el sector químico de la UE. Los resultados tienden a mostrar que la hipótesis del “salto de AD” es plausible.

En el sector químico, la UE ha ido perdiendo poco a poco el primer puesto que ocupaba en las ventas mundiales, mientras China tomaba el liderazgo. Encontramos una fuerte regularidad entre la dinámica de las importaciones de la UE procedentes de China y el aumento de las medidas antidumping activas impuestas por la UE contra los productores chinos de estos productos. Los resultados parecen indicar que las medidas antidumping se utilizan como medidas proteccionistas con el fin de proteger la industria de la UE en declive y en respuesta a la expansión china. Al mismo tiempo, las multinacionales chinas han comenzado a invertir activamente en las empresas químicas europeas, principalmente a través de fusiones y adquisiciones.

Este artículo está organizado de la siguiente manera. En la sección II, se revisa la literatura teórica y empírica sobre las motivaciones de la IED como forma de elduir aranceles y AD. En la sección III se dan detalles sobre los datos recopilados y la metodología. En la sección IV, se presentan los resultados del análisis. En la sección V, exponemos las consideraciones finales e indicamos posibles v´ñias para futuras investigacion.

2. IED COMO RESPUESTA A LAS MEDIDAS ANTIDUMPING: FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y EVIDENCIA EMPÍRICALa teoría según la cuál la IEd podría tratar de “saltar aranceles” considera que las medidas


proteccionistas puede incentivar empresas extranjeras a localizar su producción en el país que impone la medida para reducir los costes de acceder a sus consumidores dado que se ahorran el pago de aranceles. En consecuencia, los beneficios que las empresas domésticás obtienen con las medidas proteccionistas se verían mermados al menos parcialmente (Motta, 1992). En la medida en que los aranceles incrmentan los costes de exportación, las empresas extranjeras son susceptibles de preferir eludir el arancel, ubicando su producción en el mercado de destino que impone las medidas protecionistas. Los historiadores económicos interpretan la expansión de la IED alemana durante los siglos XIX y XX en los Estados Unidos, Rusia y varios países europeos como, el resultado al menos en parte, de este fenómeno de “salto de aranceles” (Dehejia, Weichenrieder, 2000). La misma hipótesis se formulan para explicar la IED en Europa y los EEUU, y IED de EEUU en Canadá y Europa.

Según lo declarado por Belderbos et al. (2004), las medidas antidumping son usadas con mayor frecuencia. Tales medidas podrían ser “mal” utilizadas en el sentido que podrían ser ser implantadas con fines proteccionistas cuando los acuerdos comerciales multilaterales imponen un uso limitado de los aranceles y otros instrumentos comerciales como las restricciones voluntarias a la exportación. Sin embargo, hasta la fecha, pocos trabajos han examinado la respuesta de la IED a medidas antidumping, aunque algunos trabajos empíricos han encontrado pruebas de que este fenómeno no es insolito. Los primeros estudios empíricos relativos a la IED como forma de eludir las medidas AD surgen sólo a finales de 1990. En su investigación, Blonigen y Feenstra (1997) encuentran que el número de medidas antidumping activas están correlacionadas con los incrementos de la IED japonesa en el sector protegido por las medidas en EEUU. También concluyen que la amenaza de estas medidas es correlacionada con estos flujos. Barril y Dolor (1999) obtuvieron resultados similares examinando la IED japonesa en la UE y los EEUU. Evidencian una correlación positiva entre las medidas antidumping aplicadas por estos bloques a empresas japonesas y el volumen de la IED a nivel agregado procedente de Japón.

A diferencia de los estudios anteriores basados en datosagegados a nivel sectorial, Belderbos (1997) es uno de los primeros en relacionar las investigaciones antidumping y la IED a nivel de empresa y de producto. Sus resultados demuestran que los datos desagregados son más precisos para verificar si la decisión de deslocalizar la producción en el extranjero puede ser motivada por las medidas AD o aranceles a la que se enfrenta a la hora de exportar. Basándose en una muestra de empresas japonesas que realizaron IED producidos en la UE y los EEUU y analizando las medidas impuestas a 36 productos electrónicos, concluye que la imposición efectiva de una medida antidumping hacia una determinada empresa, afecta sustancialmente la probabilidad de realizar IED de esta empresa. Por el contrario, Blonigen (2002), utilizando un conjunto de datos más completo para todas las empresas sujetas a derechos antidumping de EEUU, encuentra que el efecto de estas medidas sobre la IED es estadísticamente significativo pero modesto. Demuestra que los factores más importantes que afectan a la probabilidad de realizar una IED en respuesta a medida AD son la experiencia multinacional anterior y el estado de industrialización del país de origen. El autor concluye por tanto que el salto de aranceles en general, es sólo una opción realista para las empresas multinacionales de los países desarrollados.

Blonigen y Ohno (1998) desarrollan un modelo de dos periodos para examinar las interacciones estratégicas entre los exportadores que se enfrentan a la amenaza de posibles medidas antidumping. Los autores llegan a la conclusión de que una empresa extranjera que tiene previsto realizar una IED en el segundo período tiene incentivo en aumentar el volumen de sus exportaciones en el primero periodo para “provocar” el aumento de medidas antidumping

a las que su competidor se enfrentará en el segundo período. Haaland y Wooton (1998), a su vez, demuestran que dos países que se imponen mutuamente medidas AD, se ven beneficiados por un desmantelamiento simétrico de esas medidas ya que los movimientos de deslocalización que podrían surgir en respuesta a esas medidas son susceptibles de dañar más a la producción ddoméstica que las importaciones que se consideran perjudiciales y que se rpetenden limitar con las medidas AD. A diferencia de este modelo que considera una perfecta simetría entre los dos países, Belderbos et al. (2004) introducen asimetría de costes y ventajas de costes (que puede ser específicos a la empresa o a la ubicación) par una empresa extranjera. En estas circunstancias, muestran la IED será una respuesta rentable a las medidas AD sólo si la ventaja de coste es específica a la empresa, característica que suele ser propia de los exportadores de los países desarrollados más que de la empresas procedentes de los países en desarrollo. Este hallazgo se sitúa en la línea de las conclusiones de Blonigen (2000), quienes demuestran que las respuestas de la IED a los aranceles varían dependiende de si los exportadores proceden de países desarrollados o en desarrollo.

Por último, un reciente estudio empírico de Nicolás (2014) que se centra específicamente en la IED china en la UE sostiene que “la decisión de invertir en lugar de exportar es a veces acelerada por las actuales o amenazas de medidas proteccionistas declaradas por el principal socio comercial”. Clasifica esta relación como un “factor impulsor” de la IED en lugar de un verdadero motivo de la IED. Sin embargo, el autor admite que podría ser particularmente relevante para los exportadores chinos, que son especialmente sensibles a esta amenaza potencial debido al superávit comercial récord que China registra frente a la UE. Como ejemplo, menciona la adquisición realizada por una importante empresa china TCL, de una empresa alemán Schneider Electrónica para evitar las cuotas de importación.

3. ESTRATEGIA EMPÍRICAEl propósito de este trabajo es corroborar si la IED china en la UE realizada en el sector químico surge como respuesta a las medidas antidumping impuestas por la UE a sus exportadores. Existen varias metodologías adecuadas para alcanzar este objetivo pero la disponibilidad de datos reduce las posibilidades. De hecho, la obtención de datos acerca de las medidas antidumping es en sí misma una tarea complicada y laboriosa. Es también un hecho conocido que los datos de flujos bilaterales de IED, y aún más de stocks de IED, no están disponibles con desagregación sectorial aen las bases de datos de organizaciones internacionales: es fácil encontrar estadística de IED procedentes de China en la UE, pero casi imposible encontrar estos datos por países y sectores (y aún menos por subsectores o productos), a menos que se haga uso de bases de datos nacionales para cada miembro de la UE.

Teniendo en cuenta estas importantes limitaciones, proponemos en primera aproximación un enfoque indirecto para determinar si sería de interés llevar a cabo una investigación más ambiciosa en este sentido, basándose en otras fuentes de datos. Para alcanzar este fin, consideramos que nuestra hipótesis sólo tiene sentido si la IED china puede ser considerada como una alternativa plausible a las exportaciones y si las medidas antidumping pueden ser considerada como una respuesta a un crecimiento significativo de las importaciones de la UE. A continuación, se investiga la correlación entre el crecimiento de las exportaciones chinas de productos químicos a la UE y el número de medidas antidumping iniciadas por la UE en este sector. Como segundo paso, comparamos las medidas AD impuestas por la UE en este sector con la tendencia de los flujos de IED procedente de China en el sector químico de la UE.


Algunas fuentes estadísticas clasifican los plásticos y cauchos como una categoría de sustancias químicas, debido al origen químico de estos productos. Siguiendo la misma lógica, a los efectos de este estudio, consideramos como “productos químicos” las siguientes categorías de la Nomenclatura HS (Sistema Arminizado): HS28 - HS38 (“ Química e Industrias Afines “) y HS39 - HS40 (Plásticos y Cauchos), véase el anexo B para más detalles. Iniciamos el período de estudio en el año 2000, que marca el inicio de la política china “globalización” y el final en el 2012, último año con estadísticas disponibles.

Los datos generales de comercio se obtuvieron de Ministerio de Comercio de China (MOFCOM) y de Eurostat. El análisis del volumen de comercio de productos químicos (incluyendo sus sub distribución sectorial) se basa en datos de la base de datos CHELEM (CEPII). Los hechos estilizados del comercio mundial de productos químicos se basa en varios informes especíalizados, proporcionada por grupos independientes de investigación y accesible al público: La industria química europea: Hechos y cifras, 2013 (por el Consejo Europeo de la Industria Química), Industria Química de China: El surgimiento de campeones locales, 2013 (KPMG), Evaluación de Impacto del Comercio de Sostenibilidad de las negociaciones del Acuerdo de Asociación y Cooperación entre la UE y china - Informe de Análisis Global de 2008 (por Emerging Markets Group y desarrollo de soluciones)1.

El análisis de las medidas antidumping impuestas por la UE a empresas chinas se resume en la Tabla 2 (ver Anexo A). La tabla muestra las estadísticas anuales sobre las investigaciones iniciadas y las medidas AD impuestas a China por parte de la UE en los sectores químicos y conexos para el período 2000 - 2012. Los datos se obtuvieron combinando dos fuentes: por un lado, utilizamos la Base de Datos Global Antidumping de la OMC (GAD) que cubre todas las investigaciones AD iniciadas por la UE en el período considerado; por otro lado, se extrajeron información de los informes estadísticos para todos los años comprendidos entre 2000 y 2012 que la Comisión Europea publica anualmente con el título “ Anti-dumping, anti-subsidy and safeguard investigations, covering the full year”. Estos informes anuales proporcionan información acerca de las investigaciones iniciadas, las medidas impuestas, finalizads o prolongadas cada año y el GAD relaciona cada producto con su código HS. Por lo tanto, tuvimos que identificar los códigos HS de cada producto químico, seleccionarlo y agregar los datos obtenidos para obtener resultados por sub-sección. Los importes de los aranceles fueron también obtenidos de GAD.

Por último, los datos sobre los flujos de IED china realizados en el sector químico de la UE fueron obtenidos de los informes publciados por Rhodium Group. En particular, extraemos más información de dos publicaciones de esta institución: China invierte en Europa: Patterns, Impactos e implicaciones de política, 20122 y La inversión China: Europa vs Estados unidos, 20133 . Como se mencionó anteriormente, debido a la falta de datos desglosados por sectores de la IED, tenemos que considerar datos agregados, que no son tan informativos, pero pueden servir como base inicial para nuestra investigación.

1 The European Chemical Industry: Facts and Figures, 2013 (by European Chemical Industry Council), China’s Chemical Industry: The emergence of local champions, 2013 (by KPMG), Trade Sustainability Impact Assessment of the negotiations of the Partnership and Cooperation Agreement between the EU and China - Global Analysis Report, 2008 (by Emerging Markets Group and developing Solutions).

4. ANÁLISIS EMPÍRICO4.1 Evolución de las ventas y de las importaciones de productos químicos de la UE

La industria química, que cubre 70 miles de productos diferentes puede ser considerada como una de las industrias más amplias y complejas del mundo, como lo menciona el Informe de Análisis Global (2008). Ese sector abarca tanto productos químicos básicos derivados de la transformación inicial de materias primas orgánicas e inorgánicas como productos muy elaborados y diferenciados que incluyen una gran variedad de bienes finales como los cosméticos, jabones, productos farmacéuticos y otros productos básicos para el hogar; además incluye también bienes intermedios, tales como fertilizantes , pesticidas, selladores, etc. Debido a estas interacciones complejas con lso demás sectores, la industria química tiende a ser de vital importancia para los países más desarrollados.

La evolución del reparto de las ventas de estos productos entre los principales productores a nivel mundialmuestra la UE ha perdido gradualmente el primer puesto que ocupaba en beneficio de China y del resto de Asia (excluido Japón). Como se muestra en la Figura 1, la contribución de la UE a las ventas de productos químicos se redujo en 12,7 puntos porcentuales entre 2002 y 2012. De acuerdo con Cefic Chemdata, aunque el volumen de las ventas de la UE ha aumentado en términos reales en este período, su participación en la producción mundial ha disminuido dado que las ventas del resto del mundo han crecido más rápido que las de la UE. China, por el contrario, aumentó su participación en las ventas mundiales de productos químicos y alcanzó la cuota de 30,5% en 2012 - el mismo porcentaje que la industria química de la UE registraba en 2002. La producción china aumentó considerablemente desde 2002 hasta 2012, alcanzando casi un crecimiento anual del 14% durante el período. En general, las economías emergentes como China, India, Corea del Sur, Rusia y Brasil parecen superar a los países desarrollados en la producción química. Estos países han empujada al alza las tasas de crecimiento de las ventas de productos químicos durante los últimos diez años (Hadhri, 2014).

Figura 1.Distribucion geografica de la producción química mundial entre 2002 y 2012 (%)

Según el informe acerca de la industria química en China publicado por Aruvian (2014), la industria química es la tercera más grande de China ahora, después de los textiles y de la maquinaria. Representa el 10% del PIB de China, así como entre el 35% y el 40% del

2 China Invests in Europe: Patterns, Impacts and Policy Implications, 20123 Chinese Investment: Europe vs the United States, 2013

353025201510

50

30,5%

17,8%

27,7%

16,8%

9,9%5,6% 4% 4,6% 2,8% 3,7%

14,5%19,1%

8,7%

30,5%

1,9% 1,9%

Resto deEuropa *

AméricaLatia

JapónTLCANLa EU Resto deAsia

China Resto delMundoFuente: Cefic Chemdata International, 2013

* El resto de Europa incluye Suiza, Noruega, Turquía, Rusia y ucrania


crecimiento de la demanda mundial de productos químicos. China es también el segundo mayor consumidor, después de los EE.UU., de productos químicos básicos. La industria química ha jugado un papel clave como motor del notable crecimiento registrado en la última década por China; al mismo tiempo, es el principal beneficiario del crecimiento de la demanda china (KPMG, 2011). Las importantes inversiones en inmovilizado realizadas en el sector han puesto la industria química de China a la vanguardia de la escena química mundial.

A pesar de este auge, China no produce todavía suficientes productos químicos para satisfacer su propia demanda y sigue siendo un gran importador. Por otro lado, las importaciones de la UE procedentes de China en productos químicos han crecido exponencialmente en los últimos años; partiendo de apenas 4 mil millones de euros en 2004, esas importaciones superaron los 13 millones en 2013 (véase la Figura 2).

Figura 2. Importaciones de los productos químicos y productos relacionados de la UE-27 procedentes de China, 2004-2013 (millones de euros)

Como muestra la figura 3, los productos químicos que China exporta principalmente a la UE son materias primas (principalmente de silicio), productos químicos orgánicos básicos y productos plástico relacionados, seguidos de productos de caucho y productos farmacéuticos.

Figura 3. Importaciones de productos químicos de la UE-27 procedentes de China, desglose por productos, 2000-2012 (millones de USD)

30000,0

25000,0

20000,0

15000,0

10000,0

5000,0

02004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20122003200220012000

Productos químicos inorgánicos

Preparaciones de perfumerías, de tocador o de cosméticExtractos curtientes o tintóreos Productos farmacéuticos

Manufacturas de caucho

Manufacturas de plásticoProductos químicos orgánicosLos abonos Plásticos

Fuente: Eurostat Comext - Statistical regime 4

Fuente: Eurostat Comext - Statistical regime 4* El resto de Europa incluye Suiza, Noruega, Turquía, Rusia y ucrania

140001200010000

8000600040002000

02004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

En 2012 los productos de plástico y caucho, junto con productos químicos orgánicos básicos representaron 67,7% de las importaciones de productos químicos de la UE desde China (véase la Figura 4).

Figura 4. UE-27 importación de productos químicos forma China: desglose por productos, 2012

4.2 Medidas antidumping impuestas por la UE a productores chinos en el sector químico

Dado el rápido crecimiento de los productores de bajo coste externos a la UE, no es sorprendente observar un aumento de medidas proteccionistas y, en particular, un aumento de las investigaciones antidumping. Estas prospecciones han desembocado a menudo en la imposición de pago de tasas a las empresas chinas exportadoras objeto de la investigación. Como los datos de la OMC representados en la Tabla 1 indican, el sector químico es el segundo sector con mayor número de investigaciones antidumping iniciadas en el mundo en el período de 1995 a 2012. El veinte por ciento del total de las peticiones de investigaiones antidumping iniciadas en este período, fue lanzado por los representantes de la industria química, de los cuales el 17% se tradujeron por medidas impuestas en contra de los productores chinos.

Tabla 1. Número de investigaciones antidumping iniciadas por sector, 1995-2012

Productos farmacéuticosPreparaciones de perfumerías, de tocador o de cosmétic

Extractos curtientes o tintóreosProductos químicos orgánicosLos abonosProductos químicos inorgánicosManufacturas de cauchoManufacturas de plástico

Plástico12,8%5,8%

5,7%

26,7%

0,4%6,9%13,1%

27,9%

0,6%

Fuente: ChELEM

Numero de investigaciones AD iniciadas

Nombre del sector según nomenclatura HS Todos los países Contra China

Metales comunes y manufacturas de estos metales 1181 155

Productos de las industrias químicas o de las industrias conexas 858 148

Plástico y sus manufacturas; caucho y sus manufacturas 553 45

Máquinas y aparatos 369 77Materias textiles y sus manufacturas 317 66Papel o cartón y sus aplicaciones 214 14


Durante el período 2000 - 2012, la UE ha iniciado varias veces cada año nuevas investigaciones antidumping hacia productos químicos chinos, con una media de dos nuevas investigaciones por año (véase el cuadro 2 en el anexo A). Según los años, entre el 11,8% y el 100% del número total de investigaciones antidumping iniciadas por la UE en el sector químico, afectó a productores chinos. De las 78 nuevas investigaciones iniciadas por la UE en este sector entre 2000 y 2012, 28 (36%) afectaban a productores chinos. Es evidente que los productores químicos europeos consideran a sus competidores chinos como los rivales más amenazantes para su mercado interno. Otro dato respalda esta percepción: 28 de las 81 investigaciones antidumping iniciadas por la UE contra China en 2000 – 2012, es decir un 35%, afectaba a productos químicos; estos hechos señalan que la UE percibe una amenaza más seria de los productores chinos en el sector químico que en lso demás sectores. Como menciona el decimo octavo informe anual de la Comisión al Parlamento Europeo sobre las actividades antidumping y antisubvenciones de la UE (2000), un total de 10 medidas antidumping contra los productores químicos chinos estaban en vigor a finales de 1999. La figura 5 muestra que este número se duplicó con creces antes de 2009, para descender ligeramente a 17 medidas en vigor a finales de 2012.

Figura 5. Número de medidas antidumping en vigor contra los productores chinos en el sector químico

En la Figura 6 se compara la evolución mostrada por el número de medidas antidumping en vigor y el crecimiento de las exportaciones chinas de productos químicos hacia la UE en el mismo período. Como puede verse, siguen sendos muy similares a nivel agregado. Este paralelismo se observa también cuando consideramos los datos a niveles más desagregados.

Manufacturas de piedra, yeso fraguable, cemento, amianto, mica o materias análogas; productos cerámicos; vidrio y sus manufacturas

166 35

Otros 572 124Fuente: ChELEM

Fuente: Informes anuales de la Comisión Europea “Ant-dumping, anti-subsidy, safeguards statistics covering full year”, 2000-2012

25

20

15

10

5

0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20122003200220012000

Figura 6. Número de medidas antidumping en vigor versus el volumen de importación de productos químicos de la UE-27 procedentes de China, 2004-2012

De hecho, como se demuestra en la Figura 7, la gran parte de nuevas investigaciones antidumping iniciadas por la UE contra productos químicos de China se refiere a los productos químicos orgánicos, plásticos y sus manufacturas, y coinciden exactamente con los productos exportados principalmente por China hacia la UE (véase la Figura 3).

Figura 7. Distribución de nuevas investigaciones iniciadas por la UE contra los exportadores chinos por sectores HS, 2000-2012

Por lo tanto, se puede deducir del análisis anterior que el aumento del volumen de las importaciones procedentes de China ha provocado ansiedad a los productores químicos europeos que se ha traducido en una demanda de protección y peticiones antidumping. Dado que el número de medidas antidumping vigentes que cubre el sector químico se duplicó en los últimos 12 años, parece que las autoridades europeas apoyan esta estrategia, especialmente con respecto a los productos químicos y artículos de plástico orgánicos básicos.

32000

27000

22000

17000

12000

7000

232221201918171615

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Volumen de importación, millon USD Número de medidas AD en vigor

28 - Productos químico inorgánico

29 - Productos químico orgánico

34 - Jabón, agentes de superficie orgánico

39 - Productos diversos de las industrias químicas

38 - Plástico y sus manufacturas

Fuente: Informes anuales de la Comisión Europea “Ant-dumping, anti-subsidy, safeguards statistics covering full year”, 2000 - 2012


4.3 IED de China en la UE

Asia sigue siendo el destino de inversión líder para las empresas químicas chinas. No obstante, sus adquisiciones en Europa y América del Norte han aumentado notablemente en los últimos años, según KPMG (2013). De hecho, China comenzó a hacer un movimiento hacia adquisiciones selectivas en Europa en 2007 y se espera que la tendencia continúe. El desarrollo de empresas químicas de escala mundial se ha convertido en una de las misiones importantes y urgentes de las empresas nacionales chinas. Desde hace algunos años, las empresas chinas ricas en liquidez han estado luchando para desarrollar una estrategia de internacionalización que incluye la adquisición de talento global, llevando a cabo una reforma interna y la realización de inversiones y adquisiciones en el extranjero (KPMG, 2013).

Dado que es muy difícil obtener datos desglosados de IED china en el sector químico de la UE, nos basamos en esta investigación sobre datos agregados del informe del Rhodium Group (2012) para el período 2000-2012. Según este estudio, el 52% de la IED china fue realizada en el sector manufacturero de la UE mientras los demás sectores fueron minoritarios (sector primario - 22,9%, el sector de servicios - 24,9%). Dentro de las manufacturas, los productos químicos ocupan el tercer lugar, después de equipos de automoción y maquinaria industrial y herramientas (ver Figura 8).

Figura 8. IED de China en la UE por sectores: productos manufactureros, 2000-2012 (flujos de inversión globales, millones de USD)

Al mismo tiempo, el sector químico ocupó el primer lugar en términos de volumen total de las inversiones chinas en forma de fusiones y adquisiciones (F&A)en el período de 2000 a 2011. La Tabla 3 proporciona datos más detallados para la IED china en el sector químico de la UE incluyendo ele valor de las inversiones y el número de operaciones.

Semiconductores

Energía renovable

Farmacéutica y Biotecnilogía

Otros equipos de transporte

Metales y minerales

Equipo de TI

Maquinaria y herraminetas industriales

Dispositivos médicos y de salud

Procesamiento y distribución de alimentos

Electrónica y componentes electrónicos

Productos y servicios al consumidor

Productos químico

Equipos y componente de Automoción

Equipo aeroespacial y componentes

35

335

12093020

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

530

616

688

981801

3061482

26473617

256

Fuente: Rhodium Group

Tabla 3. IED de China en la industria química de la UE-27, 2000-2011

Veintinueve proyectos de IED se completaron en el sector químico en el período de 2000 a 2011; 12 de los cuales en forma de M&A y 17 como empresas de nueva creación. Como demuestran estas estadísticas, las adquisiciones en forma de M&A por parte de empresas chinas se dirigen principalmente a adquisiciones de grandes empresas químicas europeas mientras que los proyectos de nueva creación tienen una escala más modesta en 2000 - 2011: el valor medio del proyecto en caso de M&A es de aproximadamente 315,4 millones de dólares, mientras que el valor medio de los proyectos de nueva creación es de 8,6 millones de dólares. Sin embargo, según el informe de KPMG (2013), esta tendencia de las empresas chinas a orientarse hacia adquisiciones de alto valor ha comenzado a cambiar recientemente - cada vez más empresas consideran ahora empresas de tamaño medio en lugar de grandes empresas multinacionales químicas para sus adquisiciones.

La recopilación de datos adicional es esencial para sacar conclusiones acerca de si el aumento del número de IED china (sobre todo en la forma de fusiones y adquisiciones) en la última década es, en cierta medida relacionada con el aumento de medidas antidumping iniciadas por la UE en este sector. Estas medidas parecen ser, a su vez, una respuesta al extraordinario crecimiento de las importaciones de los productos químicos procedentes de China. Sin embargo, las tendencias de los indicadores comerciales calculados anteriormente indican que es muy probable que exista una relación causal y no casual entre la protección de los derechos antidumping y la IED en este sector. Las medidas antidumping impuestas a los exportadores chinos de productos químicos, aumentan los costes del comercio con la Unión Europea, por lo tanto, haciendo que la IED bajo la forma de nuevas instalaciones y en especial bajop la forma de fusiones y adquisiciones sea una manera más eficiente de vender sus productos a los consumidores europeos.

5. CONCLUSIONESEl volumen de comercio entre China y la UE ha estado creciendo de forma rápida en las últimas décadas. Por un lado, este crecimiento es mutuamente beneficioso para ambos socios que logran acceder a los mercados de cada uno y a recursos esenciales. Por otro lado, los productores de la UE se enfrentan ahora a una presión significativa de los productos chinos baratos por ser intensivos en mano de obra, productos que invaden su mercado interno y los obligan a bajar sus márgenes. Para compensar el perjuicio causado a las industrias nacionales, la Unión Europea utiliza su legislación antidumping contra China. Sin embargo, según algunos autores, esta legislación es a veces deliberadamente mal utilizada por autoridades de la UE con el fin de proteger a determinadas industrias, que están

Sector Valor (million USD) Numero de operaciones

Nueva creación M&A Total Nueva

creación M&A Total

Productos químicos, plásticos y caucho 126 3 505 3 631 13 9 22

Farmacéuticos 21 280 301 4 3 7

Total 147 3 785 3 932 17 12 29

Fuente: Rhodium Group


descreciendo por razones ajenas al dumping per se (véase Davis, 2009). Sin embargo, por numerosas razones específicas, China sigue siendo un líder mundial en cuanto a número de medidas antidumping impuestas contra sus exportadores.

Junto con el crecimiento del comercio entre la UE y China y el auge de la protección vía medidas AD de la UE, los flujos de IED de China hacia la UE han aumentado de manera constante en la última década. Es ampliamente reconocido que las adquisiciones de empresas europeas por las corporaciones chinas responden a motivos económicos explícitos como la mejora del acceso a mercados y/o a tecnología. En este estudio, se argumenta que los flujos de IED de China podrían ser en parte una forma de eludir las medidas proteccionistas como las medidas antidumping impuestas a sus exportaciones. En otras palabras, se postula que el contornar las AD puede ser uno de los motivos para que las empresas chinas decidan ubicarse en la UE. Nos centramos en el sector químico, en el que la UE ha ido perdiendo poco a poco el primer puesto que ocupaba en las ventas mundiales, mientras China tomaba el liderazgo. Encontramos una fuerte regularidad entre la dinámica de las importaciones de la UE procedentes de China y el aumento de las medidas antidumping activas impuestas por la UE contra los productores chinos de estos productos. Los resultados parecen indicar que las medidas antidumping se utilizan como medidas proteccionistas con el fin de proteger la industria de la UE en declive y en respuesta a la expansión china. Al mismo tiempo, las multinacionales chinas han comenzado a invertir activamente en las empresas químicas europeas, principalmente a través de fusiones y adquisiciones.

Debido a la falta de datos desglosados sobre flujos de IED en el sector químico, es imposible en esta etapa realizar un estudio econométrico para comprobar si la relación observada es estadísticamente significativa. Sin embargo, este estudio ha demostrado que los productores chinos de productos químicos se ven afectados de forma masiva por las medidas antidumping iniciadas por la UE en los últimos años, es decir, que están “en el ojo” de la UE. Además, esta situación es con alta probabilidad una respuesta al crecimiento exponencial de las exportaciones chinas de productos químicos a la UE que amenaza los márgenes de los productores nacionales de la UE. Por lo tanto, en esta etapa, nuestros resultados abogan a favor de la hipótesis según la cuál las IED podrían ser una forma de eludir los derechos antidumping, aunque no lo corroboran completanmente. Consideramos que las tendencias que se presentan en este estudio a nivel macroeconómico, gracias a una recopilación difícil e inédita de los datos de diferentes fuentes representa un primer paso en esta línea. Los resultados señalan un área prometedora de investigación. Las investigaciones futuras, sobre la base de microdatos o de datos macro desagregados que permitan realizar estimaciones econométricas y comparación con otros sectores podrían validar o rechazar definitivamente la hipótesis de si la IED es una respuesta a las medidas antidumping impuestas a los productores chinos de productos químicos.

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6. APÉNDICES6.1. Apéndice A

Tabla 2. Estadísticas anuales de las investigaciones antidumping de la UE contra China en relación con los sectores químicos y conexos, 2000 - 2012

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

№ de nuevas investigaciones antidumping iniciadas por la UE en los sectores químicos y afines

17 4 5 3 8 3 13 2 2 5 7 8 1

№ de nuevas investigaciones antidumping en químicas y conexas sectores iniciados contra China *

2(6)* 1 (1) 3 (4) 1 (3) 4 (9) 1 (8) 5 (12) 2 (6) 1 (6) 1 (6) 2 (8) 4 (8) 1 (4)

№ de investigaciones antidumping en productos químicos y sectores aliados terminado en la imposición de los impuestos antidumping definitivos contra China

0 0 2 2 2 3 2 3 2 1 1 1 1

Tamaño del impuesto - -21%, 28%

40,7%, 250

EUR/ton.

22,9%25%, 55%,

34,9%

34,9%; 28,8%

38,1%, 49,1%, 71,8%

42,7%; 39,7%

549,33 EUR/ton. of

fuel

53,2%415

EUR/ton.

52,2%

№ de impuestos contra China en química y sectores afines que expiró pero se prolonga

1 1 2 0 3 1 1 0 3 1 3 4 1

№ total de los impuestos contra China en el sector químico y aliado en vigor a finales de año

10 10 10 13** 15 18 19 20 21 22 22 20 17

Fuente: Bown, Chad “Global Antidumping Database” (2012) disponible en http://econ.worldbank.org/ttbd/gad/; European Commission annual reports “Ant-dumping, anti-subsidy, safeguard statistics covering full year”, 2000 – 2012.

** Caso de óxidos de zinc se extendió a los óxidos de cinc mezclados con sílice

* número entre paréntesis hace referencia a un número total de investigaciones antidumping de la uE iniciadas en contra de China este año

6.2. Apéndice BHS sectores que se refiere al sector químico:

Capítulo 28 - productos químicos inorgánicos; compuestos inorgánicos u orgánicos de metal precioso, de elementos radiactivos, de metales de las tierras raras o de isótopos

Capítulo 29 - productos químicos orgánicos

Capítulo 30 - productos farmacéuticos

Capítulo 31 - abonos

Capítulo 32 - extractos curtientes o tintóreos; taninos y sus derivados; pigmentos y demás materias colorantes; pinturas y barnices; mástiques; tintas

Capítulo 33 - aceites esenciales y resinoides; preparaciones de perfumería, de tocador o de cosmética

Capítulo 34 - jabón, agentes de superficie orgánicos, preparaciones para lavar, preparaciones lubricantes, ceras artificiales, ceras preparadas, productos de limpieza, velas y artículos similares, pastas para modelar, «ceras para odontología» y preparaciones para odontología a base de yeso fraguable

Capítulo 35 - materias albuminoideas; productos a base de almidón o de fécula modificados; colas; enzimas

Capítulo 36 - pólvora y explosivos; artículos de pirotecnia; fósforos (cerillas); aleaciones pirofóricas; materias inflamables

Capítulo 37 - productos fotográficos o cinematográficos

Capítulo 38 - productos diversos de las industrias químicas

Capítulo 39 - plástico y sus manufacturas

Capítulo 40 - caucho y sus manufacturas

EXPORTACIÓN Y TIC: EL CASO DE LAS EMPRESASOLEÍCOLAS ANDALUZAS

Encarnación Moral PajaresDpto. de Economí[email protected]

Miguel Jesús Medina ViruelDpto. Organización de Empresas, Marketing y Sociologíamjmedina@ujaen

Enrique Bernal JuradoDpto. Organización de Empresas, Marketing y Sociologí[email protected]

Adoración Mozas MoralDpto. de Economí[email protected]

Universidad de Jaén (España)Facultad de Ciencias Sociales y JurídicasDirección. Campus las Lagunillas s/n, edificio D-3, 23071, Jaén


1. INTRODUCCIÓNLa economía andaluza registra una marcada especialización en la producción de aceite de oliva, siendo el mercado nacional destino prioritario de la misma. La venta en mercados extranacionales se presenta, no obstante, como una estrategia clave para el sector, que mantiene tasas de crecimiento en la oferta nacional muy superiores a las que se observan por el lado de la demanda. Las empresas oleícolas andaluzas han de esforzarse por aprovechar todos los beneficios que se derivan de su participación activa en el mercado mundial y, especialmente, del crecimiento del consumo que viene operando en países que no son demandantes habituales de este producto agroalimentario como es el caso de Brasil, China o Rusia. La exportación se convierte, por tanto, en una variable fundamental para la viabilidad del sector.

El acceso a nuevos mercados pasa por el aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que han propiciado la proliferación de nuevos modelos de negocio y canales de información, promoción e, incluso, venta complementarios y/o alternativos a los tradicionales, centrados en el comercio electrónico. En general, entre las empresas exportadoras, sometidas a la competencia del mercado mundial, el nivel de incorporación de las TIC es más intenso, impulsado por sus clientes internacionales y con el propósito de aprovechar las potencialidades que estas ofrecen como instrumento de comunicación y contacto con socios comerciales situados a kilómetros de distancia, tal y como ponen de manifiesto Nieto (2006) y Oviatt y McDougall (2005). La evidencia muestra, sin embargo, que dicha realidad no está exenta de problemas relacionados con aspectos relativos a facilidad de acceso, contenido, calidad de servicio, dificultad de manejo por parte del usuario, etc., aspectos todos ellos que reducen al mínimo la eficacia de este instrumento.

El objetivo de este trabajo es conocer cómo las empresas oleícolas andaluzas están aprovechando las TIC para exportar. La información que fundamenta la investigación procede de la realización de una encuesta a una amplia muestra de empresas oleícolas andaluzas exportadoras y que cuentan con unos mínimos recursos TIC, acceso a Internet y Web. Concretamente, interesa analizar cómo el sector percibe las oportunidades que las tecnologías de la información y la comunicación ofrecen para colocar parte de su producción en el exterior y qué estrategia empresarial siguen y, en este sentido, que uso hacen del e-mail, el comercio electrónico, las redes sociales, los mercados o plataformas de compra/venta virtuales y las redes sociales.

El procedimiento metodológico empleado es de carácter descriptivo, a partir de los datos obtenidos de una encuesta telefónica dirigida a los responsables de las empresas oleícolas de Andalucía con sitio Web. En el tercer apartado se especifica la población del estudio y la muestra seleccionada.

El análisis realizado permite afirmar que las empresas andaluzas exportadoras de aceite de oliva están bien dotadas en recursos materiales TIC, accediendo a Internet mediante banda ancha, y valoran muy positivamente las potencialidades que los mismos ofrecen para el desarrollo de su negocio internacional. No obstante, el nivel de aprovechamiento es muy limitado, pues en la mayoría de los casos las firmas no cuentan con empleados con el nivel de cualificación apropiado que administren desde la entidad estos recursos. Por el contrario, predominan los ejemplos en los que se subcontrata este servicio, siendo un trabajador ajeno a la entidad y a la problemática de la misma quien se ocupa de gestionarlos. Asimismo, son

minoría las entidades que cuentan con un plan TIC, limitándose a mantener una actitud reactiva en esta materia.

Fundamentalmente, utilizan Internet para buscar información sobre posibles mercados de destino, pautas de consumo en los mismos, comportamiento de la competencia, trámites administrativos, etc. Asimismo, emplean ampliamente los servicios bancarios y financieros online y las aplicaciones que les permiten relacionarse con clientes y proveedores. Sin embargo, aunque cada vez son más los pedidos que les llegan por esta vía, el porcentaje de ventas online es muy reducido, no llegando a superar el 10 por 100 del total, en el 70 por 100 de las compañías analizadas. Resulta, además, que su actividad comercial a través de la Internet se concentra en el mercado nacional.

Las redes sociales como canal de información, comunicación y promoción tienen un impacto aún muy reducido en el sector, pues únicamente un 44,39 por 100 de las compañías encuestadas afirman utilizarlas. Igualmente, menos de la mitad conocen de la existencia de los mercados electrónicos, empleados de forma muy minoritaria por las empresas del sector. El trabajo se ha estructurado en cinco apartados. En este primero, a modo de introducción, se justifica la importancia del estudio y se adelantan algunos resultados. En el segundo, se analizan los argumentos teóricos que justifican el uso de las TIC por parte de las empresas exportadoras. En el tercer apartado se explica la metodología seguida para la recopilación y el análisis de los datos. En el cuarto, se presentan los principales resultados obtenidos. Por último, en el quinto apartado se recogen las conclusiones que se derivan del estudio.

2. ARGUMENTACIÓN TEÓRICAEn un entorno de creciente competencia e internacionalización, la proyección internacional de parte de la producción empresarial no solo es una componente obligada para la ampliación de las cifras de ventas y mejora de la posición competitiva de la empresa, sino también un resorte para la defensa de la que mantiene en el mercado doméstico, según Alonso y Álvarez (2003). En esta línea se pronuncia el informe elaborado por la Comisión Europea “una Europa global en competencia en el mundo”, que renueva la Estrategia de Lisboa, y en el que se otorga un importante papel a la promoción exterior de la actividad productiva comunitaria como herramienta para promover la competitividad de las empresas de la eurozona (Subdirección General de Política Comercial de la UE, 2006).

Para Raymon (1996) existe una relación biunívoca entre exportación y competitividad, derivada tanto de las externalidades asociadas a operar en los mercados internacionales, tales como la posibilidad de aprovechar economías de escala, el papel positivo de la competencia internacional sobre la empresa y sobre la asimilación de nuevas pautas tecnológicas y organizativas que con posterioridad se difunden al resto del sector; como de la mayor eficiencia vinculada a la inversión realizada por la firma exportadora, que explicaría su posición en el mercado internacional.

La actividad exportadora es aquí entendida como un proceso innovador, capaz de generar e incorporar conocimientos para dar respuestas creativas a los problemas presentes (Mendez, 2002; Vázquez, 2005), que va a condicionar así la forma de inserción de las empresas a un espacio mundial, desequilibrado y muy cambiante, en el que se contraponen compañías


innovadoras, capaces de responder con éxito a las nuevas situaciones, a otras en las que la falta de espíritu innovador les impide reaccionar para adaptarse a los incesantes cambios de la sociedad actual.

La exportación ofrece la posibilidad de competir en un mercado más amplio y con mayores posibilidades comerciales, convirtiéndola en una de las opciones más importantes para aumentar la rentabilidad de los recursos productivos y, por tanto, mejorar sus resultados económicos (Ram, 1987; Wagner, 2002; Mengistae y Pattillo, 2004; Lanzas y Moral, 2007; Martín y Rodríguez, 2009, o Correa y Domenech, 2012). Aparte de los beneficios directos, la internacionalización ofrece a las empresas una serie de beneficios indirectos, como el aprendizaje y el conocimiento de los mercados internacionales en los que opera, aumentando así su competitividad (Blalock y Gertler, 2004; Biesebroeck, 2005; Loecker, 2007; Hessels y Van Stel, 2011).

En el proceso de acceso a los mercados internacionales, las tecnologías de la información y la comunicación y, especialmente, Internet, ofrece importantes posibilidades, pues permiten a la empresa obtener información abundante y valiosa sobre potenciales clientes en el exterior (Evans y Wurster, 1999), facilitan las actividades de promoción y venta fuera del mercado nacional, incrementado las oportunidades de la empresa para su internacionalización, tal y como sostienen Garcia–Borbolla et al., (2005) y Nieto y Zulima (2006). Particularmente, propician que la PYME participe en los mercados internacionales, reduciendo los costes hundidos o irrecuperables que estás han de asumir en su salida al exterior (Moodley y Morris, 2004).

Por su parte, el comercio electrónico facilita la reducción de los costes de transacción, favoreciendo el contacto entre usuarios de cualquier parte del mundo, al eliminar las barreras geográficas que existían en el comercio tradicional (Liberos et al., 2011). A tal efecto, debemos apuntar que diversos investigadores (Vázquez, 2010; Bruque et al., 2010; Moral et al., 2010) coinciden en resaltar los incalculables beneficios de Internet, de las tiendas electrónicas y del comercio electrónico, en general, para las empresas oleícolas españolas, con respecto al acceso al mercado global. Para Filipescu et al. (2009) la realización de operaciones comerciales a través de Internet, suele ser un elemento clave para exportar.

Con base en la argumentación teórica referida planteamos las siguientes hipótesis de investigación:

H1. Las empresas exportadoras cuentan con mejores recursos TIC que las no exportadoras:

H1.1. Las empresas exportadoras acceden en mejores condiciones a Internet que las compañías no exportadoras.

H1.2. Las empresas exportadoras cuentan con más personal propio encargado de las TIC.

H2. Las empresas exportadoras cuentan con una política activa en el ámbito TIC, que garantiza un acceso inmediato a nuevas aplicaciones que puedan surgir:

H2.1. Las empresas exportadoras cuentan con un plan TIC.

H2.2. Las empresas exportadoras cuentan con un presupuesto para TIC.

H3. Las empresas exportadoras aprovechan más las posibilidades que ofrece Internet como canal de información, comunicación y venta que las que sólo operan en el mercado nacional:

H3.1. Las empresas exportadoras hacen un mayor uso de Internet como canal de información que las no exportadoras.

H3.2. Las empresas exportadoras hacen un mayor uso de Internet como canal de comunicación que las no exportadoras.

H3.3. Las empresas exportadoras utilizan Internet como canal de promoción más que las no exportadoras.

H3.4. Las empresas exportadoras cierran más operaciones de venta a través de Internet que las no exportadoras.

3. METODOLOGÍA3.1 Población

En este trabajo de investigación se ha realizado un análisis descriptivo y estadístico sobre la dotación y utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en las empresas oleícolas andaluzas que operan en el mercado exterior en comparación con aquellas que destinan toda su producción al mercado nacional. Para realizar este análisis descriptivo se llevó a cabo un trabajo de campo consistente en la realización de entrevistas telefónicas dirigidas a los máximos responsables de la administración de las empresas objetivo de estudio. Por su parte, para analizar de manera estadística los datos de nuestro estudio, y dado que se tratan de datos de carácter dicotómico, se ha hecho uso del estadístico chi cuadrado de Pearson para comprobar si existen diferencias significativas entre la dotación y utilización de las TIC en las empresas exportadoras frente a las no exportadoras.

El primer paso al que nos enfrentamos fue la determinación de la población real de empresas oleícolas andaluzas que usan medios electrónicos. Esta población fue obtenida de la siguiente forma: se partió del directorio de empresas andaluzas comercializadoras de productos oleícolas, censo que está elaborado y disponible en la Web de la Consejería de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.

Del total de empresas comercializadoras de aceite de oliva en Andalucía (1.029 empresas en 2012), sólo 440 cuentan con página Web. Estas son las que constituyen la población objeto de nuestro estudio. Seguidamente nos dirigimos a los máximos responsables de la administración de las sociedades o a la persona a la que estos nos dirigió, recibiendo una respuesta positiva de 214 empresas. Los datos básicos de la ficha técnica del estudio empírico aparecen recogidos en la tabla 2.

De 214 empresas participantes en nuestro estudio, 113 son empresas exportadoras y 101 no exportadoras.

3.2. Procedimiento


El diseño de la encuesta consta de 7 apartados. En el primer apartado se demandaban los datos generales de la compañía. El segundo apartado se diseña para conocer la dotación y uso que la empresa podría hacer de las TIC. El apartado 3 se centra en las ventas a través del comercio electrónico. El cuarto, incluye cuestiones sobre las redes sociales y el uso que hacen de ellas para la comercialización de sus productos. La encuesta termina con una serie de preguntas sobre los mercados electrónicos.

Tabla 2. Ficha técnica del estudio empírico

4. ANÁLISIS DE RESULTADOSA continuación se exponen los principales resultados obtenidos de nuestro estudio, que se han organizado en 3 subapartados: dotación y gestión de las TIC en las empresas, planificación y presupuesto asignado y uso comercial de las TIC.

4.1. Dotación y gestión de las TIC en las empresas

En el ámbito de las empresas oleícolas andaluzas la utilización de banda ancha está bastante extendida (tabla 3), con un 90,19 por 100 de los casos, seguida del modem tradicional, no existiendo diferencias significativas entre las entidades exportadoras y las no exportadoras. Los accesos a través de banda ancha móvil desde cualquier tipo de dispositivo son utilizados por el 7,94 por 100 de las encuestadas, si bien se observa, en este caso, una extensión significativamente mayor entre las exportadoras (11,50 por 100) frente a las que sólo operan en el mercado nacional (3,96 por 100). El alto grado de cobertura de ADSL alcanzado en España, junto con el aumento constante de la velocidad de transmisión ofrecida por los operadores de telecomunicaciones, han facilitado la penetración de esta tecnología.

Población

Unidades de muestreo: Sociedades oleícolas andaluzas con página Web.

Población Total: 440 Sociedades.

Elementos de muestreo:Máximos responsables de administración de la sociedad o aquella persona a las que nos dirigía el anterior, (miembros del consejo rector o responsables de la oficina).

Alcance: Comunidad Autónoma Andaluza

Tiempo: 1 de diciembre de 2012 al 5 de abril de 2013.

Muestreo

Tipo: Aleatorio simple.

Tamaño muestral: 214 Encuestas.

Encuestas válidas: 214 Encuestas.

Error muestral aproximado:

4,90 por 100, para p = q = 0,5 y un nivel de confianza del 95,5 por 100 y factor de corrección.


Tabla 3. ¿En el año 2012 con qué tipo de conexión se accede a Internet en su empresa?

En principio, la información estadística analizada no permite apreciar diferencias entre la dotación de banda ancha en las empresas exportadoras y no exportadoras. Realidad que se confirma con el estadístico chi cuadrado de Pearson: 0,002 (Sig.: 0,573)

Si la empresa está convencida de que las TIC pueden ser un recurso estratégico, que facilita su interconexión con el cliente, favorece la fidelización del mismo, mejora la calidad de su servicio, permite un ahorro de costes, contribuye a una mayor agilidad de la gestión de los pedidos, garantiza el desarrollo de un proceso continuo de retroalimentación de información, con base en las peticiones y demandas de los clientes a través de la Web, etc., contará en la organización con empleados formados, capaces de aprovechar al máximo todas las posibilidades y ofrecer a los socios comerciales respuesta adaptadas y flexibles. Por el contrario, la entidad puede mantener una actitud pasiva ante las TIC, intentando reducir al máximo los costes que las mismas implican, dado que no las consideran clave para su negocio. Entre las empresas oleícolas andaluzas, como se observa en la tabla 4, en torno al 70 por 100 acuden a especialistas externos para gestionar el sistema TIC, en algunos casos con ayuda interna (28,50 por 100) y en otros sin esa ayuda (42,99 por 100). La opción de gestionar este sistema por empleados internos está presente con más frecuencia entre las entidades exportadoras (en un 25,66 por 100 de las mismas), con porcentaje algo superior al que muestran las no exportadoras (23,76 por 100), que optan en mayor medida por subcontratar dichos servicios (un 46,54 por 100 de estas empresas gestionan sus sistemas “Solo con expertos externos”). No obstante, no se advierten diferencias significativas entre las entidades exportadoras y no exportadoras, lo que justifica que en relación a la cuestión planteada, la prueba del estadístico chi cuadrado evidencie que no existen diferencias significativas entre ambos grupos de entidades, (0,103; Sig.: 0,436).

Tabla 4. ¿Qué personal gestiona el sistema TIC en la empresa?

Tipo de conexiónExportadoras No exportadoras TotalNº % Nº % Nº %

Banda ancha 102 90,27 91 90,09 193 90,19Modem tradicional 12 10,62 9 8,91 21 9,81Telefonía móvil de banda ancha 13 11,50 4 3,96 17 7,94Otras conexiones móviles 7 6,19 3 2,97 10 4,67


RespuestaExportadoras No exportadoras TotalNº % Nº % Nº %

Empleados con conocimientos avanzados en TIC 21 18,58 15 14,85 36 16,82

Empleados con conocimientos a nivel de usuario en TIC 8 7,08 9 8,91 17 7,94

Expertos externos con ayuda interna 34 30,09 27 26,73 61 28,50

Sólo expertos externos 45 39,82 47 46,54 92 42,99Conjunto de empleados 1 0,89 1 0,99 2 0,93Ns/Nc 4 3,54 2 1,98 6 2,80TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00



4.2. Planificación de las TIC

Para García-Canal, Rialp-Criado y Rial-Criado, (2007) las diferentes investigaciones realizadas sobre el uso de las TIC en las empresas han venido imponiendo el denominado enfoque de alineamiento estratégico, que considera que aunque su uso no proporciona una ventaja competitiva, si permite reforzar el potencial de creación de valor de los recursos de la entidad, si las inversiones en TIC están coordinadas con el propio desarrollo de la estrategia empresarial. Para ello es de vital importancia contar con un plan TIC que concrete dónde se quiere llegar en el ámbito digital, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos se hará.

Pese a lo anterior, tan solo el 10,28 por 100 de las empresas oleícolas andaluzas disponían de un plan TIC en 2012 (tabla 5). Sin embargo, este porcentaje se eleva casi cuatro puntos porcentuales entre las empresas exportadoras (14,16 por 100), siendo sólo de un 8,94 por 100, en el resto. Tal y como constata la prueba realizada con el estadístico chi cuadrado de Pearson, que registra un valor de 3,906 (Sig.: 0,038), existen diferencias significativas entre las empresas exportadoras y las no exportadoras, al 95 por 100 de nivel de confianza.

Tabla 5. ¿Ha existido en 2012 un plan TIC en la empresa?

La dotación de medios es determinante para el alcance y los resultados de cualquier plan. Con relación a la existencia de un presupuesto que apoye la estrategia de la empresa en el ámbito TIC, tan sólo el 12,62 por 100 de las compañías contaba con él, siendo algo superior en el caso de las empresas exportadoras (15,04 por 100) con respecto a las no exportadoras (9,90 por 100) (tabla 6). No obstante, la prueba estadística chi cuadrado de Pearson determina que no existen diferencias significativas entre estos dos grupos de empresas (1,280, Sig.: 0,178).

Tabla 6. ¿Existía una partida presupuestario destinada a inversiones TIC en el año 2012?

4.3. Uso comercial de las TIC

A continuación centramos nuestra atención en el uso que las organizaciones oleícolas andaluzas hacen de este medio de comunicación como herramienta para la mejora de su actividad comercial y como base para el establecimiento de proyectos de comercio electrónico.


Sí 16 14,16 6 5,94 22 10,28No 97 85,84 95 94,06 192 89,72TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00


Respuesta Exportadoras No exportadoras TotalNº % Nº % Nº %

Sí 17 15,04 10 9,90 27 12,62No 96 84,96 91 90,10 187 87,38TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00


La gran mayoría de las empresas encuestadas declaran utilizar Internet para buscar información en la Red (99,07 por 100), superado éste por su uso como plataforma de comunicación (ej. e-mail). Las compañías analizadas emplean ampliamente los servicios bancarios y financieros online (un 78,50 por 100) y las aplicaciones que permiten relacionarse con clientes y proveedores, estando en este caso significativamente más extendido entre las empresas exportadoras. Los usos menos extendidos se refieren a la relaciones online con el personal, ya sea a nivel interno (45,33 por 100) o para realizar búsqueda y selección de personal (16,82 por 100). En general, puede señalarse que las empresas exportadoras realizan una utilización más diversa y aprovechan en mayor medida Internet que las no exportadoras, reflejando unos porcentajes mayores en cualquiera de los usos apuntados en la tabla 7.

Tabla 7. ¿Para que utiliza Internet?

Centrándonos exclusivamente en las transacciones que las entidades realizan a través de sus sitios Web, tal y como sugiere la tabla 8, el 47,66 por 100 de las empresas oleícolas andaluzas afirman haber vendido a través de la Red, porcentaje que se eleva hasta el 55,75 por 100 en el caso de empresas exportadoras, más de 17 puntos porcentuales superior al de las empresas que solo actúan en el mercado nacional. Esta diferencia entre las empresas exportadoras y no exportadoras se corrobora con el estadístico chi cuadrado de Pearson (6,280; Sig.: 0,009).

Tabla 8. Durante el año 2012 ¿ha recibido su empresa pedidos/reservas de bienes o servicios a través de comercio electrónico mediante su Web?

Uso de InternetExportadoras No exportadoras TotalNº % Nº % Nº %

Buscar información 113 100,00 99 98,02 212 99,07Enviar y recibir correo electrónico 113 100,00 100 99,01 213 99,53Realizar operaciones bancarias 102 90,27 66 65,15 168 78,50Realizar gestiones con la AAPP 107 94,69 89 88,12 196 91,59Relacionarme con clientes 110 97,35 92 91,09 202 94,39Relacionarme con proveedores 111 98,23 90 89,11 201 93,93Relacionarme con el personal 69 61,06 28 27,72 97 45,33Dispone de aplicaciones específicas del sector 94 83,19 75 74,26 169 78,97

Realizar búsqueda y selección de personal 25 22,12 11 10,89 36 16,82



Sí 63 55,75 39 38,61 102 47,66No 50 44,25 62 61,39 112 52,34TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00



La tabla 9 muestra cómo el importe de las ventas online realizadas por las empresas exportadoras es inferior al de las no exportadoras. Las empresas exportadoras señalan que sus ventas online no superan el 5 por 100 del total, en la gran mayoría de los casos (46,03 por 100), porcentaje que alcanza el 68,25 por 100 si consideramos las que afirman que no superan el 10 por 100 del volumen total de ventas. La situación entre las empresas no exportadoras es bien distinta, de forma que un 10,26 por 100 indica que sus ventas llegan a suponer más del 25 por 100 y tan solo un 33,33 por 100 tienen un volumen de ventas online inferior al 5 por 100.

Tabla 9. Porcentaje del importe total de las ventas correspondientes a pedidos/reservas de bienes o servicios recibidos mediante comercio electrónico en 2012 (excluido el iva)

sobre el importe total de las ventas efectuadas.

Las ventas realizadas a través de la Red tienen en la mayoría de los casos como mercado objetivo nacional. Cabe apuntar al respecto, que aunque existe un generalizado consenso a la hora de señalar que las TIC son uno de los principales elementos generadores de cambios en las bases sobre las que se sustenta el comercio internacional, en la práctica existen diferentes aspectos, tales como la falta de formación de los interlocutores, factores institucionales o culturales, inseguridad, etc. (OCDE, 2003; Moral y Bernal, 2010) que limitan el uso de este medio en comercio exterior. Reflejo de ello es que, entre las empresas de los países de la OCDE, la mayoría se centran en operaciones online de ámbito preferentemente local. Este comportamiento también se manifiesta en el mercado oleícola andaluz (tabla 10), en el que, en 2012, un 95,71 por 100 de las ventas realizadas a través de Internet se dirigieron al mercado nacional. Incluso entre las empresas exportadoras, el volumen de ventas dirigidas al mercado de la Unión Europea (con un 4,53 por 100) o a terceros países (0,69 por 100) carece de importancia respecto a las ventas totales.

Tabla 10. Porcentaje de las ventas realizadas a través de comercio electrónico en 2012, por áreas geográficas.

Porcentaje de compras a través del comercio

electrónico

Exportadoras No exportadoras Total

Nº % Nº % Nº %

Menos de 5 29 46,03 13 33,33 42 41,175-10 14 22,22 15 38,46 29 28,4311-15 6 9,53 3 7,69 9 8,8316-20 5 7,94 3 7,69 8 7,8421-25 2 3,17 1 2,57 3 2,94Más de 25 5 7,94 4 10,26 9 8,83Ns/Nc 2 3,17 0 0,00 2 1,96TOTAL 63 100,00 39 100,00 102 100,00


Área geográfica % exportadoras % no exportadoras % Total

España 93,19 100,00 95,71

Resto de países de la UE 4,53 0,00 2,89

Terceros países 0,69 0,00 0,42

Las redes sociales tienen un impacto aún muy reducido en el sector industrial objeto de estudio (tabla 11). únicamente un 44,39 por 100 de las empresas encuestadas afirman utilizar habitualmente este medio, porcentaje que resulta mucho más elevado entre las compañías exportadoras (49,56 por 100) que entre las no exportadoras (38,61 por 100).

Tabla 11. ¿Su empresa hace uso habitual de las redes sociales?

De acuerdo con la información recogida en la tabla 12, el principal uso que hacen de las redes sociales es el marketing de sus productos (72,63 por 100) y el contacto e información con los clientes (69,47 por 100). La búsqueda y/o selección de personal a través de ellas tiene una escasa presencia, ya que poco más del 2 por 100 de las compañías encuestadas que las utilizan lo hacen con este fin. El perfil de uso de las redes sociales por parte de las exportadoras difiere sustancialmente del de las no exportadoras. De este modo el empleo de esta tecnología con fines comerciales está mucho más extendido entre las exportadoras, pues un 17,86 por 100 las utiliza para la comercialización de sus productos (frente a tan solo un 5,13 por 100 de las no exportadoras), un 85,71 por 100 para contactar e informar a sus clientes (frente a tan solo un 46,15 por 100 en las no exportadoras) y un 25 por 100 para analizar los mercados (frente a un 0 por 100 en el caso de las no exportadoras).

Tabla 12. ¿Qué uso hace de las redes sociales?


Sí 56 49,56 39 38,61 95 44,39No 57 50,44 62 61,39 119 55,61TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00



Ns/Nc 1,59 0,00 0,98

TOTAL 100,00 100,00 100,00

Usos de las redes socialesExportadoras No exportadoras TotalNº % Nº % Nº %

Marketing de mis productos 45 80,36 24 61,54 69 72,63Comercialización de mis productos 10 17,86 2 5,13 12 12,63

Contacto e información a los clientes 48 48 85,71 18 46,15 66 69,47

Contacto con proveedores 10 17,86 1 2,56 11 11,58Análisis de las tendencias del mercado 14 25,00 0 0,00 14 14,74

Análisis de competidores 11 19,64 2 5,13 13 13,68Búsqueda de personal 2 3,57 0 0,00 2 2,11Otros usos 8 14,29 6 15,38 14 14,74Ns/Nc 1 1,79 2 5,13 3 3,16



Para concluir este apartado dedicado al uso que las empresas hacen de las herramientas TIC, nos centrados en las mercados electrónicos. En la última década muchas firmas han optado por realizar transacciones comerciales a través de mercados electrónicos. Se trata de plataformas virtuales, normalmente bajo la forma de portales de Internet, que intermedian entre oferentes y demandantes y que ofrecen múltiples servicios que agilizan y garantizan el buen fin de las transacciones de compra venta a las partes intervinientes. Tal y como señala la tabla 13, menos de la mitad de las empresas encuestadas (47,66 por 100) conocían la existencia de estos canales de venta, llamando la atención el que este escaso conocimiento sea extensible al ámbito de las firmas exportadoras del sector oleícola.

Tabla 13. ¿Conoce los mercados electrónicos como canal de internacionalización?

La tabla 14 sugiere que entre las que afirman conocer este canal de venta, tan solo un 35,29 por 100 de las mismas los utiliza, estando mucho más extendido entre las exportadoras (49,13 por 100) que entre las no exportadoras (17,78 por 100).

Tabla 14. Empresas que operan en los mercados electrónicos

A partir de la información que recoge la tabla 15, se puede afirmar que la gran mayoría de las empresas que operan en los mercados electrónicos los utilizan como canal de información (75,00 por 100), más que como medio de promoción (44,44 por 100) y para realizar ventas (38,89 por 100). El perfil de uso en empresas exportadoras y en las no exportadoras difiere sustancialmente, de forma que las primeras hacen un empleo más intensivo de los mercados electrónicos para fines comerciales, con un 50,00 por 100 de las empresas que afirman utilizarlo para promocionar sus productos y contactar con nuevos clientes (frente a solo un 25,00 por 100 en el caso de las no exportadoras) y un 42,86 por 100 que protagonizan operaciones de venta (frente a tan solo un 25,00 por 100 en el grupo de no exportadoras). Para este último caso se analiza la existencia de diferencias significativas entre las ventas online en mercados electrónicos entre las empresas exportadoras y no exportadoras, corroborándose dicha diferencias entre los dos grupos al 95 por 100 de nivel de confianza (6,510; Sig.: 0,009)).


Sí 57 50,44 45 44,55 102 47,66No 56 49,56 56 55,45 112 52,34TOTAL 113 100,00 101 100,00 214 100,00



Sí 28 49,13 8 17,78 36 35,29No 29 50,87 37 82,22 66 64,71TOTAL 57 100,00 45 100,00 102 100,00


Tabla 15. Actividades realizadas por las empresas en los mercados electrónicos

5. CONCLUSIONESA la vista de los resultados obtenidos en este estudio podemos extraer las siguientes conclusiones:

En primer lugar, sorprende que en 2012, cuando el 74 y el 71 por 100 de las empresas de la UE-27 y de España, respectivamente, disponen de Web, según el INE, en pleno desarrollo de la sociedad de la información y la comunicación, sólo 440 almazaras oleícola andaluzas de un total de 1020, un 43,13 por 100, estén presentes en Internet con su propia Web. Por tanto, la mayoría de las empresas del sector simplemente no cuentan con este recurso.

En segundo lugar, de las hipótesis planteadas, la primera no puede ser aceptada. Por una parte, no es posible aceptar la subhipótesis 1.1, dado que no existen diferencias significativas en relación a las condiciones de acceso a Internet, pues tanto las empresas oleícolas exportadoras como las que colocan toda su producción en el mercado nacional acceden, en su mayoría, con banda ancha, debido a las adecuadas condiciones que ofrecen las infraestructuras TIC en España. Por otra parte, tampoco podemos aceptar la subhipótesis 1.2, es decir, que las entidades exportadoras poseen personal propio encargado de la gestión de las TIC. Muy al contrario, no se advierten diferencias significativas entre ambos grupos de empresas. Al respecto cabe resaltar el importante porcentaje de empresas, tanto exportadoras como no exportadoras, en las que la gestión de las TIC es llevado a cabo exclusivamente por personal ajeno a la compañía.

La hipótesis número dos podemos aceptarla de manera parcial, dado que aunque son más las entidades exportadoras que realizan un plan TIC que las no exportadoras, la diferencia entre estos dos grupos de empresas con respecto a la tenencia de un presupuesto destinado a las inversiones en TIC no es significativa estadísticamente. Ante todo, destaca el bajo porcentaje de empresas que realizan un plan TIC y cuenta con una partida presupuesta destinada a estas inversiones.

La tercera hipótesis planteada si se puede aceptar. El análisis realizado sobre el aprovechamiento de los recursos TIC a través de las actividades que las empresas desarrollan en Internet, en su página Web, en redes sociales y en los mercados electrónicos permite afirmar que las compañías exportadoras aprovechan comparativamente más las posibilidades que ofrecen como canal de información, comunicación y venta; que las no exportadoras.

Las almazaras oleícolas andaluzas que venden parte de su producción a clientes de otros


Como canal de información 20 71,43 7 87,50 27 75,00Promoción y contactos 14 50,00 2 25,00 16 44,44Ventas online 12 42,86 2 25,00 14 38,89



países hacen, en general, un mayor uso de las TIC que las no exportadoras, lo que se justifica por las oportunidades que estas ofrecen en el acceso a los mercados internacionales, influyendo negativamente en los costes implícitos en el proceso de internacionalización. No obstante, las entidades exportadoras analizadas presentan una escasa disponibilidad de capital humano, con habilidades y competencias para poder aprovechar las potencialidades asociadas a las tecnologías de la información y la comunicación, lo que condiciona su capacidad para generar ventajas competitivas que permitirían obtener mejoras de su competitividad. Ello exige, entre otras cosas, contar con un plan TIC y la asignación de financiación necesaria para una adecuada gestión de estos recursos, que contribuiría al crecimiento empresarial a través de las inversiones realizadas.

En la actualidad el núcleo de factores productivos sobre los que tradicionalmente se asentienta la gestión empresarial se ha ampliado incluyendo las TIC, su gestión debe combinarse con inversiones complementarias, especialmente en recursos humanos cualificados, y cambios amplios en la práctica de la compañía, capaces de mejorar la atención a los clientes internacionales, definir nuevas estrategias en sus operaciones internacionales y nuevos mercados. Sin embargo, a partir de los resultados obtenidos en el estudio realizado, las empresas oleícolas andaluzas no perciben la necesidad de estos cambios, predominando una actitud reactiva, poco eficiente en el uso de los recursos TIC, lo que justifica que la posibilidad de que estos contribuyan a conseguir mejoras de productividad sea muy limitada.

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Esta investigación ha sido financiada por el Ministerio de Ciencia e Innovación y los Fondos FEDER a través del proyecto AGL2010-22335-C03-01.

SOLUCIONES AL DILEMA DE LA INNOVACIÓN DE EXPLOTACIÓN Y EXPLORACIÓN EN UN ENTORNO INTERNACIONAL: EL CASO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO ESPAÑOL

Cristina Segovia LópezDpto. de ciencias económicas y [email protected]

Manuel Sánchez PérezDpto. de ciencias económicas y [email protected]

Universidad de Almería (España)Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Excelencia Agroalimentario ceiA3


1. INTRODUCCIÓNEn un contexto de creciente rivalidad competitiva, la creación de valor único a través de la innovación se ha considerado como una doctrina para la creación de una ventaja competitiva (Porter, 1996). Durante las últimas décadas, la innovación se ha convertido en un elemento fundamental de la dirección estratégica (Nag et al., 2007).

La literatura ha identificado distintos problemas relacionados con los fracasos de las empresas en sus decisiones de innovación, especialmente desde el lado de la oferta (competencia organizativa, Henderson, 2006; dependencia de los clientes actuales más rentables, Christensen, 1997; competencia out-of-date debido a rupturas tecnológicas, Tushman y Anderson, 1986), y desde el plano de la demanda (turbulencia de mercado, Abernathy y Clark, 1985; entorno institucional, Chesbrough, 2001).

A partir del enfoque de March (1991) de la exploración-explotación como un continuo, analizamos los efectos de la estrategia de innovación basada en el conocimiento sobre el desempeño organizativo, contrastando el efecto ambidiestro y las posiciones extremas. Aunque ambas estrategias son necesarias para la supervivencia y la evolución (Levinthal y March, 1993; March, 1991), los enfoques y rutinas organizativas que se necesitan para cada una son diferentes. Las tensiones se producen cuando las empresas tratan de desarrollar ambas a la vez, resultando a veces imposible (March, 1996). Los autores han contribuido desde diferentes corrientes de investigación al debate sobre el equilibrio entre la exploración y la explotación (Raisch y Birkinshaw, 2008; Lavie et al., 2010). Este efecto ambidiestro, más allá de las tensiones que genera entre explotación y exploración, ha favorecido el desarrollo de un relevante paradigma de investigación (Gupta et al., 2006; Raisch et al., 2009).

Por otra parte, la mayor competencia, junto al continuo acortamiento del ciclo de vida de los productos, dificulta considerablemente el desarrollo de grandes innovaciones.

Kobrin (1991) demostró que los procesos de internacionalización ayudaban a generar estos recursos de I+D. También se ha sugerido que las empresas diversificadas internacionalmente pueden mejorar su capacidad de innovación por el hecho de poder utilizar el mayor rango de recursos disponibles globalmente (Kotabe, 1990), a menudo inalcanzables para las empresas domésticas. En este sentido, Kafouros et al. (2008) defienden que la internacionalización es una de las características propias de la empresa que le permiten una mejor explotación y apropiación de los beneficios de la innovación.

Este trabajo analiza cómo los fabricantes de la industria alimentaria equilibran sus estrategias de innovación. En particular, se estudian los efectos de las estrategias de innovación de explotación y exploración y la proyección internacional de la empresa sobre el desempeño. Puesto que los mercados demandan productos nuevos y diferenciados, con elevados estándares de calidad y seguridad (Grunert et al., 2005), la innovación se ha convertido en una estrategia dominante para esta industria (Hauknes, 2001).

La industria de alimentación y bebidas se caracteriza por una baja intensidad en I+D. En consecuencia, tiende a ser considerada una industria madura, debido a sus bajos niveles de crecimiento y a ser una industria poco tecnológica. La rivalidad competitiva de este sector es muy elevada, y las estrategias de innovación juegan un destacado papel junto a la diferenciación de los productos (Galizzi y Venturini, 1996). La innovación es una destacada fuente de ventaja competitiva, pero su éxito depende del entorno de la empresa, conocido

como “ecosistema de innovación”, y de la capacidad de aprendizaje organizativo de la empresa (Jiménez-Jiménez y San-Valle, 2011)

Este trabajo adopta el planteamiento de March (1991) para caracterizar los tipos de innovación que pueden perseguir las empresas. Esta distinción puede realizarse en base a la motivación de la empresa para explorar nuevas oportunidades ó explotar las fuentes de ingresos actuales (Rothaermel y Deeds, 2004). Este enfoque no es contradictorio con la visión de la innovación como un equilibrio puntuado (Abernathy y Utterback, 1978; Rosenkopf y Tushman, 1998) o cambio continuo (Brown y Eisenhardt, 1997).

La supervivencia de la empresa puede ser considerada como una combinación de competencias centrales (Prahalad y Hamel, 1990) y una ejecución repetida de tareas, que produce unos resultados sobre una base sostenible. Puesto que el entorno es diverso y evoluciona (Chesbrough, 2001), y las posiciones de mercado superiores están sometidas a la erosión (Aaker y Day, 1986), las competencias deberían evolucionar también, para evitar la denominada “paradoja de la rigidez de las capacidades” (Leonard-Barton, 1992).

El presente trabajo se estructura de la siguiente manera. A continuación se presenta la revisión de la literatura relativa al modelo conceptual planteado, así como la propuesta de hipótesis para su contraste empírico. Posteriormente se desarrolla la metodología de la investigación y se procede al contraste de las relaciones planteadas. El trabajo concluye con el comentario de los resultados obtenidos y las conclusiones extraídas.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA E HIPÓTESISUna de las principales consideraciones de la literatura sobre exploración-explotación es la relativa a la relación entre exploración y explotación y desempeño. Ambas actividades de aprendizaje resultan necesarias; la explotación de las competencias actuales para la obtención de beneficios, y la exploración de nuevas oportunidades para lograr eficiencia en el largo plazo (Smith y Tushman, 2005). Las actividades de exploración afectan al desempeño a largo plazo, y están relacionadas con las oportunidades de prospección del largo plazo, mientras que las decisiones de explotación contribuyen fundamentalmente al corto plazo, y están relacionadas en mayor medida con la productividad (Raisch y Birkinshaw, 2008, Lin et al., 2007). March (1991) considera que ambas deben ser perseguidas de manera simultánea, fenómeno conocido como “ambidexterity” (Raisch y Birkinshaw, 2008).

Una premisa central de este planteamiento alude a las tensiones que se generan entre la explotación y la exploración, puesto que cada una de estas estrategias requiere diferentes actitudes, recursos y capacidades (Raisch et al., 2009). Algunos autores sostienen así que la interacción entre ellas constituye un juego de suma-cero (Gupta et al. 2006). Por el contrario, otros estudios defienden que las organizaciones ambidiestras son aquellas capaces de reconciliar exploración y explotación (Duncan 1976, Tushman y O’Reilly, 1996).

Así pues, considerando la explotación-exploración como una reconfiguración continua de los recursos, adoptamos una conceptualización para la interacción entre la explotación y la exploración como una capacidad dinámica (Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007). Si bien la literatura ofrece distintas alternativas para gestionar el equilibrio entre ambos conceptos (véase Lavie et al., 2010), este trabajo adopta el enfoque de la separación organizativa como solución para el equilibrio (He y Wong, 2004; Jansen et al., 2009).


La industria de alimentación y bebidas es una industria madura, caracterizada por bajos niveles de inversión en I+D. En este sector, la calidad y la seguridad alimentaria representan cuestiones clave en relación con las exigencias de la demanda, por lo que tanto los agentes reguladores como la propia industria las tienen muy en cuenta. Aunque las empresas compiten diferenciando su oferta (Galizzi y Venturini, 1996) y evolucionando continuamente para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores finales (Grunert et al., 2005), las altas tasas de fracaso limitan considerablemente la introducción de nuevos productos (Grunert et al., 2005).

De esta manera, asumimos un feedback local positivo en forma de demanda del consumidor y de beneficios, que generan en definitiva, una dependencia hacia la explotación (Benner y Tushman, 2003; Gupta et al., 2006; O’Reilly y Tushman, 2008). A lo anterior contribuye el hecho de que las relaciones verticales dentro de la cadena de aprovisionamiento poseen un impacto significativo sobre la actividad de innovación (Galizzi y Venturini, 1996).

March (1991) pone de manifiesto las tensiones generadas entre la explotación y la exploración, debido a la existencia de unos recursos limitados. Así, las empresas implicadas en actividades de exploración mejoran su capacidad de adaptación futura, pero incurren en mayores riesgos y costes de oportunidad (Lavie et al., 2010).

En las empresas de servicios y a nivel individual, la evidencia sugiere que las probabilidades de éxito en las actividades de exploración son menores que en las de explotación (Groysberg y Lee, 2009). Sin embargo, no existen evidencias en este sentido para la industria alimentaria. Así, proponemos que, cuando se consideran de manera conjunta, los efectos del desempeño de las estrategias de innovación de explotación y exploración son opuestos, formulándose en este sentido las siguientes hipótesis:

H1a: Las innovaciones basadas en la explotación tienen un efecto positivo sobre el desempeño.

H1b: Las innovaciones basadas en la exploración tienen un efecto negativo sobre el desempeño.

La explotación mejora la eficiencia en el corto plazo y genera beneficios. No obstante, sus consecuencias pueden ser negativas a largo plazo. Por ello, las empresas tratan de contrarrestar los efectos sobre el desempeño dentro de las actividades operativas a largo plazo, mediante la asignación de recursos a la innovación basada en exploración (Lavie et al., 2010).

Otra posible explicación es que puesto que la cadena de suministro es vital para los fabricantes de alimentación (Galizzi y Venturini, 1999), y las relaciones interorganizativas constituyen entidades de aprendizaje únicas (Holmqvist, 2009), los fabricantes obtienen conocimiento a través de las relaciones interorganizativas con sus distribuidores (Hernández et al., 2011). Los distribuidores pueden ser una fuente de conocimiento (Mukhopadhyay et al., 2008), por lo que pueden reducir la necesidad de los fabricantes de capitanear la investigación y descubrir cosas nuevas. Incluso en situaciones de alta dependencia entre fabricantes y distribuidores (Kumar y Steenkamp, 2007), podría ser más rentable para el fabricante limitarse al seguimiento de las propuestas del distribuidor. Así pues, se propone la siguiente hipótesis:

H2: Cuando las empresas combinan las estrategias de innovación de exploración y explotación (efecto ambidiestro), su efecto sobre el desempeño de la empresa es negativo.

Figura 1. Modelo teórico

Las empresas de alimentación invierten en mayor medida para garantizar el sostenimiento de su estabilidad y eliminar riesgos (Grunert et al., 2005), provocando así una dependencia en su trayectoria hacia la explotación (O’Reilly y Tushman, 2008), y la adopción de decisiones de innovación condicionadas a los proyectos a corto plazo (Manso, 2011; Narayanan, 1985), restringiendo su adaptación a cuestiones ya conocidas (Lewin et al., 1999).

Sin embargo, la exploración de nuevo conocimiento resulta fundamental para la supervivencia a largo plazo y para la obtención de ganancias económicas en el futuro. Pero dada la “path-dependence” de la industria de alimentación y bebidas (Grunert et al., 2005), y el trade-off entre exploración y explotación, un incremento de las actividades de exploración puede neutralizar las inversiones de explotación, reduciendo así los niveles de desempeño y los beneficios. Así, planteamos las dos siguientes hipótesis alternativas:

H3a: Cuando la innovación de exploración es elevada, el efecto positivo de la innovación de explotación sobre el desempeño se verá reforzado.

H3b: Cuando la innovación de exploración es elevada, el efecto positivo de la innovación de explotación sobre el desempeño se verá debilitado.

La visión basada en el conocimiento sugiere que la innovación es un proceso intensivo en información y conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Con el fin de poder ser creativos y eficientes, los equipos de I+D necesitan acceder y obtener información desde tantas fuentes como sea posible. En la medida en que las empresas internacionales tienden a poseer departamentos de I+D geográficamente dispersos (von Zedtwitz y Gassmann, 2002), pueden aumentar su capacidad de innovación al hacer uso de conocimiento e ideas procedentes de distintos países y de un amplio grupo de agentes (Kafouros, 2006). La internacionalización puede también favorecer la capacidad de innovación mediante la mejora de los procesos de acumulación de conocimiento y el aprendizaje organizativo. Hitt et al. (1997) indican que la internacionalización no sólo permite a una empresa enriquecer sus fuentes de conocimiento, sino también proporcionar la oportunidad de capturar ideas procedentes de nuevos y diferentes mercados, y ofrece la oportunidad de poder aprender más.

Explotación

Exploración

Explotación xExploración

Proyecciónnacional

Desempeño

Variables decontrol


Pero al mismo tiempo, un alto grado de internacionalización aumenta el riesgo de pérdida de conocimiento. Una de las desventajas de la descentralización es la diseminación del conocimiento por parte de aquellos departamentos escasamente controlados (Fisch, 2003), aumentando la probabilidad de desprendimientos de know-how de los que pueden beneficiarse los competidores (Sanna-Randaccio y Veugelers, 2007).

Los retornos sobre la innovación dependen de la habilidad de una empresa para desarrollar innovaciones tecnológicas. No obstante, también dependen de su habilidad para explotar y apropiarse de los retornos derivados de los desarrollos tecnológicos (Kafouros et al., 2008), así como de su habilidad para implementar estrategias que le permitan beneficiarse económicamente a través de la innovación.

A la luz de todo lo anterior, consideramos que la mayor proyección de las empresas en el mercado nacional (en lugar de estarlo en el plano internacional), contribuye negativamente al desempeño derivado de las actividades de innovación (explotación/ exploración). Se propone así la siguiente hipótesis:

H4. La proyección nacional contribuye negativamente al desempeño de la empresa.

3. Metodología de la investigación y análisis de resultadosPara analizar las relaciones propuestas en el modelo teórico y contrastar las hipótesis de la investigación, se ha seleccionado como escenario empírico la industria productora española de alimentación y bebidas.

En particular, la muestra se compone de 201 empresas productoras españolas, distribuidas a lo largo de la geografía nacional, pertenecientes al sector de alimentación y bebidas. El método de recogida de la información ha sido la entrevista personal con un cuestionario estructurado, dirigido a informadores clave de cada empresa (directivos de marketing).

La tabla 1 muestra las fuentes bibliográficas empleadas para la obtención de los ítemes utilizados para la medición de los distintos conceptos teóricos. Se utilizaron escalas tipo Likert que iban de 0 a 10 (donde 0= totalmente en desacuerdo; 10= totalmente de acuerdo). Para la medición del grado de proyección nacional, se pidió a los encuestados que indicaran, en %, su grado de proyección hacia los mercados nacionales (donde 0%=ninguna proyección nacional; 100%=absoluta proyección nacional).

Tabla 1. Modelo de medida: Análisis factorial confirmatorio y fiabilidad de las escalas

Item Carga estandarizada T-valor de

Cronbach SCRa AVEb

Estrategia de innovación basada en la explotación(Adaptada a partir de Atuahene-Gima, 2005).

0.855 0.866 0.617

1. Explot1 (*)

2. Explot2 0.759 11.998

Para comprobar la unidimensionalidad de cada concepto se realizó un análisis factorial confirmatorio (Anderson y Gerbing, 1988), el cual muestra un ajuste razonable a los datos (Tabla 1). Los índices de ajuste tradicionalmente considerados se encuentran dentro de un rango aceptable. Además, todos los ítemes cargan sobre sus respectivos factores (véase Tabla 1), y los parámetros estimados resultan positivos y significativos, lo que evidencia la presencia de validez convergente (Bagozzi y Yi, 1988). Para el análisis de la validez discriminante se calculó el intervalo de confianza al 99% para las correlaciones de cada par de constructos. Ninguno de ellos incluía el uno.

La fiabilidad de las escalas de medida se calculó a través del índice de fiabilidad compuesta de Bagozzi y Yi (1988) y la varianza media extraída de Fornell y Lacker (1981). En todos los casos fueron superiores a los valores mínimos recomendados (0,6 para la fiabilidad compuesta y 0,5 para la varianza media extraída) (Bagozzi y Yi, 1988).

Siguiendo la propuesta de Aiken y West (1991), las variables independientes fueron centradas con respecto a la media, para reducir al mínimo la amenaza de multicolinealidad a la hora de introducir los términos de interacción correspondientes. La Tabla 2 muestra el resultado de la estimación realizada.

3. Explot3 0.778 12.425

4. Explot4 0.812 13.195

5. Explot5 0.792 12.745

Estrategia de innovación basada en la exploración (Adaptada a partir de Atuahene-Gima, 2005)

0.926 0.923 0.750

1. Explor1 0.832 14.195

2. Explor2 0.875 15.373

3. Explor3 0.885 15.665

4. Explor4 (*)

5. Explor5 0.871 15.254

Desempeño organizativo (Auh y Menguc, 2005, Kandemir et al., 2006, Kumar et al., 1992).

0.918 0.913 0.779

1. Desemp1 0.921 16.613

2. Desemp2 0.937 17.090

3. Desemp3 0.782 12.967

Indicadores de ajuste del modelo de medida para 21 indicadores y 5 constructos: χ2(179)=477.684; GFI=0.798; RMSEA=0.099; SRMR=0.068; CFI=0.95; TLI (nnFI)=0.941; nFI=0.922; χ2/df=2.67a Fiabilidad compuesta (ρc=(∑λi)2 var(ξ)/[(∑λi)2 var (ξ) + ∑θii]; Bagozzi y yi, 1988).b Varianza media extraída (ρc=(∑λi2var(ξ))/[∑λi2var (ξ) + ∑θii]; Fornell y Larcker, 1981).(*) Item eliminado durante el proceso de validación de las escalas


Tabla 2. Análisis de regresión de los efectos de la exploración/explotación y la proyección nacional de la empresa sobre el desempeño organizativo

De acuerdo con los resultados, la estrategia de explotación posee un efecto significativo y positivo sobre el desempeño de la empresa (β=0,174; p<0,05), mientras que la exploración ejerce un efecto también significativo pero de sentido contrario (β=-0,276; p<0,01), lo que nos lleva a aceptar las hipótesis H1a y H1b.

En relación con la hipótesis sobre el posible comportamiento ambidiestro de estas empresas (H2), los resultados constatan que el efecto interactivo entre las estrategias de innovación de exploración y explotación sobre el desempeño es negativo y significativo (β=-0,101; p<0,01), confirmándose así la hipótesis H2. Este hecho implica que las actividades de explotación y exploración actúan en detrimento las unas de las otras, contribuyendo negativamente esta interacción al nivel de desempeño organizativo.

El anterior resultado nos permite también apreciar que, si bien la explotación posee un efecto directo y positivo sobre el desempeño, combinada con la exploración, genera en conjunto un efecto interactivo negativo y significativo sobre los resultados de la empresa. Ello nos lleva a rechazar la hipótesis H3a y aceptar así la hipótesis H3b. En otras palabras, la estrategia de exploración contribuye a debilitar el efecto positivo de la explotación sobre el desempeño organizativo.

En cuanto a la importancia que el grado de proyección nacional/internacional posee sobre los resultados de la empresa, los resultados no permiten obtener resultados concluyentes, pues si bien se aprecia la existencia de una relación negativa entre un mayor grado de influjo nacional y el desempeño (β=-0,467), no podemos afirmar que esta relación sea significativa

Variables Coeficiente no estandarizado t-valor

Constante 6.802 4.039*

Variables de control

Turbulencia del entorno Tamaño de la empresa (log del número de empleados)Edad de la empresa (log del número de años)

-0.021 -0.259

0.857 4.132*

-0.587 -1.208

Efectos principales

ExplotaciónExploraciónProyección nacional

0.174 2.041**

-0.276 -4.360*

-0.467 -0.612

Interacción

Explotación X Exploración -0.101 -2.792*

R2 (adj. R2) 0.245 (0.215)

Fprob 8.1 (p<0.01)

* p<0.01; ** p<0.05 5%; † p<0.1

en términos estadísticos, por lo que no podemos aceptar H4.

Respecto a las variables de control, los resultados revelan que la turbulencia del entorno y la edad de la empresa no son predictores significativos del desempeño organizativo. El tamaño de la empresa en cambio sí ejerce una influencia positiva y significativa sobre el rendimiento (β=0,857; p<0,01).

5. CONCLUSIONESEl principal objetivo de este trabajo ha sido analizar el efecto independiente y conjunto que las estrategias de innovación basadas en la explotación y la exploración poseen sobre el desempeño de la empresa. Así, hemos tratado de investigar en qué medida estas estrategias de innovación interactúan entre sí a la hora de aumentar/reducir los niveles de desempeño, y conocer la importancia que la mayor o menor proyección internacional de la empresa juega en este contexto.

Los resultados obtenidos muestran que en la industria alimentaria, las estrategias de explotación y exploración se encuentran inversamente relacionadas con el desempeño. Al mismo tiempo, nuestros resultados refuerzan la consideración de la explotación y la exploración como un continuo, y no a través de una relación ortogonal. Además, se observa que las estrategias de exploración moderan negativamente el efecto de la explotación sobre el desempeño, defendiendo la tesis de la existencia de un trade-off entre la explotación y la exploración. Por otra parte, se hace necesario profundizar en la contribución que la proyección internacional de las empresas realiza a los resultados derivados de sus estrategias de innovación, puesto que el carácter internacional se ha revelado en la literatura como uno de los atributos que facilitan a la organización la explotación y apropiación de los resultados de la innovación (Kafouros et al., 2008).

Nuestros resultados demuestran la importancia que la innovación de explotación posee para las empresas de la industria alimentaria, en consonancia con otros trabajos empíricos previos que refuerzan la tendencia hacia la explotación, argumentando que las probabilidades de éxito de las actividades de exploración son menores que en el caso de la explotación (i.e., Groysberg y Lee, 2009).

Los datos obtenidos coinciden así con los postulados de la literatura que entienden la industria alimentaria como un sector tradicional, caracterizado por una baja intensidad investigadora y la innovación incremental (Sparke y Menrad, 2011; Capitanio et al., 2009; Galizzi y Venturini, 1996).

La naturaleza relativamente estática de la industria de alimentación y bebidas puede ser atribuida a la tendencia de los consumidores a eliminar aquellos productos nuevos o desconocidos. Algunos autores hablan incluso de “neofobia” (Pliner y Hobden, 1992). Asimismo, la desconfianza hacia lo desconocido y el mayor conservadurismo de la demanda, muy superiores a los que se observan en otros sectores, como el electrónico o el financiero (Moskowitz y Hartmann, 2008), dificultan la aceptación y el desarrollo de innovaciones en la industria alimentaria (Huotilainen et al., 2006; Steenkamp y Gielens, 2003), justificando de esta manera la mayor contribución que las estrategias de explotación realizan a los resultados de la empresa.


Adicionalmente, la dependencia que la industria alimentaria española posee de la inversión tecnológica extranjera (Garcia-Martinez y Briz, 2000); la concentración del sector de distribución detallista y consecuentemente, su mayor poder de mercado (Karantinis et al., 2010); y el reducido tamaño medio de las empresas que conforman la industria alimentaria (Fryer y Versteeg, 2008), no hacen sino minorar las iniciativas de innovación de las empresas fabricantes. A lo anterior se añade la dificultad de desarrollar productos de alimentación verdaderamente nuevos; es posible sustituir un ingrediente por otro, reducir las calorías de un alimento (Moskowitz y Hartmann, 2008), etc. Pero el desarrollo de horizontes completamente nuevos para la industria de alimentación y bebidas no se encuentra entre las aspiraciones de estas empresas, pues los diferentes riesgos que entraña no hacen sino dificultar su logro (regulatorios, seguridad de los consumidores, aversión a lo nuevo, etc.).

Además, la consideración de España como uno de los países integrantes del flanco mediterráneo, y los beneficios que tradicionalmente se han asignado a su gastronomía (Trichopoulou y Lagiou, 1997), refuerzan la tendencia de la demanda a continuar consumiendo aquellos alimentos y bebidas que tradicionalmente han formado parte de la dieta mediterránea, y mostrar un interés mucho menor por el resto de alimentos y otras soluciones alimentarias.

Así, las actividades de exploración se revelan para los fabricantes alimentarios como una actividad mucho más arriesgada, vinculada a la ruptura con lo establecido, la improvisación, los mercados y las tecnologías emergentes (Ancona et al., 2001).

En este sentido, frente a los trabajos que demuestran la existencia de una correlación positiva entre la exploración y la explotación (e.g., Rothaermel y Deeds, 2004; Taylor y Helfat, 2009) y la existencia de una relación ortogonal entre ambas estrategias (e.g., He y Wong, 2004; Jansen et al., 2006; Katila y Ahuja, 2002), nuestros resultados constatan la existencia de una correlación negativa entre exploración y explotación, en línea con los trabajos de, entre otros, Hernández et al. (2011), Andriopoulos y Lewis (2009), y Van Deusen y Mueller (1999), confirmando la existencia de un trade-off entre ambas (Kim et al., 2012; Atuahene-Gima, 2005; Auh y Menguc, 2005; Ebben y Johnson, 2005).

En cualquier caso, se plantea la necesidad de profundizar en el estudio de estas relaciones para la industria alimentaria, puesto que esta industria posee un conjunto de particularidades propias que la diferencian de otros sectores, como el predominio de pymes que la conforman, la dependencia de la inversión tecnológica extranjera, su integración en la dieta mediterránea, el mayor conservadurismo de la demanda, etc.

Adicionalmente, la no significatividad de la relación establecida entre la proyección nacional/internacional de la empresa y el desempeño organizativo, nos lleva a cuestionar en qué medida los resultados obtenidos sobre las contribuciones realizadas por las estrategias de exploración y explotación, trascienden la consideración nacional/internacional de la empresa. Por este motivo, se plantea la necesidad de replantear estas cuestiones, para poder conocer, de un modo exhaustivo y empírico, el papel que la internacionalización de las empresas fabricantes desempeña en este sentido.

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