Ihmisten johtaminen muutoksessaFUAS työryhmäseminaari

9.3.2012Outi Kallioinen, LAMK

April 13, 2023

2

FUAS-liittouma

FUAS-liittoumassa on opiskelijoita yhteensä noin 21 000 ja henkilökuntaa noin 1650.

Oppimiseen integroituja opintopisteitä tuotettiin viime vuonna yhteensä noin 127 000, budjetti oli yhteensä noin 153 miljoona euroa ja tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan volyymi oli noin 23,5 miljoonaa euroa.

Tutkintoja tuotettiin vuonna 2011 yhteensä 3382. Näin ollen voimme puhua isosta strategisesta

liittoumasta Suomen mittakaavassa.

April 13, 2023

3

FUAS-muutoksen johtaminen

FUAS-strategia hyväksytty kesäkuussa 2011 Liittouman toiminnan johtaminen ja kehittäminen siten,

että se synergisesti ja lisäarvoa tuottavalla tavalla samalla edistää liittouman tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta, merkitsee kokonaisvaltaista muutosprosessia aivan ylintä johtoa myöten.

April 13, 2023

4

Miten ihmisiä johdetaan muutoksessa?

Laadullinen tutkimus, kirjoitelmat aineistoina 8 johdon edustajaa (kolmesta FUAS-amk:sta, koodattu T1-T8) Tulkinnallinen sisällönanalyysi, tietokäsitys relationaalinen

Teksti kirjoitettu dialogin muotoon, jossa muutosjohtamisen teoria, transformationaalinen johtaminen sekä näkemykset jaetusta johtajuudesta ja asiantuntijuudesta, toimivat johtajat, päälliköt ja esimiehet sekä kirjoittaja käyvät vuoropuhelua, jossa ’teoria herää eloon’ ja tietoa tuotetaan yhteisöllisesti.

Otteet aineistosta toimivat osallistujien puheenvuoroina eivätkä niinkään osoituksina teorioiden paikkansa pitävyydestä.

April 13, 2023

5

Jaettu johtajuus

asiantuntijoiden

muutosprosessissa

Transfor-mationaalinenjohtaminen

Muutos-johtaminen

Viitekehys

April 13, 2023

6

Vaativa strateginen muutos

Liittouman toimintakulttuurin ja johtamisen kehittäminen asettaa haasteita, joiden ratkaisemisessa suurin merkitys on yhteisessä luottamuspääomassa ja sen vaalimisessa.

Viime kädessä ihmiset tekevät yhteistyötä ja tuloksia, eivät rakenteet.

Yhteinen näkemyksellinen strategia ja panostaminen sen tehokkaaseen toimeenpanoon ovat avaimia tälle muutokselle ja strategiselle menestykselle.

Muutoksen johtaminen (Hannus 2011)

April 13, 2023

8

Viestinnän haasteet muutoksessa

FUASin kohdalla tärkeintä on tiedotuskanavien valinta ja muutosviestintään ja tiedottamiseen panostaminen, koska hajautetussa asiantuntijaorganisaatiossa paljon informaatiota valuu ohi eikä se välttämättä löydä perille arjen toimijoille, joiden toisaalta tulisi aloitteellisesti ja itsenäisesti ottaa myös itse vastuuta tiedon hankinnasta.

Mitä lähempänä ollaan ruohonjuuritasoa, sitä välittyneempää on muutosviestintä ja siitä nousevat tulkinnat ja siksi näihin esitettyihin haasteisiin on syytä paneutua huolella ja huolehtia muutosjohtamisen ja muutosviestinnän kokonaisuudesta.

April 13, 2023

9

Muutosviestinnän haasteita

Oma kokemusympäristöni muutoksessa elämisestä sijoittuu asiantuntijayhteisön johtamiseen. …He ovat haastavia johdettavia, sillä heillä on usein itsellään pitkä johtamiskokemus ja sitä kautta omia malleja muutosprosessien läpiviemiseen. Asiantuntijat ovat tottuneet johtamaan myös itse itseään. Asiantuntijat odottavat tai vaativat työssään toiminnan vapautta ja itsenäisyyttä, toisaalta he vaativat esimieheltään selkeästi perusteltua, jämäkkää ja määrätietoista toimintaa. (T1)

Usein ne, jotka kehittävät jotakin tai ideoivat uusia asioita, ovat tietoisia muutoksista paljon ennen kuin muut. … Ilmeisesti pelätään keskeneräisten asioiden esittelemistä. Uskon, että epävarmuutta poistaisi asioista viestiminen niiden edetessä … Muutoksen kohteena olevilla asianosaisilla tulee olla mahdollisuus vaikuttaa ja ”vaikuttua” muutoksen tärkeydestä sekä sen tavoitteesta.(T2)

Toiminta ja asenne muutosprosessissa

Millä osa-alueella sinä olet?

(Strebel 1998)

April 13, 2023

11

Reaktioita muutokseen

Ihmiset reagoivat muutokseen erilailla. Toiset epävarmoina hermostuvat ja pelkäävät, kun taas toiset ottavat muutoksen ihan normaalina etenemisenä – paljon on myös ihmisiä ”tästä väliltä”. … Olen useasti miettinyt, miten meidän esimiesten tulisi muutoksessa toimia, jotta saisimme ne epävarmimmatkin tuntemaan olonsa ”turvalliseksi”. Epävarmana ihminen ei ole parhaimmillaan, vaan hän helposti hermostuu, hänen työskentelymotivaatio kärsii ja hän usein vielä vaikuttaa käytöksellään lähiympäristöönsä sekä työssä että vapaa-ajalla. (T2)

Uudessa kehitysvaiheessa tarvitaan uskallusta ”hypätä” uuteen ja ottaa riskejä.

Tiimi on tärkeä, koska rohkeat lähtevät usein ensin liikkeelle. Vetäjäjoukko / etulinja uudistuksessa ja kehityksessä vetää mukanaan ja rohkaisee varovaisempia. Kun tavoittelemme jotakin uutta, on mielestäni tärkeää, ettei työntekijä ole yksin. Siksi uudistustyössä minä kannatan tiimiä… Esim. joku yliopettajistani ja lehtoreistakin on aivan ilmiömäinen toisten innostaja.. . Innostaessaan muitakin mukaan molemmat / kaikki kehittyvät yhteistyössä. (T4)

April 13, 2023

12

FUAS-dialogin rakentaminen yhteisenä haasteena

Dialogin rakentaminen ja henkilöstön sitoutuminen FUAS-liittouman tavoitteisiin on kulmakivenä onnistumiselle.

Lähtökohtana on Hannuksen (2011) mukaan innostava strategia- ja muutostarina: Miksi meidän pitää uudistua, mikä on tavoitteemme, miten pääsemme tavoitteisiimme ja mitä tämä merkitsee ruohonjuuritasolla.

Onnistumisen edellytyksenä on koko FUAS-liittouman läpäisevä keskustelu, jonka tehtävä on muutoksen henkilökohtaistaminen – mitä muutos merkitsee minulle ja tiimilleni.

Ihmisillä on valmius vaikeisiinkin muutoksiin, kun he näkevät samalla mahdollisuuden itse kehittyä ammattilaisina ja yksilöinä (Hannus 2011, 15).

April 13, 2023

13

Kuunteleminen ja toisen arvostaminen

Tärkeää tässä yhteistyössä ja tekemisessä on suhtautuminen toiseen / toisiin sekä asiantuntijuuden arvostus, osaamisen jakaminen ja yhdistäminen. Myös dialogin tärkeys tässä, toisen kuuntelu ja kuuleminen. (T 4)

Pidän hyvin tärkeänä perustella muutokset huolella, useaan otteeseen ja

ihmisten sanoilla. Kokemukseni mukaan on paljon helpompi hyväksyä vastenmielisetkin muutokset, kun tietää niiden taustalla olevia syitä tai syyt ja ne ovat todella olemassa. Ihmisiä on tietysti muutenkin tuettava muutoksessa, mutta perusluottamus muutoksen järkiperäisyyteen on välttämätön. Johtajan tulee siis eritellä muutosjohtamisessa omat intonsa ja aikeensa siitä, mitkä muutokset tehtävän työn kannalta ovat aidosti tarpeen. …Muutos vaatii pitkäjänteisyyttä tuottaakseen hyviä vaikutuksia. (T 6)

April 13, 2023

14

FUAS - puuhastelija, visionääri, toteuttaja vai menestyjä ?

Muutosprosessissa olevan organisaation vaihtoehdot (Hannus 2011) Menestyjä edustaa sitä organisaatioiden harvinaista lajia, joka on hyvä sekä

näkemyksellisen strategian luomisessa että tehokkaassa toimeenpanossa. Puuhastelijat laativat näköalattomia strategioita eivätkä osaa panna niitä

täytäntöön, Visionäärit kykenevät tekemään teräviä strategisia analyysejä ja

määrittämään oppikirjastrategioita mutta toimeenpano ontuu Toteuttajat puolestaan vähättelevät strategiatyön merkitystä keskittyen

tehokkaaseen toimeenpanoon. Näiden roolien havaitseminen ja niihin puuttuminen on

muutosjohtamisessa hyvin tärkeää. Jos FUASin toiminta henkilöstön näkökulmasta vaikuttaa eritasoiselta

puuhastelulta, ei ole aitoja mahdollisuuksia nousta menestyjien sarjaan.

Luottamuspula Yhteistyön puute Strategisen johtamisen puute – epäselvät tavoitteet,

keskittyminen epäolennaisiin asioihin Epäselvä johtamisjärjestelmä Opiskelijoiden huomiotta jättäminen - pääasiakkaamme ja

kumppanimme – fokus opiskelijoissa Henkilöstön ’ohittaminen’ – tärkein voimavaramme Miten minä voisin omalla toiminnallani edistää luottamusta

ja yhteisöllisyyttä?

Uhkatekijöitä johtamisessa kohti onnistunutta muutosta

Jaettu johtajuus

Välttämättömyys asiantuntijaorganisaatiossa ja –yhteisössä, joka rakentuu tiedolle, osaamiselle ja asiantuntijuudelle

Olennaista yhteinen visio, tavoitteiden asettaminen ja päätöksenteko, sitoutuminen sovittuun

Johtajana kehittymistä edistää erityisesti: oman johtamisnäkemyksen perusteiden tunnistaminen kriittisten kohtien tunnistaminen niiden arjen prosessien arvostaminen, joissa johtamistoiminta

todellisuudessa tapahtuu vastavuoroinen palaute

April 13, 2023

17

Jaettu johtajuus

Jaetussa johtajuudessa asioita ja kokemuksia tehdään yhteiseksi arjessa ja päätökset tehdään perustuen organisaation jäsenten väliseen vuorovaikutukseen ja sen yhteydessä syntyvään tietoon.

Kyse ei ole sellaisesta jaetusta johtajuudesta, jossa kaikki tekevät kaikkea eikä kukaan tiedä, missä ollaan tai kuka vastaa päätöksistä

(Ropo 2005)

April 13, 2023

18

Ihmisten johtaminen

Ihmisten johtajalta odotetaan inspiroivaa, energisoivaa, välittävää, jaksavaa otetta.

Joskus joukkojen johtajakin voi väsyä – kuka tsemppaisi johtajaa – kuka olisi johtajan tukena, kun lunta tulee tupaan joka suunnasta.

Jos johtaja ei itsekään usko muutoksen tarkoituksenmukaisuuteen – ei hän todennäköisesti pysty näyttelemälläkään inspiroimaan siihen organisaatiotaan. (T 5)

April 13, 2023

19

Ihmisten johtaminen

Ilman johtajuutta ei organisaatio kuitenkaan selviä eteenpäin. Ihmiset kaipaavat suuntaa ja selkeyttä ja tätä voi johtaja omalla panoksellaan edistää.

Johtaja voi sanoa, että nyt siirrymme seuraavalle portaalle, eikä sitä tarvitse hävetä, vaikka nykyiset johtamiskäsitykset korostaisivatkin jaettua johtajuutta ja down-top-ajattelua.

Seuraavalla portaalla voidaan taas jatkaa keskustelua ja kuuntelua. Muutos on siis palasteltava osiin – mikä tahansa outo ja uusi on

helpompi ottaa haltuun, jos sen voi jäsentää pienempinä kokonaisuuksina.

Samaan aikaan on kuitenkin oltava mielessä laajempi kokonaisuus, jotta tiedetään, että suunta on oikea. (T 5)

April 13, 2023

20

Ihmisten johtaminen

Yhteisöllisyys korostuu. Työyhteisö on kokonaisuus, jossa jokainen on vastuullinen kokonaisuuden osana.

Myönteisyys, positiivisuus, käytetyt sanat, kieli auttavat näkemään asiat ja tilanteet oikealla tavalla.

Pidän tärkeänä suunnan näyttämistä, motivointia ja innostamista, mahdollistamista ja tukemista.

Haluaisin olla malli myönteisestä toiminnasta ja haluaisin kyetä vaikuttamaan myönteisesti, auttaa näkemään eteenpäin, mahdollisuuksia ja ratkaisuja.

Johtajan innostuneisuus ja halu onnistua tavoitteiden saavuttamisessa on tärkeää. (T4)

April 13, 2023

21

FUAS – yhteiseksi tekemisen prosessi

Edellä kuvattuun näkemykseen liittyen FUAS-liittoumassa pyritään etenemään kohti sovittua tahtotilaa ns. ’middle-top-down’ –periaatetta soveltaen, jolloin liittouman henkilöstö organisaation eri tasoilla osallistetaan vuoropuheluun, jossa yhteinen tahtotila tulee yhteisöllisesti tulkituksi, ymmärretyksi ja operationaalistetuksi.

Tämä vuoropuhelu tuo esiin juuri näitä Ropo ym:n (2005) mainitsemia särmiä, joissa näkemykset, kokemukset, arvostukset ja tulkinnat tulevat näkyviksi, jotta saavutettaisiin yhteiseksi tekemisen prosessi.

Yhteiseksi tekemisen prosessi on edellytys tulosten saavuttamiselle ja FUAS-liittouman strategiselle menestykselle.

April 13, 2023

22

Transformationaalisen johtamisen avaimia

Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta (Bass & Avolio 1990, 220-221):

Idealisoiva vaikutus. Johtajalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet, jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset voivat myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan esimerkillisellä käyttäytymisellä on suuri merkitys. Tunnetaan luottamuksen rakentamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.

Inspiroiva motivaatio. Johtaja luo haasteita ja innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen. Johtajat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista. Tunnetaan inspiroivan motivoinnin kulmakivenä syväjohtamisessa.

April 13, 2023

23

Transformationaalisen johtamisen avaimia

Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja haastaa alaisensa arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia, entistä parempia toimintamalleja. Tunnetaan älyllisen stimuloinnin kulmakivenä syväjohtamisessa.

Individualismin korostaminen. Johtaja mahdollistaa työyhteisön ja siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja kasvumahdollisuuksia. Tunnetaan ihmisten yksilöllisen kohtaamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.

Johtaminen näkyy tuloksellisuutena, tehokkuutena ja sisäisenä yrittäjyytenä