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INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS COMPUTACIONAIS

ALLAN CAMPOS LOPES

IDENTIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DE RISCOS

EMPRESARIAIS: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO COM FABRICANTES DE CERVEJAS

ARTESANAIS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DISSERTAÇÃO

Rio das Ostras

2019

ALLAN CAMPOS LOPES

IDENTIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DE RISCOS

EMPRESARIAIS: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO COM FABRICANTES DE CERVEJAS

ARTESANAIS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Dissertação apresentada ao Instituto de Ci-ência e Tecnologia da Universidade Fede-ral Fluminense, como parte dos requisitosnecessários à obtenção do título de Mes-tre em Engenharia de Produção e SistemasComputacionais. Campo de confluência: Im-plantação, gestão e avaliação de sistemasprodutivos.

Orientador: Carlos Frederico de Oliveira Barros

Rio das Ostras2019

Ficha catalográfica automática - SDC/BROGerada com informações fornecidas pelo autor

Bibliotecária responsável: Monnique São Paio de Azeredo Esteves Veiga - CRB7/6921

L864i Lopes, Allan Campos Identificação e Categorização de Riscos Empresariais :Um Estudo Exploratório com Fabricantes de Cervejas Artesanaisdo Estado do Rio de Janeiro / Allan Campos Lopes ; CarlosFrederico de Oliveira Barros, orientador. Niterói, 2019. 156 f.

Dissertação (mestrado profissional)-Universidade FederalFluminense, Rio das Ostras, 2019.

DOI: http://dx.doi.org/10.22409/PPG-MESC.2019.m.07152784795

1. Risco empresarial. 2. Identificação de riscos. 3.Categorização de riscos. 4. Cervejas artesanais. 5.Produção intelectual. I. Barros, Carlos Frederico deOliveira, orientador. II. Universidade Federal Fluminense.Instituto de Ciência e Tecnologia. III. Título.

CDD -

À minha linda esposa Tania Lichtenfels, meu porto seguro, uma mulher com luzaté no nome, obrigado pelo companheirismo, compreensão, paciência e amor verda-deiro. Sem você nada disso seria possível.

Aos meus queridos e muito amados filhos, Bernardo e Gustavo, pessoinhas queme inspiram a viver, agradeço por me fazerem sentir o mais forte e sublime amor quejá experimentei na vida.

Aos meus adorados pais, Elias e Leônidas, a minha eterna gratidão pela forma-ção do meu caráter, pelo amor, apoio, dedicação e por tudo que me ensinaram.

Ao meu irmão Marcio, meu primeiro amigo de verdade e uma das pessoasmais importantes da minha vida, obrigado por me acompanhar e aturar as minhasmaluquices.

Ao meu sogro Jojoca e à minha sogra Veroka, pessoas extraordinárias queestarão sempre presentes em minhas conquistas, agradeço com carinho.

À minha cunhada Amanda Reis Lichtenfels Ribeiro, mulher guerreira, incansávelcolaboradora deste trabalho, o meu muito obrigado.

Agradecimentos

Ao Professor Carlos Frederico de Oliveira Barros, por me incentivar, fazer acre-ditar e orientar o desenvolvimento desse trabalho de pesquisa, expresso a imensagratidão, o sentimento de orgulho e a satisfação em tê-lo como orientador.

Aos professores, funcionários e colegas do MESC UFF, pelo convívio, comparti-lhamento de conhecimentos e experiências, suporte e amizade.

Aos professores Leonardo Navarro e Harvey Cosenza pelas contribuições du-rante o exame de qualificação.

À Keyla Marruaz, por toda a sua compreensão, paciência e apoio incondicionaldurante todo o curso; e aos colegas do ATP-MRL/PCP pela convivência, companhei-rismo e por terem assumido alguns compromissos em meu lugar.

Aos colegas da Associação de Cervejeiros Carioca (Acerva Carioca) que apoia-ram a pesquisa e, em especial, aos confrades Jarbas Menezes e Ranieri Oliveira pelaindicação das empresas participantes.

Aos Mestres Diogo Prado, Tomas Copetti Callai, Thiago Silveira e aos colegasRick Julião e Bruno Nascimento pelo suporte nas etapas de construção e validação doinstrumento de coleta de dados.

Aos proprietários, dirigentes, gerentes e funcionários das empresas participantesda pesquisa, pela boa vontade e apoio à pesquisa. O meu muito obrigado ao Dimitry(Besten), ao Ed Lameira (Edbier), ao Zé Renato (Brewpoint), ao Jurandir (Ograner), aoAlexandre (Show de Bola), à Monica (Angels and Devils), ao Carlos Witte (Ferdinander),ao Bruno (Pontal), ao Gabriel (Alpendorf), à Bianca (Noi), ao André e ao René (Piedade),ao Zé Gussem e ao Flavio Hass (Odin), ao Wanderson (Born to Brew), ao Gustavo(Ranz), ao Edison Carlos (São José do Imbassaí), à Mariana Boynard (Esplêndido),ao Giovani (Buzzi), ao Pitchon Borges e à Verônica (Máfia), ao Rodiiney e ao Leandro(Trópica), ao Alex Vervuurt (Elbers), à Marcelle (Lagos) e, for fim, ao Arturo e ao JoséRicardo (Allegra). Sem a atenção e a contribuição de todos vocês, essa pesquisa nãoseria possível.

Aos colegas Guilherme Spitz (o Schumy), Christiano Rivera (o Didi), RafaelRangel (o Cobra), Felipe Duarê (o Especialista), Sergio Paiva (Beer Alliance), Gus-tavo (Dual), Baruffa (Overhop), Douglas (Matumbier), Jiuliano (Crow) e Alex (ImuneGuerra) pelo amparo durante o processo de coleta de dados.

À Professora Imaculada Valentim pela preciosa revisão textual e ao colegaMarcelo Albuquerque pelo abstract.

E por fim, à cerveja. Saúde!

“Os riscos surgem se você não sabe o que estáfazendo.”Warren Buffett

“Existe o risco que não podemos jamais correr,e existe o risco que não podemos deixar decorrer.”Peter Drucker

Resumo

Uma série histórica, publicada por Marcusso e Müller (2019), chama atenção emmeio ao quadro atual de apatia econômica em que se encontra o Brasil. No ano de 2002,existiam cerca de 20 cervejarias registradas no Ministério da Agricultura, Pecuária eAbastecimento (MAPA), órgão responsável no país por conceder licenças operacionaisà indústria cervejeira. Caminhando no tempo, chegamos a 2018, ano que se encerroucom 899 cervejarias autorizadas a produzir a bebida em território brasileiro, vindoà tona um crescimento de quase 4.000% no período analisado. O volume esmagadordesses novos empreendimentos é representado pelo que convencionou-se chamar decervejarias artesanais ou microcervejarias.

Este cenário de alto crescimento foi percebido pelo pesquisador há alguns anose inspirou a execução deste trabalho de mestrado. Assim, surgiu o interesse em captara percepção dos produtores de cervejas artesanais estabelecidos no Estado do Rio deJaneiro quanto a riscos empresariais aos quais seus negócios possuíssem exposição.

Para atingir este objetivo, foi realizado um survey exploratório que investigou operfil dos negócios e a conexão dos empreendedores fluminenses com o risco. Otrabalho concentrou esforços no domínio da identificação e categorização de riscosempresariais, deixando, como sugestão às pesquisas futuras, a opção de expandi-loem direção às demais fases do processo de gerenciamento de riscos.

A análise dos dados corroborou o ótimo momento do setor, mostrando quea indústria de cervejas artesanais do Estado do Rio de Janeiro, em linha com a dopaís, segue se expandindo. Também explorou algumas questões a respeito da fa-miliaridade dos respondentes quanto aos conceitos formais de risco e à utilizaçãode sistemáticas para seu gerenciamento. E, finalmente apontou os riscos ligados àconformidade normativa e reputacional como os de maior potencial a influenciar seusnegócios, seguidos dos riscos operacionais, estratégicos, financeiros e de força maior.

Aos potenciais empreendedores da indústria cervejeira, o trabalho recomendaque considerem e avaliem a possibilidade de contar com um apoio técnico especi-alizado para auxiliá-los no mapeamento e organização dos riscos, principalmentedurante a fase pré-operacional. Os investimentos iniciais para fazer parte desta in-dústria são elevados e os riscos que não são analisados ou são mal administradosapresentam grandes chances de gerar prejuízos financeiros, encarecendo operações eafetando a rentabilidade do negócio.

Sugestões adicionais ainda podem ser consignadas. As limitações e resulta-dos desta pesquisa abrem espaço para a realização de surveys similares em outrasregiões do país ou nacionais; pesquisas com aplicação de ferramental quantitativomais sofisticado para obtenção de resultados passíveis de generalização; estudos de

casos para aprofundamento do conhecimento sobre cada um dos riscos empresariaispesquisados; dentre outras possibilidades.

Palavras-chave: Risco empresarial. Identificação de riscos. Categorização deriscos. Negócios. Cervejas artesanais.

Abstract

Historical data, published by Marcusso and Müller (2019), draws attention on thecurrent economic apathy in which Brazil finds itself nowadays. In 2002, there were about20 breweries registered in the Ministry of Agriculture, Livestock and Food Supply (MAPA),brazilians official authority to manage operating licenses to the brewing industry. Walkingback in time, we reached 2018, a year that ended with 899 breweries authorized toproduce the beverage in Brazil, with a growth of almost 4,000% in the period consideredon this study. The overwhelming volume of these new ventures is represented by whathave been known as artisanal breweries or micro-breweries.

The scenario of high growth was perceived by the researcher a few years agoand inspired the execution of this master’s paper work. Hence, it has begun interest oncapturing the perception of artisanal beer producers established in the State of Rio deJaneiro regarding business risks to which their business were exposed to.

In order to achieve the study objective, an exploratory survey was carriedout which investigated the business profile and the connection of the Rio de Janeiroentrepreneurs with the business risk. The work focused on the identification and cate-gorization of business risks, leaving, as a suggestion to future research, the option ofexpanding it towards the other stages of the risk management process.

The data analysis corroborated the great moment of the brewerie division, con-cluding that the craft beer industry in the State of Rio de Janeiro, lined up with braziliansindustry, continues to expand. It also was respected the respondents’ familiarity withrisk concepts and the use of systems for their management. The researcher raised afew questions regarding the respondents’ familiarity with the formal concepts of risk andthe use of systematics for its management. And, he finally pointed risks associated withnormative and reputational compliance as the ones with greatest potential to influencetheir business, followed by strategic, operational, financial and force majeure risks.

To potential entrepreneurs in the brewing industry, this study proposes to evaluatethe possibility of having specialized technical support to assist them in the mapping andorganization of risks, especially during the pre-operational phase. The initial corporateinvestments to be included in this industry are high and risks that are not analyzed orare poorly managed take companies into great chances of financial losses, increasesoperational costs and affect the business profitability.

Additional suggestions can still be consigned. The limitations and results of thisresearch lead to the possibility of appling similar surveys in other regions of the countryor nacionals; research with the application of more sophisticated quantitative tools forobtaining results capable of generalization; case studies to deepen the knowledge abouteach of the business risks surveyed; among other possibilities.

Keywords: Business risk. Identification of risks. Categorization of risks. Business.Craft beers.

Lista de ilustrações

Figura 1 – Perguntas que deverão ser respondidas pelo plano de negócio . . . 36Figura 2 – Modelo de definição de estratégias aplicado a pequenas cervejarias 37Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na indústria . . . . . . . . . . . . 38Figura 4 – Estratégias competitivas genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Figura 5 – Natureza dos riscos empresariais segundo De Cicco e Fantazzini . 52Figura 6 – Categorização dos riscos empresariais segundo Brasiliano . . . . . 54Figura 7 – Drivers de Risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Figura 8 – Distribuição das cervejarias artesanais pelas regiões fluminenses

(empresas com registro ativo no MAPA no mês de março de 2018) . 71Figura 9 – Processo de desenvolvimento e aplicação de um questionário para

pesquisa qualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Figura 10 – Texto-convite de divulgação da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . 78Figura 11 – Linha do tempo do processo de coleta de dados . . . . . . . . . . . 79Figura 12 – Participação por região geográfica fluminense . . . . . . . . . . . . 82

Lista de quadros

Quadro 1 – Classificação dos empreendimentos produtores de cervejas artesanais 22Quadro 2 – Conceitos de risco abordados pelos autores pesquisados . . . . . 44Quadro 3 – Modelos de gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Quadro 4 – Business Risk Model TM da Arthur Andersen . . . . . . . . . . . . 51Quadro 5 – Modelo IBGC para Categorização de Riscos Empresariais . . . . . 53Quadro 6 – Classificação dos riscos empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . 56Quadro 7 – Tipificação de amostragens probabilísticas e não probabilísticas . . 68Quadro 8 – Universo da Pesquisa - 42 micro e pequenas cervejarias . . . . . . 70Quadro 9 – 14 empresas excluídas da pesquisa pelo porte (Médias e Grandes

Cervejarias) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Quadro 10 – Motivos informados para não resposta do questionário de pesquisa 81

Lista de gráficos

Gráfico 1 – Taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos de criação seg-mentadas por porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Gráfico 2 – Número de cervejarias artesanais registradas no MAPA por municí-pio fluminense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Gráfico 3 – Taxa de sobrevivência de empresas com até 2 anos de criaçãosegmentadas por porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Lista de tabelas

Tabela 1 – Número de CNPJs criados entre 2012 e 2015 por atividade da indústria 21Tabela 2 – Os 20 maiores grupos cervejeiros do mundo em 2015 . . . . . . . . 31Tabela 3 – Status da coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Tabela 4 – Distribuição das respostas por cargo do respondente . . . . . . . . 82Tabela 5 – Tempo de existência da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Tabela 6 – Faixa atual de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Tabela 7 – Capacidades instaladas informadas pelas empresas respondentes . 84Tabela 8 – Número de expansões realizadas desde o início da operação . . . . 85Tabela 9 – Número de funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Tabela 10 – Número de sócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Tabela 11 – Faixa etária dos sócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Tabela 12 – Nível de ensino completo dos sócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Tabela 13 – Formação dos sócios com nível superior e pós-graduação . . . . . 88Tabela 14 – Experiência profissional prévia de algum dos sócios no setor de

produção de cervejas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Tabela 15 – Faixa de investimento inicial no negócio . . . . . . . . . . . . . . . . 89Tabela 16 – Fontes do investimento inicial no empreendimento . . . . . . . . . . 89Tabela 17 – Familiariadade dos respondentes com os conceitos de risco . . . . 90Tabela 18 – Conexão dos respondentes com o risco empresarial . . . . . . . . . 91Tabela 19 – Utilização de ferramentas de identificação de riscos empresariais . 93Tabela 20 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos estraté-

gicos no negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Tabela 21 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos finan-

ceiros no negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Tabela 22 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos de

conformidade normativa e reputacional no negócio . . . . . . . . . . 97Tabela 23 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos opera-

cionais no negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Tabela 24 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos de força

maior no negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Tabela 25 – Existência de seguros que limitem perdas financeiras geradas por

riscos de força maior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Tabela 26 – Relação Tempo de Existência x Capacidade Instalada x nº Expansões101Tabela 27 – Número de conceitos de risco assinalados pelos respondentes . . . 102Tabela 28 – Relação Identificação (x) Categorização de riscos empresariais . . 103Tabela 29 – Ferramentas de identificação de risco empresarial utilizadas pelas

respondentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Tabela 30 – Gradação dos Riscos Estratégicos conforme opinião das empresaspesquisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Tabela 31 – Gradação dos Riscos Financeiros conforme opinião das empresaspesquisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tabela 32 – Gradação dos Riscos de Conformidade Normativa e Reputacionalconforme opinião das empresas pesquisadas . . . . . . . . . . . . . 108

Tabela 33 – Gradação dos Riscos Operacionais conforme opinião das empresaspesquisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Tabela 34 – Gradação dos Riscos de Força Maior conforme opinião das empresaspesquisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Tabela 35 – Tabela Resumo - Total de Riscos por Gradação . . . . . . . . . . . . 110

Lista de abreviaturas e siglas

AB InBev Anheuser-Busch InBev

ABRABE Associação Brasileira de Bebidas

ACCERJ-TUR Associação Turística das Cervejarias e Cervejeiros do Estado do Riode Janeiro

AmBev Companhia de Bebidas das Américas

AND Soma os resultados de buscas de dois termos diferentes

ANPAD Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Adminis-tração e áreas afins.

BIS Bank for International Settlements

BJCP Beer Judge Certification Program

CMMI Capability Maturity Model Integration

CNC Confederação Nacional do Comércio

CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

EPP Empresa de Pequeno Porte

ERM Enterprise Risk Management

ERP Entrerprise Resource Planning

EUA Estados Unidos da América

FGV Fundação Getúlio Vargas

GdE Grande Empresa

GEM Global Entrepreneurship Monitor

IAS International Accounting Standards

IASB International Accounting Standards Board

IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais

IBQP Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade

IBS Institute for Brewing Studies

ICAEW Institute of Chartered Accountants in England and Wales

ICB Instituto da Cerveja Brasil

IEEE Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos

IFRS International Financial Reporting Standards

IRM Institute of Risk Management

ISBN International Standard Book Number

ISO International Organization for Standartization

MAPA Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

MdE Média Empresa

ME Microempresa

MEI Microempreendedor Individual

Nº Número

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PIB Produto Interno Bruto

RFB Receita Federal do Brasil

RJ Rio de Janeiro

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SERASA Centralização de Serviços dos Bancos

SW Software

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TCC Trabalho de Conclusão de Curso

TI Tecnologia da Informação

XIX Século 19

XVII Século 17

XVIII Século 18

XX Século 20

Sumário

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.2 Delimitações da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261.3 Relevância e contribuições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.4 Organização do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2 REVISÃO DE LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.1 Histórico da produção de cervejas no Brasil . . . . . . . . . . . . 302.2 Empreendendo cervejarias artesanais . . . . . . . . . . . . . . . . 342.3 Conceitos de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.4 Identificação e categorização dos riscos empresariais . . . . . . 442.4.1 Riscos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.4.2 Riscos Financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582.4.3 Riscos de Conformidade Normativa e Reputacional . . . . . . . . . . 592.4.4 Riscos Operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.4.5 Riscos de Força Maior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.1 Classificação da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.2 Universo e amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.3 Coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.3.1 Elaboração do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733.3.2 Validação do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.3.3 Aplicação do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.3.4 Análise e tratamento dos dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1 Resultados obtidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1.1 Perfil do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 824.1.2 Conexão com o risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.1.3 Percepção do risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.2 Discussão dos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125.1 Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125.2 Limitações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1145.3 Recomendações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1145.4 Sugestões para pesquisas futuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

21

1 INTRODUÇÃO

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas(SEBRAE) (2016), a atividade da indústria brasileira que apresentou a maior taxamédia anual de criação de CNPJ1 durante os anos de 2012 a 2015, foi a atividade defabricação de cervejas e chopes. Em média, o número de CNPJs criados neste ramoda indústria cresceu 28% ao ano no período analisado.

Tabela 1 – Número de CNPJs criados entre 2012 e 2015 por atividade da indústria

Fonte: SEBRAE (2016, p.14)

O surgimento de diversas microcervejarias no país ao longo dos últimos anos, eo incremento na oferta de diferentes tipos de cervejas são reflexos dessa estatística.

Segundo a Associação Brasileira de Bebidas (ABRABE) (2016)2, as micro-cervejarias se caracterizam, na maior parte das vezes, pela produção de pequenasquantidades de cerveja, desenvolvidas com ingredientes especiais, maior quantidadede malte por litro e em microindústrias de origem familiar. Por conta disso, os produtosoferecidos por esse tipo de negócio são comumente chamados de “cervejas artesanais”ou “cervejas especiais”, e atendem consumidores que buscam bebidas diferenciadas.

Nothaft (1998) chamou a atenção para a necessidade de se definir melhor osegmento de produção de cervejas artesanais, pois o conceito de microcervejaria vinha1 No Brasil, o Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) é um número único que identifica uma

pessoa jurídica (empresa) e outros tipos de arranjo jurídico sem personalidade jurídica (como condo-mínios, orgãos públicos, fundos) junto à Receita Federal do Brasil. Todas as entidades domiciliadasno Brasil e filiais de empresas estrangeiras em operação no Brasil estão obrigadas a se inscreveremno CNPJ antes de iniciarem suas atividades.

2 http://www.abrabe.org.br/categorias/

Capítulo 1. INTRODUÇÃO 22

sendo utilizado de maneira abrangente, muitas vezes fugindo da sua essência. Dessaforma propôs a adoção no Brasil da nomenclatura criada pelo Institute for BrewingStudies (IBS), com sede nos EUA, descrita no quadro 1, para a classificação dosdiversos empreendimentos ligados à atividade de produção de cervejas artesanais:

Quadro 1 – Classificação dos empreendimentos produtores de cervejas artesanais

Fonte: Adaptado de Nothaft (1998, p.6), extraído de Kalnin (1999)

De acordo com o levantamento realizado pelo Instituto da Cerveja Brasil (ICB)(2016), o ano de 2015 terminou com 372 cervejarias artesanais instaladas no país,um crescimento de 17% em relação a 2014, finalizado com 318. A produção anual foide 91.000 kl de cervejas, o que equivale a 0,7% do mercado de cervejas do Brasil.Com 13.581.600 kl produzidos em 2015 (Kirin Beer University, 2016), o país é oterceiro maior produtor de cervejas do mundo, perdendo apenas para China e EstadosUnidos.

Quanto à distribuição geográfica, 91% dos empreendimentos estão localiza-dos nas regiões Sul e Sudeste e concentrados em 6 dos 27 estados. Isso refleteexatamente a concentração econômica do Brasil que se dá também nestas duasregiões, segundo o levantamento do ICB (2016).

Focalizando no Estado do Rio de Janeiro, Zobaran e Rosa (2016) apontam umcrescimento expressivo no número de empreendimentos produtores de cervejas artesa-nais de 2012 a 2015. O número de pequenas e médias fábricas pulou de 13, em 2012,para 31, ao fim de 2015, registrando um crescimento de 138% no período, superandoa média nacional, de 81%. Quando se inclui no cálculo as empresas que não têmfábrica própria e, por isso, terceirizam sua produção — conhecidas no mercado como“cervejarias ciganas” — o total de empreendimentos chega a 60.

Os números apresentados chamam atenção e remetem a uma atraente oportu-nidade de negócio a candidatos interessados em empreender.


Segundo a edição 2016/2017 da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor(GEM)3, o Brasil ocupa a primeira posição na abertura de novos empreendimentos,dentre as 65 economias participantes do estudo. O brasileiro apresenta grande ca-pacidade empreendedora, destacando aspectos como criatividade, capacidade deadaptação à mudança e compromisso com a entrega. (GEM, 2016).

Não obstante, há que se destacar que, apesar do expressivo número de novasempresas constituídas anualmente, estas ainda apresentam muitas dificuldades parasobreviverem e se tornarem competitivas.

O relatório “Sobrevivência das Empresas no Brasil”, elaborado pelo SEBRAE(2016), revela estatísticas relevantes sobre a mortalidade das empresas brasileiras. Ográfico 1 a seguir apresenta a taxa de mortalidade de empresas antes de completaremdois anos de atividade. As empresas estão segmentadas por porte: MicroempreendedorIndividual (MEI), Microempresas (ME), Empresas de Pequeno Porte (EPP), MédiasEmpresas (MdE) e Grandes Empresas (GdE):

Gráfico 1 – Taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos de criação segmentadas por porte


3 O projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) tem como objetivo aprofundar, pela realização depesquisas anuais, a compreensão sobre a atividade empreendedora nos países e a influência destano desenvolvimento econômico e social. O levantamento é realizado pela parceria entre BabsonCollege e London Business School e, no Brasil, é avaliada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Microe Pequenas Empresas (SEBRAE) e pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP).Em sua edição 2016/2017 (décima oitava edição consecutiva), a pesquisa GEM acompanhou astaxas de empreendedorismo em várias fases da atividade empreendedora, avaliou as características,motivações e ambições dos empreendedores, e explorou as atitudes que as sociedades têm emrelação a esta atividade. Foram ouvidos nesta última edição da pesquisa, 65 países que abrangemrespectivamente 69,2% e 84,9% da população e PIB mundiais.


Os resultados revelam que as Microempresas (ME), empresas que registram re-ceita bruta anual igual ou inferior a R$ 360.000,00, constituem o grupo que maiscontribui para a estatística de fechamento dos negócios no país. É normalmente nestegrupo que os empreendimentos de fabricação de cervejas artesanais debutam.

O estudo aponta ainda que um número significativo de empresas que encerraramsuas atividades em até 2 anos de operação, foram abertas por necessidade, ou seja,os empreendedores que as iniciaram estavam em situação de desemprego, quandotomaram a decisão de empreender.

Com o pensamento de empreender por necessidade e não por oportunidade, ofuturo empresário deixa de lado aspectos relevantes de planejamento, o que certamentecontribui para a alta taxa de mortalidade dos projetos recém implementados.

Yonemoto (1998) observou a influência dos fatores externos e internos nosucesso ou fracasso nas empresas de pequena dimensão, verificando que empreende-dores, em geral, entram nos mercados despreparados, e que técnicas e habilidadesadministrativas são áreas decisivas para o sucesso. Para o autor, as causas de insu-cesso estariam relacionadas a fatores externos (política, economia, instabilidade demercado, etc.), fatores internos (fluxo de caixa, finanças, aperfeiçoamento de produto,divulgação, vendas, comercialização, não busca de assessoria técnica/profissional, etc.)e fatores relacionados ao perfil do empreendedor (falta de capacitação, competênciagerencial, problemas de sucessão, etc.).

Sparrow e Bentley (2000) acreditam que as práticas de gestão de risco nas pe-quenas empresas relacionam-se com as crenças e atitudes de seus proprietários e queestas empresas não tendem a usar técnicas especiais para otimizar riscos individuais.E que, apesar de muitas vezes identificarem e avaliarem riscos, os proprietários dessaspequenas empresas podem simplesmente ignorar um risco particular.

Conforme observado por Sanders e Wangenheim (2006), pouca atenção é dedi-cada à percepção e à gestão de riscos nas Micro e Pequenas Empresas (MPEs): ape-nas 1,4% das Microempresas e 2,2% das Pequenas Empresas alegam possuir inici-ativas de administração de riscos. Esta lacuna aumenta a chance de materializaçãodos riscos, impactando negativamente o desempenho dos negócios.

O estudo do risco tem se mostrado uma ferramenta importante para o auxílio dosgestores em suas decisões empresariais. Desde a fase pré-operacional até a operaçãodo negócio , é imprescindível que as empresas adotem uma “cultura do risco”, ou seja,é preciso que haja a preocupação permanente, por parte dos empreendedores, com apercepção e o gerenciamento dos riscos.

Em seu relatório “Transformando riscos em resultados”, a empresa de consulto-ria Ernst & Young (2011) coloca que o risco está se tornando a quarta dimensão de um


negócio. As pessoas eram a primeira dimensão. O processo tornou-se a segunda di-mensão no auge da era da produção. A tecnologia em evolução tornou-se a terceiradimensão. A incorporação do risco como a quarta dimensão do negócio tem o potencialpara transformar significativamente a maneira pela qual as organizações relacionam osriscos aos benefícios e recompensas.

O meio empresarial é comumente hostil, abrangendo desde fornecedores inci-sivos, clientes exigentes, até legislações que dificultam as operações das pequenasempresas. Esse ambiente é, contudo, comum a todos aqueles que participam domercado. Está, talvez, no conhecimento dos riscos e na capacidade de assumi-los,o melhor caminho para o sucesso e a perenidade de uma organização.

Neste contexto, o presente trabalho busca captar a percepção dos produtoresde cervejas artesanais estabelecidos no Estado do Rio de Janeiro, quanto a riscosempresariais aos quais seus negócios possuam exposição.

O problema de pesquisa que norteará este estudo se estrutura a partir doseguinte questionamento:

Quais riscos empresariais exercem maior influência sobre os empreendi-mentos de produção de cerveja artesanal fluminenses?

Como já abordado, o mercado de cervejas artesanais no Brasil vem crescendoa altas taxas e se consolidando como um nicho de mercado atraente para empreende-dores.

Logo, entende-se que a produção de conhecimento nesta área promissora é rele-vante, e pode gerar externalidades positivas no campo do empreendedorismo cervejeiroa partir de sua aprovação pela academia e consequente divulgação.

Nas próximas seções, serão apresentados os objetivos, a delimitação da pes-quisa, a relevância e as contribuições do trabalho para a sociedade e comunidadeacadêmica, e a forma como será estruturada a dissertação.

1.1 Objetivos

O objetivo geral deste estudo é mapear, com o apoio dos empreendedores daindústria de cervejas artesanais fluminense, riscos empresariais que exerçam influênciasignificativa sobre seus negócios.

Para alcançar este objetivo é necessário desagregá-lo em diferentes objetivosespecíficos que caracterizam os aspectos fundamentais desta pesquisa, a saber:

1. Contextualizar o mercado de cervejas: expender informações relevantes sobresua formação, atuais dimensões, concentração de empresas, padrões de consumo ecrescimento.


2. Explorar conceitos sobre empreendedorismo na dimensão das MPEs e indús-tria da cerveja artesanal.

3. Pesquisar sobre os diferentes conceitos de risco definidos pela literatura eartigos acadêmicos.

4. Explorar os principais conceitos difundidos pela literatura, academia e meioempresarial sobre os riscos denominados empresariais e suas respectivas formas deidentificação e categorização.

6. Identificar os principais atores envolvidos com a produção de cervejas artesa-nais no Estado do Rio de Janeiro.

7. Mapear, através do método de pesquisa survey4, aspectos relevantes so-bre riscos empresariais percebidos pelos empreendedores da indústria de cervejasartesanais fluminense.

1.2 Delimitações da pesquisa

A presente pesquisa se propõe a explorar o tema risco no universo da indústriada cerveja artesanal, concentrando esforços de pesquisa sobre os empreendimen-tos produtores abalizados como “brewpubs” e “microcervejarias”. Seu foco principalé atuar na primeira fase do processo de gerenciamento de riscos, identificando osprincipais riscos empresariais aos quais as empresas participantes do estudo estejamexpostas e deixar, como recomendação a futuros pesquisadores, desenvolvê-la no âm-bito das fases posteriores do processo: análise dos riscos, planejamento de respostas emonitoramento.

Para tal, limitou-se a coletar informações de empreendimentos situados noEstado do Rio de Janeiro.

A escolha específica pelo Estado do Rio de Janeiro deveu-se à percepção dopesquisador de que o setor cervejeiro vem se destacando em meio ao momento derecessão e agravamento do desemprego em que vive o Estado, e até mesmo o país.Alguns dados corroboram esta percepção:

• O crescimento do número de pequenas e médias fábricas de cervejas instaladasno Estado do Rio pulou de 13 em 2012 para 31 ao fim de 2015, um crescimentode 138% no período, superando a média nacional de 81%. (ZOBARAN, 2015).

4 Segundo Bryman (1989, p.104) “. . . a pesquisa de survey implica a coleção de dados (. . . ) em umnúmero de unidades e geralmente em uma única conjuntura de tempo, com uma visão para coletarsistematicamente um conjunto de dados quantificáveis no que diz respeito a um número de variáveisque são então examinadas para discernir padrões de associação“.


• A distribuição geográfica dos produtores: os fabricantes estão espalhados portodas as regiões do Estado, servindo de roteiro para uma vasta gama de consu-midores e fomentando as economias locais.

• A criação da Rota Turística e Cervejeira do Rio de Janeiro, que surgiu a partir daunião dos Municípios das Montanhas Fluminense e dos produtores de cerveja,incluindo microcervejarias, cervejeiros artesanais, brewpubs e grandes produto-res, e que deu origem à ACCERJ-TUR (Associação Turística das Cervejarias eCervejeiros do Estado do Rio de Janeiro).

• A realização na cidade do Rio de Janeiro das últimas seis edições brasileirasdo mais importante salão de cervejas artesanais e premium das Américas, oMondial de La Bière, que tem também edições anuais nas cidades de Montreal(Canadá) e Mulhouse (França).

• A mudança para a cidade do Rio de Janeiro e ampliação de um dos principaisceleiros de formação de técnicos para a indústria cervejeira nacional, o Centrode Tecnologia de Alimentos e Bebidas do Serviço Nacional de AprendizagemIndustrial (SENAI), antes localizado na cidade de Vassouras/RJ.

Além disso, é importante ressaltar que a presente pesquisa não pretende proporum modelo de identificação e classificação de riscos plenamente aplicável ao setor decervejas artesanais.

A existência de riscos na organização está diretamente ligada ao tipo de negócio,produto, mercado, localização geográfica, nível de segurança existente, programas desensibilização dos colaboradores, perfil de seus colaboradores, controles internos, entreoutros. A gama de variáveis é muito grande e, assim, observa-se que a identificação desua causa exige um conhecimento profundo das características conjunturais da em-presa, interpretando os sinais que a corporação emite no seu dia-a-dia. (BRASILIANO,2012).

Assim, infere-se que uma metodologia única não seria capaz de abarcar asespecificidades de cada empresa, ficando a cargo de cada organização desenvolversua própria forma de lidar com seus riscos, segundo o seu perfil, porte, setor e recursosdisponíveis.

1.3 Relevância e contribuições

A necessidade de se administrar riscos tornou-se crescente a partir da Pri-meira Guerra Mundial, face ao incremento dos próprios riscos. Grandes bancarro-tas empresariais, ocorridas nos Estados Unidos da América e na Europa na década de


1990, são atribuídas à falta de proteção contra o risco, à forma de gerenciar o risco ouao desprezo pelo risco. (BERNSTEIN, 1996; DUARTE JÚNIOR, 2003; SANTOS et al.,2010).

Famá, Cardoso e Mendonça (2002) e Baraldi (2004) afirmam que as pesqui-sas sobre risco, embora tenham tido um crescente aumento nas últimas décadas, têmse concentrado na análise e gerenciamento do risco financeiro, com pouca ênfase nosdemais tipos de riscos enfrentados pelas empresas.

Padoveze e Bertolucci (2005) ponderam que é necessário entender e definira quais tipos de riscos a empresa está mais suscetível e exposta. São diversos osempreendimentos que são constituídos e geridos de maneira intuitiva, sem a construçãode um plano de negócios e sem conhecimentos básicos de gestão, finanças e risco. Seos riscos presentes nas diversas operações e transações que serão executadas pelaempresa puderem ser sistematicamente mapeados, a decisão sobre assumi-los terámelhor qualidade.

Neste sentido, este trabalho visa colaborar com os empreendedores, estabele-cidos ou potenciais, da indústria da cerveja artesanal. Objetiva oferecer-lhes um refe-rencial teórico sobre riscos empresariais, apoiando-os na condução ou formatação deseus negócios.

No que tange a sua contribuição à comunidade acadêmica, a presente pes-quisa se apresenta como pioneira na área de aplicação de conceitos relacionados agerenciamento de riscos empresariais à atividade de produção de cervejas artesanaisno país. Em pesquisas realizadas nas bases de dados CAPES, Web of Science, Sco-pus e Willey, não foram encontrados artigos científicos ao se pesquisar utilizandocomo palavras-chave: “risco AND cerveja* “, ”risco AND microcervejaria* “, ”riscoAND artesanal* “, ”risk AND beer* “, ”risk AND brew* “, “risk AND craftbeer “.

1.4 Organização do trabalho

Para se atingir os objetivos propostos, o presente trabalho foi estruturado emquatro seções, incluindo esta introdução.

A segunda seção apresenta uma revisão de literatura sobre o mercado de cer-vejas e o surgimento no Brasil do que Nothaft (1998) denominou “produção alternativade cerveja”. Discorre também acerca de empreendedorismo e sua sobreposição asiniciativas de negócio no campo da produção de cervejas artesanais. Por fim, aborda osprincipais conceitos, tipos e categorias de riscos empresariais pesquisados na lite-ratura e em trabalhos acadêmicos que apoiarão a elaboração do survey que seráconduzido por esta pesquisa.

A terceira seção é dedicada à metodologia da pesquisa, detalhando o tipo de


pesquisa desenvolvida bem como os critérios e procedimentos de coleta e análise dedados.

A quarta seção é reservada à discussão dos resultados obtidos pela pesquisa.

A quinta e última seção apresenta as considerações finais sobre o estudo,limitações, recomendações e sugestões para pesquisas futuras.

30

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Histórico da produção de cervejas no Brasil

A cerveja foi trazida ao Brasil pioneiramente pelos holandeses, durante o períododa ocupação de Pernambuco (1634-1654). Segundo Beltramelli (2012), Maurício deNassau teria vindo ao Brasil com um cervejeiro de nome Dirck Dicx, bem como com umaplanta de uma cervejaria que chegou a ser consolidada em 1640 numa residência emRecife. Quando os holandeses foram expulsos (ou se retiraram), a produção cervejeiracaiu no esquecimento, em parte pela cultura vinícola portuguesa, mas também peloconsumo consolidado de cachaça e gengibirra por parte dos habitantes da colônia.Dessa forma, a cerveja praticamente desapareceu do território por mais de um séculoe meio.

Apesar da existência do pacto colonial que proibia a chegada de naus estrangei-ras aos portos brasileiros, a pouca cerveja que chegava ao Brasil vinha ilegalmente, atéa chegada da família real portuguesa, em 1808. (SANTOS, 2004). Segundo Morado(2009), após a chegada da Corte ao Brasil e da consequente abertura dos portos àsnações amigas, a Inglaterra, país que exercia uma forte influência sobre Portugal ebeneficiária de acordos econômicos com o mesmo, iria exportar diversos produtos parao Brasil, inclusive a cerveja, dominando consequentemente o mercado brasileiro até osanos 1870.

Todavia, é necessário ressaltar que algumas famílias de imigrantes fizeramtentativas de produzir caseiramente a cerveja a partir da terceira década do séculoXIX, assim como é válido relatar que a primeira propaganda de uma cerveja fabricadano Brasil que se tem conhecimento foi publicada no Jornal do “Commercio” do Riode Janeiro ainda no ano de 1836. Ademais, também pode-se mapear o surgimentode outras pequenas cervejarias no país entre os anos 1830 e 1850. Tais cervejariascomprovam a existência de uma produção paralela à inglesa nos territórios Sudestee Sul do país, realizada por imigrantes que utilizavam tanto a mão de obra livreassalariada como a escrava, e destinada aos comércios locais. (GIORGI, 2015).

Segundo Santos (2004), entre os anos de 1885 e 1889, o valor da cervejainglesa enviada ao Brasil caiu para 90 libras, em decorrência da cerveja já produzidaaqui que, embora fosse de pior qualidade, passou a ser preferida por ser oferecida emum preço mais módico. Graças ao aumento exorbitante dos impostos às importaçõesrealizados pelo governo brasileiro entre o final do século XIX e o início do século XX, acerveja estrangeira praticamente desapareceu, deixando caminho livre para as grandescervejarias nacionais que já despontavam no cenário.

O cenário cervejeiro brasileiro começou a mudar, a partir do ano de 1888, com

Capítulo 2. REVISÃO DE LITERATURA 31

o surgimento da Companhia Antarctica Paulista e a Manufactura de Cerveja BrahmaVilliger e Companhia, as duas principais indústrias do país. Ao longo do século XX,ambas as indústrias passaram a controlar o mercado cervejeiro, abrindo filiais em todoo país, apostando em propagandas de massa e englobando outros empreendimentosque apareciam.

Em 1999, ocorreu a fusão entre as agora gigantes, Brahma e Antarctica, for-mando a AmBev – Companhia de Bebidas das Américas, naquela altura a quintamaior empresa de bebidas do mundo. Não obstante, novos acordos internacionaisaconteceram envolvendo a empresa acima citada, o que acabou por torná-la partedo maior conglomerado cervejeiro do mundo na atualidade, a Anheuser-Busch InBev(AB InBev) que, no ano de 2015, foi responsável por 21,2% da produção mundial decervejas, segundo o Barth-Haas Group (2016):

Tabela 2 – Os 20 maiores grupos cervejeiros do mundo em 2015

Fonte: Barth-Haas Group (2016)

Segundo Bouças (2015), em 2015, o mercado brasileiro de cervejas encerrouo ano controlado por quatro grandes grupos cervejeiros: a AB InBev, por meio desua subsidiária Ambev, detinha 68,3% do mercado; a Cervejaria Petrópolis, 13,2% departicipação; a Heineken Brasil possuía 9,4% da fatia de mercado; e a Brasil Kirin8,3%. Juntas, as quatro empresas controlavam mais de 99% do mercado cervejeiro dopaís.


No entanto, Limberger (2016) propõe que o setor cervejeiro constitui um oligo-pólio competitivo1, no qual as barreiras à entrada de novas empresas são flexíveis,permitindo a existência de empresas marginais convivendo com as empresas líderes.E também um oligopólio diferenciado2, porque a diferenciação de produtos é ilimitada.

Generalizando, pode-se identificar dois principais tipos de produtores no mer-cado brasileiro de cervejas:

a) Grandes empresas, em sua maioria multinacionais, que produzem principal-mente cervejas do tipo American Light Lagers3, segundo o Beer Judge CertificationProgram (BJCP) (2015), buscando grandes volumes de produção e de venda, atu-ando em todo o território nacional.

b) Pequenas empresas que procuram nichos de mercado deixados pelas gran-des (nichos representados por consumidores que procuram produtos de alta qualidade,com uma grande amplitude de sabores e estilos), e que atuam em mercados maisregionais, conhecidas popularmente como cervejarias artesanais ou microcervejarias.

Segundo Cruz (2007), desde a criação da AmBev, as opções para o consumidorficaram muito restritas. A diferença entre os produtos das quatro grandes cervejariasdo país é pequena e o consumidor brasileiro passou a buscar alternativas ao padrãoda cerveja clara de massa.

Em meados da década de 90, percebe-se um fenômeno intimamente ligado a um“renascimento cervejeiro4“ observado nos Estados Unidos e em partes da Europa e que,1 O setor cervejeiro constitui-se em um oligopólio competitivo pois poucas empresas com parcelas

muito significativas do mercado e empresas marginais coexistem no mesmo mercado. Nesse setor atecnologia entre as empresas, apesar de disseminadas, são bastante díspares, tornando a margemde lucro variável em uma empresa e outra. No entanto, pelo fato da tecnologia ser acessível, não háforte barreira à entrada de novas empresas e a concorrência ocorre por meio do preço.

2 No oligopólio diferenciado a disputa de mercado ocorre por meio da diferenciação de produtos enão necessariamente pelo preço, pois os custos unitários são elevados em decorrência dos altoscustos com publicidade e vendas. O esforço competitivo está concentrado na publicidade e nacomercialização para produtos já existentes, bem como, na Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) paraa criação de novos produtos.

3 Segundo o Beer Judge Certification Program (BJCP) (2015), entidade sem fins lucrativos criadaem 1985 nos Estados Unidos “para promover alfabetização cervejeira e a apreciação da verdadeiracerveja, e para reconhecer habilidades na degustação e avaliação de cervejas”, as cervejas do“grupo 1A. American Light Lager“ possuem as seguintes características gerais:“Altamente carbonatadas e corpo muito leve, são lagers quase sem sabor e projetadas para seremconsumidos bem geladas. Muito refrescantes e para matar a sede. Baixo a nenhum aroma de malte,embora, se presente pode ser percebido como granulado, doce ou milho. Aroma de lúpulo leve anenhum; se presente, apresenta um caráter picante ou floral. Apesar de um caráter de fermentaçãolimpa é desejável, algumas características de levedura (particularmente um leve frutado de maçã nãoé uma falha)”.

4 Em 1970, preocupados com a crescente massificação e industrialização da cerveja do tipo lager,um grupo de cervejeiros e cervejólogos ingleses iniciaram o movimento Campaign for Real Ale, queluta em favor do resgate da tradicional e autêntica cerveja ale, bem como do seu modo de produção.Em 1979, através da revogação pelo presidente Jimmy Carter das restrições à produção caseira decerveja nos EUA, ocorreu um forte movimento cervejeiro no país pautado pela rápida proliferaçãode microcervejarias artesanais e pelo expressivo número de cervejeiros caseiros. Assim, o atual


desde então, vem alterando o mercado nacional de cervejas e, juntamente, a própriapercepção que as pessoas têm sobre a bebida: o surgimento, e rápido crescimento daprodução e do consumo de cervejas artesanais.

Batizado como Craft Brewing nos EUA, no Brasil este movimento foi definido porNothaft (1998) como “Produção Alternativa de Cerveja” e teve, como seu grande marcono país, o surgimento em 1995, na cidade de Porto Alegre, da microcervejaria Dado Bier.Este empreendimento mudou completamente o conceito do mercado de cervejas, poisoferecia aos consumidores uma cerveja de fabricação própria, totalmente diferenciadados padrões oferecidos pela indústria cervejeira de massa, além de gastronomia eentretenimento sob o mesmo “teto”.

A partir deste marco, observa-se no país o desenvolvimento gradual de em-preendimentos de produção de cervejas que viriam a se tornar, no futuro, referênciana indústria da cerveja artesanal brasileira: a Cervejaria Colorado, de Ribeirão Preto,fundada também em 1995; a Cervejaria Baden Baden, de Campos do Jordão, fundadaem 1999; a Cervejaria Devassa, fundada no Rio de Janeiro em 2001; e a CervejariaSudbrack, com a marca Eisenbahn, fundada em Blumenau em 2002.

Para Limberger (2016), não é possível falar do surgimento das cervejarias ar-tesanais no Brasil sem mencionar o trabalho dos cervejeiros caseiros. Aqueles quecomeçaram a produzir cerveja em casa para consumo próprio acumulando conheci-mento sobre o assunto. Alguns passaram a distribuí-la em bares e restaurantes deamigos dando continuidade à produção caseira, outros investiram na produção legali-zada para o mercado, culminando na criação de diversos empreendimentos produtoresde cervejas e propondo aos consumidores uma relação diferenciada com a bebida.

Ademais, pode ser observado um aumento considerável do número de esta-belecimentos voltados exclusivamente à venda de cervejas tidas como artesanais ouespeciais, de eventos de cerveja artesanal, assim como de cursos de formação debeer sommeliers, de degustação, de produção caseira, entre outros. Como argumentaGiorgi (2015), tanto produtores como também consumidores e outras pessoas ligadasàs cervejas artesanais estão promovendo um movimento em prol da disseminaçãoda chamada “cultura cervejeira”, cujo objetivo maior é ressignificar a bebida no Brasil,valorizando-a e celebrando-a em seus múltiplos aspectos (histórico, cultural, nutri-tivo, organoléptico, entre outros) e estabelecendo uma diferenciação entre o produtoartesanal e o produto industrializado massificado.

movimento cervejeiro brasileiro foi amplamente influenciado por tal conjuntura externa.


2.2 Empreendendo cervejarias artesanais

A baixa escala faz da “Produção Alternativa de Cerveja” uma atraente oportuni-dade de negócio para as Micros e Pequenas Empresas (MPEs), e se torna potencial-mente desinteressante à luz do modelo de produção em massa adotado pelos grandesgrupos cervejeiros.

As micro e pequenas empresas constituem um instrumento importante para adesconcentração da renda e para a descentralização da economia, possibilitando apulverização do poder econômico e o fortalecimento do mercado interno. (BRASIL eFLEURIET, 1979).

No Brasil, as MPEs têm um papel fundamental no crescimento e desenvolvi-mento da economia. Segundo a Confederação Nacional do Comércio (CNC) (2017),existem mais de 16 milhões de MPEs ativas no país, representando 93,7% do total deempresas em funcionamento em 2017.

A sobrevivência dessas empresas é fundamental para o desenvolvimento socio-econômico do país. Por outro lado, é importante que as mesmas se desenvolvam ecresçam gerenciando os seus riscos.

Adquirir conhecimento sobre o negócio no qual se pretende investir é um dos pas-sos mais importantes da empreitada. Campos (2015) pondera que o processo empre-endedor deve seguir uma abordagem Upsidedown: ao invés de se iniciar o processocom uma ótima ideia e em seguida passar para o estágio de execução, os empre-endedores potenciais devem descobrir um processo empreendedor baseado em suacapacidade de explorar recursos existentes e conexões sociais. Tal abordagem pro-põe a desconstrução do mito de que a ideia é o passo crucial na constituição de umempreendimento.

Desse modo, pode-se inferir que uma boa ideia é condição necessária, mas nãosuficiente para o sucesso de um negócio. Há a necessidade de se fazer estudos demercado, de perfil do consumidor, localização, cultura dos consumidores, produto a seroferecido e processos produtivos disponíveis no mercado.

Drucker (1998) enfatiza a necessidade de se levantar hipóteses sobre a reali-dade na qual a empresa será construída, e definir os parâmetros que irão moldar ocomportamento e ditar suas decisões. É o que o autor chama de teoria do negócio,que deve ser válida, clara, consistente e focalizada. A teoria do negócio é composta dehipóteses sobre o ambiente, hipóteses sobre a missão e hipóteses sobre a competênciaessencial da empresa. Essas hipóteses devem ser coerentes entre si e com a realidadeatualizada do ambiente.

Elaborar um plano de negócios é um dos primeiros passos que pode ser dado


por quem deseja empreender. Para Dornelas (2008), o plano de negócios é o meioutilizado para descrever o empreendimento e o modelo de negócio da empresa. Semele, fica difícil começar um novo negócio, e torna-se impossível descobrir o motivo peloqual alguns projetos não frutificam.

De acordo com Cecconello e Ajzental (2008), é fundamental ampliar o conheci-mento sobre o novo negócio para diminuir e reduzir as dúvidas que podem surgir aotomador de decisão. O desenvolvimento do plano de negócios conduz o empreendedora se concentrar na análise do ambiente de negócio, objetivos, estratégias, compe-tências, estruturas, organização, investimentos e recursos necessários e no estudoda viabilidade do modelo de negócio.

Para Longenecker et al. (1997) o plano de negócios constitui a base para asatividades empresariais, e formaliza no papel as ideias criativas do empreendedor paraatender às necessidades do público alvo por determinado produto ou serviço.

Dornelas (2008) cita uma pesquisa feita com ex-alunos de administração da Har-vard Business School, nos Estados Unidos, que chegou à conclusão de que a ela-boração de um plano de negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso deum empreendimento. Claro, sempre haverá exceções, como pessoas de sorte e queganham na loteria, ou simplesmente pessoas com sucesso nos negócios. O autor aindacoloca que, com o plano, é possível:

• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;

• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;

• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;

• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores,capitalistas de risco, etc.;

• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para aempresa;

• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o públicoexterno (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações,etc.).

Segundo Bangs (1999), os aspectos-chave que sempre devem ser focados emqualquer plano de negócio são:

1) Em que negócio você está?

2) O que você (realmente) vende?


3) Qual o seu mercado-alvo?

Nakagawa (2011) complementa este racional, propondo dez perguntas básicasàs quais o plano de negócio deve responder sobre a estrutura de um empreendimento:

Figura 1 – Perguntas que deverão ser respondidas pelo plano de negócio

Fonte: Extraído de Nakagawa (2011)

Contudo, algumas vezes, o planejamento não assegura o sucesso, embora sirvapara minimizar os erros e otimizar as oportunidades.

São muitas as empresas que fracassam, justamente por não terem uma di-reção estratégica definida pelo empreendedor e por não utilizarem uma ferramentaadministrativa que apresente de forma concreta a viabilidade do negócio a ser criado.(CHAGANTI, 1987 ; DAVIG, 1986).

Drucker (2002) aponta que o empresário deve reconhecer a necessidade ea importância das mudanças dentro do negócio e criar planejamentos estratégicosdiretamente ligados com o cenário atual que a empresa está vivenciando, para que,como empreendedor, independente do porte da empresa, promova mudanças orga-nizacionais que estejam atualizadas às necessidades da organização e dos que nelaparticipam.

Kalnin (1999) corrobora esta visão, e defende que a estratégia não deve estarligada apenas a grandes corporações ou ser vista como um “bicho de sete cabeças5”.E sim, ser considerada como uma ferramenta útil, viável e que orienta os empresáriosna implantação de seus negócios.

Kalnin (1999) pondera ainda que a maioria dos pequenos empreendedoresda indústria cervejeira estão mais preocupados em construir um galpão e instalar os5 Bicho de sete cabeças é uma expressão popular que significa que se está diante de alguma dificuldade

que pode não ter uma resolução simples.


seus negócios, do que levantar informações sobre o mercado a ser atendido, opçõesde financiamentos e novas tecnologias de produção. Com o objetivo de auxiliá-losna construção e manutenção de seus negócios, propôs um modelo de definição deestratégias, simples e de fácil compreensão, de baixo custo operacional, visto quea maioria desses empresários não gastam tempo, nem dinheiro com metodologiascomplexas e caras. Na figura 2 a seguir visualiza-se seu modelo:

Figura 2 – Modelo de definição de estratégias aplicado a pequenas cervejarias

Fonte: Extraído de Kalnin (1999)

O modelo se inicia com o levantamento das necessidades dos clientes potenciais,integrantes do nicho de mercado que se pretende explorar. Segundo Porter (2004),para uma pequena empresa, o único modo de sobreviver é ter noção clara do nicho demercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar dos concorrentes.

Nesta etapa inicial, o empreendedor terá de responder a questões do tipo: quemé o consumidor para seu produto, qual o potencial de vendas da região, preços devendas, etc. Segundo Czinkota e Masaaki apud Kalnin (1999), uma maneira simples ebarata para levantar informações é fazer uma pesquisa de mercado contextual - umamistura de informações obtidas por meio de visitas específicas a futuros clientes e


adquiridas também por meio de fontes de dados secundários como Instituto Brasileirode Geografia e Estatística (IBGE), SEBRAE, jornais, revistas, entre outras fontes.

Ainda nesta fase, realiza-se uma análise do ambiente externo ao empreendi-mento, cuja principal tarefa é fazer um levantamento das ameaças e oportunidadesdo segmento de mercado em questão, bem como uma análise de competitividadeestabelecida por Porter (2004), apresentada na figura 3 a seguir:

Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Extraído de Porter (1986)

A análise de competitividade tem o propósito de levantar questões sobre comouma empresa pode competir em um mercado, em resposta às estratégias e posiçõesde seus competidores, de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável6.Pode ser baseada em ações defensivas ou ofensivas, visando enfrentar as forçascompetitivas que a indústria apresenta. São elas:

1) Entrantes Potenciais: novas empresas que poderão vir a concorrer com asatuais.

2) Produtos Substitutos: produtos alternativos que poderão vir a concorrer para amesma necessidade.

6 Segundo Barney (2007), entende-se que uma empresa possui uma vantagem competitiva quandoadota uma estratégia de criação de valor, que não seja adotada por nenhum outro competidor. Estavantagem competitiva será sustentável, se os concorrentes, atuais ou potenciais, não tiverem acapacidade de copiar ou imitar os benefícios dessa estratégia. Ainda, o termo sustentável não serefere a um longo período de tempo e sim à competência de uma firma fazer perdurar a(s) estratégia(s)mesmo depois que os esforços de outras firmas para duplicar essa vantagem competitiva acabem.


3) Poder de negociação dos compradores.

4) Poder de negociação dos fornecedores.

5) Rivalidade entre os competidores integrantes da indústria.

Porter (2004) define que estas cinco forças causam impacto sobre a lucratividadeem um setor, determinam a intensidade da concorrência no mesmo, sendo que aforça ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto devista da formulação de estratégias.

Concluída a fase inicial de levantamento de informações do nicho de mercadoonde se pretende empreender, o próximo passo é definir quais estratégias competiti-vas, de desenvolvimento de produto e de produção, serão adotadas para viabilizar asobrevivência da empresa na indústria.

Porter (2004) relaciona três abordagens de estratégias competitivas genéricaspara superar outras empresas em uma indústria: Liderança no custo, Diferenciação eEnfoque:

Figura 4 – Estratégias competitivas genéricas

Fonte: Extraído de Porter (1989, p.10)

Na Liderança em custo, o custo baixo é o tema fundamental da estratégia,embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Umaposição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média(mesmo se houver um alto índice de competitividade), porque seus custos baixossignificam que ela ainda pode obter retorno depois que seus concorrentes tenhamconsumido seus lucros na competição. Custos mais baixos também proporcionam umadefesa contra fornecedores poderosos (ou únicos), possibilitando maior flexibilidadepara enfrentar aumento no preço dos insumos, por exemplo. (PORTER, 2004).


Outra estratégia é diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa,desenvolvendo algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. ADiferenciação possibilita uma espécie de isolamento contra a rivalidade competitiva, jáque a lealdade dos consumidores em relação à marca gera uma menor sensibilidadeao preço. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar como poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, pois lhefaltam alternativas comparáveis. Mesmo não sendo seu alvo primário, a diferenciaçãonão deve ignorar os custos. (PORTER, 2004).

A última estratégia é chamada de Enfoque e objetiva obter vantagens competiti-vas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciaçãodos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. Limitar adeterminados segmentos de demanda, como grupo de clientes, linha de produtos ouregião geográfica, podendo ser de foco na diferenciação ou foco no menor custo. A pre-missa dessa estratégia é que a empresa consegue atender um mercado determinadomais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de formamais ampla. (PORTER, 2004).

Para PORTER (2004), as estratégias genéricas não são imunes a riscos e osdois principais riscos de uma estratégia genérica são: (1) falhar em alcançar e sus-tentar a estratégia e (2) a evolução da indústria desgastar a vantagem competitivaproporcionada pela estratégia genérica inicial.

Em um primeiro momento, não é uma alternativa inteligente as cervejarias artesa-nais competirem com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim desenvolverem-se em nichos diferenciados do mercado. Acredita-se que uma boa maneira de competi-rem na indústria, é através da estratégia de enfoque na diferenciação.

Com referência à estratégia de desenvolvimento de produto, no caso das cer-vejarias artesanais, esta se resume a qual tipo de cerveja será produzida, com baseno levantamento das necessidades dos clientes realizado na primeira etapa. Nesta fase,o importante, como afirma Popcorn (1994), é que a ênfase deve estar nas prioridadesdo consumidor e não nas do fabricante.

O empreendedor poderá elaborar a cerveja e adequá-la ao paladar de seusconsumidores - cerveja com maior ou menor corpo, maior ou menor amargor, frutadaou seca, entre outras opções. É importante frisar que a alta qualidade do produto écrucial para o sucesso deste tipo de empreendimento, e vai de encontro à estratégiade enfoque na diferenciação.

Quanto a estratégia de produção, esta faz referência ao tipo de processo queserá utilizado na produção das cervejas; nesta etapa o empreendedor irá escolhero tipo de tecnologia e equipamentos que serão utilizados no processo de fabricação.


Deve-se levantar informações através de visitas às empresas que já operam na indús-tria; se possível, contratar um consultor técnico para montagem do layout de produçãoe especificação dos equipamentos com base no perfil do nicho de mercado que seráatendido; e pesquisar fornecedores e novas tecnologias.

Kalnin (1999) coloca que o resultado do estudo das características do mercadoe a definição das estratégias apresentadas é o Mix-Estratégico Global do empre-endimento avaliado, e que tem por finalidade fornecer ao empreendedor conheci-mentos sobre o mercado, produto e processos de produção, evitando assim gastosdesnecessários durante a implantação do negócio.

Em suma, ferramentas como o “Plano de Negócios” e o “Modelo de definição deestratégias aplicado a pequenas cervejarias”, apresentados nesta seção, possuem umimportante objetivo em comum: ambos são iniciativas que visam auxiliar empreendedo-res a minimizar riscos de insucesso em seus negócios.

A relação entre risco e melhoria de desempenho é um desafio cada vez maiscomplexo e crucial para as empresas com o desempenho dos negócios diretamenteassociado ao reconhecimento e gestão eficaz do risco.

Segundo o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis-sion (COSO)7 (2007), toda organização possui uma filosofia de administração de riscose quando esta filosofia está adequadamente desenvolvida, entendida e aceita pelopessoal da organização, a mesma estará em condições de identificar e administrarriscos com eficácia.

Por último, nota-se que o termo “risco” perpassa toda e qualquer fase da ati-vidade empresarial. Seja na construção de um novo negócio, nas decisões sobreinvestimento; no planejamento estratégico, na definição dos objetivos organizacionais,dentre outras; o risco sempre estará rondando o dia a dia das organizações.

2.3 Conceitos de risco

O termo risco é proveniente da palavra risicu ou riscu, em latim, que significaousar (to dare, em inglês). Costuma-se entender “risco” como possibilidade de “algo nãodar certo”, mas seu conceito atual envolve a quantificação e qualificação da incerteza,tanto no que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”, com relação ao rumo dosacontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por organizações. (IBGC, 2007).

Hodgkinson, Anderson et al. (1998) também chamam atenção para duas ma-7 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission é uma organização criada nos

Estados Unidos em 1985 que possui o objetivo de assegurar a liderança do pensamento acerca detrês assuntos inter- relacionados: enterprise risk management (ERM), controles internos e dissuasãode fraudes.


neiras de abordar o risco; o risco de algo de mau acontecer (downside risk) e o riscoassociado à incerteza (volatility risk ), que significa que tanto há oportunidade para umganho como para uma perda potencial.

Damodaran corrobora esta visão propondo que a essência da definição dorisco está na dualidade, pois considera tanto o lado das perdas quanto o de ganhos.“O risco oferece oportunidades ao mesmo tempo em que nos expõe a resultadostalvez indesejáveis. A dualidade risco-recompensa está no cerne da definição do risco”.(DAMODARAN, 2009, p. 27).

Sob a ótica empresarial, risco é a contrapartida de benefícios ou oportunida-des potenciais. (MAXIMIANO, 2007). As pessoas correm riscos nas organizações, aobuscarem resultados positivos para sua ousadia. Quando não o fazem, abdicam dosfrutos da nova situação ou patamar. O autor denomina a incerteza de “mãe do risco”,associando-a à inexistência de informações sobre as atividades.

O risco, no sentido mais amplo, não é novidade nos negócios. Todas asempresas estão expostas aos tradicionais riscos de negócios: lucros sobeme descem em consequência de tais coisas, como alterações no ambiente denegócios, na natureza da concorrência, nas tecnologias de produção e nosfatores que afetam os fornecedores. (CROUHY, GALAI e MARK, 2008, p. 31).

O risco é inerente à atividade de negócio, e ressalta a necessidade de identificaros pontos críticos para proteger a empresa contra falhas ou pelo menos reduzir oscustos delas, quando ocorrerem. (NEWMAN, 2001).

Segundo Bernstein (1996) quando investidores compram ações, cirurgiõesrealizam operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus negóciose políticos concorrem a cargos eletivos, o risco é um parceiro inevitável. Contudo, suasações revelam que o risco não precisa ser hoje tão temido: administrá-lo tornou-sesinônimo de desafio e oportunidade.

Bogoni e Fernandes (2011) salientam que o risco pode estar associado a umnúmero que expresse a oportunidade de ocorrência de um determinado resultadodiante de um processo de tomada de decisão.

Outros autores definem risco associado às probabilidades. Bozzollan e Beretta(2004) argumentam que o risco pode ser definido como a combinação da probabilidadede um evento e das suas consequências. O simples fato de existir atividade, abre apossibilidade de ocorrência de eventos ou situações cujas consequências constituemoportunidades para obter vantagens (lado positivo) ou então ameaças ao sucesso(lado negativo).

O risco, como vemos, é a probabilidade de recebermos como retorno sobreum investimento algo inesperado, desse modo, o risco inclui não somente os


resultados ruins, isto é, retornos mais baixos que os esperados, mas tambémresultados bons, ou seja retornos mais altos que o esperado. Podemos nosreferir ao primeiro como risco do lado de baixa e, ao segundo como risco dolado de alta, mas ambos são levados em consideração ao mesurarmos o risco.(DAMODARAN, 2004, p. 140).

Assaf Neto (2003, p. 201) afirma que o risco “está diretamente associado àsprobabilidades de ocorrência de determinados resultados em relação a um valor médioesperado”.

Conforme Panhoca (2000) e Padoveze e Bertolucci (2005), o risco é a possibi-lidade de um insucesso na área de negócios, que poderá afetar o patrimônio líquidode uma entidade ou ainda, o perigo iminente e relevante de uma perda contigencialirrecuperável, devido à probabilidade de ocorrência de um evento indesejado.

Sandroni (1996) apresenta o risco como uma situação em que, partindo-se deum conjunto de ações, vários resultados são possíveis e se conhecem as probabilidadesde cada um vir a acontecer. Quando tais probabilidades são desconhecidas, tem-se aincerteza.

O economista Frank Knight discorreu sobre risco e incerteza da seguintemaneira:

A diferença prática entre as duas categorias, risco e incerteza, é que na pri-meira a distribuição do resultado num grupo de casos é conhecida (quer atra-vés do cálculo a priori, quer das estatísticas da experiência passada), enquantono caso da incerteza isso não ocorre, em geral devido ao fato de que é impos-sível formar um grupo de casos, porque a situação que se enfrenta é, em altograu, singular. (KNIGHT apud CARVALHO, 2013, p.99).

Knight (1921) assinalou que muitas vezes as probabilidades não são conhecidas.Essa situação mais desafiadora é chamada de “incerteza Knightiana” e, às vezes, de“ambiguidade” (a ausência de uma distribuição de probabilidade).

Métodos foram desenvolvidos para lidar com a ambiguidade. Savage (1954)introduziu o conceito de “probabilidade subjetiva” e mostrou que um tratamento mate-mático ainda é possível quando as pessoas “adivinham” suas próprias probabilidades.Em um segundo movimento, Camerer e Weber (1992) indicaram que a ambiguidadepode ser representada como uma distribuição de probabilidade em uma multiplicidadede possíveis distribuições de probabilidades, possibilitando o tratamento matemáticodesse conceito ampliado de incerteza. A disciplina de gerenciamento de riscos doprojeto desenvolveu princípios de identificação de riscos, priorização e gerenciamentode riscos (ação preventiva, mitigadora e contingente) e incentivos de risco (AMIT et al.,1998) que podem lidar com a ambiguidade, desde que todos os fatores importantese intervalos de resultados sejam conhecidos.(CHAPMAN e WARF, 1997; SMITH eMERRIT, 2002)


Joglekar et al. (2008) colocam que a forma mais simples de incerteza é o risco,ou a possibilidade de vários possíveis resultados para uma situação, cada um com umaprobabilidade de ocorrência que pode ser medida (por exemplo, a partir de experiênciasou experimentos).

Os autores Smith e Merritt (2002) enfatizam três características necessáriaspara um risco ser gerenciável: incerteza, impacto e tempo. A incerteza está vinculada auma probabilidade de incidência, a qual, inicialmente, é desconhecida, porém inferiora 100%. O impacto remete ao prejuízo ou ganho financeiro ao qual o risco expõea organização. O terceiro aspecto abrange o tempo de exposição ao risco, que significaque o risco possui um alicerce de tempo limitado para ser gerenciável.

São muitas as definições para risco, e certamente não é pretensão deste traba-lho eleger a melhor. Não obstante, o presente estudo procurou organizar no quadro2 os principais conceitos captados a partir da literatura sobre risco consultada:

Quadro 2 – Conceitos de risco abordados pelos autores pesquisados

Fonte: O autor (2019).

Fundamentalmente os conceitos abordados tratam dos aspectos do risco eas relações com incertezas, dos efeitos e suas implicações para os resultados dosnegócios, das variabilidades e ambiguidades. Tais conceitos constituem as bases doconhecimento e os alicerces do tema em questão.

2.4 Identificação e categorização dos riscos empresariais

O contexto atual onde os riscos podem ocorrer é muito mais incerto, turbulentoe mutante que outrora. As atividades empresariais e os empreendimentos se ampliaram


a uma escala global e se intensificaram por todo o planeta. (CHUDNOVSKY, 1999).

A difusão das novas tecnologias, juntamente com a maior globalização daeconomia mundial, vem impondo mudanças radicais tanto nas relações entre as naçõese no comércio internacional, como nas estruturas produtivas. O avanço tecnológico,a expansão sem precedentes da comunicação, a crescente mobilidade do capital emão-de-obra (especialmente a qualificada em alta tecnologia), condições geopolíticasimprevisíveis, aumento da população e abertura de mercados internacionais, nãopermitem mais que os negócios sejam executados como antes. (BROHAWN, 1998).

Damodaran (2009) descreve que à medida que as interconexões entre aseconomias e os setores se mostravam cada vez mais complexas, as empresas foramse tomando mais e mais expostas ao risco, e a necessidade de gerenciar esse riscoaumentou concomitantemente.

Boa parte do que distingue as economias modernas daquelas do passado éa recente capacidade de identificar o risco, mensurá-lo, avaliar suas consequênciase, então, reagir de acordo, seja transferindo ou mitigando o risco. (CROUHY, GALAIe MARK, 2004).

Muitas empresas obtém sucesso nos negócios porque assumem riscos; ser bemsucedido no seu campo de atuação começa com uma compreensão clara de quais sãoos riscos que se enfrenta. Mesmo as bem-sucedidas cometem erros ou são atingidaspor eventos inesperados, porém sobrevivem: os erros ou eventos são gerenciáveis.

O gerenciamento dos riscos pode ser definido como o processo através do quala empresa busca avaliar e administrar os riscos que possam impactar na consecuçãode seus objetivos. Em outras palavras, toda organização deve ter uma noção clara daimportância da gestão de seus riscos corporativos, e de como estes podem impactarnos seus resultados.

Seja qual for o negócio, haverá um número quase ilimitado de riscos a seremenfrentados; para gerenciá-los é necessário identificá-los. A identificação de riscos éuma das etapas iniciais do processo de gerenciamento de riscos.

Existem alguns modelos e normas criados para facilitar o desenvolvimento e aimplementação da gestão de riscos corporativos nas organizações. Destacam-se porserem apontados na literatura como os mais adotados pelas empresas a Lei Sarbanes-Oxley (2002)8; o Integrated Framework desenvolvido pelo Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission - COSO (2004)9; a norma instituída pelaInternational Organization for Standartization - ISO 31000: General Guidelines for8 https://www.sec.gov/about/laws/soa2002.pdf/9 https://www.coso.org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary.pdf/


Principles and Implementation of Risk Management (2009)10; e o modelo proposto peloInstituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC (2007)11.

No quadro 3 encontram-se outras abordagens do processo de gerenciamento deriscos organizadas na pesquisa de Silva et al. (2010). Cada etapa do processo recebeuas classificações “P” - Planejamento (estabelecer metas, planejamento, identificação,análise, decidir o que deve ser realizado) ou “C” - Controle (acompanhamento, avaliação,resposta, controle de riscos, lições aprendidas):

Quadro 3 – Modelos de gerenciamento de riscos

Fonte: Extraído de Silva, C. E. S. et al (2010)

Na fase de identificação, um conjunto de riscos devem ser identificados. O obje-tivo é gerar uma lista abrangente de riscos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir,acelerar ou atrasar a realização dos objetivos. Um risco não identificado nesta fase, ob-viamente não será incluído em análises posteriores, por isso é importante total atençãoe esforço nessa análise. A tendência é que as organizações, com o tempo, passem aincrementar essa lista com novas fontes de risco; o processo de identificação e análisegeral de riscos deve ser monitorado e continuamente aprimorado para identificar osriscos eventualmente não conhecidos em primeira instância, seja por ignorância, sejapela falta de atribuição de probabilidade (incerteza), vulnerabilidade ou velocidade.

Kerzner (1998) propõe que o primeiro passo para identificar os riscos é detectaras áreas potenciais de risco, sendo que através da eficácia desta identificação resultaráa eficiência do gerenciamento de risco.10 http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=43170/11 http://www.ibgc.org.br/userfiles/3.pdf/


Baccarini (2001) define a identificação de risco como o processo de determinaro que pode acontecer, porque e como.

De acordo com Chapman e Warf (1997), a identificação dos riscos pode serdividida em três categorias:

• A identificação de risco, conduzido somente pelo analista de riscos baseando-se apenas em sua experiência, conhecimento e habilidade, sendo que esteespecialista levará em conta a revisão do ciclo de vida do projeto e os dadoshistóricos da organização.

• A identificação de risco, conduzida através da entrevista do analista de riscoscom um ou mais membros da equipe de projeto, analisando também os dadoshistóricos e o ciclo de vida do projeto, e baseando-se no conhecimento eexperiência dos profissionais que forem entrevistados.

• A identificação de risco, onde o analista de riscos lidera um ou mais grupos detrabalho, utilizando as técnicas de identificação de risco.

Na literatura encontra-se uma grande quantidade de técnicas para a identificaçãode riscos. Morano (2003) mapeou e detalhou dezesseis técnicas de identificação derisco em sua dissertação de mestrado. São elas:

1) Brainstorming;

2) Brainstorming Eletrônico;

3) Técnica Delphi;

4) Entrevista/Julgamento de Especialistas;

5) Identificação de Causa;

6) Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats);

7) Checklist;

8) Diagrama de Causa e Efeito;

9) Fluxograma;

10) Diagrama de Influência;

11) Técnica de Grupo Nominal;

12) Pondering;


13) Sinética;

14) Criação de Cenários;

15) Questionário;

16) Abordagem baseada em Caso (Case Based Approach).

Além da identificação dos riscos, há também uma tendência na bibliografiaespecializada em segregar os riscos em categorias diferentes, visando permitir umaabordagem mais eficiente em relação aos aspectos de riscos que podem afetar asatividades das organizações.

A literatura apresenta diferentes classificações de riscos, geralmente categorizando-os de acordo com a origem destes. (ALOINI et al., 2012). Isto ocorre pelo fato de queas medidas de resposta aos riscos são mais eficazes quando aplicadas a uma catego-ria de riscos, já que teria efeito sobre todos os riscos de mesma origem. (BANNERMAN,2008).

O uso de categorias de risco ajuda a fornecer uma estrutura dentro da qual osriscos empresariais individuais possam ser organizados e gerenciados em grupo.

Collier (2009) elenca as vantagens da categorização de risco:

• A lista de riscos individuais enfrentados por uma organização é potencialmenteinfinita. Ao combinar os riscos em categorias, eles podem ser gerenciados emcomum através do uso de controles semelhantes.

• A categorização obriga os gerentes a pensar de forma holística, bem como emníveis operacionais. As categorias de riscos são mais facilmente comunicadaspara cima na organização onde os gerentes seniores e os Conselhos de Admi-nistração precisam considerar os riscos de “grande imagem” e não os detalhesdos riscos individuais.

• Uma vez que um risco foi identificado, torna-se possível pensar em ferramentasque possam ser utilizadas para medir e controlá-lo. A categorização ajuda osgerentes a identificar como eles podem usar sua experiência passada para trataros riscos como uma classe, em vez de identificar um tratamento adequado paracada risco individual.

• A categorização de risco fornece uma estrutura que pode ser usada paradefinir a responsabilidade, projetar controles internos apropriados e auxiliar naelaboração de relatórios simplificados de risco para gerenciamento e revisão daDiretoria.


Collier (2009) afirma ainda que o desenvolvimento de um sistema de gerencia-mento de riscos sólido seria difícil sem agrupar riscos em categorias. Uma abordagemsistemática pode ainda ajudar as organizações a identificar riscos inter-relacionadosdentro de uma mesma categoria.

Brasiliano (2012) afirma que não há um tipo de categorização de riscos que sejaconsensual, exaustiva e aplicável a todas as organizações; a identificação e ordenaçãodeve ser desenvolvida de acordo com as características de cada organização, contem-plando as particularidades da sua indústria, mercado e setor de atuação. Um exemploque bem ilustra a afirmação seria o fato dos estoques de materiais de consumo seremmenos relevantes para um banco do que para uma indústria, onde pode representarum dos principais fatores de risco. Analogamente, as variáveis relacionadas ao “riscode mercado12” são cruciais para um banco e podem não ser tão relevantes para umaorganização manufatureira.

Diferentes autores e organismos propõem modelos de categorização de riscosobservados no âmbito empresarial, que utilizam muitas vezes algumas tipologiascomuns.

O setor bancário, em geral, costuma seguir a abordagem definida pelo Comitêde Supervisão Bancária da Basileia13 que, por meio de suas publicações (Acordosde Basileia), tem ditado requisitos mínimos para a adequação de capital, bem comoprincípios e padrões internacionais que orientam a gestão de riscos em instituiçõesfinanceiras. Em sua última publicação, o Basileia III, pode ser observada a existênciade quatro categorias de riscos emprasariais: Risco de Crédito, Risco de Mercado, RiscoOperacional e Risco de Liquidez.

O Business Risk Model TM da Arthur Andersen14, usado pelo Institute of Char-tered Accountants in England and Wales (ICAEW) e citado por Hodgkinson, Andersonet al. (1998) apresentou uma segmentação do risco empresarial em riscos financeirose não-financeiros (ou financeiros indiretos).12 Riscos de mercado referem-se a movimentos desfavoráveis das taxa de juros, das taxas de câmbio

ou de qualquer índice de reajuste dos preços de um contrato, bem como os que se referem àsdificuldades ou incapacidade de transferir aumentos de custos para o mercado através dos preços.

13 Comitê formado em 1974, pelos bancos centrais dos países do grupo conhecido como G-10, como objetivo de criar parâmetros de controle e conformidade de capitais por intermédio de uma redede troca de informações entre os próprios bancos centrais destes países. O Comitê de Basiléia nãopossui alçada para controlar as práticas adotadas em todos os países, entretanto, busca impulsionaro cumprimento das melhores práticas no mercado financeiro internacional.

14 Arthur Andersen foi uma companhia americana, sediada em Chicago, integrante do grupo “Big Five”,que reunia as 5 maiores companhias de auditoria do mundo - Arthur Andersen, Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young e KPMG - que prestava serviços de auditoria,impostos e consultoria para grandes corporações. Em 2002, a empresa renunciou voluntariamentesuas atividades após ter sido declarada culpada de acusações criminais relativas à manipulação daauditoria da Enron, uma empresa de energia baseada no Texas, que havia declarado falência em2001.


Os riscos financeiros resultam da possibilidade dos fluxos de caixa não seremadequadamente geridos com vista a maximizar a disponibilidade de dinheiro; a reduzira incerteza relativamente à taxa de juro, à taxa de câmbio, ao crédito, a produtosfinanceiros; e à possibilidade de dispor de dinheiro sempre que seja necessário, deforma rápida e sem perda de valor. Subdivide-se em risco de preço, risco de liquidez erisco de crédito.

O riscos não financeiros (ou financeiros indiretos) são desagregados em funçãoda origem do fator de risco:

• Riscos Externos - Resultam de circunstâncias externas à empresa (de maisdifícil atuação).

• Riscos Internos - Resultam de circunstâncias internas à empresa e estão direta-mente relacionados às atividades empresariais (são mais suscetíveis de seremgeridos).

Os efeitos dos riscos não financeiros externos, resultam de fenômenos sociais,políticos ou econômicos e apenas podem ser minorados através de planos de contin-gência ou política de seguros. O seu conhecimento é importante para a formulaçãoda estratégia, aproveitando oportunidades ou evitando ameaças, apesar de não teremimplicações financeiras imediatas.

Os riscos não financeiros internos, que têm efeitos financeiros imediatos naempresa, podem ser desagregados em riscos de processo (os relacionados com asatividades desenvolvidas pela empresa) e riscos de informação para a tomada dedecisão (os relacionados com os sistemas de informação). A desagregação destestipos de risco pode ser constatada no quadro 4 a seguir:


Quadro 4 – Business Risk Model TM da Arthur Andersen


De Cicco e Fantazzini (1994) classificaram os riscos empresariais em especula-tivos (ou dinâmicos) e puros (ou estáticos), conforme o esquema apresentado na figura


5:

Figura 5 – Natureza dos riscos empresariais segundo De Cicco e Fantazzini

Fonte: Extraído de De Cicco e Fantazzini (1994).

A diferença entre os dois tipos básicos de risco - especulativos (ou dinâmicos) epuros (ou estáticos) - é o fato de que o primeiro envolve uma possibilidade de ganhoou uma chance de perda, enquanto que o segundo envolve somente uma chance deperda, sem nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro.

Jorion (2000) também propõe uma divisão macro para os riscos empresariais:riscos vinculados ao negócio e não vinculados ao negócio. Sendo que o primeiro tipo –vinculados ao negócio – são aqueles riscos assumidos voluntariamente para criar umavantagem competitiva e gerar valor para os acionistas. Enquanto que o segundo tipo –não vinculados ao negócio – se subdividem em financeiros (associados aos efeitos dasvariáveis financeiras) e de eventos (atribuídos a acontecimentos fora do controle daorganização).

Tang (2006) corrobora esta visão, classificando os riscos em operacionais,quando eles decorrem de incertezas da operação em si; e drásticos, quando decor-rem de fatores externos de grande impacto, tais como catástrofes naturais, falênciasde sistemas financeiros e ataques terroristas. Tal classificação é similar à de Ritchie& Brindley (2000), que classificam os riscos como endógenos, originados na própriaempresa, e exógenos, originados na cadeia de suprimentos.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) por sua vez categorizaos riscos empresariais considerando a origem de seus eventos, sua natureza e suatipificação, conforme ilustrado no quadro 5. Nessa categorização, a natureza dos riscospode ser estratégica, operacional ou financeira, enquanto seus eventos podem terorigem interna ou externa à organização.


Quadro 5 – Modelo IBGC para Categorização de Riscos Empresariais

Fonte: IBGC (2007, p.17)

Os riscos estratégicos são aqueles que se relacionam com a tomada de decisãoda alta administração, podendo acarretar em grandes perdas econômicas. Os riscosoperacionais decorrem da ocorrência de falhas e deficiências nos procedimentos,comportamento dos funcionários, sistemas e eventos externos de origens diversas.E os riscos financeiros têm sua origem no gerenciamento do fluxo de caixa, ondeas operações financeiras podem resultar de processos internos inadequados. (IBGC,2007).

O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)sugere categorizar os riscos empresariais em estratégicos, operacionais, de confor-midade e riscos de comunicação, que seriam riscos associados à confiabilidade dosrelatórios publicados pelas empresas ao mercado.

Brasiliano (2012) propõe a ordenação dos riscos em estratégicos, financeiros,operacionais e riscos de conformidade (figura 6):


Figura 6 – Categorização dos riscos empresariais segundo Brasiliano

Fonte: Extraído de Pereira (2014)

O Institute of Risk Management (IRM)15 (2002) considera que os riscos sãoimpulsionados por fatores externos (concorrência, demanda de clientes, taxas de juros,regulação, contratos, eventos naturais), por fatores internos (pesquisa e desenvolvi-mento, fluxo de caixa, sistemas de informação, etc.) e que alguns riscos têm driversexternos e internos (por exemplo, funcionários, cadeias de suprimentos, produtos eserviços, fusões e aquisições, entre outros). Neste modelo, os riscos empresariais sãocategorizados em 4 grandes grupos: financeiro, estratégico, operacional e riscos degrande impacto, conforme retratado na figura 7:15 O Institute of Risk Management (IRM) é um órgão profissional do Reino Unido que opera em mais

de 100 países. Atua na área gerenciamento de riscos, oferecendo qualificações internacionalmentereconhecidas. Os membros vêm de todas as disciplinas de risco, incluindo contabilidade, auditoria,engenharia, seguros, direito e saúde e segurança, atuando em setores públicos, privados e sem finslucrativos.


Figura 7 – Drivers de Risco

Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (2018), extraído de Institute of Risk Management (IRM) (2002, p.3)


Santos (2002), por sua vez, classifica os riscos empresariais conforme o quadro6:

Quadro 6 – Classificação dos riscos empresariais

Fonte: Extraído de Santos (2002)

Grimsey e Lewis (2002) identificaram nove categorias de riscos em seus estudossobre projetos empreendidos por meio de parcerias público-privadas:

1) Risco Técnico, relativo a falhas de engenharia e de design.

2) Risco de Construção, que inclui erros na construção, inadequadas técnicas deconstrução e/ou falhas em materiais de construção.

3) Risco Operacional, associado a custos de operação e de manutenção se apre-sentarem mais elevados do que o planejado.

4) Risco de Receita (Demanda), oriundo da possibilidade de demanda insuficienteou abaixo do previsto.

5) Risco Financeiro, o qual trata de erros na estimativa dos fluxos de receitas doprojeto e dos custos de financiamento do projeto.

6) Risco de Força Maior, envolvendo eventos extraordinários, como guerras oucalamidades.

7) Risco Regulatório/Político, decorrente de mudanças de governo e/ou de políticaspúblicas, com consequente alterações em leis e regulamentos aplicáveis àsoperações.

8) Risco Ambiental, derivado do impacto negativo do projeto sobre o meio ambi-ente.


9) Risco de Default, que significa o fracasso total do projeto, que, geralmente,estaria associado a uma combinação dos eventos elencados individualmenteacima.

Em síntese, no que tange as modalidades de risco presentes no ambienteempresarial, a literatura enumera diversas possibilidades de classificação. Tomandocomo base os modelos de classificação elencados, o autor fez uso da técnica dePondering para selecionar as categorias e os respectivos riscos que compuseram oquestionário de coleta de dados da pesquisa.

A técnica de Pondering traduz-se em uma abordagem simples e muito básica,que envolve uma só pessoa para identificar os riscos. Entretanto, faz-se necessárioque a pessoa tenha vivência e experiência na área onde estão sendo identificados osriscos. Na aplicação desta técnica a pessoa sozinha reflete, pondera ou considera oproblema, gerando a lista de opções. (CHAPMAN & WARD apud BACCARINI, 2001).

O presente pesquisador encontra-se habilitado para aplicação desta técnica,pois atuou profissionalmente na indústria de cervejas por cerca de 4 quatro anos,e participa ativamente desde de 2012 de associação de cervejeiros e de cursos deatualização no Brasil e no exterior.

Tendo em vista incrementar a robustez do processo de seleção, o pesquisadoroptou por aplicar a técnica de Pondering com a participação do professor orientador dapesquisa. Ao final do processo foram definidas cinco categorias a serem exploradasno survey, integrando ao todo quarenta e cinco diferentes tipos de riscos. Abaixosegue listadas as categorias consensuadas:

1) Riscos Estratégicos

2) Riscos Financeiros

3) Riscos de Conformidade Normativa e Reputacional

4) Riscos Operacionais

5) Riscos de Força Maior.

Nas seções seguintes deste capítulo serão efetuadas considerações adicionaissobre cada uma das categorias.

2.4.1 Riscos Estratégicos

São os riscos que têm origem em forças ambientais, e que na sua maioria, estãofora do controle da organização, mas que podem afetar o valor de ativos específicos ou


a própria empresa na totalidade. Exemplos de riscos estratégicos podem ser citados,como: surgimento de novos concorrentes no mercado; mudanças de necessidadesdos consumidores e clientes, que faça com que a empresa tenha de se moldar à novanecessidade do setor; o surgimento de uma grande inovação tecnológica no setor (nestecaso o tempo de resposta da empresa à mudança será crucial para a sobrevivência deseu negócio); perda da lucratividade devido à alta competitividade para se manter nosetor ou até mesmo o insucesso de um investimento realizado pela empresa como acriação de uma filial que não gera o resultado esperado, entre outros.

Seguindo essa mesma linha de raciocínio, outros autores como Jorion (1998)e Marshall (2002) concordam que os riscos estratégicos têm sua origem em fatoresexternos à organização, que são resultantes de mudanças ambientais e que podemafetar o modo como uma empresa acrescenta valor ao seu negócio.

Zonatto e Beuren (2010) propõem que os riscos estratégicos decorrem dasperdas relacionadas com as estratégias adotadas para alinhar a dinâmica dos negóciosao ambiente no qual a empresa está inserida.

Schimit e Chao (2010) não limitam a origem dos riscos estratégicos a fatoresexternos à organização, e sugerem um conceito que compreende os riscos estratégicosenquanto riscos resultantes de decisões e implementações de ações estratégicas quepodem afetar a sustentabilidade e a viabilidade de uma organização.

2.4.2 Riscos Financeiros

De modo geral, entende-se por riscos financeiros aqueles relacionados àsoperações financeiras das organizações, ou seja, resultantes de decisões de naturezaeconômica, e que, portanto, podem estar ligados com possíveis perdas monetárias.(MALUF FILHO, 1996; JORION, 1998; IBGC, 2007).

Os riscos financeiros estão atrelados ao gerenciamento das operações das em-presas. Isto significa que estão incluídos neste grupo, além dos riscos decorrentes deprocessos e atividades que envolvem as finanças e resultados da empresa (crédito,liquidez e fluxo de caixa), também os riscos causados por fatores macroeconômicos ouriscos de mercado (taxas de juros, câmbio e preços) que não podem ser controladospela própria organização.

Segundo o International Accounting Standards Board (IASB)16 (2006, p.24 ),o risco de mercado pode ser decomposto em três tipos de risco:16 O IASB é o organismo de referência na produção de normas internacionais de contabilidade -

as “International Accounting Standards” (IAS) e as “International Financial Reporting Standards”(IFRS). Fundado em 1973 por nove países - Austrália, Canadá, França, Alemanha, Japão, México,Holanda, Reino Unido e Irlanda - e com sede em Londres, tem atualmente mais de 140 membros(em mais de 100 países) e catorze membros com poder de decisão sobre as normas contabilísticas.


• Risco de taxa de juros – “O risco de que o justo valor ou o fluxo de caixa futurode um instrumento financeiro venha a flutuar devido à alterações das taxas dejuro do mercado.”

• Risco cambial – “O risco de que o justo valor ou o fluxo de caixa futuro de uminstrumento financeiro venha a flutuar devido à alterações das taxas de câmbio.”

• Risco de preços – “O risco de que o justo valor ou o fluxo de caixa futuro deum instrumento financeiro venha a flutuar devido a alterações nos preços demercado (que não as associadas a riscos de taxa de juro ou riscos cambiais)“.

Parte integrante do risco financeiro, o risco de liquidez, segundo Zonatto eBeuren (2010), está relacionado com a capacidade da organização em honrar seuscompromissos financeiros, ou seja, a existência de recursos financeiros suficientes paraa empresa cumprir suas obrigações. Nesse sentido, um risco de liquidez pode implicarna incapacidade de uma organização liquidar seus ativos ou obter financiamentos.

O risco de crédito pode ser avaliado a partir dos seus componentes, que com-preendem o risco de default17, o risco de exposição e o risco de recuperação. O riscode default está associado ao não cumprimento de uma cláusula de um contrato deempréstimo por parte do devedor em um certo período de tempo; o risco de exposiçãodecorre da incerteza em relação ao valor do crédito no momento do default ; enquantoo risco de recuperação se refere à incerteza quanto ao valor que pode ser recuperadopelo credor no caso de um default do tomador.

2.4.3 Riscos de Conformidade Normativa e Reputacional

Após escândalos financeiros ocorridos no fim dos anos 90 nos quais foram des-cobertas fraudes em grandes empresas (Procter & Gamble, Enron, WorldCom, etc.), orisco de conformidade normativa e reputacional tornou-se foco de maior atenção porparte das organizações.

Os riscos de conformidade normativa englobam os possíveis impactos ocasiona-dos pela inobservância, violação ou interpretação indevida de regulamentos e normasque se aplicam ao setor (externo) e à empresa (interno).

Por incluir as normas e procedimentos internos, apresenta um contexto maisamplo do que o tipo de risco mais usualmente citado, o risco legal/regulatório, decor-rente da aplicação da legislação trabalhista, tributária, fiscal, referentes a relaçõescontratuais, regulamentação de mercado e de prestação de serviços.17 Default é o descumprimento de qualquer cláusula importante de um contrato que vincula devedor e

credor. Na prática, é o que chamamos de calote.


Já o risco reputacional, também conhecido como risco de imagem ou de marca,decorre de uma perda de potencial de reputação, acarretando em propaganda negativa,redução de rendimentos, gastos com processos litigiosos, e diminuição na base declientes ou perda de colaboradores-chave. (ARGENTI, 2005). Está associado à “perdasdecorrentes do impacto negativo na marca da organização, por falha de controle interno,de procedimentos, de atendimento e de qualidade”. (ASSI, 2012, p. 42).

“Não existe uma visão clara sobre a possibilidade de esses riscos serem com-preensivamente medidos ou sustentados pelo capital de risco.” (CROUHY, GALAI eMARK, 2008, p. 31). Os mecanismos geradores do risco reputacional dificilmentesão percebidos antes da materialização do mesmo. Ademais, sua possível perda tem“caráter intangível” (ASSI, 2012, p. 42), ou seja, seu impacto dificilmente é estimadocom precisão e antecedência.

2.4.4 Riscos Operacionais

O risco operacional se relaciona com as atividades realizadas em uma orga-nização, decorrentes de estrutura, sistemas, pessoas, produtos ou processos. Osriscos operacionais incluem interrupção do negócio, erros ou omissões dos funcioná-rios, falha do produto, saúde e segurança, falha nos sistemas de TI, fraude, perda depessoas-chave, litígios, perda de fornecedores, etc. Esses fatores podem geralmenteser controlados pela organização através de avaliação e de práticas de gerenciamentode risco, incluindo controles internos e seguros.

Segundo Duarte e Varga (2003, p. 04) “risco operacional seria uma medidadas possíveis perdas em uma instituição caso seus sistemas, práticas e medidas decontrole não sejam capazes de resistir a falhas humanas ou a situações adversas demercado”.

Em Ferreira (2006) encontra-se uma definição para risco operacional que derivada utilizada pelo Bank for International Settlements (BIS)18, para o qual ele é entendidocomo perdas diretas ou indiretas ocasionadas por conta de inadequações ou falhas emprocedimentos, pessoas, sistemas de informação ou eventos externos à organização.Essa definição também é similar apresentada pelo IBGC (2007).

Hopkin (2012) organiza uma lista dos eventos que podem causar interrupção ouineficiência não planejada. Esses eventos são divididos em várias categorias, comopessoas, propriedades, ativos, fornecedores, tecnologia da informação e comunicações.18 Bank for International Settlements (BIS) é considerado “o banco dos bancos centrais”. Sediado

em Basileia, na Suíça, é uma organização internacional responsável pela supervisão bancáriamundial, e reúne 55 bancos centrais de todo o mundo. Visa a promoção da cooperação monetáriae financeira internacional entre os bancos centrais e outras agências na busca de estabilidademonetária e financeira. Constitui um fórum privilegiado para discussão ao mais alto nível de questõesrelativas ao sistema financeiro internacional e ao papel dos bancos centrais.


Para cada tipo de risco, a organização precisa avaliar os tipos de incidentes que podemocorrer, suas fontes de ocorrência e seu provável impacto nas operações.

• Pessoas: falta de habilidades dos recursos humanos, ausência inesperada depessoal-chave, doença, acidente ou ferimento.

• Instalações: instalações inadequadas ou insuficientes, dano ou contaminaçãode instalações.

• Ativos: danos acidentais aos ativos físicos, compartilhamento de instalações ouequipamentos, roubo ou perda de ativos físicos.

• Fornecedores: interrupção causada por falha no fornecedor, entrega de produtosou componentes defeituosos, falha em serviços e instalações terceirizadas.

• Tecnologia da informação (TI): falha nos sistemas de hardware de TI, interrup-ção por hacker ou vírus de computador, operação ineficiente de software decomputador.

• Comunicações: gerenciamento inadequado de informações, falha de comunica-ção interna ou externa, falha ou interrupção dos transportes.

Olsson (2002) acrescenta que empreender um contrato em um novo país en-volve uma série de riscos operacionais: disponibilidade de pessoal, diferentes práticasde trabalho, disponibilidade de matérias-primas, necessidade de ter em conta diferen-ças culturais, problemas de linguagem, clareza sobre os papéis e as responsabilidadesentre organizações parceiras, possibilidades de fraude, etc.

Em suma, o risco operacional está associado às questões do dia a dia comas quais a organização se depara, na medida em que busca cumprir seus objetivosempresariais.

2.4.5 Riscos de Força Maior

Os riscos de força maior, também classificados como riscos de grande impactoou riscos drásticos, podem resultar em interrupção não planejada para a organização.Os eventos perturbadores causam ineficiência e devem ser evitados, a menos quefaçam parte, por exemplo, de manutenção planejada ou teste de procedimentos deemergência. O estado desejado em relação à gestão deste tipo de risco é que nãodeve haver interrupção ou ineficiência imprevisível.

Conflitos sociais, aquecimento global, catástrofes ambientais, atos terroristas,problemas de saúde pública, etc., todos esses perigos são geradores potenciais


de eventos indesejáveis que, em situação severa, poderão levar a acidentes pesso-ais, perda de vidas, impacto nos stakeholders, acidentes ambientais, perdas de produ-ção, perdas de equipamentos e facilidades, impacto nas operações associadas, impactona imagem da empresa, impacto aos acionistas e demais partes envolvidas e elevadonível de stress.

Também integram a categoria de riscos de força maior, o risco político, quese refere às consequências prejudiciais de atividades políticas. Exemplos incluemdiscriminação contra empresas estrangeiras, nacionalização por governos de proprie-dade privada, regulamentos que requerem um uso específico de materiais locais oumão-de-obra, controles cambiais que limitam as transferências de fundos ou a trocapara moedas estrangeiras, mudanças nos regulamentos fiscais ou taxas de imposto ourestrições ao acesso a empréstimos locais.

As organizações terão certa tolerância aos riscos de grande impacto. A aborda-gem deve basear-se na redução da magnitude/impacto das perdas. O seguro repre-senta o mecanismo para limitar o custo financeiro das perdas.

Quando uma organização considera o nível de seguro que irá comprar, sua tole-rância ao risco precisa ser totalmente analisada. Exemplificando, tem-se que uma em-presa pode estar disposta a arcar com um custo de acidentes de automóvel comoum custo financeiro que será financiado a partir do seu lucro. Entretanto, talvez nãoesteja disposta a aceitar o custo de indenização de uma comunidade impactada porum desastre ambiental que tenha provocado. A perda só será tolerável até certo nível,e somente a empresa saberá precisar qual será o nível aceitável.

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3 METODOLOGIA

Segundo Popper (2006, p. 61), “As teorias são redes, lançadas para capturaraquilo que denominamos mundo: para racionalizá-lo, explicá-lo, dominá-lo.” Na baseda construção das teorias, estão os métodos científicos de pesquisa. Os métodosde pesquisa consistem em um conjunto de regras e procedimentos, aceitos pelacomunidade acadêmica, para a construção do conhecimento científico. (ANDERY etal., 2004).

Para Santos (1999, p. 171), “pesquisa é o processo, a forma, a maneira, ocaminho seguido para alcançar resposta para uma dúvida sobre um problema, um fato,obedecendo a princípios e normas técnicas.“

Eco (2005) propõe que, ao fazer um trabalho científico, o pesquisador estaráaprendendo a colocar suas idéias em ordem, no intuito de organizar os dados obtidos.Sendo o objetivo de um trabalho científico atender a um determinado propósito pré-definido, o uso de um método específico torna-se essencial para garantir o alcance doque foi planejado.

Segundo Lacerda et al. (2012), o enquadramento metodológico de uma pes-quisa não deve ser compreendido como um ato burocrático. O enquadramento meto-dológico consiste em escolher e justificar um método de pesquisa que permita, prin-cipalmente: i) responder ao problema de pesquisa formulado; ii) ser avaliado pelacomunidade científica; iii) evidenciar procedimentos que robusteçam os resultadosda pesquisa. Esses passos lógicos não devem ser vistos como dificultadores paraa condução das pesquisas, mas como procedimentos necessários para assegurar aimparcialidade, o rigor na condução do trabalho e a confiabilidade dos resultados.

A exposição detalhada dos procedimentos metodológicos dá o suporte necessá-rio para que o conhecimento seja válido e útil. Neste contexto, o presente capítulo trataráde apresentar as características da pesquisa, classificando-a quanto aos diferentestipos, detalhando seu universo e amostra, e a forma de coleta e análise dos dados.

3.1 Classificação da pesquisa

A presente pesquisa, em conformidade com suas características, pode serclassificada (LACERDA et al, 2007):

• Pelo método científico, como indutivo: a partir da observação, é possível for-mular uma hipótese explicativa da causa do fenômeno. Portanto, por meio daindução, chega-se a conclusões que são apenas prováveis.

• Pela natureza, como aplicada: busca gerar conhecimentos para aplicação

Capítulo 3. METODOLOGIA 64

prática na formatação e gestão de empreendimentos de produção de cervejasartesanais.

• Pelos objetivos, como exploratória: os estudos exploratórios, geralmente, sãoúteis para diagnosticar situações, explorar alternativas ou descobrir novas ideias.

• Pela forma de abordagem do problema, como combinada (qualitativa-quantitativa): arealidade pesquisada permite evidências qualitativas e quantitativas.

• Pelos procedimentos técnicos, como um survey : busca a obtenção de dadosou informações sobre as características ou as opiniões de determinado grupode pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando umquestionário como instrumento de pesquisa (FONSECA, 2002).

Selltiz et al. (1974) afirmam que a pesquisa exploratória tem como foco a des-coberta de ideias e intuições, de modo a obter maior familiaridade e entendimento dofenômeno a ser estudado. Esses estudos têm a finalidade de “aumentar o conheci-mento do pesquisador acerca do fenômeno que deseja investigar em estudo posteriormais estruturado; visam esclarecer conceitos e conduzem a intuições e hipóteses. Nãoverificam, nem demonstram” (SELLTIZ et al., 1974, p. 59-62 ).

Mattar (1999) corrobora que a pesquisa exploratória é apropriada para os primei-ros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensãodo fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes. Apesquisa exploratória também pode ser usada como um passo inicial de um processocontínuo de pesquisa.

Sampieri et al. (1991) acrescentam que os estudos exploratórios se caracteri-zam por serem mais flexíveis em sua metodologia em comparação com os estudosdescritivos ou explicativos e são mais amplos e dispersos que estes dois últimos tipos(por exemplo, buscam observar tantas manifestações do fenômeno estudado quantofor possível).

Kinnear e Taylor (1987) complementam que as pesquisas exploratórias sãousualmente utilizadas na investigação preliminar da situação com um mínimo de custoe tempo, auxiliando o pesquisador a conhecer mais acuradamente o assunto de seuinteresse.

No que tange a forma de abordagem do problema de pesquisa, pode haversituações em que somente uma abordagem não seja suficiente, devendo, portanto, serconsiderada a combinação de abordagens.

Para Cherobim et al. (2003), quando a realidade pesquisada permite evidên-cias qualitativas e quantitativas, o principal argumento para desenvolver uma pesquisa


a partir da abordagem combinada é consubstanciar a análise, explorando ao máximoa realidade pesquisada e extraindo a maior quantidade possível de informações dobanco de dados obtido. (CRESWELL, 1995 apud CHEROBIM et al., 2003).

Cherobim et al. (2003) apresentam três formas possíveis para se realizar apesquisa, sob as abordagens qualitativa e quantitativa. São elas:

1) A pesquisa é conduzida separadamente em seus aspectos quantitativos equalitativos. Ao final da fase de análise dos dados as conclusões obtidas sãorelacionadas.

2) A pesquisa é conduzida sob uma abordagem e utiliza alguns recursos daoutra abordagem para a análise.

3) A pesquisa utiliza ambos os métodos ao longo de todo o trabalho.

Segundo Martins (2010), a combinação não constitui apenas o uso de técnicasde coleta ou análise de dados de uma abordagem quantitativa em uma pesquisaqualitativa ou vice-versa. A abordagem combinada pressupõe complementariedadeentre as concepções metodológicas da pesquisa científica.

A combinação das abordagens qualitativa e quantitativa, segundo Martins (2010),permite que a vantagem de uma abordagem amenize a desvantagem da outra. Martins(2010) exemplifica que, enquanto a abordagem quantitativa é fraca no que diz respeitoà compreensão do contexto, a qualitativa não é, e que a abordagem quantitativa émenos suscetível a vieses na coleta de dados que a abordagem qualitativa.

Com vistas à estratégia de aplicação da pesquisa, o levantamento do tipo survey,também chamado de Pesquisa de Avaliação, é um dos 14 tipos de pesquisa descritospor Figueiredo (2004) e assim definido em Bryman e em Figueiredo:

. . . a pesquisa de survey implica a coleção de dados (. . . ) em um número deunidades e geralmente em uma única conjuntura de tempo, com uma visãopara coletar sistematicamente um conjunto de dados quantificáveis no que dizrespeito a um número de variáveis que são então examinadas para discernirpadrões de associação. (BRYMAN, 1989, p.104).

“. . . obtenção de informações quanto à prevalência, distribuição e inter-relaçãode variáveis no âmbito de uma população.” (FIGUEIREDO, 2004, p.114).

Convencionou-se denominar como survey um conjunto de ferramentas utilizadasnas ciências sociais, geralmente referindo-se a métodos utilizados para coletar dados deforma sistemática a partir de uma gama de indivíduos, organizações ou outras unidadesde interesse. Métodos específicos podem incluir questionários (impressos ou online),entrevistas (realizadas através de inúmeros métodos), grupos focais ou de observação.


(JULIEN, 2008). Particularmente, na Engenharia de Produção, costuma-se entenderpor survey pesquisas que se munem de questionários e entrevistas. (NAKANO, 2010).

Santos (1999) define o survey como a pesquisa que busca informação direta-mente com um grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter. Trata-sede um procedimento útil, especialmente em pesquisas exploratórias e descritivas.

O survey, como método, exige grande planejamento do pesquisador e a neces-sidade do monitoramento durante a aplicação para que alguma ação de contorno sejatomada, caso ocorra algum desvio em relação ao planejado.

Segundo Babbie (1999), um survey pode ter uma das três finalidades:

Descrição: objetiva descobrir “a distribuição de certos traços e atributos” dapopulação estudada. A preocupação do pesquisador, neste caso, não é o porquê dadistribuição, e sim o que ela é.

Explicação: objetiva explicar a distribuição observada. Neste caso, o pesquisadortem a preocupação do por que da distribuição existente.

Exploração: objetiva funcionar como um mecanismo exploratório, aplicado emuma situação de investigação inicial de algum tema, buscando não deixar que elemen-tos críticos deixem de ser identificados, apresentando novas possibilidades que podemposteriormente ser trabalhadas em um survey mais controlado.

No presente trabalho, a pesquisa survey se apresenta como exploratória, cujoobjetivo é permitir uma visão inicial do tema, para aprofundamentos futuros.

3.2 Universo e amostra

Definir o universo estatístico de estudo e selecionar uma boa amostra sãopassos fundamentais para atingir os objetivos da pesquisa survey.

Segundo Doxsey e De Riz (2003), a escolha de quem vai ser estudado mantémuma relação estreita com dois aspectos principais:

1) Até que ponto queremos generalizar ou concluir algo para um pequeno grupoou para uma população maior.

2) Quantos casos, indivíduos, unidades de observação precisam ser estudadospara que os resultados sejam considerados “científicos”.

As técnicas de amostragem permitem reduzir o número de sujeitos numa pes-quisa, sem risco de invalidar resultados ou de impossibilitar a generalização para apopulação.


O procedimento de amostragem pode ser realizado através de uma amostraprobabilística ou não probabilística. No primeiro caso, os resultados podem ser pro-jetáveis para a população total, já no segundo caso, os resultados não podem sergeneralizados.

Para a escolha do processo de amostragem, o pesquisador deve levar em contao tipo de pesquisa, a acessibilidade aos elementos da população, a disponibilidade ounão de ter os elementos da população, a representatividade desejada ou necessária, aoportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou eventos, a disponibilidade detempo, recursos financeiros e humanos etc. (MATTAR, 1999).

Há vários tipos de amostras e planos de amostragem; deve ser estabelecidauma diferenciação fundamental na definição de amostragens probabilísticas e nãoprobabilísticas.

“A amostragem probabilística é aquela em que cada elemento da populaçãotem uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado para compor aamostra. As amostragens probabilísticas geram amostras probabilísticas.“ (MATTAR,1999, p.132).

“Já a amostragem não probabilística é aquela em que a seleção dos elementosda população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento dopesquisador ou do entrevistador no campo.“ (MATTAR, 1999, p.132).

As principais características de cada um dos tipos de amostragens podemser verificadas no quadro 7:


Quadro 7 – Tipificação de amostragens probabilísticas e não probabilísticas

Fonte: Extraído de Schiffman & Kanuk (2000, p.27)

No presente trabalho, foi utilizada a técnica de amostragem não-probabilística,que depende do julgamento pessoal do pesquisador para a seleção dos elementos dapesquisa e inclui a amostragem por conveniência:

A amostragem por conveniência, como se deduz pelo nome, tenta obter umaamostra de elementos com base na conveniência do pesquisador. A seleçãode unidades de amostragem cabe principalmente ao entrevistador. Muitasvezes, os entrevistados são escolhidos porque estão no lugar certo, na horacerta (. . . ) A amostragem por conveniência tem a vantagem de ser baratae rápida. Além disso, as unidades de amostragem tendem a ser acessíveis,fáceis de medir e cooperativas. (MALHOTRA, 2006, p. 266).

Oliveira (2001) discorre que a amostragem por conveniência é adequada efrequentemente utilizada para geração de ideias em pesquisas exploratórias, principal-mente.

Cozby (2006) pondera que uma das razões para se usar amostras por conveni-ência é que a intenção da pesquisa não é a de estimar com acuracidade os valores dapopulação, mas estudar relações entre as variáveis.


A amostra por conveniência é empregada quando se deseja obter informaçõesde maneira rápida e barata. Segundo Aaker, Kumar e Day apud Oliveira (2001), umavez que esse procedimento consiste em simplesmente contatar unidades convenientesda amostragem, é possível recrutar respondentes, tais como, estudantes em sala deaula, mulheres no shopping, alguns amigos e vizinhos, entre outros.

Como limitação da técnica, pode-se elencar que os resultados de uma pesquisa,baseada em amostragem não probabilística, não permitem generalizações a respeitoda população em estudo. Já “as inferências realizadas a partir dos resultados de umaamostragem probabilística podem ser feitas inteiramente por métodos estatísticos, nãoassumindo critérios em relação à distribuição das características na população“. (KISH1965, p.19 apud OLIVEIRA 2001).

Neste trabalho, definiu-se como universo de estudo os fabricantes de cervejasartesanais instalados no Estado do Rio Janeiro, registrados no Ministério da Agricultura,Pecuária e Abastecimento (MAPA)1.

Por intermédio da Associação de Cervejeiros Carioca (Acerva Carioca), o pes-quisador obteve a relação de empresas registradas no MAPA. Até o mês de março de2018, o Estado do Rio de Janeiro contava com um total de 57 fábricas de cervejas comregistro ativo no órgão, distribuídas por 23 municípios.

Através da segmentação definida pela Receita Federal do Brasil (RFB) parao porte das empresas, pôde-se segregar as grandes cervejarias (médias e grandesempresas) das cervejarias artesanais (micro e pequenas empresas). Partindo da basede dados de 57 cervejarias, fixada em março de 2018, foram identificadas 43 micro epequenas cervejarias e selecionadas 42 para compor o universo da pesquisa; uma dasempresas constava como “INATIVA” no cadastro da RFB e foi desconsiderada. Outras14 indústrias também foram excluídas do estudo (empresas de porte médio ou grande).Os quadros, a seguir, trazem os dados organizados após o tratamento:1 O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) é o órgão do governo federal respon-

sável pela padronização, classificação, registro, inspeção e fiscalização da atividade de produção debebidas no país.


Quadro 8 – Universo da Pesquisa - 42 micro e pequenas cervejarias

Fonte: O autor (2018)

Quadro 9 – 14 empresas excluídas da pesquisa pelo porte (Médias e Grandes Cervejarias)


As 42 cervejarias selecionadas estão distribuídas geograficamente por todas asregiões do território fluminense:


Figura 8 – Distribuição das cervejarias artesanais pelas regiões fluminenses (empresas comregistro ativo no MAPA no mês de março de 2018)


A Região Serrana Fluminense é a que concentra o maior número de fábricasregistradas no MAPA.

No que tange à importância dos municípios, Nova Friburgo aparece como o demaior destaque no cenário de produção de cervejas artesanais do Estado, abrigando 9cervejarias, superando inclusive a Capital do Estado:


Gráfico 2 – Número de cervejarias artesanais registradas no MAPA por município fluminense


3.3 Coleta de dados

Gerhardt e Silveira (2009, p.68) citam que “a coleta de dados é a busca por in-formações para a elucidação do fenômeno ou fato que o pesquisador quer desvendar.“

Lakatos e Marconi (2003) propõem que são diversos os procedimentos para arealização da coleta de dados, que variam de acordo com as circunstâncias ou com otipo de investigação. Em linhas gerais, as técnicas de pesquisa são:

1) Coleta documental;

2) Observação;

3) Entrevista;

4) Questionário;

5) Formulário;

6) Medidas de opiniões e de atitudes;

7) Técnicas mercadológicas;

8) Testes;

9) Sociometria;


10) Análise de conteúdo;

11) História de vida.

O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi o questionário,que de acordo com Gil (1999), se trata de uma técnica de investigação composta porum número determinado de questões apresentadas por escrito a um grupo de pessoas,tendo como objetivo o conhecimento de suas opiniões. A utilização dessa técnicapropicia vantagens como a possibilidade de atingir grande número de respondentesmesmo em áreas geográficas distantes, a flexibilidade de respondê-lo quando se julgarmais conveniente e a não exposição dos pesquisados à influência das opiniões doentrevistador.

Lakatos e Marconi (2003) registram que o questionário corresponde a ummétodo de observação direta extensiva, que consiste em um instrumento desenvolvidocientificamente, composto de um conjunto de perguntas ordenadas de acordo com umcritério predeterminado, que deve ser respondido sem a presença do entrevistador.

Os questionários geralmente cumprem duas funções: descrever característicase medir determinadas variáveis de um grupo social, sendo, em essência, uma formade entrevista altamente estruturada. (RICHARDSON et al., 1999). Neste sentido, osquestionários representam talvez a forma mais rígida de troca de informações em todoo espectro das entrevistas. (FETTERMAN, 1998).

Um questionário pode apresentar perguntas abertas ou perguntas fechadas.A pergunta aberta geralmente é mais fácil de elaborar e não restringe a res-posta. Já a pergunta fechada é mais difícil de ser elaborada, pois o pesquisadortambém tem que elaborar as possíveis respostas, e além disso, força o res-pondente a escolher uma das respostas apresentadas. (HAIR et al., 2005, p.218).

Segundo Selltiz et al. (1974), um problema tradicional no uso de questionários éa baixa proporção de respostas, que varia entre 10 e 50 por cento. Os referidos auto-res ainda apontam algumas questões e fatores que influenciam diretamente o grau derespostas de um questionário: o patrocinador; a atração do formato do questionário; ocomprimento; a natureza da carta que pede cooperação; a facilidade de preenchimentoe devolução; os estímulos apresentados para a resposta e; a natureza das pessoasque recebem o questionário.

3.3.1 Elaboração do questionário

Questionários têm sido um instrumento de pesquisa largamente utilizado paracoleta de dados em áreas diversas tais como as ciências sociais, economia, educação


e administração. Como ferramenta operativa, é usado em pesquisas nas quais se in-vestiga de modo sistemático a opinião de dada população sobre um assunto específico,auxiliando o pesquisador no acesso a eventos ocorridos no passado, na elaboração deperfis de comportamento e de diagnósticos diversos.

A preparação de um questionário deve observar regras precisas de modo aaumentar sua eficácia e validade. Em sua organização deve-se levar em conta os tipos,a ordem e os grupos de perguntas, assim como a formulação das mesmas. (MARCONIe LAKATOS, 2003). De modo geral, a preparação segue as seguintes etapas (MATTAR,1999):

1) Determinação dos dados a serem coletados;

2) Determinação do instrumento e forma de aplicação;

3) Redação do rascunho;

4) Revisão e pré-testes;

5) Redação final.

Selltiz et al. (1974) indicam algumas tipologias de conteúdos de perguntasque podem ser verificados através de questionários, a saber: conteúdo dirigido paraa verificação de fatos; conteúdo dirigido para a verificação de crenças quanto aosfatos; conteúdo dirigido para a verificação de sentimentos; conteúdo dirigido à desco-berta de padrões de ação; conteúdo dirigido ao comportamento presente ou passadoe; conteúdo dirigido a razões conscientes de crenças, sentimentos, orientações oucomportamentos.

O questionário deve ser limitado em extensão e finalidade; deve conter entre 20e 30 trinta perguntas. Deve conter também, quando for o caso, indicações da entidadeou organização patrocinadora da pesquisa, assim como das instruções detalhadas enotas explicatórias que auxiliem o preenchimento. (MARCONI e LAKATOS, 2003).

A estética do questionário também tem importância fundamental no seu graude sucesso. De acordo com Marconi e Lakatos (2003), questões como tamanho,facilidade de manipulação, espaço suficiente para as respostas e disposição dositens devem ser observados tanto na perspectiva do respondente, quanto na coleta,tabulação e análise dos dados obtidos.

Para o presente trabalho acadêmico, foi construído um questionário alinhado àsprescrições da literatura, focado nos seguintes pontos:

• Utilização de linguagem simples, clara e com vocabulário compatível com opúblico-alvo da pesquisa.


• Em sua maioria foi composto por questões fechadas (aquelas que apresentampreviamente opções de resposta, com questões de escolha de uma ou maisalternativas) e alinhadas com o referencial teórico.

• As perguntas foram ordenadas segundo um critério lógico, de forma a tornar oquestionário interessante e claro para o entrevistado.

• No quesito tamanho, foram avaliados questionários de pesquisas semelhantespara definição da extensão máxima e, respeitando a complexidade do estudo,foram priorizadas perguntas que atendiam às questões definidas a partir doproblema inicial de pesquisa.

• Com referência ao desenho do questionário, através da formulação online, foiselecionada uma aparência que desse maior clareza às perguntas. Estas foramdivididas em temas gerais e separadas em etapas distintas e numeradas, parafacilitar a análise dos dados.

Segundo Neri (2012), mais da metade da população brasileira está incluída nomundo digital. Dados da pesquisa realizada mostram que, no Brasil, 51,2% da popu-lação pesquisada tem acesso a celular, telefone fixo, computador e internet em casa.Este é um grande estímulo à aplicação de pesquisas que utilizam meios digitais, alémde abrir pressupostos para análise de aceitação e de público a ser atingido.

Assim, a presente pesquisa optou pelo envio do questionário de coleta de dadosatravés de meio digital considerando alguns fatores: (a) disponibilidade dos endereçoseletrônicos das empresas e forte presença em redes sociais; (b) economia financeira;(c) maior agilidade no envio, recepção e processamento das respostas; (d) familiaridadedo pesquisador com a tecnologia digital.

Foi realizada uma formulação online dentro da plataforma gratuita GoogleForms. Por se tratar de um questionário de preenchimento individual, sem o auxí-lio do pesquisador, dedicou-se bastante atenção à formulação das questões, com oobjetivo de torná-las claras, precisas e de fácil preenchimento.

Com base no referencial teórico estudado, foram elaboradas 25 questões paraintegrar o questionário de coleta de dados. Tais questões, acompanhadas de suasrespectivas opções de resposta, foram agrupadas em 3 blocos:

1) Perfil do negócio: nesta seção inicial, o pesquisador buscou caracterizar onegócio de fabricação de cervejas artesanais no Estado do Rio de Janeiro,levantando informações relativas a tempo de existência, tamanho, perfil dosempreendedores e investimentos.


2) Conexão com o risco: nesta seção, o pesquisador buscou explorar algunsconceitos sobre risco, e investigar como os empreendedores trabalham a identi-ficação/categorização dos riscos empresariais dentro de seus negócios.

3) Percepção do risco: nesta última seção, o pesquisador buscou captar a percep-ção dos empreendedores acerca da influência exercida por determinados riscosempresariais em seus negócios.

3.3.2 Validação do questionário

Após sua elaboração, o instrumento passou por um processo de validação,buscando aumentar seu grau de confiabilidade, melhorar a compreensão das questõese eliminar eventuais incorreções. Cunha (2008) salienta a importância de se validar asemântica do instrumento antes de aplicá-lo, pois se este instrumento for incoerente econfuso, a sua análise pode ser prejudicada. Além disso, é importante que a linguagemutilizada no instrumento fique próxima da linguagem dos respondentes.

Após estruturado, foi utilizado o método de consulta a especialistas para suavalidação. O questionário passou pela análise crítica e validação do professor orientadorda pesquisa, que possui 30 anos de docência em instituições federais de ensinosuperior, e por três profissionais com mestrado nas áreas de engenharia e economia,com mais de 15 anos de atuação no mercado, e experiência na área de riscos. Osformulários utilizados para a validação dos especialistas encontram-se disponíveis noAnexo A deste trabalho.

Na sequência, seguindo o fluxogama de atividades proposto por Narcizo (2010)para o desenvolvimento e aplicação de questionários em pesquisas na área de Enge-nharia de Produção (figura 9), um pré-teste foi realizado com o objetivo de se avaliar oformato do questionário, clareza, sequência lógica e grau de dificuldade das perguntas,adequação das alternativas de resposta e existência de erros.

Figura 9 – Processo de desenvolvimento e aplicação de um questionário para pesquisaqualitativa

Fonte: Narcizo (2010)

O questionário foi distribuído via plataforma Google Forms, através de um me-canismo de envio de mensagens de convite para participação. Além do envio dosconvites, a plataforma permite ainda armazenar a lista de endereços de distribuição, o


envio de lembretes para participação na pesquisa, o rastreamento das respostas, e aexportação dos dados para análise em outros softwares.

Foram selecionadas dez pessoas externas ao ambiente da pesquisa para parti-cipação do pré-teste: 1 professora doutora em engenharia elétrica, 2 mestrandos emengenharia de produção, 2 profissionais da área de engenharia e 5 empreendedores.

Em paralelo, foi também enviado aos colaboradores um e-mail solicitando querespondessem a primeira versão do questionário, e que retornassem com críticasrelacionadas ao formato, clareza, sequência lógica e grau de dificuldade das perguntas,adequação das alternativas de resposta e existência de erros.

Foi estipulado 15 dias para o pré-teste. Neste período, o questionário foi respon-dido por 3 pessoas. Com base nos comentários recebidos, foram efetuados pequenosajustes no texto das perguntas e inseridas algumas observações nas questões vi-sando facilitar o entendimento de futuros respondentes. A versão final do questionárioencontra-se disponível no Apêndice A deste trabalho.

3.3.3 Aplicação do questionário

Para aplicação oficial do questionário, foi elaborado inicialmente um texto-convitecontendo instruções de acesso e informações sobre a pesquisa (Figura 10), taiscomo instituição de origem do autor, o propósito da pesquisa, suas etapas e seu tempomédio de resposta. Tomou-se o cuidado também de esclarecer que as informaçõesfornecidas pelo entrevistado seriam utilizadas apenas para fins acadêmicos, sendogarantida a segurança das mesmas para fins que não estejam relacionados à pesquisa.


Figura 10 – Texto-convite de divulgação da pesquisa


A pesquisa digital teve o acesso disponível durante o período de 6 de novembrode 2018 a 28 de janeiro de 2019. A divulgação inicial ocorreu através do envio diretode mensagens: 39 das 42 empresas selecionadas foram contactadas através da redesocial Facebook, e as 3 restantes, por correio eletrônico (não possuíam perfis na redesocial mencionada).

A figura 11 elenca os principais marcos e a evolução do processo de coleta dedados ao longo dos 83 dias em que esteve disponível à participação das empresasselecionadas:


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3.3.4 Análise e tratamento dos dados

Após o retorno dos questionários, é necessário, antes de sua análise, que soframum processo de verificação dos dados, codificação e tabulação. Segundo Mattar (1999),a verificação, também chamada de “seleção” por Oliveira (2002), consiste em verificarse todas as questões foram respondidas, se as respostas abertas estão escritas legi-velmente e se o texto é compreensível. Também é verificado se o respondente seguiucorretamente as instruções de preenchimento e se existe coerência nas respostas ouinformações confusas.

Caso apareçam alguns destes problemas, o pesquisador deve entrar em contatocom o respondente para saná-los. Caso não seja possível retirar essas dúvidas, estesdados devem ser descartados.

Um relatório resumo do processo de coleta de dados foi disponibilizado pelaplataforma Google Forms e encontra-se disponível no Anexo B deste trabalho.

A análise dos dados da pesquisa considerou todos os 22 questionários recebi-dos. Os dados foram organizados em tabelas e gráficos, e analisados de forma conjuntae anônima, sendo as empresas participantes identificadas por números quando neces-sário (Empresa 1, Empresa 2, etc. . . ).

Toda tabulação dos dados, cálculos matemáticos de percentagens e de medi-das de posição, construção de gráficos, foram realizados no software editor de planilhaseletrônicas Microsoft Excel (MS Excel) versão 2013 para Windows.

81

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Serão apresentados neste capítulo os dados organizados, seguidos das respec-tivas inferências e observações do pesquisador.

4.1 Resultados obtidos

A pesquisa obteve um retorno de quase 62% dos 42 questionários enviados: 22questionários válidos e 4 não repostas formalizadas. Este resultado encontra-se acimada faixa esperada de devolução citada por Selltiz et al. (1974), que varia entre 10 e50% e Mattar (1999), que aponta uma faixa de 3% a 50%.

Tabela 3 – Status da coleta de dados


As “não respostas formalizadas” são representadas pelos participantes queinformaram ao pesquisador que não responderiam ao questionário de pequisa. Osmotivos apontados para não resposta seguem consolidados no quadro 10 a seguir:

Quadro 10 – Motivos informados para não resposta do questionário de pesquisa


Capítulo 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 82

Os questionários foram respondidos em sua maioria pelos sócios das empresas(86%), e por funcionários ocupantes de cargos de liderança, como Gerentes (9%) eSupervisor/Coordenador (5%).

Tabela 4 – Distribuição das respostas por cargo do respondente


Quanto à distribuição geográfica dos respondentes, com exceção da regiãodenominada Costa Verde, todas as regiões do Estado foram representadas na pesquisa:

Figura 12 – Participação por região geográfica fluminense


4.1.1 Perfil do negócio

As tabelas a seguir apresentam os resultados obtidos no primeiro bloco doquestionário aplicado às empresas. Este foi elaborado com o objetivo de caracterizar onegócio de fabricação de cervejas artesanais no Estado do Rio de Janeiro, levantando


informações relativas ao tempo de existência das empresas colaboradoras, tamanho,perfil dos empreendedores e investimentos.

A tabela 5 ratifica que 90% dos empreendimentos pesquisados possuem entre1 a 9 anos de existência.

Tabela 5 – Tempo de existência da empresa


A Tabela 6 expressa que há uma concentração de empreendimentos nas faixas0 a 10.000 litros/mês (51%) e acima de 20.000 litros/mês (32%). A faixa de 10.000 a20.000 litros/mês responde com uma participação menor de empreendimentos (19%).

Tabela 6 – Faixa atual de produção


A Tabela 7 consolida as informações de capacidade instalada de produçãoinformadas pelos respondentes:


Tabela 7 – Capacidades instaladas informadas pelas empresas respondentes


Cerca de 36% das empresas possuem capacidade instalada de até 10.000litros/mês. Este dado quando cruzado com as informações de produção disponíveis naTabela 6 (faixa de produção), remete a alguma capacidade ociosa na indústria; percebe-se que algumas empresas com capacidade superior a 10.000 litros/mês estão produ-zindo na faixa de até 10.000 litros (51% dos respondentes informaram como faixa deprodução atual volumes entre 1.000 e 10.000 litros/mês).

Quando perguntados sobre expansões realizadas nas fábricas, aproximada-mente 80% dos respondentes informaram já ter realizado alguma (Tabela 8):


Tabela 8 – Número de expansões realizadas desde o início da operação


No que tange aos recursos humanos, 50% dos respondentes informou queas operações são tocadas por até 5 funcionários (Tabela 9). Duas das empresasparticipantes da pesquisa informaram não possuir funcionários, e que somente ossócios trabalham na cervejaria.

Tabela 9 – Número de funcionários


A Tabela 10 relata que a maioria das empresas pesquisadas (32%) são contro-ladas por até 2 sócios:


Tabela 10 – Número de sócios


A faixa etária destes sócios encontra-se bem distribuída entre as faixas de 30a 39 anos (10 respostas), 40 a 49 anos (8 respostas) e 50 a 59 anos (11 respostas)(Tabela 11):

Tabela 11 – Faixa etária dos sócios


Cerca de 90% de um total de 66 sócios identificados pela pesquisa possuem


ensino superior. Do mesmo total, 32% possuem pós-graduação (Tabela 12):

Tabela 12 – Nível de ensino completo dos sócios


Quanto as áreas de formação dos sócios, as mais asinaladas foram: Negócios(37%), Engenharias (29%) e Direito (14%) (Tabela 13):


Tabela 13 – Formação dos sócios com nível superior e pós-graduação


Quanto a experiência dos sócios, 55% das empresas consultadas alegaram quenenhum sócio possuía experiência profissional prévia no setor de produção de cervejas(Tabela 14).

Tabela 14 – Experiência profissional prévia de algum dos sócios no setor de produção decervejas


No que concerne ao volume de investimentos, cerca de 70% dos empreendi-mentos teve aporte de inicial maior que R$ 500.000 (Tabela 15) e foram financiadosem sua grande maioria pelo capital próprio dos sócios (Tabela 16):


Tabela 15 – Faixa de investimento inicial no negócio


Tabela 16 – Fontes do investimento inicial no empreendimento


4.1.2 Conexão com o risco

Neste bloco do questionário procurou-se explorar alguns conceitos sobre risco,e investigar como os empreendedores trabalham a identificação/categorização dosriscos empresariais dentro de seus negócios.


Na Tabela 17 encontram-se elencados os principais conceitos de risco assinala-dos pelos respondentes:

Tabela 17 – Familiariadade dos respondentes com os conceitos de risco


O conceito de “Dualidade” foi o mais assinalado na pesquisa; mais de 50% dosrespondentes assinalaram que riscos podem ser representados por oportunidades queculminem tanto em ganhos quanto em perdas potenciais.

Na sequência, foram consolidados, na Tabela 18, os dados coletados nas ques-tões 18 a 23 do questionário aplicado. O formato apresentado pemitiu ao pesquisadoridentificar algumas correlações dentre as respostas fornecidas e realizar algumas infe-rências. Estes dados estruturados serão discutidos com maior nível de detalhamento,na seção 4.2, do presente trabalho.


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Encerra-se a apresentação dos resultados, obtidos no segundo bloco do questi-onário aplicado, com a Tabela 19 que acomoda as respostas às indagações referentesa utilização de ferramentas de identificação de riscos empresariais por parte dasempresas pesquisadas.


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O Plano de Negócios e a Matriz SWOT foram respectivamente as ferramentas deidentificação de riscos empresariais mais assinaladas pelos respondentes da pesquisa.

4.1.3 Percepção do risco

Neste último bloco, o pesquisador buscou captar a percepção dos empreende-dores acerca da influência exercida por determinados riscos empresariais em seusnegócios.

Para tal, foi utilizada, em quatro das cinco questões deste bloco, a escala demensuração multi-item, conhecida como Likert.

Segundo Vieira e Dalmoro (2008), devido a algumas evidências de que acomplexidade da tomada de decisão pode interferir nos resultados, em questio-nários que envolvem um grande número de questões, deve-se optar por escalasmenores para diminuir o número total de opções a serem analisadas. Por exemplo,num instrumento de 20 questões, se a escala tiver cinco pontos, serão 100 op-ções a serem analisadas. Já se a escala for de sete pontos o número de opções queo indivíduo terá que analisar sobe para 140. Assim, quanto maior a escala, maior anecessidade de processamento mental por parte dos respondentes. Cabe desta-car ainda que alguns artigos (SWAIT; ADAMOWICZ, 2001; WEATHERS; SHARMA;MIEDRICH, 2005) argumentam que, quando o número de opções é muito grande, oindivíduo pode apresentar uma pré-disposição a manter a mesma resposta ao longodo instrumento (efeito status quo).

Assim, no presente estudo, optou-se por utilizar quatro categorias como opçãode resposta: Desprezível, Baixo, Moderado e Alto. A seguir, encontram-se organizados,nas Tabelas 20 a 24, os dados coletados através de escala multi-item no questionáriode pesquisa.

Para cada risco sondado foi construída uma distribuição de frequências para asrespostas obtidas. A maior frequência observada, dentre as opções assinaldas pelosrespondentes na escala Likert, foi assinalada com uma cor:

• Desprezível - Azul;

• Baixo - Verde;

• Moderado - Amarelo;

• Alto - Cor Vermelho.


A Tabela 20 organiza os dados coletados com o objetivo de se medir a per-cepção dos empreendedores acerca da influência exercida pelos riscos denominadosEstratégicos em seu negócio:

Tabela 20 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos estratégicos nonegócio


Observa-se a predominância da classificação “Moderado (Amarelo)” dentre asrespostas obtidas para os Riscos Estratégicos.

Na sondagem referente aos Riscos Financeiros (Tabela 21), novamente há apredominância da classificação “Moderado (Amarelo)” dentre as respostas obtidas.


Tabela 21 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos financeiros nonegócio


Quanto aos Riscos de Conformidade Normativa e Reputacional (Tabela 22),nota-se a predominância da classificação “Alto (Vermelho)” nas respostas. Dentre ascinco categorias de riscos pesquisadas, esta foi a apontada pelos respondentes comoa de maior potencial para influenciar seus empreendimentos.


Tabela 22 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos de conformidadenormativa e reputacional no negócio


Sobre os Riscos Operacionais (Tabela 23), houve predominância da classifi-cação “Moderado (Amarelo)” dentre as respostas obtidas. Não obstante, há que sepontuar que esta categoria também registrou um número significativo de classificações“Alto (Vemelho)” dentre as respostas fornecidas pelas empresas participantes.


Tabela 23 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos operacionais nonegócio


Por último e não menos importante, os Riscos de Força Maior (Tabela 24) foramapontados pelos participantes como de “Baixo (Verde)” potencial para influenciar seusempreendimentos.

Tabela 24 – Percepção dos respondentes acerca da influência dos riscos de força maior nonegócio



Quando perguntados se faziam uso de seguros para minimizar possíveis im-pactos gerados por Riscos de Força Maior, metade dos respondentes informou possuiralgum instrumento de proteção para limitar potenciais perdas.

Tabela 25 – Existência de seguros que limitem perdas financeiras geradas por riscos de forçamaior


4.2 Discussão dos resultados

As tabelas apresentadas na seção 4.1 (Tabelas 3 à 25) apresentam os resultadosda pesquisa realizada com os produtores de cervejas artesanais estabelecidos noEstado do Rio de Janeiro. Com base nas informações compiladas, é possível tiraralgumas conclusões importantes que podem servir de base para o direcionamento deestudos futuros.

De forma geral, a indústria de cervejas artesanais fluminense, representadaneste estudo por 22 empresas colaboradoras, guarda relação com as seguintes carac-terísticas:

• 90% dos empreendimentos possuem entre 1 a 9 anos de existência (Tabela 5).

• 51% dos empreendimentos produzem até 10.000 litros/mês de cervejas (Tabela6).

• Quanto a capacidade instalada das fábricas, 36% das empresas possuemcapacidade instalada de até 10.000 litros/mês (Tabela 7).

• 77% das empresas já realizaram alguma expansão em sua fábrica (Tabela 8);

• A faixa de número de funcionários mais utilizada pelos respondentes foi a de “1a 5 funcionários“ (50% das empresas - Tabela 9).

• Com relação ao número de sócios, as empresas pesquisadas são compostasem sua maioria por 2 sócios (Tabela 10); a faixa etária dos mesmos encontra-sebem distribuída entre as faixas de 30 a 39 anos (11 respostas), 40 a 49 anos(8 respostas) e 50 a 59 anos (11 respostas) (Tabela 11); 90% dos 66 sóciosidentificados pela pesquisa possuem ensino superior (Tabela 12); 32% dos 66


sócios são pós-graduados (Tabela 14); as áreas de formação mais assinaladasforam: Negócios (37%), Engenharias (29%) e Direito (14%) (Tabela 13).

• 55% das empresas consultadas alegaram que nenhum sócio possuía experiên-cia profissional prévia no setor de produção de cervejas (Tabela 14).

• 68% dos empreendimentos teve aporte de investimentos inicial maior que R$500.000 (Tabela 15) e foram financiados, em sua grande maioria, pelo capitalpróprio dos sócios (Tabela 16).

Algumas observações adicionais podem ser feitas a respeito do perfil dasempresas pesquisadas.

Com relação ao tempo de existência, a pesquisa apontou que 32% dos em-preendimentos estudados encontram-se na faixa de até 2 anos de idade. Esta faixaé considerada pelo SEBRAE como de alto índice de mortalidade de microempresas.Segundo o relatório “Sobrevivência das Empresas no Brasil” (SEBRAE) (2016), a taxade sobrevivência de até 2 anos das microempresas, constituídas em 2012, foi deapenas 55%.

Gráfico 3 – Taxa de sobrevivência de empresas com até 2 anos de criação segmentadas por porte


Entretanto, a indústria de cervejas artesanais fluminense prefere não fazer partedesta estatística. As informações de tempo de existência das empresas (Tabela 5)chamam atenção, quando cruzadas com a capacidade instalada informada (Tabela7), e com o número de expansões realizadas nas fábricas (disponível na Tabela 8). ATabela 26, a seguir, organiza estes dados para a análise:


Tabela 26 – Relação Tempo de Existência x Capacidade Instalada x nº Expansões


Percebe-se que os 7 empreendimentos, com idade entre 0 e 2 anos, possuemcapacidades instaladas muitas vezes maiores do que as das faixas apresentadaspelas empresas mais maduras. Além disso, neste período considerado crítico parasobrevivência de uma microempresa, as empresas estudadas acabaram por realizarexpansões em suas fábricas: 5 das 7 empresas com menos de 2 anos de existênciaexpandiram suas operações. Tal análise corrobora o bom momento que vive o setor cer-vejeiro e sinaliza à comunidade acadêmica o potencial de se desenvolver pesquisasna área, visando auxiliar os potenciais empreendedores e gestores desta indústria natomada de decisões empresariais.

Discorrendo ainda sobre o perfil das empresas estudadas, infere-se, com basenos dados coletados, que são organizações que requerem pelo menos R$ 100.000,00de investimento inicial para saírem do papel (Tabela 15). Não obstante, grande partedos empreendimentos pesquisados (68%) relatou investimentos iniciais acima de meiomilhão de reais, o que sinaliza aos interessados em empreender no setor que osconhecimentos de risco empresarial podem ser vitais para se ter êxito.

Avançando na discussão dos resultados, foi também objetivo do pesquisadoridentificar a familiaridade dos respondentes com os conceitos formais e ferramentas de


identificação de riscos.

A Tabela 17 consolidou as respostas selecionadas pelas empresas participantesa respeito dos conceitos de risco que julgavam possuir maior familiaridade. Forampropostas seis definições de riscos com base na revisão de literatura elaborada pelopesquisador.

O conceito mais assinalado pelos respondentes (12 apontamentos) foi o de“Dualidade” proposto Hodgkinson, Anderson et al. (1998) e corroborado Damodaran(2009), que prevê que os riscos compreendem oportunidades tanto para ganhos, quantopara perdas. Na sequência, os mais assinalados foram os conceitos clássicos de“Probabilidade de algo não dar certo” (9 apontamentos), “Perda financeira” e “Incerteza”(ambos com 6 sinalizações).

Um ponto importante a ser explorado, nesta questão, diz respeito ao número deconceitos assinalados por cada empresa respondente:

Tabela 27 – Número de conceitos de risco assinalados pelos respondentes


Observa-se um baixo número de conceitos de risco assinalados. Metade dos res-pondentes consultados assinalou somente 1 conceito. O número máximo assinalado foide 3 conceitos de risco.

Tal constatação remete a umas das contribuições que o presente trabalhopretende deixar à indústria da cerveja artesanal: oferecer um referencial teórico queaumente a familiaridade dos atuais e potenciais empreendedores com os conceitosde risco. Espera-se que a leitura deste trabalho pelas partes interessadas culminena ampliação do conhecimento sobre o tema e transcenda as preocupações de seconstruir um galpão e instalar equipamentos.

Ainda na seara de conexão das empresas respondentes com o risco, as infor-mações, consolidadas na Tabela 18, levam também a conclusões importantes:


Quando questionados sobre a relação do seu negócio com o risco, os respon-dentes foram quase unânimes (95%) em responder que os riscos podem ofereceroportunidades de ganho de valor para empresa. Tal resposta mostrou grande ade-rência à resposta mais assinalada na questão anterior, que emplacou o conceito dedualidade do risco como o item preferido dos respondentes.

Na sequência, quando perguntados sobre a criação de vantagem competitivapara a empresa a partir do processo de identificação dos riscos empresariais, tem-sea única unanimidade de todo o processo de coleta dados: 100% dos respondentesacenaram positivamente a esta resposta.

A questão seguinte seguiu abordando o assunto identificação de riscos empre-sariais. Foi perguntado às empresas respondentes se durante a fase pré-operacional oujá após iniciar suas operações buscaram identificar riscos empresariais que pudessemimpactar seu negócio. Outro número elevado de respostas positivas foi verificado: 18dos 22 respondentes (82%) afirmaram já ter realizado esta tarefa.

Seguindo a investigação, o pesquisador perguntou aos participantes, que in-formaram ter realizado a identificação dos riscos empresariais, se os riscos idenfica-dos foram organizados por categorias. A categorização de riscos consiste em agruparos riscos por afinidade ou tipo. Hillson (2002) comenta que categorizar riscos permitea identificação de áreas de concentração de risco, indicando quais são as fontes derisco mais significativas para um projeto. Dentre as 18 empresas respondentes, 9 (50%)sinalizaram alternativas positivas sobre categorização dos riscos.

Quando perguntados se procuraram algum tipo de apoio profissional externoà organização para realizar a tarefa de categorização dos riscos, somente 6 dos 18respondentes (33%) afirmaram ter recorrido a este recurso. A Tabela 28, a seguir,consolida as informações e facilita a análise conjunta dos dados:

Tabela 28 – Relação Identificação (x) Categorização de riscos empresariais


Com respeito à utilização de ferramentas de identificação de riscos empresariais,os respondentes elegeram o Plano de Negócios como a mais popular. A Tabela 29detalha as escolhas assinaladas:


Tabela 29 – Ferramentas de identificação de risco empresarial utilizadas pelas respondentes


Algumas inferências podem ser realizadas a partir da interpretação das Tabelas28 e 29:

1) Grande parte das empresas consultadas relataram ter conhecimento das fer-ramentas utilizadas para mapeamento de riscos empresariais: somente 4 em-presas não assinalaram opções no formulário de coleta de dados (informaçãodisponível na Tabela 19 da seção 4.1.2). O fato de quase 70% dos sócios possuí-rem formação nas áreas de negócios ou engenharia (Tabela 13) pode guardarrelação com os resultados verificados.

2) 18 empresas respondentes (82%) relataram que, em algum momento da vidaempresarial (durante a fase pré-operacional ou já após iniciar suas operações),buscaram identificar riscos empresariais que pudessem impactar seus negócios.Na sequência, apenas a metade destas empresas informaram que organizavamseus riscos em categorias. Este dado corrobora a percepção do pesquisador deque a familiaridade dos respondentes com os conceitos formais e metodologiasde gerenciamento de risco ainda é baixa.

3) O fato de quase 70% dos empreendimentos (17 respondentes) terem consu-mido mais de R$ 500.000 de investimento inicial (Tabela 15) e somente 6, das22 empresas respondentes, terem recorrido a suporte técnico especializado


para apoiá-las nas tarefas de identificação e categorização de riscos empresa-riais também reforça a percepção de que os empreendedores da indústria decervejas artesanais fluminense precisam expandir seus horizontes no tocanteao gerenciamento de riscos.

Para encerrar este capítulo de discussão dos resultados, serão abordados osresultados relativos à percepção dos empreendedores acerca da influência exercidapor determinados riscos empresariais em seus negócios.

As informações que serão apresentadas, a seguir, foram organizadas com oobjetivo de mostrar todos os riscos empresariais pesquisados, associados às opçõesde respostas de maior frequência, verificadas após o tratamento dos dados.

As respostas assinaladas dentre as opções fornecidas na escala multi-item foramcontabilizadas para cada risco. A opção da escala (Desprezível, Baixo, Moderado eAlto), com o maior número de apontamentos, ou seja, a opção preponderante peranteas demais, foi associada ao risco pesquisado.

Um minigráfico de barras com as respectivas frequências medidas para cadaopção de escala também é apresentado. Seu objetivo é sugerir um viés (Baixo ou Alto)para os riscos que apresentaram a opção “Moderado” como preponderante.

Os dados consolidados após este tratamento são apresentados nas tabelas aseguir:


Tabela 30 – Gradação dos Riscos Estratégicos conforme opinião das empresas pesquisadas



Tabela 31 – Gradação dos Riscos Financeiros conforme opinião das empresas pesquisadas



Tabela 32 – Gradação dos Riscos de Conformidade Normativae Reputacional conforme opinião das empresas pesquisadas



Tabela 33 – Gradação dos Riscos Operacionais conforme opinião das empresas pesquisadas



Tabela 34 – Gradação dos Riscos de Força Maior conforme opinião das empresas pesquisadas


Tabela 35 – Tabela Resumo - Total de Riscos por Gradação


Os resultados demonstram que a categoria que organiza os Riscos de Confor-midade Normativa e Reputacional foi percebida pelos respondentes como a de maiorpotencial para gerar externalidades negativas em seus negócios: 9, das 10 opções deriscos apresentadas no questionário de coleta de dados, foram sinalizadas como dealta influência.


Sinalizados como de influência moderada pelos respondentes e usando o viés(Baixo ou Alto) como critério de classificação, têm-se respectivamente os riscos perten-centes às categorias Operacionais, Estratégicos e Financeiros.

A categoria de riscos operacionais apresentou um número significativo de ris-cos classificados como de alto impacto nos negócios. Riscos atrelados à qualidadedo produto, logística e distribuição, fontes de matérias-primas e suprimentos e capitalhumano foram apontados como grandes preocupações das empresas consultadas.

Por fim, a categoria que engloba os riscos de força maior foi percebida pelosrespondentes como a de menor potencial de influenciar a tomada de decisão em seusnegócios: 7, das 8 opções de riscos apresentadas, foram consideradas como de baixainfluência.

Os riscos de força maior ou de grande impacto podem resultar na paralisaçãodas atividades da empresa. Em um gerenciamento de risco ideal, os riscos relacionadosa grandes perdas e com uma grande probabilidade de ocorrência recebem maioratenção dos gestores. Já os riscos de força maior, também associados a grandesperdas, porém com baixa probabilidade de ocorrência, acabam por influenciar demaneira tímida o dia a dia das organizações.

Conforme já abordado na seção 2.4.5, as empresas terão certa tolerância aos ris-cos de grande impacto. A abordagem deve basear-se na redução da magnitude/impactodas perdas. Para isso, a contratação de seguros representa um mecanismo muito utili-zado para limitar o custo financeiro das perdas.

Quando perguntadas sobre a existência de seguros que limitassem as perdas fi-nanceiras geradas por possíveis riscos de força maior, 50% das empresas respondentesafirmaram possuir tal instrumento de proteção (Tabela 25). Dessa forma, pode-se inferirque os 50% restantes contam com o fator sorte para se resguardar de eventuais danoscausados por este tipo de risco.

Uma reflexão importante a ser aludida é a de que a consciência da ameaçadeve estar sempre viva dentro de qualquer empreendedor: toda atividade tem chancesde falhar e o erro pode custar caro. Sempre existirão ameaças e o processo de seidentificá-las, com a análise geral de riscos, sempre precisará ser acompanhado eaprimorado de maneira contínua. Prevenir é melhor que ser surpreendido.

112

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Conclusões

A presente pesquisa teve como objetivo mapear, com o apoio dos empreendedo-res da indústria de cervejas artesanais fluminense, riscos empresariais que exercesseminfluência significativa sobre seus negócios. Para tal, foi conduzida uma pesquisa dotipo survey, de finalidade exploratória, que obteve 22 questionários respondidos de umtotal com 42 enviados.

Todo o trabalho foi desenvolvido com base em uma extensa revisão de litera-tura que abarcou assuntos como história, economia, empreendedorismo, estratégiae gestão de riscos. Com base neste arcabouço teórico, foi construído o instrumentode coleta de dados que possibilitou o pesquisador levantar informações setoriais eexplorar conceitos de gerenciamento de riscos junto às empresas colaboradoras dapequisa.

As informações discutidas relacionadas ao perfil do negócio, serviram à consta-tação de que temos uma indústria em plena expansão que segue atraindo interessadosem empreender. O número de empresas que iniciaram sua operação entre 0 e 2 anosé significativo.

Evoluindo para o domínio dos riscos empresariais, os resultados da pesquisaevidenciaram que ainda existe um espaço considerável a ser preenchido, por parte dasempresas estudadas, com relação ao conhecimento associado ao conceito de risco, ena utilização das sistemáticas de gerenciamento de riscos para auxiliar na tomada dedecisão e na prevenção de perdas nos empreendimentos.

A familiaridade das empresas pesquisadas com os conceitos de risco e suasnuances mostrou-se baixa (Tabela 27). Acrescenta-se ainda o fato de que foram notadaslacunas no processo de identificação de riscos empresariais: metade das empresas,que informaram ter identificado seus riscos não prosseguiu com a categorização dosmesmos. Recorrendo mais uma vez a Collier (2009), o desenvolvimento de um sistemade gerenciamento de riscos sólido seria difícil sem agrupar riscos em categorias.Uma abordagem sistemática pode ainda ajudar as organizações a identificar riscosinter-relacionados dentro de uma mesma categoria.

No que tange a captar a percepção dos empresários quanto aos principais tiposde riscos empresariais aos quais seus negócios estão expostos, o trabalho atingiu seuobjetivo. A tarefa de administrar os riscos e conhecê-los está ligada às decisões impor-tantes que serão tomadas na empresa. É tão importante quanto qualquer estratégia.

Constatou-se que os riscos ligados à conformidade normativa e reputacional fo-

Capítulo 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 113

ram os que receberam a maior parte da classificação “Alto” (Tabela 35), na consolidaçãodas respostas da última etapa do survey.

A empresa de consultoria Deloitte Touche Tohmatsu (2017) argumenta que,frente aos desafios normativos e de mercado, é compreensível que as organizaçõesdirecionem esforços para estar em conformidade com as leis e regulamentações deseu setor. Governos criam regras mais rigorosas para equilibrar o funcionamento domercado e a sociedade cada vez mais exige maior transparência das informações eresponsabilidade das companhias.

Uma empresa que queira permanecer no mercado tem de estar fundamentadaem princípios de integridade. Em outras palavras: tratar o mercado com respeito paraobter dele o mesmo respeito. O caráter ético de uma empresa é percebido por seus con-sumidores, investidores e funcionários que irão preferir estar próximos de uma marcacom práticas e conduta confiáveis. A partir do momento em que a organização des-cuida desse aspecto, o reflexo para a sua operação e, consequentemente, para o seuresultado, pode ser irreversível.

Uma conclusão adicional também pode ser registrada com referência aos riscoscategorizados como Operacionais. As opiniões dos respondentes se dividiram entre asclassificações “Moderado” e “Alto”, prevalecendo o “Moderado” por 1 registro.

Os riscos relacionados à capacidade operacional estão entre os mais gerencia-dos nas organizações. Em uma definição bem simples, risco operacional é o risco deperdas resultantes de falhas em processos e sistemas internos (sistemas inadequados,falhas de gestão, controles falhos, erro humano, etc. . . ) e/ou externos à organização(fontes de matérias-primas e suprimentos, logística e distribuição, etc. . . ). Na presentepesquisa, foram apontados como de “Alta” influência à consecução dos negócios osseguintes riscos: Fontes de matérias-primas e suprimentos; Capital humano; Qualidadedo produto e Logística e Distribuição.

Por último, e não menos importante, vale um registro para a constatação deque apenas metade das empresas respondentes informou possuir seguros que osresguardassem de eventos ocasionados por riscos de força maior.

De acordo com a Mapfre Global Risks (2015), os riscos tradicionais de caráteraleatório, como os incêndios, as responsabilidades civis, estão perdendo peso napercepção dos empresários, sendo cada vez mais relevantes os chamados riscosestratégicos, regulatórios, operativos e operacionais como o aumento da concorrência,a falha no fornecimento de serviços ou mercadorias, e/ou a traição de funcionários. Estatendência também pôde ser percebida nos resultados obtidos pela presente pesquisa.


5.2 Limitações

A principal limitação desta pesquisa encontra-se na impossibilidade de generali-zação das descobertas e conclusões apresentadas por serem decorrentes da análisede realidades organizacionais bastante específicas. Invocando Brasiliano (2012), aexistência de riscos na organização está diretamente ligada ao tipo de negócio, produto,mercado, localização geográfica, operações, capital humano, controles internos, entreoutros. A gama de variáveis é muito grande e, assim, observa-se que a identificação desua causa exige um conhecimento profundo das características conjunturais da em-presa, interpretando os sinais emitidos no seu dia a dia. Ainda assim, espera-se queestas descobertas sirvam de base para estudos futuros e fonte de consulta à partesinteressadas no estudo de riscos empresariais e empreendedorismo na indústria decervejas artesanais.

Outro fator que impede a generalização do presente estudo é a utilizaçãode amostragem não probabilística na seleção das empresas participantes. Kinneare Taylor (1987) ponderam que a amostragem não probabilística envolve uma série demétodos de seleção de amostras onde são realizados julgamentos em decorrência demotivos razoáveis ou não. Os resultados de uma pesquisa, baseada em amostragemnão probabilística, não permitem generalizações a respeito da população em estudo.Já as técnicas de amostragem aleatórias referem-se a procedimentos que utilizamalguma forma de seleção aleatória dos seus membros. Com uma determinada margemde erro, asseguram que estão representados na amostra (de forma proporcional àsua representação na população) todos os subgrupos relevantes que constituem apopulação alvo. Desta forma garante-se que os resultados obtidos com o estudo dossujeitos da amostra podem ser generalizados, com uma determinada margem de erro,para a população alvo.

Por fim, é importante frisar que é impossível identificar todos os riscos presen-tes em um negócio. A lista de riscos, elaborada para o presente trabalho, deve serinterpretada como uma base sujeita a refinamentos, especialmente em relação aoacréscimo de novos riscos e/ou reorganização em diferentes categorias.

5.3 Recomendações

Se há algo de inevitável na existência de uma empresa, são os riscos quecruzarão o seu caminho. Empreender significa buscar retorno sobre investimento emmeio a um universo de possíveis desvios. A diferença está em como o emprrendedor esua empresa estão preparados para administrar os riscos durante a sua jornada.

Não existe uma panaceia universal, um método único para se lidar com os riscos.O que existe é a necessidade de uma gestão de riscos que seja eficaz, independente do


porte da organização.

Uma recomendação importante que fica aos potenciais empreendedores daindústria cervejeira é que considerem e avaliem a possibilidade de contar com umapoio técnico especializado para auxiliá-los no mapeamento e organização dos riscos,principalmente durante a fase pré-operacional. Os investimentos iniciais para fazerparte desta indústria são elevados e os riscos que não são analisados ou são mal ad-ministrados apresentam grandes chances de gerar prejuízos financeiros, encarecendooperações e afetando a rentabilidade do negócio.

5.4 Sugestões para pesquisas futuras

Esta pesquisa revelou que existe um espaço considerável para o desenvol-vimento de estudos com foco no gerenciamento de riscos na indústria de cervejasartesanais do Estado do Rio de Janeiro e, muito provavelmente, em âmbito nacional.

Como se propôs apenas a atuar na primeira fase do processo de gerencia-mento de riscos (identificação e categorização), fica como recomendação a futuros pes-quisadores, desenvolvê-lo no âmbito das fases posteriores do processo: priorização deriscos, planejamento de respostas, documentação e aprendizado.

Sugestões adicionais ainda podem ser consignadas. As limitações e resultadosdesta pesquisa abrem espaço para futuros estudos, tais como:

• Realizar surveys similares em outras regiões do país ou nacionais, para permitira identificação de tendências setoriais e geográficas;

• Aprofundar o conhecimento sobre cada um dos riscos empresariais estudados,através de estudos de casos com as empresas respondentes;

• Constatar o nível de utilização de ferramentas de identificação de riscos nestaindústria;

• Aferir os ganhos de se contar com apoio de especialistas em gerencimentode riscos externos ao negócio, para apoiar a implantação de processos degerenciamento de riscos em microcervejarias, em especial durante a fase pré-operacional dos empreendimentos;

• Aplicar ferramental quantitativo mais sofisticado para obtenção de resultadospassíveis de generalização.

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APÊNDICE A - Versão final do questionário de coleta de dados utilizado napesquisa.


ANEXO A - Termos de validação do questionário por especialistas externos


ANEXO B - Relatório resumo da coleta de dados