identificación de las principales causas que ocasionan la ... · los índices de rotación de...
TRANSCRIPT
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
1
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Identificación de las principales causas que ocasionan la rotación de personal
en los Operadores de Autobuses de Urban Tampico, de la empresa Transpais
Unico S.A. de C.V.
Edgar Cerna Ramos
Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria –
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Lic. Alberto Abisaí López Cantú M.A.
Lic. Ana Julia González Martínez
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
2
RESUMEN
La presente investigación fue realizada en base al tema “Identificación de las
principales causas que ocasionan la rotación de personal en los Operadores de
Autobuses de Urban Tampico, de la empresa Transpais Unico S.A. de C.V.”
De acuerdo a los datos estadísticos proporcionados por Urban Tampico, el
porcentaje de rotación de los operadores de autobuses ha repercutido
considerablemente en los costos por salarios, prestaciones y capacitación.
Es determinante comprender cuales son las causas que provocan la situación de
rotación, en función de que al detectarlas se estará en posibilidades de tomar
acciones para evitar la salida excesiva del personal y las consecuencias negativas
que esto genera para la organización.
Esta investigación fue de tipo cualitativa, y se eligió el estudio de caso como
estrategia de investigación, contemplando a la unidad de negocio Urban Tampico,
integrante de la empresa Transpais Unico S.A. de C.V.
El instrumento utilizado para recopilar la información fue la entrevista
semiestructurada, y se aplicó a los operadores de autobuses que fue posible
contactar.
El principal beneficio de este proyecto, es la obtención de resultados que sirven de
base para formular recomendaciones a fin de reducir el alto índice de rotación
presente en el puesto de Operador de Autobús.
Palabras clave: Rotación de personal, Urban Tampico, Operadores de Autobuses.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
3
ANTECEDENTES
En México, la rotación de personal ha tenido repercusiones importantes que afectan
considerablemente a las empresas del país al ocasionar un incremento notable en
los costos de las mismas (Reyes, 2007).
De acuerdo con Arias y Heredia (1999), los costos de reclutamiento y selección, el
registro y documentación, los costos de entrenamiento, los costos de desvinculación
y los costos de pagos anticipados relacionados con vacaciones proporcionales y
aguinaldos, son algunas de las repercusiones más importantes a las que se enfrenta
la organización, debido a la rotación de personal.
Por tal motivo, es evidente que la rotación de personal es un problema grave que
puede traer consigo pérdidas económicas para la empresa. No obstante, pese a las
erogaciones y posibles debilidades que la rotación puede ocasionar a la compañía,
éste fenómeno ha ido en constante aumento durante los últimos años. Por ejemplo,
en el año 1993, el índice de rotación en México fue entre el 5% y el 15% y se
consideran aceptables, sin embargo es un factor importante a considerar. Las
ciudades localizadas en la franja fronteriza con Estados Unidos, fueron las que
sufrieron la mayor parte de los problemas de rotación (Carrillo y Santibáñez, 1993).
Así mismo, en 1996 se encontró que el 37.2% de las empresas investigadas en
Ciudad Juárez, Chihuahua y el 20.2% de las firmas analizadas en Tijuana, Baja
California, mostraron rotación baja mensual entre 0 y 5% (un promedio aproximado
del 3%); por tanto, la rotación anual equivale al 36%. Algunas empresas incluso
llegaron al 50% mensual (Velasco, 1996).
En lo que respecta para el año 2005, el índice de rotación en México fue de 9.86%
en los niveles medios y operativos, tal y como lo señala la Asociación Mexicana en
Dirección de Recursos Humanos (Amedirt) y de Mercer Human Resource
Consulting. De igual forma, estadísticas de la Application Oriented Networking
Consulting (AON Consulting) revelan que casi el 60% de los empleados mexicanos
están bajo contratos eventuales u outsourcing, lo que provoca una alta rotación en
los centros de trabajo (Universal, 2006).
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
4
Por su parte, los índices de rotación en el 2007 oscilaron entre el 10% y 12%. Sin
embargo, en sectores como el financiero, la rotación fue del 23% (Universal, 2007).
Adicionalmente, las encuestas aplicadas por Bumeran, la firma de recursos
humanos y bolsa de trabajo en línea, señalaron que el índice de rotación de personal
de posiciones profesionales fue del 5.76%.
En este mismo año, Miguel Gutiérrez, gerente de Mercadotecnia de la empresa
Focus-Srategic Marketing Research (SMR), mencionó que se realizó una encuesta
de Focus, en donde el 80% de las empresas entrevistadas mencionaron que la
rotación de personal es un grave problema para las compañías mexicanas y, en
base a las respuestas dadas, se concluyó que los principales factores de rotación
son la remuneración y su relación con el nivel del puesto, la falta de oportunidades
para crecer dentro de la organización, la carencia de comunicación y talento de los
jefes inmediatos. Además, se pudo observar que el área de ventas y atención a
clientes son consideradas las de mayor índice de rotación, al representar rangos
entre 60% y 80% (Universal, 2007).
Actualmente la rotación de personal no deja de ser un problema para las empresas
mexicanas; sin embargo, el deseo de las firmas de ser cada día más competitivas
con mayores ganancias y menores costos ha ocasionado que el factor humano se
convierta en la inversión más importante para la organización. Por tal motivo, éstas
buscan desesperadamente hacer algo de su parte para disminuir los altos índices de
rotación que tantos costos ocasionan. Reyes (1991) señala que dentro de los
medios que se han desarrollado para retener al personal se encuentran los planes
de vida y carrera y en sí, todo lo que se entienda como un instrumento para
estimular a que las personas crezcan junto con la organización y no, en contra o al
lado de ella. No obstante, a pesar de estas recomendaciones, la lucha aún no ha
sido vencida; por ello, las empresas en general sin importar su giro, debieran
preocuparse por llevar índices de rotación para toda la compañía y para cada uno de
sus sectores, categorías de personal y, quizá también, para cada puesto dentro de la
organización con mayor número de empleados, a fin de conocer cuáles son las
razones a las que obedece la rotación, y fijar cuál es la deseable en cada grupo o
tipo de trabajo (Reyes, 1991).
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
5
Al respecto, Mateo Cuadras, Director General de Bumeran México, mencionó “es
evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) debemos conocer qué
los motiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta
dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están
rindiendo al 100%, o más capacitación” (Reyes, 2007).
Al analizar la información antes expuesta, se puede notar la importancia de realizar
estudios profundos referentes a la rotación de personal y específicamente,
enfocados a determinar las causas de la rotación laboral que se presenta en las
empresas. En particular, este trabajo está orientado a realizar un análisis sobre la
rotación de personal que se origina en las empresas de autotransporte en el Estado
de Tamaulipas, debido a que generan alrededor de 70,000 empleos para las familias
del Estado (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 2008). En específico, se
estudiará el Grupo Transpais Único.
Grupo Transpais es un conjunto de empresas líderes en el servicio de transportación
de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos. Actualmente cuenta con 5
unidades de negocios: Transporte Federal, Transporte Turístico, Inbox, Transporte
semiforáneo Lumx y Urban Tampico. Para efectos de la presente investigación sólo
se tomará a Urban Tampico como la unidad objeto de estudio debido a que,
específicamente en esta unidad estratégica de negocios, la rotación de personal se
ha convertido en un grave problema para Grupo Transpais.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los índices de rotación de Urban Tampico representan un serio problema para la
unidad de negocios. Este comportamiento se da principalmente en el puesto de
operador de autobuses.
A partir del 2008, en esta unidad de negocios, se ha generado un alto índice de
rotación del personal en el puesto mencionado. En la tabla I.1 se muestran las
estadísticas del comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses,
durante el año 2008.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
6
Tabla I.1 Comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses en
“Urban Tampico” período 2008
Mes
Personal al Inicio
del Periodo Altas Bajas
Personal al Fin del
Periodo
Rotación
Mensual
ENERO 409 8 19 398 4.71%
FEBRERO 398 12 29 381 7.45%
MARZO 381 12 19 374 5.03%
ABRIL 374 9 21 362 5.71%
MAYO 362 10 25 347 7.05%
JUNIO 347 8 33 322 9.87%
JULIO 322 10 19 313 5.98%
AGOSTO 313 7 29 291 9.60%
SEPTIEMBRE 291 22 38 275 13.43%
OCTUBRE 275 19 27 267 9.96%
NOVIEMBRE 267 22 18 271 6.69%
DICIEMBRE 271 17 22 266 8.19%
Rotación Anual 93.67%
Fuente: Elaboración propia, a partir de archivos Urban Tampico.
Cabe mencionar que la fórmula aplicada para determinar el porcentaje de rotación
del personal, es la propuesta por Chiavenato (2000), la cual se conforma de la
siguiente manera:
Índice de Rotación de personal:
Bajas*100
(Personal al inicio del periodo + Personal al fin
del periodo)/2
Por tanto, en base a los datos presentados, se puede percatar un comportamiento
del índice de rotación del personal dentro de Urban Tampico no conveniente para el
corporativo, por lo que es necesario identificar las causas principales que originan
este desempeño en la gestión del personal.
Por lo que en base a la problemática expuesta anteriormente, se define el siguiente
cuestionamiento central para la presente investigación: ¿Cuáles son las principales
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
7
causas que ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico y cómo se
puede reducir este comportamiento?
PREGUNTA DE INVESTIGACION
P1 ¿Cuáles son las principales causas que ocasionan la rotación de personal en las
unidades de negocio “Urban Tampico” ?
P2 ¿Cómo pueden reducir “Urban Tampico” el alto índice de rotación de los
Operadores de Autobús?
OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
General
Identificar las principales causas que ocasionan la rotación de personal en las
unidades de negocio “Urban Tampico” y formular recomendaciones que contribuyan
a reducir este comportamiento.
Específicos
- Determinar las causas fundamentales que originan la rotación de personal en
“Urban Tampico”.
- Formular recomendaciones para reducir la rotación de los empleados en la unidad
de negocio “Urban Tampico”.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La rotación de personal desencadena un desempeño deficiente en los empleados,
baja las utilidades de la empresa, ocasiona un pobre servicio a los clientes y
aumenta considerablemente los costos institucionales. De aquí la importancia de
este estudio, ya que, Urban Tampico experimentó un 93.67% de rotación en los
operadores de autobuses durante el año 2008, todos bajo el rubro de renuncia
voluntaria, dando como resultado costos por salarios, prestaciones y capacitación de
$10,494,900 aproximadamente, esto en base a la información proporcionada por la
unidad estratégica de negocio. Así mismo, por esta misma causa, no se logró cubrir
la plantilla de operadores durante ese año, afectando esto la rentabilidad de dicha
unidad de negocios. Por ello, la necesidad de conocer las principales causas que
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
8
ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico, representa el propósito
fundamental de la presente investigación.
ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación pretender tener una comprensión específica de los
diversos factores causantes de la rotación de personal en Urban Tampico, esto
mediante el análisis del puesto objetivo de estudio (operador de autobuses).
El estudio estará circunscrito a la empresa Transpais Unico S.A. de C.V. en su
unidad de negocio Urban Tampico. Su alcance se limitará al estudio del puesto de
Operador de Autobús por ser el que mayor rotación de personal representa.
Sin embargo, el estudio presenta como limitantes principales las siguientes:
De acuerdo con Chiavenato (2000), la rotación es afectada por las fuerzas de
oferta y demanda laboral, por lo tanto, para entender sus causas es necesario
estudiar la situación de la oferta laboral generalmente influida por el entorno
económico, político, competitivo, social y cultural entre otros. Sin embargo, la
investigación estará enfocada principalmente a la comprensión de los factores
presentados en el interior de la organización que es donde se presume se encuentra
la causa de la problemática en cuestión.
Por tratarse de un estudio de caso, los hallazgos del estudio difícilmente podrán
generalizarse a otras unidades de negocio.
En base a lo señalado por Hernández, et al. (2008:563), “no hay parámetros
definidos para el tamaño de la muestra (hacerlo va ciertamente contra la propia
naturaleza de la indagación cualitativa)”. Por tal motivo, sólo se entrevistará el
máximo número de operadores de autobuses que sea posible encontrar.
MARCO TEÓRICO
Rotación de personal
En término generales se entiende, de acuerdo a diversos autores, que el término
rotación de personal tiene las siguientes connotaciones:
- Fenómeno que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier
nivel jerárquico, que desempeñaba una función especifica, y la contratación de uno
nuevo que lo supla (Reyes, 1998).
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
9
- La relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de
trabajadores que pertenecen a la organización en cierto período (Chiavenato, 2000).
- Retiro permanente voluntario e involuntario de una organización (Robbins, 2004).
- La rotación se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una
institución: se expresa en índices mensuales o anuales (Castillo, 2006).
En términos estrictos se puede mencionar que la rotación de personal se da al
interior de la organización cuando los trabajadores salen de la misma y son
reemplazados por otros. Es decir, la rotación de personal es un fenómeno que está
relacionado con el flujo de los recursos humanos hacia el interior y el exterior de la
organización.
Al respecto, Newstrom (2007: 154) señala que la rotación de personal es el
“indicador de la cantidad de personas que llegan a trabajar a una organización y no
permanecen empleados, por cualquier razón”.
La rotación incluya a los empleados contratados, despedidos, jubilados, destituidos,
que renuncian y a los que mueren. Pero, por razones de consistencia, Chiavenato
(2000) menciona que cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus
causas, sólo se debe de considerar las desviaciones del personal y el tamaño
promedio de la fuerza laboral (suma de empleados existentes al inicio y al final del
período, y el resultado dividirlo entre dos). Por tanto, el cálculo del índice de rotación
de personal se expresa de la siguiente manera:
Índice de Rotación de personal:
Bajas*100
(Personal al inicio del periodo + Personal al fin
del periodo)/2
Una vez que se establece el índice porcentual de la rotación del personal, es
determinante comprender cuáles son las causas que provocan ésta situación, a fin
de tomar acciones correctivas para evitar la salida excesiva del personal y reducir al
máximo las consecuencias negativas que esto genera para las organizaciones.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
10
Causas de la rotación de personal
“La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos
producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y
el comportamiento del personal” (Chiavenato, 2000:195). Por tanto, es una variable
que depende directamente de los factores internos y externos de la compañía.
Como ejemplo de los fenómenos externos que pueden ocasionar la rotación de
personal dentro de las organizaciones, se pueden citar: la situación de la oferta y la
demanda en el mercado de recursos humanos, la situación económica, las
oportunidades de mejores empleos, los factores de carácter social, los cambios
tecnológicos y algunos cambios en el entorno (Werther y Davis, 2000).
Entre las causas internas, se pueden encontrar las causas de rotación forzosas y las
causas de rotación voluntarias. Las causas de rotación forzosas, de acuerdo con lo
mencionado por Reyes (1991), contemplan aspectos tales como:
Muerte. Cuando un trabajador muere, es obvio que la empresa lo sustituya
con otra persona.
Jubilación. El empleado debe salir de la empresa cuando se ha cumplido
cierto número de años en el trabajo.
Incapacidad permanente. El trabajador que sufra una incapacidad
permanente para seguir trabajando, debe ser sustituido por otro.
Enfermedad. Hay ocasiones en que el trabajador presenta una enfermedad
crónica y por términos de ley se le obliga a dejar el puesto.
En cuanto a las causas de rotación voluntarias, Reyes (1991) menciona las
siguientes:
Renuncia del trabajador. Sucede cuando el empleado busca mejores
empleos, no está satisfecho con el trato que recibe de su jefe, no tiene posibilidades
de progreso dentro de la empresa, no se siente satisfecho con el tipo de trabajo que
realiza ni con las condiciones laborales existentes, entre otras.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
11
Despido. Se da cuando existe una razón justificada para rescindir el contrato
de trabajo por parte de la empresa.
Razones personales o familiares. La salida del empleado no se debe al
descontento del trabajador con su puesto, sino a problemas propios del individuo;
por ejemplo, cambio de domicilio.
Inestabilidad natural. Sucede cuando el trabajador siente la necesidad de
separarse de la organización por razones sociológicas, psicológicas o de educación
que le impiden adaptarse a la empresa.
En complemento, Chiavenato (2000) menciona que las causas de rotación
voluntarias pueden ser ocasionar por:
La política de beneficios sociales ofrecidos al personal.
El tipo de supervisión al que se encuentra sometidas las personas.
Las oportunidades de progreso profesional brindadas por la organización.
Las relaciones humanas existentes dentro de la compañía.
El ambiente de trabajo predominante.
Las condiciones físicas del lugar del trabajo.
El aspecto ético y moral de las personas que forman parte de la organización.
La cultura organizacional de la firma.
La política aplicada para reclutar y seleccionar el personal.
Los programas de capacitación y entrenamiento otorgados al personal.
La política disciplinaria de la empresa.
Los criterios utilizados para evaluar el desempeño.
El grado de flexibilidad en las políticas de la organización.
En general, se puede decir que la rotación de personal es un comportamiento
natural dentro las organizaciones, sin importar su giro, tamaño, estructura, etcétera.
Por tanto, todas las empresas deben analizar la situación laboral en la que se
encuentran, a fin de conocer el comportamiento de su industria y analizar los
posibles problemas que pudieran sufrir a causa de los altos índices de rotación.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
12
METODOLOGÍA
Tipo de investigación
Se realiza una investigación cualitativa, de tipo descriptivo para la realización de
este trabajo. Hernández y et. al (2006:4), señala que “una investigación cualitativa se
presenta cuando se utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación, sin un proceso claramente definido,
pero que proporciona una profundidad en los datos y detalles que facilitan la
recopilación de los datos a estudiar”.
También, se ha elegido el estudio de caso, el cual de acuerdo con Bernal
(2006:116), tiene como principal objetivo “estudiar en detalle una unidad de análisis
específica, tomada de un universo poblacional”. Por su parte, Yin (1991) dice que el
estudio de casos puede ser aplicado cuando se hacen preguntas de investigación
de: ¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, e incluso ¿Cuál?, y puede incluir casos individuales
y múltiples. Por ello, se ha decidido utilizar el estudio de caso como estrategia de
investigación, contemplando a la unidad de negocio de Urban Tampico
perteneciente a Grupo Transpais.
Selección de la muestra
“Lo que se busca en la indagación cualitativa es profundidad. Por lo tanto, se
pretende calidad en la muestra, más que cantidad” (Hernández, et. al, 2008:562). Al
respecto, Creswell (2005) señala que el muestreo cualitativo es propositivo, es decir,
se busca tener un propósito definido y acorde con la evolución de los
acontecimientos.
El objetivo central de un muestreo cualitativo es seleccionar ambientes y casos de
estudio (participantes, personas, organizaciones, eventos, animales, hechos, etc.)
que ayuden a comprender con mayor profundidad un fenómeno y sobre todo
aprender de éste, a fin de dar respuesta a las preguntas de investigación
(Hernández, et. al, 2008). Es por ello, que la muestra de este estudio está
representada por el número de operadores de autobuses que fue posible contactar,
específicamente por aquellos que causaron baja de la empresa en el 2008 por
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
13
motivo de renuncia voluntaria, debido a que este segmento de personas constituyen
el factor desconocido de las causas de rotación y es lo que precisamente se desea
conocer a través de esta investigación, en tanto que las causas de desincorporación
del resto de los operadores de autobuses ya son conocidas por la empresa (retiro
justificado o injustificado) y no forman parte del objeto de estudio.
Por tal motivo, es importante mencionar que la selección de la muestra fue a
conveniencia, solamente se entrevisto a los operadores de autobuses disponibles, a
los cuales se tuvo acceso; es decir, de 269 operadores de autobuses que se dieron
de baja en el año 2008, 100 personas lo hicieron por renuncia voluntaria, siendo
estos el universo de estudio. No obstante, de los 100 operadores que renunciaron
voluntariamente, en Urban Tampico únicamente 78 contaba con información viable
para contactarlos, de los cuales solo 6 aceptaron contestar la entrevista.
Instrumento de recopilación de datos
El instrumento utilizado para recopilar la información necesaria será la entrevista
semiestructurada, la cual nos proporciona datos que no son susceptibles a una
medición numérica. El instrumento utilizado fue aplicado a los operadores de
autobuses que fue posible contactar. Para ello, primero se acudió a la unidad de
negocios Urban Tampico con el objetivo de obtener la información requerida que
permitiera tener el primero contacto con los operadores, el cual fue por medio
telefónico. Una vez que las personas aceptaron la entrevista, se llevo a cabo una
serie de visitas a los hogares de dichas personas, en las cuales cada integrante del
grupo investigador realizo preguntas, cara a cara al entrevistado, tomando especial
cuidado en extraer la mayor cantidad de información posible con el fin de generar
una estructura de datos que posteriormente se valido con cada uno de los
operadores de autobuses entrevistado.
Se realizaron entrevistas semiestructuradas, puesto que se define como el uso base
de una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir
preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre
los temas deseados, Hernández et. al (2006). Anexo 2.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
14
Método de procesamiento de la información
Se utilizó el análisis de contenido para el procesamiento de la información obtenida a
través de la entrevista; para ello se elaboraron las matrices de evidencia y de datos
que permitieron identificar las principales causas de rotación de personal en la
unidad de negocios Urban Tampico.
UNIDAD DE ANÁLISIS
Grupo Transpais es un conjunto de empresas líderes en el servicio de transportación
de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos y destaca como una de las
empresas Tamaulipecas de mayor generación de empleos del estado.
En 1930 el Señor Abelardo Osuna Osuna, funda la empresa de Auto Transportes
Mante S.A de C.V. transportando a visitantes y residentes del pequeño pueblo de
Villa Juárez, hoy Cd. Mante hacia Cd. Victoria, la capital del estado de Tamaulipas,
México. Con la terminación de la carretera México – Laredo, primera en operar en el
país, crece el flujo vehicular y demanda de transporte. Es entonces la empresa
decide extender el servicio de “Autobuses Azules” denominación que toma su
empresa, a Ciudad Valles. Después en el año 1956, el Sr. Abelardo Osuna Cobos,
hijo del fundador toma la Dirección de la empresa, para entonces denominada
Autotransportes Cd. Mante, S.A. de C.V. y a partir de ese momento empieza un
crecimiento alimentado por la visión del Sr. Abelardo Osuna Cobos, visión que llega
hasta el día de hoy: “Llegar a ser una empresa líder en calidad y servicio en el
mercado de transporte de pasajeros en México”.
Para 1972 la empresa ya cuenta con un total de 38 autobuses y se cubren las
necesidades de transporte de pasajeros del estado de Tamaulipas con las rutas:
Valles - Mante - Victoria, Valles - Matamoros, Tampico - Mante, Tampico - Victoria y
Tampico - Matamoros. Década en que se adquiere a LUMX y Autotransportes
Mante- Tampico que la postre se convertiría en la empresa Urban Tampico.
A partir de ese momento la empresa hace suya una dinámica de crecimiento,
adecuándose a los tiempos y necesidades del público al que sirve, soportados en la
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
15
experiencia y prestigio ganados. Así, entre 1982 y 1987 se adquieren 70 unidades
con las cuales la flotilla vehicular de la empresa llega a 203 unidades y en 1992 se
formaliza la compra de 98 más. Pero, en 1994 el Ing. Abelardo Osuna Morales,
nieto del fundador, toma la dirección de la empresa, iniciando con la nueva marca
que ahora se maneja “TRANSPAÍS”.
Posteriormente en el año 2006 se adquiere Circuitos Viales Regiomontanos , S.A. de
C.V.; aumentando para el 2008 el parque vehicular a más de 956 unidades.
Además se funcionan las empresas Transpais Autotransporte S.A. de C.V.,
Autotransporte Mante Tampico S.A. de C.V. y Líneas Unidas Mante Xicoténcatl, S.A
de C.V. Dando origen a Transpais Unico SA de CV; como parte de la estrategia y
dirección marcado por la actual Dirección General.
Actualmente Grupo Transpais Único cuenta con 5 unidades de negocios: Transporte
Turístico, Inbox, Transporte Semiforáneo Lumx, Transporte Federal y Transporte
Urban Tampico.
En específico, para el presente estudio de investigación, se toman como objeto de
estudio a la unidad de negocio “Transporte Urban Tampico”, por representar un alto
porcentaje en la rotación de personal dentro del Grupo Transpais. La unidad de
negocio “Urban Tampico” ofrece servicios de transporte urbano y semiforáneo en
Tampico-Madero-Altamira, además del transporte de personal al corredor industrial y
educativo.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
I.1.Causas de separación de la empresa.
La opinión más recurrente de los entrevistados es que el salario es muy bajo, ya que
mencionaron que les era insuficiente para satisfacer sus necesidades básicas.
Otro aspecto importante es que ven el salario en función de la carga de trabajo,
mencionando que era muy poco salario, considerando que se tiene un solo horario de
trabajo en el cual tiene que laborar todo el día en la ruta, esto incluso en algunos casos
mencionaron que les había ocasionado problemas de tipo familiar.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
16
Se percibe un sentimiento de insatisfacción por el hecho de que se les hace inicialmente una
promesa de sueldo, que posteriormente no es cumplida.
I.2. Sugerencias a la empresa para retener empleados.
La principal es en congruencia con el punto anterior, que se mejore el nivel de sueldos.
Darle un horario más adecuado que le permita tener tiempo.
Eliminar el favoritismo en la asignación de rutas.
Que se les asigne mejores unidades y rutas más buenas.
I.3. Capacitación.
La percepción en general es que existe muy buena capacitación.
I.4. Seguridad en el departamento.
La percepción en general es que el trabajo se realiza en condiciones de seguridad sobre
todo porque existen buenas unidades, sin embargo también se menciono que recientemente
se ha contratado personal muy joven que no tiene el nivel adecuado de responsabilidad.
I.5. Opinión del salario percibido.
La opinión generalizada de casi la totalidad de los entrevistados el salario es muy bajo,
mencionando que en promedio ganaban a la semana $1,100.00 pesos en promedio, sin
embargo aplicando las deducciones le quedaban entre $600.00 y $700.00 pesos semanales,
lo cual es insuficiente para cubrir sus necesidades más elementales.
I.6. Opinión de las prestaciones percibidas.
La opinión general es la percepción que se tiene de las prestaciones es buena pero esta
opinión está fundamentada por lo que otras personas les han comentado. A pesar de ello
creen que un aspecto negativo es que se dieron de baja muy tempranamente y no pudieron
gozar de los beneficios pero que dichas prestaciones provocaron cargos o deducciones
importantes a su salario.
I.7. Oportunidades de progreso en la empresa.
En opinión general se manifiesta que no tuvieron oportunidades de progreso, básicamente
porque perciben que su trabajo no fue valorado adecuadamente.
I.8. Relación con compañeros de trabajo.
La opinión general manifestada es que existe excelente relación de trabajo.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
17
I.9. Opinión de su último jefe.
Existieron opiniones diversas, sin embargo la opinión dominante es buena, recurrentemente
mostraban disponibilidad de apoyarlos para ser promovidos a otras rutas, sin embargo esto
no se dio.
I.10. Intención de reincorporación a la empresa.
La opinión general es que a la persona si le gustaría regresar a trabajar a Transpais pero
con la condición de mejorar el salario y las prestaciones otorgadas.
Interpretación de Resultados de la unidad de negocio Urban Tampico
Conforme a los resultados obtenidos a través del instrumento de investigación aplicado a las
personas que laboraron en la unidad de negocios Urban Tampico, se formula la siguiente
interpretación.
Aspectos positivos
Como fortalezas de la empresa, se detecto resultados positivos en cuanto la capacitación y
seguridad en el trabajo, los entrevistados consideran que están muy bien capacitados y que
los autobuses que manejaron están en muy buenas condiciones, lo cual resulta da como
resultado condiciones seguras de operación. Sin embargo se percibe un riesgo en el
aspecto de que han ingresado a la empresa demasiado jóvenes lo cual resulta un factor de
riesgo en accidentes viales, esto bajo la premisa de que conducir una unidad de transporte
público, requiere un grado de experiencia y responsabilidad, que normalmente se presenta
en personas de mayor edad.
En cuestión de las relaciones laborales con los mismos compañeros de trabajo y se observó
que es positiva y productiva debido a que este es un factor que fomenta la permanencia de
los trabajadores en la organización.
Aspectos negativos
El principal problema que se presenta en la percepción de los trabajadores de que existe de
los salarios que perciben de la empresa Urban Tampico. Esta percepción en lo general es
que el salario es muy bajo, el origen de ésta posiblemente se origina de los siguientes
factores:
En su proceso de reclutamiento y selección se les genera la expectativa de
un salario atractivo, lo cual no es congruente con lo que reciben al momento
de la ejecución de su trabajo.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
18
El salario se percibe bajo en función por la carga de trabajo que hay que
realizar para poderlo devengar, esto debido a que en la empresa se labora
durante un solo turno, que abarca desde la madrugada hasta noche.
La percepción de salario bajo, también está relacionada con lo que ellos
piensan que pueden ganar por el mismo trabajo, en incluso menos,
obteniendo a cambio un mejor salario en otras empresas del mismo ramo en
la localidad.
Otro factor importante que afecta el salario real que perciben es en nivel de
deducciones que se les aplica como ahorro, seguro contra accidentes y
demás deducciones por prestaciones, lo cual da como resultado final que su
percepción real sea muy baja.
En cuanto a las relaciones laborales con su último jefe es de regular a buena debido a que,
muestran disponibilidad de apoyar a los trabajadores para cambiar a rutas mejores, ese
apoyo en la totalidad de los entrevistados nunca llegó, originado por el sistema de
enrolamiento, que al parecer está limitando fuertemente la posibilidad de obtener mejores
condiciones laborales.
Se encontró una relación directa entre los aspectos de la percepción de su contribución y las
posibilidades de ascenso ya que en la mayoría de los casos la gente menciono que su
trabajo y experiencia no fue valorado ya que nunca tuvieron una posibilidad real de tener
rutas mejor remuneradas.
Conclusiones
En base al estudio realizado y con base a la información proporcionada por las personas
entrevistas se llega a las siguientes conclusiones:
Al parecer la principal causa que ocasiona la rotación de personal en la unidad de negocio
“Urban Tampico” es el bajo nivel de salario que perciben los operadores de autobuses,
determinado por los siguientes factores:
a) Incongruencia entre la expectativa de salario generada y el salario real; tal como lo
mencionaron los entrevistados en sus respuestas: "Porque no me cumplieron, se me
prometió una ruta que al final nunca me dieron... "Por el pago… entre trabajando en el
transporte industrial, me ofrecieron un taxi, y una vez que entre no me respetaron el
precio…". "Yo sugiero que deben cumplir lo que prometen".
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
19
b) En función de la sobrecarga de trabajo necesaria para devengar dicho salario; tal como lo
mencionaron los entrevistados en sus respuestas: “Por el ingreso… y trabajaba todo el día,
por eso mismo empecé a tener problemas con mi esposa…". "Los turnos de trabajo, nos
hacen que tengamos que trabajar todo el día...""Yo diría que hacer dobles turnos… matutino
y vespertino". "Yo decidí retirarme por el tiempo, era todo el día…".
c) Debido a que el salario no es competitivo, en relación con el mercado laboral de la Zona
Conurbada de Tampico-Madero-Altamira; tal como lo mencionaron los entrevistados en sus
respuestas: "…Por el sueldo, me pareció muy bajo, yo vivo del tráiler y estoy acostumbrado
a ganar bien, comer bien, y vestir más o menos…"."Estuve trabajando 2 meses en la ruta…
percibiendo a lo mucho un salario de… por esa razón decidí salirme…". "Que se mejorará
el salario, ya que eran muchas las horas de trabajo por tan poco ingreso". "No me parece
adecuado…"."El salario me pareció injusto por la ruta".
d) El sistema de administración de sueldos y salarios está generando cargas excesivas en
las deducciones laborales; tal como lo mencionaron los entrevistados en sus respuestas:
"Yo ganaba muy poco… por semana… al final resultó que al sacar cuentas salía poniendo
más dinero de lo que realmente percibía a la semana". "No me pareció que se le hicieran
descuento de algo que iba a estar pagando, por ejemplo el seguro contra accidentes…".
Recomendaciones
1. En reclutamiento y selección en este aspecto se recomienda que en sus políticas,
específicamente las relacionadas con el perfil del operador que ingresa a la empresa,
debe estar alineado y ser congruente con el sistema de trabajo. Si la empresa decide
que el mejor perfil, es el de empleados sin experiencia para formarlos dentro de la
misma organización, bajo la premisa de que a ellos se les puede ofrecer un sueldo
bajo en la etapa de su incorporación a la empresa; por lo tanto, no sería congruente
contratar a personal con mucha experiencia en manejo de vehículos pesados, que
están acostumbrados a cierto nivel de ingresos mismos que la empresa no le podrá
ofrecer lo que ocasiona invariablemente la baja y el aumento del índice de rotación
2. Hacer un estudio de competitividad salarial en la plaza para determinar si
efectivamente el salario es competitivo o no, y en su caso incrementar el nivel de
salario que perciben los operadores ingresar a la empresa, lo cual traería como
beneficio reducir el índice de rotación y los costos relacionados.
3. En la investigación se observaron indicios de que existe una excesiva carga de
deducciones al salario de los trabajadores, lo cual es especialmente grave en su
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
20
etapa de incorporación a la empresa, por lo tanto, la recomendación es que se debe
analizar a fondo todos los rubros de deducciones que se le aplican a los trabajadores
objeto del estudio.
4. Analizar el diseño del trabajo en búsqueda de otros esquemas, ya que
aparentemente otras empresas de la localidad tienen sistemas de trabajo por turnos
(dos al día) que le permite a los trabajadores tener mejor salario y tiempo para
dedicarlo a su familia, ambas cosas relacionados con la calidad de vida.
5. Formular políticas de ascenso, la empresa debe de diseñar un sistema de ascensos
que fomente la equidad salarial interna, basado en indicadores operativos y la
evaluación del desempeño, mismo que debe ser dado a conocer a todos los
operadores para que tengan una clara idea de lo que deben hacer para poder
acceder a mejores rutas y por ende a un nivel mejor de ingresos.
6. De inmediato la empresa debe instalar las entrevistas de salida para los Operadores
de Autobuses que causen baja de la empresa por Renuncia Voluntaria, pues es ahí
precisamente donde se encuentran los factores desconocidos para la empresa. De
esta manera en se contará con información oportuna, que permita conocer los
factores causantes de la desvinculación.
7. Es necesario que la empresa establezca un medio con el cual se monitoreé
constantemente el indicador de rotación de personal, a fin de tomar las acciones
preventivas y correctivas cuando el indicador esté fuera del estándar aceptado por la
Dirección.
8. Es necesario que la Administración en acuerdo con la Gerencia de RRHH lleven un
registro completo y confiable de los costos asociados con la Rotación de personal,
tales como reclutamiento, contratación, selección, capacitación, pago de finiquitos,
etc. Esto es indispensable para poder evaluar el costo – beneficio de las medidas
correctivas que la empresa tomará para atacar la problemática.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
21
REFERENCIAS
Arias Galicia, Fernando (1999). “Administración de Recursos Humanos: para el alto
desempleo”. México: Trillas.
Bernal, C. (2006). “Metodología de la investigación”. Pearson: México.
Carrillo V.J. y Santibáñez J. (1993). “Estructura ocupacional en plantas
maquiladoras” STPS y Colegio de la Frontera.
Chiavenato, Idalberto (2000). “Administración de Recursos Humanos”. Mc Graw Hill:
México.
Creswell, J. (2005). “Educational research: planning conducting, and evaluating
quatitative and qualitative Research. Upper Saddle River: Pearson Educational Inc.
Hernández S., Roberto et. al (2006). “Metodología de la investigación”. Mc Graw Hill.
Hernández S., Roberto et. al (2008). “Metodología de la investigación”. Mc Graw Hill.
Nestrow, John (2007). “Dirección: gestión para lograr resultados”. Mc Graw Hill:
México.
Reyes Ponce, Agustín (1998): “Administración de Personal” Edit. Limusa, México.
Reyes P., Agustín (1991) “Administración de personal: Relaciones Humanas”.
México: Editorial Limusa.
Robbins, Stephen (2004). “Administración”. Prentice Hall: México.
Velasco M.P. Tello (1996) “Análisis de las causas de la rotación de personal
voluntaria en la industria maquiladora en México: el caso de Tijuana Baja California”
Visión de la administración.
Werther, William B. y Davis Keith (2000). “Administración de Personal y Recursos
Humanos”. MC Graw Hill: México.
Yin, R. (1991). Case Study Research design an methods. Sage Publication Inc.
London.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
22
Referencias electrónicas
Castillo, José (2006) :”Administración de personal: Un enfoque hacia la calidad.”
ECOE EDICIONES. Recuperado el 15 de febrero de 2009 de
http://books.google.com.mx/books?id=1aXmDqJpEc8C&pg=PA68&dq=rotacion+de+
personal
Reyes-Heroles, R. (2007) “Rotación de personal cuesta caro” Recuperado el 15 de
febrero de 2009 de http://www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-
personal-cuesta-caro
Secretaría del Trabajo y Previsión Social 2008 “Indicadores de Ocupación y empleo .
Tamaulipas“http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/ENOETRIM/tams.xls
Universal (2006). México laboral. Recuperado el 27 de enero de 2009, de
http://www.boletin-infomail.com/2006/06/se_intensifica_.html
Universal (2007). México laboral. Padecen empresas de elevada rotación.
Recuperado el 14 de febrero de 2009, de http://www.boletin-
infomail.com/2007/05/padecen_empresa.html
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
23
ANEXO 1. FORMATO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación
La presente entrevista es de carácter anónimo y tiene como objetivo conocer su
opinión respecto a la identificación de las principales causas que ocasionan la
rotación de personal en los Operadores de Autobuses de Urban Tampico, de la
empresa Transpais Unico S.A. de C.V.”
Por favor sea sincero al contestar, su opinión es muy importante.
Código Pregunta
I.1 ¿Por qué decidió separarse de la empresa?
I.2 ¿Qué sugerencias daría a la empresa para retener a sus empleados?
I.3 ¿Fue usted debidamente capacitado para el puesto que ocupó?
Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?
I.4 ¿Considera seguro el departamento en el que laboró, al igual que las
actividades que realizaba? Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?
I.5 ¿Qué opina del salario otorgado por la empresa?
I.6 ¿Qué opina de las prestaciones otorgadas por la empresa?
I.7 ¿Tuvo usted oportunidades de progreso dentro de la compañía?
Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?
I.8 ¿Qué opina de su relación con sus compañeros de trabajo?
I.9 ¿Cuál es su opinión respecto a su último jefe?
I.10 ¿Piensa usted que su contribución a la empresa fue reconocida por su jefe
inmediato? Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
24
ANEXO 3. MATRIZ DE EVIDENCIA DE URBAN TAMPICO
Código
Entrevistado
A B C d E F
I.1
"…Porque no me
cumplieron, se me
prometió una ruta
que al final nunca
me dieron... me
daban unidades
que estaban en
muy mal estado, y
yo no quería
exponerme a tener
un accidente".
“Por el ingreso… y
trabajaba todo el
día, por eso
mismo empecé a
tener problemas
con mi esposa…".
"…Por el sueldo, me
pareció muy bajo, yo
vivo del tráiler y estoy
acostumbrado a ganar
bien, comer bien, y
vestir más o menos…".
"Estuve
trabajando 2
meses en la
ruta…
percibiendo a lo
mucho un
salario de… por
esa razón
decidí
salirme…".
"Por el pago…
entre trabajando
en el transporte
industrial, me
ofrecieron un
taxi, y una vez
que entre no me
respetaron el
precio…".
"Yo decidí
retirarme por el
tiempo, era todo
el día…".
I.2
"Que se mejorará
el salario, ya que
eran muchas las
horas de trabajo
por tan poco
ingreso".
"Los turnos de
trabajo, nos hacen
que tengamos que
trabajar todo el
día...".
"Apoyarlos mas con
unidades y con rutas
buenas…".
"Cumplir con el
salario que a
uno le prometen
y cuidar mucho
el detalle de las
preferencias…
yo en realidad
no sabia
quienes eran
mis jefes…".
"Yo sugiero que
deben cumplir lo
que prometen".
"Yo diría que
hacer dobles
turnos…
matutino y
vespertino".
I.3
"Sí, la capacitación
fue muy buena, no
tengo ninguna
queja…".
"Sí. Fui bien
capacitado". "Sí". "Sí".
"Sí, la
capacitación es
bastante
buena...".
"Yo digo que
sí… ya tenía
trabajando en
los
camiones…".
I.4 "Sí, no tuve ningún
problema…".
"Sí, la empresa
tiene buenas
condiciones de
seguridad".
"Es que hay mucho
chamaquillo con
ustedes, muy
correlones, una vez
tuve un altercado por
un cerrón entre los
mismos
compañeros…".
"Sí".
"Sí, no tuve
ningún
accidente".
"Sí… el carro
que traía si era
seguro…".
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
25
Código
Entrevistado
A b C d e F
I.5
"Yo ganaba muy
poco… por
semana… al final
resultó que al
sacar cuentas
salía poniendo
más dinero de lo
que realmente
percibía a la
semana".
"No me parece
adecuado…". Ver pregunta 1
"El salario me
pareció injusto
por la ruta".
"No me pareció
justo".
"El salario está
bien…".
I.6
"Las prestaciones
están muy
bien…".
"Las prestaciones
son buenas".
"Las prestaciones me
parecieron buenas".
"Las
prestaciones
me parecieron
justas".
"No me pareció
que se le hicieran
descuento de
algo que iba a
estar pagando,
por ejemplo el
seguro contra
accidentes…".
"…Yo nunca las
utilice, me
imagino que
están bien, por
lo que a mi me
dijeron cuando
me
contrataron…".
I.7 "Yo pienso que
no…".
"Yo creo que sí
podía crecer…".
"No… yo pienso que
no hubo oportunidades
por los supervisores
que quieren levantar
las rutas pero no
piensan en que uno
quiere mejorar…".
"No tuve la
oportunidad de
progresar
dentro de la
compañía,
porque no me
dejaron nunca
cambiarme de
ruta".
"No tuve
oportunidades".
"Sí. Porque yo
no soy de las
personas que
no faltaban… mi
jefe me decía
que si había
posibilidades de
que me
cambiarían a
rutas más
prontas".
I.8 "Buena…". "Tuve buena
relación con ellos".
"Muy buena, hasta
ahorita tengo buena
amistad con todos…".
"Buena. No
tuve ningún
problema".
"Fue buena".
"Pues yo me la
llevaba bien con
todos… no tuve
problemas".
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
26
Código
Entrevistado
A b C d e F
I.9
"Sí, mostró
disponibilidad
para ayudarme,
cuando
necesitaba, el
hacía lo posible
por darme mas
trabajo…".
"No tuve ningún
problema con mi
jefe".
"Bien…".
"Regular. No
atendían a
nuestras
necesidades".
"No tengo ningún
comentario,
porque estuve
poco tiempo".
"Con él me
llevaba a todo
dar, mas que
nada que como
jefe lo veía
como un
amigo…".
I.10
"No creo, no
valoraron mi
trabajo…".
"No fue valorado
mi trabajo".
"Yo pienso que valorar
al personal cuando va
entrando… siento que
la experiencia de uno
no la valoran...".
"No lo se".
"Yo creo que no,
porque no me
trataron
justamente".
"Pues sí, porque
mi jefe me decía
que yo iba muy
bien".
I.11
"Sí, me
gustaría volver
a trabajar
nuevamente en
la empresa,
siempre que el
salario sea un
poco mejor".
"Tal vez si
regresaría…".
"Sí, pero con buenas
prestaciones…".
"Yo regrese a
pedir trabajo de
nuevo, pero creo
que no me
quisieron
aceptar…".
"No, tuve una
mala
experiencia…".
"Sí, pero lo que
pasa es que por
el tiempo yo no
podría…".
I.12
"No pues no".