プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

効果的効果的プロジェクトマネジメントのプロジェクトマネジメントの

「実践」「実践」

IBM ユーザ会 IT研究会関東研 H15年度 S1チーム

２００４年１０月２１日

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

関東研関東研 H15H15 　年度　年度 S1S1 チームチーム紹介紹介山岸　浩一郎（リーダー）山岸　浩一郎（リーダー）

塩澤　健郎（サブリー塩澤　健郎（サブリーダー）ダー）

川合　岳児（フォーラム担川合　岳児（フォーラム担当）当）

古川　賢太郎（発表者）古川　賢太郎（発表者）横山　修横山　修青柳　浩市青柳　浩市糸永　覚糸永　覚町町　　明義明義吉田　岳彦吉田　岳彦

武田　考之武田　考之浜田　智浜田　智尾谷　昌彦尾谷　昌彦堀之内　歌子堀之内　歌子小林　竜太郎小林　竜太郎高橋　由幸高橋　由幸鬼澤　喜一鬼澤　喜一

以上１６名以上１６名加藤　孝雄（担当委員）加藤　孝雄（担当委員）林　勇太（アドバイザ）林　勇太（アドバイザ）

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

アジェンダアジェンダ

1.1. のプロジェクトマネジメントに するＩＴ部門 対 問題意識のプロジェクトマネジメントに するＩＴ部門 対 問題意識

2.2. から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学

3.3. から ぶプロジェクトマネジメント成功 学から ぶプロジェクトマネジメント成功 学

4.4. に最後 ・・・に最後 ・・・

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1.1. のプロジェクトマネジメントに するＩＴ部門 対 問題意識のプロジェクトマネジメントに するＩＴ部門 対 問題意識

2.2.失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント

3.3.成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント

4.4.最後に・・・最後に・・・

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

システムの情報 意義システムの情報 意義

情報システムが“難しい特別な ” ものから、ビジネスの“主流 ”になってきた

情報システムが経営に対してどれだけの“貢献 ”が出来るのか？が問われている

情報システムが“経営 ”に与える影響が大きくなってきた。

ネット証券ネット証券

何故、情報システム開発のプロジェクト何故、情報システム開発のプロジェクトマネジメントが話題となるのか？マネジメントが話題となるのか？

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プロジェクト は成功率プロジェクト は成功率 33 割！割！

品質品質 コストコスト 納期納期

出典：日経コンピュータ 2003/11/03

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で成功率３割程度で成功率３割程度に経営 貢献に経営 貢献できるのでしょうできるのでしょう

か？か？

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プロジェクトマネジメントって？プロジェクトマネジメントって？

プロジェクトマネジメント標準の

PMBOKってしってる？

仕様がコロコロ変わるのをどうにかしたいんだけど

プロジェクトってそもそも何？

WBSって何？ニュース番組？

を経営判断 適に えないも切 行のか？

プロジェクトが失敗すると利益がね

コストってあまりわれたことがな言いなぁ

ISOもとっているのにみんなキチンと出来てない

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S1チームメンバーの特性S1チームメンバーの特性

はメンバーを す表はメンバーを す表

一般職として経

験年数が多い

管理職（経営者）と

して

経験年数が多い

システムの発注側にいる システムの受注側にいる

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

プロジェクトマネジメントにプロジェクトマネジメントにする を める対 共通理解 深する を める対 共通理解 深プロジェクト マネジメント について最低限「 ・ 」プロジェクト マネジメント について最低限「 ・ 」

ののは したい。前提知識 共有は したい。前提知識 共有

について、 の で「ＰＭＢＯＫ」 共通 課題図書 勉について、 の で「ＰＭＢＯＫ」 共通 課題図書 勉した。強した。強

「「 を で かす国際標準 実践 活を で かす国際標準 実践 活プロジェクトマネジメント 徹底解説！ 」 プロジェクトマネジメント 徹底解説！ 」

IBMIBM 岡村正司氏著岡村正司氏著

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「「 PMBOKPMBOK とは」とは」

• A A GGuide to the uide to the PProject roject MManagement anagement BBody ody oof f KKnowledgenowledge

• 国際的に認められているプロジェクト国際的に認められているプロジェクトマネジメントを遂行するにあたってのマネジメントを遂行するにあたっての知識体系知識体系

• システム開発に限らずプロジェクトマシステム開発に限らずプロジェクトマネジメントが要求される全業界を対象ネジメントが要求される全業界を対象– エンジニアリング、建設、防衛エンジニアリング、建設、防衛 etcetc

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つの エリア９ 「知識 」つの エリア９ 「知識 」

ｺﾐｭﾆｹｰ ｼｮﾝ

品質

リスク

調達

スコープ

コスト

ﾋｭｰ ﾏﾝﾘｿｰ ｽ

タイム

統合

はプロジェクトマネジメンＰＭＢＯＫトの であるが、 で必要条件 十分条件はないことがわかった！

HOWHOW がないがない

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1.1.ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識

2.2. から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学

3.3.成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント

4.4.最後に・・・最後に・・・

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なぜシステム プロジェク開発なぜシステム プロジェク開発トはトはするのか失敗 ？するのか失敗 ？

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S1チームメンバーの特性S1チームメンバーの特性

はメンバーを す表はメンバーを す表

一般職として経

験年数が多い

管理職（経営者）と

して

経験年数が多い

システムの発注側にいる システムの受注側にいる

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のプロセス問題抽出のプロセス問題抽出

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カード して化 分類・検討カード して化 分類・検討フェーズ 分類項目 件数

企画 スケジュールに必然性がない 3投資対効果が計測されていない 3

提案依頼 プロジェクトの目的が曖昧 3提案 見積妥当性 5

リスクの影響 3パートナー選定 3投資対効果 1

契約 成果物 1計画 リスクコンティンジェンシープラン 7

スケジューリング 2スコープ管理 5計画策定 4

要求分析 要求定義の手法が確立されていない 4目的が曖昧なことが原因 1

設計 予見 3変更管理 3

開発・テスト・移行 コミュニケーション 11その他 3

上流工程

風土 一般的情シス部門の特性 14

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に が上流工程 失敗要因 集中に が上流工程 失敗要因 集中

69%

31%

上流工程下流工程

システム開発プロジェクトの失敗原因は、上流工程にあるのではないか？

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プロジェクトのトラブル失敗 原因プロジェクトのトラブル失敗 原因

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での とは上流工程 失敗 ？での とは上流工程 失敗 ？

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　失敗事例 １　失敗事例 １１．現象１．現象• システムの サービスインが となり、基幹 統合・ ２回延期 当初予定システムの サービスインが となり、基幹 統合・ ２回延期 当初予定から ヶ にリリースされることとなった。７ 月後から ヶ にリリースされることとなった。７ 月後

２．影響２．影響• が に したスケジュールが に した。経営陣 対外的 案内 大幅 遅延が に したスケジュールが に した。経営陣 対外的 案内 大幅 遅延• を にオーバー。開発予算 大幅を にオーバー。開発予算 大幅３．経緯３．経緯

は メーカーへ として 。本開発 某 ＳＩ 発注は メーカーへ として 。本開発 某 ＳＩ 発注• を して せる。 げした。ＳＩｅｒ 信頼 任 ＝丸投を して せる。 げした。ＳＩｅｒ 信頼 任 ＝丸投• も けに げしていた。ＳＩｅｒ 下請 丸投も けに げしていた。ＳＩｅｒ 下請 丸投４．原因４．原因• の 、 を している がいなかった。要件定義 際 現行業務 理解 人間 必要の 、 を している がいなかった。要件定義 際 現行業務 理解 人間 必要な を なかった。人的資源 投入出来な を なかった。人的資源 投入出来

• の が でなかった。 だけのレビューと要件定義 品質確認 十分 形 承認の が でなかった。 だけのレビューと要件定義 品質確認 十分 形 承認。。

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　失敗事例 ２　失敗事例 ２１．現象１．現象• の カルテシステムが を こし、某市立病院 電子 障害 起 １０日間停の カルテシステムが を こし、某市立病院 電子 障害 起 １０日間停

した。止した。止２．影響２．影響• していた システムの も くなったため、 の接続 医療事務 動作 遅 一連していた システムの も くなったため、 の接続 医療事務 動作 遅 一連

を、 の を って することになった。業務 紙 伝票 使 処理を、 の を って することになった。業務 紙 伝票 使 処理３．経緯３．経緯• カルテシステムのサーバー には していなかった電子 設計時 想定 負カルテシステムのサーバー には していなかった電子 設計時 想定 負

が に かっていたが、 に システムと した。荷 定常的 掛 更 医療事務 接続が に かっていたが、 に システムと した。荷 定常的 掛 更 医療事務 接続その 、 カルテシステムのレスポンスが に くなった結果 電子 極端 遅その 、 カルテシステムのレスポンスが に くなった結果 電子 極端 遅。。

４．原因４．原因• に クライアント で に のカルテしか かな設計時 １ ＰＣ 一度 一人分 開に クライアント で に のカルテしか かな設計時 １ ＰＣ 一度 一人分 開い であったが、 には、 のカルテを に いて想定 実際 複数人分 同時 開い であったが、 には、 のカルテを に いて想定 実際 複数人分 同時 開

する が に まっていた。入力 方 病院内 広する が に まっていた。入力 方 病院内 広

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　失敗事例 ３　失敗事例 ３１．現象１．現象• の で の った が され、 に さ関東 某学校 通知表 誤 成績 印刷 生徒 配布の で の った が され、 に さ関東 某学校 通知表 誤 成績 印刷 生徒 配布れた。れた。

２．影響２．影響• システムを し、 った が された い学籍管理 修正 誤 成績 印刷 約４割近システムを し、 った が された い学籍管理 修正 誤 成績 印刷 約４割近

の を して しなおした。生徒 成績表 再印刷 配布の を して しなおした。生徒 成績表 再印刷 配布３．経緯３．経緯• パッケージの の に の にＦｉｔ＆Ｇａｐ 際 学年最終成績 算出方法パッケージの の に の にＦｉｔ＆Ｇａｐ 際 学年最終成績 算出方法パッケージ と う があり、その が されなかった。仕様 違 点 仕様 実装パッケージ と う があり、その が されなかった。仕様 違 点 仕様 実装

４．原因４．原因• の れもさることながら、テスト のサンプル が な仕様 確認漏 時 数 少の れもさることながら、テスト のサンプル が な仕様 確認漏 時 数 少かったために、 するまで もその りに かなかった。配布 誰 誤 気付かったために、 するまで もその りに かなかった。配布 誰 誤 気付

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

の上流工程 失敗要因の上流工程 失敗要因失敗を招いた要因失敗を招いた要因 根源的な問題根源的な問題

事例事例１１業務知識の欠如業務知識の欠如 経営幹部の目的と開発チームの経営幹部の目的と開発チームの

目的がバラバラ目的がバラバラ事例事例２２具体的な利用方法の理解不足具体的な利用方法の理解不足業務に対する観察の不足業務に対する観察の不足

ユーザの利用目的と開発者の想ユーザの利用目的と開発者の想定していた利用目的が違った定していた利用目的が違った

事例事例３３パッケージ仕様のＦｉｔ＆Ｇａパッケージ仕様のＦｉｔ＆Ｇａｐの漏れｐの漏れ

利用者の優先する課題と開発利用者の優先する課題と開発チームの優先する課題が違ったチームの優先する課題が違った

これら失敗要因の根底には、プロジェクトの目的（経営課題）がステークホルダー間で共有できていない。特にシステム部門が確実に把握していない、という問題があぶりだされた。

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の が ないのは目的 共有 出来の が ないのは目的 共有 出来か何故 ？か何故 ？

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• システム の部門 問題システム の部門 問題–システム がユーザーの の部門 真 要求（経営システム がユーザーの の部門 真 要求（経営の を上 課題）の を上 課題） できない理解できない理解 。。

• の利用部門 問題の利用部門 問題– の を せる がプロジェクトに真 要求 出 人の を せる がプロジェクトに真 要求 出 人 し参加し参加ていないていない。。

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システム部門の問題システム部門の問題システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求（経営上 課題） 理解システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求（経営上 課題） 理解

い。い。

• 経営課題を理解するための知識がない経営課題を理解するための知識がない• 経営課題を引き出すための手法や技術を持って経営課題を引き出すための手法や技術を持っていないいない– インタビュー技術インタビュー技術– 図解の技術図解の技術– 提案の手法提案の手法

• 経営課題を立体的に理解するための業務知識が経営課題を立体的に理解するための業務知識がないない

• 20072007年問題やオープン化、アウトソーシング化年問題やオープン化、アウトソーシング化や子会社化がこれらを更に悪化させる。や子会社化がこれらを更に悪化させる。

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システム部門の対策システム部門の対策システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求（経営上 課題） 理解システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求（経営上 課題） 理解

い。い。

• 情報システム部門の請負体質から、社内情報システム部門の請負体質から、社内コンサルへの意識改革コンサルへの意識改革

• 業務知識や要求の引き出し手法を情報シ業務知識や要求の引き出し手法を情報システム部門（ステム部門（ ITITベンダーを含む）の教育ベンダーを含む）の教育体系の中に組み込んでいく。体系の中に組み込んでいく。

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の利用部門 問題の利用部門 問題の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加

• 経営課題を意識しながら仕様を要求でき経営課題を意識しながら仕様を要求できる人材がプロジェクトに投入できない。る人材がプロジェクトに投入できない。

• プロジェクトの方向性に対して判断が出プロジェクトの方向性に対して判断が出来る人材をプロジェクトに投入できない来る人材をプロジェクトに投入できない。。

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の利用部門 対策の利用部門 対策の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加

• 経営者とシステムの目的を共有化するた経営者とシステムの目的を共有化するために集中的に討議する場を設ける。めに集中的に討議する場を設ける。

• ステークホルダーが一同に会するステアステークホルダーが一同に会するステアリングコミッティを定期的に開催する。リングコミッティを定期的に開催する。

• 要件定義段階では、キーパーソンを専任要件定義段階では、キーパーソンを専任でプロジェクトに参加させる。でプロジェクトに参加させる。

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上流工程で目的のズレを極小化するためのスキル向上と組織つくりが、システム部門と利用部門双方に必要である。

つまり・・・つまり・・・

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の ができれば目的 共有の ができれば目的 共有プロジェクトは するの成功プロジェクトは するの成功

か？か？

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が されても、目的 共有が されても、目的 共有ソフトウェアエンジニアリングの「 問ソフトウェアエンジニアリングの「 問や題」や題」

プロジェクトマネジメントの「 問題」プロジェクトマネジメントの「 問題」でで

するケースがありうる。失敗するケースがありうる。失敗

プロジェクト の遂行上 問題プロジェクト の遂行上 問題

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本業強化本業強化

ソフトウェアエンジニアリングの＜ 問題＞ソフトウェアエンジニアリングの＜ 問題＞• システムの り を らない作 方 知システムの り を らない作 方 知

– モジュール分割方法モジュール分割方法– 構造化／共通化構造化／共通化– テスト方法テスト方法– ユーザ教育方法ユーザ教育方法

＜対策＞＜対策＞• ソフトウェアエンジニアリングソフトウェアエンジニアリング に づいた、手法 基に づいた、手法 基

しい を する正 開発手法 適用しい を する正 開発手法 適用

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マネジメント強化マネジメント強化

プロジェクトマネジメントの＜ 問題＞プロジェクトマネジメントの＜ 問題＞• プロジェクトのマネジメントプロジェクトのマネジメントの を らない。方法 知の を らない。方法 知

＜対策＞＜対策＞• のプロセスとコントロールの をＰＭＢＯＫ 知識 活のプロセスとコントロールの をＰＭＢＯＫ 知識 活

し、用し、用 プロジェクトをコントロールプロジェクトをコントロールしていく事していく事

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プロジェクトの で遂行過程プロジェクトの で遂行過程しないためには失敗しないためには失敗

「ソフトウエアエンジニアリング」「プロジェクトマネジメント」のどちらも組織として知識や手法を定型化・標準化し、共有していくことが失敗プロジェクトを生み出さない秘訣だ！

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1.1. ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識

2.2. 失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント

3.3. から ぶプロジェクトマネジメント成功 学から ぶプロジェクトマネジメント成功 学

4.4. 最後に・・・最後に・・・

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マネジメントやテクニックだマネジメントやテクニックだけで なのか充分 ？けで なのか充分 ？

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などを しなくてもプロジェクＰＭＢＯＫ 利用などを しなくてもプロジェクＰＭＢＯＫ 利用トは する 。成功 （例：文化祭実行委員）トは する 。成功 （例：文化祭実行委員）– よく すると と が ている。分析 自然 協力体制 出来よく すると と が ている。分析 自然 協力体制 出来– メンバーが を って ち んだり、 の全 情熱 持 打 込 他メンバーが を って ち んだり、 の全 情熱 持 打 込 他　メンバーの に を っている。仕事 関心 持　メンバーの に を っている。仕事 関心 持

チームビルディングの重要性チームビルディングの重要性

プロジェクトの成功には、「チームビルディングの成功」

という人間的要素が欠かせないのではないか。

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システム プロジェクトに の開発 特有システム プロジェクトに の開発 特有チームビルディングの しさ難チームビルディングの しさ難

• ソフトウェア は に えない、 の開発 目 見 形ソフトウェア は に えない、 の開発 目 見 形ないものを る なプロセスである。作 知的ないものを る なプロセスである。作 知的

• を う、 な が い。頭脳労働 伴 孤独 作業 多を う、 な が い。頭脳労働 伴 孤独 作業 多• プレーが いため、チームの個人 多 一体感プレーが いため、チームの個人 多 一体感を りづらい。作を りづらい。作

• のモチベーションの がチームの個人 持続のモチベーションの がチームの個人 持続に きな を える。開発生産性 大 影響 与に きな を える。開発生産性 大 影響 与

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チームビルディングを する形成 工夫チームビルディングを する形成 工夫

• チームとしての がプロジェクトの一体感チームとしての がプロジェクトの一体感には な であるが、システム成功 重要 要素には な であるが、システム成功 重要 要素プロジェクトでは、この開発プロジェクトでは、この開発 の一体感 醸の一体感 醸

が しい成 難が しい成 難 。。

• に けを って、チームビル意識的 仕掛 作に けを って、チームビル意識的 仕掛 作ディングを する形成ディングを する形成 かみのある が温 工夫かみのある が温 工夫必要必要。。

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チームが れるとき崩 ・・・チームが れるとき崩 ・・・

プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１プロジェクトマネジメントの 　　 チーム効果的 実践 Ｓ１

チームが れるとき壊チームが れるとき壊• チーム の が なとき全体 責任分担 曖昧チーム の が なとき全体 責任分担 曖昧• の を させる会社 都合 優先の を させる会社 都合 優先• する に きなムラがあるとき指示 内容 大する に きなムラがあるとき指示 内容 大• りは いが、 が ないＰＭ気取 多 ＰＭ気質 少りは いが、 が ないＰＭ気取 多 ＰＭ気質 少• のワンマンＰＭ 発言のワンマンＰＭ 発言• をする個人攻撃をする個人攻撃

チーム全体の責任分担が曖昧なとチーム全体の責任分担が曖昧なときき

プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割とは異なり、出来る人に仕事が集中とは異なり、出来る人に仕事が集中

仕事をやらない人、オーバーフローする人が出仕事をやらない人、オーバーフローする人が出現現

指示系統もあいまいになる指示系統もあいまいになる

役割分担、責任範囲が明確にしないままプロ役割分担、責任範囲が明確にしないままプロジェクトを開始ジェクトを開始

当初、明確にしていても、状況に合せた見直し当初、明確にしていても、状況に合せた見直しを実施せず、成り行きに任せるを実施せず、成り行きに任せる

会社の都合を優先させる会社の都合を優先させる

プロジェクトが成り行き任せになるプロジェクトが成り行き任せになる プロジェクトの外部の状況に左右され、コントプロジェクトの外部の状況に左右され、コントロールを失うロールを失う

タイトなスケジュールに必死になっているときタイトなスケジュールに必死になっているときに、「残業が多いから早く帰れ！」と言われるに、「残業が多いから早く帰れ！」と言われる。。

チームメンバーが次々と入れ替わり、最終的にチームメンバーが次々と入れ替わり、最終的には最初とまったく違うメンバーになっていたは最初とまったく違うメンバーになっていた

指示する内容に大きなムラがあると指示する内容に大きなムラがあるときき

チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸化する化する

ＰＭのワンマン的印象が時間とともに強くなりＰＭのワンマン的印象が時間とともに強くなり、モチベーションが下がる、モチベーションが下がる

ＰＭが得意な部分は、他人の責任範囲にまで入ＰＭが得意な部分は、他人の責任範囲にまで入り込んで、細かく指示り込んで、細かく指示

ＰＭが不得意な部分においては、放置するＰＭが不得意な部分においては、放置する

ＰＭ気取りは多いが、ＰＭ気質がＰＭ気取りは多いが、ＰＭ気質が少ない少ない

全て、メンバーに押し付けているというＰＭは全て、メンバーに押し付けているというＰＭは何もしないという感じがチームに充満する。何もしないという感じがチームに充満する。

進んで作業をする気持ちが失せる。進んで作業をする気持ちが失せる。

期限の迫った仕事ばかりを割り当てる期限の迫った仕事ばかりを割り当てる 。。 「俺は何も分からないからそっちで判断して」「俺は何も分からないからそっちで判断して」とと 指示を装って、自分は関わらない。指示を装って、自分は関わらない。

自分で話をするのではなく、他の人にさせる。自分で話をするのではなく、他の人にさせる。

ＰＭのワンマン発言ＰＭのワンマン発言

判断基準がみえず、ＰＭの気分次第でのマネジ判断基準がみえず、ＰＭの気分次第でのマネジメントにしかみえない。メントにしかみえない。

モチベーションがさがり、メンバーも勝手な判モチベーションがさがり、メンバーも勝手な判断で作業するようになる。断で作業するようになる。

「俺は今度の進め方、気に入らねーんだよ！」「俺は今度の進め方、気に入らねーんだよ！」と、自分に課せられた理不尽なことに対する不と、自分に課せられた理不尽なことに対する不満をメンバーにぶつける。満をメンバーにぶつける。

発言内容の根拠も確認せずに、表面的な状況発言内容の根拠も確認せずに、表面的な状況ででＰＭが即断してしまうＰＭが即断してしまう

個人攻撃をする個人攻撃をする

自分は信頼されていない。→やる気を失う。自分は信頼されていない。→やる気を失う。 責任逃れに使われた！→ＰＭへの信頼を失う。責任逃れに使われた！→ＰＭへの信頼を失う。 会議での発言をしなくなる。会議での発言をしなくなる。

会議の場などメンバーの前で、怒鳴る。会議の場などメンバーの前で、怒鳴る。 あえて個人名をあげて、上司に失敗報告をするあえて個人名をあげて、上司に失敗報告をする。。

発言内容ではなく、発言者の立場やチーム内発言内容ではなく、発言者の立場やチーム内での存在、役割で判断し、意見を公平に扱わでの存在、役割で判断し、意見を公平に扱わない。ない。

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ここまでの　ここまでの　まとめまとめ

目的 マネジメント／テクニック

チームビルディング

プロジェクト計画不明確 不足

リーダーシップ

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1.1.ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識ＩＴ部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識

2.2.失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント

3.3.成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント

4.4. に最後 ・・・に最後 ・・・

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プロジェクト のために成功プロジェクト のために成功

経営者経営者 ユーザユーザ

ＩＴ部門ＩＴ部門 開発開発ベンダーベンダー

プロジェクトのプロジェクトの成功成功

経営者経営者 ユーザユーザ

ＩＴ部門ＩＴ部門 開発開発ベンダーベンダー

経営者経営者 ユーザユーザ

ＩＴ部門ＩＴ部門 開発開発ベンダーベンダー

経営者経営者 ユーザユーザ

ＩＴ部門ＩＴ部門 開発開発ベンダーベンダー

経営者経営者 ユーザユーザ

ＩＴ部門ＩＴ部門 開発開発ベンダーベンダー

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ご清聴ありがとうございましたご清聴ありがとうございました