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I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE MANAGERIALE
Università degli Studi di SienaFacoltà di Economia “R.M. Goodwin”Email: [email protected]
SOMMARIO
1. Sistemi incentivazione manageriale – caratteristiche e funzioni
2. Elementi del sistema (destinatari, tipologie e ammontare, collegamento premi e risultati)
3. Efficacia del sistema4. Remunerazione top management: evidenza
empirica5. Conclusioni
1. SIM – CARATTERISTICHE E FUNZIONI (1/2)
Controllo di gestione (o controllo dei risultati) responsabilizzazione su parametri-obiettivo per indirizzare comportamenti Assegnazione obiettivi in base a programmazione Confronto sistematico obiettivi assegnati e conseguiti Giudizio sulla performance e premi/sanzioni
Giudizio esplicito e sistematico sistemi di incentivazione basati sulle performance conseguite (o performance-dependent rewards) meccanismi di valutazione manageriale basati su
confronto obiettivi assegnati e realizzati, attraverso la corresponsione di premi o sanzioni
Incentivi di natura monetaria e non monetaria
Integrazione tra controllo, sistemi di valutazione e ricompensa (area gestione RU)
1. SIM – CARATTERISTICHE E FUNZIONI (2/2)
Funzione “informativa” Incentivi permettono di focalizzare l’attenzione
dei responsabili su obiettivi da raggiungereCondizionata dal processo di formulazione e
assegnazione di obiettivi (es. scelta parametri-obiettivo, livello di partecipazione dei responsabili a definizione obiettivi)
Funzione “motivante”Dipende da caratteristiche individuali
Funzione “trattenimento risorse” Incentivi per trattenere figure chiave
2. ELEMENTI DEL SISTEMA INCENTIVANTE (1/4)
a. Destinatari del sistema Top management, middle management,
livelli più operativi Scelta che dipende da:
Motivazioni dell’introduzione del sistema (es. trattenere le risorse di più alto livello)
Caratteristiche aziendali (capacità del sistema di controllo di prevedere parametri di misurazione)
Analisi costi/benefici del livello di estensione (articolazione e profondità) del sistema
Indicatori di performance (obiettivi da raggiungere) differenti a seconda del destinatario
2. ELEMENTI DEL SISTEMA INCENTIVANTE (2/4)
b. Tipologia incentivi monetari e ammontare
Aumenti retribuzione base Premi “stabili”, di lungo periodo, non stretta correlazione tra
premio e specifica performance
Incentivi di breve termine Bonus annuali o infra-annuali, in % su retribuzione totale Dimensione aziendale come discriminante Peso bonus dipende da destinatario peso più alto per Alta
Dirigenza Dibattito su loro validità uso distorto, “miopia”, necessità
trasparenza in definizione target
Incentivi di lungo termine Incentivi pluriennali, in genere per livelli aziendali alti Es. piani pluriennali di rendimento (3-6 anni), stock options Vantaggi: maggiore coinvolgimento, si evita eccessivo focus sul
breve periodo Svantaggio: valore azionario dipende da tanti fattori per cui non
c’è sempre stretta relazione tra performance e comportamenti manageriali
Ammontare incentivi Non esiste livello ottimale Dipende da: caratteristiche aziendali (dimensione etc.), politiche
retributive nazionali, cultura nazionale, scelta di combinazione con altre forme ricompensa (fringe benefits, riconoscimenti pubblici etc.)
2. Elementi del sistema incentivante (3/4)
2. ELEMENTI DEL SISTEMA INCENTIVANTE (4/4)
c) Collegamento premi e risultati Scelta dell’andamento del valore del premio al
variare della prestazione Diverse funzioni (es. a scalini, linea retta o
spezzata) La più nota: funzione lineare
Premi
Risultato performance
Budget
0
3. EFFICACIA DEI SISTEMI INCENTIVANTI (1/2)
Approccio contingency coerenza con specifica cultura aziendale, meccanismi operativi e caratteristiche individuali
Bilanciamento tra breve e lungo periodo Pericolo di miopia e trucchetti manageriali maggiore
con l’aumentare degli incentivi Rispetto del principio di controllabilità
Definizione chiara di come comportarsi se obiettivi non raggiunti per fattori fuori dal controllo del responsabile
3. EFFICACIA DEI SISTEMI INCENTIVANTI (2/2)
Sistema efficace quando i premi sono: Coerenti con i bisogni dei singoli Incidono sulla motivazione influenzando i
comportamenti Comprensibili, percepiti di alto valore, definiti
con chiarezza, con effetto durevole Tempestivi
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA
(1/14) Ricerca Università Michigan/Siena (2009) – con la
collaborazione di AICPA e ANDAF Focus su incentivazione figure direzionali per effetto crisi
mondiale e scandali finanziari
Obiettivi: compensi e incentivi manageriali hanno subito cambiamenti
per effetto della crisi? quali sono i principali obiettivi di performance nei piani annuali
di incentivazione di figuredirezionali?
Non in ottica di comparazione, ma di analisi di dinamiche compensative nazionali post-crisi
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA
(2/14)
Metodo di indagine:
somministrazione questionario on-line su due campioni diversi (versione inglese e italiana)
4 sezioni (tratti aziendali generali, caratteristiche e responsabilità del ruolo rispondente, tipologia di remunerazione 2008-2009, caratteristiche piani incentivazione annuali)
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA
(3/14) Campione imprese USA:
Popolazione: 35.000 membri AICPA (soc. quotate e non)1.517 risposte (4,33%) 11% CEO/Presidente; 63% CFO
e 23% altri responsabili finanziari 86% risposte dal livello “corporate”, 14% divisioni o business unit Diversi settori di attività (23% settore industriale)
Campione imprese italiane*:
Popolazione: 1.540 membri ANDAF (soc. quotate e non)
162 risposte (10,52%) 12% CEO/Presidente; 63% CFO e 13% altri responsabili finanziari 71% risposte dal livello “corporate”, 25% divisioni o business unit 77% non quotate Diversi settori di attività (33% settore industriale)*Quarchioni, Riccaboni (2010), “Performance e incentivi: pratiche di compensazione manageriale”, Controllo di
gestione, n.3.
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (4/14)
USA:1. Comparazione compensi 2008 (in $) a livello corporate
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (5/14)
2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate e in non quotate)
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (6/14)
2. In particolare, trend peso misure economico finanziarie
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (7/14)
b. Tipologia di misure non economico-finanziarie
2008 Variazioni 2006 Obiettivi gestionali 76% 58%
Strategic management 30% +16% 14%
Operations 30% +7% 23%
Customer orientation 21% +8% 13%
Gestione del personale 14%
________________________________________________________________
________________________________________
18%
_________________________ Obiettivi di reporting 29% 36%
Supporto all’internal decision-making 12% +6% 6%
Compliance & control 8% -6% 14%
Efficienza del reporting 8% -5% 13%
IT & systems 7% -5% 12%
Obiettivi finanziari 7% 18%
Acquisizione di capitale 4% 5%
Short-term financial management 3% 7%
Mergers & Acquisitions 1% -5% 6%
Comunicazione e teamwork 3% 7%
Frequenza degli obiettivi di performance non economico-finanziaria nei bonus plan
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (8/14)
A causa della recessione, obiettivi di utile e altri obiettivi economico-finanziari sono percepiti come più difficili da raggiungere Molte aziende preferiscono fissare comunque obiettivi di utile
pari a “0” o poco sopra lo “0” anche se si aspettano di registrare delle perdite… maggiore livello di difficoltà percepito!
3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (9/14)
In sintesi, dall’indagine in USA emerge che:Nonostante la crisi, aziende enfatizzano
misure economico-finanziarie attraverso:
aumento peso misure economiche nei bonus maggior risalto ad obiettivi non economico-finanziari
legati però ad aspetti più strategici ed operativi aumento difficoltà percepita degli obiettivi di
performance economico-finanziaria sovrastimando le attese di utile
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (10/14)
Italia:1. Comparazione compensi medi 2008 CEO/CFO/Altri
responsabili f.
DG/CEO/COO CFO/Direttore a.f. Altro responsabile a.f.
Retribuzione base 128.500 126.150 57.800
Bonus annuale 28.333 22.172 9.000
Bonus in % sulla retribuzione base
22% 18% 16%
Fatturato medio 36 mil. 173 mil. 52 mil.
108.333 111.83397.600
123.938140.923
187.500
<10 10-49 50-99 100-249 250-500 >500
Fatturato (in mil. €)
Valori medi (in €) del 2008 per le aziende non quotate
Valori medi retribuzione base (in €) del 2008 per CFO di aziende non quotate
66.667
115.896
134.345
10-49 50-249 >250
Dipendenti
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (11/14)
2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate, quotate e non)
a. peso delle misure di performance economico-finanziaria nei bonus plan dei CFO 2008 (aggregati per classi fatturato in milioni di €)
37,50
6155,83
47,69 50
73,33
18,75 17
9,17 7,31
2520
43,75
2218,33
38,46
25
6,67
<10 10-49 50-99 100-249 250-499 >500
economico-finanziari non economico-finanziari discrezionali
14%
67%
40% 43%
33%
0% 1-49% 50-74% 75-99% 100%
Peso obiettivi economico-finanziari
Soddisfazione CFO su incidenza ob. Ec. Fin.
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (12/14)
b. Composizione bonus plan 2008-2009
54,23%60,32%
16,20% 13,78%
25,70% 25,90%
2008 2009
economico-finanziari non economico-finanziari discrezionali
< 10 10-49 50-99 100-249 250-500 >500 Media
Variazione 2009-2008
+ 12,5% + 10% +5,83% +4,23% +4% 0,00 +6,09%
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (13/14)
3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus
43,33%
63,50%
27,50%
Diminuzione del peso
Nessun cambiamento del peso
Aumento del peso
4. REMUNERAZIONE TOP MANAGEMENT: EVIDENZA EMPIRICA (14/14)
In sintesi, dall’indagine in Italia emerge che: Nonostante la crisi, aziende enfatizzano misure
economico-finanziarie attraverso: aumento peso misure economiche nei bonus (specie in
aziende di minori dimensioni) aumento difficoltà percepita del raggiungimento degli
obiettivi di performance economico-finanziaria
Evidenze simili tra USA e Italia: enfasi su bonus e maggior peso target economici, ma in realtà è nei periodi di crisi che non si dovrebbe perdere focus su lungo periodo, monitorando di più obiettivi non economico-finanziari!
5. CONCLUSIONI
sistemi di incentivazione importante elemento dei meccanismi di controllo supporto nell’indirizzo dei comportamenti, 3 funzioni principali
Specifici del contesto organizzativo loro efficacia dipende da fattori che travalicano mero aspetto formale
Necessaria coerenza con gli altri meccanismi operativi interni
Necessità di riconsiderare modalità e trasparenza corresponsione premi CEO/CFO: attenzione al peso dei target nei bonus dirigenziali!