“i doc servicio de orientaciÓn mÉdica de urgencia a …

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“I‐DOC – SERVICIO DE ORIENTACIÓN MÉDICA DE URGENCIA A

TRAVÉS DE APP MÓVIL” PARTE II

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

Alumno: Jaime Enrique Ruminot Dá Silva

Profesor Guía: Rodrigo Fuentes.

Santiago, Agosto 2017

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AGRADECIMIENTOS

“PrimeroagradecerleaDiospordarme la fuerzapara conseguirobjetivosen lavida,luegoamiesposaMacarenaymihijoLucasporapoyarmeytransferirtiempoconellosparadedicarmeacrecercomoprofesionalytambiénquieroagradeceramispadresporenseñarmea levantarmedespuésdeun fracasoya saberaprovecharalmáximocadaoportunidadqueaparece”.

JaimeRuminotDáSilva

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Tabladecontenido

RESUMENEJECUTIVO 4

CAPÍTULO1:OPORTUNIDADDENEGOCIO 6

1 OPORTUNIDADDENEGOCIO 6

1.1 ASPECTOSRELEVANTESDELCAPÍTULO 7

2 ANÁLISISDELAINDUSTRIA,COMPETIDORESYCLIENTES 8


3 DESCRIPCIÓNDELAEMPRESAYPROPUESTADEVALOR 11


4 PLANDEMARKETING 13


5 PLANDEOPERACIONES 15

5.1 ESTRATEGIA,ALCANCEYTAMAÑODELASOPERACIONES 16

5.2 FLUJODEOPERACIONES 17

5.3 PLANDEDESARROLLOEIMPLEMENTACIÓN 18

5.4 DOTACIÓNOHEADCOUNT 19

6 EQUIPODELPROYECTO 20

6.1 EQUIPOGESTOR 21

6.2 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL 22

6.3 INCENTIVOSYCOMPENSACIONES 24

7 PLANFINANCIERO 25

8 RIESGOSCRÍTICOS 31

9 PROPUESTAALINVERSIONISTA 35

10 CONCLUSIONES 37

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFÍA 56

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RESUMENEJECUTIVO

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El siguiente plan de negocios tiene su origen en el cuestionamiento personalrelacionado al servicio de atención de urgencia de la ciudad de Antofagasta.Principalmenteelcuestionamientosebasaentrestemas:1.Elaltocostodelservicio,2.Eltiempodeesperaexcesivoy3.Laaltacongestióndeestoslugares.Enbaseaesteanálisis se identificó una necesidad específica, ¿Sería atractivo para un pacienteevitarasistirdeformapresencialauncentrodeurgencia?

Larespuestaaestapreguntaresultóeneldesarrollodeunaplataformavirtualenlosteléfonosmóvilesquepermitaa lospacientesrecibirorientaciónoenalgunoscasosdiagnóstico médico para algunas patologías de urgencia que clasifiquen en lascategorías C3, C4 y/o C5 según el modelo de Triage utilizado por los servicios deurgenciaydeesaformaseevitequelospacientesdebanasistiralserviciodesalud.

Esta aplicación móvil permitirá que los pacientes envíen sus síntomas a través defotos,videosograbacionesdesonidoyesa informaciónpodráserrevisadaen líneapor un staff demédicos de distintas especialidades que estarán en convenio con elsistema.

Alrealizarelestudiodemercadodeatencionesdeurgenciaseconcluyóqueelcostopromediodeunaconsultaestáentre los$35.000yhasta los$100.000,dependiendodelaenfermedadyeltratamiento,ademáseltiempomediodeesperaesentre1y7horas.

Eltamañodelmercadopotencialesdealrededorde140MMU$alañoysepretendetenerunaparticipacióndeun1%elprimerañoy llegandoaun5%anualalquintoañodeoperación.Estobasadoenunplandemarketing con lineamientos concretoscomoporejemplorealizarunplanpilotode2mesesparaentregarelserviciogratisyasí darlo a conocer mejorando la confianza de los usuarios y además probar elsistema.

Hoy existen alternativas a este servicio a distancia como Doctor Online de IsapreColmenao800Doctor,peroconlimitacionescomoestarafiliadoaunaIsapreosolopermiten llamadas de voz y en ciertos horarios, pero no existe un servicio 100%virtualenloscelularesauncostomenoryconunreducidotiempodeespera.

EsteplandenegociosconcluyequeelproyectopuroproduceunVANde69MMCLPconunaTIRde20%aproximadamenteysievalúaelproyectoaperpetuidad,luegodepasarelvalledelamuerteenelaño6luegodehaberinvertidocasi278MMCLP,setieneunproyectoconunVANde631MMCLPconunaTIRde42%.

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CAPITULO1:OPORTUNIDADDENEGOCIO

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1.1 ASPECTOSRELEVANTESDELCAPÍTULO

I‐Docpretendeserunaalternativaparalospacientesquebusquenatencióndeciertasenfermedadesdeurgenciayquenodeseenasistirdeformapresencialalservicio.

En concreto se ofrece un espacio virtual que permita contactar a pacientes conespecialistas médicos y utilizando la tecnología de internet en los smartphonespuedanenviarsussíntomasatravésdeaudiosdevoz,videosoimágenesparaobtenerunaorientaciónmédicaoenelmejordeloscasosundiagnósticomédicodeurgencia.

Actualmente el proceso que debe seguir unpaciente que tiene síntomas en horarionocturnoodefindesemanaseresumeenqueelusuariodebepagaruncostodeentre30.000 y 100.000 en promedio dependiendo del diagnóstico, el horario y eltratamientoqueleden,esperarunpromedioentre1y7horasenlasaladeesperayexponersealposible contagiodeotrasenfermedadesdebidoa laalta congestióndelosserviciosdeurgencia.

EldetalledeestecapítulolopodráencontrarenlaparteIdeesteplandenegocios.

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CAPITULO2:ANÁLISISDELAINDUSTRIA,COMPETIDORES,CLIENTES

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2.1ASPECTOSRELEVANTESDELCAPÍTULO

No cabe duda de que se está viviendo una revolución tecnológica, hoy se hace casiimposiblesalirdelacasasinelteléfonomóvilymenosteneruncelularsinaccesoainternet.Además,cadaañoseevidenciauncrecimientoexponencialde lasappsqueofrecenunsinfindeproductosyserviciosconsolounparclics.

Asímismoenlaindustriadelasalud,hoypodemosaccederaservicioscomoreservade horas, pago de consultas médicas, compra de insumosmédicos o contactar conespecialistastelefónicamenteoporchat.

Para este plan de negocios se estudió el mercado de atenciones de urgencia enserviciosprivadosparaluegodeterminarquéporcentajesepodríaatenderdeformaremotaatravésdeinternet.

Esteanálisisconcluyóque,siseatiendesololasurgenciasclasificadascomoC3,C4oC5segúnelsistemadeclasificaciónodeTriagequepuedeverenlafigura1,setieneunmercadopotencialde140millonesdedólaresalañoaproximadamente.

Figura1:SistemadeTriageparaclasificarurgencias.

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HoyenestemercadoexistenserviciossimilarescomoporejemploDoctorOnlinedelaIsapreColmena,ServicioAlóDoctordeIsapreVidaTres,LíneaDoctordeIsapreCruzBlancao800DoctordelaClínicaSercomed.

Pero en general estos servicios imponen ciertas condiciones o limitaciones a lospacientes, como,porejemplo, estarafiliadosaunadeéstas Isapreso solopermitenhacerllamadasdevozyenciertoshorarios.

Respecto a la competencia en esta industria, se concluyó que existen pocoscompetidores directos en el servicio de orientación y/o diagnóstico médico deurgencia, además se cuenta con muchos proveedores para el desarrollo de la appmóvil yunode los factores críticosde éxito es contar con losmédicos especialistasquecomprometanunpardehorasaldíaparaatenderalospacientesydeesaformaelsistemapuedaofrecerunadisponibilidad24x7paralospacientes.

Los clientes de I‐Doc sonpacientesquebuscanobtenerundiagnósticomédicopreliminaruorientación sobre sidebenonoasistiral serviciodeurgenciaopuedenesperaryagendarunahorapresencialconalgúndoctor.Estospacientespodrían ser padres de familia o jóvenes profesionales que cuenten con tarjeta decrédito,yaqueeseseráelmediodepagoprincipaldelservicio.

Losbeneficiosdeesteserviciosepuedenresumirenlossiguientes:

Ahorro en tiempode espera: Se espera reducir su tiempode atención en un50%aproximadamente.

Ahorroenelgastoasociadoalaatenciónmédicadeurgencia:Seesperareducirel gasto entre un 30% y 50% ya que el precio a cobrar por el servicio serámenorqueelcostodeatenciónactual.

Disminución de la congestión de los servicios de urgencia ya que habrápacientesquenoasistiráncuandotenganciertaspatologíasyloharánatravésdeI‐Doc.

Para mayor detalle favor revisar el mismo capítulo de la parte I de este plan denegocios.

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CAPÍTULO3:DESCRIPCIÓNDELAEMPRESAYPROPUESTADEVALOR

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3.1ASPECTOSRELEVANTESDELCAPÍTULOElmodelodenegociosdeI‐DocfuedesarrolladoutilizandolaherramientaCANVAS,loquefacilitóidentificarlospuntosclavecomoporejemplolapropuestadevalor“Serunaalternativadeorientaciónmédicaadistanciadebajocostoyquepermitareducireltiempomediodeespera…”

La estrategia de crecimiento de este negocio se basa en aumentar la cantidad deatencionesa travésde laapp.Estose lograrápormediodosgrandes focos,primerocontar con médicos especialistas de calidad comprobada y segundo un plan demarketing y publicidad que permita dar a conocer el servicio ymejore el nivel deconfianzaquetienenlaspersonasdelosserviciosdesaludadistancia.

Así como objetivos concretos se tiene que el primer año se debe lograr atraer unmínimo de 10 médicos al servicio para luego en el año 5 ya poder contar con 20especialistasentregandoelserviciocondisponibilidad24x7.

En el casodel plandemarketing se comenzará conunplanpilotoque entregueuncopagogratisa30pacientesparaquepruebenelservicioydeesaformasepruebeelsistemayesosusuariosayudenapromoveraI‐Docatravésdelbocaaboca.

Esteplandemarketingcostaráel5%delasventasdelnegocio.

Encuantoalaresponsabilidadsocialempresarialylasustentabilidaddeestenegocio,I‐Docpretende serunaalternativade atencióndeurgenciade forma remota loqueimpactarádirectamenteendescongestionarlosserviciosdeurgencia,enresumen,sepodríaayudaren:

Optimizarelusodelosrecursosenclínicasyhospitalesprivados.

Disminuirlahuelladecarbono,evitandodesplazamientosinnecesarios.

Servicioadicional:mapadelugaresdereciclajedebasurayentregadecuponesa quienes demuestren haber reciclado y categorizado sus desechos en estoscentrosdeacopio.

PotencialconvenioconelestadoylaONEMI:encasodecatástrofesnaturales,realizar atenciones gratuitas en la plataforma financiadas en parte por elestadoyenparteporI‐Doc.

ParamayordetalledeestecapítulofavorrevisarlaparteIdeesteplandenegocios.

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CAPÍTULO4:

PLAN DE MARKETING

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4.1ASPECTOSRELEVANTESDELCAPÍTULO

EnestecapítulosedetallarálaformaencómoI‐Docdebeposicionarseenlamentedelos potenciales usuarios. Primero se debe segmentar a los clientes para dirigir lascampañaspublicitariasalpúblicocorrecto.

Además, se realizará un plan piloto con servicios gratuitos para dar a conocer elservicioyprobarelsistema.

Conestosepretendecumplir lametadeparticipacióndemercadode1%elprimerañollegandoaunaparticipacióndel5%o6%enelaño6y7.

Seexpondrálaestrategiadepreciodelservicioelcualdebecomenzarconunpreciomuycompetitivoalaalternativaactualdeatenciónpresencial,peroalmismotiempocompetircon losserviciosactualescomoAlóDoctoro800DoctorApp.Paraenunaetapa posterior ofrecer planes de suscripciónmensual que permitan fidelizar a losclientesentregandopaquetesdeserviciosmáseconómicos.

TambiénserevisarálaestrategiadedistribucióndeI‐Doclaqueserádetipoindirectaselectiva intentando abarcar todo el espectro virtual del país en los grupos socioeconómicosABC1,C1,C2yC3.

En cuanto al plan de comunicación y ventas, I‐Doc utilizará los distintos mediosexistentes como Radio, Tv y redes sociales buscando el mismo objetivo de dar aconocerelservicioyporlotantoaumentarlaconfianzadelospotencialesclientes.

Se revisará en detalle la estimación de la demanda de I‐Doc y la proyección decrecimientoañoporañodeoperación.Es importanterecordarquehoynoexisteunservicio 100% igual a este, por lo tanto, se utilizaron supuestos para llegar a unaestimaciónprobabledelacantidaddepacientesqueestaríandispuestosautilizarelsistemayrecomendarlo.

En cuanto al presupuesto de marketing se realizó una proyección de gastos quecorresponden a un 5% de las ventas generadas, estos recursos se utilizarán enactividades concretas como anuncios, folletos, insertos en páginasweb, financiar elplanpilotopara28personas,participaciónenseminariosdesalud,etc.

Ytambiénsemuestrauncronogramaconlasprincipalesactividadesrealizadasyporrealizarparallevaracaboelproyectocompleto.

Para mayor detalle de todo este capítulo, favor revisar la parte I de este plan denegocios.

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CAPÍTULO5:PLANDEOPERACIONES

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Paraelcorrectodesarrollodelplandeoperacionesesvital identificarcuálessonlosprocesosclaveycualessondeapoyo,losclaveestándeterminadosporlosesfuerzosdemarketingyventasquegenerenvalorparalacompañía,ylosdeapoyoestaránenfuncióndelsoporteydesarrollotecnológicoquelogrenunservicioestableydebuenacalidadylagestiónderecursoshumanosqueasegurecapitalhumanoidóneoparaeldesarrollodelplanoperacional.

5.1.ESTRATEGIA,ALCANCEYTAMAÑODELASOPERACIONES.

La intención en virtud de la estrategia declarada es crecer a una tasa del 50% elprimer año con un fuerte énfasis en desarrollar a cabalidad el plan demarketing yventas,paraestosehaconsideradocontarconunaoficinaenarriendoenunprincipiocomo centro de operaciones, desde acá semanejará la fuerza de venta y todos losesfuerzosdemarketingypublicidadnecesariosparadesarrollarelplandemarketingpropuesto, por lo demás se tendrá instalados los servidores necesarios para darsoportetecnológicoalnegocio,ademásenestelugartambiéntendráasentamientolaplanaejecutivadelaempresa,encuantoalamanodeobraseráconcontratodirecto;debemos contar con dos técnicos que den soporte informático día y noche paramantener la viabilidad del servicio, todo el personal debe estar contratadodirectamente por la empresa y debe mantener estricta reserva de su trabajo concláusuladeconfidencialidadpararesguardarqueelproductonoseacopiado.

En cuanto al control calidad, se estará constantementemonitoreando la estabilidaddel servicio mediante encuestas de satisfacción a los clientes y una alerta demonitoreofrenteadeterminadasfallas.Losprocesoscríticosparaeléxitodelnegocioestándeterminadosporeldesarrollode forma íntegraelplandemarketingademásdepoderlevantarrápidamentelaplataformawebdelservicioyqueestaentregueunabuena experiencia al usuario; por otro lado se determinó que existirá una bajaestacional de requerimiento del servicio que será en la época estival, debido amúltiplesfactores,entreotroslabajadelasenfermedadesdeíndolebroncopulmonaroasociadaaresfríospropiosdelaépocainvernal;finalmenteenlaprimeraetapasecontarácontresEjecutivosdeVenta,unencargadodeMarketingyVentasunGerenteComercial, dos Técnicos Informáticos para dar soporte, un Encargado de RRHH, unAnalista de Contabilidad, un Tesorero, un Director de Administración y Finanzas,ademásdeunGerenteGeneral.

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5.2.FLUJODEOPERACIONES.

ElflujodeoperacionesestarádeterminadoporlasiniciativasdeFuerzadeVentaylasdeMarketingyPublicidadpuesseránestosquienesdaránpuntapiéparaeliniciodelFlujo de Operaciones en virtud de los clientes que logren conquistar. Más abajoflujogramaexterno,decaraalcliente.

Acontinuación,sepresentaelFlujogramaInternohacialaorganización:

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5.3.PLANDEDESARROLLOEIMPLEMENTACIÓN.

Hayunnúmero importantede actividadesque sedebendesarrollarpara iniciar lasoperaciones,estassedescribenmásadelante:

a) Definicióndelaideadenegocio

b) Etapadeestudiodelproyectoquetanviablepuedeser

c) Encuestasparaidentificarlasnecesidadesespecíficasdelosusuarios

d) DeterminacióndelapropuestadevalorydelplandeMarketing

e) Arriendodeservidoresypruebasdelaplataforma

f) ConfeccióndelplanfinancieroydeOperaciones

g) Arriendodeoficinaycontratacióndepersonal

h) Puestaenmarcha

ActualmentesehaavanzadohastalaetapadeconfeccióndelplandeMarketing,planfinancieroydeoperacionesdeacuerdoconloquesepuedeapreciarenlaCartaGanttanterior, para esto se espera contratar al personal para desarrollar las labores acontardel02deenerode2018.

En cuantoa los recursosutilizadosen lapuesta enmarchahastaelmomento sehacomprometidoinvertirenelarriendodeunaoficinaydelosservidoresparallevaraadelanteelproyecto.

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5.4.DOTACIÓNOHEADCOUNT.

Enunaprimeraetapasenecesitaráadostécnicos informáticospara implementar laplataformayrealizaralgunaspruebasquedensustentabilidadyseguridadalsistema,luegode esteproceso, que se estimadure alrededordeunmes la dotacióndeberíaincrementarse con la contratación del equipoMarketing y Ventas, quienes deberáncontarconexperienciaenventasdeserviciostecnológicos,deberánposeertoleranciaa la frustración y gran capacidad de orientación a resolver las inquietudes de losclientes, además del Gerente Comercial, quien debe ser capaz de desarrollar laestrategiacomercialdelacompañíayquealmismotiemposeaunmotivadorparasussubordinados, debe ser un profesional relativamente joven con experiencia en elrubro de los servicios o de la comercialización de intangibles, en paralelo secontratará a un analista contable, y un tesorero que permitan llevar adelante lastareas administrativas necesarias para la correcta operación. En primera instanciaquien tendrá lamisión de reclutar a toda esta dotación será quien dirija el área deAdministraciónyFinanzasenconjuntoconelencargadodeRRHH,luegodeesteparde meses de ajuste se determinará si es necesario aumentar la dotaciónadministrativa,estaevaluaciónseestimatendráquehacersesisecumple,alcabodelprimerañolametadecrecimientodel50%estimada.Parallevaracaboelprocesodeselección de personal se trabajará con una consultora externa quien ademásprocurará desarrollar el proceso de inducción de cada trabajador en función de lastareasquetengaquedesarrollarylaescalajerárquicadondeseubique.

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CAPÍTULO6:EQUIPODELPROYECTO

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6.1.EQUIPOGESTOR.

Elequipogestordelproyectoconstade4miembros,2conpoderdedecisiónyotrosdoscomoconsejeros

EquipoInicialyDirectorio

DirectordeAdministraciónyFinanzas(PresidentedelDirectorio):JaimeRuminotDáSilva, con10añosdeexperienciaenempresasminerasde la regióndeAntofagasta,actualmentesedesempeñaenunadelascompañíasdelgrupomineromásimportantede nuestro país, siempre ligado almundo financiero, con gran capacidad de liderarequiposde trabajo,muyorientadoalobjetivo sinperderdevista la estrategiade lacompañía.

GerenteGeneral(Director):GonzaloPalominoLlaña,congrantrayectoriaenelmundodelalogística,elretailylaindustriaminera,siempreenlaórbitadelaadministracióndelCapitalHumanoyComportamientoOrganizacional,másde10añosdeexperienciaen laadministracióndeRRHH,expertoen legislación laboral,congrancapacidaddeliderazgoygranvisiónestratégica,peroalmismotiempoconlaflexibilidadnecesariaparaenfrentarnuevosescenarios.

Gerente Comercial (Director): Por definir, pendiente de selección, sin embargo, loscriteriosdeseleccióndebenser;expertoengestióncomercialytelemarketing,másde10añosdeexperienciaenáreascomercialesdecompañíasdeserviciostecnológicos,concontactosyrelacionesampliasentreempresasdelrubro.

Asesor Legal (Secretario Ejecutivo Directorio): Por definir, externo, abogado quiendebetenertrayectoriacomprobableenempresasdeserviciostecnológicosasociadosa lasalud, conmásde10añosdeexperienciaenelámbitode legislación tributaria,concontactosdentrodelaindustriaquelepermitamanejarlainformaciónnecesariaparaasesoraralaplanaejecutivayaldirectorioentodosloscumplimientosdeíndolecivilycomerciallegal.

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6.2.ESTRUCTURAORGANIZACIONAL.

Inicialmentelaempresaseorganizarádelasiguienteforma:

DependientedelaGerenciaGeneral:

Atenciónalcliente

Controldecalidad

Estructuraorganizacional

DependientedelaDireccióndeAdministraciónyFinanzas:

Contabilidad

Tesorería

Sistemas

Compras

RecursosHumanos

DependientedelaGerenciaComercial

Ventas

Marketing

Publicidad

Postventa

CapacidadesyCompetenciasrequeridas:

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Figura10:OrganigramaproyectadodeI‐Doc

Lasempresas laserigen las ideas, sinembargo, las construyen laspersonas,enestesentidoesdevitalimportanciaquelaorganizaciónsefundeenlosiguiente:

La selección y la incorporación de los mejores profesionales en cadapuesto.Losmejoresylosmáscompetentesdesuárea.

Todos los puestos de la empresa, y muy especialmente aquellos queestán en directo contacto con los clientes, son muy importantes. Porestarazónse tendráespecial cuidadoennodescuidarningúnprocesodeseleccióneincorporación.

La empresa está en entornomoderno y competitivo, en consecuencia,serádirigidabajocriteriosdeliderazgo,motivación,respeto,espíritudeequipo,fidelidadycompetenciainterna.

Dependiendo del crecimiento alcanzado el primer año se evaluará aumentar ladotación en las áreas de soporte, para dar sustentabilidad al crecimiento de lacompañía,conrespectoalasotrasáreasnoseevalúaapriorimodificaciónalgunaenelfuturo.

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6.3.INCENTIVOSYCOMPENSACIONES.

En términos generales la empresa, además del salario, no ofrecerá grandescompensaciones complementarias. La política será entregar unmuy buen salario amododerecompensaporeltrabajobienhecho,deestaformanoseincrementanloscostos con acciones que finalmente son poco efectivas a la hora de mejorar elrendimiento de los trabajadores. En consecuencia, la política de compensaciones seregiráporlosiguiente:

Todoslostrabajadoresdelacompañíarecibiránunsalariofijodigno,enfuncióndesusresponsabilidadesenlacompañíayenconcordanciaconelmercado.

Todos los trabajadoresde laempresasobre todoelequipodirectivoyquienes tienen responsabilidades en la operación, tendrán laoportunidad de obtener buenas remuneraciones complementarias enrelaciónalosresultadospropiosylosdelacompañía.

Con la suma de los conceptos anteriormente mencionados, si losresultados de la empresa son positivos y crecientes a la postre seconvertiránenlosmejorespagadosdelsector.

El personal de Marketing y, sobre todo el de ventas deben estarexcelentemente remunerados, no obstante, dicha remuneración debeobtenerseenun80%porellogrodesusobjetivospersonalesyun20%porlosobjetivosgenerales.

Elpersonaldeventasnopercibirácomisionesporsusventas,percibiráexcelentesbonosporalcanzarlosobjetivosdeventaprefijados.

Laempresanoentregaráprestacionesdeningúnotrotipoquenoseanlasqueexigelaley.

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CAPÍTULO7:

PLANFINANCIERO

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En este capítulo semuestran los resultadosde la evaluación económicadel plandenegociosdeI‐Doc.

Primero se muestra el resumen de los principales supuestos utilizados en laevaluacióny luego se explica el cálculo de las principales variables para finalmentemostrar el flujode cajadel proyecto y la alternativadel flujode caja aperpetuidadpensandoenvenderlacompañíaalcabodecincoañosdeoperación.

7.1.SUPUESTOSPRINCIPALES.

SupuestosprincipalesparalaobtencióndelFlujodeCajadelproyecto:

Estimacióndedemanda:Seasumequeelprimerañoabarcaremosun0,9%delmercadodeatencionesmédicasdeurgenciadetipoC3,C4yC5entodoChile.Luego se asume un crecimiento de 50% anual de nuestra demanda para losaños 2 y 3 estabilizándose en una tasa de 40% para los años 4 y 5 y luegodecreciendoaun20%y15%enlosaños6y7respectivamente.Estatasadecrecimientoestáapalancadaporelplandemarketingquetienecomoobjetivodar a conocer el servicio y lograr que los pacientes confíen en la calidaddelmismo.

Gráfico1:Curvadedemandaprimerañodeoperaciónlograndounaparticipaciónde1%

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Precio de venta: Se supone un precio de venta del servicio de OrientaciónMédicaoDiagnósticoPreliminaren$25.000paraelpaciente,deloscualessepagaráel60%almédicoyel40%seráingresoparaI‐Doc.

GastosVariables: Solo se consideran 3 costos variables, primero un costo demantenimientodelaAppmóvilqueseestimaen$30poratención,segundouncostodemantenimientodelosservidoresqueseestimaen$50poratenciónypor último un costo de mano de obra variable que se estima en $ 400 poratención y que se relaciona con la contratación de un controlador de tráficoque clasifique a los pacientes según el modelo de Triage anteriormentedescritoylosasignealosmédicosconectadosenesehorario.Ademásdehacerelseguimientodeloscasos.

Costos de Mano de Obra: Se realizó en base al organigrama definido en elcapítulo6EquipodelProyectoypensandoenformaincrementaldependiendodelaumentodeatenciones.

Gastos Fijos: Se considera un costo fijo de arriendo de oficinas dondefuncionaría I‐Doc, gastos de comunicaciones, sistemas, servicios generales.También se cargan los gastosdeplanta comoenergía eléctrica, gas, teléfono,aguayotrosgastoscomoviáticos,seguros,etc.

GastosdeMarketingyVentas:SeconsiderangastosdePublicidadenradio,Tv,Mailing, Tarjetas de presentación, Insertos en Páginasweb y Redes sociales.Además, se consideró un gasto de 700.000 mensuales por 3 meses pararealizar28pruebaspiloto,esdecir,entregarelservicioa28pacientesdeformagratuitaparaqueconozcanI‐Doc.ElgastototaldeMarketingyVentasllegaráaun5%delasventasgeneradas.

Inversiones y Capital de Trabajo: Las inversiones se clasificaron en Planta yOficinas, Vehículos, Equipos e Intangibles. Y el Capital de Trabajo se estimósegúnlametodologíadeDéficitAcumulado.

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Lainversióninicialparaelproyectosemuestraenlasiguientetabla:

Item Concepto Monto CLP

Planta y Oficinas

Arriendo Oficinas 4.000.000

Muebles y Útiles 2.000.000

Vehículos

Camioneta 10.000.000

Equipos

Computadores y Servidores 5.000.000

Intangibles

Desarrollo App Móvil 10.000.000

Sitio Web y Registro Marca 2.000.000

Publicidad y Marketing 3.000.000

Capital de Trabajo Año 0

Capital de Trabajo 54.584.000

Total CAPEX Inicial 90.584.000

Tabla3:Fuente:elaboraciónPropia(CapitaldeTrabajohastaequilibrio=323MMCLP)

ParalaestimacióndelatasadedescuentodelproyectoseutilizóelmodelodeCAPM (Capital Asset Pricing Model) y se realizó ajuste con el premio porliquidez y premio por riesgo paísmás un Beta relacionado a la industria deServiciosde atenciónmédica extraídodesde el sitiowebdeDamodarany seadicionóunRiesgoEspecíficodelNegociopensandoenunaStartUp.

Porlotanto,latasarentabilidadexigidaotasadedescuentoparalosflujossecalculódelasiguienteforma:

Rf:Tasa librederiesgo,RentabilidadpromediobonosdelBancoCentralBCU/BTUa10años,considerandounperíodode12meseslacualfuede1,42%.

B:BetasindeudasitioDamodaranparaelítemdeProductosdeatenciónmédica.

Rm:Rentabilidaddemercado,seestimócomolarentabilidadpromediodelÍndicedePreciosSelectivodeAccionesIPSAdelaBolsadeSantiago,lacualfue14,5%nominalelaño2016.

PRP:PremioRiesgoPaís,seobtuvodesdesitiodeDamodaranelcualesde0,95%.

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PL:PremioporLiquidez,seestimóen1%parasociedadescerradas.

REN:RiesgoEspecíficodelNegocio,seestimóen3%anualpensandoenunaempresaStartUp.

Conestosparámetros,latasaderentabilidadexigidaqueseobtuvoparaI‐Docfuede:

R=14,94%anual.

7.2.RESULTADOSDELAEVALUACIÓNFINANCIERADELPROYECTO.

Acontinuación,semuestrauncuadroresumenconelresultadodelaevaluacióndelproyectoparaelflujopuroysindeuda.

Evaluación Flujo Puro:

Tasa Descuento % 14,94%

VAN k$ 68.589

TIR % 20,2%

PayBack Años 7,2

Luego se muestra el resultado para la opción de continuidad pensando en la venta de lacompañíaalcabodel5toañodeoperaciónteniendoyaunflujoestable.

Evaluación Flujo a Perpetuidad:

Tasa Descuento % 14,94%

VAN k$ 631.671

TIR % 42,1%

PayBack Años 7,2

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7.3.PUNTODEEQUILIBRIOOPERACIONAL–DEMANDAMÍNIMA.

Se realizó el análisis de demandamínima o punto de equilibrio para este proyectodonde se puede concluir que con 33.129 atenciones al año se logra alcanzar elequilibriooperacional.Loqueenestecasoocurriríaduranteelaño4deoperación.

Pararevisareldetalledelcálculo,favorrevisarelAnexoA.7

PROGRESIÓNDEVALORDEI‐DOC:

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CAPÍTULO8:

RIESGOSCRÍTICOS

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Para determinar los riesgos asociados a este plan de negocios se utilizará unametodologíadegestiónderiesgosqueposeenhoylasgrandesempresasyqueademásestábasadaenlanormaISO31.000.Lametodologíaseresumecomosigue:

Fuente:MetodologíabaseutilizadaenelGrupoAntofagastaMinerals

Por lo tanto, como primer paso para identificar los riesgos del proyecto, se debendefinir los objetivos del proceso. El nivel de calidad del servicio dependefundamentalmente que se cumplan 3 objetivos: Atraer a muy buenos médicos alservicio,Realizardiagnósticosuorientaciónmédicadealtacalidada lospacientesyporúltimoEstimarconciertogradodecertezalademandadeatencionesatravésdelservicio.

Pensando en los objetivos anteriores, se puede identificar los siguientes riesgoscríticos:

Riesgo1:Nolograratraeramédicosdealtacalidad Riesgo 2: Diagnósticos erróneos o de baja calidad (lo que equivale a unmal

servicioporlotantoclientesinsatisfechos). Riesgo 3: No lograr la meta de participación de mercado de atenciones de

urgenciaenI‐Doc.

Acontinuación,semuestraelpaso2y4delametodología,loscualesson:Análisisdelosriesgosidentificados,estosignificaestablecerlascausasyconsecuenciasasociadasalamaterializacióndelosriesgosydefinirlosControlesparamitigarlaocurrencia.

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Riesgo1:Nolograratraeramédicosdealtacalidad.

CausasPrincipales:

1. Contactaramédicosquenoconfíenenelservicio.a. Control: Realizar un proceso de búsqueda de médicos con empresas

externasque sedediquenaeste temadefiniendoañosdeexperiencia,especialidades,etc.

2. EscasezdemédicosdealtacalidadenSantiago.a. Control: Buscarmédicos en otras regiones del país o incluso fuera de

Chilesiesnecesarioyaqueelservicionolimitaestetema.

ConsecuenciasPrincipales:

1. Nocumplirconlarentabilidadesperada.a. Control: Reducir los gastos que se pueda para mitigar los menores

ingresos.2. Malaimagenparaelservicio.

a. Control: Realizar campañas de publicidad paramostrar la calidad delserviciocontestimoniosrealesypruebasdelaAppyelsitioweb.

Riesgo2:Diagnósticoserróneosodebajacalidad.

CausasPrincipales:

1. Médicossinsuficienteexperienciaparahacereldiagnósticouorientación.a. Control: Tener listado conmédicos en una lista de espera para hacer

cambiospormédicosdemenorcalidad.(definirKPIparacadamédico)2. Síntomaserróneosentregadosporelpaciente.

a. Control: Realizar instructivos claros y simples para explicar a lospacientescómoseusalaAppoelsitioweb.

3. Falladelsistema(Appmóvilositioweb)a. Control:Realizarmantenimientoalossistemasdeformaperiódica.


1. Nocumplirconlarentabilidadproyectadadebidoafugadepacientes.a. Control: Reducir los gastos que se pueda para mitigar los menores



34

Riesgo 3: No lograr la meta de participación de mercado de atenciones deurgenciaenI‐Doc.

CausasPrincipales:

1. DesconfianzadelospacientesenelusodeunaAppmóvilparatemasmédicosydeurgencia.

a. Control: Ejecutar plan piloto de atenciones gratuitas de I‐Doc por elperíodode2mesesparadaraconocerlacalidaddelservicio.

b. Control: Ejecutar plan de marketing y publicidad en distintos mediosparacomunicarmasivamentesobreelservicio.

c. Control:MostrarlascredencialesdelosmédicosenlaAppypermitiralospacientesevaluarlaatenciónmédicadeurgencia.

2. Bajaflexibilidadenlaformadepagodelservicio(Tarjetadecrédito).a. Control:Incorporarplanesdemembresíamensualparaquelosclientes

paguenunacuotayaccedanalasatencionesquerequieran.b. Control:EvaluarelpagoenefectivooconreembolsoenlasIsapres.

3. FortalecimientodecompetidoresactualesoaparicióndeotraApp.a. Control:Reducirel tiempodepuestaenmarchade I‐Docparaestar lo

antesposibleenelmercado.b. Control:Crearincentivosparareteneralospacientescomoporejemplo

acumulación de puntos por cada atención y que les beneficie en lasiguiente.


1. Nocumplirconlarentabilidadesperada.a. Control: Reducir los gastos que se pueda para mitigar los menores



Además,secreequelaconsecuenciaoimpactoprincipaldelproyectoseríanocumplircon rentabilidad esperada para los inversionistas. En ese sentido se definió comoestrategiadesalidalaliquidacióndelosactivosdeI‐Docdelasiguienteforma:

Evaluar como primera opción vender la compañía a alguno de loscompetidores.

Si no resulta la primera opción, liquidar todos los activos fijos comocomputadores,servidores,muebles,vehículos,etc.

LiquidarlosactivosintangiblescomolaAppmóvilyelSitioweb.

35

CAPÍTULO9:

PROPUESTAALINVERSIONISTA

36

En base a la evaluación descrita en el capítulo 7, se presenta la propuesta alinversionistaqueconsideralosiguiente:

Seofreceel37%delacompañíaacambiode$178.000.000paraincorporarsecomosocio de I‐Doc con acciones de tipo preferente, retiro de utilidades al 3 añoconsecutivodegenerarutilidadesyelderechoaelegiraunmiembrodelDirectorio.

OfertaalInversionista:

AumentodeCapital:$278.000.000

Aporte Inversionista: $ 178.000.000 (equivalente a 178.000 acciones serie Apreferente)

PropiedadparaelInversionista:37%

AporteFundadores:$100.000.000(equivalentea100.000accionesserieApreferente+200.000accionesserieBcomunes)

Propiedadparafundadores:63%

Valorización Pre Money: $ 200.000.000 (equivalente a 200.000 acciones serie Bcomunes)

Además,seofreceunaestrategiadesalidaconunaopciónpreferentedeventadesusaccionesapartirdel5toañoencasodeventadelacompañía,oindistintamentellevar3añosconsecutivosgenerandoutilidades.

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CAPÍTULO10:CONCLUSIONES

38

Sin lugaradudaseestáviviendounarevolución tecnológica, losnuevosdesarrollosinformáticosyaplicacionesmóvileshanrevolucionadoalmundomoderno, tantoasíquelasempresaslasutilizancomolaprimeraherramientacomercialydegestión.

SegúnunestudiodelaempresaTheAppDateSantiago,enChilesehandesarrolladomás de 3.000 aplicaciones en el último tiempo, se describe como un mercadopequeño,peroenplenocrecimiento.YsegúnABIResearchen2014“elmercadodelasAppestáquesesale…”yaqueseesperabauncrecimientodeun85%.

Porlotanto,eselmomentodeinvertirenestetipodenegociosytomarposicionesdeliderazgo,peroconpropuestasqueagreguenvaloralaactividaddelosconsumidores.

Hoy se sabe que existe una demanda que crece exponencialmente en este tipo deservicios, si bien existe la oferta real y se tiene el conocimiento para desarrollarproyectos,losclientesestánesperandopormayorcalidadenlosserviciosparadeesaformaconfiarenestetipodenegocio.

Si bien, I‐Doc tiene riesgos concretos, se cree firmemente que, teniendo médicosespecialistasdecalidadcomprobada,planesdeacciónbiendefinidoscomounplandemarketingypublicidaddirectoymuypreciso endar a conocer el servicio comounplan piloto de atenciones gratuitas que permita probar la plataforma y precioscompetitivosque invitena lospacientesaevitarasistira los centrosdeurgencia sepuedelograrunademandaestableyporlotantounnegociorentable.

Enespecífico, alobservar los resultadosde laevaluación financieradelproyecto, sepuedeconcluirqueconunmarket sharedeun1%elprimerañoyconuna tasadecrecimientodelordende50%anualllegandoaunaparticipaciónde6%elañosieteyconunpreciodeventade33.000poratención, seobtieneunarentabilidadde20%con una inversión total cercana a los 278 MM CLP donde los fundadores tambiénarriesganaproximadamenteun36%deestecapital.

Elpuntodeequilibrooperacionaldelproyectoselograduranteelaño4deoperacióncuandolasventaslleguena33.129atencionesanuales.

Sesabequecualquierproyecciónpodríaseretérea,asíalpensarenunproyectodelargo plazo, como todo desarrollo tecnológico en esta área una vez sobrepasado elvalledelamuerteenel5toañoyagregandoelvalordelnegocioyaestableconunaparticipacióndemercadodelordende5%o6%anualyhabiendoagregadobeneficiosadicionalescomoeltenerpublicidadpagadaenlaAppotenerplanesdesuscripciónparalosusuarioslosresultadossevuelvenaltamenteatractivos,selograunproyectoconunVANde$631MMyunarentabilidadTIRde42%loquedemuestraelpotencialeconómicodeestetipodenegocios.

LosinvitamosaserpartedeI‐Docenposdeeficientarelserviciodesaludyentregaralospacientesunaalternativaalahoraderequerirunaatenciónmédicadeurgencia.

39

ANEXOS

40

A.1Respaldorespuestasencuestasonline

46

A.2SistemadeTriagedeclasificacióndeatencionesdeurgencia.

47

A.3Resumenentrevistasamédicos:

ENTREVISTA1:

Doctor:MarioFelipeEspinozaGonzalez‐Profesión:MédicoCirujano

AñosdeExperiencia:5años

Dondetrabajaactualmente:CorporaciónMunicipaldeDesarrolloSocialyFundaciónTierradeEsperanza(SENAME)

Pregunta1:¿Quépiensassobrelemedicinaadistancia?

Creoquepodríainduciraerrorhacereldiagnósticoadistancia,porquelaatenciónpresencialpermiteverotrasquenosepuedenanalizarporvideooimágenes,tambiénsepuedenomitirsíntomas.

Mepareceunabuenaidea,perocambiaríaelobjetivodelservicio,tendría2serviciosglobales,unodeOrientaciónMédicaparapatologíasdebajacomplejidadyunasegundaopcióndeservicioqueseríalaatencióndelmédicoadomicilio,peroparaquefuncionesdebeseraunpreciorazonable.

Conestosetienenvariosbeneficios,paraelpacienteclaramenteeselahorroencostodelaatenciónyparaelmédicoeselaumentoenlacantidaddepacientesqueatiende.

Elsistemadedomiciliopodríaserhastaantesdelas12.

Losvideosoimágenesnosirvenparaundiagnósticofinal,perosisirvenparaorientarenalgunasenfermedadesdebajacomplejidad…

Existeunmitodequelascosasgraveslodebeversoloelespecialistaynoesasíporqueelmédicogeneraltambiénlopuedever.

Pregunta2:¿Cuálesconlosbeneficiosdeésteservicio?

Dadalaactualmalainformaciónyaprensionessocialessobrelasalud,hayquecambiarlaformadepensardelsistemadesaludydeloscentrosterciarios,estoporquelasurgenciasseclasificanC1,C2,C3,C4yC5(C1alC3sonlasclasificacionesmásgravesloquerepresentaunalto%deltotaldeatenciones)porlotantoenbaseaestosepodríasegmentarlasatencionesyésteserviciopermitiríadescongestionarlosserviciosdeurgenciaymejorarlacalidaddeatención.

Pregunta3:¿Quécondicionesseríannecesariasparaquefuncioneesteservicio?

Losmédicossonclaveenelservicioydeberíanserchilenosycumplirciertosrequisitos,elserviciodeberíaserlas24horasparaquesiemprehayaalguienatendiendo.

Debehaberunsistemaderetroalimentacióndelservicio,conunapáginadondesepuedaveralosmédicosconsutrabajoactual,curriculumyesodaconfianzaalospacientes.

48

Podríaserunaredparaqueelmismomédicoagendelahoradelpacienteparaelotrodíasintenerqueatendercomounaurgencia.

ENTREVISTA2:

Doctor:ClaudioNavarroSoto‐Profesión:Médicoespecialistaencirugíageneral

AñosdeExperiencia:14

Dondetrabajaactualmente:HospitalSanMartíndeQuillota

Pregunta1:¿Quepiensasobrelemedicinaadistancia?

Esunrecursodegranvalordadoquelatecnologíanecesariaparasuaplicaciónestáalalcancedetodos,detodasmaneras,habríaquehaceruntrabajodedifusiónfuerteparagenerarconfianzaenlospacientes

Pregunta2:¿Cuálesasujuiciosonlosbeneficiosdeesteservicio?

Comodidad:puedesobtenerodarelserviciodesdecualquierlugar

Expedito:Noesnecesarioinvertirmuchashorasensalasdeesperadeconsultoriosourgenciasparaobtenerelservicio

Confiable:debeseradministradaporprofesionalescertificados

Pregunta3:¿Quécondicionesseríannecesariasparaquefuncione?

Plataformatecnológica

Equipoadministradordelaplataforma

Médicosespecialistascertificados

Pregunta4:¿Estaríadispuestoaasociarseaunaplataformaqueentregueesteservicioyelporquédesurespuesta?

Envistadelossobrecuposexistentesenlosserviciosdesalud,largaslistasdeesperaenurgencias,resultaríamuyatractivoparalapoblacióngenerandorentabilidad

49

ENTREVISTA3:

NombreCompletoDoctor:MarkoDomicVeneros

Profesión:MédicoGeneral;Especialidad:MedicinaInterna

AñosdeExperiencia:20añosenmedicinageneraleinternaenlaciudaddeAntofagasta

Dondetrabajaactualmente:AtiendesupropiaconsultayenlaClínicaAntofagasta

Pregunta1:¿Quépiensassobrelemedicinaadistancia?Esposibleemitirundiagnósticosinatenderdeformapresencialaunpaciente¿?Entodaslasenfermedadesoenalgunas¿?

Detodasmaneras,sepuedehacerdiagnósticodeformaremota,conelavanceenlastecnologíashoypodemossaberlossíntomasdelospacientesconfotos,videos,audios,etcydeesaformahaypatologíasquesepuedendiagnosticardeformasimple.

Hoyenmicaso,todoslosdíasrecibomensajesdemisfamiliarespreguntándomequéremediopuedentomarymeindicanalgunosdelossíntomas,loquehagoesorientarlossobrequépuedenhacerparalaemergenciayluegoquevayanasumédicodecabecera.

Comodijeanteriormente,estodebeserunserviciodeorientaciónysoloparaalgunaspatologías.

Pregunta2:¿Cuálespiensasquesonlosbeneficiosdeésteserviciodescritoarriba?

1. Serunaalternativadeconsultasmédicasdeurgenciaparaalgunaspatologíasdeformapreliminar

2. Menortiempoenlaatenciónparaelpacienteyahorroenelcostodelaconsulta3. Existeunbeneficioparalosserviciosdeatencióndeurgencia,yaqueiríamenosgente

alusarIDOC4. Paralosmédicostambiénexistenbeneficiosyaquepuedenaccederaingresos

adicionalesypuedendisminuirsuscostosyaquepuedenatenderloscasosdesdesucasa

Pregunta3:¿Quécondicionesseríannecesariasparaquefuncioneésteservicio?Creesquesepuedetenerunpreciomuchomenorqueelcostodelaurgenciaactual¿?

Unodelospilaresdeesteserviciodebesercontarconbuenosmédicos,conexperienciadealmenos15o20añosensusespecialidades,yaqueesoaseguralacalidadenlosdiagnósticosuorientacionesmédicasqueentreguen.

Otrofactorimportanteeslacalidaddelaplataformaqueutilicen,segúnentiendoseráconunaaplicaciónmóvilporlotantodebenasegurarquesiemprefuncioneyquelacomunicaciónseadebuenacalidadenlatransmisióndedatos,etc.

Claramenteelpreciopuedesermenoralcostoactualdeunserviciodeurgenciayaqueparaelmédicosoloestáelcostodesutiempo.

50

ENTREVISTA4:

NombreCompletoDoctora:ValentinaTorresAraya

Profesión:MédicoCirujano;Especialidad:Pediatría

AñosdeExperiencia:5añosdemédicoCirujanoy1añocomoespecialistadepediatríadespuésdesalirdelabecaenelhospitalregionaldeAntofagasta

Dondetrabajaactualmente:HospitalregionaldeAntofagasta,ClínicaAntofagasta,laboratorioclínicoPaulEhlrichAntofagasta

Pregunta1:¿Quépiensassobrelemedicinaadistancia?Esposibleemitirundiagnósticosinatenderdeformapresencialaunpaciente¿?Entodaslasenfermedadesoenalgunas¿?

Megustamuchoelvideollamada,queactualmenteestásiendounagranposibilidadparapersonasquevivenenlugaresextremos,ydeestaformaseayudaapoderguiaraloscuidadorescomotenerelmanejodeenfermedades.

Siesposible,cuandosonenfermedadesmáscomunesesmuchomássimplepoderllegaraundiagnósticocerteroysiseescapaunpocodelasmanospodemosvertemasdeexámenesdigitales,mailsahorahastaelWhatsApp.

Pregunta2:¿Cuálespiensasquesonlosbeneficiosdeésteserviciodescritoarriba?

ProPacientes

Diagnosticooportunosparaenfermedadesmástratablesencasa

Minimizaelriesgodeenfermedadesquedespuéssepuedancomplicar,yaqueelaccesoesmenosengorroso

Rapidezycomodidad

ProLugaresdeatención

Menosatochamientodegenteenloscentrosdeatención

Darmástiempoaquellosquenecesitenuntratamientomáslargoycomplicado

Pregunta3:¿Quécondicionesseríannecesariasparaquefuncioneésteservicio?Creesquesepuedetenerunpreciomuchomenorqueelcostodelaurgenciaactual¿?

Tenerbuenosaccesosyrápido,tenerprofesionalescomprometidos,siquizás15.000

Hacehincapiédequesieldiagnosticonoesreconocido,queriendodecirconestoqueexistenenfermedadesqueenniñosesmejordescartarconexámenes,yaqueporejemplopuedeserundolordeguatacondiarrea,perotambiénpuedeserunainfluenzaymuchasvecesseconfundenyesmejortomarexámenes.

51

ENTREVISTA5:

ExMinistrodeSaludgobiernodeSebastiánPiñera:JaimeMañalich

1.‐¿Quépiensaustedsobreelusodelatecnologíaparalaatenciónmédicaadistancia?

R: Estamos en una etapa interesante donde la tecnología está disponible para todos, hayindustriasque lausancomobancaoenelretail.En la industriade laSaludesunmomentoconfuso porque se ofrecenmuchas cosas, pero todo es aún incierto. Ya hay avances comomedirpresiónopulsoconelteléfono,medicióndeazúcarcomoGoogle.

Enel telediagnósticoestáavanzando loqueesmonitoreoadistanciay laúltimaopcióndeatencióndeurgenciaadistanciatieneaúnvariablesdiscutiblescomololegalporejemplosielpacientemuerecuandoelmédicoledasolounaorientaciónadistancia.

Paraqueestofuncione,sedebenrevisartemascomoqueungrupodeespecialistasseaelqueatiendaelcasoynosolounprofesionalyaquecadacasoesunprocesomédicoynosolounmomentodeconsulta.

2.‐¿Cuálcreeustedqueeselmejormodelodenegocioparaesteproyecto?

R: El mejor modelo en mi opinión es que el servicio debería prestarlo alguien externo,teniendoyaunconvenioconmédicosoqueseofrezcacomoventajacomparativaaISAPRES,clínicas,aseguradorasuhospitalesdondeellostenganlosprofesionalesyustedessolooperenlaplataforma.

Lapiezaclaveesunaenfermeraoprofesionaltécnicoquehagalaclasificacióndepacientesoprimer filtro, para luego pasar el caso a un especialista si fuera necesario. Y luego de laprimerallamadavolverallamaralpacientetrasunpardehorasparamonitorearelestadodelpaciente.

Esdifícilpedirlesalospacientesclasificarsesegúnlaurgenciaporqueseledaalapersonaelriesgodeclasificarerróneamenteloquepodríatraerproblemaslegalesydesconfianzaenelsistema.

Comomodelo denegocio, se debería hacer un contrato por suscripcióndonde los usuariospaguenunaprimamensualconciertosderechosyservicios,comolaunidadcoronariamóviloHELP.

52

3.‐¿EstaríanustedescomoClínicalosAndes,dispuestosacontrataresteservicioparalaurgenciapensandoenelbeneficiodedisminuirelporcentajede filasobre todoenmesesmáscríticosdeurgencia?

R:LauniversidadnoeslomismoquelaclínicaLosAndes,peronoveomuyconvenienteesemodeloyaqueelnegociodelserviciodeurgenciadelaclínicaesquelospacienteslleguenaurgenciaypaguenelaltocostoqueeseserviciotienequeeslocontrarioaunaIsapre.

Cadapaciente tieneunvalorpresentede losserviciosquepodría teneral ira laurgenciayquenosotrosnopodríamoscompensar.

4.‐¿ExistelaposibilidaddegenerarunconvenioconlaUniversidadoClínicayconlosresidentesparatenerunservicioexclusivodeatencionesdemenorgravedad?

R:Enmiopinióncreoquesíestaríandispuestosarealizarelconvenio.

Enresumen,creoquedebenaplicarelmismoformatodedisponibilidadqueen lasminerasporejemploconlosequiposdisponiblesparatrabajar.Yaqueelcontratoquehaganconlosusuariosnodebeindicarquémédicolosatenderásinoquedebeofrecerelserviciocompletodesde la enfermera que hace el primer filtro hasta la posibilidad que los atienda unespecialistacualquierarelacionadoconelcaso.

Es importante el momento para implementar estos proyectos, se debería entender que lamedicinaesunprocesoynouninstante,porqueelpacientepresentadistintossíntomasenelpasardeltiempo.

Elfocoesvendertranquilidadyconfianzaalospacientes…

A.4RespaldoevaluacióneconómicaPlanFinanciero

Favor revisar archivo adjunto “MODELO FINANCIERO_IDOC (Escenario Base) vfinalentrega”

53

A.6FlujodeCajaEvaluaciónFinancieraI‐Doc

FlujodeCajaPuro:

Precio Unitario Neto CLP 25.000 26.250 27.563 28.941 30.388 31.907 33.502

Cantidad Atenciones Atenciones/año 9.240 13.860 20.790 29.106 40.748 48.898 56.233

Atenciones Mensuales Atenciones/mes 770 1.155 1.733 2.426 3.396 4.075 4.686

Flujo PURO en kCLP Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Ingresos 231.000 363.825 573.024 842.346 1.238.248 1.560.193 1.883.933

Egresos (298.535) (457.528) (601.406) (785.264) (1.053.785) (1.319.713) (1.536.720)

Costos de Mano de Obra (236.820) (384.039) (510.466) (673.011) (911.553) (1.154.730) (1.350.077)

Costos Operacionales (9.055) (14.129) (22.047) (32.113) (46.779) (58.413) (69.908)

Costos Fijos (36.660) (37.760) (38.893) (40.059) (41.261) (42.499) (43.774)

Costo de Mkt y Ventas (11.200) (16.800) (25.200) (35.280) (49.392) (59.270) (68.161)

Depreciación de Activos (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800)

Utilidad Antes de Impuesto (67.535) (93.703) (28.381) 57.082 184.463 240.480 347.213

Impuestos 0 0 0 0 (12.981) (60.120) (86.803)

Utilidad Después de Impuesto (67.535) (93.703) (28.381) 57.082 171.482 180.360 260.410

Depreciación de Activos 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800

Inversión Equipamiento (21.000) 0 0 0 0 0 0 0

Inversión Intangible (15.000) 0 0 0 0 0 0 0

Capital de Trabajo (54.584) (57.900) 0 0 0 0 0 112.484

Valor de Continuidad 2.100

Inversionista

Flujo de Caja k$ (90.584) (120.635) (88.903) (23.581) 61.882 176.282 185.160 379.794

Flujo Acumulado k$ (211.219) (300.122) (323.703) (261.822) (85.540) 99.620 479.415

(90.584) (104.956) (67.295) (15.530) 35.457 87.878 92.304 189.330

Período Recuperación (90.584) (195.540) (262.835) (278.365) (242.909) (155.031) (62.728) 126.602

VAN kCLP 68.589$

TIR % 20,2%

Payback 7,2

54

FlujodeCajaaPerpetuidad:

Precio Unitario Neto CLP 25.000 26.250 27.563 28.941 30.388 31.907 33.502

Cantidad Atenciones Atenciones/año 9.240 13.860 20.790 29.106 40.748 48.898 56.233

Atenciones Mensuales Atenciones/mes 770 1.155 1.733 2.426 3.396 4.075 4.686

Flujo PURO en kCLP Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Ingresos 231.000 363.825 573.024 842.346 1.238.248 1.560.193 1.883.933

Egresos (298.535) (457.528) (601.406) (785.264) (1.053.785) (1.319.713) (1.536.720)

Costos de Mano de Obra (236.820) (384.039) (510.466) (673.011) (911.553) (1.154.730) (1.350.077)

Costos Operacionales (9.055) (14.129) (22.047) (32.113) (46.779) (58.413) (69.908)

Costos Fijos (36.660) (37.760) (38.893) (40.059) (41.261) (42.499) (43.774)

Costo de Mkt y Ventas (11.200) (16.800) (25.200) (35.280) (49.392) (59.270) (68.161)

Depreciación de Activos (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800) (4.800)

Utilidad Antes de Impuesto (67.535) (93.703) (28.381) 57.082 184.463 240.480 347.213

Impuestos 0 0 0 0 (12.981) (67.295) (147.190)

Utilidad Después de Impuesto (67.535) (93.703) (28.381) 57.082 171.482 173.185 200.024

Depreciación de Activos 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800

Inversión Equipamiento (21.000) 0 0 0 0 0 0 0

Inversión Intangible (15.000) 0 0 0 0 0 0 0

Capital de Trabajo (54.584) (57.900) 0 0 0 0 0 0

Valor de Continuidad 1.675.437

Flujo de Caja k$ (90.584) (120.635) (88.903) (23.581) 61.882 176.282 177.985 1.880.261

Flujo Acumulado k$ (211.219) (300.122) (323.703) (261.822) (85.540) 92.445 1.972.706

(90.584) (104.956) (67.295) (15.530) 35.457 87.878 92.304 189.330

Período Recuperación (90.584) (195.540) (262.835) (278.365) (242.909) (155.031) (62.728) 126.602

VAN kCLP 631.671$

TIR % 42,1%

Payback 7,2

SecalculaelValordeContinuidadutilizandolafórmula:

ValordeContinuidad=(FlujoRepresentativoEstable)/(Tasaexigida–TasaCrecimientodeFlujosPerpetuos)

ValordeContinuidad=193.246/(15,01%‐3%)=1.675.437kCLP

55

A.7CálculoPuntodeEquilibrioOperacionalparaI‐Doc.

Precio Venta $ 25.000

Costo Unitario $/servicio 480,0

Costos Fijos $/mes 812.314.643

Pto. Equilibrio (atenc/año) 33.129

Pto. Equilibrio (atenc/mes) 2.761

Ventas x Mes 1.657 2.209 2.761 4.142 4.970 6.350

Q Ventas 19.877 26.503 33.129 49.693 59.632 76.196

$ Ventas 496.929.839 662.573.118 828.216.398 1.242.324.596 1.490.789.516 1.904.897.715

Costo Variable 9.541.053 12.721.404 15.901.755 23.852.632 28.623.159 36.574.036

Costo Fijo 812.314.643 812.314.643 812.314.643 812.314.643 812.314.643 812.314.643

Costo Total 821.855.696 825.036.047 828.216.398 836.167.275 840.937.802 848.888.679

Utilidad $ ‐324.925.857 ‐162.462.929 0 406.157.321 649.851.714 1.056.009.036

Enelcostofijosesumanelpromediodecostosdemarketing,manodeobraycostosfijos.

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“i doc servicio de orientaciÓn mÉdica de urgencia a …

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