hvilke strategiske tiltag kan baresso foretage på...
TRANSCRIPT
Side 1 af 63
Forfatter: Vejleder:
Jasmin Busuladzig Mette Juhl Brund
Bachelorafhandling 2014 Erhvervsøkonomisk institut
Aarhus school of business and social sciences Dato 22. maj 2014
Antal tegn eksklusivt bilag: 108.050
Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks
indtræden, på det århusianske kaffe(cafe)marked?
Side 2 af 63
Abstract:
Baresso is a well known Danish company who brews and makes coffee in high quality, and is also
well known for its high standards in the Danish coffee market. Baresso was founded back in 1999,
by the current CEO Kenneth Luciani, who saw an opportunity and a hole in the Danish coffee
market. With the help from private investors Kenneth Luciani opened his first Baresso shop on May
2000, in the Danish capital city, Copenhagen. Since then Kenneth Luciani has achieved to open 37
shops in the land of Denmark. The philosophy of Baresso is that they wish, to be a part of the
people’s average day and convenience. That is also why each of Baressos shops is located in central
areas in the big cities, where many people walk to, or from school or work.
The last couple of years have been hard on Baresso - especially after Starbucks made an entrance in
the Danish coffee market. The competition is harder, there are fewer customers and the market
share has decreased. Therefore it is fascinating to find out what impact Starbucks entrance in the
Danish market will have towards Baresso and continuing having on Baresso if something new and
drastic is not done from Baresso point of view. Because the coffee market is so extremely big, even
in Denmark, it is chosen that the thesis only will regard the coffee market in Aarhus, Denmark
where Baresso have 4 shops and Starbucks recently opened a shop.
The thesis are divided in too three parts. First part is an examination of the coffee market in Aarhus
where Baresso operates in general. In the first part there will also be a presentation of Baressos
annual reports from 2008-2012, where several topics will be discussed and concluded. Furthermore
the focus will primarily be on Baresso to find out which strengths and weaknesses they have, and
how strong they can stand against their competitors in a fast growing market - especially Starbucks.
Second part of the thesis is an empiric investigation where a focus group of 6 persons (3 girls and 3
boys, all students) was sat down, to discuss the coffee market in Aarhus. Questions like what kind a
company do they think Baresso is, do they choose Baresso or Starbucks, or maybe a third option,
when customers want to buy coffee and so on. The purpose with the focus group was to see what
kind of behavior the customers showed towards coffee shops, Baresso, Starbucks and in general
terms like what was good coffee to them and so on. The interview was transcribed and can be seen
in the appendix. The third and last part of the thesis was an analysis and evaluation of what strategic
opportunities Baresso can/will have towards the future, and how they can stay on top of the coffee
market in Aarhus. The analysis was helped by the results from the first and second part of the thesis.
Side 3 af 63
Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning 5
1.1 Problemformulering 7
1.2 Metode 8
1.3 Afgrænsning 8
2.0 Redegørelse af kaffe marked 9
2.1 Virksomhedsredegørelse 9
2.2 Baresso nøgletal 2008-2012 10
2.3 SWOT analyse 13
2.4 SWOT delkonklusion 13
2.5 Markedsredegørelse 14
2.6 Brancheanalyse (Porters Five Forces) 14
2.7 Skydeskivemodellen 20
3.0 Fokusgruppe interview (metode og analyse) 22
3.1 Undersøgelsesdesign 22
3.2 Gruppe diskussion 23
3.3 Udarbejdelse af interviewguide 24
3.4 Indledning og briefing 26
3.5 Undersøgelsesspørgsmål 27
3.6 Valg af respondenter 27
3.7 Rekrutteringsmetode 28
3.8 Metode kritik 29
3.9 Bearbejdelse af fokusgruppe data 30
3.1.0 Brug af fokusgruppe data til fremtidig strategi 32
4.0 Diskussion og vurdering af fremtidige strategiske muligheder for Baresso . 34
4.1 Vurdering af Baressos konkurrencemæssige position 34
4.2 Delkonklusion 37
4.3 Vurdering af fremtidige strategiske muligheder 38
Side 4 af 63
4.4 Markedspenetrering 40
4.5 Markedsudvikling 41
4.6 Konklusion 43
4.7 Kildeliste 47
Bilag 1: Transskribering af fokusgruppe interview 49
Bilag 2: Mail om afslag fra Baresso vedrørende et interview/møde 63
Side 5 af 63
1.0 Indledning: I dagens Danmark er kaffeforbruget et af de højeste på verdensplan og hver
dansker drikker i gennemsnit 3-4 kopper om dagen. Danskerne drikker kaffe på arbejdet, når de er
stressede, når de er hjemme, når de skal mødes, i fritiden og når de bare skal slappe af. I Danmark
hersker der en kultur der indlemmer kaffen, som en del af hverdagen, og der har i mange år været
tradition, for at inddele sin arbejdsdag efter ens kaffe rutiner. (Fremtidsforskeren, år 2006)
Kaffe pauserne på arbejdspladserne blev mere og mere vigtige, og var en fast del af en normal
arbejdsdag på en typisk dansk virksomhed. Derfor har mange danskere udviklet faste
forbrugsmønstre og -vaner for, hvordan kaffe skal smage, og nydes alene samt i selskab med andre.
Med tiden og udviklingen, har danskernes kaffevaner ændret sig med årene, og nu nydes kaffen
ikke længere kun derhjemme, men også i byen i forskellige former og smagsvarianter. Dette har
skabt et marked for kaffebarer, der sælger friskbrygget kaffe, både til at nyde i kaffebarernes
omgivelser (to-stay) eller på farten, videre til et andet ærinde (to-go).
Forbrugerne i Danmark er blevet mere kvalitetsbevidste og efterspørger i den forbindelse heller
ikke længere, kun den klassiske sorte kaffe, men nye varianter såsom espresso, caffe latte og
cappuccino samt te og is-drikke. På trods af den økonomiske lavkonjunktur som følge af
finanskrisen i 2008, er kaffemarkedet i salgsfremgang og viser en stigning i omsætning fra 2,2 til
2,6 mia. kr. fra 2011 til 2012. Dette kan blandt andet skyldes, at der er blevet skabt et miljø på
kaffebarerne og i midt byerne hvor det er fællesskabet og hyggen (hvilket reelt set kun er et ord der
findes i Danmark - men ikke desto mindre dyrkes), som har en stimuli overfor kaffe elskerne og
tiltrækker denne form for målgruppe. De seneste år, er der blevet et øget fokus på kvaliteten og
tilberedningen, som har dannet et billede og en forestilling i folks bevidsthed, at god kvalitets kaffe
ikke er noget, enhver kan brygge og det kræver uddannelse og træning.
I takt med at dyrkningen og tilberedningen af kaffe er blevet mere specialiseret, har det medført en
større kunde efterspørgsel efter mere specialbrygget kaffe som kaffebarerne forsøger at
efterleve.(Business.dk, 20. juli 2012)
Kaffebarerne som vi kender det i dag, havde allerede eksisteret længe i andre lande (særligt i USA).
I 1970’erne gik Starbucks, der i dag er verdens førende kaffebarkæde, skridtet videre i USA og
åbnede deres første kaffebar i Seattle, hvor virksomheden også har hovedsæde. (Starbucks.com, år
2014) Dette var startskuddet til at lave kædekonceptet, som de den dag i dag, høster succes ved og
Side 6 af 63
ekspanderer til mange forskellige lande - heriblandt Danmark. Dette kædekoncept og form for
ejerskab, er nu blevet velkendt i Danmark og minder om det, den danske konceptkæde Barresso har
formået at opbygge med succes i Danmark.
Kenneth Luciani åbnede sin første Baresso i år 2000, og siden er det blevet til et vist antal Baresso
på landsplan. Med sig havde Kenneth Luciani 20 års erfaring i Italien og Asien, i at brygge og
servere kaffe. Til hans store undren, fandt han ud af at Danmark, som han så som værende et højt
elskende kaffe land, ingen kaffe barer havde, der serverede kvalitetskaffe enten to-go eller to-stay.
Dette blev startskuddet for Kenneth Luciani, der blev inspireret af kaffebønnerne og siden hen, har
høstet stor succes i Danmark. Tiderne har dog siden hen ændret sig, hvilket har gjort at Baresso ikke
længere er ene i Danmark, om at tilfredsstille de mange kaffeelskere i Danmark.(Baresso.com)
Afhandlingen, som sætter fokus på kampen om markedsandele imellem Baresso og Starbucks, er
yderst interessant at undersøge nærmere, da spørgsmålet om hvorvidt en dansk mellemstor kæde vil
kunne konkurrer med et amerikansk kaffekæde, som alt andet lige, må antages at have et stærkere
bagland, større kapital og en mere anerkendt brand.
Endnu mere interessant er det at forsøge, at undersøge hvordan Baresso reagerer på Starbucks
indtræden i Aarhus området (Århus området er valgt da udviklingen på kaffe/cafe markedet har
været støt stigende i Århus, samt at Baresso har åbnet flere shops i Århus midtby og Starbucks har
åbnet en franchise shop i Salling Aarhus som er i direkte konkurrence med Baresso)
Side 7 af 63
1.1: Problemformulering
Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks indtræden, på det
århusianske kaffe(cafe)marked?
Følgende underspørgsmål er til, for at understøtte og give en dybere undersøgelse af
problemstillingerne.
1. En redegørelse af kaffemarkedet i Århus som Baresso og (Starbucks) befinder sig på.
2. En analyse i form af empirisk (fokusgruppe) undersøgelse af kundeadfærden der hersker iblandt
kunderne, i form af kaffe markedet i Århus. Undersøgelsen skal gerne give et bedre indblik i
kundernes ønsker, og præferencer overfor Baresso (og) Starbucks.
Ydermere skal undersøgelsen kunne understøtte min senere analyse og vurdering, af om
kundeadfærden kan spille en rolle, i forhold til hvordan Baresso reagerer overfor Starbucks’s
indtræden, og eventuelt hvordan der kan reageres i fremtiden.
3. En vurdering af Baresso’s strategiske muligheder, samt en diskussion om eventuelle
udfordringer/forbedringer ved fremtidige strategiske muligheder, som forhåbentligt kan
understøttes, med hjælp fra resultatet af den empiriske undersøgelse.
Side 8 af 63
1.2: Metode
Afhandlingen vil være opbygget i forhold til tragtmetoden, hvor den starter bredt og derefter
præciserer ind. Under første del vil der redegøres for kaffe/cafe markedet i Århus hvor Baresso
befinder sig. Redegørelsen skulle gerne definere Baresso som virksomhed, og hvilke
spillere/konkurrenter de er i skarp konkurrence med, samt at lægge et større fokus på selve
markedet i Århus.
Til redegørelsen vil der anvendes en skydeskivemodel, der har til formål at klargøre hvilke
konkurrenter Baresso måtte have og som der befinder sig på markedet i Århus - samt i hvilken grad,
disse konkurrenter har indflydelse overfor Baresso, hvad angår markedsandele, branding og
produkter. Ydermere vil der foretages en konkurrence analyse (Porters five forces) for at klargøre
sværhedsgraden, ved en entring i kaffe/cafe markedet i Århus. En konkurrence analyse som
desuden også kan anvendes til at skabe et overblik, over konkurrencesituation på det pågældende
marked. Der vil desuden også kigges nærmere på hvordan konkurrencesituationen var før og efter
tilgangen af Starbucks på det århusianske marked. Ydermere vil nøgletal diskuteres og analyseres
for Baresso’s vedkommende i perioden 2008-2012.
Til den empiriske undersøgelse, vil der foretages en fokusgruppeundersøgelse, hvor metodegangen
bliver diskuteret og retligt anvendt, samt forskellige værktøjer og redskaber anvendes for at få mest
muligt data ud af respondenterne. Ydermere vil forskellige tanker undervejs diskuteres og
analyseres, for at gøre brug det data som der må komme ud af undersøgelsen. Der vil desuden
foretages en transskribering af hele interviewet, for at vise og illustrere hvad der er blevet sagt og
snakket om. Til slut vil det analyserede data anvendes i markedsføringstermer til brug i vurderingen
af fremtidige strategiske muligheder for Baresso.
Til slut vil afhandlingen kombinere redegørelses og fokusgruppe undersøgelsesdelen, for bedst
muligt at kunne analysere og vurdere Baresso’s fremtidige strategiske muligheder og hvilke
forhindringer der Bareso skal være årvågne overfor.
1.3: Afgrænsning:
Ved tilbageblik på den danske kaffetrend, er en afgrænsning på 10 år valgt, da der indenfor disse år,
er sket en markant ændring i danskernes kaffeforbrug og -vaner. Samtidigt afgrænses afhandlingen
til at omfatte kaffe/cafe markedet i Aarhus og særligt hvilken påvirkning Starbucks indtræden har,
kunne have på Baresso - både på kort og på lang sigt.
Side 9 af 63
2.0: Redegørelse af kaffe/cafe markedet
Indledning: Redegørelsen af kaffe/cafe markedet vil opdeles i to følgende punkter:
En virksomhedsredegørelse af Baresso: Her tænkes der nærmere på antal
Baresso shops på landsplan, antal medarbejdere, nøgletal og tidligere regnskaber,
samt en SWOT analyse som redskab, til at give et øjebliksbillede af Baresso’s
interne forhold i form af virksomhedens styrker og svagheder, samt de eksterne
forhold i form af trusler og muligheder.
En redegørelse af kaffe/cafe markedet som Baresso opererer på: Her vil der
foretages en brancheanalyse af kaffe industrien i form af Porter’s five forces, for
dernæst at udarbejde en konkurrentanalyse i form af en skydeskivemodel, der
skal være behjælpelig med at give, et nærmere indblik i hvor mange og hvilke
konkurrenter, udover Starbucks, (som værende nærmeste konkurrent) der vil
anses, som værende konkurrenter til Baresso, på det århusianske marked.
2.1: Virksomhedsredegørelse:
Informationer og nøgletal om Baresso:
Ved udgangen af 2013 har Baresso 29 selv ejede Baresso shops, hvor størstedelen af disse er
placeret i hovedstadsområdet. Udover de 29 shops, kan der tillægges 7 franchise butikker som
benytter sig af Baresso’s navn og brand. På landsplan har Baresso et medarbejderstab på 350
personer, hvor man vil finde Kenneth Luciani som stifter og administrerende direktør af
virksomheden. (Baresso.com)
Fundamentet blev bygget på baggrund af selvstændige erhvervsdrivende, der så en gunstig ide hos
Kenneth Luciani og sprøjtede kapital ind i virksomheden, og dette var startskuddet til den massive
succes der har præget Baresso i Danmark.(Baresso.com) Det der, samtidigt gør sig kendetegnende
og er Baresso’s varemærke, er den kompromisløshed når det kommer til kvaliteten af deres
produkter. Det er altid de bedste bønner, samt de friskeste råvarer, som bliver benyttet af
veluddannede baristaer, der i sidste ende skaber en slutværdi for kunden i form af en god kop
kvalitets kaffe eller nogen af deres andre mange produkter. Geografi og demografi spiller også en
væsentligt rolle i forhold til placeringer af Baresso shops. Hvert enkelt Baresso shop, er nøje
udvalgt i forhold til by, og placering i den pågældende by.(Baresso.com) De 29 selv ejede Baresso
shops og de 7 franchisede shops, er alle placeret hvor mange mennesker er forbipasserende på deres
Side 10 af 63
vej til skole eller arbejde, og er som regel placeret hvor der færdes mange mennesker i løbet af en
dag. Denne centrale placering i byerne, er som Baresso selv udtaler ”deres eneste måde at Baresso
kan blive en naturlig del af folks travle hverdage”.(Baresso.com)
2.2 Nøgletal: Følgende afsnit er Baresso’s regnskabstal fra perioden 2008-2012.(Proff.dk, år 2014)
Regnskabstal
Beløb i hele 1000
RESULTATREGNSKAB 2012 2011 2010 2009 2008
Koncernregnskab Nej Nej Nej Nej Nej
Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK
Omsætning - - - - -
Bruttofortjeneste 112.507 101.049 86.792 76.320 73.015
Nettoresultat 1.738 2.268 3.699 718 1.054
BALANCEREGNSKAB
2012 2011 2010 2009 2008
Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK
Egenkapital 20.400 18.661 16.395 6.741 6.022
Balance 55.944 56.458 47.992 40.901 47.487
REGNSKABSANALYSE
2012 2011 2010 2009 2008
Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK
Afkastningsgrad 5 7 12 7 -3
Likviditetsgrad 52 53 51 57 82
Soliditetsgrad 36 33 34 16 12
Regnskabstabellen for Baresso strækker sig over en 4 årlig periode (2008-2012), hvor forskellige
nøgletal fremgår.
Bruttofortjeneste: Tager man som det første et kig på Barresso’s bruttofortjeneste, hvilket svarer
til indkomsten minusset omkostningerne, vil man kunne se hvad Baresso har generet i perioden
2008-2012. Ser man nærmere på bruttofortjenesten, vil man øjne en klar stigning i fortjenesten. En
Side 11 af 63
forbedring fra 2008 til 2012 på lige knap 40 mio. kr. Dette kan antages at skyldes en stigning i
Baresso’s priser, som afspejler sig af stigende efterspørgsel, i takt med at flere og flere shops bliver
åbnet i forskellige byer i Danmark. Dette øger også omsætningshastigheden at flere og flere
kaffebarer bliver åbnet i landets storbyer. Et andet muligt alternativ, for denne stigning i
fortjenesten kan være stordriftsfordele. I takt med at Baresso åbner flere shops på landsplan, er
behovet for råvarer i større mængder også nødvendige. Dette sikrer Baresso muligheden for at
kunne lave fordelagtigere aftaler med deres leverandører, der ved bestillinger i større mængder,
sikrer dem billigere variable og faste omkostninger.
Nettoresultat (overskud efter skat): På trods af stigningen i bruttofortjenesten, har Baresso
oplevet en større nedgang i overskuddet efter skat. Fra 2010-2012 faldt overskuddet med lige knap
2 mio. kr. til 1.738 mio. - Denne nedgang beskriver stifter og direktør Kenneth Luciani for Baresso
på følgende måde ” »Vi har været med til at skabe et marked for kaffebarer og latté-segmentet, der
ikke fandtes i Danmark, hvis du går mere end ti år tilbage. Den dyre kompliment er, at andre også
gerne vil have en bid af det marked, og der sker i disse år en stor omstilling til to go. Det er alt fra
Lagkagehuset, McDonald’s, Joe & the Juice, 7-Eleven og tankstationer, som nu tapper ind i det her
kaffe to go-marked.” (Business.dk, 23. maj 2013)
En stigende konkurrence og til stadighed et svagt forbrug fra forbrugernes side, har sat sine spor på
bundlinjen, og anses som værende årsagen til den negative udvikling på netto resultatet de senere
år. Det er tydeligt at konkurrenterne bliver flere og i forskellige former. Kenneth Luciani fremhæver
McDonalds og 7 eleven, som konkurrenter til to-go segmentet, og som han beskriver det - har
Baresso selv været med til at skabe et marked for dette, og der kan muligvis også diskuteres
hvorvidt Baresso har haft en indirekte indflydelse på det faldende overskud efter skat - som på trods
af faldet fra 2010-2012, stadigvæk har et positivt overskud efter skat på 1,7 mio. kr.
Egenkapital: Definitionen på egenkapitalen går på at det er den regnskabsmæssige klassificering af
ejernes andel af virksomhedens finansieringer. Jo større egenkapitalen er, jo gunstigere står
virksomheden og dens ejer/ejermænd. I dette tilfælde vil der her være tale om Kenneth Luciani og
Baresso’s bagmænd/investorer.
Ser man nærmere på udviklingen i egenkapitalen hos Baresso, vil man hurtigt kunne øjne en positiv
udvikling i årene fra 2008 - 2012. Så positiv at egenkapitalen er vokset med lige knap 14,5 mio. kr.
på 4 år, hvilket kan skyldes af flere grunde. Eksempler på succeskriterier der har ført til denne
Side 12 af 63
forøgelse i egenkapitalen, kunne være et større produktudbud og dybere produktsortiment, øget køb
pr. kunde og stadig bedre barista-kompetencer hos personalet som den væsentligste årsag til, at
kæden til stadighed går frem. Ydermere har Baresso åbnet flere shops på landsplan i løbet af de
seneste 4-5 år, hvilket naturligvis også har medført en forøgelse i medarbejder staben. Året 2009 til
2010, var yderligere medvirkende til en forrentning af egenkapitalen med lige knap 50 %, og dette
var på trods af råvarepriserne toppede sidste år, og selv om store dele af København lå i byggerod
og dermed hæmmede kundestrømmen til flere af Baressos kaffeshops. (Business.dk, 29. april 2011)
Soliditetsgrad: Når soliditetsgraden anvendes, har den til formål at fortælle og udtrykke noget om
en virksomheds egenkapital og hvor meget denne egenkapital, udgør af virksomhedens samlede
aktivmasse, samt i en hvor høj grad den pågældende virksomhed evner at bære et tab. (Proff.dk, år
2014) Jo højere soliditetsgrad en virksomhed har, jo stærkere økonomisk vil denne stå, samt en
mindre andel af virksomhedens værdier vil være belånt.
Baresso’s soliditetsgrad har vokset sig fra 12 % i 2008 til 36 % i 2012. Dette vidner om en styrkelse
af virksomhedens samlede økonomiske tilstand, hvilket hænger i fint tråd med en forøgelse af
Baresso’s egenkapital de senere år, og som i sidste ende også styrker deres evne til at kunne bære
eventuelle fremtidige tab, på trods af en årlig nedgang i netto resultatet siden 2010.
Det er tydeligt at se hvordan egenkapitalen og soliditetsgraden hænger sammen, og går hånd i hånd.
Forstået på den måde at en stigning i egenkapitalen pr. år vil alt andet lige forøge soliditetsgraden,
idet en større egenkapital forbedrer virksomheden økonomisk og stiller dem stærkere i forhold til
fremtidige økonomiske tab. Hvor det selvfølgelig også går den anden vej rundt når tilfældet er
omvendt.
2.3: SWOT analyse
For at få et øjebliksbillede af Baresso i 2014, udarbejdes der en SWOT analyse. En sådan analyse
ses som værende en proces, der har til formål at identificere og analysere Baresso’s stærke og svage
sider, samt de muligheder og trusler som virksomheden står overfor.
Side 13 af 63
Styrker
Kvalitets produkter
Stærkt brand i Danmark
Mange shops i storbyerne i Danmark
Etableret virksomhed på kaffe/cafe
markedet i Danmark
Bredt og dybt produktudvalg
Ønske udefra om franchising
Bæredygtigt koncept
Svagheder
Sårbar overfor internationale kaffe
kæder såsom Starbucks
Ikke samme genkendelsesgrad udenfor
Danmarks grænser som eventuelt
Starbucks nyder godt af.
Muligheder
Franchising
Bredere netværk
Åbning af shops i mindre byer
Flere samarbejdsaftaler
Internationalisering og ekspansion
Trusler
Konkurrenter
Let at kopiere produkter
Utilfredse kunder
Lav konjunktur
2.4: Delkonklusion: På baggrund af ovenstående kan man argumentere for at Baresso er en stærk
spiller på det danske kaffe/cafe marked. Siden år 2000 da Baresso åbnede deres første butik, har
virksomheden skabt sig et stærkt brand i Danmark, hvor især storbyerne København, Aalborg og
Aarhus har lagt grund til mange Baresso shops. Baresso er blevet kendt for at servere kvalitetskaffe
til fornuftige/ lidt højere end gennemsnitspriserne, samt et bredt produktsortiment der hele tiden
forsøges at blive optimeret og fornyet, for at så vidt muligt ramme kundernes præferencer og
ønsker. Innovationsgraden og optimeringen af produkterne, må antages at være i højsædet, for at
Baresso kan holde sig konkurrencedygtige i forhold til deres konkurrenter og hele tiden fange
kundernes opmærksomheder med nye produktvarianter.
Baresso har de senere år høstet stor succes, og det er ikke gået ubemærket hen. En stigning i
omsætningen på 42,6 pct. i 2005, har flere eksempelvis ytret deres ønske, om at være franchiser for
Baresso shops - det må alt andet lige være en styrke og en indikation til at man foretager de rigtige
beslutninger på ledelsesgangen og på det operationelle niveau. (Business.dk, 20. april 2006)
Side 14 af 63
Kigges der lidt nærmere på Baresso’s svagheder, kan man ikke komme udenom at de er sårbare
overfor store kaffe kæder som Starbucks. Da Starbucks er en stor international virksomhed, med et
bæredygtigt brand og image, må der antages at genkendelsesgraden er højere hos Starbucks end hos
Baresso, hvad eksempelvis angår potentielle udenlandske kunder, med en trang for kvalitetskaffe
under deres ophold i Danmark.
Ydermere bør Baresso være årvågne overfor potentielle trusler i fremtiden. Trusler såsom
nuværende og nye potentielle konkurrenter på det århusianske marked. Denne trussel kan dog også
have en plusside med sig, da den kan medføre at Baresso ikke tager deres succes for givet, men
arbejder hele tiden hen imod, at optimere deres produkter, service og standarder. Ved en konstant
optimering i et forholdsvis dynamisk miljø, kan det også være behjælpeligt med at undgå truslen
om utilfredse kunder - kunder der konstant stiller høje krav til kaffe bønnerne, smagen og kaffe
nuancerne. Efter Baresso har erobret de største byer i Danmark og nærmere Aarhus, kunne en
internationalisering være en fremtidig strategisk mulighed for Baresso. For det er ikke kun i
Danmark, at kaffe trenden har udviklet sig med hastige skridt - dette gælder for hele norden
(Sverige, Norge, og Finland) hvor kaffevaner for alvor har ændret sig over de senere år, og man ser
at der bliver sat større pris på bedre og dyrere kaffe. (Nestle.dk, 19. juli 2011)
2.5: Markedsredegørelse
2.6 Brancheanalyse (Portes Five Forces):
Indledning: En virksomheds konkurrenceevne i en given branche, bliver påvirket af forskellige
markedskræfter. Et forkert brug og forståelse af disse markedskræfter, kan virke hæmmende for
virksomhedens muligheder for at øge omsætningen og profitten på både kort og lang sigt. Derfor vil
følgende afsnit omhandle disse markedskræfter og en identifikation af selvsamme kræfter, som kan
gøre en branche stærk eller svag - i dette tilfælde er der tale om kaffe industrien.
Porter’s Five Forces er medtaget, da denne bliver betragtet som et yderst velegnet værktøj til bl.a. at
analysere konkurrencestrukturen i kaffebarindustrien i Danmark. Analysen skal til slut kunne
redegøre og eventuelt klargøre for hvordan Baresso kan/skal positionere sig i forhold til deres
konkurrenter. Markedskræfterne i en Porters Five Forces analyse som blev nævnt, i afsnittet
foroven er som følgende: Truslen fra nyd udbydere, truslen fra købere, truslen fra substituerende
produkter, truslen fra leverandører og sidst men ikke mindst konkurrencesituationen for de
etablerede virksomheder i kaffebar industrien. Konkurrencestrukturen bliver påvirket af styrken og
Side 15 af 63
svaghederne af de 4 andre markedskræfter, ligesom de er afgørende for hvordan profitpotentialet i
eksempelvis kaffebar industrien er. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.261)
Konkurrencesituationen (før tilgangen af Starbucks i Aarhus): Graver man dybere i kaffe/cafe
industrien i Aarhus og ser tilbage på markedet før Starbucks var en realitet, og hvor Baresso var den
eneste dominerende kaffe kæde i Aarhus, vil det være muligt at argumentere for at der var tale om
en konkurrenceform, der hedder differentieret delvist monopol. En sådan konkurrenceform
udspringer af et marked, hvor der er tale om en stor udbyder, samt et antal små udbydere. Den store
udbyder har ofte vundet sine markedsandele på baggrund af stærke præferencer for virksomhedens
image og/eller virksomhedens produkter.
Netop denne forskellighed og præferencegrad, gør at der er tale om et yderst heterogent marked,
hvor forbrugerne bliver stillet overfor kaffe/cafe udbydere som forsøger at differentiere sig i forhold
til konkurrenterne. Dette forsøg på differentiering fra virksomhedens side, skaber præferencer inden
for f.eks. smag, oplevelse, service og ikke mindst kvalitet. Ydermere vil man på et marked, som er
præget af differentieret delvist monopol, oftest se den store dominerende udbyder styre
produktudviklingen og priserne. Før tilgangen af Starbucks, var Sigfrieds kaffe bar en af de mindre
lokale udbydere som konkurrerede om markedsandelene på det århusianske marked - efter
Starbucks entreen i Aarhus, har konkurrenceformen og situationen skiftet som også bliver diskuteret
i afsnittet forneden. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.258)
Konkurrencesituation (efter tilgangen af Starbucks): Efter tilgangen af Starbucks i Salling
Aarhus, kan man ikke komme udenom at dette har medført en øget konkurrence på markedet.
Tilgangen har medført et skifte i konkurrencesituationen og endnu større skifte i
konkurrenceformen - tidligere hvor Baresso var ene dominerende på det århusianske marked, er
situationen en anden den dag i dag. Konkurrenceformen er skiftet til at være et differentieret
duopol, hvor der forefindes omtrent to lige store udbydere - i dette tilfælde Baresso og Starbucks,
der begge vil anses som værende kaffe udbydere i allerhøjeste kvalitet, samt et bred
produktsortiment til en pris der svarer til kvaliteten. Markedet bærer større præg, af at være et
heterogent marked, når man har med differentieret duopol at gøre. Forstået på den måde, at to lige
store udbydere på et kaffe/cafe marked vil skærpe konkurrencen, og til tider i sådan grad at
substitutionsgraden mellem de to udbyders produkter, skal danne rammerne om forbrugernes
præferencer overfor de to ’store’ virksomheder.
Side 16 af 63
Et differentieret duopol konkurrenceform har os betydet mindre markedsandele for Baresso hvilket
hænger i fint tråd med citatet fra Kenneth Luciani i afsnittet under redegørelsen af nettoresultatet,
hvor direktøren beskriver sammenhængen mellem stigende konkurrence og færre markedsandele at
slås om. Dette kommer netop på grund af den skærpede konkurrence som Starbucks har medført
ved deres indtrængning på det århusianske marked. En stor udbyder som Starbucks på markedet i
Aarhus må betyde diverse parameterændringer for Baresso i form af prisændringer,
produktændringer såvel som markedsføringsændringer for fortsat at kunne holde virksomheden på
et konkurrencedygtigt niveau, og endnu vigtigere at kunne stimulere nuværende såvel som nye
kunder. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.260)
Truslen fra nye udbydere: Det vil altid være tillokkende for nye virksomheder at gå ind i en
branche - især hvis afkastet i branchen er stort. Eksisterende virksomheder, kan forsøge at holde
potentielle nye virksomheder ude af branchen ved f.eks. en prisreduktion på deres produkter for at
mindske afkastet, som i sidste ende ville gøre branchen mindre attraktiv at entre. Eksisterende
virksomheder har også forskellige adgangsbarrierer, som kan opstilles i forsøget på at hindre nye
virksomheder i at entre markedet. Følgende fem punkter kan anses som værende metoder/årsager til
at vanskeliggøre et forsøg på at entre kaffe/cafe markedet i Aarhus. (Trojka afsætning A; Thomas
Trojel - Bind 1 S.262)
Kapitalkrav: For at Kenneth Luciani, overhovedet kunne åbne hans første shop tilbage i år
2000, var et krav om kapital i allerhøjeste grad nødvendig. En sammenslutning af danske
erhvervsmænd gik sammen og rejste kapital, så Baresso Coffee kunne blive en realitet.
Der er ingen tvivl om at ligegyldigt hvilken branche, en virksomhed/privat person ønsker at
entre, er kravet om kapital første forhindring for nye potentieller indtrængere og for kampen
om markedsandelene.
Stordriftsfordele: Baresso har en klar styrke i forhold til stordriftsfordele og i særdeleshed i
forhold til potentielle indtrængere, på det århusianske marked. Baresso er en etableret
kaffekæde med 4 shops alene i Aarhus, hvor alle 4 er placeret i og omkring midtbyen, og
tilgængeligheden er let for forbrugerne. Stordriftsfordelene giver også Baresso mulighed for
at føre en standardiseret markedsføring, til alle deres shops og produkter, hvilket hurtigt
skaber en genkendelsesgrad hos forbrugerne. Ydermere giver stordriftsfordele også
muligheden for risikospredning og for storindkøb på tværs af de mange Baresso shops på
landsplan. Til slut er stordrift også en fordel for Baresso, da de i højere grad har mulighed
Side 17 af 63
for at forhandle om priserne med leverandørerne (kaffebønner), da kæder ofte køber større
partier, end mindre kaffebarer og derved står stærkere i en forhandlingssituation.
Adgang til distributionskanaler: Som en ny etableret virksomhed på et ethvert givent
marked, kan det være muligt at virksomheden skal indgå distributionsaftaler med
leverandører, salgsforhandlere osv. En barriere for at entre det århusianske kaffe/cafe
marked, er at branchen er præget af kaffekæder der sidder på det meste af total markedet.
Baresso og Starbucks kan grundet deres størrelse og type lave fordelagtige leverandører
aftaler, hvilket vil gøre det svært for ny etablerede virksomheder, da disse leverandører
allerede vil være optaget af de to store dominerende kaffekæder i Aarhus.
Placering: Placeringen for ethvert kaffe/cafe shop vil være afgørende på det århusianske
marked idet mange forbrugere, der endnu ikke har en stamkaffebar, højest sandsynligt
vælger den kaffebar, der er nærmest og mest tilgængelig. Som skrevet tidligere i
redegørelsen, går Baresso’s filosofi på deres shops skal være let tilgængelige og være en del
af folks hverdage - dette hænger i fint tråd, med at deres Baresso shops på det århusianske
marked, alle er placeret i midtbyen, hvor der færdes mange mennesker. Placeringer i
midtbyen kan kræve en høj husleje, og her er det igen, en fordel at være en større kaffekæde,
der har større kapital og derfor råd til at satse, hvilken også kan hæve fremhæve kravet, om
kapital som en yderst fænomenal adgangsbarriere på det århusianske kaffe/cafe marked.
Positionering: Som etableret kaffekæde på et marked er der højest sandsynligt sket en
positionering i folks bevidsthed der gør, at de enten vælger eller fravælger den pågældende
virksomhed. Denne positionering er kommet på baggrund af virksomhedens produkter,
kvaliteten af selvsamme, virksomhedens brand, priser og ikke mindst virksomhedens
service. For en ny virksomhed på kaffe/cafe markedet i Aarhus kan det være yderst
vanskeligt at positionere sig korrekt i folks bevidsthed, og i særdeleshed at overbevise
forbrugerne, om at de skal vælges, frem for fravælges i forhold til de allerede eksisterende
og etablerede virksomheder på markedet. Derfor er allerede etablerede brands, i
kaffebarindustrien ligeledes en adgangsbarriere, især hvis de har formået at skabe en stærk
positionering som Baresso har formået at gøre og udnytte.
Truslen fra udbydere med substituerende produkter: Ved substitutter forstår man alternativer,
der kan erstatte det udbudte produkt giver. I dette tilfælde er det kaffen, som er offer for
substituerende produkter. Substitutter har samme hovedformål som produktet, mens kvaliteten,
imaget og virksomheden varierer.
Side 18 af 63
Hovedformålet ved en kaffebar er udover kaffen også hele oplevelsen og hyggen der hører til et køb
af en kop kaffe på Baresso. Som alternativer findes der adskillige tilbud, der hver især erstatter dele
af denne oplevelse - det kan eksempelvis være kaffe maskinen i hjemmet, samt de vante trygge
rammer, som bliver foretrukket af nogle forbrugere. De senere år er hjemme kaffe maskinen blevet
udviklet og produceret i sådan en grad, at de tilnærmelsesvis minder om de apparater som
baristaerne betjener ude i butikkerne - dog til billigere penge og ringere kvalitet må man antage.
Ved andre substitutter, kan der blandt andet nævnes forskellige juice barer, cafeer, restauranter, 7
Eleven, tank stationer og sågar sodavands automater på arbejdspladsen eller diverse steder, som alle
kan være medvirkende til at forbrugeren kan få slukket sin tørst og dækket et vist behov.
Alle disse virksomheder og produkter som der kommer flere og flere af, kan være medvirkende til
at der er mange substitutter til den ydelse Baresso tilbyder, hvilket kan beskadige og reducere
profitten, og dermed attraktiviteten i kaffe industrien. Dette ses også som adgangsbarrierer for nye
udefra kommende, der måske ikke har kapital, know how og ressourcer til at slås om
markedsandelene. På baggrund af dette, er substitutter bestemt noget som Baresso bør være
opmærksomme på mht. at kunne positionere sig rigtigt, så forbrugerne ikke føler for at vige til
andre substituerende produkter.
Truslen fra købere: For at en industri er velfungerende og i særdeleshed attraktiv, for
virksomheder at entre, skal der være kunder til den ydelse, som industrien tilbyder. Hver
virksomhed har et ønske om at øge profitten og bruttofortjenesten, og det skal der kunder til for at
kunne være en realitet.
På kaffe/cafe markedet i Aarhus findes der mange forskellige udbydere af kaffe, samt
substituerende produkter, hvilket alt andet lige vil styrke købernes forhandlingsstyrke. Dette bliver
yderligere styrket af kunderne, i kaffe/cafe industrien ikke er bundet af nogle switching costs,
hvilket betyder, at der ingen omkostninger er forbundet med at skifte til en anden virksomhed og
deres produkter. På trods af lave, eller tilnærmelsesvis ingen switching costs fra kundernes side, ser
man ofte virksomheder i kaffe/cafe industrien, skabe et bånd imellem kunde og virksomhed for at
skabe en loyalitet. Dette kunne eksempelvis være et klippekort med 10 klip til kaffe til en rabatpris,
kupon med stempel hvor 10 kop er gratis osv. Dette vil højest sandsynligt øge kundernes incitament
for at ville komme tilbage, til den pågældende virksomhed. De senere år, har der dog præget en
stemning på kaffe/cafe markedet hvor kunderne foretrækker kvalitet frem for kvantitet og
villigheden til at betale for dette, har også været til stede. I Danmark er kunderne også godt klar
Side 19 af 63
over, at en god kop kvalitets kaffe på Baresso koster mere end hvad en gennemsnitlig kop kaffe
koster. Denne villighed for at betale for en god kop kaffe er i kontrast med, de lave switching costs
der er forbundet med at søge andre billigere alternativer, da villigheden svækker købernes
(kundernes) styrke overfor de mange udbydere på kaffe/cafe markedet.
Et tiltag med klippekort, stempelkort osv. Er alle tiltag som Baresso vil kunne anvende overfor
deres kunder, som et led i at skabe incitament til at ville besøge de mange shops Baresso har på
landsplan. Da Baresso samtidigt er en kæde, vil de kunne benytte et såkaldt stempelkort, da dette
knytter kunden til Baresso, og muligheden for at benytte stempelkortet i andre Baresso shops er til
stede - hvilket alt andet lige vil øge kundernes incitament til at vælge Baresso frem for andre
udbydere af samme type produkter og den vej igennem skabe at loyalitetsbånd.
Truslen fra leverandører: I tilfælde af leverandørernes magt overfor den købende virksomhed
vokser, vil det som regel betyde at virksomhedens konkurrenceevne svækkes. Dette kommer af at jo
mere magt, en leverandører har overfor en virksomhed, jo mere kan leverandøren selv bestemme
pris og leveringsbetingelser - alt i alt, vil leverandøren stå stærkere i en forhandlingssituation,
hvilket ikke kan være ideelt for nogle købende virksomheder med leverandører samarbejdsaftaler.
Kædebutikker såsom Baresso og Starbucks vil umiddelbart have en større styrke overfor
leverandørerne, i det de bestiller større partier og hyppigere afsender ordrer til leverandørerne. Dette
vil betyde, at de købende virksomheder vil have mere indflydelse og magt overfor leverandørerne,
idet et tab eller skifte til andre leverandører vil være for omkostningsfuldt for og sågar et større tab
for leverandørerne, hvis de købende virksomheder skulle skifte eller bryde samarbejdet, der
resulterer i at leverandørerne mister Baresso som kunder.
Dette hænger også i fin tråd med de stordriftsfordele en kæde som Baresso kan trække på, og som
er blevet diskuteret i afsnittene foroven. En anden faktor som kan spille ind i forhold til
leverandørernes forhandlingsstyrke, er selvfølgelig udbuddet og efterspørgslen på det pågældende
marked. I kaffe/cafe industrien har der de senere år, været en stigende efterspørgsel efter kaffe og
kvalitetsbønner, hvilket må antages at forringe Baresso’s muligheder for at presse prisen yderligere
ned hos deres leverandører, idet udbuddet til dels bliver styret af leverandørerne og de kan stå
stærkere i forhandlingssituationen grundet den høje efterspørgsel.
Side 20 af 63
2.7 skydeskivemodel:
For at først og fremmest kunne redegøre for et marked, er det yderst relevant at kigge på hvilke
konkurrenter der må ligge, og føre en kamp om markedsandelene på det pågældende marked. Ikke
alle konkurrenter på et marked, er nødvendige at have øje for, og det skyldes graden og de
forskellige niveauer de forskellige virksomheder konkurrerer indenfor det pågældende marked.
Skydeskivemodellen vil i opgaven figurere, for at give en illustration, af et tænkt eksempel af dette.
Formålet med at udføre en skydeskivemodel, er at analysere de konkurrenceforhold, virksomheden
arbejder under. Ydermere er det også for at skabe baggrund og inticiament, for at kunne påvirke og
tilpasse sig de mange muligheder og trusler, som konkurrencesituationen byder på. (Trojka
afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252) Skydeskivemodellen viser desuden hvilke
konkurrenter, virksomheden er i mest intensiv konkurrence med. Det er dermed også typisk de
konkurrenter, man skal lægge mest mærke til, da det er disse der udgør den største trussel for
virksomheden. Dette er også betegnet som, hvem man er i snæver konkurrence med. Ved snæver
konkurrence forstås konkurrence mellem produkter, som dækker de samme behov og som derfor af
forbrugeren opfattes som reelle substitutter til hinanden. Modellen giver et godt overblik over de
forskellige niveauer af konkurrenter, der befinder sig på kaffe/cafemarkedet i Århus. (Trojka
afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.253)
Snæver konkurrence: Ser man nærmere i midten af modellen, fremgår konkurrencen på de samme
produkter til samme målgruppe (snæver konkurrence). Der er her tale om en snæver
konkurrencesituation, hvilket indebærer virksomheder i Århus, der tilbyder et tilsvarende
produktsortiment som Baresso. Her er der tale om Starbucks og Sigfreds kaffebar som værende de
mest direkte konkurrenter til Baresso. Det der kendetegner disse virksomheder, er at de alle har et
dybt sortiment af kvalitetskaffe og is drikke, som udgør den største del af deres produktportefølje og
kerneforretning. Produkternes kvalitet er meget høj, og de ligger stor vægt på valg af leverandører
og forarbejdning af råvarerne. Starbucks må anses som værende den mest direkte og største
konkurrent til Baresso. Starbucks er også en virksomhed der satser på de samme dyder som Baresso
gør, og begge virksomheder forsøger at ramme samme koncept, med kaffebarer placeret i midtbyen,
hvor produktudvalget er bredt og dybt. På dette niveau finder konkurrencen sted på
produktmærkeniveau - forstået på den måde, at forbrugerne har præferencer overfor smag,
kundeloyalitet og service, og knap så meget fokus på prisen.
Side 21 af 63
Samme produktkategori: Kommer vi et niveau længere ud, kommer man ud til konkurrenter med
samme produktkategori. Her vil almindelige cafeer figurere - med almindelige cafeer, tænkes der
steder der serverer mad som bærende indtægtskilde, men også serverer kvalitetskaffe som tilbehør,
eller blot til folk som er mere cafe typer end Baresso og Starbucks kaffebar typer. I kontrast til
snæver konkurrence, er udvalget dog knap så dybt, og rummer knap så mange slags drikke som
eksempelvis hos Baresso og Starbucks. Her er der større vægt på et bredere sortiment, der har til
formål at supplere et måltid på eksempelvis en cafe ved åen i Århus. Der kan desuden også
argumenteres for at hvis kvaliteten er høj på disse restauranter, vil de konkurrere på lige fod med
cafeerne, da der må antages at disse steder også har professionelt udstyr til bearbejdelse og
serveringen af kaffen, samt uddannede personale der har en forståelse for kaffebønnerne, der bliver
anvendt osv. Hvis dette ikke er tilfældet og kvaliteten er lav, vil disse restauranter blive placeret
under næste felt i modellen, hvor restauranter og butikker såsom Mc’donalds og 7eleven indgår.
Samme basale behov: Et niveau længere ude, finder man de stærkeste substitutter til Baresso, og
som derfor må ses som konkurrenter til to-go segmentet. Disse typer konkurrenter, er også yderst
vigtige at have øje for, da de over de senere år er blevet mere markante og i flere former (7 Eleven,
Mc’Donalds, Tank stationer osv.) Forbrugere der er lidt mere sparsomme med deres penge, og ikke
rigtigt har nogle præferencer, foretrækker at købe deres kaffe i en af de føromtalte virksomheder.
Den lave pris disse kæder kan tage for deres produkter, afspejler typisk kvaliteten og serveringen,
som ikke er på niveau med Baresso - men ikke desto mindre, får forbrugerne dækket deres kaffe
behov, og derfor medtages disse virksomheder som konkurrenter til Baresso.
Alle produkter: Her kommer man ud til sidste niveau af skydeskivemodellen, hvor man finder
virksomheder der tilbyder en anden form for læskedrik end kaffe og diverse, og hvor eneste formål
er, at den er medvirkende til at slukke tørsten hos forbrugeren. Dette kunne eksempelvis være Joe &
the Juice, kiosker, sodavandsautomater osv. Derfor betragtes alle udbydere af læskedrikke som
konkurrenter, da de også er i konkurrence om forbrugernes disponible indkomst. Disse typer
konkurrenter er Baresso i bred konkurrence med.
Side 22 af 63
Skydeskivemodellen: (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252)
.
3.0: fokusgruppe og interview analyse
I forsøget på at komme tættere på kundeadfærden som hersker på kaffebar markedet i Aarhus, ville
det være interessant, at undersøge hvad forbrugerne tænker og føler om Baresso, brandet, og deres
produkter. Baresso’s succes eller fiasko, er givet af forbrugernes købekraft og adfærd overfor
virksomheden og dette gør at forbrugernes forventninger, skal stemme overens med produkterne og
servicen. Det er holdningen og oplevelsen bag besøget hos Baresso, som er interessant at undersøge
nærmere og endnu vigtigere at undersøge hvorfor eventuelle forbrugere, ikke benytter sig af
Baresso’s kaffe shops - er det fordi de vælger Starbucks? De mener at kvaliteten af produkterne
ikke er høje nok og så fremledes.
En ting er at undersøge hvilke forventninger forbrugere har til Baresso, en anden er at klargøre
hvorvidt, Baresso så lever op til disse forventninger. Alle disse problemstillinger, vil blive forsøgt
besvaret via undersøgelsen, som skal være medvirkende til at give et bedre indblik i købsadfærden
der hersker på kaffebar markedet i Aarhus, og ydermere give et præg om hvilke styrker og
svagheder, Baresso har i folks bevidstheder og hvordan disse kan udnyttes og tackles på bedste vis,
der i sidste ende kan give dem en konkurrencemæssig fordel, i forhold til deres konkurrenter.
3.1 Undersøgelsesdesign:
Forud for dataindsamlingen, har der været et fokus i at vælge det rigtige interview form og
fravælge de forkerte former for interview. Fokusset i begyndelsen, lå på at det data der var ønsket at
Side 23 af 63
blive indsamlet, var bred og fyldig nok, til at kunne give et fyldestgørende svar på
undersøgelsesspørgsmålet og selvfølgelig det emne som problemstillingen tog sin form ud fra -
nemlig købs og kundeadfærden på kaffebar markedet i Aarhus.
Det blev besluttet at anvende fokusgrupper, i forsøget på at komme tættere på kundeadfærden, og
det var også i denne hensynstagen, at muligheden for at frembringe brugbart data var høj, da
respondenterne i en fokusgruppe, fik i en så høj grad som muligt lov til at italesætte og
kommunikere med hinanden, på deres egen måde uden nødvendigvis at blive distraheret eller
stoppet af intervieweren. (Halkier, 2. udgave 2009)
Fokus grupper ses også som en metode til at opnå verbale data, hvor flere informanter simultant
inddrages. Der vil i den forbindelse anvendes gruppe diskussion, hvor der vil opstilles fordele og
ulemper for følgende metode og ud fra disse, vil der vurderes hvorvidt gruppe diskussion er
passende at anvende.
3.2 Gruppe diskussion:
Fokus er i denne forbindelse på gruppens dynamik, interaktion og diskussion. Det synes i denne
forbindelse, at diskutere emner som vedrører kundeadfærden og købsadfærden på kaffebar
markedet i Aarhus som relevant, da flere synspunkter og relevante problemstillinger bliver luftet for
gruppen. Denne form for interview, kan skabe en anden dynamik/perspektiv i samtalen som ikke
ville være tilfældet, hvis der blot var tale om et almindeligt interview. Der kan argumenteres, at
respondenterne kommer nærmere en hverdags situation de kender, når de diskuterer hverdagsvaner,
kaffevaner og hele det koncept med at gå på kaffebar, og herudfra vil tilkendegive deres holdninger.
Alt dette er muligt i en fokusgruppe diskussion, hvor data produceres via gruppeinteraktionen
vedrørende et emne, som undertegnende har bestemt inden mødet. (Halkier, 2.udgave 2009).
Ydermere var fokusgrupper et naturligt valg i forhold til undersøgelsesspørgsmålet, da opdelingen
af køn var til stede i undersøgelsen, for at kunne se i hvor høj en grad, der er forskel på mænd og
kvinders kaffe vaner, samt det faktum at Baresso har et ønske om at forbrugerne indopererer
kaffebarer, som en del af deres hverdag og i hvilken grad, dette er opfyldt fra forbrugernes side.
Hele formålet med en fokusgruppe er at skabe så meget dynamik som overhovedet muligt, og det
vurderes derfor at en gruppe diskussion vil være at foretrække frem for eksempelvis et gruppe
interview. En gruppe diskussion er en billigere og mindre ressourcekrævende metode, og det er at
foretrække da undersøgelsen kan foretages af en person uden assistance.
Side 24 af 63
Sammensætningen af fokusgruppen var også et punkt på dagsordenen da det alt andet lige vil være
mest hensigtsmæssigt, at sammensætte en heterogen gruppe. Dette vil medføre at emnet belyses fra
mange vinkler og synspunkter. Det kan dog have den ulempe, at de mange forskellige synspunkter
og holdninger bliver til data, der er svært at gøre brugbart, da samtalerne kan udvikle sig for
forskelligt (Halkier, 2. udgave 2009).
3.3 Udarbejdelse af interviewguide
Ved udarbejdelsen af interview guiden var det essentielt for undertegnende, at gøre plads til både
respondenternes selvvalgte perspektiver og holdninger, samtidigt med at der foregår en bæredygtig
interaktion i gruppen, der i bedste henseende skal belyse det valgte emne vedrørende kaffe vaner og
vaner i generelle termer. Med ovenstående i mente, tog udarbejdelsen af interview guiden derfor
udgangspunkt i følgende to metoder som i spænd med hinanden og tilsammen skulle give det
nødvendige data, for at kunne være repræsentativ og bare generelt få et større indblik i folks kaffe
vaner og det ’nye’ koncept med at gå på kaffe bar. (Halkier, 2. udgave 2009)
Blandede tragt model:
(Halkier, 2. udgave 2009) fortæller om den blandede tragt model, som i sin enkelthed går ud på, at i
begyndelsen af interviewet/diskussionen, starter man bredt og åbent, og tager imod alle svar og
holdninger, og slutter af i en strammere styring som skal hjælpe med at styre slagets gang og i sidste
ende give det ønskede resultat. Denne fremgangsmåde sikrer og giver meget plads til
respondenternes holdninger og perspektiver, samtidigt med man får belyst emnet som er interessant
at få en større viden omkring.
Eksempler på denne metode, kunne i begyndelsen af interviewet/diskussionen være en forevisning
af Baresso’s hjemmeside, for at gruppen kan lægge ud med en relativ åben diskussion om
hjemmesiden. En diskussion om hvorvidt Baresso’s hjemmeside viser det som en god kaffebar
hjemmeside skal vise, hvor modtagelig den er for forbrugerne og hvor god er markedsføringen af
deres produkter på hjemmesiden. Dette sikrer mange forskellige holdninger og perspektiver,
hvorefter undertegnende som undersøger, i den sidste del af fokusgruppe interviewet, går mere i
dybden og stiller mere præcise og specifikke spørgsmål ud fra selvvalgte interesser. (Steiner kvale
& Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)
Tragt modellen lægger derfor op til en spørgeguide med et par åbne beskrivende start spørgsmål,
som hurtigt åbner op for folk og deres fortællinger om erfaringer fra det virkelige liv - hvor man
Side 25 af 63
dernæst kan stille opfølgningsspørgsmål, som bliver stillet ud fra svarene respondenterne giver på
baggrund af tidligere svar. Dette tvinger interviewer til at være skarp på de svar, der kommer fra
respondenterne, og hurtigt kan danne opfølgningsspørgsmål om det undersøgte emne. (Halkier,
2.udgave 2009)
En god huskeregel for intervieweren og som hjælp til at sikre gode opfølgningsspørgsmål, er at
stille kontrast spørgsmål - kontrast spørgsmål går på at man spørger ind til forskelle og
modsætninger, da dette er noget der kan skabe yderligere debat og diskussion, som sikrer et
dynamisk flow i gruppen. Kontrast spørgsmål ville skabe nysgerrighed hos respondenterne, da disse
typer spørgsmål tvinger dem til at skulle tage stilling til et eller flere spørgsmål, som er formet ud
fra tidligere svar, og som er mere dybdegående. Eksempler på kontrast spørgsmål kunne være at
starte med et åbent spørgsmål såsom ” Hvad er god kvalitetskaffe for dig?” for dernæst at stille et
kontrast spørgsmål såsom ”Hvad er så dårlig kvalitetskaffe for dig? Og hvis du har oplevet dette,
hvor er det så foregået henne?”. Dette er et typisk kontrast opfølgningsspørgsmål, som tvinger
respondenten til at forme sine svar ud fra tidligere erfaringer og dele denne erfaring og historie med
resten af respondenterne i gruppen, som enten ville kunne forholde sig til følgende historie, eller
forkaste den - og således starter en god debat og interaktion i gruppen som intervieweren kan få
gavn af i sidste ende. (Halkier, 2. udgave 2009)
Semi - struktureret interviews
Som et ekstra led til den blandede tragt model vurderes det at det vil være hensigtsmæssigt at
foretage semi-strukturerede interview med respondenterne. Dette vurderes da diskussionen og
interviewet ikke skal virke formelt eller fuldt struktureret, men mere åbent og imødekommende.
Ved brug af semi-strukterede interviews er det meningen, at intervieweren ikke som sådan har
planlagt et spørgeskema, han eller hun kategorisk gennemgår – men nærmere stiller spørgsmålene
ud fra hvad gruppen svarer, og den vej igennem, leder dem igennem spørgsmål som intervieweren
er interesseret i få besvaret. Dette hænger alt sammen i fint tråd med den blandede tragt model, hvor
man starter bredt og snævrer ind mod slutningen, som også vil tages i brug i denne undersøgelse.
Overordnet synes denne metode at have den fordel, at den vil kunne give data vedrørende
holdninger og præferencer hos gruppen og i hvor høj en grad personer er influeret af personer i
deres omgangskreds. Dette kunne være yderst relevant at undersøge nærmere, da kaffebar som
regel, er noget man besøger med en kammerat, veninde, kæreste eller forældre for den sags skyld.
Side 26 af 63
3.4 Indledning og briefing:
Indledningen af et interview kan ses ligesom et førstehåndsindtryk - er utroligt vigtigt og kan hurtigt
fortælle en person, hvem og hvad man har med at gøre. Briefingen anses derfor som værende yderst
vigtig, da undertegnende skulle klargøre overfor respondenterne i hvilken kontekst de ville indgå i
og i hvilken sammenhæng hele interviewet skulle udspille sig i. Præsentationen af undertegnende
og opgaven, samt hvad formålet med opgaven var, skulle være første skridt i præsentationen, for at
give respondenterne et hurtigt indblik i hvem der havde inviteret dem og til hvilket formål.
(Steiner kvale & Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)
Dernæst, var det vigtigt at overfor respondenterne at understrege anonymiteten og deres svar ikke
blev tilkendegivet, overfor andre end undertegnende og involverede parter i bachelor afhandlingen i
form af skolen, vejleder og ikke mindst censor. Ydermere blev der lovet, at de hellere end gerne
måtte se og læse det færdige resultat hvis dette var noget der lystede. Hvis det var tilfældet, kunne
de også få lov at se kulminationen af hele interviewet og hvordan dette er blevet brugt, sammen
med resten af afhandlingen. Til slut blev det tydeliggjort, at der ikke fandtes forkerte svar i
forbindelse med interviewet, og interaktionen mellem gruppens parter - og at undertegnende kom
for at lære fra dem, og ikke omvendt. Alle disse ting lyder og ser ikke ud af meget - men tilsammen
danner de et godt førstehåndsindtryk overfor respondenterne i fokusgruppen, og ikke mindst
bidrager til at få en succesfuld undersøgelse (Halkier, 2.udgave 2009)
3.5 Undersøgelsesspørgsmål:
Efter metoden er tilrettelagt og undersøgelsesdesignet er formet, er næste skridt i processen at forme
et undersøgelsesspørgsmål, som skal være dækkende og til grundlag for hele undersøgelsen og
analysen. Undersøgelsesdesignet som er beskrevet i afsnittene foroven, skal matche
undersøgelsesspørgsmålet, for at få et fyldestgørende udbytte af undersøgelsen. (Halkier, 2.udgave
2009)
Dette overordnede spørgsmål kan også ses som en spørgeguide, der kan benyttes under selve
gruppediskussionen, der skal sikre intervieweren ikke mister fokus og grebet, om hvad det egentlige
formål med undersøgelsen er. For at drage sammenligninger er et overordnet
undersøgelsesspørgsmål lige så relevant som en problemformulering er i en afhandling. I dette
tilfælde, er følgende undersøgelsesspørgsmål valgt, som også skal være det overordnede tema forud
for undersøgelsen:
Side 27 af 63
Hvilke markedsrelaterede faktorer/kræfter gør sig gældende, forud for et køb på kaffebar markedet
i Aarhus?
3.6 Valg af respondenter:
Fra opgavens start havde undertegnende en nogenlunde ide om hvilke respondenter der ville være
mest hensigtsmæssige at interviewe og have en dialog med. Det er dog på baggrund af antagelser,
da det desværre ikke har været muligt fra Baresso’s side at arrangere et møde, hvori det ville være
passende at få klargjort, hvilke aldersgrupper der har den største købekraft, og på baggrund af det,
forsøge at rekruttere respondenter i de pågældende aldersgrupper. På den måde kan intervieweren
forsøge at skabe en dybere forståelse, af respondenternes holdninger, deres adfærd og ikke mindst
viden - der tilsammen gerne skulle give en bedre forståelse af forbrugernes adfærd på det
århusianske kaffebar marked. (Se bilag 2 for mail fra Baresso)
Da undertegnende ikke er tilknyttet et analysebureau, der kan ringe rundt og skaffe respondenter,
blev det hurtigt klart at processen med at rekruttere og udvælge, ville blive noget sværere end først
antaget. Første udkast var at arrangere to fokusgrupper af 5-7 personer i hver gruppe. Grupperne
skulle være fordelt efter køn, hvilket betød at der ville komme en ren herre gruppe og ligeledes med
en dame gruppe. Derved blev antallet af respondenter og deres køn, screeningskriterier forud for
dannelsen af grupperne - antallet på 5-7 personer blev valgt, da undertegnende ikke havde mulighed
for at få hjælp til selve interviewet og det var vanskeligere at kunne håndtere slagets gang og kunne
føre en rettidig dialog med gruppens medlemmer, hvis den havde været større. Udover antallet af
gruppemedlemmerne var gruppemedlemmernes køn et andet screeningskriterier. Dette var ønsket,
da undertegnende, på denne måde havde en forventning/forhåbning, om at kunne klargøre
forskellen på adfærden og købekraften hos mænd og kvinder, hvad angår kaffevaner og hele
konceptet med at gå på kaffebar i Aarhus.
Det blev dog hurtigt klart, at finde et sted mellem 10-14 respondenter som skulle udgøre to
fokusgrupper og samtidig have et ønske om at deltage i selve undersøgelsen, var en lidt for stor
mundfuld og skabte mange frustrationer i begyndelsen.
Denne problemstilling førte til andet udkast og to fokusgrupper blev til en fokusgruppe, og antallet
af respondenter i den ene fokusgruppe blev til 6 personer (3 mænd og 3 kvinder). Antallet blev
reduceret og kønsfordelingen udjævnet og kønnene blev slået sammen i en fokusgruppe.
Side 28 af 63
Hvad angår fokusgrupper findes der ikke et entydigt svar på hvor mange deltagere der bør indgå i
en fokusgruppe, man anbefaler dog en mindre gruppe, hvis emnet for samtalerne og emnerne er af
sensitiv karakter (Halkier, 2.udgave 2009). Det siger dog sig selv at jo flere respondenter der er i
gruppen, jo flere svar og perspektiver vil man kunne få - men ligeså vigtigt er det, at have en
realitetssans og fornemme hvornår noget er for meget, til at man kan skabe produktive resultater og
benytte de svar man får ind. Alt sammen i mente, i forhold til at intervieweren i dette tilfælde er
alene om forberedelserne, udarbejdelsen og udføringen af undersøgelsen og ikke mindst den senere
analyse, som skal lægge til grund for vurderingen af Baresso’s strategiske muligheder i fremtiden,
som også er tredje og sidste punkt i afhandlingens problemformulering.
3.7 Rekrutteringsmetode:
Ved snowballsampling forstås en samplingsmetode med flere trin. Samplingen starter i det små,
men vokser sig trinvis større – ligesom en snebold hvor af navnet kommer. Kort sagt - man benytter
sit ydre netværk, som videre skaffer folk fra deres netværk og så fremledes. Dette betød at
undertegnende benyttede sit eget ydre netværk for at rekruttere og den vej igennem, fandt to ud af
tre af sine mandlige bekendte. Ydermere var det vigtigt at der også blev rekrutteret respondenter
som undertegnende ikke var bekendte/venner med, og dette ønske blev imødekommet da de to
bekendte som undertegnende fandt via sit eget netværk, gravede dybt i deres netværk og fandt
studiekammerater som var villige til at deltage i undersøgelsen - hvilket betød at alle respondenter
kendte hinanden på kryds og tværs. Det var allerede her, vigtigt for undertegnende at der hurtigt og
præcist blev forklaret, hvad projektet omhandlede og hvad selve undersøgelsen gik ud på. (Halkier,
2.udgave 2009)
Fordelen ved at bruge deltagere som kender hinanden, er at det er let for de involverede parter at
tage del i samtalen, da det foregår i trygge rammer med mennesker man kender og har en
forestilling om hvordan de reagerer. (Steiner kvale & Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)
En anden fordel for intervieweren ved at have en fokusgruppe der alle kender hinanden, er at der er
større sandsynlighed for at erfaringer og oplevelser bliver delt med hinanden, og man virkelig kan
komme rundt om emnet, da der kommer mange forskellige perspektiver på bordet. På baggrund af
ovenstående, kan der argumenteres for at der er blevet sammensat en homogen gruppe, med lige
mange mænd og kvinder i fokusgruppen.
Side 29 af 63
3.8: Metodekritik
Efter at have gennemført undersøgelsen og analyseret alt det brugbare data som fokusgruppen har
genereret, vil det være på sin plads at vurdere og perspektivere over forløbet der er gået. Dette gøres
i håb om at fremtidige undersøgelser der må komme, vil blive endnu bedre og at man lærer af sine
”fejl” så at sige.
Tids og ressourcekrævende: Først og fremmest var det en mere tids og ressourcekrævende
undersøgelse end først antaget. Det blev en svær forhindring at anskaffe respondenter. Så
svær at begyndelsen af undersøgelsen skulle der have været to fokusgrupper, men som
tidligere skrevet kun blev til en. Om sværhedsgraden for anskaffelsen af respondenter var
udslagsgivende for dette, eller om man skulle have været tidligere ude og stå i bedre tid for
at kunne forsøge at indlemme flere i fokusgruppen kan vel diskuteres. Ikke desto mindre,
endte undersøgelsen med at bestå af en fokusgruppe med 6 respondenter, som alle deltog
aktivt og bidrog på hver sin måde - men det er helt bestemt en ting, som man kan have for
øje til fremtidige undersøgelser.
Pilotinterview: Ydermere kan det i fremtiden være en god ide at foretage et pilotinterview.
Ved et pilotinterview forstås der en sammensætning af en test gruppe der fungerer som test
kaniner for den rigtige fokusgruppe der må komme på et senere tidspunkt. Dette vil klart
hjælpe intervieweren, hvis det er vedkommendes første gang som foretager af en
fokusgruppe undersøgelse - hvilket var tilfældet i denne undersøgelse. Det kan hjælpe med
at i praksis finde ud af, hvor gode ens spørgsmål er, både til om de er fyldestgørende nok,
men også hvorvidt spørgsmålene skaber dynamik i gruppen. Også hvorvidt vedkommende
stiller de rigtige spørgsmål og bare generelt får prøvet sig selv af, i at foretage en
undersøgelse, uden at den skal være generel og gældende på noget tidspunkt udover at give
erfaring og muligheden for at rette nogle ting til, før det er for sent forud for den rigtige
fokusgruppe undersøgelse.
Hjælper under selve undersøgelsen: I forlængelse af hvor tids og ressourcekrævende en
foretagelse af en fokusgruppeundersøgelse er, kan det være behjælpeligt med en hjælper
under selve interviewet/gruppe diskussionen. I dette tilfælde, hvor undertegnende er selv om
undersøgelsen og afhandlingen, faldt det ikke rigtigt ind at få hjælp fra ud frakommende. En
Side 30 af 63
hjælper kan ikke desto mindre være med til at få stillet side spørgsmål og
opfølgningsspørgsmål som intervieweren kunne overse, og så kan det ydermere være bedre
med to hoveder end et. Til slut kan en hjælper også være behjælpelig, med at analysere og
vurdere, samt bearbejde alt data som undersøgelsen har givet i sidste ende.
3.9:Bearbejdelse af fokusgruppe data
Bearbejdelsen af det data som fokusgruppen har genereret, vil i dette afsnit blive analyseret og
vurderet. Bearbejdelsen vil i denne afhandling tage sin form ud fra redegørelsesdelen og hvad der er
blevet skrevet i det afsnit, og den vej igennem forsøge at drage nogle konklusioner på baggrund af
kundeadfærden der herskede iblandt respondenterne i fokusgruppen. Det skal dog ikke ses som en
generalisering, da dette ikke ville være sandfærdigt, ud fra hvad 6 testpersoner har svaret - men
derimod give en indikation om redegørelsesafsnittet, er i fint tråd med hvad der faktisk gør sig
gældende ud fra forbrugerens synspunkt og bevidsthed.
Kendetegnende for Baresso som virksomhed: I begyndelsen af redegørelsen, kommes der
nærmere ind på hvad der kendetegner Baresso og hvad de som virksomhed gerne vil
kendetegnes som. Nemlig en virksomhed der benytter sig af de bedste råvarer, serverer
kvalitetskaffe og ikke mindst, yder den bedste service og nemt indgår i folks hverdage i
form af deres centrale placeringer i Aarhus midtby. Som start spørgsmål, til hvad der
kendetegner en god kop kaffe i fokusgruppen, benyttede flere af dem muligheden for at
fremhæve Baresso som en virksomhed der serverer god kvalitetskaffe og en god og hurtig
service - netop som redegørelsen gjorde rede for i begyndelsen af afhandlingen. (se bilag1 s.
51-54 for kommentar fra fokusgruppen)
Swot analyse: I redegørelsen blev der foretaget en SWOT analyse som skulle give et
øjebliksbillede af Baresso som situationen er lige pt. Under fokusgruppe undersøgelsen blev
det klargjort, at forbrugerne deler samme opfattelse om Baresso som SWOT analysen giver
antydning til. I SWOT analysen under styrker, fremgår det at Baresso har et godt og
bæredygtigt koncept, samtidig med at de har fået opbygget sig et godt brand og image i
Danmark - denne opfattelse deler den gennemsnitlige forbruger også. (Se bilag 1 s. 60-61)
hvor der er bred enighed i fokusgruppen at Baresso har et stærkt brand og image i Danmark
- og det at gå på Baresso, viser for omverden og endnu vigtigere for ens omgangskreds, at
Side 31 af 63
man er med på ”moden” som respondenterne beskrev det. Sammenligningen var heller ikke
til at tage fejl af, da de brugte en Mac computer overfor en almindelig pc computer, som
sammenligningsmetode til at man er med på moden og måden man viser omverden, at man
har ”penge” som respondenterne udtalte det. Ligeledes var respondenterne enige om at
genkendelsesgraden er højere hos Starbucks end hos Baresso, hvilket også er en faktorer der
er noteret, som værende en svaghed hos Baresso. Den høje genkendelsesgrad hos Starbucks
skyldes at Starbucks er en virksomhed som har eksisteret i mange år og er kendt fra diverse
film og shows hvor virksomheden har benyttet produkt placement til at øge
genkendelsesgraden iblandt forbrugerne.
Ser man nærmere på mulighederne for Baresso i fremtiden under SWOT analysen, ser man
ekspansion som en strategisk mulighed for fremtiden. Denne mulighed var der en bred
enighed om i fokusgruppen, og endnu vigtigere at den kunne forvandles til en styrke for
Baresso og dets brand (Se bilag 1 s. 58-60) hvor respondenterne kommer ind på hvilke
faktorer de så som succeskriterier, for hvordan Baresso kunne klare sig ved ekspansion til
udlandet - heriblandt Skandinavien som værende de første lande Baresso skulle forsøge at
entre. Ud fra respondenterne var succeskriterierne for Baresso at fastholde konceptet som de
har haft succes med i Danmark, opretholde deres høje service standarder og dygtige
arbejdsmiljø, samt ligeså veluddannede baristaer til at brygge kaffen og lære fra sig.
Ydermere var der enighed i at en mulig internationalisering i fremtiden, bedst kunne svare
sig, og med størst mulighed for succes hvis ekspansionen fandt sted i Skandinavien. Dette
kom af at arbejdsetikken og kulturen minder meget om det danske, samt kaffe kulturen og
normerne ikke afviger meget fra det man kender fra Danmark - dette ville også være
behjælpeligt hvis/når Baresso skal fastholde deres brand og image i andre lande og ved en
implementering af koncept.
Markedsføring og stimulering af forbrugerne: En af hensigterne med fokusgruppen, var
at få et større indblik i hvordan den gennemsnitlige forbruger modtager informationer fra
Baresso vedrørende nye produkter, kampagner og bare generelle markedsførings faktorer
der kunne gøre sig gældende, til hvorfor nogen valgte eller fravalgte Baresso. Ser man på
bilag 1 side 61-63, vil man se, at der er forskellige måder, hvorpå respondenterne i gruppen
Side 32 af 63
modtager deres informationer fra Baresso om diverse tilbud, kampagner og bare generelle
nyheder.
Halvdelen af gruppen, hvilket udgjorde den kvindelige halvdel, var tilmeldt daglige
nyhedsmails som de havde tilmeldt sig via et af deres besøg hos Baresso, og den vej
igennem modtog Baresso’s markedsføring om nye produkter, events og kampagner. Den
anden halvdel som udgjorde den mandlige del af gruppen, sagde og gjorde stik det modsatte
af pigerne, i form af ingen nyhedsmails, ikke opmærksomme på hjemmesiden eller læste
blade og magasiner hvor Baresso har diverse reklamer trykt i tider og utide. Det bekræftede
også teorien, som lå til grund forud for undersøgelsen, om at der er forskelle i kaffe
tendenser og vaner hvad enten vedkommende er en kvinde eller mand - antaget at begge
parter foretrækker at få deres kaffe via Baresso eller andre kaffekæder. Den største forskel i
hvad kvinderne og mændene svarede, gik på at mændene foretrak deres reklamer via tv,
hvor kvinderne foretrak daglige nyhedsmails, billboards og via mund-til-mund
markedsføring, igennem venner og bekendte samt product placement i reklamer og
annoncer.
3.1.0 Brug af fokusgruppens data til fremtidig vurdering af Baresso’s strategi.
1) I henhold til tredje og sidste punkt i afhandlingens problemformulering, der skal
omhandle Baresso’s fremtidige strategiske muligheder, har det data som er blevet udladet af
fokusgruppen, været behjælpelige med at opstille vurderende spørgsmål til videre analyse og
vurdering af tredje punkt af problemformulering. Følgende problemstillinger er blevet til,
efter gennemgangen af det brugbare data fra fokusgruppen:
Standardiseret eller adapteret markedsføring ved fremtidige
markedsføringskampagner og strategiske beslutninger: Hele samtalen med
fokusgruppen om hvorvidt og hvorledes, respondenterne modtager reklamer og
informationer om nye produkter, kampagner og diverse rabat tilbud, har sat
spørgsmålstegn ved hvorvidt Baresso i fremtiden, skal/burde føre en standardiseret
eller adapteret markedsføringsstrategi.
Side 33 af 63
Ved en standardiseret fremgangsmåde, vil Baresso påføre kunderne den samme
markedsføring, samme pris, distributionskanaler og samme produkter. Det vil eksempelvis
gøre arbejdet betydeligt lettere for Baresso, da de kun behøves at sammensætte og udføre
deres marketingsmiks en gang, og dernæst benytte denne marketings strategi på det/(de)
markeder de på nuværende tidspunkt befinder sig på, men som også, er i mente ved en
muligvis ekspansion til et nyt marked.
En adaption fremgangsmåde, er noget anderledes og mere besværligt for en virksomhed at
udføre. Ved adaption tilgodeser en virksomhed alle de forskellige markeder, som
virksomheden befinder sig på, og udformer forskellige marketingsmiks til dem alle. (Trojka
afsætning A; Thomas Trojel - Bind 2. S. 485)
På nuværende tidspunkt befinder Baresso sig kun på det danske marked, men skal man tro
den gennemsnitlige forbruger og respondenterne i fokusgruppen, vil/må næste skridt for
Baresso være at udvide deres domæne til udlandet. Denne fremgangsmåde er mere
omkostningstung og ressourcekrævende, end den standardiserede fremgangsmåde. Her vil
en typisk virksomhed, også tage højde for både de kulturelle, geografiske og økonomiske
forhold, som der må være imellem forskellige markeder og lande. Dette var også årsagen til
at der var bred enighed, om at hvis tilfældet var ude og Baresso søgte at entre nye markeder
i andre lande, måtte Skandinavien være det oplagte valg. Netop på grund af den lille forskel
der er i kulturen, de geografiske og de økonomiske forhold som i eksempelvis Sverige og
Norge hvis man ser i forhold til Danmark.
En adapteret tilgang til markedsføringen, vil også øge sandsynligheden for at Baresso
rammer på mange forskellige smage og præferencer, hvad angår koncept og produkter. Men
dette, er noget som skal diskuteres og vurderes i næste afsnit, når der ses nærmere på
eventuelle fremtidig strategiske muligheder for Baresso.
Ovenstående vil indgå i den samlede vurdering af Baressos strategi udarbejdelse. Alt dette
skulle gerne være behjælpelig med at komme med en vurdering, af fremtidig strategiske
muligheder for Baresso, hvor mulige forslag til hvordan Baresso bedst muligt rammer de
rigtige segmenter og den enkelte forbruger. Ydermere skal der diskuteres og vurderes
hvorvidt det er passende, og på tide at Baresso udvider deres domæne og indtager
markedsandele i udlandet.
Side 34 af 63
4.0 Diskussion og vurdering af fremtidige strategimuligheder for Baresso:
4.1: Vurdering af konkurrencemæssig position: For at bedst muligt kunne diskutere og vurdere
forskellige strategiske muligheder i fremtiden for Baresso, vil det være mest hensigtsmæssigt at
først vurdere Baresso’s nuværende konkurrencemæssig position, på det århusianske marked. Med
nuværende konkurrencemæssig position, tænkes der her på den position Baresso indtager, eller
ønsker at indtage på et marked i forhold til deres konkurrenter. For at kunne kategorisere og
bestemme hvilken konkurrencemæssig position en virksomhed har, findes der fire strategier der
individuelt fortæller mere om hvorvidt en virksomhed, er i stand til at kunne bevare deres position,
eller måske endda udvide hvis muligt. De fire strategier er som følgende:
1. Markedsleder: Ved en markedsleder forstås den virksomhed i en branche, som har den
største markedsandel på et givent marked. Ydermere vil en markedsleder være dominerende
hvad angår ressourcer, netværk og distribution.
2. Markedsudfordrer: En markedsudfordrer er en virksomhed, der har som formål at indtage
markedslederens plads på et givent marked. Dette vil formentligt ske gennem en etablering
af en større markedsandel ved hjælp af en aggressiv strategi for at bedst muligt kunne true
markedslederen.
3. Markedsfølger: Markedsfølger er en virksomhed, som igennem en defensiv strategi ønsker
at bibeholde sin nuværende markedsandel og position på markedet.
4. Markedsnicher: Markedsnicher er en virksomhed, som ønsker at betjene en snævrer
målgruppe med specialiserede produkter og/eller tjenesteydelse. Dette er oftest små
virksomheder med knap ressourcer til rådighed. (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind
1. S. 279)
På baggrund af redegørelsen og det videre arbejde med fokusgruppen og det data der blev genereret
derfra, er det muligt at konkludere at Baresso er en markedsleder på det århusianske kaffe/cafe
marked. Med hele fire kaffe shops alene i Aarhus, har Baresso været en dominerende spiller på
markedet i Aarhus. En markedsleder vil dog altid blive udfordret af konkurrenterne, og dette er da
også tilfældet her. Siden tilgangen af Starbucks i Aarhus, har der været mindre markedsandele at
slås om, for de to store kaffe kæder. Starbucks, som er et verdenskendt brand, er ikke vant til at stå i
kulissen og har ligesom Baresso stærke ressourcer i form af kapital, know how og et bæredygtigt
koncept og image, til at kunne optræde som markedsleder på det århusianske marked. Dog vil
Side 35 af 63
Baresso til stadighed vurderes som værende markedslederen i Aarhus, grundet deres størrelse og
mange års erfaring på det danske kaffe marked.
For at Baresso kan stå imod det pres, som der kan opstå fra konkurrenterne, når man er
markedsleder, er der nogle strategiske tangenter Baresso kan spille på. En af disse strategiske
muligheder er:
Udvidelse af totalmarkedet (i dette tilfælde er der dog kun tale om det århusianske
marked): En udvidelse af et allerede eksisterende marked, ville kunne forsøges på flere
måder. Et af dem kunne være Baresso kan finde nye kunder igennem de eksisterende
kunder, ved at tilbyde en form for ’venner’ rabat, til de specielle (guld) kunder som
medbringer potentielle nye kunder til Baresso butikkerne. Med guld kunder, tænkes der at
en strategi for Baresso, kunne være at oprette et guldkort som gives ud til kunder som ofte
besøger Baresso og fungere som trendsættere og promoters for nye produkter, og den vej
igennem taler for Baresso’s produkter, uden egentligt at være ansat af Baresso.
Et andet eksempel er den klassiske om man vil, som går på at få de eksisterende kunder til at
øge forbruget og købekraften. Dette ville kunne gøres ved at tilbyde flere sammensætninger,
af diverse produkter og derved også tage en højere pris, samtidigt med at forbruget øges hos
kunderne. Denne taktik ville være ideel for Baresso at føre, for produkter som kunne udgå i
et sortiment til fordel for nye smage og produkter, og som led i at få presset citronen så
meget som muligt, inden en eventuel udfasning eller nedsættelse i pris.
Udover en eventuel udvidelse af totalmarkedet, som kan vise sig at blive ressourcekrævende
og tidskrævende, kan en markedsleder som Baresso også gøre brug af en anden strategi.
Forsvare markedsandelen: Forsvare som strategi for at fastholde virksomhedens
markedsandel, vurderes som en yderst god strategi for Baresso. Ved en kontinuerlig
produktudvikling, kan Baresso opnå en stærk konkurrencemæssig fordel, ved at konstant
være de første på markedet indenfor produktudvikling. Dette vurderes som en stærk faktor
der tipper til Baressos fordel, idet Baresso i forvejen, er kendt for at inddrage kunderne i
udformningen af nye smage og produkter.
Onsdag d. 26. februar 2014 bragte Aarhus stiftstidende en artikel i avisen, hvori der var
fokus på Baresso og deres måde at indrette butikkerne og potentielle nye produkter efter
kunders ønsker - både i butikkerne og på Facebook bliver kunderne hørt og diskuteret heftigt
Side 36 af 63
om nye smage, indretning og produkter. På denne måde iscenesætter kunderne sig selv, og
det betragtes som unik markedsføring, som kan give Baresso den konkurrencemæssig fordel
i forhold til konkurrenter og i forhold til at være first movers på et kaffemarked som er i
konstant bevægelse.
Følgende citat er fra artiklen hvor Baressos kommunikationsansvarlige forholder sig til
denne form for markedsføring og interaktion med deres kunder. ”Kaffelab er en
inspirationskilde generelt. Vi afsøger jo også markedet og ser, hvad der rører sig, og der er
kaffelab en god kilde til at undersøge om de trends går igen hos kunderne. Så det går begge
veje. (kaffelab er Baressos facebook debatforum hvor kunder kommer med forslag til nye
tiltage” (Artikel fra Århus stiftstidende; fra onsdag d. 26. feb. 2014)
Udover inddragelsen og selviscenesættelsen af Baressos kunder, vil Baresso kunne som et
ekstra led forsvare sig imod konkurrenter, ved at have et effektivt distributionssystem.
Baresso har som skrevet tidligere i redegørelsen, deres egne kaffefarme i Tanzania, hvor
bønnerne bliver dyrket i den bedste kvalitet, og under de helt rigtige forhold, og dette giver
dem en ekstra konkurrencemæssig fordel, da de til en vis grad selv kan styre distributionen
og afsætte så mange produkter som muligt.
Udover de to ovenstående strategier er der en tredje og sidste strategi, en markedsleder kan
benytte sig af for stå bedre garderet imod angreb fra markedsudfordreren.
Udvidelse af markedsandelen: Baresso kan forsøge at få en større markedsandel på
bekostning af konkurrenternes markedsandel. For at gøre dette, er der to muligheder for
Baresso:
- Udkonkurrere konkurrencen: Baresso kan gøre brug af deres lukrative leverandører
og distributører aftaler, og den vej igennem besværliggøre for konkurrenterne at
opnå en konkurrencemæssig fordel, ved eksempelvis stordriftsfordele og besparelser
på drifts og produkt omkostninger for at stå stærkere overfor konkurrenterne.
- Opkøbe konkurrenter: En anden mulighed for Baresso er at opkøbe mindre kaffe
cafeer og kaffe kæder i Aarhus og omegn for at stå stærkere overfor en stor
konkurrent såsom Starbucks. Opkøb af mindre konkurrenter på det århusianske
marked såsom Siegfrieds cafée og Det’ kaffe, kan styrke Baressos position og øge
markedsandelen, ved at tiltrække de ’gamle’ kunder fra de opkøbte virksomheder, og
den vej igennem øge salget og forbruget.
Side 37 af 63
Der er dog også faktorer og markedskræfter som taler knapt så godt for denne sag om opkøb af
konkurrerende virksomheder. En af grundene til denne form for udvidelse af markedsandelen, kan
være at der altid vil være kunder, som kun ønsker at købe hos deres nuværende og sædvanlige café
sted - hvilket vil sige at kunderne er mærkeloyale og trofaste overfor eksempelvis Sigfrieds café, og
disse kunder kan være utrolige svære at få fat på. Ydermere vil omkostningerne til markedsføringen
være progressiv stigende, da kampen om markedsandelene bliver hårdere og virksomhederne er
nødt til at gøre sig opmærksomme på sig selv overfor forbrugerne.
4.2: Delkonklusion: På baggrund af den foreløbige afhandling er det muligt at argumentere for at
Baresso er en markedsleder på kaffebar markedet i Aarhus. Som så mange gange før, er der altid
fordele og ulemper ved at være markedslederen i hvilken som helst branche.
Fordele: Fordelen er, at en markedsleder som Baresso er yderst velkendt på markedet, hvilket gør
processen med introduktion og distributionen af nye kampagner og produkter lettere end hvad
tilfældet kan være hvis Baresso havde været markedsudfordrer eller markedsnicher hvor
genkendelsesgraden er noget lavere ved introduktion af nye produkter, kampagner og ved selve
brandingen. Som nævnt tidligere under fokusgruppe bearbejdelsen fremgår det at respondenterne
mente Baresso havde en høj genkendelsesgrad i Danmark, ligeså vel som Starbucks også har. Dog
står Starbucks lidt stærkere i forhold til branding og image udenfor Danmarks grænser, hvilket kan
besværliggøre ekspansionsprocessen for Baresso, hvis det en dag går hen og bliver aktuelt.
Ydermere kan en markedsleder som Baresso gøre brug af stordriftsfordele - både som kædekoncern
og på landsplan, men så sandelig også på det århusianske marked, hvad angår produktion,
distribution, leverandørsamarbejder og i særdeleshed også hvad angår markedsføringen.
Ulemper: Skubber man fordelene til siden for et øjeblik og hiver ulemperne frem ved at være en
markedsleder, kan man komme ind på de store omkostninger der må antages at være forbundet med
produktudviklingen og markedsføringen af Baressos produkter og brand, for at kunne bibeholde
deres position på det århusianske marked. Ydermere kan stordriftsfordelene være en ulempe, som
det kan være en fordel for Baresso, i det at en typisk markedsleder er bundet i produktionen af store
serier, og kan være en ulempe hvis en kampagne eller et produkt ikke sælger som forventet. Til slut
kan det være en ulempe at være markedsleder da en virksomhed kan/skal bruge mange ressourcer
på at gardere sig imod angreb, fra en eventuel markedsudfordrer, hvilket i dette tilfælde kan
betegnes som Starbucks.
Side 38 af 63
På baggrund af ovenstående og de føromtalte strategier under positionen som markedsleder,
vurderes det at Baresso vil få mest gavn af at forsvare deres markedsandel. Konkurrencefordelen
ved at være first mover på et marked, som kaffebar markedet kan vise sig at være helt essentielt for
at bibeholde sin position, som markedsleder - og samme gør sig gældende for Baresso’s
vedkommende. Baresso skal forsvare deres markedsandele og position på markedet, via en
kontinuerlig produktudvikling, i samarbejde med deres kaffelab (Baressos egen debatforum hvor
forbrugere diskuterer nuværende og nye produkter, samt meget andet). Dette skal være bindeleddet
mellem Baresso og deres nuværende, samt potentielle nye kunder. Ydermere kan Baresso i
korrelation med at være first mover på kaffebar markedet i Aarhus, også sikre igennem
virksomhedens stærke distributionsnetværk, at produkterne kommer hurtigt og i store nok mængder
ud til kunderne, ligeså snart som muligt, via deres fire kaffe bar shops i Aarhus.
På baggrund af dette vil det også være mest hensigtsmæssigt for Baresso at forme deres fremtidige
strategiplan ud fra at de allerede er markedsledere på det århusianske marked, og skal agere ud fra
dette. Forstået på den måde at for kunne forsvare deres markedsandel i Aarhus, burde strategiplanen
fortsat have faktorer såsom innovation, first movers på markedet, samt bruge mange ressourcer på
at have det bindeled mellem virksomhed og kunde via deres kaffelab.
Men at føre en fremtidig strategi ud i livet er noget mere kompliceret end bare som sådan - For hvis
der er en ting, som arbejdet med fokusgruppen har efterladt, er det at kaffe marked er meget præget
af præferencer og kundeloyalitet. Og netop på grund af det, er det vigtigt for Baresso at finde
balancen mellem at være konkurrence og kunde orienteret og forme deres strategi ud fra dette.
Følgende afsnit omhandler derfor vigtigheden af en balance i virksomhedens fremtidige
strategiplan, og i særdeleshed Baresso’s hvor kunderne spiller en lige så stor rolle som
konkurrenterne.
4.4: Vurdering af fremtidige strategiske muligheder for Baresso
Indledning: Mange, hvis ikke alle virksomheder sætter sig mål for fremtiden. Typisk vil et sådant
mål for en moderne virksomhed, være at øge væksten. Et eksempel på et mål, kan være at en
virksomhed ønsker at øge omsætningen, med 20 % inden næste årsregnskab skal udarbejdes. Men
hvorfor, og hvad er det helt præcist, der menes med vækst og hvilke konkurrencemæssige fordele
kan det give en virksomhed? Typisk vil en forøgelse af væksten være give flere strategiske
muligheder i fremtiden - eksempler på disse kan være:
Side 39 af 63
Øget indtjening
Give bedre muligheder for at kunne drage nytte af stordriftsfordele
Motivere ledere og medarbejdere i en organisation, og tvinge dem til at forblive motiveret
Og sidst men ikke mindst, mindsker det risikoen for at blive udkonkurreret af konkurrenter
på markedsandele, størrelse og volumen.
Baresso er ikke en undtagelse hvad angår en virksomhed, der har oplevet stor succes og vækst siden
de åbnede den første butik i år 2000. Dog har de senere år (2010-2012) resulteret et fald i
resultatopgørelsen (jf. årsopgørelsen på side 10), hvor årets resultat fra 2010-2012 er faldet med lige
knap 2. mio. kr. Dog står Baresso til stadighed stærkt med et nettoresultat, på 1,7 mio. kr. i 2012, og
en egenkapital der har været støt stigende siden 2008. Men for at de gode tal, ikke skal blive til røde
tal på bundlinjen har, Baresso behov for at øge deres omsætning og ikke mindst vækst på
eksisterende og potentielt nye markeder, for fortsat at kunne være en dominerende virksomhed på
kaffebar markedet i Aarhus og i resten af Danmark. For at mindske et det strategiske planlægnings
gab der må være og det fremtidige ønske scenarie, fremstilles der nogle strategiske muligheder for
Baresso og derud fra gives der en vurdering til hvilken af følgende vækststrategier vil passe og
gavne Baresso mest i fremtiden. Til denne vurdering vil der benyttes Ansoff’s vækstmatrice model,
som er bygget op omkring to faktorer: produkt og marked, der hver især igen opdeles i nuværende
og nyt - skitse af model følger:
Intensivering: Går i sin simpelhed ud på, at en virksomhed udbygger deres position på markedet
med udgangspunkt i de produkter og markeder, som de allerede befinder sig i. At være intensiv, er
det samme som at være effektiv med de midler ens virksomhed nu engang har til rådighed.
(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1. S. 89)
Dette er også den mest nærliggende strategi at anvende, da det kun kræver at man forholder sig til
de produkter virksomheden sælger og ikke nødvendigvis videreudvikler. Denne metode/strategi kan
være anstrengende og ikke nødvendigvis bæredygtig for Baresso i fremtiden, idet Baresso befinder
sig på et marked som konstant er i udvikling og hvor præferencer og loyalitet, kan skifte fra dag til
dag - ydermere kan man som tidligere skrevet i redegørelsen, se at Baresso har haft nedgang i årets
resultat, hvilket direktør Kenneth Luciani skyldes øget konkurrence på to-go markedet, hvor 7
eleven og Mc’donalds er de billigste substitutter, samt et fald i forbrugernes købevillighed og
mængdegrad. Dette har været medvirkende til at salget et svækket og nedadgående i forhold til
tidligere års omsætning, hvilket i sidste ende påvirker årsregnskabet negativt.
Side 40 af 63
På baggrund af ovenstående og i korrelation med fokusgruppeundersøgelsen, vurderes det derfor, at
næste hensigtsmæssige strategiske skridt for Baresso må være en blanding, af markedspenetrering
på det nuværende marked, samt en markedsudvikling hvor Baresso forsøger at udvide markedet til
nye segmenter og hvor Baresso geografisk ekspanderer til nye markeder og nye segmenter.
4.5: Markedspenetrering:
Ser man på den første strategiske mulighed Baresso kan anvende for at blive ved med at sikre et
øget salg i fremtiden, på det århusianske marked er markedspenetrering en oplagt mulighed. Helt
konkret, forstås der ved markedspenetrering at en virksomhed forsøger at øge salget til de
nuværende markeder og segmenter ved brug af de nuværende produkter.
(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1. S. 92)
Men dette er selvfølgelig lettere sagt end gjort, og ved brug af markedspenetrering som et strategisk
værktøj, findes der nogle redskaber som Baresso kan anvende. Disse er som følgende:
Øge markedsandel: Med Starbucks på markedet i Århus er der ingen tvivl om at
markedsandelen i Århus er blevet skærpet og konkurrencen øget mellem de to store
kaffekæder. For at Baresso kan gøre sig forhåbninger om at øge markedsandelen og stå
stærkere overfor Starbucks, kan det blive nødvendigt med en aggressiv parameterindsats i
form af eksempelvis prisnedsættelse, øget reklameindsats (tv reklamer, annonceringer osv.)
og/eller en effektiv sales promotion. Som tidligere skrevet under fokus gruppe delen, hvor
det kom frem at ingen af de mandlige respondenter rigtigt modtog reklamer og tilbud fra
Baresso som de kvindelige deltagere gjorde via mail og facebook. Det kunne ses som en
indikation til at Baresso i fremtiden, skal overveje en øget reklameindsats i form af tv-spots,
flere annonceringer og et større og bedre blikfang til fordel for det mandlige segment, som
kunne tænkes at være Baresso kunder. For hvad fokusgruppen har vist i et lille omfang, er at
der er en mangel på reklameindsatsen overfor det mandlige segment, og det er måske hvad
Baresso kan og skal gøre mere ud af.
Øge forbruget hos målgruppen: Direktør Kenneth Luciani udtalte at grunden til Baresso’s
lidt faldene resultat de seneste 2-3 år, skyldes en øget konkurrence, billigere substitutter i
form af 7 eleven, tank stationer og Mc’donalds. Og sidst men ikke mindst grundet et fald i
forbruger villigheden og et fald i mængdegraden. Derfor er det alfa omega for Baresso i
fremtiden at få forbrugerne til at købe mere af gangen, og hyppigere end hvad tilfældet er
Side 41 af 63
lige pt. Dette kan eksempelvis gøres ved at tilbyde Baresso’s produkter i en større standard
kvantitet og ved en stigning i brugsfrekvensen - mere i kaffe og ice blend kopperne, så
forbrugerne føler de får mere for pengene. Netop følelsen af at få mere for pengene kan vise
sig at virke gavnligt for Baresso, da der er delte meninger om hvorvidt Baresso’s priser
ligger i den dyre ende i forhold til hvilke substitutter der er til rådighed for billigere penge.
Dette fremgår tydeligere i transskriberingen af fokusgruppe bilagene på side 4-5, hvor der
bliver diskuteret hvilken holdning respondenterne havde overfor Baresso’s priser.
Få flere fra målgruppen til at bruge Baresso’s produkter: Denne faktor minder en del om
ovenstående hvor forbrugsfrekvensen skal igen stige for Baresso og dermed stå stærkere
overfor billigere substitutter, som har været medvirkende til at Baresso har oplevet et fald i
omsætningen, og mængden af solgte varer pr. kunde. For at Baresso i fremtiden, kan forsøge
at komme problemstillingen i forkøbet, kunne det være en ide at tilbyde flere af deres
produkter, til en speciel lav kampagne pris. Dette ville muligvis kunne bidrage til at flere fra
målgruppen benyttede sig af tilbuddet og gjorde det oftere. Samtidigt kunne det også lægge
yderligere pres på diverse substituerende produkter, som forbrugerne vælger hvis/når de
synes Baresso’s priser ligger i den dyre ende af prisskalaen.
4.5: Markedsudvikling
Denne form for vækststrategi er en ny og ukendt tilgang for Baresso’s vedkommende.
Vækststrategien markedsudvikling, er en strategisk mulighed hvor en virksomhed søger at øge
salget ved at tilbyde eksisterende og nuværende produkter til helt nye markeder.
(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 s. 93)
Under fokusgruppe interviewet blev der diskuteret og kommet til enighed iblandt respondenterne,
om at næste skridt for Baresso må være ekspansion til nye markeder. Det vil i dette afsnit diskuteres
og vurderes hvor vidt dette initiativ er gavnligt for Baresso. Går man dybere ind i vækststrategien
markedsudvikling, findes der to metoder som vil kunne realisere dette:
Udvide markedet til nye segmenter: Denne metode henvender sig til helt nye
kundekategorier - altså helt nye kundesegmenter. Baresso skal fortsat holde fast i deres
basale produkter og koncept, men en mulighed for at kunne stå stærkere overfor trusler fra
substituerende virksomheder og deres billigere produkter, kunne være at selv tilbyde
billigere alternativer til den kræsne og ’nærige’ kunde. Denne måde kan være medvirkende
Side 42 af 63
til Baresso formår at fastholde de kunder som må søge billigere substitutter i form af 7
Eleven, Mc’donalds og hvad de ellers må hedde. Dog hænger dette ikke i tråd med at
Baresso er kompromisløse hvad angår kvaliteten af deres produkter - men så mange billigere
substitutter på markedet, og et faldende resultat, er lidt omsætning bedre end ingen
omsætning, så at sige.
Geografisk ekspansion: På et kaffebar marked hvor det er svært at få en højere
markedsandel, end hvad tilfældet har været de seneste par år og i særdeleshed efter
ankomsten af Starbucks, på det århusianske marked som yderligere konkurrent til Baresso,
kunne det være en mulighed for Baresso at begynde og søge nye græsgange og sikre sig
yderligere vækst ved at henvende sig til nye geografiske områder. Baresso har som tidligere
skrevet i redegørelsen kun åbnet butikker i de større danske byer, og været centralt placeret
hvor der færdes mange mennesker dagligt, som kan få deres kaffe på farten. Muligheden for
at begynde og åbne flere butikker i mindre byer vurderes ikke gunstigt grundet de
formentligt lave indbyggertal og de mange omkostninger forbundet med åbning og
relancering af en ny Baresso butik. Dette ville yderligere heller ikke være i tråd med
Baresso’s koncept om at være en del af folks travle hverdag. Direktør Kenneth Luciani
udtalte følgende til en artikel i food supply:” - Vi er vokset kop for kop, og i dag åbner vi
kaffebarer i byer og kvarterer, som vi ikke havde drømt om for få år siden. Det har længe
været opfattet som et storbyfænomen at gå ud at drikke kvalitetskaffe eller tage en kop med
på farten. Sådan er det ikke mere, siger Kenneth Luciani, som for nylig slog dørene op til
Baresso i Vejle. Han vurderer, at der er plads til 70 Baresso-caféer i Danmark, men peger
samtidig på, at konkurrencen efterhånden er hård”. (Food-supply.dk, 26. juli 2013)
Med en stigende konkurrence og pres fra Starbucks er det svært at forstille sig der er plads
til 70 Baresso shops i Danmark - og slet ikke når resultatet har været nedadgående de senere
år. Derfor kunne næste skridt for Baresso være en international ekspansion til først og
fremmest de skandinaviske lande hvor kulturen omkring at gå på kaffebar er nogenlunde de
samme som de er i Danmark. Ydermere har Baresso og Kenneth Luciani erfaring med at
stifte kaffekæde i et nyt land, idet Baresso var den første kaffekæde til at åbne i Danmark
tilbage i år 2000. (Food-supply.dk, 2. maj 2013)
Side 43 af 63
International ekspansion er omkostningsfuldt og ressourcekrævende da Baresso både skal
finde de rigtige byer, de rigtige lokaler og bruge kapital på renovering og uddannelse af
medarbejdere. Samtidigt med det er nye lande de entrer. Så for at imødekomme og være
forudseende kunne det bestemt være en ide for Baresso at indgå i en strategisk alliance hvor
de indgår i et partnerskab med en eller flere virksomheder i eksempelvis Sverige og Norge.
På denne måde sikrer de et større know how om kulturen, kunderne og selve markedet, da
virksomhederne de allierer sig med er allerede bosat i de føromtalte lande. Ydermere kan et
sådant partnerskab, skabe stordriftsfordele inden for produktudvikling hvor Baresso bruger
mange ressourcer og kapital på at konstant udfordre kunden, og være på forkant med
markedet. Ved et partnerskab, er der også mere kapital og ressourcer til markedsføringen
som i begyndelsen af en indtrængning er nødvendig for at gøre forbrugerne opmærksomme
på virksomheder(ne). Til slut skal det også understreges at de involverede virksomheder i en
strategisk alliance udelukkende indgår i et tæt samarbejde. Der er ikke nødvendigvis tale om
en fusion eller en sammenslutning i en formel kontekst. (Food-supply.dk, 2. maj 2013)
4.6: Konklusion:
1) Redegørelse: Som startskud til afhandlingen var det vigtigt at få udarbejdet en redegørelse, for at
få et større indsigt i hvilken type virksomhed Baresso var. Redegørelsen blev yderligere delt op i to
afsnits, hvor første afsnit skulle gøre rede for det formelle, såsom at Baresso har 29 selv ejede
butikker samt 7 franchise butikker hvor privat personer gør brug af Baresso’s brand og navn.
Ydermere blev det gjort klart, at Baresso har cirka 350 medarbejdere på landsplan og stifteren og
direktøren hedder Kenneth Luciani. Tilbage i år 2000, åbnede han sin første Baresso shop, med
hjælp fra selvstændige erhvervsdrivende der så en god ide i at åbne Danmarks første kaffekæde.
Siden da har Baresso vokset eksplosivt og haft stor succes hvor de i en mere eller mindre grad har
haft monopol på det århusianske kaffebarmarked - helt indtil Starbucks entrede og kampen om
markedsandelene blev skærpet. Konkurrencen blev endnu hårdere, i forbindelse med der kom
billigere substitutter på markedet i form af 7 Eleven, Mc’Donalds og tankstationer. Denne
skærpelse af konkurrencen kommer også til udtryk, via regnskabstallene hvor Baresso i perioden fra
2010 til 2012 oplever et fald i resultatet på lige knap 2.mio. kr. Kenneth Luciani begrundet faldet
med de mange flere konkurrenter på markedet, samt de mange billigere substitutter som de ikke
mest loyale forbrugere vælger frem for.
Side 44 af 63
Efter tilgangen af Starbucks på det århusianske marked, oplever Baresso også et skifte i
konkurrenceformen. Med Starbucks på markedet har vi to store kaffekæder på markedet, og man
oplever et differentieret duopol konkurrenceform, som bunder i to store kaffekæder samt en masse
mindre. De to store kaffekæder sidder på det meste af markedet, hvor de mindre virksomheder
”nøjes” med at kæmpe om de få markedsandele der må være tilbage. Ydermere er det muligt at
konkludere at Baresso gavner godt af de mange stordriftsfordele, som der må være som en etableret
kaffekæde i Aarhus. Det betyder at Baresso med sine knap 30 selv ejede butikker, står stærkt i en
forhandlingssituation med leverandører og samarbejdspartnere, da Baresso bestiller større partier
hjem, og den vej igennem også have nogle besparelser på materiale og råvarer omkostninger. Til
slut hjælper disse stordriftsfordele og leverandører aftaler, i sådan grad at de kan være med til at
opstille adgangsbarrierer for nye konkurrenter der forsøger at entre kaffebar markedet. Ikke nok
med at gode leverandører aftaler er et must for at klare sig på kaffebar markedet, kræves der
desuden også et stort kapital til lokaler, markedsføring, uddannelse af personale, og ikke mindst en
genkendelsesgrad og brand som er yderst svær at opbygge.
På baggrund af ovenstående, er det derfor muligt at argumentere for at første del af
problemformuleringen blev besvaret fyldestgørende - der mundede ud i en redegørelse af kaffebar
markedet i Århus hvor Baresso og Starbucks befinder sig som rivaliserende konkurrenter.
2) Fokusgruppe undersøgelse: Det blev hurtigt klart at fokusgruppe metoden var den rigtige metode
til lige netop denne form for undersøgelse. En undersøgelse hvor adfærden skulle komme til udtryk
når man diskuterede fænomenet at gå på kaffebar. Metode tilgangen blev hurtigt det helt store
spørgsmål i dette afsnit. Spørgsmål såsom hvor mange respondenter skulle der medtages i
undersøgelsen, hvordan skulle disse respondenter så deles op, skulle det være en gruppe eller i to
grupper, hvor grupperne var kønsopdelt i håbet om at det var muligt at spore nogle mønstrer og
forskellighed i adfærden iblandt de to køn. Det endte hurtigt med en samlet gruppe af respondenter i
form af 3 kvindelige og 3 mandlige deltagere. Det var for undertegnende vigtigt at der blev skabt en
interaktion, samt en gruppe diskussion om diverse spørgsmål. Netop spørgsmålene var meget
vigtige at udforme, i en korrekt forstand og for at det var muligt, blev metoden den blandede tragt
model anvendt. Denne metode sikrede at forløbet foregik som planmæssigt og der blev generet det
data som var nødvendigt.
Ydermere blev hele processen lidt mere besværliggjort idet Baresso havde givet afslag på et
interview, hvor det var planlagt at ville stille nogle spørgsmål som i sidste ende skulle give
Side 45 af 63
spørgsmålene til respondenterne mere kvalitet og substans. Det havde også hjulpet med hensyn til at
få nogle ekspert vurderinger på hvilke adfærdsmæssige faktorer de på ledelsesgangen oplever ude i
de mange Baresso shops, og den vej igennem set om der var en sammenligning og råd tråd med
hvad respondenterne i fokusgruppen sagde og gjorde. På trods af afslaget blev undersøgelsen yderst
god og data’en der blev genereret, var fyldestgørende og brugbar i henhold til den senere analyse og
vurdering af de fremtidige strategiske muligheder for Baresso.
På baggrund af det, er det muligt at konkludere, at hele fokusgruppeundersøgelsen har været yderst
brugbar og blevet besvaret fyldestgørende i henhold til andel del af problemformuleringen.
Fyldestgørende i den forstand, at undersøgelsen har givet en bedre forståelse for kundeadfærden der
hersker på kaffebar markedet i Aarhus, og hvilke præferencer og ønsker de har, måtte have overfor
Baresso hvad angår markedsføring, priser, placeringer af butikker og fremtidige ønsker. Til slut har
undersøgelsen i den grad, været medvirkende til at give en bæredygtig vurdering af fremtidige
strategiske muligheder for Baresso, i kampen om markedsandele i forhold til den helt store
konkurrent Starbucks og deres indtræden på det århusianske marked.
3) Analyse og vurdering: I analyse og vurderingsdelen som også var tredje og sidste punkt i
afhandlingens problemformulering, var det vigtigt at benytte sig af både redegørelsen og
fokusgruppeundersøgelsen for at bedst muligt kunne analysere og vurdere de fremtidige strategiske
muligheder for Baresso. På baggrund af analysen er det muligt at konkludere Baresso er en
markedsleder på det århusianske marked - det er på trods af Starbucks indtræden i Aarhus de senere
år. Ydermere blev der diskuteret og vurderet, hvad og hvordan Baresso i fremtiden kan holde
Starbucks bag sig og være forbrugernes foretrukne kaffested i Aarhus, og på den baggrund er det
muligt at konkludere at Baresso skal forsøge at forsvare deres markedsandel overfor Starbucks og
de andre konkurrenter. Dette kommer af, at Baresso har vane for at være first movers på markedet
hvad angår nye lanceringer og produkter - og kan Baresso bibeholde dette, vil det give dem en
konkurrencemæssig fordel i forhold til Starbucks. Baresso har desuden været dygtige til at inddrage
forbrugerne i fremtidige beslutninger vedrørende nye produkter og nye smage via virksomhedens
eget debatforum hvor forbrugere kommer med nye ideer og tiltage - dette stærke initiativ fra
Baresso’s side har været bindeleddet mellem forbrugerne og Baresso, og det kan blive et stort aktiv
for dem i fremtiden også. På baggrund af analysen var vurderingsdelen næste skridt for
afhandlingen. I denne forbindelse blev der vurderet og udarbejdet, to metoder for Baresso som blev
vurderet til at være de mest gunstige i Baresso’s situationen. Første vurdering var en
Side 46 af 63
markedspenetrering, hvor der blev diskuteret forskellige initiativer til hvordan Baresso kunne øge
deres markedsandel på trods af Starbucks var kommet til det århusianske kaffemarked. Til slut blev
der diskuteret og vurderet, hvorvidt det er passende og på tide at Baresso søger nye græsgange
udenfor landets grænser, og hvilke mulige markeder der kunne være ideelle for Baresso hvis det
skulle blive tilfældet. Ydermere er der blevet diskuteret fordele og ulemper ved en international
ekspansion og hvilke faktorer der taler for og imod for Baresso at gøre følgende.
På baggrund af ovenstående, samt analyse og vurderingsdelen i del 3 af afhandlingen, er det muligt
at konkludere at punkt 3 i problemformulering er opfyldt. Analysen og vurderingen kastede flere
strategiske muligheder af sig, som også var stærkt hjulpet af redegørelses og
fokusgruppeundersøgelses delen.
Side 47 af 63
4.7: Kildeliste
Bøger:
Anvendt til fokusgruppe undersøgelsen
Bente Halkier; Fokusgrupper (2.udgave, 2. Oplag 2009 fra forlaget samfundslitteratur)
Steinar Kvale & Svend Brinkmann - Interview: Introduktion til et håndværk (2. udgave
2009)
Anvendt for afsætningsøkonomiske termer og teori:
Thomas Trojel, Lene Jenrich Kurt Jepsen: Afsætning, bind 1 (1. udgave 2006 fra forlaget
Trojka)
Thomas Trojel, Lene Jenrich Kurt Jepsen: Afsætning, bind 2 (1. udgave 2006 fra forlaget
Trojka)
Philip Kotler et al., Marketing Management: Pearson Education Limited 2009
Artikler (fysiske og på internettet):
Fysisk: Artikel fra Århusstifstidende udgivet onsdag d. 26. februar 2014 s. 37. Artiklen omhandler
Baresso og hvordan virksomheden indretter sig efter kunders ønsker.
På internettet:
http://www.fremtidsforskeren.dk/nar-kaffe-ikke-laengere-bare-er-kaffe/ (Omhandler
kaffeudviklingen iblandt den gennemsnitlige dansker - besøgt 5. feb. 2014)
http://www.business.dk/markedsrapporter/eksplosiv-vaekst-i-salget-af-kaffe (Omhandler
kaffeudviklingen hvad angår priser og diverse stigninger i udviklingen de senere år - besøgt
5. feb. 2014)
http://www.starbucks.com/ (indhentning af generel information om Starbucks - besøgt 7.
feb. 2014)
http://baresso.com/Om%20Baresso/Historien%20om%20Baresso.aspx (Information om
Baresso og virksomhedens historie - besøgt 7. feb. 2014)
http://baresso.com/Kaffebarer/Find%20din%20kaffebar.aspx (Information vedrørende antal
kaffebarer Baresso ejer - besøgt 10. feb. 2014)
Side 48 af 63
http://baresso.com/Om%20Baresso/Historien%20om%20Baresso.aspx (Information
vedrørende Baresso historie samt mission og vision - besøgt 10. feb. 2014)
http://baresso.com/Om%20Baresso/Filosofi.aspx (Information vedrørende Baressos
virksomheds filosofi - besøgt 10. feb. 2014)
http://www.proff.dk/regnskab/baresso-cofee-as/k%C3%B8benhavn-v/barer-bodegaer-og-
v%C3%A6rtshuse/13487950-1/ (Baressos regnskabs og nøgletal i perioden 2008-2012 -
besøgt 12. feb. 2014)
http://www.business.dk/detailhandel/kaffekrig-laegger-pres-paa-baresso (Udtalelse fra
direktør Kenneth Luciani der givet sit syn på den hårde konkurrence på kaffemarkedet -
besøgt 12. feb. 2014)
http://www.business.dk/navne/kaffebar-kaede-skummer-for-alvor-floeden (Artikel om
udviklingen Baresso har været igennem rent økonomisk - besøgt 14. feb. 2014)
http://www.proff.dk/firma/baresso-cofee-as/k%C3%B8benhavn-v/barer-bodegaer-og-
v%C3%A6rtshuse/13487950-1/ (Hjemmeside der fortæller konkret hvad det betyder at have
en god soliditetsgrad - besøgt 15. feb. 2014)
http://www.business.dk/evb-archive/baresso-nyder-godt-af-danskernes-kaffe-toerst (Artikel
om udviklingen Baresso har oplevet iblandt kunderne - besøgt 15. feb. 2014)
http://www.nestle.dk/media/pressreleases/nynordiskundersogelse (Artikel om forbrugernes
kaffe vaner og ændringer i disse over de sidste 10 år - besøgt 17. feb. 2014)
http://www.food-
supply.dk/article/view/107459/kaffegiganter_i_krig_om_provinsen#.U2oGmreKCHy
(Kenneth Luciani udtaler sig om Baressos vækst og antal butikker de ønsker at åbne i
fremtiden - besøgt 15. marts 2014)
http://www.food-
supply.dk/article/view/102107/baresso_fortsaetter_iceblendsucces#.U2oHnreKCHx (Artikel
om Baresso der understreger hvor vigtigt produktudvikling og innovation er for
virksomheden - besøgt 16. marts 2014)
Side 49 af 63
Bilag 1: Transskribering af fokusgruppe interviewet
Navn Transskribering
Interviewer Jeg vil bare lige hurtigt starte med at sige tusind tak fordi i
valgte at sige ja tak til at deltage i denne fokusgruppe. Det
betyder meget for mig og for min bachelor afhandling. Så
tusind tak for det.
I skal også lige vide at samtalen her bliver optaget for at
jeg senere kan transkribere det og benytte det i min
rapport. I er selvfølgelig anonyme.
Så snak endelig frit fra leveren og der findes ingen dumme
svar - alt kan bruges og intet af det vil ramme jer på nogen
måder.
Nanna Det lyder alt sammen meget fint. Er det sådan at man
måske kunne få lov til at se din opgave når du er færdig
med den? Os for at se hvordan det hele hænger sammen
osv.
(resten af gruppen nikker anerkendende og synes det lyder
som en fin ide)
Interviewer Selvfølgelig må i det, hvis der er stemning for at se
hvordan det hele faktisk er blevet brugt og forhåbentligt,
hvordan det er gået op i en højere enhed. Fedt at se i er så
interesserede.
Simon Selvfølgelig. Vi får jo os noget ud af det her kan man sige.
Og personligt skal jeg om et års tid selv skrive bachelor
opgave, hvor jeg os skal foretage diverse undersøgelser,
og det er da fedt at se hvordan det fungerer og bliver sat
sammen. (Sara giver hurtigt Simon ret og tilføjer at det
også kan være en inspiration for hende til hendes bachelor
opgave)
Interviewer Det er da kun glædeligt at høre dette kan være en
inspiration for jer på et senere tidspunkt og i finder det
interessant på flere punkter - det synes jeg kun er rigtigt
fedt.
Men lidt mere til det praktiske: Jeg læser HA etik og
ledelse på ASB (handelshøjskolen som nogle af jer nok
kender det) og er lige pt. Midt i min bachelor afhandling
hvor jeg skriver om Baresso coffee, kundeadfærden og
hele det koncept med at gå på kaffebar og hvorfor
forbrugere vælger det ene frem for det andet osv.
I den forbindelse vil jeg foretage en undersøgelse hvor jeg
kigger nærmere på hvilke faktorer og markedskræfter der
gør sig gældende fra forbrugerens synspunkt - og det er så
her i kommer ind i billedet. Jeg kan ikke nok gange
understrege hvor vigtigt det er i endeligt taler frit fra
Side 50 af 63
leveren.
Jeg vil stille nogle start spørgsmål som lige skal sætte
gang i samtalen her og så byder i ellers bare ind -
selvfølgelig uden at afbryde hinanden, vi er trods alt
voksne mennesker
(gruppen griner og stemningen ser ud til at være i top)
Louise Jo jo jeg går selv på handelshøjskolen, hvor jeg læser HA
almen og inden du kommer i gang med at stille alle mulige
spørgsmål, hvordan kan det så være du lige præcis valgte
at køre med en fokus gruppe i stedet for, ja et
spørgeskema eller andre metoder og redskaber?
Interviewer Fint spørgsmål Louise. Jamen, det bunder i at jeg mener
fokusgrupper som denne, giver mig muligheden for at
studere og analysere adfærden i gruppen hvad angår et
givent emne. I dette tilfælde er det så det med at gå på
kaffebarer. Og så giver det mig en mulighed for at være
mere observerende og forhåbentligt skabe en dynamisk
gruppe hvor der kommer en masse gode svar og
spørgsmål.
Når vi nu er ved emnet fokusgrupper, kan jeg lige tilføje at
i endelig skal tilkendegive når i giver en anden person i
gruppen ret i det han eller hun siger. Også selvom det kan
være ret så åbenlyst at man er enig med vedkommende -
men som tidligere sagt, så findes der ingen dumme svar.
Steffen Jeg er ellers typen der ikke siger når jeg er enig med andre
personer, uden at lyde selvfed- især ikke når det er
åbenlyst. Men jeg skal da forsøge at gøre mit bedste (der
grines en smule i gruppen)
Interviewer Så længe du er ærlig og deltager i samtalen, kan jeg vidst
ikke bede om mere fra dig eller fra nogen af de andre
Steffen. Så det er så fint.
Pause på 5
min
Gruppen får en sodavand og stykke kage som
intervieweren havde medbragt.
Interviewer Lad mig lægge ud med et simpelt spørgsmål til jer alle
sammen: Hvad kendetegner en god kop kaffe for jer?
Anders For mig er smagen alfa og omega. En god kop kaffe er
noget man skal kunne nyde og virkelig smage nuancerne
og kaffebønnerne de er lavet af.
Simon Ja, jeg er meget enig med Anders. Jeg har utallige gange
fået en rigtig dårlig kop kaffe som smagte halvt af vand og
halvt af dårlig kaffe - det er lige før man kan sige det kan
ødelægge ens dag, hvis kaffen er det første man starter
med om morgenen.
Side 51 af 63
Steffen Ja. Jeg er også enige med hovederne og må tilføje at det så
sandelig også kommer an på hvor kaffen du køber
kommer fra. For som en kaffeelskende person som jeg
selv er, har jeg da forventninger til at når jeg giver halv
dyre domme for en kop kaffe, hvad enten det er på cafe,
baresso eller starbucks at det smager godt. Hvis ikke, kan
det sådan set gøre at jeg ikke har lyst til at komme der
igen.
Sara,
Nanna og
Louise
Pigerne er enige med drengene og kendetegner
ligeledes en god kop kaffe på smagen og
nuancen.
Interviewer Nu hvor vi har gjort det klart hvad kvalitetskaffe er for jer,
så lad mig lige høre jer ad hvilken betydning pris har for
jer? I siger alle sammen at smagen og kvalitet, er
kendetegnet for en god kop kaffe - men er i os villige til at
betale det som det koster?
Nanna Jeg er måske en smule nærig når det kommer til punktet
pris. Men det er også fordi jeg værner om mine penge og
som studerende må man jo spare lidt her og der. Men det
er da klart, når der lige er en ekstra mønt på lommen
elsker jeg at komme på steder som Baresso og Starbucks,
og så giver jeg gerne 45-50 kr for en iceblend eller stor
kop espresso med et stykke kage til eller lignende. (Sara
nikker anerkendende til det Nanna siger og tilføjer: Jeg er
helt enig med Nanna. Når du er studerende er prisen altid
en faktor, så er det næsten ligegyldigt hvad du køber. Men
hvilken pige kan ikke li at komme på cafe og tøsesladre
over en god kop varm kaffe eller kakao, mens man bare
hygger sig). Louise er enig med de andre piger - hun
tilføjer: altså, alle piger elsker at komme på cafe og hygge
med veninderne og pris betyder ikke noget for mig.
Selvfølgelig vil jeg ikke give 100 kr. for en kop kaffe -
men synes 45-50 kr for en ice blend, espresso med kage til
fra Baresso er en fair pris. Tænk bare på alle de penge den
gennemsnitlige pige bruger på tøj, make up, smykker osv.
Anders Altså, jeg er ikke helt enig med pigerne. Jeg synes det er
ufatteligt dyrt at give 50 kr. for en kop kaffe - selvom den
er rigtig god. Jeg kan gå i 7eleven og få hvad jeg synes er
en ligeså god kop kaffe, for det halve af prisen. Jeg kender
mange flere som synes at priserne på Baresso og
Starbucks er urimelige høje. Men de må gøre noget rigtigt,
siden der er proppet med mennesker tit og ofte.
Interviewer Hvad er det du tror de gør så godt Anders? Siden de kan
have så travlt og sætte de priser de nu engang sætter?
Hvilket også bringer mig til næste spørgsmål - For er det
Baresso’s og Starbucks markedsføring der bringer alle de
her kunder ind i huset, eller er det garantien for
kvalitetskaffe der hiver i folk?
Side 52 af 63
Anders Jeg tror det har noget at gøre med beliggenhed og
branding. I Århus findes der utroligt mange cafeer og
diverse steder hvor man kan få en kop kaffe. Så det må
være vigtigt at placere sin cafe et sted hvor der færdes
mange mennesker.
Simon tilføjer: Min mor arbejder i magasin, og næsten
hver dag går hun da lige forbi Baresso og får sin daglige
skud koffein inden dagen starter - så jeg er enig med
Anders at jo tættere beliggenheden er på centrum, jo
bedre er det. Det er min mor hvert fald et levende bevis
på. (der grines i gruppen)
Sara Beliggenheden må da betyde alt for cafeer som Baresso og
Starbucks. Det er da oplagt lige at hoppe ind og få en kop
kaffe under sin shopping tur i magasin eller gågaden. Det
syntes jeg hvert fald.
Nanna Jeg vil nu mene at markedsføringen og kvaliteten af
produkterne betyder mere end beliggenheden.
Interviewer Vil du uddybe det Nanna?
Nanna Jeg tror på at hvis ens produkter er gode nok og der er
meget hype omkring virksomheden, så skal folk nok
komme til dig - næsten ligegyldigt hvor du er placeret.
Steffen Ej, det syntes jeg er noget vrøvl at sige… For det er da
klart at en baresso der ligger lige ved banegården har en
større tilstrømning af mennesker end en baresso der ligger
i Viby.
Interviewer Jeg syntes faktisk at Nanna har en pointe i det hun siger.
Ikke at i andre tager fejl eller noget. Men det må da være
en styrke for virksomheder at kunne slå på gode
produkter, branding, markedsføring hvis det er tilfældet
man ikke har beliggenheden med sig.
Louise Jeg er nu os enig med Nanna. Har du et godt koncept og
gode produkter, vil det vægte højere end at have en god
beliggenhed.
Simon Jeg tror at kunsten er at finde en balancegang imellem en
virksomheds koncept og deres produkter.
Interviewer Så du synes ikke beliggenheden er vigtig Simon?
Simon Jo, selvfølgelig er den vigtig. Men ikke nær så vigtig som
at have kvalitets produkter og et godt image. For det kan
da være nok så lige meget hvor du er placeret, centrum
eller ej, hvis du har dårlige produkter, dårlige image og
elendig service.
Interviewer Lad os lige blive ved emnet service på kaffebarer. Hvor
vigtigt er det at få en god service, hvad end det angår
servicering eller måske bare at få nogle informationer
omkring de produkter som man køber?
Side 53 af 63
Steffen Personligt betyder det alt for mig at servicen er i top.
Altså, helt ærlig, noget som kan sætte mit pis i kog, er da
helt klart en eller anden tumpet person som står bag disken
på baresso, og mest af alt ligner og opfører sig som en der
aldrig skulle have stået op i dag (gruppen griner). Det kan
da virkeligt være demotiverende og ja, i værste tilfælde
gøre at man ikke har lyst til at komme der igen hvis man
oplever dårligt service.
Interviewer Jeg tænker umiddelbart at det også handler om hvad og
hvad man ikke finder sig i som person hvad angår service.
Er der nogen af jer der har oplevet dårlig service som har
gjort i ikke har lyst til at besøge de steder igen? Her
tænkes der primært på kaffesteder.
Louise Jeg havde en episode for nogle måneder siden hvor jeg var
på cafe ved åen og ville bestille en kop kaffe. Tjeneren
kom og nærmest smed menuerne i hovedet på os, uden at
sige så meget som et ord.. Dårlig start tænker man. Men vi
gav det en chance - og for at gøre det hele kort, så var der
en forfærdelig service og kaffen smagte sådan set ikke
rigtig godt - så der kommer jeg helt sikkert ikke igen.
Interviewer Tror i at episoder som Louise var ude for, er
virksomheders største mareridt hvad angår service. For jeg
ved da fra mig selv at folk er mere tilbøjelige til at fortælle
om de ’dårlige’ oplevelser de kommer ud for (som i
Louises tilfælde), end de fortæller om de gode - Hvad
siger i andre?
Anders Ja, helt klart det er. Jeg er heller ikke fan af det med at
dårlig presse er bedre end ingen presse. For ja, meget
muligt du får presseomtale, men der er sku da ingen der
vil have presseomtale hvor dårlig service, produkter eller
lignende man udbyder.
Sara Helt enig med Anders.Vil næsten gå så langt og sige at
service er ligeså vigtigt som gode produkter. Jeg vil med
det samme skifte fra Baresso til Starbucks, hvis jeg fik en
elendig service over flere gange. Kontiunitet må vel være
nøgleordet for alle disse virksomheder.
Interviewer Har du haft nogle dårlige oplevelser på Baresso siden du
lige nævner dem Sara?
Sara Nej nej, dog ikke. Ikke endnu kan man sige. Men man ved
aldrig jo..
Interviewer Men handler det ikke også I en grad om hvor loyal man er
overfor sit kaffe stamsted?? Hvis man kan sige sådan…
Ligesom man kan have en yndlingssodavand, kan man vel
os have et bestemt type kaffe som yndlings?
Nanna Jo selvfølgelig kan man da det. Altså, jeg er kommet på
Baresso de sidste 2 år - så længe som jeg har boet i Århus.
Og jeg er da endda på fornavne med par stykker som
arbejder dernede hvor jeg kommer. Og det giver da et
Side 54 af 63
slags ’hjemlig’ følelse at komme ind et sted, hvor man
kender folk og de kender en.. Lyder det mærkeligt?
(spurgt ud til gruppen)
Interviewer Hvad siger i andre? Er det kun Nanna som har det på
denne måde eller har i andre tanker vedrørende det?
Anders Haha. Nej, jeg er da også på fornavne med samtlige
kvindelige bartender på flere diskoteker i byen (der grines
i gruppen)
Steffen Nej, jeg synes ikke det er mærkeligt. Vi har vel alle vores
’stamsteder’. Jeg køber næsten alt mit tøj i butikken Solid
som ligger ved åen og i bruuns galleri og har gjort det i de
seneste par år. Så jeg får altid lidt rabat her og der, fordi
jeg efterhånden kender dem så godt.
Interviewer Det må jo være ønske scenariet for alle virksomheder at
have så loyale kunder at de bare kommer igen af sig selv
op til flere gange.
Steffen, du siger at rabatten gør det lidt billigere for dig at
handle nede i tøjbutikken og du får mere for pengene. Er
dette også noget i andre kan forholde jer til?
Louise Ja 100 %. Det er jo altid fedt at spare penge - men for mig
handler det mere om service. Får jeg en god oplevelse op
til flere gange, og nogen gange af den samme person, så er
det helt klart noget som gør at man kommer igen. Det er
da fedt at gå ind på Baresso og Starbucks og nærmest
komme gladere ud.
Simon Altså, nu skal man heller ikke overdrive og sige at det bare
er det fedeste og alt afgørende at få en god service hver
evig eneste lille ting man skal ind og købe… Jeg kan os
godt lide det der, hurtigt ind og hurtigt ud når man vil have
sin morgenkaffe eksempelvis..
Spørger du mig, ville det da være en klasse ide hvis
Baresso og Starbucks får folk til at købe et 10 turs
klippekort hvor de forudbetaler.. ligesom du ser det i
kantiner på forskellige universiteter.. Folk hælder selv
deres kaffe op og klipper så.. bum færdig og hurtig ud.
Interviewer Er det noget der tiltaler jer andre også? Denne form for
hurtig ind og hurtig ud på Baresso?
Sara Jeg vil synes det vil være for mekanisk og ingen service
overhovedet.
Louise Helt enig. Hele ideen med at tage på Baresso er da at
kunne slappe af i hyggelige omgivelser. Det er da ikke et
sted man bare skal jorde igennem.
Nanna Det er nok os tøser der synes det er hyggeligst med at tage
på cafe eller kaffebar. Så det er ikke så underligt at det er
os som er enige på det her punkt.
Steffen Det er da vel en smagssag om det skal gå hurtigt ind og
ud, eller man skal sætte tiden af til at sidde på Baresso og
drikke sin kaffe. Personligt vil jeg bare gerne hurtigt ud.
Side 55 af 63
Interviewer Hvordan kan det være du har det sådan Steffen?
Steffen Jeg synes tit og ofte der er for mange mennesker derinde
og for meget larm til at man kan nyde det.
Anders Helt enig.. Jeg valgte at have en kaffe date med en pige for
et halvt års tid siden. Og hendes forslag var at vi skulle
mødes på starbucks og drikke en kop kaffe. Det var ikke
nogen succes synes jeg. For mange mennesker og for
meget støj
Interviewer Det kommer vel også an på hvornår på dagen man tager
derned? En fredag eftermiddag må da være mere travl end
en tirsdag formiddag??
Anders Kan du selvfølgelig have en pointe i. Vi mødtes en lørdag
formiddag.. Den er jo endnu værre hvad det angår.. (Der
grines i gruppen)
Sara Men jeg er nu meget enig med Louise omkring det hun
sagde at hele pointen med at tage på Baresso er jo at det
skal være et hyggeligt sted og man skal føle sig vel tilpas.
Jeg så helst ikke at det blev som universitets kantiner hvor
det hele bare skal gå tjept.
Birthe Jeg har set at der er mange der sidder alene på Baresso og
Starbucks med deres computer og surfer, laver lektier og
hvad man nu ellers kan finde på?
Er det noget som også kan tiltale jer?
Simon Ej sku. Det forstår jeg aldrig. Hvorfor sidde på en kaffebar
eller cafe med en computer. Jeg ville aldrig kunne tage
mig sammen til at lave noget seriøst arbejde sådan et sted
Interviewer Så hvis Baresso forsøge at markedsføre sig på at de havde
diverse lounges hvor folk kan sidde privat og arbejde med
studiet eller andet, så ville det ikke tiltale dig Simon?
Simon Ikke umiddelbart, nej. Men hvis de nu lavede en eller
anden rabatordning for alle studerende, så kunne vi
snakke.
Anders Arg, det er måske lige at overdrive lidt med
rabatordninger til studerende. Hele Århus by er jo spækket
med studerende. Det er jo nærmest dem de lever af kunne
jeg forstille mig.
Interviewer Jeg tror at du har ret i at en stor del af deres kunder er
studerende som lige skal have en pause fra studie,
fritidsjobbet og hvad der nu ellers lige klemmer
dagligdagen.
Hvad gør i for at koble bedst af fra studiet, jobbet,
kæresten og således?
Louise Jeg kan bedst lide at koble af ved en shopping tur. Uden at
lyde alt for diva agtigt. Men sådan tror jeg rigtig mange
piger kan lide at koble af på
Side 56 af 63
Sara Helt enig med Louise. Hvem elsker ikke nyt tøj. (der
grines i gruppen)
Anders Det er lidt hip som hap. Jeg slapper sjovt nok bedst af ved
at være aktiv. Spille noget bold eller løbe en tur og få
klaret hovedet.
Interviewer Jamen, sådan er vi jo alle så forskellige. Så smag og
behag.
Lad os holde en 5 min pause hvor folk lige kan komme på
toilet og strække benene inden vi lig fortsætter.
Interviewer 5-7 min senere..
Lad os begynde igen
Interviewer Jeg ved tilfældigvis at Baresso går meget op i kvaliteten af
deres kaffe bønner og deres farm i Tanzania lever op til de
forskellige krav. På deres hjemmeside skriver de selv
”Plantagen har høje standarder for miljø og socialt ansvar
– og vi kan følge kaffen ”fra mark til mund”.
Hvor meget betyder det for jer som kunder af Baresso at
der ikke slækkes på kvaliteten af kaffebønnerne og slut
produkterne? Føler i at får mere for pengene?
Steffen Det kan hvert fald ikke skade dem, at de holder sådan øje
med deres produkter lever op til de krav de nu engang
stiller.
Nanna Det er vel os det mindste de kan gøre med de priser de
sætter for deres produkter
Sara Ja, især med tanke på at man kan gå over på den anden
side af gå gaden i en 7 eleven og få Peter Larsen kaffe til
det halve af prisen.
Interviewer Fint du lige nævner 7 eleven Sara. For det er da klart en
substitut til Baresso. Hvad er det så der gør, i vælger
Baresso frem for 7 eleven hvis i kan få det til det halve af
hvad i giver på Baresso?
Simon Puuuh, det er da egentligt et meget godt spørgsmål
Interviewer Kan det være man som ung studerende i Århus vil vise
man er smart og går på Baresso frem for 7 eleven og køber
sin kaffe?
Anders Det kan det helt klart have noget at gøre med.
Louise Ja, det tror jeg næsten 4 ud af 5 vil mene er grunden
Sara 10 ud af 10 vil jeg da mene.
Interviewer Vil i uddybe?
Sara Man kan da vel godt sammenligne det med at have en mac
og en almindelig pc
Anders Ja, det vil jeg bestemt også mene.
Side 57 af 63
Interviewer Så i mener at det viser et stærkere personligt image at
rende rundt med en baresso kop end en 7 eleven kop?
Anders Det er måske lige hårdt nok sagt på den måde. Men hvis
man vil være hip og smart, med på moden og alt det der,
så får man da sin kaffe fra Baresso og Starbucks.
Steffen Det synes jeg lidt er noget opreklameret fis.
Louise Alle som går lidt op i mode, stil og så videre vil da helt
klart kunne forholde sig til det Anders og Sara siger. For
det kan jeg sådan set også.
Interviewer Hvordan kan du det Louise?
Louise Sara’s eksempel med at have en mac og en almindelig pc
er et meget godt eksempel.
Interviewer Hvordan det?
Louise Fordi Apple har eksempelvis fået opbygget et så stærk
brand og image at det er ’smart’ at eje en mac computer.
Nanna Jeg har en mac. Og jeg købte den fordi jeg synes den er
vildt pæn, og så viser det da os man har lidt penge på
lommen. Det gør sig vel også gældende for Baresso og
Starbucks for den sags skyld.
Interviewer Tror i at Baresso gerne vil have at de skal ses som en
virksomhed der sælger produkter til forbrugere med lidt
flere penge på lommen end den gennemsnitlige forbruger?
Simon Ej, jeg tror ikke ligefrem de har sat sig ned og lavet en
markedsføringsplan der hed at de skulle slå på den dyre
forbruger.
Interviewer Hvad tror du så de vil slå på, Simon?
Simon Det er da et godt spørgsmål
Inteviewer Så lad mig omformulere mit spørgsmål - synes i at det
Baresso forsøger at slå på, også rammer jer hvor det er
tænkt det skal ramme?
Nanna Ja herfra. Uden at vide hvordan det er gået for Baresso de
senere år. Men jeg har da lagt mærke til at de har åbnet
flere og flere shops på landsplan.
Interviewer Kan sige så meget at de har lige knap 30 selv ejede shops
og 7-8 franchise butikker. Det må da siges at være
godkendt for en virksomhed der åbnede sin første for 13-
14 år siden.
Louise Det er da en flot fremgang.
Interviewer Jo bestemt det er. Også når man tænker på at der er 4
Baresso shops i Århus og kun en starbucks.
Interviewer Men for lige at vende tilbage til spørgsmålet om i synes
Baresso rammer godt på de ting de forsøger at slå på.
Hvad siger i andre?
Side 58 af 63
Nanna Jeg synes de rammer på god kvalitet og hyggelige
omgivelser. Alle jeg kender kan godt lide at komme
derned.
Steffen De har nok os fået et så stærkt brand og image at de står
stærkere i folks bevidstheder
Interviewer Står de stærkere i jeres bevidstheder end i lad os sige
Starbucks?
Anders Nu har starbucks ikke været på markedet så fandens længe
i Danmark - men de har dog en genkendelsesgrad som nok
er større end i Danmark
Interviewer Tror i at det giver Starbucks en konkurrencemæssig fordel
at de har en højere genkendelsesgrad end Baresso?
Anders Ja, det må det da alt andet lige gøre.
Interviewer Hvordan?
Anders Hvis folk fra udlandet besøger Danmark og især folk fra
vesten, ville de nok bedre kunne forholde sig til Starbucks
som de kender hjemmefra og fra diverse reklamer end
Baresso som de nok ikke har hørt om før.
Steffen Ja, jeg kan godt følge Anders i det han siger.
Simon Ja, samme her
Interviewer Hvordan det?
Simon Det kender man vel fra sig selv af. Man besøger det
velkendte når man er i udlandet.
Interviewer Er det et faktum at alle gør det?
Simon Nej nej, selvølgelig er det ikke det. Nu taler jeg kun for
mig selv.
Louise Jeg er bestemt ikke enig med det Simon siger
Interviewer På hvilken måde er du ikke det Louise?
Louise Når man kommer til andre lande vil man da hellere
udforske og prøve noget nyt
Interviewer Men er det ikke en konkurrencemæssig fordel for en
virksomhed at have et så stærkt brand at folk der kommer
fra andre lande ved hvad de står for?
Sara Jo, det vil jeg da bestemt mene det er. Men har Baresso
den evne? (spørgende)
Interviewer Hvad siger i andre? Har Baresso den evne at folk fra andre
lande ved hvad Baresso står for ligesom du og jeg gør.
Nanna Der vil jeg klart sige nej.
Side 59 af 63
Steffen Samme her. I kontrast til Starbucks som er i mange lande
på verdensplan, er Baresso kun i Danmark
Interviewer Så det ville hjælpe Baresso at åbne butikker i udlandet?
Og søge ekspansion?
Sara En ting er at sammenligne Starbucks og Baresso på
landsplan, men det syntes jeg ikke man kan gøre på et
globalt marked - mest fordi at Baresso ikke befinder sig på
det globale marked.
Interviewer Er det en fejl fra jeres side at de ikke har ekspanderet til
andre lande?
Nanna Jeg kan ikke se nogen grund til hvorfor de ikke skal kunne
begå sig i nærliggende lande såsom Tyskland, Sverige og
Norge.
Sara Nej, lige præcis. Det vil da være en start for dem
Steffen Ville da undre mig hvis Baresso på nuværende tidspunkt
ikke har tænkt tanken med over 30 butikker allerede i
Danmark.
Simon Det har nok noget at gøre med kapital og know how
Nanna Kapital ville de nu nok kunne skaffe med det koncept som
de har og har fungeret i en del år.
Interviewer Og de har da vel opbygget et know how de sidste 13-14 år
de har været på markedet i Danmark?
Simon Kan du selvfølgelig godt have ret i..
Louise Ja, jeg er også enig i at de burde kunne skaffe private
investorer eller via egne midler kunne sponsorere åbninger
af Baresso butikker i udlandet. Det ville da klæde dem og
også os som tager på ferie i udlandet.
Interviewer Hvis det skete at Baresso åbnede butikker i udlandet - ville
i så være tilbøjelige til at gå derind i stedet for lokale
kaffebarer i den pågældende by i udlandet?
Anders Det kunne jeg sagtens. Dog på nogle enkelte
forudsætninger
Interviewer Hvilke ville det være?
Anders De skulle opretholde kvaliteten og konceptet. Og så ville
det selvfølgelig ikke gøre noget hvis priserne faldt lidt.
Interviewer Hvad med dig Louise? Du sagde tidligere at ferier i
udlandet var til for at udforske nye ting. Kunne du finde
på at tage på en Baresso bar i udlandet hvis du er så vant
til dem herhjemme fra.
Louise Ja, den bider mig lidt i røven min tidligere kommentar.
For ja, selvfølgelig kunne jeg det. Os mest for at støtte en
dansk virksomhed.
Nanna Jeg har det på samme måde som Anders. At det er vigtigt
for dem at kvaliteten forbliver i top og servicen ligeledes
Side 60 af 63
Simon Man har før set at servicen falder og de kan udenlandske
butikker ikke kan hamle op med de danske standarder. Det
tror jeg næsten ville være deres største problem.
Steffen Det tror jeg faktisk ikke er tilfældet.
Interviewer Hvorfor tror du ikke det Steffen?
Steffen Det tror jeg ikke fordi at kulturen i skandinavien er den
samme, og det tror jeg også arbejdsmoralen og
dygtigheden er. Så det med at levere kvalitet og fastholde
den høje service ikke vil være noget problem.
Interviewer Hvilke problemer forudser du ved åbning af Baresso shops
i Norge og Sverige eksempelvis?
Steffen Ja, det er sku et godt spørgsmål…
Nanna Jeg tror da helt klart at opbygningen af samme brand og
image som de har i Danmark vil være det svære.
Interviewer Så her tænker du implementeringen af samme koncept
som vi kender fra Danmark?
Nanna Ja netop
Louise Ja, et brand og image er ikke noget man bare lige bygger
op over en uge eller en måned. Det er apple vel et godt
eksempel på.
Interviewer Hvad er et godt brand i jeres øjne?
Nanna Jeg vil sige kontinuitet og genkendelighed.
Sara Og så selvfølgelig kvalitet en vigtig faktor i mine øjne
Simon Kvalitet og kontinuerlighed går hånd i hånd vil jeg mene.
Interviewer Hvordan det Simon? For det er da vel ikke en
forudsætning at hvis man har kvalitet, at man kan
fastholde den kvalitet i fremtiden?
Simon Nej, du har en meget god pointe i det du siger der
Nanna Et godt brand i mine øjne kommer af gode produkter. Og
et godt image kommer af kvalitet i alt det en virksomhed
foretager sig.
Louise Enig, for det er da klart det budskab som en virksomhed
sender ud, der afgør om jeg som kunde vil kan forholde
mig til det de tilbyder og se mig selv købe det.
Interviewer Hvilket budskab tror i at Baresso forsøger at sende ud til
jer forbrugere?
Nanna Når, den er nem nok. Helt klart det smarte i en fart
forbruger…
Interviewer Men hvis det var tilfældet Nanna, hvorfor skulle Baresso
så bruge så mange ressourcer og så meget kapital på at få
indrettet deres shops så ’hyggeligt’ og ’behageligt’??
Side 61 af 63
Nanna Vel for at ramme det lidt ældre segment. Det segment hvor
min mor og far hører under. Dem der kan lide at sidde
med en kop kaffe under hyggelige omgivelser..
Steffen Det er vel smag og behag om du ønsker en kop kaffe to go
eller kan li at sidde ned og slappe af under hyggelige
omgivelser.
Anders Klart enig. Synes de gør det rigtige ved at tilbyde begge
dele.
Sara Tror nu også de ville miste for mange kunder hvis de kun
tilbød enten det ene eller det andet. Det svarer vel til at
mcdonalds kun havde drive throug. Nej vel?? (der grines i
gruppen.
Interviewer Hvilke faktorer kunne gøre sig gældende for at i kunne
finde på at skifte kaffebar? At i eksempelvis gik fra
Starbucks til Baresso, og omvendt?
Steffen Den er ikke svær for mig. Det må klart være en dårlig
service der sagtens kunne gøre at jeg ville skifte eller ikke
komme ved den ene længere
Nanna Men også klart hvis kvaliteten ikke levede op til de priser
de nu engang tager for deres produkter.
Sara Ja klart, for man har vel en forventning om at de baristaer
som er ansat til at lave de forskellige produkter, er
uddannet i det og har fået flere kurser i hvordan man laver
en god kop kaffe.
Steffen Ja, får jo ringere personalet er, jo ringere er produkterne,
vel?
Interviewer Så i kunne godt finde på at vende om og gå den anden vej
hvis i så en eller anden tilfældig 17 årig bag disken hos
Baresso som i ikke havde den store fidus til?
Sara Det er måske lige groft nok skåret ud. Men til dels ja.
Interviewer Det er der skam ingenting i vejen med eller lignende. Det
skyldes vel til dels af de forventninger i har overfor
Baresso, deres produkter og personale?
Anders Det tror jeg du har ret i.
Steffen Ja, så hvis man drejer det lidt, kan man jo godt sige at det
er Baresso’s egen skyld hvis vi smutter pga. de ikke lever
op til vores krav?
Louise Det lød meget diva agtigt, det der (der grines i gruppen)
Interviewer Hvad mener du helt præcist med det Steffen?
Steffen De har vel selv sat dem selv op på en piedestal hvor folk
har opbygget en masse forventninger til deres produkter
og bare generelt deres virksomhed
Interviewer Så du mener at det er kritisabelt hvis de ikke formår at
opretholde deres kvalitet og det som de er kendt for?
Side 62 af 63
Steffen Ja bestemt.
Anders Jeg vil mere mene at det er kritisabelt hvis de ikke
konstant udvikler sig?
Interviewer Hvorfor synes du det Anders?
Anders Jamen, kigger man på kaffe markedet de seneste nogle år,
findes der vel ikke mange markeder hvor udviklingen har
været i stigende udvikling.
Steffen De er jo nød til at være innovative og finde på nye
produkter og smage for at holde kunderne nysgerrige.
Interviewer Tror i at kunderne ville falde hen hvis baresso ikke brugte
mange ressourcer på at udvikle nye smage og nye
produkter?
Sara Ja, det ville de uden tvivl. Jeg ved hvert fald jeg vil. Det er
da kedeligt at det er de samme produkter som går igen og
igen uden nogen form for fornyelse.
Nanna Og som kaffebar i Århus bliver de jo nød til at være
innovative som man siger.
Louise Ja det vil jeg nu os mene. De bliver selvfølgelig nød til at
have deres bestsellere og nødvendige produkter. Men
ellers gør det da ikke noget at de på månedsbasis får nye
produkter ind og fanger kunders opmærksomhed
Interviewer Forholder det sig lidt anderledes for jer drenge? Eller har i
det på samme måde som pigerne i gruppen?
Steffen Jeg skal være ærlig og indrømme jeg faktisk er lidt
ligeglad på det punkt. Sådan noget tænker fyre da vel ikke
over
Interviewer Hvordan mener du?
Steffen Jeg kender da par piger der nærmest på daglig basis får
mails fra Baresso og Starbucks om nye produkter, tilbud
osv.
Anders Ja, sådan noget gør fyre jo ikke. Hvertfald ikke dem jeg
kender.
Simon Ja, det er måske lige lidt for meget for fyre at få mails fra
sådan nogle steder der siger at man nu kan få en helt ny
ice blend halløj..
Interviewer Kan det skyldes i syntes det ikke er maskulint nok eller e
det bare for piget?
Steffen Ej, det er da bare for piget hvis du spørger mig (grines i
gruppen)
Interviewer Hvordan får i besked om eksempelvis nye produkter hos
Baresso? Steffen, du nævnte da at du kendte par stykker
som får daglige nyhedsmails fra Baresso - hvordan hører i
andre om ting der foregår på eksempelvis Baresso eller
Starbucks?
Anders For mit vedkommende finder jeg ud af sådan nogle ting
Side 63 af 63
når jeg kommer derind. De få gange jeg kommer derind.
Interviewer Er det fordi du ikke er interesseret i at få nyheder eller er
du bare ikke typen der finder det så spændene?
Anders Det er nok en blanding. Og så hader jeg bare de der spam
mails som man kan blive bombarderet med hvis man
tilmelder sig sådan nogle nyhedsmails.
Simon Jeg vil høre meget mere hvis de begyndte og reklamere
med diverse ting på tv. Ved godt at facebook og twitter
bliver brugt meget og det er billigere osv. Men om det når
ud til lige så mange som reklamer via tv gør, er jeg ikke så
sikker på.
Interviewer Nu du nævner facebook og twitter, hvor mange af jer
følger så med på Baresso’s facebook side?
Nanna Jeg gør
Sara Samme her
Louise Det gør jeg vist også
Interviewer Ikke underligt nok er det pigerne som der følger med via
facebook (der grines i gruppen).
Efterfølgende siger intervieweren tak for mødet og tak for
tiden og kræfterne de alle har lagt i interviewet. Slut.
Bilag 2: Afslag fra Baresso vedrørende et interview/møde
”Mange tak for din henvendelse og tak for din interesse i Baresso Coffee.
Jeg må desværre takke nej til din forespørgsel om at samarbejde om din bacheloropgave. Det er et spændende og meget aktuelt emne, du har valgt at beskæftige dig med og bestemt en relevant viden for os. Når jeg takker nej, skyldes det imidlertid, at vores hovedkontor er en meget lille administrativ enhed, så vi har ganske enkelt ikke de fornødne ressourcer til at bidrage til studerendes opgaver, hvor end vi gerne ville. Vi modtager mange henvendelser fra studerende, der gerne vil i kontakt med os, så det er desværre en prioritering, vi har været nødt til at gøre. Det har du muligvis læst på vores hjemmeside.
Jeg håber, du kan finde den fornødne information om vores forretning på vores hjemmeside, Facebook-side og i vores kommunikationsmateriale i kaffebarerne.
Jeg takker for din forståelse og ønsker dig al mulig held og lykke med opgaven – og en rigtig god dag!
Med venlig hilsen
Sinne Fiil Fredslund
Baresso Coffee A/S