hur jag kan utvecklas som skol ledare? - ::: snabber · sammanfattning mitt fördjupningsarbete i...

Rektorsprogrammet, Öru, MDH, Hda Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Kursomgång 3 Ola Nilsson

Hur jag kan utvecklas som skol‐ledare?

– en studie av mitt skolledarskap med en plan för personlig utveckling.

______

SammanfattningMitt fördjupningsarbete i rektorsprogrammet, K3 är en studie av mitt eget skolledarskap, där jag reflekterar kring min egen ledarförmåga, i relation till innehållet i skolans styrdokument samt till forskning och teorier kring ledarskap. Detta är ett angeläget område för mig att arbeta med och utveckla. Fördjupningsarbetet är en vidareutveckling av den PM - utvecklingsplan för mig som skolledare, jag gjorde i block 4 på rektorsprogrammet (Nilsson 2013). Arbetet mynnar ut i en pågående plan för min personliga utveckling som skolledare. Med fördjupningsarbetet vill jag skaffa mig verktyg för och utveckla mig till att bli en framgångsrik rektor. För mig är detta en bra ”slutkläm” på rektorsprogrammet – och ett sätt att ”knyta ihop säcken”.

Författare: Ola Nilsson

Blåsippevägen 22 589 35 Linköping

Tel: 070-317 08 60 [email protected]

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 1

Innehållsförteckning 1. Bakgrund ................................................................................................................................ 2

1.1. Syfte och frågeställningar ................................................................................................. 2

2. Vad utmärker ett framgångsrikt skolledarskap? ............................................................... 2

2.1. Skolans styrdokument ....................................................................................................... 3

2.2. Forskning och teorier som tillämpas i detta arbete ........................................................... 3

2.3. Vad karakteriserar framgångsrikt skolledarskap? ............................................................ 3

2.3.1 Det nationella uppdraget ...................................................................................................... 4

2.3.2 Ledning av verksamheten ...................................................................................................... 4

2.3.3 Rektor som pedagogisk ledare .............................................................................................. 4

2.3.4 Ledarskap för utveckling ....................................................................................................... 5

3. Metoder för datainsamling .................................................................................................... 5

3.1. Linköpings kommuns medarbetarundersökning 2012 ..................................................... 5

3.2. Studie av två egna arbetsveckor. ...................................................................................... 5

4. Resultat: Hur ser mitt eget skolledarskap ut? .................................................................... 6

4.1. Mitt resultat från Linköpings kommuns medarbetarundersökning. ................................. 6

4.2. Fördelning av min arbetstid under två separata arbetsveckor. ......................................... 7

5. Diskussion ............................................................................................................................... 7

5.1. Vilka brister/förtjänster har mitt skolledarskap? .............................................................. 7

5.1.1 Det strukturella perspektivet ................................................................................................ 7

5.1.2 HR‐perspektivet ..................................................................................................................... 8

5.1.3 Det politiska perspektivet ..................................................................................................... 8

5.1.4 Det symboliska perspektivet ................................................................................................. 9

5.2. Hur kan jag utveckla mitt skolledarskap? ......................................................................... 9

6. Min personliga utvecklingsplan som skolledare ............................................................... 10

6.1. Prioriterade mål – vad jag behöver utveckla i mitt skolledarskap .................................. 10

6.2. Plan för utveckling av mitt skolledarskap - aktiviteter ................................................... 11

Studier av två egna arbetsveckor under 2012…………………………………………..…Bilaga 1

Exempel på ”Att göra-lista” och bokning av arbetsuppgifter i Outlook-kalendern………Bilaga 2

Exempel på underlag för medarbetarsamtal………………………………………………Bilaga 3

Exempel på underlag för lönesamtal………...……………………………………………Bilaga 4


1. BakgrundJag arbetar som rektor vid en större skolenhet i Linköping. Mitt rektorsområde omfattar en liten men bred verksamhet, bestående av både gymnasie- och vuxenutbildningar. Jag är rektor för in-dustriteknisk vuxenutbildning, gymnasieingenjörsutbildning och en yrkeshögskoleutbildning. Utöver mitt rektorsansvar driver jag även, sedan två år, ett utvecklingsprojekt: Teknikutbildningar i Linköping, för att samordna tre gymnasieprogram och tre vuxenutbildningar vid två skolor, i ett samarbetsnätverk, med gemensamt syfte att nå teknikcollegestatus (http://teknikcollege.se/ 2013). Under läsåret 2012 - 2013 har min arbetsbelastning varit väldigt hög, vilket har inneburit påver-kan på de verksamheter jag leder. Mitt rektorsområde har under läsåret 2012 - 2013 genomgått en kraftig omställning: Under sommaren 2012 har jag flyttat verksamheten fysiskt, till en annan skola. En gymnasieutbildning har avvecklats och en ny vuxenutbildning har startats upp, varvid personalen har reducerats med 38 %. Till starten av höstterminen 2012 tillfördes mitt rektorsom-råde även en yrkeshögskoleutbildning. Under läsåret 2012 – 2013 har jag arbetat för att stabilise-ra och utveckla verksamheterna inom mitt rektorsområde, med bättre struktur och kommunika-tion, flexibelt lärande, utvecklade näringslivskontakter och en ansökan till Industrirådet om tek-nikcollegecertifiering (http://teknikcollege.se/ 2013) av utbildningarna inom mitt utvecklingspro-jekt. Till starten av höstterminen 2013 nödgades jag även göra ytterligare personalreduceringar. Antalet anställda inom mitt rektorsområde är inte många men då verksamheten är bred och har genomgått en kraftig omställning, har det varit svårt att få ihop verksamheten och att få den struk-tur som jag önskar. Trots trettiofem års erfarenhet som ledare och chef, varav sju år som gymna-sierektor, ser jag ett behov av att utveckla mitt eget ledarskap. I takt med utvecklingen av skolan (nya skollagen, nya förordningar för gymnasie- och vuxenutbildningar)1 och utvecklingen i om-världen ser jag ett ständigt behov av att uppdatera mina kunskaper och min kompetens som skol-ledare. I en värld som ständigt förändras och utvecklas ligger ingenting fast (Bolman & Deal 2003, s 508). Ledarskap är ”färskvara” som måste underhållas kontinuerligt och i takt med att förutsättningar förändras (egen reflexion).

1.1. SyfteochfrågeställningarSyftet med detta arbete är dels att kartlägga mina utvecklingsbehov som skolledare och dels att ge mig själv ett verktyg för personlig utveckling. Jag ser tre frågeställningar som jag ska försöka besvara i detta arbete:

• Vad utmärker ett ”framgångsrikt” skolledarskap? (Lindh & Larsson 2010, bil. 2, s 55).

• Hur ser mitt eget skolledarskap ut i relation till ett ”framgångsrikt” skolledarskap (Ibid.): Vilka brister/förtjänster har mitt skolledarskap?

• Hur kan jag utveckla mitt skolledarskap: Önskvärd utveckling – möjlig utveckling?

2. Vadutmärkerettframgångsriktskolledarskap?Som tolkningsram för att avgränsa och tydliggöra vad som styr mitt skolledarskap har jag använt skolans styrdokument. För att finna influenser som kan hjälpa mig att tolka och dra slutsatser från mina data har jag använt forskning och teorier kring ledarskap.

1 Skollag (2010:800) SFS (2011:1108) Skolverket (2011) Skolverket (2012)

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 3 2.1. SkolansstyrdokumentDe styrdokument, jag behandlar som underlag i detta arbete, avgränsar jag till dokument som styr gymnasieskola och vuxenutbildning. Mitt rektorsuppdrag omfattar dessa skolformer och det kan finnas skillnader i styrdokumenten för andra skolformer. I detta arbete har jag använt följande styrdokument för att definiera mitt uppdrag som skolledare: Skollag 210:800, Förordning (2011:1108) om vuxenutbildning, Läroplan, examensmål och gymnasiegemensamma ämnen för gymnasieskola 2011 samt Läroplan för vuxenutbildningen 2012. Dessa styrdokument tydliggör att ”det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och sam-ordnas av en rektor, som ansvarar för och beslutar om sin enhets inre organisation och övrigt som framgår av särskilda föreskrifter i skollagen eller i andra författningar. Rektor ska hålla sig för-trogen med det dagliga arbetet i verksamheten och ansvarar för att planera, följa upp, utvärdera och utveckla utbildningen i förhållande till de nationella målen. Som pedagogisk ledare och som chef för lärarna och övrig personal i verksamheten har rektor ansvar för verksamhetens resultat mm. Rektor ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas. Rektor får uppdra åt en anställd eller en uppdragstagare vid skolenheten, som har tillräcklig kompetens och erfarenhet, att fullgöra en-skilda ledningsuppgifter och besluta i frågor angående det pedagogiska arbetet”.2

2.2. ForskningochteoriersomtillämpasidettaarbeteFör att besvara min första frågeställning; vad som utmärker ett framgångsrikt skolledarskap, an-vänder jag mig av två underlag: Dels Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal 2003), som sammanfattar ”de viktigaste idéerna i organisationsforskningens mest inflytelse-rika arbeten och ett par av de senaste årens bestsellers inom managementområdet”. Dels Skolin-spektionens kvalitetsgranskning – Rapport 2010:15 (Lindh & Larsson 2010) som redovisar resul-tatet av Skolinspektionens kvalitetsgranskning av rektorers ledarskap vid 30 grundskolor, med utgångspunkt i forskning och tillsyn.

2.3. Vadkarakteriserarframgångsriktskolledarskap?Dagens snabba utveckling, med ständiga förändringar, ställer krav på ledarskapet; att både stimu-lera till förändring och att ha ett engagemang för kärnideologi och kärnvärden. Goda chefer och ledare lyckas med balansgången att kombinera kärnvärden med flexibla strategier (Bolman & Deal 2003, s 508-509). Bolman & Deal använder sig av fyra perspektiv för att dela in situationer en chef kan ställas inför samt förhållningssätt och ageranden i sitt ledarskap: - Det strukturella perspektivet fokuserar på organisationsarkitektur och lägger tyngdpunkten

på mål, specialiserade roller och formella relationer. Ledarens främsta uppgift är att fokusera på uppdrag, fakta och logik – inte på känslor och personlighet.

- HR-perspektivet betonar förståelsen av organisationens människor och betraktar organisatio-nen som en storfamilj som rymmer olika individer med behov, känslor, fördomar, färdigheter och begränsningar. Ledarens uppgift är att ge medarbetarna stöd och öka deras inflytande över arbetet.

- Det politiska perspektivet ser organisationer som tävlingsarenor som karakteriseras av knap-pa resurser, konkurrerande intressen och kamp om makt och fördelar. Ledarens uppgift är att identifiera de viktigaste intressenterna, skapa en relation till ledningen för dessa intressenter och hantera konflikter på ett så konstruktivt sätt som möjligt.

- Det symboliska perspektivet fokuserar på frågor om mening eller tro och betraktar organisa-tionen som en folkstam, teater eller karneval. Ledarens viktigaste uppgift går ut på att inspi-rera andra – att ge dem någonting att tro på. (Bolman & Deal 2003, s 35-39, 385-390)

2 Skollag (2010:800), 2 kap, 9, 10 §§ SFS (2011:1108), 6 kap, 3, 4 §§

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 4 För att som chef överleva i en stökig, turbulent och konfliktfylld verksamhet som är präglad av osäkerheter krävs förmåga att använda olika perspektiv samtidigt, samt en insikt om att varje händelse och process kan tjäna flera olika syften på en och samma gång och att olika aktörer ofta agerar utifrån olika perspektiv. Om man använder perspektiven tillsammans får man möjlighet att växla perspektiv och att analysera samma situation från flera olika synvinklar. Effektiva ledare och organisationer utmärker sig genom sin förmåga att tillämpa flera perspektiv samtidigt. I ide-alfallet skapar chefer sig en heltäckande ledarskapsinsats genom att kombinera de olika perspek-tiven. Bolman & Deal (2003) menar att ”perspektivväxling är ett kraftfullt verktyg som hjälper oss att skapa klarhet, generera nya valmöjligheter och att hitta strategier som fungerar. Enligt Bolman & Deal är förmågan att växla perspektiv snarare en konst än en vetenskap. Moderna le-dare möter utmaningar, mångtydigheter och paradoxer som kräver ett stort mått av konstnärlighet för att kunna tillämpa olika perspektiv i sitt ledarskap. Kloka ledare inser sina egna styrkor och svagheter. De jobbar med att utveckla sina styrkor samtidigt som de bygger upp team runt sig, som kan erbjuda organisationen ledning i alla fyra perspektiven (Bolman & Deal 2003, s 42-43, 381-382, 395, 433, 506, 508). Enligt Skolinspektionens kvalitetsgranskning av rektors ledarskap (Lindh & Larsson 2010, s 7) finns det ingen färdig modell för framgångsrikt skolledarskap: Rektorerna behöver ta vara på den kunskap om ledarskap som finns i skolan, för att kunna utforma sitt eget ledarskap. Varje rektor måste skapa sitt ledarskap utifrån de förutsättningar och det sammanhang som den egna skolan finns i (Lindh & Larsson 2010, s 41).

2.3.1 DetnationellauppdragetRektorsuppdraget kräver förmåga och förutsättningar att prioritera det nationella uppdraget och dess intentioner; att tolka de nationella målen och formulera lokala utvecklingsmål för skolan utifrån dem. Framgångsrika rektorer är delaktiga i huvudmannens diskussioner kring målen, men de uppfattar ändå ett friutrymme att tolka målen till den egna skolans behov, vilket gynnar det egna förbättringsarbetet (Lindh & Larsson 2010, s 41). ”Rektorer behöver stiga fram som kompe-tenta, starka ledare och visa mod i arbetet med att garantera att elever får den utbildning de har rätt till”: Ett demokratiskt och kommunikativt ledarskap, som fokuserar på såväl skolans kun-skapsmål som sociala mål. (Lindh & Larsson 2010, s 8, 11, 12, 42-43).

2.3.2 LedningavverksamhetenFramgångsrika skolor har ledare med fokus på både struktur och kultur; ledare som både kan tyd-liggöra och kommunicera skolans mål och få en uppslutning kring målen hos medarbetarna (Lindh & Larsson 2010, s 12). ”Rektor måste kommunicera de nationella målen till medarbetar-na, aktivt arbeta med och förverkliga målen i samarbete med lärarna och själv delta i lärandet under förbättringsarbetet” (Lindh & Larsson 2010, s 43). Lärarsamarbete bör uppmuntras och lärarnas kompetensutveckling ske i linje med nationella och lokala mål (Lindh & Larsson 2010, s 42). Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet som delaktighet och inflytande, samt öppenhet och samverkan (Lindh & Larsson 2010, s 12-13).

En framgångsrik rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar, som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens. Kommunikationen kännetecknas av fokus på mål och lärande (Lindh & Larsson 2010, s 8). En framgångsrik rektor involverar medarbetarna och ger förut-sättningar för delaktighet och inflytande, samt fördelar ansvar och befogenheter till medarbeta-re som är intresserade och kompetenta att ta på sig detta (Lindh & Larsson 2010, s 12).

2.3.3 RektorsompedagogiskledareLindh & Larsson (2010) menar att rektors engagemang i den pedagogiska verksamheten och i uppföljningen av skolans resultat bedöms ha stor betydelse för lärarnas möjligheter att genomföra undervisningen. Rektors ledarskap måste ses som en parallell process med lärarnas arbete som

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 5 pedagogiska ledare i klassrummet, där båda är ömsesidigt beroende av varandra. (Lindh & Lars-son 2010, s 8, 11).

Framgångsrika rektorer initierar och deltar i diskussioner om vad som genererar god undervis-ning. De analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av elevernas kun-skapsresultat. En framgångsrik rektor gör i högre grad medvetna och planerade besök i under-visningssituationer och ger lärarna återkoppling och bekräftelse. Arbetet kännetecknas av en-gagemang i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande. Det finns tydliga, höga förvänt-ningar på lärare och elever (Lindh & Larsson 2010, s 12).

2.3.4 Ledarskapförutveckling”Ett effektivt ledarskap är en förutsättning för att kunna förbättra utbildningens effektivitet och berättigande” (Lindh & Larsson 2010, s 11). Lindh & Larsson (2010) menar att ”rektors priorite-ringar måste ha fokus på det utvecklingsinriktade och långsiktiga ledarskapet och hitta ett tydligt ledarmandat, med förankring i det förändrings- och utvecklingsinriktade ledaruppdraget” (Lindh & Larsson 2010, s 39, 40). De rektorer som är aktiva i sin egen skolas utveckling är i allmänhet framgångsrika i sitt ledar-skap (Lindh & Larsson 2010, s 41). För ett hållbart förändrings- och utvecklingsinriktat ledarskap krävs att rektor är bärare av en utvecklingsidé som kommuniceras internt och externt. Det är grunden för att skapa en gemensam förståelse och vision för hela skolan. (Lindh & Larsson 2010, s 12). Förbättringsarbetet i skolan bör vara verksamhetsnära, med fokus på ett litet antal mål med höga ambitioner (Lindh & Larsson 2010, s 42).

De rektorer som leder sina skolor mot ökad måluppfyllelse arbetar tillsammans med sina med-arbetare utifrån de nationella styrdokumenten med en gemensam, kommunicerad vision och tydliga insatser inom definierade förbättringsområden. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten. Kvalitetsarbetet har en röd tråd. Kompetensutveckling är kopplad till förbättringsområdena, rektor har god legitimitet och höga, positiva förväntningar på lärare och elever (Lindh & Larsson 2010, s 8).

3. MetoderfördatainsamlingFör att nå mina syften med detta arbete; att kartlägga mina utvecklingsbehov som skolledare och att ge mig själv ett verktyg för personlig utveckling, har jag använt mig av två olika typer av data som underlag: Dels mitt personliga resultat från den medarbetarundersökning som min arbetsgi-vare, Linköpings kommun gjorde med alla medarbetare, våren 2012 (Ipsos, 2012) och dels en egen kartläggning av hur min arbetstid fördelades till olika aktiviteter, under två separata arbets-veckor 2012 (bilaga 1).

3.1. Linköpingskommunsmedarbetarundersökning2012I Linköpings kommuns medarbetarundersökning våren 2012 (Ipsos, 2012) fick medarbetarna, i en webbenkät, värdera ledarskapet hos sina arbetsledare och chefer utifrån femton frågeställning-ar. Värderingsskalan var i tio steg, fem negativa (-) och fem positiva (+) steg. Resultaten presen-terades individuellt för respektive chef i början av juni 2012, muntligt och i form av diagram, där varje fråga redovisades sammanställt för alla respondenter.

3.2. Studieavtvåegnaarbetsveckor.Jag gjorde en egen kartläggning av hur min arbetstid fördelades till olika aktiviteter, under två separata arbetsveckor 2012: Vecka 17 och vecka 47. De olika aktiviteterna kategoriserades ut-ifrån Bolman & Deals fyra perspektiv (Bolman & Deal, 2003) och sammanställdes i cirkeldia-gram (bilaga 1).


4. Resultat:Hursermittegetskolledarskaput?Nedan presenteras mina resultat av Linköpings kommuns medarbetarundersökning 2012 och min egen studie av två separata arbetsveckor 2012, i form av egna tolkningar och förklarande dia-gram.

4.1. MittresultatfrånLinköpingskommunsmedarbetarundersökning.I sammanställningen av min medarbetarenkät 2012 (Ipsos, 2012) visas de sammanställda svarsre-sultaten för varje fråga med liggande staplar, från -100 % till +100 %. Negativa värden (under noll) anger ”Utvecklingspotential” och positiva värden (över noll), anger ”Positivt” upplevt le-darskap. Sammantaget visar medarbetarenkäten att jag har -44 % utvecklingspotential och +56 % positiva sidor i mitt ledarskap, d v s ett sammantaget ”ledarskapsnetto”3 på +12%. De största brister-na/den högsta utvecklingspotentialen i mitt ledarskap, enligt denna enkät, är att skapa ordning och strukturer som gör att medarbetarna kan arbeta effektivt och att följa upp att det vi beslutar genomförs. I båda dessa påståenden har jag ett ”ledarskapsnetto” på -60 %. Medarbetarenkäten visar att de starkaste/mest positiva sidorna i mitt ledarskap är att jag visar medarbetarna upp-skattning för goda arbetsinsatser och att jag ger stöd till medarbetare som vill förbättra verk-samheten. I båda dessa påståenden har jag ett ”ledarskapsnetto” på +100 %.

3 Jag använder mig av begreppet: ”ledarskapsnetto”, en summering av negativt och positivt resultat för respektive fråga.

RektorspOla Nilss 4.2. Studien(2003), hör det re veckinom H%). Denporter) v Jag är mspektiv ter mot arbete mbedömd

5. DiSyftet mmig själsta: Vadgeställnledarskautvecklatat från 2003) sa

5.1. V

5.1.1 DUtifrån na/den struktursådant sgare en att planmin ege Min stute) visartillhör d

Popers

programmetson

Fördelninn av två sep

visar att jagstrukturellaa 47 än vec

HR-perspektin tid jag ägnvar betydlig

medveten omär subjektivrespektive

mellan persda värden.

iskussiomed detta arlv ett verktyd utmärker ningar: Vilkaap? försökea mitt skollpunkt 4 i deamt Skolinsp

Vilkabrist

Detstruktumin medarbstörsta utv

rer för att msom beslutautvecklingera verksam

en tolkning

udie av två sr att jag då

det strukture

HRperspe

16%

litiskt spektiv7%

Symboliskt perspektiv

9%

Ö

Fördelning

, K3

gavminaparata arbeg med en tya perspektivcka 17. Jagivet (16 % nat åt arbetegt mindre ve

m att mina v. Jag har, tperspektiv,

spektiven i

onrbete är delsyg för persoett framgån

a brister/förer jag besvaedarskap utetta arbete m

spektionens

ter/förtjän

urellaperspbetarenkät (ecklingspotmedarbetarnats inom orgspotential i mheten medav Bolman

separata arbanvände hu

ella perspek

Struktuperspe

58%

R‐ektiv%

Övrigt10%

av arbetstiden

arbetstiduetsveckor 2ydlig dominvet. Andeleng har dessa respektive

e som tillhöecka 47 (4 %

tolkningar trots detta –, ibland moprocent. P

s att kartläggonlig utveckngsrikt skollrtjänster haara nedan. Jtifrån Bolmmot Nya pekvalitetsgra

nsterharm

pektivet(Ipsos, 2012tentialen i na ska kunnganisationenmitt ledars

d god framfö& Deal (20

betsveckor uuvuddelen a

ktivet (Ibid.)

urellt ektiv%

n vecka 17

undertvås012: Vecka

nans (58 % rn arbete inoveckor ägn18 %) och

ör det symbo%) än vecka

av vilka akt– för att skapot flera persrocentsatse

ga mina utvkling. Av mledarskap?r mitt skolleJag struktur

man & Deal erspektiv påanskning – R

mittskolle

2 och punktmitt skolle

na arbeta efn (vardera m

skap, enligt förhållning (003) tillhör d

under 2012: av min arbe).

separataaa 17 och vrespektive 6m det struk

nat ungefär det politisk

oliska perspa 17 (19 %)

tiviteter sompa tydlighet

spektiv, ochrna uttryck

vecklingsbehmina tre fråg

tidigare, unedarskap? orerar mina b(2003). Jag organisatioRapport 20

edarskap?

t 4 i detta aredarskap haffektivt sammed ett ”ledmin medarb(med ett ”ledessa aktivi

Vecka 17 oetstid (58 %

p

Politiperspe

9%

Fördeln

Block 5

rbetsveckvecka 47, e69 %) arbet

kturella perslika mycke

ka perspektpektivet och.

m kan hänföt, valt att ko

h att uttryckker därmed

hov som skgeställningander punkt och hur kanbrister, förtjjämför och

on och leda010:15 (Lind

rbete) ser jaandlar om amt att följa darskapsnebetarenkät (edarskapsneiteter det str

och vecka 4% respektive

Stpe

HR‐perspektiv

18%

skt ektiv%


3%

ning av arbets

‐ Fördjupnin

kor.enligt Bolmtat med sådaspektivet vaet tid vardetivet (7 % r

h ”övrigt” (f

öras till respoppla enskika fördelnin

bara en fö

kolledare ocar besvarar j2. Mina övr

n jag utveckjänster och h diskuterar arskap (Bolmdh & Larsso

ag att de stöatt skapa oupp genomftto” på -60 (Ibid.), är metto” på -20rukturella p

47 (punkt 4 e 69 %) till

rukturellt erspektiv69%

Övrigt1%

stiden vecka 4

ngsarbete 7

man & Deaant som till

ar 11 % störera åt arbeterespektive 9främst trans

pektive perlda aktivite

ngen av mitördelning av

h dels att gejag den förriga två frå

kla mitt skolhur jag kanmina resul

man & Deaon 2010).

örsta bristerordning och

mförandet av%). Ytterli

min förmåga0 %). Enligerspektivet.

i detta arbesådant som

47

al --e 9 -

--tt v

e --

l-n -

al

-h v -a

gt .

-m

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 8 Mitt ledarskap har störst brister/utvecklingspotential inom det strukturella perspektivet, trots att jag (förmodligen även utanför de observerade arbetsveckorna) lägger mest arbetstid inom detta perspektiv. Här ställer jag mig frågan om jag är ineffektiv som ledare inom det strukturella per-spektivet och hur jag i så fall kan utveckla min ledarförmåga?

5.1.2 HR‐perspektivetSvaren i min medarbetarenkät (Ipsos, 2012) pekar på att jag har brister eller utvecklingspotential inom HR-perspektivet (Bolman & Deal (2003) beträffande att synliggöra varje medarbetares bidrag till vår framgång och att ge medarbetaren återkoppling på ett sätt som gör att denne kan utvecklas (vardera med ett ”ledarskapsnetto” på -20 %). Stora delar i mitt ledarskap inom HR-perspektivet (Ibid.) upplevs som ”Positivt” av mina medar-betare (Ipsos, 2012): Att jag diskuterar med berörda medarbetare inför beslut (med ett ”ledar-skapsnetto” på +20 %), att jag stödjer medarbetarna även i motgång (med ett ”ledarskapsnetto” på +60 %), att jag visar medarbetarna uppskattning för goda arbetsinsatser samt att jag ger stöd till medarbetare som vill förbättra verksamheten (de båda sista aktiviteterna med vardera ett ”le-darskapsnetto” på +100 %). De två arbetsveckor jag kartlade min arbetstid (punkt 4 i detta arbete), använde jag 16 % respek-tive 18 % av min arbetstid inom HR-perspektivet (Bolman & Deal (2003). Utifrån HR-perspektivet har mitt ledarskap några brister, men till övervägande del styrkor. Mina brister ligger i att synliggöra medarbetare som bidrar till framgång och att ge medarbetarna åter-koppling som gör att de kan utvecklas. Min slutsats är att jag får ut hög effekt av mitt arbete inom HR-perspektivet, men att jag behöver tänka på att lyfta fram engagerade medarbetare som bidrar till vår utveckling och att jag även behöver förbättra min återkoppling till alla medarbetare.

5.1.3 DetpolitiskaperspektivetEnligt min medarbetarenkät (Ipsos, 2012) har jag utvecklingspotential inom det politiska perspek-tivet (Ibid.) när det gäller att bidra till lösningar då medarbetare inte är överens (med ett ”ledar-skapsnetto” på -20 %). Positivt upplevda sidor, enligt min medarbetarenkät (Ibid.), inom det politiska perspektivet (Bol-man & Deal (2003) är att jag agerar i enlighet med kommunens värderingar (med ett ”ledar-skapsnetto” på +20 %), visar ett starkt engagemang för huvudmannen, Linköpings kommun samt att jag företräder huvudmannen även när medarbetarna är kritiska (de båda sista aktiviteterna med vardera ett ”ledarskapsnetto” på +60 %). Under mina observerade arbetsveckor (punkt 4 i detta arbete) ägnade jag 7 % respektive 9 % åt arbete inom det politiska perspektivet (Ibid.). I relation till den korta tid jag dessa veckor (och förmodligen även övriga veckor) ägnat åt arbete inom det politiska perspektivet får jag ut hög effekt av mitt ledarskap inom detta perspektiv. Mitt ledarskap inom det politiska perspektivet har övervägande styrkor men även en, enligt min egen åsikt, allvarlig brist: Att bidra till lösningar då medarbetare inte är överens. Enligt Bolman & Deal (2003) är arbete inom det politiska perspektivet ofta känsloladdat och ställer krav på ledaren att kunna hantera konflikter på ett konstruktivt sätt. Jag ser, trots min omfattande ledarerfarenhet, att just denna del av ledarskapet är svår att hantera och ständigt behöver utvecklas, eftersom kon-flikthantering bygger på relationer, värderingar och känslor som förändras när verksamheten för-ändras eller när människor i organisationen byts ut (egen kommentar).

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 9 5.1.4 DetsymboliskaperspektivetBeträffande mitt ledarskap inom det symboliska perspektivet (Ibid.), visar min medarbetarenkät (Ipsos, 2012) att jag har brister/utvecklingspotential beträffande att ta aktiv del i att utveckla verksamheten och att visa ett starkt engagemang för vår verksamhet (vardera med ett ”ledar-skapsnetto” på -20 %). Mina observationer av vecka 17 och vecka 47 (punkt 4 i detta arbete) visar att jag använde 9 % respektive 3 % av min arbetstid inom det symboliska perspektivet (Bolman & Deal 2003). Mina brister när det gäller att visa ett starkt engagemang för verksamheten och att ta aktiv del i utvecklingen av den (Ipsos, 2012) kan förklaras av den korta arbetstid jag ägnat åt det symboliska perspektivet (Bolman & Deal 2003), om jag ägnar motsvarande tid åt arbete inom detta perspek-tiv, även utanför observerade arbetsveckor? Den stora omställning min verksamhet gått igenom under 2012 har ställt krav på mitt engagemang och att skapa framtidstro. Eftersom huvuddelen av omställningen genomfördes mellan observerade arbetsveckor, har jag förmodligen lagt större andel av min arbetstid där inom det symboliska perspektivet (Ibid.) än under de observerade ar-betsveckorna. Då medarbetarenkäten (Ipsos, 2012) genomfördes, under våren 2012, fanns beslut om att flytta verksamheten och att starta en ny vuxenutbildning. Samtidigt fanns ett beslut om att reducera personalstyrkan och denna process var påbörjad. Har jag under omställningsprocessen lagt för lite kraft på att inspirera medarbetarna och på att ge dem någonting att tro på (Bolman & Deal 2003)?

5.2. Hurkanjagutvecklamittskolledarskap?Jag ser att jag behöver göra något åt min bristande förmåga som ledare inom det strukturella per-spektivet (Bolman & Deal 2003). Jag upplever mig själv som strukturerad, men jag får inte ut effekt av detta i mitt ledarskap. Kan en orsak till bristerna ligga i att min organisation under 2012 genomgått en turbulent och omvälvande omställning? Kan perspektivväxling, enligt (Ibid.) vara ett verktyg som hjälper mig att utveckla min förmåga i strukturella frågor? Kan jag utveckla mina styrkor och samtidigt ta hjälp inom organisationen för att tillgodose mina ledarskapsbrister inom det strukturella perspektivet (Ibid.)? Min studie visar att jag behöver tänka på att lyfta fram engagerade medarbetare som bidrar till vår utveckling och att jag även behöver förbättra min återkoppling till alla medarbetare. Lindh & Larsson (2010) menar att rektorerna behöver ta vara på den kunskap om ledarskap som finns i skolan och skapa sitt eget ledarskap utifrån de förutsättningar och det sammanhang som den egna skolan finns i (Ibid.). För att göra detta behöver jag kommunicera mer och tätare med personalen. Jag kan förklara mina brister i kommunikation med medarbetarna på tidsbrist under verksamhe-tens omställningsprocess. Har jag använt min arbetstid till ”fel saker”? Hur kan jag förbättra mina möjligheter och min förmåga att kommunicera tätare med medarbetarna? En av mina uppgifter som ledare är att vägleda medarbetare som inte är överens och att kunna hantera motsättningar på ett konstruktivt sätt (Bolman & Deal 2003). Har jag ett tydligt ledar-mandat, med förankring i det förändrings- och utvecklingsinriktade ledaruppdraget (Lindh & Larsson 2010)? Fokuserar min ledarstrategi på att skapa en kultur med normer och värderingar, som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang (Ibid.)? Jag behöver visa medarbetarna ett starkare engagemang för verksamheten och själv ta aktiv del i utvecklingen av den. Jag behöver även inspirera medarbetarna och på att ge dem någonting att tro på (Bolman & Deal 2003). För att göra detta behöver jag kommunicera mer och tätare med per-sonalen. Jag kan även här förklara mina brister i kommunikation med medarbetarna på tidsbrist under verksamhetens omställningsprocess. Har jag använt min arbetstid till ”fel saker”? Hur kan jag förbättra mina möjligheter och min förmåga att kommunicera tätare med medarbetarna?


6. MinpersonligautvecklingsplansomskolledarePå grund av min höga arbetsbelastning och den påverkan detta inneburit på de verksamheter jag leder, har jag och min chef kommit överens om att skapa förutsättningar för att jag bättre ska kunna hantera min arbetssituation och att skapa en tydligare struktur inom mitt chefs- och ledar-skap. Under våren 2013 har jag därför fått stöd i utvecklingen av mitt ledarskap i form av en chefscoachning, från HR-personal och en kommunikatör. Coachningen syftade även till att skapa synergieffekter med min utbildning inom rektorsprogrammet och att gå hand i hand med de resul-tat jag kommer fram till där. Målen som sattes för min chefscoachning är att jag ska utveckla:

‐ En tydliggjord ledningsprocess/”årshjul”. ‐ En tydliggjord verksamhetsstyrning med en översyn av de roller och forum jag använder

mig av för att styra och leda verksamheten. ‐ En uppbyggd kommunikationsstruktur via samarbetsrum på Intranätet för verksamheten. ‐ En ökad kompetens inom konflikthantering.

Målen sattes tidigt under våren 2013, innan jag gjorde min PM - utvecklingsplan för mig som skolledare (Nilsson 2013), men jag ser att de är relevanta för de utvecklingsbehov jag kommit fram till i detta arbete. Jag sammanför dessa mål med de utvecklingsbehov jag kommit fram till och ser att jag behöver göra nedanstående prioriteringar och aktiviteter för att utveckla mig som skolledare. Jag behöver vara observant på att utveckla mitt ledarskap utifrån de förutsättningar och det sam-manhang som finns i och kring mitt rektorsområde (Lindh & Larsson 2010, s 41). En personlig reflexion är att jag inte får tappa mina styrkor i ledarskapet när jag utvecklar mina svaga sidor: Jag behöver hitta en balans som är trovärdig och som ger mitt personliga ledarskap en total för-bättring, d v s att kunna fortsätta göra det bra som jag gjort bra samtidigt som jag utvecklar mina svaga sidor i ledarskapet …

6.1. Prioriterademål–vadjagbehöverutvecklaimittskolledarskap

1. Skapa struktur i mängden av egna arbetsuppgifter samt prioritera och slutföra eller delegera dem efter hand så att mängden aktiva uppgifter hålls på en rimlig nivå.

2. Identifiera och synliggöra den ”röda tråden” i mina verksamheter (styrande aktivite-ter i mina verksamheter) från huvudmännen, omvärlden och internt. Skapa en tydliggjord ledningsprocess/årscykel och kommunicera den inom mina verksamheter och till berörda utanför mitt rektorsområde.

3. Bli tydligare i mitt ledarskap, med fokus på en tydliggjord verksamhetsstyrning.

4. Utveckla en god kommunikationsstruktur inom mina verksamheter.

5. Förbättra min återkoppling till alla medarbetare och lyfta fram engagerade medarbe-tare som bidrar till vår utveckling.

6. Stärka min kompetens inom konflikthantering för att kunna hantera motsättningar på ett konstruktivt sätt.

7. Visa medarbetarna ett starkare engagemang för verksamheten och själv ta aktiv del i utvecklingen av den.

Med ledning av ovanstående prioriterade mål kompletterar jag den aktivitetsplan jag redovisade i min PM - utvecklingsplan för mig som skolledare (Nilsson 2013). Genomförda aktiviteter är markerade med turkos bakgrund:

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 11 6.2. Planförutvecklingavmittskolledarskap‐aktiviteterMål nr.

När Vad Resultat - Anmärkning

1 Kontinuer-ligt

Strukturera min egen arbetstid och använda ETT verktyg för min egen arbetsplanering.

För att slippa hantera två kalendrar och risker för att missa eller dubbelboka, använder jag enbart ”Kalendern” i Outlook. Kalendern är synkroniserad med min mobiltelefon och mo-biltelefonen är min ”fickalmanacka”.

1 Kontinuer-ligt

Strukturera och priori-tera egna arbetsuppgif-ter i tillgängliga och fun-gerande ”Att göra-listor”.

Jag samlar nu ihop mina arbetsuppgifter i ”Uppgifter” i Outlook, där jag kategoriserar, prioriterar och tidssätter när de ska vara klara (bilaga 2).

1 2013-02-26

/

Kontinuer-ligt

Skapa tidsmässigt ut-rymme för egna arbets-uppgifter genom att tids-sätta och markera dem i Outlook-kalendern.

Lyfter ut (kopierar) prioriterade arbetsuppgif-ter från ”Uppgifter” till ”Kalendern” i Out-look, där jag ger varje uppgift tid för utföran-de, bredvid möten och andra åtaganden (bila-ga 2).

Det skapar tidsmässigt utrymme för genomfö-rande av uppgifterna och det går lätt att kopie-ra eller flytta fram uppgifter som inte blir ut-förda på avsedd tid. Jag ser dessutom bättre om – och när jag har tid att åta mig nya ar-betsuppgifter.

1, 3 Kontinuer-ligt

Slutföra eller delegera egna arbetsuppgifter efter hand så att mängden aktiva uppgifter hålls på en rimlig nivå.

Jag avsätter tid för att arbeta med och slutföra prioriterade arbetsuppgifter. Jag har börjat delegera arbetsuppgifter, men jag behöver lämna ifrån mig fler arbetsuppgifter för att hålla min ”Att göra-lista” på en rimlig nivå.

Jag markerar slutförda arbetsuppgifter i ”Uppgifter” i Outlook, varvid de automatiskt försvinner från ”Att göra-listan”.

Genomföra och avsluta rektorsprogrammet.

Fullfölja och genomföra samordningsprojek-tet: Teknikutbildningar i Linköping.

1, 2 2013-02-25 Träff med HR: Kartläg-ga behovet av chefs-coachning och göra en historisk tillbakablick på chef och ledaruppdraget.

Start på chefscoachningen. Börjat kartlägga ledningsprocessen och målstrukturen med hjälp av ett processverktyg. Genomförd 2013-02-25.

4 2013-02-28 Träff med kommunika-tör för att påbörja upp-byggnaden av samar-betsrum på Intranätet, i syfte att underlätta kom-munikation och struktur av verksamheten.

Fått information om möjligheterna till kom-munikation och samarbetsytor på Intranätet. Genomfört 2013-02-28.

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson 12 Mål nr.


2, 3, 4

2013-03-18 Träff med HR för att beskriva ledningsproces-sen och definiera forum för styrning och ledning.

Tittat på beskrivning av mitt rektorsuppdrag och roller i ledningsprocessen samt sett över möjlig samordning. Genomfört 2013-03-18.

4 2013-03-19 Träff med kommunika-tör för att fortsätta upp-byggnaden av samar-betsrum på Intranätet, i syfte att underlätta kom-munikation och struktur av verksamheten.

Gått igenom förutsättningar och funktionalitet för samarbetsrum på Intranätet.

Lagt upp ett samarbetsrum på Intranätet för mitt rektorsområde och börjat fylla på detta med information. Genomfört 2013-03-18.

3 VT 2013 Göra en översyn av de roller och forum jag an-vänder mig av för att sty-ra och leda verksamhe-ten.

De roller som formellt tillhör mitt rektorsom-råde är lärare, en utbildningsledare för YH samt jag själv som rektor.

Rollfördelning och arbetsuppgifter är tydlig-gjorda för personalen i tjänstefördelning och andra uppdragsbeskrivningar.

3, 4 2013-03-25

/

2013-08-12

Träff med HR för att koppla ihop lednings-processen med kommu-nikationsstrukturen till personal och utbildnings-ledare via samarbetsrum.

Mötet genomfört 2013-03-25.

Under våren 2013 gjorde jag och skolenhetens ledningsgrupp en granskning av det process-verktyg där jag börjat kartlägga min lednings-process. Skolan har en målsättning att synkro-nisera processerna i de olika rektorsområdena till en gemensam verksamhetsprocess i våra arbetsplaner. Detta verktyg tillgodosåg inte våra önskemål om enkel hantering och tydlig-het.

Samarbetsrum på kommunens Intranät med-ger inte åtkomst utanför kommunens Intranät, utan särskild distansåtkomst. Extern åtkomst till verksamhetens samarbetsrum är ett öns-kemål, dels för personal och elever och dels för att personal från de företag och den styr-grupp vi samarbetar med ska komma åt in-formationen.

Extern åtkomst finns i Fronter, där Linköpings kommun har licenser och som redan används på skolan och av mina YH- och gymnasiein-genjörsutbildningar. I Fronter kan vi dessutom kommunicera med eleverna, via särskilda rum. Jag har därför lagt upp ett samarbetsrum för varje verksamhet, i Fronter och börjat fylla upp dessa med information. Personalen har fått tillgång till och börjat använda samarbets-rummen. Genomfört 2013-08-12.



2, 3, 4

2013-04-15 Träff med HR för upp-samling och genomgång av samarbetsrum, kom-munikationsstruktur och ledningsprocess.

Genomfört 2013-04-15.

5 VT 2013 Förbättra min återkopp-ling till alla medarbeta-re.

Sedan våren 2013 genomför jag regelbundna medarbetar- och lönesamtal med en tydlig struktur, där jag ger medarbetaren förvänt-ningar och återkoppling på ett sätt som gör att denne kan utvecklas (bilaga 3, 4).

3 VT 2013

/

HT 2013

Skapa ordning och strukturer i mina verk-samheter.

Jag har skapat och delgett personalen gemen-sam information om arbetstider, tjänstefördel-ning, utbildningsplanering, koncept för indi-viduell intagning och studietakt på vuxenut-bildningarna. Genomfört 2013-08-12.

Skapa och kommunicera en tydlig struktur för samarbetskonceptet: Teknikutbildningar i Linköping.

Se över rollfördelningen inom mina verksam-heter.

3 2013-08-12 Planera mina verksam-heter med god framför-hållning.

Skapa regelbundna tider för utvärderingar och planering tillsammans med personalen.

4 2013-08-12 Utveckla en god kom-munikationsstruktur inom mina verksamheter.

Skapa fasta tider för arbetslagsmöten och en fast tid då eleverna kan träffa mig.

Informera personalen ofta (en gång/vecka).

4 2013-08-12

/

Kontinuer-ligt

Lägga starkt fokus på kommunikation mellan ledning och personal, utifrån ledningsprocessen.

Jag kommunicerar regelbundet med persona-len vid arbetslagsmöten, varje vecka.

Personalen har tillgång till och jag uppmärk-sammar dem på övrig information från sko-lans ledningsgrupp, styrgruppen och huvud-männen via Intranät och E-post.

Jag har ett utbyte av lärare mellan mina olika verksamheter, vilket har gjort mina olika verksamheter mer synliga för varandra.

3, 4 Kontinuer-ligt

Följa upp genomföran-det av sådant som beslu-tats inom organisatio-nen.

Dokumentera och kommunicera alla beslut som tas inom mitt rektorsområde.

Använda regelbundna arbetslagsträffar och fasta planeringsdagar för att följa upp genom-förande av sådant som beslutats.

4 2013-09-30 Ordna utbildning i Fron-ter för personalen.

Återstår en utbildning av personalen i att an-vända Fronter.



4 2013-09-30 Skapa ett gemensamt samarbetsrum för mitt rektorsområde.

Skapa ett gemensamt samarbetsrum i Fronter för alla verksamheter inom mitt rektorsområ-de och använda detta som komplement, för att kommunicera gemensam information.

2 2013-10-31 Identifiera och syn-liggöra den ”röda trå-den” i mina verksamhe-ter.

Skapa en gemensam ledningsprocess och ar-betsplan för mina verksamheter, som är syn-kroniserad till skolenhetens gemensamma verksamhetsprocess.

5 Kontinuer-ligt

Synliggöra varje medar-betares bidrag till vår framgång.

Jag uppmuntrar att medarbetarna tar egna ini-tiativ till att utveckla vår verksamhet.

Vara mer uppmärksam på när medarbetare gör saker som bidrar till framgång för verksamhe-ten, både som uppdrag och på eget initiativ.

Synliggöra tydligt när medarbetare bidrar till framgång för verksamheten.

6 HT 2013

/

Kontinuer-ligt

Utbildning i konflikthan-tering.

Lära mig att hantera motsättningar på ett kon-struktivt sätt, vägleda medarbetare som inte är överens och att kunna bidra till lösningar.

Gå en utbildning i konflikthantering under hösten 2013.

Avropa individuell coachning i konflikthan-tering, med stöd av HR, i enskilda fall.…

7 VT 2013

/

Kontinuer-ligt

Visa ett starkt engage-mang för vår verksam-het och själv ta aktiv del i att utveckla den.

Skapa en kultur med normer och värderingar, som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang genom att:

‐ Inspirera medarbetarna och på att ge dem någonting att tro på.

‐ Själv ta större aktiv del i att utveckla mina verksamheter, genom tätare besök i under-visningen och dialog med lärare samt med ett större deltagande i gemensamt utveck-lingsarbete.

‐ Göra en kulturanalys för att identifiera hur jag, tillsammans med personalen, kan ska-pa en engagerande och utvecklingsinriktad kultur.


Referenslista: Bolman, L & Deal, T (2003), Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur 2005.

Ipsos (2012), Linköpings kommun medarbetarundersökning 2012, Resultat från Linköpings kommun 2012-06-05.

SFS 2011:1108, Förordning (2011:1108) om vuxenutbildning, Utbildningsdepartementet.

Lindh, C & Larsson, I.B. (2010), Skolinspektionens Kvalitetsgranskning – Rapport 2010:15: Rek-tors ledarskap, Stockholm 2010.

Nilsson, O (2013), PM - Utvecklingsplan för mig som skolledare. Rektorsprogrammet K3, Öre-bro Universitet, Mälardalens högskola och Högskolan Dalarna 2013.

Skollag 2010:800.

Skolverket (2011), Läroplan, examensmål och gymnasiegemensamma ämnen för gymnasieskola 2011, Fritzes, Stockholm.

Skolverket (2012), Läroplan för vuxenutbildningen 2012, Fritzes, Stockholm

http://teknikcollege.se/ 2013-09-01.

Rektorsprogrammet K3Ola Nilsson

Studier av två egna arbetsveckor utifrån Bolman Deals fyra perspektiv Block 5 ‐ FördjupningsarbeteBilaga 1Sida 1

Strukturellt perspektiv

HR‐perspektiv

Politiskt perspektiv


Övrigt

Måndag23‐apr

Administration, hantering av e‐post m mFörfrågningar om APL‐platser för T4, vecka 19 – 22.Förberedelser för arbetslagsmöte T4

Arbetslagsmöte T4:‐ Examensarbeten‐ Förestående APL‐ Marknadsföring‐ m m

Samtal med lärare T4 om tjänsteunderlag nästa läsårLunch

Tid, minuter

10:15 – 11:30 65

08:15 – 09:00 Skolinspektionens återkoppling till rektor: Genomgång av synpunkter efter inspektion av mitt rektorsområde vecka 16.

35

09:00 – 10:15

11:30 – 12:30 15 15

Dag Tid, klVecka 17 och vecka 47, 2012

Aktivitet

5 5

75

10

13:00 – 15:00 Ledningrupp Berzeliusskolan 105 15

15:00 – 16:00 Organisationsavstämning med ekonom inför tertialuppföljning

60

Administration, hantering av e‐postFörfrågningar om APL‐platser för T4, vecka 19 – 22Uppdatering av informationsblad till utbildningsmässa

16:00 – 18:00 60 60




HR‐perspektiv



ÖvrigtTid, minuterDag Tid, kl

Vecka 17 och vecka 47, 2012

Aktivitet

Tisdag Administration, hantering av e‐post m m24‐apr Utskrift av informationsblad till utbildningsmässa

09:45 – 10:00 Transport till Industritekniska programmet (cykel) 15

Spontana samtal med personalen på Industritekniska programmet angående flyttning av verksamhetenUtarbeta och skicka ut underlag för tjänster på IN nästa läsår till lokala fackombud: LR och Lärarförbundet

10:30 – 11:00 Avstämning med ÅK 3 på Industriprogrammet avseende årets studentexamen (ÅK 3 går ut på APU vecka 18)

20 10

11:15 – 11:30 Transport till Berzeliusskolan (cykel) 15

11:30 – 12:00 Lunch

10:00 – 10:30 10 20

08:00 – 09:45 105

12:00 – 13:00 Transport till Arbetsförmedlingen (cykel) och förberedelser för utbildningsmässa

30 15 15

13:00 – 16:00 Utbildningsmässa: Vuxenutbildning på Arbetsförmedlingen 90 90

16:00 – 17:00 Efterarbete, utbildningsmässa och transport till Berzeliusskolan (cykel)

45 15




HR‐perspektiv





Aktivitet

Onsdag Administration, hantering av e‐post25‐apr Förberedelser för styrgruppmöte, Teknikcollege Östergötland

08:45 – 09:15 Gick till styrgruppmöte, Teknikcollege Östergötland, vilket visade sig varit dagen innan (jag hade lagt in fel tid i min kalender)

15 15

Administration, hantering av e‐post m mFörfrågningar om APL‐platser för T4, vecka 19 – 22

12:00 – 12:30 Lunch

12:30 – 12:45 Transport till Industritekniska programmet (cykel) 15

Administration, hantering av e‐post m mSpontana samtal med personalen på Industritekniska

08:00 – 08:45 30

09:15 – 12:00 165

12:45 – 15:00 100 35

10 5

programmet angående flyttning av verksamheten

Personalmöte: Industritekniska programmet:‐ Elevärenden‐ Personal‐ Ledigheter/planerad frånvaro‐ Ordning och säkerhet‐ Marknadsföring‐ Övrigt

16:00 – 17:00 Administration, hantering av e‐post m m 60

515:00 – 16:00 40 15




HR‐perspektiv





Aktivitet

Torsdag Administration, hantering av e‐post m m26‐apr Beslut, tillsammans med HR‐konsult att informera personalen

på Industritekniska programmet om innehållet i dagens MBL

10:30 – 11:00 Transport till Saab Aerostructures (cykel) 30

11:00 – 12:45 Strategimöte om vuxenutbildning och jobbgaranti med personalchefen på Saab Aerostructures samt VD och en platschef på Industrikompetens

60 25 20

12:45 – 13:00 Transport till kommunledningskontoret (cykel) 15

13:00 – 14:00 MBL‐förhandling angående underlag för tjänster på IN nästa läsår

30 30

14:00 – 14:10 Transport till Berzeliusskolan (cykel) 10

08:00 – 10:30 120 30

14:15 – 15:00 Lunch

15:00 – 17:00 Förberedelser för att, tillsammans med HR‐konsult, informera personalen på Industritekniska programmet i morgon om innehållet i dagens MBL

30 90




HR‐perspektiv





Aktivitet

Fredag27‐apr

08:30 – 09:30 Möte angående nya undervisningslokaler för Industritekniska programmet

60

09:45 – 10:00 Transport till Industritekniska programmet (taxi) 15

10:15 – 11:00 Personalinformation på Industritekniska programmet om innehållet i torsdagens MBL: Tjänsteunderlag för kommande läsår (vilket innebär reducering med ca 2 tjänster)

15 30

11:30 – 11:45 Transport till Berzeliusskolan (taxi) 15

11:45 – 12:30 Lunch

12:45 13:30 Transport till min chefs hem i Norrköping (åkte bil med min 45

08:00 – 08:30 Möte med HR‐konsult: Ta fram underlag för vakansprövning av lärartjänst på T4 till läsåret 2012 ‐ 13

20 10

12:45 – 13:30 Transport till min chefs hem i Norrköping (åkte bil med min chef)

45

13:30 – 16:30 Utvärdering med ledningsgruppen (enhetschef, gymnasierektorer, grundskolerektorer och verksamhetskoordinator) hos enhetschefen

45 120 15

16:30 – 17:45 Transport till Linköping och hem (bil och cykel) 45

Summa, min: 1415 400 180 210 250Totalt, min: 2455Totalt, tim: 40,9




HR‐perspektiv





Aktivitet

Användande av arbetstiden, %: 58% 16% 7% 9% 10%


HR‐perspektiv16%


7%


9%Övrigt10%

Användande av arbetstiden vecka 17, %:

58%




HR‐perspektiv





Aktivitet

Måndag19‐nov

10:30 – 12:00 Elevvård 60 30

12:00 ‐ 12:30 Administration 30

12:30 – 13:00 Lunch

13:00 – 14:30 Ledningrupp Berzeliusskolan 60 30

14:30 – 16:00 Elevvård 60 30

08:30 – 10:30 Personaladministration 120




HR‐perspektiv





Aktivitet

Tisdag

20‐nov09:30 – 10:30 Medarbetarsamtal 60

10:30 – 11:30 Möte med en medarbetare 30 30

11:30 – 12:00 Elevvård 20 10


12:30 – 13:00 Lunch

13:00 – 14:00 Elevvårdsmöte 30 30

14:00 – 15:30 Elevvård 60 30

15:30 – 17:00 Arbete med utvecklingsprojekt 40 40 10

08:00 – 09:30 Personaladministration 90




HR‐perspektiv





Aktivitet

Onsdag Förberedelser för styrgruppmöte21‐nov

09:00 ‐ 11:00 Styrgruppmöte, Teknikutbildningar i Linköping 45 45 30

11:00 – 12:00 Efterarbete: Styrgruppmöte 45 15


12:30 – 13:00 Lunch

13:00 – 14:00 Arbetslagsmöte T4 40 15 5

14:00 – 15:00 Arbete med utvecklingsprojekt 40 15 5

15:00 ‐ 16:00 Utbildning i Procapita (elevregistreringssystem) 60

16:00 ‐ 18:00 Elevadministration 120

1508:00 – 09:00 45




HR‐perspektiv





Aktivitet

Torsdag Elevadministration22‐nov

09:00 ‐ 09:30 Personaladministration 30

09:30 – 10:30 Medarbetarsamtal 60

10:30 ‐ 11:30 Möte med besiktningssamordnare (efter flytt till Bz) 60

11:30 ‐ 12:00 Elevadministration 30


12:30 – 13:00 Lunch

13:00 ‐ 14:00 Medarbetarsamtal 60


14:30 ‐ 15:30 Arbetslagsmöte IN 40 15 5

08:00 – 09:00 60

4:30 5:30 Arbetslagsmöte IN 40 5 5





HR‐perspektiv





Aktivitet

Fredag23‐nov

13:00 – 14:00 Lunch


15:30 – 16:30 Medarbetarsamtal 60


Summa, min: 1705 430 220 75 30Totalt, min: 2460Totalt, tim: 41,0

3008:30 ‐ 13:00 Möte med Myndigheten för yrkeshögskolan 160 80




HR‐perspektiv





Aktivitet

Användande av arbetstiden, %: 69% 17% 9% 3% 1%


HR‐perspektiv18%


9%


3%

Övrigt1%

Användande av arbetstiden vecka 47, %:

perspektiv69%

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 ‐ Fördjupningsarbete Ola Nilsson Bilaga 2

Exempelpå”Attgöra‐lista”iMS/Outlook

ExempelpåbokningavarbetsuppgifteriOutlook‐kalendern

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 - Fördjupningsarbete Ola Nilsson Bilaga 3

2012-11-18 1

Berzeliusskolan 2

Ola Nilsson Rektor Medarbetare

Medarbetarsamtal - diskussionsunderlag

Dialogen som förs under medarbetarsamtalet syftar till att skapa en gemensam syn på medarbetarens uppdrag inför det kommande året och på längre sikt. Diskussionsunder-laget innehåller de viktigaste samtalsområdena som ska tas upp och används även som grund vid chefens och medarbetarens förberedelse. Förutom medarbetarsamtalet är det viktigt att det sker en kontinuerlig dialog i vardagen mellan chef och medarbetare. Fokus i medarbetarsamtalet skall ligga på medarbetaren. 1. Uppföljning av föregående år Dialogen om föregående år ligger till grund för den planering som medarbetarsamtalet skall resultera i. Gå tillsammans igenom utvecklingsplanen från förra samtalet:

• Utvärdera de insatser/aktiviteter som genomförts enligt utvecklingsplanen.

• Följ upp mål från året som gått och faktorer som har påverkat måluppfyllelsen:

2. Arbetsmiljö och hälsa Chef och medarbetare för en dialog om medarbetarens arbetsmiljö ur både fysiskt och psykosocialt perspektiv samt hälsa. Medarbetarsamtalet är här en del av det systema-tiska arbetsmiljöarbetet.

• Diskutera krav och resurser utifrån medarbetarens arbetssituation:

• Diskutera relationer och samarbete med arbetskollegor och samarbetspartner mm och dess påverkan på arbetsmiljön:

• Diskutera hälsa utifrån arbetssituation och fritid:

3. Uppdrag och mål Chef och medarbetare för en dialog om verksamhetens uppdrag och mål. Utifrån detta diskuteras medarbetarens uppdrag och mål både på kort och lång sikt.

• Gå tillsammans igenom uppdrag:

• Formulera tillsammans medarbetarens egna mål utifrån verksamhetens uppdrag:

Rektorsprogrammet, K3 Block 5 - Fördjupningsarbete Ola Nilsson Bilaga 3

2012-11-18 2

Berzeliusskolan 2

4. Ansvarsområden och arbetsuppgifter Utifrån medarbetarens uppdrag och mål har chef och medarbetare en dialog om an-svarsområden och arbetsuppgifter och säkerställer att dessa ligger i linje med verksam-hets- och individuella mål:

• Gå tillsammans igenom huvudsakliga arbetsuppgifter, innehåll och omfattning:

• Gå tillsammans igenom ansvar och befogenheter kopplade till uppdraget:

5. Kompetensutveckling/Karriärplanering Chef och medarbetare för en dialog om behov av kompetensutveckling utifrån medarbe-tarens uppdrag och verksamhetens mål både på kort- och lång sikt. För dig som har tillgång till ProCompetence kan du använda kompetensdeklarationen i ProCompetence som underlag.

• Diskutera hur medarbetaren kan utvecklas för att bidra till verksamhetens upp-satta mål:

• Diskutera medarbetarens utveckling på längre sikt (även utanför nu aktuell verk-samhet – på annan plats i organisationen):

6. Chefens ledarskap Chef och medarbetare för en dialog om hur medarbetaren ser på chefens ledarskap. 7. Utvärdering av samtalet

• Är det någonting som vi inte har berört under detta samtal som du skulle vilja ta upp?

• Hur har samtalsklimatet varit?

RektorsproOla Nilsso Berzeliuss

BedömniDetta formukunna motiv

Lönekritgrundsk

Förmåga sociala utkument. Förmåga erfarenhe

Förmåga att användmetodik. Förmåga måluppfyde individFörmåga sin egen ilelse. Förmåga betskamra

Förmåga yrkesroll.

Anm. LöneDen nya lönsvarsområd

ogrammet, K3on

skolan 2

ngsunderlag förulär kan användas svera varför en viss b

terier förskolekola, gymnasie

att främja eleventveckling i enligh

att använda sinaeter i arbetet med

att analysera eleda en för eleven

att följa upp ochllelse, samt förm

duella utvecklingatt utvärdera, refinsats i förhållan

att samarbeta mater och omgiva

att ha en profess

kriterierna är utarbenen ska baseras påden och arbetsuppg

r medarbetarens som ett redskap för bedömning görs. D.

eklass, fritidsheskola, Komv

ns kunskapsutvehet med gällande

a formella kunskad eleverna.

evens behov ochoch gruppen vä

h utvärdera resulmåga att arbeta a

splanerna/studieflektera över och

nde till elevers m

ed elever, föräldnde samhälle.

sionell inställnin

etade att generellt gå motiveringen till ny

ifter, medarbetaren

D

………Meda

individuella presatt strukturera och u.v.s. om bedömning

hem, vux

MåsMedverktaresätt utve

eckling och e styrdo-

aper och

h förmåga l anpassad

tat och ktivt med eplanerna.

h följa upp måluppfyl-

drar, ar-

g till sin

gälla för lärare i de oy lön som görs utifrås individuella presta

Datum:…………………

………………………………arbetare

station i förhållaunderlätta dialogen

gen är att medarbeta

ste förbättras/utvdarbetaren når ej upksamhetsmål och mns beteende/förhållbehöver förbättras

ecklas.

obligatoriska och frivån en sammantagenation i förhållande ti

……………………….

………………………………

nde till verksamavseende medarbe

aren har presterat fö

vecklasppställda

medarbe-nings-och

Bra Medarbeställda voch motsbeteend

villiga skolformerna.n bedömning av uppll verksamhetsmål o

…………….

hetsmål/uppdragetarens individuella öredömligt under et

etaren når upp-verksamhetsmål svarar eftersträvat e/förhållningssätt

. Används för övrigapfyllelsen av de indioch lönekriterier sam

g och verksamheprestation. Både ch

tt visst lönekriterium

Mycket bra Medarbetaren övenästan alltid/oftastställda verksamheoch eftersträvat bede/förhållningssätt

a yrkeskategorier i aividuella målen uppsmt den lönespridnin

Bloc

Ola Nilsson Lönesättande ch

etsbaserade lönehefen och medarbe

m så ska också motiv

erträffar t de upp-

etsmålen eteen-t

FöredMedaruppstäoch är avseenningss

anpassad form. satta i medarbetars

ng som eftersträvas

ck 5 - Fördjupning

hef

ekriterier. taren ska genom olvering till detta ange

dömligt betaren överträffar

ällda verksamhetsmen tydlig förebild fö

nde det beteende/föätt som eftersträvas

samtalet, medarbetainom kommunen so

gsarbete Bilaga 4

lika exempel es.

alltid de ålen

ör andra örhåll-s

arens an-om helhet.

hur jag kan utvecklas som skol ledare? - ::: snabber · sammanfattning mitt fördjupningsarbete i...

Documents