hs: reorganisation im kontext von arbeitsorganisation, technikeinsatz & berufs- &...
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HS: Reorganisation im Kontext von HS: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs-Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs-
& Qualifikationsentwicklung & QualifikationsentwicklungDr. J. StuhldreierDr. J. Stuhldreier
Referenntin: Sally Siam Referenntin: Sally Siam
ManagementkonzepManagementkonzeptete
Gliederung
1. Lean Production 1.1 Die MIT-Studie 1.2 Lean Management 2. Kaizen 3. Just in Time 4. Balanced Scorecard 5. Business Process Reengineering 6. Total Quality Management
1. Lean Production Begriff durch die MIT-Studie geprägt schlanke Produktion/Fertigung 1992 - J. Womack, D. Jones, D. Roos:
„Die zweite Revolution in der Autoindustrie“
Verschlankung des gesamten Produktionsaufwands
Vermeidung von Verschwendung(Muda) Ziele: Kosten senken & gleichzeitig
Produktionsergebnisse erhöhen
Kennzeichen:Kennzeichen: GruppenarbeitGruppenarbeit Flache HierachienFlache Hierachien Enge Einbindung der Mitarbeiter in Enge Einbindung der Mitarbeiter in
Entwicklungs- & Entwicklungs- & QualitätssicherungsprozessenQualitätssicherungsprozessen
Beschleunigen der ProduktzyklenBeschleunigen der Produktzyklen Minimierung der LagerbeständeMinimierung der Lagerbestände QualitätszirkelQualitätszirkel Hohe individuelle Verantwortung & Hohe individuelle Verantwortung &
vertrauensvolle Zusammenarbeitvertrauensvolle Zusammenarbeit
1.1 Die MIT- Studie1.1 Die MIT- Studie MIT = Massachusetts Institute of
Technology 5 jähriges International Motor Vehicle
Programm (IMVP) 54 Wissenschaftler Leistungsfähigkeit von 90
Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern
Von sämtlichen Automobilkonzernen unterstützt & gesponsert
Aufgabe des Projekts: Gründe für die US-amerikanische Standortschwäche zu finden
Ergebnisse der Studie:Ergebnisse der Studie: Differenzen der Leistungsfähigkeit
japanischer Automobilproduzenten gegenüber der US-amerikanischen & europäischen Kraftwagenindustrie:
Kosten pro Motor bei jap. Herstellern um 32% niedriger
Arbeitsproduktivität um 71 % höher Produktionsentwicklungszeit: Japan: 1,7 Mio. Konstruktionsstunden =
46 MonateUSA/Europa: 3 Mio. K.std.= 60 Mon.
Herstellung eines Auto: Japan: 16,8 Std. - USA/Europa: 36,2 Std.
Modellalter: Japan: 2 Jahre – USA/Europa: zw. 2½ & 7 Jahre
JapanJapan USAUSA EuropaEuropa
Qualität (Montage-fehler/100 Autos)
60,060,0 82,382,3 36,236,2
% der Arbeiter in % der Arbeiter in TeamsTeams
69,369,3 17,317,3 0,60,6
Ausbildung neuer Ausbildung neuer Arbeiter (Std.)Arbeiter (Std.)
380,3380,3 46,446,4 173,3173,3
VorschlägeVorschläge 61,661,6 0,40,4 0,40,4
Abwesenheit %Abwesenheit % 5,05,0 11,711,7 12,112,1
Schlussfolgerungen aus der Studie:Schlussfolgerungen aus der Studie: Die Überlegenheit liegt nicht in den
speziellen japanischen Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitszeit, Arbeitseinstellung der Mitarbeiter, Ausbildung etc.)
Zentrale Ursache des Wettbewerbsvorsprungs der jap. Automobilhersteller liegt in der Arbeitsorganisation selbst
Studie nannte das Führungskonzept Lean Produktion
Vorteile der Lean Production:Vorteile der Lean Production:
50% weniger Aufwand & Zeit für 50% weniger Aufwand & Zeit für die Entwicklung neuer Produktedie Entwicklung neuer Produkte
50% weniger notwendiger 50% weniger notwendiger LagerbestandLagerbestand
50% weniger Investitionen in 50% weniger Investitionen in WerkzeugeWerkzeuge
50% weniger benötigtes Personal in 50% weniger benötigtes Personal in der Fertigung der Fertigung
1.2 Lean Management1.2 Lean Management MIT-Studie Ausgangspunkt der Lean MIT-Studie Ausgangspunkt der Lean
DiskussionDiskussion Integriertes ManagementIntegriertes Management Nicht nur auf die Lean Produktion Nicht nur auf die Lean Produktion
beschränktbeschränkt Auf alle Funktionsbereiche übertragbar Auf alle Funktionsbereiche übertragbar
(z.B.: Marketing, Beschaffung oder (z.B.: Marketing, Beschaffung oder Entwicklung)Entwicklung)
Auf weitere Branchen übertragbar Auf weitere Branchen übertragbar (Lean-Banking etc.)(Lean-Banking etc.)
Kamp gegen VerschwendungKamp gegen Verschwendung Verbesserung der Kosten- & Verbesserung der Kosten- &
Zeiteffizienz Zeiteffizienz
Dominante Arbeitsform: Teamwork SelbstorganisationSelbstorganisation Arbeitsort wird zum Lernort LernorganisationLernorganisation Konsequent weiterentwickelter
Prozess der kontinuierlichen Verbesserung KVP (Kaizen)
Vorteile des Lean Managements:Vorteile des Lean Managements: Hohe Produkt- &
Dienstleistungsqualität Geringe Produktionskosten Hoher Ausbildungsgrad der
Mitarbeiter Übertragbar auf andere Branchen
2. Kaizen – Kontinuierliche 2. Kaizen – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)Verbesserungsprozesse (KVP) Kai = Wandel zen = zum Besseren „der kontinuierliche
Verbesserungsprozess (KVP)“ 1950er Jahre von Taiichi Ohno
erfundenes Managementkonzept ein möglicher Weg, die
Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu verbessern
Verbesserung in kleinen Schritten Lernprozesse „near the job & on the
job“
Das Deming-RadDas Deming-Rad
Tun
CheckenAgieren
Planen
3. Just in Time (Jit)3. Just in Time (Jit) 1950er – Teil des Toyota
Produktionssystem Begründer: Taiichi Ohno 1973 erstmals auffällig Konzept der Materialbereitstellung Das Produzieren auf Abruf „fertigungssynchrone Anlieferung“ Zielsetzung: Minimierung der Minimierung der
BeschaffungslogistikkostenBeschaffungslogistikkostenGewährleistung der Bedarfserfüllung zum Gewährleistung der Bedarfserfüllung zum
richtigen Zeitpunkt, in der richtigen richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität & Menge am richtigen OrtQualität & Menge am richtigen Ort
Devise der Jit-Production:Devise der Jit-Production:
„Zu jeder Zeit auf allen Stufen der Beschaffung, der Fertigung & der Distribution immer nur gerade so viel & nur dann etwas zu beschaffen, zu produzieren & zu verteilen, was unbedingt notwendig ist.“
Perfektes Jit: wenn auf dem Werksgelände des Abnehmers produziert wird (Mercedes-Benz)
Just in Hongkong Zulieferer in Hongkong kann in Jit-Prozesse integriert werden
Just in Produktion Fachausdruck für die „Ehe“ zwischen Recaro & Mercedes-Benz
Vorteile des JIT:Vorteile des JIT:
z.T. erhebliche Minimierung der Durchlaufzeiten
Abbau der überflüssigen Lagerbestände Kostenersparnisse KVP Endmontagezeit eines Autos sinkt von
20 auf ca. 8 Stunden QM-ISO 9000 Zertifizierung:
Verbesserung der Produktionsabläufe
Nachteile/Risiken bei JIT:Nachteile/Risiken bei JIT:
Lange Implementierungszeit Hohe Abhängigkeit von dem
Zulieferern Produktionsausfall bei Versagen
der Lieferkette (z.B. durch Verkehrsbehinderung oder Problemen bei Zulieferern)
4. Balance Scorecards (BSC)
„Ausgewogene Wertungsliste“ Anfang 1990er Robert S. Kaplan & David P. Norton-
Harvard Universität Eine ganzheitlich orientierte, ziel- &
kennzahlenbasierte Managementmethode Branchen der Kennzahlen:
FinanzenKundenInterne AbläufeWachstum & Reifung
Strategie:Strategie: Kritische Erfolgsfaktoren werden
bestimmt & daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet
Neben den Shareholdern werden auch andere Stakeholder berücksichtigt
Versuch die Erreichung von strategischen Zielen messbar zu machen
Vorteile der BSC:Vorteile der BSC: Einfache Struktur Komplexitätsreduktion Legitimation für Maßnahmen &
Verantwortlichkeiten begründen Stärkung der MitarbeiterNachteile der BSC:Nachteile der BSC: Birgt die Gefahr der versuchten Umsetzung
falscher bzw. unrealistischer Ziele Einseitige Konzentration auf die
Kennzahlen Bewusste Manipulation oder einseitige
Optimierung der Kennzahlen
5. Business Process 5. Business Process ReengineeringReengineering „Geschäftsprozessneugestaltung“ Ansatz 1993 von Michael Hammer &
James Champy Forschungsprogramm „Management in
the 1990s“ der Sloan School am Massachusetts Institute of Technology
Grundlegendes Überdenken des Unternehmens & seiner Prozesse
Im Lean Management & TQM eingebettet
Total Quality ManagementTotal Quality Management William E. Deming 1950er in Japan 70er & 80er Anwendung in USA Total: alle Bereiche, Produkte &
Dienstleistungen miteinbezogenen Quality: Erfüllung der Kundenerwartungen,
fehlerfreie Produkte Management: konsistentes & abgestimmtes
Vorgehen, Orientierung an Spitzenleistungen, Initiative & Mitarbeiterverantwortung
Malcolm Baldrige 1988 in Europa
Die 6 Kerngedanken des TQMDie 6 Kerngedanken des TQM(1)(1) KundenorientierungKundenorientierung: : Das Unternehmen &
somit alle Wertschöpfungsprozesse sind auf den Kunden ausgerichtet..
(2)(2) Zero-DefectsZero-Defects: : Fehler im innovativen Bereich werden als Lernquellen angesehen; bei Routinetätigkeiten wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden
(3)(3) KaizenKaizen: : Ständige Verbesserung der Prozesse(4)(4) EigenverantwortungEigenverantwortung: : Verantwortlichkeit aller
für Qualität, u.a. durch das Prinzip des internen Kunden
(5)(5) KernkompetenzenKernkompetenzen: : Ausbau traditioneller Stärken & Erfolgspositionen des Unternehmens.
(6)(6) ProzeßführungProzeßführung: TQM muss von der : TQM muss von der Geschäftsleitung initiiert & geführt werden. Geschäftsleitung initiiert & geführt werden.
Vorteile des TQM:Vorteile des TQM: Das Potenzial aller Mitarbeiter wird
genutzt Positive Motivation & Leistung der
Mitarbeiter Produktionsverbesserungen Qualitätssteigerung
Quality Awards - (Qualitätspreise):Quality Awards - (Qualitätspreise):
Deming Award Deming Award Japan
Malcolm Baldrige National Quality Malcolm Baldrige National Quality AwardAward USA USA
European Quality Award European Quality Award Europa
Bibliographie J. Womack, D. Jones, D. Roos (Hrsg.): Die
zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology –
8. Auflage- Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1994.
M. Reiß, L. von Rosenstiel, A. Lanz (Hrsg.): Change Management – Programme, Projekte & Prozesse.
G. Graf: Das Phänomen Lean Management – Eine kritische Analyse.
F. Navrade: Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Betriebswirtschaft Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg- „Balanced Scorecard: Grundlagen, organisatorische Hierarchisierung und Datenmodell“, 2005.
U. Schnabel, A. Roos: Business Reengineering in Mittelständigen Unternehmen, 2. überarb. Aufl.- Frankfurt am Main: Lang, 1998.
R. Berndt: Total Quality Management als Erfolgsstrategie- Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1995.
K. Füser: Modernes Management, Verlag C. H. Beck, München, 1999.
www.wikipedia.de