hr-magasin-2014

www.pwc.no

Fokus på ansatteArbeidsrett, lønn og skatt og forvaltning av humankapital

Ansvarlig utgiver PwC

Opplag 500

Redaksjonell tilrettelegging og grafisk produksjon PwC

Distribusjon Gratis magasin for kunder av PwC

Trykk Printing AS

Foto Forsidefoto: Henrik EvertssonØvrig foto: Bård Gudim, Annette Larsen

Redaksjonen Ansvarlig redaktør Torbjørn Stokke, Partner TLS.

I redaksjonenErland Nørstebø, PartnerTherese Karoline Gjerde, PartnerOle Schei Martinsen, PartnerArne Jermund Stavheim, Senior ManagerHeidi Daaland, ManagerLene Sakariassen, DirektørHelga Aune, DirektørChristel Reksten, Senior AssociateStian Hasli Hansen, AssociateAnne Opsahl Andersen, Senior AssociateSamia Lababde Cury, Senior AssociateAnne-Lene Festervoll, Senior ManagerRita Cecilie Kjexrud, Senior AssociateElin Heesen, Senior Associate

Innholdet i denne informasjonen er kun for generell veiledning. Enhver situasjon er unik, og PwC kan derfor ikke ta ansvar for eventuelle beslutninger som baseres på innholdet. Vennligst ta kontakt med våre revisorer, advokater og/eller rådgivere dersom du har spørsmål om innholdet. For tidligere utgaver av Mentor i nedlastbar pdf-utgave, se Publikasjoner på www.pwc.no.

PwC er Norges og verdens største nettverk av revisorer, advokater og rådgivere, og leverer et bredt spekter av profesjonelle tjenester gjennom 184 000 medarbeidere i 157 land. Dette drar våre mer enn 1 600 ansatte ved 36 kontorer i Norge stor nytte av. Vi er i dag landets ledende leverandør av tjenester innen revisjon og rådgivning.

© 2014 PwC. Med enerett. I denne sammenheng refererer "PwC" seg til PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS, PricewaterhouseCoopers Accounting AS, PricewaterhouseCoopers Skatterådgivere AS og PricewaterhouseCoopers Services AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited.

2014 32 Leder

PwC (PricewaterhouseCoopers) er et av de største revisjons- og rådgivningsselskapene både på verdensbasis og i Norge. En stor del av vår virksomhet dreier seg om revisjon, men PwC er så mye mer. Visste du at vi er en fullskala leverandør av tjenester innen HR, og kan bistå deg med alle dine utfordringer og prosesser knyttet til lønn og ansatte?

• Advokatfirmaet PwC er et av landets aller største advokatfirmaer og vi har et skattemiljø som teller 200 medarbeidere. International Tax Review kåret oss i år til "Tax firm of the year 2014". Vårt advokatfirma har spisskompetanse på alle områder innenfor skatt, merverdiavgift, særavgifter og trygd, og er samtidig et av landets hurtigst voksende miljøer innenfor arbeidsrett, immigrasjon og relocation. Advokatfirmaet er også en betydelig aktør innenfor forretningsjus – Når man har ansatte oppstår en rekke spørsmål vedrørende skatt, arbeidsrett eller andre juridiske områder. Vi kan hjelpe deg uansett hva spørsmålet skulle være.

• Consulting i PwC har blant mye annet ekspertise på "Human Resource Management" og kan tilby tjenester innenfor talent management, HR Effectiveness, HR Transformation og HR Transactions. Consulting kan også bistå med små og store granskningsoppdrag og vil kunne bistå med å avdekke riktig faktum, forebygge økonomiske tap og sikre bedriften mot skade på omdømme. Dette kan dessverre også være problemstillinger som kan oppstå i forbindelse med ansatte.

• Accounting i PwC sørger for lønnsrapportering og regnskap, og kan tilby deg 24SevenOffice som etter vårt syn er et av markedets beste webbaserte forretningssystem som gir deg et komplett ERP-system, CRM, Økonomi- og regnskapsprogram, Prosjektstyring, Timer og Kommunikasjon

Vi vet at du ønsker helhetlige tjenester fordi det gjør arbeidshverdagen din lettere. Det er ikke alltid at den beste løsningenen på ett område er den beste på et annet. Du trenger å vite hva som samlet fungerer best. Du vil oppleve at PwC skiller seg ut fordi vi har så mye kompetanse under samme tak! Eksempelvis har våre regnskapsførere tett samarbeid med PwCs rådgivere som har spisskompetanse innenfor skatt og avgift.

Når du trenger råd knyttet til en internasjonal stilling, får du både tilgang til personer med markedets beste skattefaglige bakgrunn og du får arbeidsrettsadvokater som er vant til å jobbe internasjonalt. Når du søker hjelp innenfor omstillingsprosesser i din bedrift, har du tilgang på konsulenter som kan gi deg analyse og veiledning, personell som kjenner skatteregler knyttet til omstillingstiltak som sluttpakker og som kan veilede deg i arbeidsretten mv.

Kanskje har din bedrift også i større grad blitt mer internasjonal i løpet av de siste årene? PwC er en del av et globalt nettverk. Utviklingen går mot et langt mer internasjonalt arbeidsmarked. Mobiliteten i dag foregår på en helt annen måte enn for kun få år siden og mobiliteten om noen få år vil være en helt annen enn den vi kjenner i dag. PwC har kunnskapen og ressursene til å kunne hjelpe deg og din bedrift både der du er nå og der du vil være i fremtiden.

I dette magasinet har vi samlet noen aktuelle artikler fra enkelte av våre fagområder. Artiklene klarer forhåpentligvis å synliggjøre en del av bredden i vår kompetanse. Artiklene retter seg spesielt mot bedriftenes HR og lønnsfunksjon, men vil også være aktuelle for andre personer med leder-funksjoner. Vi håper at du vil finne minst ett område som interesserer akkurat deg og som vil tilføre nyttig kunnskap. Dersom du ikke finner akkurat det som interesserer deg eller dersom du ønsker ytterligere kompetanse eller råd innenfor et av de områdene vi har presentert, så er du hjertelig velkommen til å ta kontakt med en av våre medarbeidere.

Forfatterne bak artiklene i dette magasinet er stolte av å jobbe i PwC og har lagt ned mye arbeid i å gi deg kunnskap som du kan benytte i din arbeidssituasjon. Det er slik vi ønsker å jobbe og det er en del av det vi kaller "PwC Experience". God lesing!

Torbjørn Stokke

HR-tjenester – alt på ett sted

Vi vet at du ønsker helhetlige tjenester fordi det gjør arbeidshverdagen din lettere.

Leder

2014 5

Utenlandske selskapers forpliktelser i Norge

s. 12

Strategisk kompetansestyring – hvordan sikre tilstrekkelig og rett kompetanse i din organisasjon

s. 38

Innhold

Sunn lønnshåndtering

s. 32

Utfordringer ved minstelønn

s. 26 Omstillingsprosesser- kostnadskutt og effektiv bruk av arbeidsmiljøloven

s. 28

Fallgruver ved innleie av arbeidskraft

s. 6

Relocation tilbyder sikrer expat-oppholdet

s. 24

Intervju med Helga Aune: PwCs HR-profil 2014

s. 8

Human Resources Due Diligence - Humankapital som en kritisk faktor i transaksjoner

s. 18

Fallgruver ved innleie av arbeidskraft 6

Intervju med Helga Aune: PwCs HR-profil 2014 8

Utenlandske selskapers forpliktelser i Norge 12

Human Resources Due Diligence - Humankapital som en kritisk faktor i transaksjoner 18

Skal dere ansette eller benytte arbeidskraft utenfra EØS-området? 22

Relocation tilbyder sikrer expat-oppholdet 24

Utfordringer ved minstelønn 26

Omstillingsprosesser - kostnadskutt og effektiv bruk av arbeidsmiljøloven 28

A-ordningen – ny metode for rapportering av ansettelses- og inntektsforhold m.m fra 01.01.2015 30

Sunn lønnshåndtering 32

Strategisk kompetansestyring – hvordan sikre tilstrekkelig og rett kompetanse i din organisasjon 38

A-ordningen – ny metode for rapportering av ansettelses- og

inntektsforhold m.m fra 01.01.2015

s. 30

Skal dere ansette eller benytte arbeidskraft utenfra EØS-området?

s. 22

4 2014

Produksjonsbedrift

Produksjonsbedrifter er virksomheter hvor den utleide arbeidstakeren er fast ansatt hos utleier, og hvor utleien skjer innenfor de samme fagområder som utgjør utleierens hovedbeskjeftigelse. Videre må utleieaktiviteten ikke omfatte mer enn 50 prosent av de faste ansatte hos utleier. I tillegg til de standardiserte vilkårene må det foretas en helhets-vurdering av virksomhetens art, eksempelvis med hvilket omfang og hyppighet utleie skjer, og hvor stor andel av virksomheten utleie utgjør. Helhetsvurderingen kan være kompleks og har ført til at selskaper som er under minstekravene til utleie likevel anses som bemanningsforetak basert på virksomhetens hyppige utleie og innretning mot utleie.

Bemanningsforetak

Alle selskap som driver med utleie og som ikke omfattes av definisjonen av produksjonsbedrift som beskrevet ovenfor, vil anses som bemannings-foretak i arbeidsmiljølovens forstand. Det betyr at arbeidsmiljølovens definisjon av bemanningsforetak rammer videre enn det tradisjonelle vikarbyrå.

Hovedregelen for innleie av arbeidstakere fra bemanningsforetak, er at innleie kun er lovlig i samme utstrekning som selskapet selv kan ha midlertidige ansatte. Det omfatter i hovedsak vikariat eller arbeid som skiller seg fra det arbeidet som ordinært utføres i virksomheten.

Arbeidsmiljøloven skiller mellom innleie av arbeidskraft fra bemanningsforetak og innleie av arbeidskraft fra virksomhet som ikke har til formål å drive utleie ("produksjonsbedrift"). Ulike regelsett og uklare definisjoner av bemannings-foretak og produksjonsbedrift skaper utfordringer og mulige fallgruver ved arbeidsinnleie. Utfordringene har økt etter innføringen av Vikarbyrådirektivet.

I mange tilfeller kan både omdømme og muligheten til å vinne kontrakter stå på spill, og feilvurderinger kan føre til krav om fast ansettelse fra innleide arbeids-takere, dobbel betaling av honorar ved utløsning av solidaransvar, erstatning og bot.

Å leie fra utlandet

Reglene omfatter et stort antall virksomheter og har et større praktisk nedslagsfelt enn man kanskje skulle tro. Et typisk eksempel er prosjekter i Norge med behov for arbeidskraft fra utlandet, hvor innleie skjer fra et utenlandsk selskap til et norsk selskap. Praksis viser at innleier ofte ikke kjenner til hvorvidt det uten-landske selskapet er et bemanningsforetak eller en produksjonsbedrift, og det er således umulig å vite hva den innleide arbeidstakeren har krav på hva gjelder blant annet lønn. For å vite hva den innleide arbeidstakeren har krav på, samt hvilke regler som for øvrig kommer til anvendelse, er det nødvendig å kjenne regelverket knyttet til innleie. Det vil si hvorvidt virksomheten som forestår utleien er en produksjonsbedrift eller et bemanningsforetak.

Utleievirksomheter vet ikke selv hva de er

Erfaringer i PwC tilsier at flere virksomheter, og da særlig utenlandske virksomheter, ikke selv kjenner til hvorvidt de anses som et bemannings-foretak eller en produksjonsbedrift. Som det fremgår av beskrivelsen ovenfor, kreves det nokså inngående kunnskap om virksomheten som driver utleie for å kunne vurdere om virksomheten er omfattet av den ene eller den andre definisjonen. Videre vil virksomheten som faktisk utøves kunne endres seg over tid. Derfor bør det jevnlig foretas en vurdering av hvilken type virksomhet det er tale om. Slik kunnskap er det generelt sett vanskelig å innhente, særlig ved innleie fra utlandet.

Vikarbyrådirektivet i et nøtteskall

Vikarbyrådirektivet (Direktiv om arbeidsleie, EU-direktiv 2008/104/EF), ble vedtatt av EU i november 2008. Direktivet gjelder for arbeidstakere som arbeider gjennom et bemanningsforetak, og som leies ut til en virksomhet for midlertidig å utføre arbeid under innleiers ledelse og kontroll. Formålet med direktivet er i hovedsak å sørge for et minimum av beskyttelse for vikarer og annen midlertidig innleid arbeidskraft.

Vikarbyrådirektivet inneholder blant annet regler om likebehandling av faste ansatte og innleide arbeidstakere (herunder lik lønn), solidaransvar for innleier for økonomisk godtgjøring til den innleide, og informasjonsplikter

Fallgruver ved innleie av arbeidskraft

I mange tilfeller kan både omdømme og muligheten til å vinne kontrakter stå på spill.

Foto: Annette Larsen

Konsekvensene av å leie inn arbeidskraft uten å kjenne regelverket kan bli alvorlige, og kun et fåtall selskaper kjenner og følger regelverket.

Av Heidi Beate Daaland

(og dermed også økte kostnader og økt administrasjon) både for innleier og bemanningsforetaket.

Vikarbyrådirektivet gjelder ikke for produksjonsbedrifter. Likevel er det slik at dersom utleid arbeidskraft benyttes innenfor et allmengjort område, vil egne regler om minstelønn gjelde selv om likelønn etter vikarbyrådirektivet ikke kommer til anvendelse.

Konsekvenser ved ulovlig innleie

Dersom innleien fra et bemanningsforetak ikke oppfyller vilkårene til midlertidig ansettelse, er innleien ulovlig. Konsekvensen er at den innleide kan kreve fast ansettelse hos innleier og eventuelt også erstatning. Det samme vil kunne bli resultatet dersom en arbeidstaker lovlig er innleid fra et bemanningsforetak, men innleien varer i mer enn 4 år.

Ulike regelverk åpner for uklarheter

Ulikhetene har ført til at virksomheter som anses som bemanningsforetak i arbeidsmiljølovens forstand, har forsøkt å tilpasse sin virksomhet slik at de anses som produksjonsbedrifter for å unngå vikarbyrådirektivets bestemmelser. Slike tilpasninger er i realiteten en omgåelse av lovverket. Risikoen ved slike omgåelser er størst for innleier sin del, da innleier risikerer at solidaransvaret utløses, samt at innleide arbeidstakere anses å være fast ansatt hos innleier.

Alternativer til innleie

Et alternativ til å leie inn personer er å engasjere et selskap for å utføre et oppdrag med et eget resultatansvar (entreprise). Entrepriseløsninger har i den senere tid blitt mer "akseptert" innen arbeidsrettens område. Entrepriser er ikke arbeidsforhold, og arbeidsmiljølovens regler kommer da ikke til anvendelse. Bruk av entreprise vil derfor kunne være et alternativ til innleie. Merk at selv om oppdragstaker er en selvstendig aktør vil oppdragsgiver ha plikt til å informere oppdragstaker og lønns- og arbeidsvilkår dersom oppdraget faller inn under et område med allmenngjort tariffavtale, samt påse at allmenngjøringsforskriften etterleves. Videre vil oppdragsgiver på et område med allmenngjort tariff kunne bli holdt solidarisk ansvarlig for lønn og overtids-

godtgjøring etter allmenngjørings-forskrifter og feriepenger etter ferieloven.

Reglene om innleie gjelder i utgangs-punktet også i konsernforhold hvor en arbeidstaker er ansatt i ett selskap og utfører arbeid for et annet selskap i samme konsern uten å være ansatt i dette selskapet. Et alternativ som særlig er aktuelt innad i konsern er videre-fakturering og fordeling av kostnader mellom selskapene, eller dobbelt-ansettelse som alternativ til innleie.

For at innleieproblematikken skal unngås ved bruk av disse alternativene, er det en forutsetning at de faktiske forhold stemmer overens med alternativet som benyttes. Det er eksempelvis en reell forskjell på entreprise og innleie blant annet knyttet til hvem som har det økonomiske ansvaret. Vær opp-merksom på at det er store skattemessige forskjeller på om man organiserer seg som innleier, arbeidsgiver

eller entreprise, både for selskap og personer – da særlig knyttet til grense-overskridende virksomhet.

Erfaringene vi har i PwC tilsier…• at innleier har risikoen i forbindelse med innleie av arbeidskraft• og at risikoen er økt med innføringen av vikarbyrådirektivet

Heidi Beate Daaland Manager Tlf: 952 60 307

6 2014 2014 7

Intervju med Helga Aune PwCs HR-profil 2014

Helga Aune tiltrådte som advokat og direktør med nasjonalt ansvar for faggruppen arbeidsrett i Advokatfirmaet PwC den 1. september 2014. Hun kom da tilbake til PwC hvor hun som nyutdannet begynte som advokatfullmektig i 1997 og ble advokat før hun returnerte til Universitetet for å skrive doktorgrad.

Av Torbjørn Stokke

Foto: Henrik E

vertsson

2014 9 8 2014

norsk arbeidsmiljø og arbeidskultur er, til å forklare samspillet mellom den individuelle og kollektive arbeids-reguleringen. Ved ulike bransjer er det nødvendig med spesialkunnskap om særegne forhold. PwC er stort og har mange ansatte med spesialkompetanse. Det er en stor fordel når vi bistår våre klienter. Shipping og offshore er et eksempel, men det samme gjelder for store deler av offentlig sektor. Felles for alle arbeidsrettslige spørsmål er at det er nødvendig å ta høyde for regionale og internasjonale regler og konvensjoner.Det internasjonale perspektiv med grenseoverskridende arbeidsforhold reiser mange rettslige spørsmål både utenfor og innenfor EU. Spørsmål om lønn, oppholds- og arbeidstillatelser, pensjons- og trygderettslige spørsmål, er nærmest dagligdags for våre eksperter innen Global Mobility. Bredden av tjenester som ytes er stor, og dette gjelder da ikke bare rettslige spørsmål knyttet til den enkelte arbeidstaker, men arbeidstakeres familie og deres rett til eksempelvis skolegang og arbeid i de aktuelle landene.

PwCs multinasjonale selskap med totalt 185 000 ansatte. 1 600 ansatte i Norge, og 36 kontorer spredd over hele landet, gir et godt grunnlag for å arbeide med rettslige spørsmål på et avansert nivå.

Av alle arbeidsplasser – hvorfor valgte du PwC?

– Svaret er todelt. Her er det spennende å være fordi PwC er så stort og inter-nasjonalt at jeg får jobbe med en heldekkende bredde i de rettslige utfordringene, og får brukt hele spekteret av egen kompetanse. I et selskap som bistår så mange ulike typer av virksomheter får man i høyeste grad vedlikeholdt en generell samfunns-interesse hvor fokus er på politiske og finansielle utviklingstrender, nasjonalt og internasjonalt. Det handler om individuell og kollektiv arbeidsrett i nasjonal, regionalt i EU-rettslig kontekst og internasjonale rettslige spørsmål.For det andre er PwC en profesjonell virksomhet med god ledelse. Det er et godt arbeidsmiljø og mye samarbeid mellom kollegaer. Det er lov å være i godt humør. Hva slags arbeidsrettslige spørsmål arbeides det med i PwC?– Hele bredden av arbeidsrettslige spørsmål. Rådgiving og veiledning om hvordan regler er i Norge, slik at virksomheter lander på den beste og riktig løsning. Bistand både ved ekspansjon og i nedbemanningsprosesser. Virksomhetsoverdragelser. Due Diligencer med ansvar for å gjennomgå de arbeids-rettslige forhold ved en virksomhet. Det kan favne alt fra å forklare hvordan

Hvilke temaer er du særlig opptatt av?

– Å sikre likebehandling uavhengig av kjønn og etnisitet har vært en del av den offentlige diskusjonen de siste årene. I samme sjanger ligger diskusjonen om aldersgrenser og likebehandling uavhengig av alder – en diskusjon som seiler opp med stor tyngde. Felles for alle diskrimineringsrettslige forhold er det et underliggende tema – å sikre at alle behandles på saklig grunnlag og på en ordentlig måte. Usaklig forskjells-behandling er ikke lov. Med nye tider og endrede holdninger kommer nye problemstillinger på bordet.

Da lander jeg på et metasvar på spørsmålet. Juss – rettsregler er styringsverktøy, både for virksomheter og for staten. Det er derfor svært viktig for virksomheter å være oppmerksom på om vilkår til ansatte og regulering i personalhåndbøker, så vel som vilkår for tjeneste- og varesalg, sikrer like-behandling uavhengig av kjønn. Her foreligger klare krav etter EU-direktiver. Brudd på likebehandlingsreglene kan resultere i kostbare erstatningsbeløp.

Hvilke arbeidsrettslige problem-stillinger ser du økt fokus på i fremtiden?

– Finanskrisen gir jo svaret. Når etter-spørselen etter varer og tjenester synker utenlands som følge av svekket økonomi i hjemlandene, så får dette konsekvenser for etterspørsel etter norske varer. Det får nødvendigvis harde effekter også for norsk produksjon og norske arbeidsplasser. Det er vel mye som tyder på at det for visse sektorer vil bli en del nedbemanninger i fremtiden. Da er det viktig å kjenne til de forpliktelser som ligger i loven for å gå frem på rett måte.

God personalbehandling og forvaltning i oppgangs- og nedgangstider

– Ryddige tydelige prosesser er gode prosesser. For eksempel er det viktig å sikre forståelse hos arbeidstakere om det beslutningsrationale for virksomheten som ligger til grunn for en nedbemannings- runde. En verdig behandling sikrer at arbeidstakere snakker godt om virksomheten og ønsker å returnere ved en senere anledning dersom muligheten skulle by seg. God kommunikasjon kan ikke understrekes sterkt nok.

Hvordan kommer din kompetanse PwCs kunder til gode?

– Jeg bistår klienter direkte i ulike prosesser, men det er også en viktig del av min jobb som faglig leder for arbeidsrett å sikre at vi har gode rutiner internt slik at vi kontinuerlig holder oss faglig på topp. Det betyr blant annet at vi arrangerer internseminarer hvor vi drøfter faglige spørsmål. PwC har kontakt med andre PwC-firmaer som sikrer lett adgang til informasjon om juss i andre land. Heer vil jeg også trekke frem EU-nettverkene som jeg er med i, og der nyttig informasjon om utvikling av EU-jussens område diskuteres

Helga Aune (45) er redaktør for arbeidsrett.no med kommentarutgavene til arbeids-miljøloven og arbeidstvistloven, medlem av EU-kommisjonens to ekspertnettverk på henholdsvis arbeidsrett og likestilling. Aune ble tildelt YS’ likestillingspris i 2013 for sitt arbeid for å synliggjøre hvordan juss kan brukes som redskap for å sikre likestilling, og for boken «Deltidsarbeid». Boken er hennes doktorgrad som ble skrevet da hun var ansatt ved Universitetet i Oslo som stipendiat og postdoktor.

Foto: Henrik E

vertsson

Helga Aune Direktør Tlf: 952 60 557

2014 11 10 2014

2014 13 12 2014

Utenlandske selskapers forpliktelser i Norge

Når et utenlandsk selskap har aktivitet i Norge, vil det også oppstå forpliktelser i Norge. PwCs Human Resource Services-avdeling får ofte spørsmål om når forpliktelsene slår inn og hva forpliktelsene utgjør.

Av Torbjørn Stokke

Felles for alle tre situasjoner er at det må være en forretningsmessig aktivitet i Norge. Det oppstår selvfølgelig ikke forpliktelser dersom et utenlandsk selskap legger julebordet sitt til Norge, og heller ikke dersom en ansatt melder seg på et kurs i Norge. Disse situasjonene er opplagte. Imidlertid så kommer grensen mot forretningsmessig aktivitet ofte på spissen når det gjelder opplæring og når det gjelder møter.

Aktivitet – grensen mot opplæring

Grensen mot opplæring er ikke enkel å trekke. All aktivitet et selskap har vil i større eller mindre grad tilføre kompetanse til medarbeideren. Spørsmålet blir hva vedkommende kan delta på uten at aktiviteten kan karakteriseres som noe annet enn opplæring som ikke medfører forpliktelser.

For et selskap uten en aktuell kontrakt i Norge, vil det neppe være mulig å komme utenom arbeidsgiverforpliktelser i Norge med mindre personen som befinner seg i Norge følger et bestemt opplærings-program. Selskapet vil neppe bli hørt med at personen som befinner seg i Norge kun er her for å skaffe seg kunnskap. Ved utleie av personell som skal arbeide i Norge, vil det heller ikke være mulig å komme

Utenlandske selskaper vil selvfølgelig alltid ha en forpliktelse til å følge norsk lov når selskapet har personell i Norge. De vil ha forpliktelser til å la seg registrere, rapportere arbeidstakere, innberette lønn, foreta trekk og innbetale trekk samt beregne og betale arbeidsgiveravgift. Det vil også komme forpliktelser for norsk kontraktspart når utenlandsk personell benyttes i Norge.

I korte trekk kan et utenlandsk selskap få forpliktelser i Norge på fire måter:

Man lar en av selskapets ansatte arbeide for selskapet i Norge uten at det foreligger et konkret oppdrag for selskapet i Norge.

Man leier ut personell til et annet selskap hvor personellet skal arbeide i Norge.

Man utstasjonerer personell til å arbeide i Norge (secondments).

Man oppfyller en kontraktsrettslig forpliktelse med personell i Norge.

I tillegg vil det i en viss utstrekning gjelde forpliktelser når man har en ansatt som er medlem i norsk folketrygd selv om vedkommende ikke arbeider i Norge.

utenom forpliktelsene. Selskapets aktivitet består nettopp i å leie ut personen, og man har da forretnings-messig aktivitet i Norge.

Heller ikke ved oppfyllelse av en kontraktsforpliktelse vil man komme utenom forpliktelser i Norge. Likevel bør en være oppmerksom på at det kun er personellet som oppfyller kontrakts- forpliktelsen som skal rapporteres. Vi skal se litt nærmere på dette nedenfor under grensen mot møter.

Spørsmålet om grensen mot opplæring kommer som oftest på spissen når personell fra et konsernselskap sendes til et annet selskap for å ta del i en kompetanseoverføring. Det kan tenkes at det norske selskapet besitter en spesiell kompetanse innenfor et forretnings-område som det utenlandske selskapet ønsker å tilegne seg for å benytte i hjemmemarkedet. Kompetanse-overføringen kan enten skje ved at personellet deltar på et tilpasset opplæringsprogram i Norge, eller det kan gjennomføres ved at personellet settes inn i et norsk team og lærer gjennom å utføre arbeidsoppgaver.

Opplæringen kan godt også være en kombinasjon av disse modellene. Rent generelt kan man si at et rent opplærings- program ikke skaper forpliktelser, men at "on the job training" vil skape forpliktelser. Når det gjelder kombinerte ordninger skal det veldig lite til for at forpliktelser vil oppstå. Ved vurderingen av om grensen er overtrådt, er det flere momenter å legge vekt på. De mer sentrale vil være om vedkommende til en viss grad har erstattet en annen ressurs og om det arbeidet vedkommende har utført vil kunne faktureres ut til en kunde. Videre vil det kunne ha betydning om personellet ved utførelsen har hatt klare opplæringsmål med utførelsen, og selvfølgelig hvor hyppig slikt arbeid er utført.

Aktivitet – grensen mot møter

Et selskap kan også ha personell i Norge på deltagelse i eksempelvis møter. Rene forretningsmøter som ikke inngår som et ledd i utførelsen av et oppdrag i Norge, vil ikke skape forpliktelser. Mange selskaper benytter dette som en tilnærming og søker å holde sine forretningsreiser utenfor området for forpliktelser. Vi er langt på vei enig i at dette er en fornuftig tilnærming. Det er imidlertid ikke sikkert at selskapets vurdering av hva som anses som en forretningsreise helt samsvarer med skattemyndighetenes tolkning. Da gir selvfølgelig ikke begrepet forretningsreise noen særlig veiledning.

Vi vil igjen relatere til de fire punktene som er satt opp ovenfor for når forpliktelser oppstår.

Vår oppfatning er at det er et ganske stort spillerom for et utenlandsk selskap uten en kontrakt i Norge, til å ha personell i Norge, uten at det oppstår forpliktelser. Disse kan delta i samtaler med norske selskaper og også sondere for senere aktivitet, uten at det av denne grunn oppstår forpliktelser i Norge.

Grensen vil trolig først være krysset hvor personellet enten har fått generell norsk skatteplikt, alternativt når det er åpenbart at det utenlandske selskapet satser på å ha personell i Norge med en viss permanens, og sist men ikke minst der hvor selskapet selv har en skatte-messig tilstedeværelse i Norge.

1.

2.

3.4.

2014 15 14 2014

Ved utleie av personell eller ved secondments, vil grensen sjelden komme på spissen. Forpliktelser vil da nær sagt alltid oppstå. Likevel kan det tenkes situasjoner der hvor det utenlandske personellet i all hovedsak skal jobbe fra en lokasjon utenfor Norge, men fordi det norske selskapet i en slik situasjon vil anses som en økonomisk arbeidsgiver, vil all lønn som ved-kommende mottar under tilstedeværelse i Norge bli skattepliktig. Forpliktelser vil da oppstå. Vanskeligere grensedragninger vil derfor først tas ved "bli-kjent-reiser" og reiser hvor tiden ikke naturlig kan faktureres til norsk bedrift.

Ved oppfyllelse av kontraktsrettslige forpliktelser i Norge, vil det kunne være personell som kommer til Norge som

ikke er direkte involvert i selve arbeidet. Det kan f.eks være ledere som deltar på møter med norsk kontraktspart. Det finnes lite veiledning knyttet til når disse personene skal rapporteres. Vi pleier imidlertid å gi råd om at ledere som på et overordnet plan ser på oppfyllelsen av kontrakten ikke skal rapporteres. Imidlertid vil forholdet være et annet når det gjelder rene arbeidsmøter som konkret gjelder oppfyllelsen. Dersom møtene er en klart definert del av selve oppdraget, for eksempel hvor det fremgår av en milepelsplan og således er en del av det som er priset inn i oppdraget, vil dette klart tale for at deltagerne rapporteres.

Aktivitet – minstegrense?

I en del land opererer man med en viss minstegrense før forpliktelser oppstår. For eksempel så kan rapporterings-forpliktelser i Singapore unngås før man har vært der i minst 60 dager, også i mange andre land følger rapporteringsforpliktelsene skatteplikten. Slik er det ikke i Norge. Likevel ser vi at Skatteetaten i "Rutine for veiledning og saksbehandling av forskudd for personlige skattytere" har gitt uttrykk for at det gjelder en nedre grense på fire dager i Norge for å være i tjeneste. Under denne grensen vil det ikke foreligge skatteplikt. Dette er ikke en grense som er hjemlet, og må nok sees i sammenheng med at den er myntet på gjeste-forelesere som langt på vei også har arbeid av nokså selvstendig karakter.

Selv om man kommer innenfor denne grensen, må det søkes om frikort for personen.

RF1199 – rapporteringen

Skatteetaten har siden 1977 krevd inn opplysninger om oppdragstakere i Norge og ansatte som brukes på disse oppdragene. Norge var svært tidlig ute sammenlignet med andre land om å innhente slik informasjon. Foranledningen var aktiviteten på norsk sokkel og problemene med å få oversikt over selskapene som opererte her.

Rapporteringen gir nødvendig informasjon til skattemyndighetene for å kunne gjøre en innledende vurdering av skattepliktspørsmålet for selskapet (fast driftssted),

skattepliktspørsmålet for den ansatte, samt tildeling av dnr (personlig ID for den ansatte). Tidligere ble denne rapporteringen også benyttet til å tildele et organisasjonsnummer til selskapet, men denne "servicen" er nå avviklet og det utenlandske selskapet vil nå selv være pålagt å sende inn samordnet registermelding til Brønnøysundregistrene.

Både oppdragsgiver og oppdragstaker har forpliktelser til å foreta rapportering. Skattemyndighetene vil godta at kun en av partene oppfyller plikten. Et viktig punkt å merke seg er at oppdragsgiver også har rapporteringsforpliktelser for underleverandører av oppdrags-takeren. Det bør derfor påses at det finnes rutiner for å sikre at denne

rapporteringen følges opp. Det er fem vilkår som må være på plass for at det skal være en plikt til å sende inn skjemaet, men som vi vil komme tilbake til, kan det være praktisk å sende inn skjemaet også i tilfeller hvor det ikke foreligger en plikt. Vilkårene som gjelder er:• Forholdet er et oppdrag. Det vil si at

alt som faller utenfor aktivitetskravet slik det er definert ovenfor, ikke omfattes. Videre vil aktivitet uten en oppdragsgiver i Norge falle utenfor.

• Vederlaget for oppdraget må overstige kr 10 000.

• Den som gir oppdraget må ha opplysningsplikt. Næringsdrivende og offentlige organer har opplysningsplikt, mens privatpersoner ikke har det.

1977Skatteetaten har siden 1977 krevd inn opplysninger om oppdragstakere i Norge og ansatte som brukes på disse oppdragene. Norge var svært tidlig ute sammenlignet med andre land om å innhente slik informasjon.

RF1199 – rapporteringen

Torbjørn Stokke Partner Tlf: 952 60 187


16 2014 2014 17

• Oppdragstaker må være opplysningspliktig. Personer bosatt utenfor Norge og selskaper som er hjemme-hørende utenfor Norge, er opplysningspliktige. Det skal altså ikke gis opplysninger om norske selskaper og det er også uttalt at man ikke skal gi opplysninger om utenlandske ansatte i norske selskaper selv om disse strengt tatt omfattes.

• Oppdraget må enten være utført på et sted for bygge- og monteringsvirksomhet som står under oppdragsgivers kontroll eller på kontinentalsokkelen.

Dersom oppdragsgiver ikke rapporterer, så kan han holdes ansvarlig for skatt som kunne ha vært innkrevd både for oppdragstaker og dens ansatte gitt at han hadde oppfylt sin forpliktelse. Det er derfor viktig at man som oppdragsgiver påser at man selv eller oppdragstakeren gir opplysninger.

For oppdragstaker er det viktigste å sikre at man får dnr for sine ansatte slik at andre forpliktelser kan oppfylles. Ettersom alternativene til innsending av RF1199 er personlig oppmøte på skattekontoret med søknad om skattekort, vil det som regel være like greit å benytte skjemaet. Likevel, siden det fra 1. april 2014 gjelder pliktig oppmøte for ID-kontroll for en rekke arbeidstakere, vil det kunne tenkes situasjoner hvor RF1199 rapporteringen kan unnlates.

ID-kontroll

Ved lokalansettelser i Norge og for så vidt også ved aktivitet i Norge som ikke regnes som oppdrag, har det lenge vært et krav til ID-kontroll i forbindelse med søknad om skattekort/tildeling av dnr. Fra 1. april i år, ble ID-kontroll også innført for personer som det skal sendes inn RF1199 for. Prosedyrene er slik utformet at dnr/skattekort ikke vil bli utstedt før ID-kontrollen er gjennomført.

ID-kontrollen kan gjennomføres på en rekke skattekontorer. Sammen med fremvisning av pass eller annet reisedokument som er gyldig i Schengen-området, må personen ha med seg søknad om skattekort (RF1209) og en kopi av arbeidskontrakt/utestasjoneringskontrakt. Personer som ikke er EØS-borgere må i tillegg dokumentere at de har en oppholdstillatelse som gir rett til å arbeide i Norge.

Personer som har gjennomført en ID-kontroll i løpet av de siste to årene behøver ikke å møte til ny ID-kontroll. For personer med veldig kortvarig opphold, eller hvor det av andre grunner er svært byrdefullt å møte til ID-kontroll, kan

det søkes om unntak fra ID-kontrollen. Dersom ID-kontrollen ikke gjennomføres, vil det ikke utstedes skattekort og arbeidsgiver vil bli nødt til å trekke skatt med 50 prosent.

Lønnsrapportering

Selskaper som utøver aktivitet med personell i Norge, vil være forpliktet til å foreta lønnsrapportering. I motsetning til hva mange tror, vil manglende skatteplikt ikke frita fra denne plikten. Etter dagens system rapporteres lønn og andre godtgjørelser i seks terminer i løpet av ett år, og arbeidsgiver innbetaler samtidig skattetrekket som er trukket ved lønnsutbetalingene. I tillegg skal det leveres en lønns- og trekkoppgave ved årsslutt. Fra 2015 vil denne ordningen avløses av A-ordningen som innebærer månedlig rapportering. (Les mer om A-ordningen på side 30).

Det er imidlertid verdt å merke seg at det fortsatt, etter innføringen av A-ordningen, gjelder de samme krav til å foreta trekk etter skattekort når det utbetales lønn for aktivitet i Norge. Skattetrekket settes inn på en separat skattetrekkskonto eller det stilles bankgaranti for trekk-beløpet. Trukket beløp skal betales inn i henhold til de tidligere terminbetalingene. Beregnet arbeidsgiveravgift betales på samme tidspunkt.

Den norske kontraktspartens plikter

Vi har allerede vært innom RF1199-rapporteringen som er en felles forpliktelse for oppdragsgiver og oppdragstaker.

Den norske oppdragsgiveren har også en del andre forpliktelser særlig ved bruk av innleid personell. For det første gjelder det et solidaransvar for skatterapportering og betaling av skattetrekk. Partene bør avtale hvilket av selskapene som skal håndtere rapporteringen. Dersom utleier håndterer rapporteringen (hvilket normalt er naturlig), bør innleier sikre seg kopi av den rapportering som utleier har foretatt. Partene kan i visse tilfeller søke om fritak fra dette solidaransvaret.

For det andre, har innleier et ansvar for å påse at utleier er registrert i Bemanningsforetaksregisteret dersom utleier er et bemanningsforetak eller hvor hoveddelen av selskapets virksomhet går på å formidle arbeidskraft. Det er straffbart å benytte personell fra selskaper som ikke er registrert i dette registeret.

For det tredje stiller Vikarbyrådirektivet et likebehandlings-prinsipp. Det gjelder først og fremst lønn, men også andre goder i bedriften er til en viss grad omfattet. Ansatte i vikarbyråer som brukes i aktivitet i Norge, skal altså ha like vilkår som ansatte i den norske virksomheten. Innleie-bedriften er her solidarisk ansvarlig med utleiebedriften for at dette kravet oppfylles. Det er et krav om at innleiebedriften gir utleiebedriften nødvendige opplysninger for å kunne ivareta likebehandlingsprinsippet.

Ved tildeling av oppdrag som gjelder på byggeplass, vil reglene om allmenngjøring av tariffavtaler komme til anvendelse. Dette medfører at det gjelder et krav til minstelønn for ansatte som arbeider på byggeplassen. Oppdragsgiver har et solidaransvar for at minstelønns-forpliktelsen oppfylles og det gjelder også en "påseplikt". Oppdragsgiver skal altså påse at kravene til allmenngjøring av tariffavtaler følges. Ved brudd på påseplikten vil arbeidstilsynet kunne ilegge tvangsmulkt og evt stansing av virksomheten. Oppdragsgivers sanksjon overfor oppdragstaker dersom man avdekker brudd på vilkårene i allmenngjorte tariffavtaler, er å holde tilbake deler av kontraktssummen

Dersom oppdragsgiver ikke har foretatt rapporteringen så kan han holdes ansvarlig for skatt som kunne ha vært innkrevd både for oppdragstaker og dens ansatte dersom han hadde oppfylt sin forpliktelse.

Som denne artikkelen viser, vil både norske og utenlandske selskaper ha en rekke forpliktelser i Norge. I mange tilfeller vil det også være krav til arbeidsavtale, norsk pensjonsordning og andre krav etter arbeidsmiljøloven. Dersom du vil vite mer om forpliktelsene kan du gjerne ta kontakt med HRS-avdelingen i PwC.

2014 19 18 2014

Informasjon om og kjennskap til virksomheten som skal overdras er kritisk før en endelig beslutning om kjøp eller sammenslåing tas. I innledende faser av potensielle transaksjoner er derfor selskaps-gjennomganger, såkalte due diligences, avgjørende.

Historisk sett har selskapsgjennom-gangene fokusert på finansielle, skattemessige, kommersielle, miljømessige og ikke minst juridiske tema. Nå ser vi også en trend med økt fokus på humankapitalen. Med det som bakgrunn vil vi gi noen innspill i anledning nytten en kjøper i en transaksjon kan ha av en HR DD, og hvordan gjennomgangen kan struktureres.

Hvorfor gjennomføre HR DD?

De ansattes kompetanse og ekspertise er en kritisk ”asset” i de fleste virksomheter, og i kompetanse-virksomheter er det ofte de ansatte som utgjør den vesentligste verdien. De ansatte er også den ”asseten” som styres av følelser. For eksempel kan de bli demotivert og forsvinne i endringsprosesser som salg av en virksomhet ofte er starten på.

En Human Resource Due Diligence (HR DD) evaluerer alle aspekter relatert til virksomhetens humankapital. Det legger grunnlaget for at human-kapitalen blir ivaretatt ved gjennom- føringen av en transaksjon. For å sikre en god HR DD er det imidlertid viktig at kjøperen klarlegger sin motivasjon med å gjennomføre gjennomgangen, noe som sikrer tilstrekkelig grad av skreddersøm. Hensikten med og omfanget av gjennomgangen, bør formuleres slik at den er egnet til å:• Gi kjøperen et solid fundament

for å gjøre seg godt kjent med virksomhetens humankapital og sikre riktig beslutning.

• Minimere risiko for uriktig verdifastsettelse i forbindelse med transaksjonen.

• Gi kjøperen et riktig bilde av mulige fremtidige synergier.

Helhetlig forståelse

HR-relatert risiko i en transaksjon kan være av finansiell, juridisk eller operasjonell art. Finansiell risiko kan være basert på vesentlige endringer i kostnader relatert til ansatte og forpliktelser overfor dem, eller økonomiske forpliktelser utløst som følge av transaksjonen. Juridisk risiko knytter seg gjerne til virksomhetens arbeidsavtaler og øvrig styrings-dokumentasjon, virksomhetens relasjon til fagforeningene, endrings-prosesser eller tvister og konflikter på det arbeidsrettslige området. Operasjonell risiko kan komme til utrykk gjennom fare for høy turnover, tap av nøkkel-personell, eller utfordringer med hensyn på kulturelle tilpasninger.

Gjennom en HR DD ønsker kjøper å få adressert risiko gjennom vurdering av et bredt spekter av HR- og organisasjons-relaterte problemstillinger. Det vil si selskapets organisasjon, kultur, ansatte- forpliktelser og HR-driftsmodell, alt for å få en fullstendig forståelse av virksomhetens situasjon innen humankapital og organisasjon.

Omfanget av en HR DD kan variere avhengig av flere faktorer som eksempelvis virksomhetens størrelse og type, industri eller bransje og beslutningshastighet. Analyse- og rapportomfanget bør derfor skreddersys mot spesifikke områder basert på behov. Til grunn ligger likevel aktiviteter som dokumentanalyse, intervjuer med ledelsen og evalueringer opp mot beste praksis.

Human Resources Due Diligence – Humankapital som en kritisk faktor i transaksjoner

Dagens markeder preges av hyppige transaksjoner, herunder oppkjøp av både hele og deler av virksomheter og sammenslåinger. Transaksjonene varierer betydelig i sin natur, strategisk målsetning og omfang. Likevel er fasene de involverte partene går gjennom relativt sammenfallende. Av Lene Sakariassen, Samia L. Cury og Anne-Lene Festervoll

1,5

4,3

1,4

6,2

0,9

3,8

4,9 5,1

1,7

7,9 7,4

-

10

20

30

40

50

60

70

80

-

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3

FY12 FY13 YTD14

Num

ber

of

dea

ls

EU

R in

bill

ions

Deal value Deal numbers

53

42

52

71

40

49 46

50

39

65

46

Figur: Verdi og antall transaksjoner i Norge FY12 – YTD FY14

Lene Sakariassen Direktør Tlf: 952 60 256

Samia Lababde Cury Senior Associate Tlf: 481 65 582

Anne-Lene Festervoll Senior Manager Tlf: 952 61 037

Operasjonell risiko kan komme til utrykk gjennom fare for høy turnover, tap av nøkkelpersonell, eller utfordringer med hensyn på kulturelle tilpasninger.

2014 21 20 2014

Organisasjon og ansatte - nå og etterpåGjennomgang av organisasjonen og dens ansatte bør danne grunnlaget for en bedre forståelse for og kjennskap til virksomheten som skal overdras. Evaluering av virksomhetens struktur, ansvarsmatriser, ansattes totale kompetanse, samt analyser av demografi og HR-relaterte indikatorer som historisk turnover, sykefravær og overtidsbruk, gir god oversikt over hvordan humankapitalen forvaltes og fungerer i praksis.

Slike analyser bør også kunne utgjøre grunnlaget for integrasjonen av den nye virksomheten i kjøpers eventuelle bestående virksomhet. DD-analysene vil bidra med viktig informasjon til planen for aktiviteter i forkant av Dag 1, samt for det nye selskapets kritiske første 100 dager - den såkalte "100 dagersplanen". Videre vil slike analyser bidra til å besvare spørsmål som; er virksomheten rett dimensjonert for å ivareta forpliktelsene, har virksomheten et tilstrekkelig antall ansatte med den rette kompetansen for å nå de langsiktige målsetningene, er verdien av virksomhetens humankapital i tråd med de faktiske forventningene, vil det være behov for å iverksette vesentlige organisatoriske endringer ved sammenslåing, hvem er de kritiske ressursene og hvor lenge kan det forventes at de vil være i selskapet ved å se på for eksempel alder.

Talent managementProsesser, rutiner og verktøy for rekruttering, medarbeiderutvikling, resultatstyring, ”succession planning”, kunnskapsdeling og ”retention” kan være gjenstand for evaluering i en HR DD. Dette vil gi forståelse for hvordan virksomheten i dag jobber med talent management, samt identifisere eventuelle avvik og forbedringsområder. I kompetansevirksomheter vil det ofte være et særskilt behov for å evaluere hvordan virksomheten jobber for å rekruttere, utvikle og beholde talentene.

Kulturkollisjoner ødeleggerKartlegging av selskapskultur er en bevisst og planlagt ledelsesaktivitet som spiller en kritisk rolle i nesten alle transaksjoner og integrasjoner. Likevel tilsier vår erfaring at kulturkollisjoner er årsaken til nesten halvparten av alle mislykkede integrasjoner. Ved å gjennomføre en grundig kartlegging av virksomhetens kultur, vil man få en forståelse av den dominante atferden og befestede driftsmåter. Ved oppkjøp over landegrensene vil kulturforskjellene kunne være fremtredende og det er da kritisk for kjøper å forstå den gjeldende kulturen i landet hvor oppkjøpskandidaten er lokalisert. Dersom de kulturelle ulikhetene og utfordringene er kartlagt på forhånd, vil man på en bedre måte kunne møte slike utfordringer etter at transaksjonen har funnet sted.

HMS i praksisHMS står høyt på mange virksomheters agenda og vi ser et stadig økende fokus på temaet også i transaksjonsøyemed. Her er formålet å belyse etterlevelse av virksomhetens styrende dokumentasjon og HMS-prosedyrer, samt systemene og prosessene for oppfølging av tilsyn og avvikshåndtering. Sentralt er også virksomhetens etterlevelse av gjeldende regelverk.

Den gode starten på veien videre

En god start innebærer å sikre fortsatt daglig drift, at kompetansen beholdes og at ansatte er tilfredse med den nye situasjonen. Tilstrekkelig planlegging av aktiviteter frem mot Dag 1, samt identifisering av kritiske aktiviteter for virksomhetens første 100 dager, vil videre bidra til å sikre at transaksjonen gir de forventede verdier og synergier. Håndtering av og fokus på potensielle utfordringer innenfor kultur, selskapets nøkkelressurser og human-kapital i overgangsperioden vil drive suksessen og økonomien i den nyetablerte virksomheten videre. Det vil også maksimere kjøperens avkastning på investeringen.

I et lengre perspektiv kan det være hensiktsmessig å gjennomføre periodiske "helsesjekker" i form av selskapsanalyser eller mer konkrete effektivitets-analyser av HR-funksjonen. Det kan legge grunnlaget for å måle verdien og synergiene som følge av transaksjonen, samt kvalitetssikre at de nødvendige fokusområdene er tilstrekkelig fulgt opp

Lønn, belønning og vederlagsstrukturKompensasjonsordninger er normalt blant de viktigste områdene å undersøke i en HR DD. Lønn, frynsegoder, bonusavtaler, insentivplaner, opsjons- og aksjeordninger og tilsvarende kompensasjonsmodeller bør gjennomgås med sikte på å avklare de sentrale utløsningsmekanismene, de finansielle implikasjonene for virksomheten og hvordan ordningene eventuelt kan justeres. I tillegg må det undersøkes hvordan en eventuell tilpasning til kjøpers kompensasjons-struktur vil påvirke det økonomiske bildet. Eventuelle sluttvederlagsordninger er det også hensiktsmessig å kartlegge, og det samme gjelder for kompensasjonsmodeller som utløses ved salg av virksomheten. Dersom for eksempel ledelsen vil motta vederlag ved salg av virksomheten, og som kjøper følgelig bør ta hensyn til i forbindelse med kalkulasjonen av vederlaget, er dette en finansiell forpliktelse som skal plasseres på kjøper eller selger. Pensjon og pensjonsordninger finnes i en rekke varianter som alle har til felles at de representerer betydelige økonomiske forpliktelser for arbeidsgiver. Gjennom en HR DD bør kjøperen sikre seg en samlet oversikt over de økonomiske implikasjonene ved ordningene, og samtidig få en forsikring om at de bestående ordningene tilfredsstiller de lovmessige kravene.

Følgende områder kan eksempelvis kartlegges i en HR DD

Arbeidsavtaler, personalhåndbøker og tariffavtaler Juridisk gjennomgang av ansettelsesavtalene, stillingsbeskrivelser, personalhåndbøker, ”policies”, tariffavtaler og andre styrende dokumenter gir et godt overblikk over "rikets tilstand" på HR-området.

Dokumentene gir nyttig informasjon til en kjøper både hver for seg og samlet, og er med på å gi en generell oversikt over hvordan HR-fokuset i virksomheten fungerer i praksis. Gjennomgangen bør også gi en systematisk oversikt over hvor ”compliant” virksomheten er på arbeidsrettsomådet, og avklare hvorvidt virksomheten historisk har vært involvert i konflikter og tvister mellom arbeidsgiver og de ansatte. Det samme gjelder om det er pågående eller potensielle konflikter eller tvister som kjøperen bør kjenne til. Ved kjøp av virksomhet over landegrensene er det spesielt viktig å få synliggjort samspillet mellom den kollektive og den individuelle arbeidsretten, og hvordan dette særpreger norsk arbeidsmiljøkultur.

2014 23 22 2014

Utgangspunktet for alle borgere av land utenfor EØS-området, er at de må ha en oppholdstillatelse i Norge før de kan starte og arbeide her. For visumpliktige borgere kreves som hovedregel også at de har fått innvilget tillatelse og utstedt et innreise-visum før de kan reise inn i Norge.

Det er etter utlendingsregelverket oftest to typer tillatelser som er aktuelle når det skal ansettes høyt kvalifisert utenlandsk arbeidskraft – faglært og utsendt arbeidstaker eller tjenesteyter.

FaglærtEtter begge typer tillatelse stilles det krav til arbeidstakerens kvalifikasjoner og som regel også utdanning. Arbeidstakernes kvalifikasjoner må være av en slik karakter at han/hun anses som ”faglært”. Utlendingsmyndighetene opererer med fire kategorier av faglærte: • Fagutdannet, tilsvarende

videregående skoles nivå

• Fagbrev

• Utdanning fra høyskole eller universitet

• Spesielle kvalifikasjoner

De aller fleste som ansettes i, eller sendes til Norge, vil være av kategori 3. Typisk vil de ha en bachelor- eller mastergrad fra et universitet og er da kvalifisert som faglært.

Kategori 1 og 2 vil typisk være aktuelt for håndverkere. Det man skal være oppmerksom på dersom man ansetter arbeidstakere fra denne kategorien, er at de ofte vil arbeide innenfor et regulert yrke hvor det kreves godkjenning eller autorisasjon fra relevant fagmyndighet i Norge. Godkjenningen må vedlegges søknaden. Hos mange fagmyndigheter er det relativt lang saksbehandlingstid, noe som er med på å forlenge søknadsprosessen.

Noen ganger er det behov for å ansette arbeidskraft som verken har akademisk utdanning eller fagutdanning, men som har opparbeidet seg en unik kompetanse gjennom lang arbeidserfaring. Slike arbeidstakere kan anses som faglærte forutsatt at de har ”spesielle kvalifikasjoner”. Praksis fra utlendings-myndighetene viser at det skal mye til før en arbeidstaker anses for å ha slike spesielle kvalifikasjoner og dokumentasjonskravet er omfattende.

Lokalt ansatt eller utsendt/tjenesteyterI tillegg til at arbeidstakeren må anses som ”faglært” vil man måtte fremlegge dokumentasjon på arbeidsforholdet og blant annet, identitet. Hvilke dokumenter som må fremlegges avhenger av om man skal ansettes lokalt i Norge (faglært) eller om man skal fortsette

ansettelsesforholdet hos sin utenlandske arbeidsgiver og kun sendes til Norge på et oppdrag.

Ulikheter på tillatelsene En tillatelse som faglært betinger at man er ansatt i et norsk selskap. Tillatelsen danner grunnlag for permanent opphold i Norge, noe som er viktig for mange arbeidstakere som ser for seg en fremtid her i landet.

En tillatelse som utsendt arbeidstaker/tjenesteyter forutsetter at man fortsetter å være ansatt hos en utenlandsk arbeidsgiver, og at oppholdet i Norge skal være av midlertidig karakter. Dette gjenspeiles i at tillatelsen maksimalt kan gis for seks år før vedkommende må være ute av Norge i to år, før han eller hun på nytt kan komme tilbake for seks nye år. Tillatelsen danner heller ikke grunnlag for permanent opphold i Norge.

I vurderingen av hvilken type tillatelse man skal søke om, spiller flere momenter inn som blant annet: • Arbeidsgivers behov for

arbeidskraften – midlertidig eller permanent / langvarig?

• Arbeidstakers fremtidige planer – ønskes permanent opphold i Norge?

• Hvilket land skal utbetale lønn?

• Hvilket lands trygdesystem skal arbeidstakeren være medlem av? (Forutsetter at Norge har en trygdeavtale med landet)

• Vil arbeidstakeren være på en rotasjonsordning og således ikke arbeide 100% av tiden i Norge?

Krav til minstelønnFor borgere av land utenfor EØS-området stiller immigrasjons-regelverket krav til lønnen. Utgangspunktet er at lønnen ikke må være dårligere enn etter gjeldende tariffavtale eller regulativ for bransjen. Dersom slik tariffavtale eller regulativ ikke foreligger, skal lønnsbetingelsene ikke være dårligere enn det som er normalt for gjeldende sted og yrke.

Dersom stillingen krever akademisk utdanning (ref kategori 3 ovenfor) og ikke er omfattet av tariffavtale eller regulativ, skal arbeidstakeren lønnes på nivå med den statlige tariffavtalen, med mindre det dokumenteres at noe annet er normalt for gjeldende sted og yrke. Dersom man skal avlønnes på nivå med den statlige tariffavtalen innebærer dette per i dag at personer med mastergrad skal ha en årslønn på NOK 409 700 (lønnstrinn 47) og personer med en bachelorgrad skal ha en årslønn på NOK 380 300 (lønnstrinn 42), pr oktober 2014.

Et spørsmål av stor betydning er hva utlendingsmyndighetene regner som lønn. Som hovedregel er det bare vederlag i penger som skal tas med i betraktning i vurderingen av om lønnen er tilstrekkelig. Dette tilsier at naturalytelser (eksempelvis fri bolig) ikke kan inkluderes når man beregner lønnen for den utenlandske arbeidstakeren. Fri bolig er en relativt vanlig naturalytelse til utenlandsk arbeidstaker og en stor utgiftspost for arbeidsgiver. Fra et immigrasjonsståsted kan det derfor være et poeng å øke lønnen i stedet for å gi en naturalytelse, og la arbeidstaker betale for egen bolig selv. Vær oppmerksom på at det fra et skatteperspektiv kan lønne seg at bolig gis i form av naturalytelse.

Enkelte typer arbeid/opphold som ikke krever oppholdstillatelseSom nevnt tidligere er utgangspunktet at alle borgere av land utenfor EØS- området må ha en oppholdstillatelse for å kunne utføre arbeid i Norge. Utlendingsregelverket har imidlertid gjort unntak for visse typer kortvarige opphold og arbeid slik at det her ikke kreves tillatelse. De mest praktiske er:• Handels- og forretningsreisende

• Personer med teknisk kompetanse (”teknisk ekspert”)

• Bedriftsintern opplæring

Ved bruk av utenlandsk arbeidskraft for inntil tre måneder, kan det være verdt å gjøre en vurdering av om man kan benytte seg av unntakene.

Uten oppholdstillatelse eller vilkår som ikke overholdes Å arbeide i Norge uten tillatelse kan få konsekvenser både for arbeidstaker og arbeidsgiver. For arbeidstaker kan dette blant annet føre til at han/hun blir utvist fra Norge. For arbeidsgiver så er brudd på utlendingsloven straffbart og kan sanksjoneres med bøter og/eller fengsel.

Innenfor skatt og trygd er det ofte mulig å rette opp eventuelle feiltrinn i etterkant. Det er viktig å være klar over at manglende oppfølging i forhold til immigrasjonsregelverket som regel ikke kan rettes opp i ettertid. Oppholds-tillatelser gis ikke med tilbakevirkende kraft, så pass på at formalitetene er i orden før du benytter utenlandsk arbeidskraft

Christel Reksten Senior Associate Tlf: 952 60 450

Skal dere ansette eller benytte arbeidskraft utenfra EØS-området?

De aller fleste utenlandske statsborgere må igjennom en immigrasjonsprosess enten før de kan starte og arbeide, eller innen kort tid etter at de ankommer Norge. Hva slags prosess den ansatte må igjennom avhenger av nasjonalitet, varighet på oppholdet og hva slags arbeid som skal utføres.

Av Christel Reksten


2014 25 24 2014

” ”

Vi går tilbake til begynnelsen da den amerikanske familien takker ja til å flytte til Norge. Faren i familien har blitt ansatt på ledelsesnivå i bedriften. HR-avdelingen har hatt kort tid på prosessen i forkant av oppstart, men er effektive og kommer i mål. Arbeids-kontrakten er godt gjennomarbeidet, skatteforpliktelsene har de konsulenter til å ta seg av, trygdeforhold er avklart og immigrasjonsprosessen er ajour.Selskapet har også ordnet med leilighets- hotell for den første perioden i Norge.

Familien ankommer glade og fornøyde, og er klare for ett nytt liv i Norge. Mannen møter på jobb og viser engasjement fra første stund med arbeidskapasitet og kunnskap på et høyt nivå. Han svarer alltid høflig på spørsmål om hvordan det går med oppholdet og om familien trives. Utad ser alt bra ut, men kan man forvente at en person fra et annet land og med bakgrunn fra en annen kultur nødvendigvis vil svare ærlig på et slikt spørsmål?

I etterpåklokskapens lys kan man stille seg en rekke spørsmål om hva som kunne vært gjort annerledes: • Hadde firmaet gjort en nøye

vurdering av om "rett" person var valgt for stillingen i Norge?

(personlighet, erfaring, rett sted, rett tidspunkt i karrieren og for familien).

• Hadde familien fått tilstrekkelig informasjon om tidsaspektet på praktiske prosesser som måtte gjennomføres etter ankomst til Norge slik at de ikke fikk uventede "overraskelser"? For eksempel kan det gå uker før man får åpnet bankkonto.

• Kunne noen ha ønsket familien velkommen på flyplassen og kjørt dem til leiligheten de skulle bo i for på den måten sørget for at familien fikk ett godt førsteinntrykk av bedriften mannen skulle jobbe for?

• Burde de fått informasjon om hva som er norsk standard på bolig? For eksempel er rom i norske boliger generelt sett mindre enn i USA.

• Skulle bedriften gitt familien opplysninger om utfordrende barnehageforhold når man flytter til Norge midt i året?

• Kunne bedriften betalt skolepenger på en internasjonal skole for de eldre barna?

• Skulle bedriften sikret at familien hadde nok informasjon om

praktiske forhold når man flytter til ett nytt sted, og ikke overlatt til familien å finne denne type informasjon på norske websider?

• Burde man gitt en generell innføring i norsk arbeidskultur?

• Burde familien fått en innføring i norsk kultur slik at de unngikk ett mulig "kultursjokk”?

• Kunne bedriften involvert og engasjert seg i medfølgende partners planer i Norge?

HR-avdelingen hadde hentydet til ledelsen at familien burde få mer oppfølging, men ble avvist med ett stramt budsjett og at den ansatte og hans familie fikk "ordne tingene selv”. Linjeleder ga uttrykk for at "vi ikke blander oss inn i privatlivet til våre ansatte". Var holdningen til linjeleder "typisk" norsk når han ikke "torde" engasjere seg i privatlivet til den ansatte? Kanskje var det nettopp det den ansatte forventet av bedriften, at de skulle involvere seg og bry seg om mer enn prestasjonene av arbeidsoppgaver som ble utført?

Oppfatningen av skillet mellom jobb og privatliv er veldig forskjellig fra kultur til kultur.

Relocation tilbyder sikrer expat-oppholdet

Han brøt arbeidskontrakten med oss, tok med seg familien og dro tilbake til hjemlandet! Hva gikk galt? Spørsmålet kommer fra en HR-ansvarlig i et stort norsk selskap, et spørsmål med mange mulige svar.

Av Rita Cecilie Kjexrud

Vår erfaring, og internasjonale undersøkelser, viser at det kan være risikofylt å ikke ta den ansattes oppstartsfase og privatliv på alvor for bedrifter med internasjonal arbeidskraft. I en oversikt som er gjort i ”expat”-miljøer i 61 land viser at når det kommer til personlig lykke, tilbud av fritidsaktiviteter, mulighet for å få venner, vennlighet og inkluderings-følelse ligger Norge på henholdsvis 39., 34., 58,. 49. og 50. plass (InterNations Survey Report 2014). Ved å søke eksperthjelp for å legge forutsetningene til rette for trivsel i startsfasen, øker man sjansene for at den ansatte blir værende i jobben.

Internasjonal mobilitet er i utgangs-punktet kostbart. Det er derfor ikke unaturlig at selskaper forsøker å redusere kostnadene der det er mulig. Et viktig mål bør være å øke sjansen for at den valgte medarbeideren skal stå perioden ut og også fortsette som en god ambassadør for selskapet. Å legge opp til god trivsel behøver ikke være kostbart. Kostnadene må sees i forhold til de utgiftene det kan medføre dersom den ansatte avslutter oppholdet i Norge.

En relocation tilbyder kan bistå på mange områder hvor bedriftenes HR-avdelinger kommer til kort. De vanligste tjenestene fra en relocation tilbyder er:• assistanse ved ankomst.

• bistand under immigrasjonsprosessen.

• Boligsøk.

• informasjon om praktiske forhold i startfasen.

• informasjon om norsk kultur og kulturforskjeller.

• kontaktperson for den ansatte i startfasen for spørsmål og oppfølging.

• introduksjon til sosiale nettverk.

• bistand til medfølgende partner i jobbsøkerprosessen.

Ved å gi slik bistand kan bedriften øke sjansen for at:• arbeidstakeren og familien

slipper bekymringer rundt immigrasjonsprosessen.

• arbeidstakeren blir produktiv i sin nye jobb fra første dag.

• arbeidstakeren får ett godt førsteinntrykk av sin nye arbeidsgiver.

• HR-avdelingen i bedriften blir avlastet.

• arbeidstakeren og familien har bedre forutsetninger for å trives i Norge.

Dersom du ønsker å vite mer om hva en relocation tilbyder kan tilføre din bedrift, er du velkommet til å kontakte HRS-avdelingen i PwC

Vår erfaring, og internasjonale undersøkelser, viser at det kan være risikofylt å ikke ta den ansattes oppstartsfase og privatliv på alvor for bedrifter med internasjonal arbeidskraft.

Rita Cecilie Kjexrud Senior Associate Tlf: 952 60 017


2014 27 26 2014

Reglene er komplekse, og beregningen av minstelønnens størrelse er ofte krevende. Særlig gjelder det ved bruk av arbeidskraft fra utlandet. I tillegg endres reglene ofte, samtidig som det er nødvendig å kjenne til EU-domstolens praksis, noe som er viktig for tolkningen av regelverket. Dessuten stiller loven et solidaransvar som gjør at en part kan bli ansvarlig for å sikre at også under-leverandører overholder reglene om minstelønn.

Vurderingene rundt minstelønn kan inndeles i tre hoveddeler. Den første problemstillingen er om det foreligger et krav til minstelønn for arbeidstakeren. Er svaret på dette ja, er den neste oppgaven å klarlegge størrelse på minstelønnen. Den siste oppgaven er å sørge for at arbeidstakeren får utbetalt lønn som samsvarer med lønnen han/hun har krav på. Er det benyttet underleverandører må bedriften også spørre seg selv om ansvaret for å sikre minstelønn er oppfylt i alle ledd av kontraktskjeden.

Grunnlag for minstelønn

Krav til minstelønn kan ha sin bakgrunn i at arbeidstakeren jobber innenfor et område hvor det gjelder en allmenngjort tariffavtale, det springer ut av en

Utfordringer ved minstelønn

I Norge forhandler arbeidsgiver og arbeidstaker seg frem til lønnen som skal gjelde i arbeidsforholdet. Lønn blir imidlertid også fremforhandlet i kollektivavtaler mellom arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene. Fra utgangspunktet om avtalefrihet ved lønnsfastsettelse gjelder det imidlertid særregler om "minstelønn" som kan omtales som et krav til minstelønn i praksis.

Av Stian Hasli Hansen

ordinær tariffavtale, arbeidstakeren er leiet inn fra et bemanningsforetak, back-to-back klausuler i kontraktskjeder, krav som følger ved utførelse av offentlige kontrakter eller som en konsekvens av oppholdstillatelser i forbindelse med arbeid og tjenesteytelse.Her kan det oppstå uklare grenser ved avgjørelsen av om - og i så fall hvilke arbeidstakere som er omfattet av minstelønnsbestemmelsene.

Minstelønnens størrelse

Konstateres det at arbeidstakeren har krav på minstelønn er neste utfordring å fastsette størrelsen på lønnen. Også her kan det oppstå uklare grenser med tanke på for eksempel hvilke timelønn den ansatte skal ha, hvilke tillegg, når det er krav på overtid og til hvilke satser overtiden skal utbetales.

Kalkulasjon av minstelønnsutbetalingene

Etter at størrelsen på minstelønnen er klarlagt er det neste steget å sørge for at arbeidstakeren faktisk får utbetalt lønnen vedkommende har krav på. Dette beror på en vurdering av hvilke av godene arbeidstakeren mottar som kan tas med i avgjørelsen av om arbeidstakeren oppnår fastsatt minstelønn eller ikke. Spesielt

problematisk kan avgjørelsen være der det blir brukt ulike lønnsmodeller, beregningsmodeller for å komme opp på minstelønnsnivå, ved bruk av ulike bonuser, kostnadsdekning, tillegg, samt hvor det må tas hensyn til et annet lands bestemmelser i tillegg til de norske.

Mulige konsekvenser

Bommer man på ett eller flere av disse punktene kan det medføre at arbeids-takeren i realiteten får utbetalt lavere lønn enn det vedkommende har krav på. Konsekvensen av dette kan bli straff i form av bøter for selskapet, eller fengsel og bøter for selskapets styre, store etterbetalinger av lønn, omdømmetap for arbeidsgiver, ressurskrevende prosesser med arbeidstakerne og offentlige myndigheter. Regjeringen har gitt uttrykk for at de ønsker økt innsats og samarbeid mot arbeidskriminalitet, og i statsbudsjettet for 2015 er det foreslått å bevilge 25 millioner fordelt på Arbeidstilsynet, Skatteetaten og politiet til arbeidet

Konsekvensen av dette kan bli straff i form av fengsel eller bøter for selskapet eller selskapets styre.

Stian Hasli Hansen Associate Tlf: 952 60 486


2014 29

Finanskrisen ute i verden setter spor i Norge, og kan få konsekvenser for etterspørselen etter norske varer og tjenester. For de som blir rammet kan det bli behov for å kutte kostnader, en utfordrende prosess som i verste fall kan resultere i oppsigelser. Er omstillingene tilstrekkelig effektive, kan oppsigelser i beste fall unngås.

Av Helga Aune

I gode tider kan en virksomhet unne seg noen ekstra goder som det er mer vanskelig å opprettholde i strammere tider.

Omstillingsprosesser– kostnadskutt og effektiv bruk av arbeidsmiljøloven

28 2014

Arbeidsmiljøloven gir regler om dialog mellom arbeidsgiver og arbeidstakere ved endringsprosesser. For virksomheter som jevnlig sysselsetter minst 50 arbeidstakere, gjelder regler om informasjon og konsultasjon med arbeidstakernes tillitsvalgte ved spørsmål av betydning for arbeids-takernes arbeidsforhold, jf. arbeids- miljøloven kapittel 8. Disse reglene gjelder uavhengig av om virksomheten er bundet av tariffavtale eller ikke. Arbeidstakerne skal involveres så tidlig som mulig i prosessen, og det vil si før beslutningene fattes.

Hensikten bak reglene er å sikre at arbeidstakerne skal kunne bidra med sin kunnskap, og fra sitt perspektiv bidra med innspill til hvordan endringsprosesser kan gjennomføres på best mulig måte. Samtidig er slik informasjonsutveksling viktig for å skape forståelse for det endringsbehov virksomheten kan stå ovenfor. En annen kommunikasjonsarena er arbeidsmiljøutvalget som etter loven er pålagt å drøfte planer som kan få vesentlig betydning for arbeidsmiljøet jf. arbeidsmiljøloven kapittel 7. Kostnadskutt på HR-området

Det første spørsmålet er om det er mulig å kutte utgifter slik at oppsigelser kan unngås eller reduseres til et minimum. I gode tider kan en virksomhet unne seg noen ekstra goder som det er mer vanskelig å opprettholde i strammere tider. Her er det full adgang innenfor arbeidsgivers styringsrett til å trekke tilbake goder som ikke er gjort til individuelle goder for ansatte.

Det kan for eksempel være opphør av abonnementsordninger på aviser og tidsskrifter, fruktordninger, sponsing av treningsavgifter, årsfester eller reiser for ansatte. Virksomheten vil også kunne bytte til andre leverandører eller fordele nye oppgaver på sine ansatte. Ved slike vurderinger vil ansattes vurderinger kunne være verdifulle.

Oppsigelser

Dersom behovet for å kutte i kostnader er så stort at alternativet er oppsigelser, er det også naturlig å drøfte ytterlige kuttiltak med de ansatte. Mange vil være innstilt på å drøfte frasigelse av visse goder, også individuelt avtalte, for en tidsbestemt periode inntil virksomheten er kommet over bøygen. God kommunikasjon av fakta, og en dialog som sikrer respekt og tillit er avgjørende for å lykkes.

Arbeidsmiljølovens dialogregler sikrer forutsigbarhet og kan fungere som tillitsskapende kjøreregler i slike prosesser.

En omstillingsprosess kan inkludere flere tiltak av kostnadskutt kombinert med bortfall av stillinger. Naturlig nedbemanning kan skje ved naturlig avgang for aldersgrenser og utløp av midlertidige ansettelser. Virksomheter kan på den måten finne frem til et mer levelig kostnadsnivå som sikrer videre drift uten oppsigelser.

God personalbehandling i oppgangs- og nedgangstider

Ryddige og tydelige prosesser er gode prosesser. Det er viktig å sikre forståelse hos arbeidstakerne for det beslutningsrationale som ligger til grunn for en omstillingsrunde, og i verste fall en nedbemanningsprosess. En verdig behandling sikrer at arbeids-takere omtaler virksomheten på en positiv måte, og kan ha ønske om å returnere ved en senere anledning om muligheten skulle by seg. God kommunikasjon innenfor de rettslige rammene som arbeidsmiljøloven bidrar med kan ikke understrekes sterkt nok Helga Aune

Direktør Tlf: 952 60 557

2014 31 30 2014

Fra og med 1. januar 2015 innføres en ny rapporteringsordning for alle arbeidsgivere og andre opplysningspliktige. Rapportering av lønns- og ansettelsesforhold til Skatteetaten, NAV og Statistisk sentralbyrå (SSB), skal samles i den nye A-meldingen.

Av Anne Opsahl Andersen, Elin Heesen og Arne Jermund Stavheim

A-ordningen – ny metode for rapportering av ansettelses- og inntektsforhold m.m fra 01.01.2015

Den nye rapporteringsordningen har følgende tre hovedmål:• Den er et ledd i et systematisk

arbeid for å redusere arbeidsgivernes arbeidsmengde overfor det offentlige.

• Den skal bidra til økt effektivitet og bedre oppgaveløsning i etatene.

• Den skal legge grunnlag for bedre tjenester fra det offentlige overfor inntektsmottakere og arbeidsgivere

Fem blir til ett

Med den nye A-meldingen vil fem av dagens skjema bli erstattet med ett, og de skjemaene som går ut er: • Lønns-og trekkoppgave (RF-1015)

• Årsoppgave for arbeidsgiveravgift (RF-1025)

• Terminoppgave for arbeidsgiveravgift og forskuddstrekk (RF-1037)

• Oppgave til lønnsstatistikk (RA-0500)

• Melding om arbeidsforholdet til Aa-registeret (også kalt AA-melding) (NAV 25-01.10)

A-meldingen skal sendes inn hver måned av alle som utbetaler lønn, pensjon og andre ytelser. Den nye ordningen medfører blant annet at for innrapportering til AA-registeret i NAV vil årskontrollen, samt utmelding av langtidssykemeldte, permitterte og ansatte i permisjon, utgå. Den såkalte «4 timers-regelen» vil utgå som nedre grense for innrapportering av arbeids-forhold. Fremover vil man følge reglene for lønnsinnberetning som definerer en felles, nedre grense for rapportering av inntekt og arbeidsforhold.

Nye forpliktelser for arbeidsgiver

• Elektronisk innrapportering i Altinn (direkte registrering eller import fra lønnssystem).

• Rapporteringen krever identifikasjon av opplysningspliktige som omfatter organisasjonsnummer, fødsels-nummer eller D-nummer.

• Opplysningspliktige som ikke har organisasjonsnummer, fødselsnummer eller D-nummer må gi opplysninger om navn.

Fristen for innlevering av opplysningene er senest den femte i måneden etter utløpet av kalendermåneden opplysningene gjelder for. Dersom

fristen faller på lørdag, søndag eller helligdag flyttes fristen til første kommende virkedag.

Det er ingen endring i frister for inn- betaling av skattetrekk og arbeids-giveravgift, men det skal ikke lenger sendes inn noen terminoppgave da A-meldingen nå dekker dette også.

Rapporteringen vil følge kontant-prinsippet som tilsier at inntekten skal innberettes når den utbetales. For bedrifter som utbetaler lønn på etterskudd, for eksempel desemberlønn med utbetaling i januar påfølgende år, vil innberetningen skje i januar. Det medfører beskatning i påfølgende år til tross for at lønnen gjelder arbeids-innsats i desember.

Ved innlevering av rapporterings-pliktige opplysninger etter fristen, kan det ilegges tvangsmulkt og overtredelsesgebyr.

Rapporteringen kan delegeres til tredjepart (regnskapsfører eller lignende), men dette forutsetter at det fra selskapet også delegeres Altinn-rolle for innsending av A-meldingen til tredjepart.

For norskregistrert utenlandsk foretak (NUF) må det avstemmes at selskapet

SkatteetatenStatistiskSentralbyrå

NAV

Lønns- ogtrekkoppgave

Oppgave tillønnsstatistikk

Melding om arbeidsforholdtil Aa-registeret

Årsoppgave forarbeidsgiveravgift

Terminoppgaveforarbeidsgiveravgiftog forskuddstrekk

A-ordningen

Kilde: Altinn

har tilgang til Altinn. For denne selskapsformen er det nå etablert en utvidelse av rettigheter for registrert kontaktperson (KNUF) i Foretaksregisteret/Enhetsregisteret. Denne personen har rettighet til innsending av A-meldingen og tilgangsstyring. Gjennom det kan vedkommende delegere rettigheten til å sende inn A-meldingen til en instans som har naturlig, stedlig tilhørighet til Norge og norsk rapporteringsplikt. En forutsetning er at kontaktpersonen har tilgang til pålogging i Altinn.

For arbeidsgivere som kjører lønn fra et lønnssystem, vil flere av de større lønnsleverandørselskapene tilrette-legge for ordningen gjennom sine systemoppdateringer. Noen leverandører vil gjøre dette allerede nå i høst, slik at det kan gjennomføres testinnlevering før 2015, og det anbefales.

Anbefaling til arbeidsgivere

Vi anbefaler arbeidsgivere å gjøre noen forberedelser i god tid før årsskifte. Det vil gjøre overgangen enklere og teknisk mindre belastende i en tid hvor de fleste regnskapsavdelinger er opptatt med årsrapportering.

• Sjekk med din leverandør av lønns- og personalsystem at systemet er klar for A-meldingen.

• Rydd opp i lønns- og personalsystemet.

• Avstem AA-registeret mot lønns- og personalsystemet.

• Oppgrader lønns- og personal-systemet til ny versjon og kjør prøvemelding dersom denne muligheten finnes.

• Foreta prøveinnsending av A-melding dersom oppgradert lønns- og personalsystem tillater dette før oppstart.

Grunnlaget

Rapporteringsordningen er hjemlet i Lov om arbeidsgivers innrapportering av ansettelses- og inntektsforhold m.m. (A-opplysningsloven) – LOV 2012-06-22-43 også kjent som EDAG (Elektronisk Dialog med ArbeidsGiver), med virkning fra 01.01.2015. Loven er videre supplert med Forskrift om arbeidsgivers innrapportering av ansettelses- og inntektsforhold med mer (A-opplysningsforskriften) – FOR 2014-06-24-857, som konkret definerer omfanget og det som kreves av arbeidsgivere

Anne Opsahl Andersen Senior Associate Tlf: 982 64 262

Elin Heesen Senior Associate Tlf: 952 61 092

Arne Jermund Stavheim Senior Manager Tlf: 952 60 608

Torbjørn Stokke Partner Tlf: 952 60 187

32 2014

21Gode rutiner for lønnshåndtering er en sentral forutsetning for en ”sunn bedrift” – uansett størrelse. Her følger ti gode råd til virkemidler som bygger god stemning.

Av Erland Nørstebø og Therese Gjerde

Sunn lønnshåndtering

Det er viktig for de ansatte å ha klart for seg hvilke regler som gjelder, at de gjelder for alle og at de praktiseres slik det er gitt uttrykk for at de skal. Gode rutiner knyttet til lønnshåndtering skaper gode rammer og en enklere hverdag også for de som arbeider med dette. For bedriftens egen del er det selvsagt viktig å vite at alle følger de rutiner som er fastsatt, og at en økonomisk har innrettet seg på en gunstigst mulig måte. Ikke minst er det trygt å vite at en har orden i ”sysakene” om skattekontor eller kemner en dag skulle varsle om kontroll.

Nedenfor følger ti gode råd om hvordan ledelsen kan sørge for en sunn kultur rundt lønnshåndteringen. Erfaring vi besitter i PwC viser at dersom en har god kontroll på disse forholdene, så har en også lite å frykte fra lignings-myndighetene , og sannsynligvis er også de ansatte fornøyd med bedriftens håndtering av personalpolitikken.

1. Ha, oppdatere og følge opp personalhåndbok

En personalhåndbok er et nyttig verktøy for å lage klare regler og gode rutiner internt i bedriften, for formidling til de ansatte, samt å gi ledere et godt grunnlag for håndtering av spørsmål som dukker opp. Systemer for utarbeidelse, oppdatering og ikke minst oppfølging av personalhåndbok er etter vårt skjønn svært nyttig i enhver bedrift – uansett størrelse. Noen bør ha et dedikert ansvar for håndboken, og det bør være klart hvem det er. Eksempel kan være om det finnes klare rutiner for hvilke anledninger de ansatte skal få gaver av arbeidsgiver. Hvis en ansatt får en oppmerksomhet på 50-årsdagen, må en også sørge for at andre får det, til den samme verdien. på sin 50-årsdag. Hvem følger opp dette internt? Vet de ansatte hvor egenmeldingsskjemaet er ved sykdom, og hvem som skal ha det? Er det full arbeidsdag onsdag før påske? Skal en på jobb julaften og nyttårsaften? Har bedriften reise-forsikring for de ansatte? Mye tid kan spares på å sette alle disse spørsmålene i system!

2. Oppfølging av arbeidsavtaler

Selv om jobben er interessant og en trives med arbeidsoppgaver og kollegaer, er det liten tvil om at de fleste av oss jobber fordi vi trenger noe å leve av. God oppfølging av arbeidsavtaler er derfor svært viktig for hver enkelt ansatt, og vil være et godt bevis på at bedriften har gode rutiner og en sunn personalpolitikk. En bør være bevisst på at de ansatte får det de har krav på i henhold til arbeidsavtalen, og eventuelle tilleggsavtaler som er inngått med de ansatte bør være arkivert sammen med den opprinnelige avtalen. En regelmessig oppfølging av dette med den ansatte kan være nyttig.

2014 33


Erland Nørstebø Partner Tlf: 952 60 669

Therese Karoline Gjerde Partner Tlf: 952 60 154

564

33. Felles rutiner for attestasjoner og anvisninger til utbetalinger – unngå ”småsjefer”

Alle selskaper bør ha klare rutiner for attestasjoner og anvisninger av utbetalinger som refusjoner av utlegg og reiseregninger. Disse rutinene må gjelde alle i bedriften, fra bunn til topp. Reglene og rutinene kan med fordel fremgå av for eksempel personal-håndboka slik at det ikke er noen tvil om hva som gjelder. På den måten kan en også lettere unngår ”småsjefer” som praktiserer rutinene på hver sin måte uten å gjøre tilstrekkelige vurderinger av utgiften som skal refunderes. Vår erfaring er at her er det mye å hente, og mange av de kommentarer og anmerkninger som gis i forbindelse med et bokettersyn, kunne vært unngått med bedre styring.

4. En signatur skal gi uttrykk for faktisk kontroll

Det er viktig å ha gode rutiner for attestasjon og anvisning av utgifts-dekning, men det er like viktig at den som attesterer og anviser til utbetaling vet hva han gjør. Det kan for eksempel være i forbindelse med reiseregninger, refusjoner og overtidslister. Gir attestasjonen uttrykk for at det har skjedd en skikkelig kontroll, eller signeres det ”i blinde”? Den som signerer må ha kunnskap nok til å forstå hva han signerer på, og det må være klart for den enkelte at en signatur har et innhold og representerer en forpliktelse. Rutinene må også sørge for at en ikke attesterer på egne utgifter, eller utgifter på arrangementer en selv har vært en del av. Disse forholdene må bedriften legge til rette for.

5. Riktig utfylt reiseregning og bilag for refusjoner

Like viktig som gode rutiner for utbetaling av for eksempel refusjoner, er at de ansatte også etterlever de kravene som stilles til reiseregninger og bilags-dokumentasjon. Skal gode rutiner for attestasjoner og utbetalinger fungere i praksis, må det som kommer inn til attestasjon og utbetaling også ha god kvalitet. Det er viktig at de ansatte får god informasjon om hva som kreves, slik at det som leveres alltid er i tråd med det som forventes. Vær tydelig på at dersom det som leveres ikke er som forventet, så blir det heller ikke attestert, og dokumentasjonen blir sendt i retur. Unngå at det er lønningsmedarbeideren som er "vanskelig" - ansvaret ligger hos de som attesterer. Det er disse som skal avvise, si nei, og sende i retur. Deretter skal lønningsavdelingen sørge for at beløpene utbetales, og at de blir riktig behandlet i regnskap og selvangivelser.

6. Kostnadskontroll – se mulighetene

Et spørsmål en med jevne mellomrom bør stille seg som bedriftsleder, er hvilke ytelser som gis til de ansatte i bedriften og hvilke en bør gi. Er det for eksempel i overkant kostbare biler i firmabilordningen? Er det i det hele tatt behov for firmabiler, eller kunne det vært bedre med kilometer-godtgjørelse? Dekkes for eksempel både fasttelefon og mobiltelefon i bedriftens ordning, og er det i så fall bare en ordning som ”henger igjen” fra den tiden det var mer vanlig med fasttelefon hjemme?

Er rutinene og tilbudene overfor de ansatte tilpasset økonomi, ressurser og ansattegruppen som sådan? Er det for eksempel mest naturlig at de ansatte reiser på regning eller etter statens satser på tjenestereiser? Kan en for eksempel tilby en ekstra ferieuke fremfor bonus i et nedgangsår? Her kan det være penger og spare, og en kan samtidig få et mer smidig system som også de ansatte opplever positivt.

2014 35 34 2014

2014 37 36 2014

1078Hvordan er Lønnscanneren bygget opp?

Lønnsscanneren består av spørsmål som i all hovedsak skal besvares med JA eller NEI. Dette er spørsmål som alene og sammen, er ment å gi et overordnet bilde av hvordan bedriften håndterer lønnsområdet. Lønnsområdet er omfattende og detaljert, og vår gjennomgang dekker hele spekteret. Lønnsscanneren omfatter blant annet disse emnene:

• Lønnsrapportering

• Lønnsutbetaling

• Naturalytelser, for eksempel aksjer/opsjoner, firmabil, forsikring, pensjoner, telefon/bredbånd og utdanning

• Velferdstiltak, for eksempel firmaturer og treningstilbud

• Merutgifter til reiser, herunder reiseregninger og diettgodtgjørelser

• Representasjon/kundepleie

• Utenlandske ansatte

• Ansatte som arbeider i utlandet

Hvordan gjennomføres Lønnsscanneren?

Lønnsscanneren gjennomføres ved at vi avholder et møte med en eller flere representanter for deres lønningsavdeling. I dette møtet gjennomgår vi spørsmålene sammen med dere, og vi tar notater av de svar/kommentarer dere gir. Deretter utarbeider vi en skriftlig rapport på bakgrunn av disse svarene/kommentarene. Rapporten vi sender dere vil peke på eventuelle forhold hvor vi mener dere løper en risiko i forhold til et bokettersyn fra skattemyndighetene, og vil naturligvis også gi anbefalinger om forhold som bør undersøkes nærmere. Rapporten vil følgelig kunne brukes som et verktøy for å underbygge at håndteringen av lønnsområdet er god, og i tråd med gjeldende regler, men også samtidig gi dere et incitament til å ta opp eventuelle svakheter/mangler internt og få rettet opp i dette.

Lønnsscanner

Lønnsscanneren kan benyttes av alle selskaper som har ansatte. Lønnsscanneren har som formål å identifisere eventuelle problemstillinger knyttet til lønnshåndtering, som kan få økonomiske og administrative konsekvenser for selskapet. Hovedfokuset vil være å avdekke forhold hvor dagens håndtering ikke er i tråd med gjeldende regelverk, samt å forebygge potensielle reaksjoner fra skattemyndighetene ved et eventuelt bokettersyn.

97. Følg skattereglene for behandling av kundepleie

Det gis ikke fradrag for representasjons-kostnader bortsett fra i noen marginale unntakstilfeller,. Det mange ikke er klar over er at påspandering også kan innebære skatteplikt for mottakeren. Tar en med kunder eller andre tredje-personer på helt eller hovedsakelig sosiale arrangementer, må en ha god kunnskap om regelverket for å kunne etterleve det. Når skal en innberette en skattepliktig fordel? Hvordan sørger en for forskuddstrekk og betaler arbeidsgiveravgift? Hvem i bedriften har plikt til å se etter at reglene overholdes, også før arrangementet finner sted?

Vær klar over at reglene praktiseres veldig strengt. Ikke sjelden tror en at utgiftene er fradragsberettigede og at en ikke trenger tenke på fordelsbeskatning, men erfaringen tilsier at det er her de fleste feilvurderinger gjøres. Sjekk ut i forkant, og gjør de inviterte oppmerksomme på mulig skatteplikt. En god relasjon får fort en ripe i lakken om vedkommende i etterkant får en skatteregning i posten.

8. Etablere og følge opp etiske retningslinjer for gaver og representasjon

Mer alvorlig enn unnlatt fordelsbeskatning av kundepleie og representasjon, er det at smøring eller kundepleie i mange tilfeller faktisk kan være straffbart. Å få sine ansatte eller sin bedrift hengt ut i media for å ha trådt over de strafferettslige eller etiske grensene er forståelig nok svært uheldig.

Det er derfor viktig at bedriften har klare og sunne holdninger til etikk, særlig knyttet til kundepleie og smøring – og at disse blir fulgt opp. Også her er personal- håndboka et praktisk hjelpemiddel. Når må en ansatt takke nei til gaver, turer eller annet, når skal de si fra til ledelsen, i hvilke tilfeller skal gaver rapporteres til ledelsen og på hvilken måte? Har bedriften rutiner for loggføring av tilfeller? Hva er akseptert i bedriften i forhold til å gi gaver, arrangere turer og tilstelninger? Har bedriften en tydelig policy?

9. God tilrettelegging og oppfølging av ansatte over landegrensene

Har en utenlandske ansatte i Norge, eller norske ansatte i utlandet er det viktig at selskapene gjør en god tilrette-leggingsjobb. En av hovedgrunnene til at personer på internasjonale arbeids-oppdrag velger å bryte en arbeidskontrakt er at vedkommende eller familien ikke trives i landet de kommer til, eller at den nye tilværelsen er for uoversiktlig. Dette kan arbeidsgiver i stor grad unngå. Nøkkelen er å ha gode rutiner på plass i god tid, gjerne en godt gjennomarbeidet policy, ha kunnskap om og gi den ansatte bistand til skatte- og trygdeforhold i begge land og selv sørge for å ha ”snudd alle steiner” og opptre i henhold til lover og regler i alle land en er tilstede. Det er også viktig med god kostnadsoversikt for å unngå overraskelser, samt å ha en plan for den ansatte når arbeidsoppholdet avsluttes.

10. Riktig skatte- og avgiftsmessig behandling – søk bistand

Myndighetene stiller store krav til bedriftene for å etterleve lover og regler. Feil kan få betydelige konsekvenser, ikke bare for bedriftene selv, men også for medarbeiderne som en er avhengig av. Feil innberetning fører til feil i selvangivelsen til den enkelte, og dersom den enkelte ikke selv oppdager det, blir han eller hun holdt personlig ansvarlig for feilen selv om den begynte hos arbeidsgiver.

Regelverket skal selvfølgelig etterleves på alle områder, men noen ytelser bør en være spesielt oppmerksomme på fordi de er helt typisk ”bokettersynsmat”. Det gjelder for eksempel fri bil/firmabil, firmaturer, representasjon/kundepleie og leiebetaling for avdelingskontor/hjemmekontor.

Det er ingen som kan alt, og det er derfor ingen skam ikke å kunne alt, særlig gjelder dette skatte- og avgifts- reglene som inneholder mange detaljregler og som stadig endres. Siden reglene er så omfattende, er det ikke lett å etterleve dem i praksis. La ikke lønnsmedarbeideren sitte igjen med et for stort ansvar og for lite kunnskaper – det tjener verken bedriften, lønnsmedarbeideren eller den ansatte på.

Et tips fra oss er å ta en helsesjekk av lønnshåndteringen i selskapet. Vi tilbyr en Lønnsscanner som er en enkel og effektfull måte å ta temperaturen på. Se neste side

!Ønsker du mer informasjon?Ta gjerne kontakt dersom du ønsker å vite mer om Lønnsscanneren:

Produktark

Therese Karoline Gjerde Partner Tlf: 952 60 154 [email protected]

Per Einar Lunde Senior Associate Tlf: 952 60 405 [email protected]

Erland Nørstebø Partner Tlf: 952 60 669 [email protected]

2014 39 38 2014

Humankapital og kompetanse er et fremtredende punkt på dagsorden for mange selskaper. Det dreier seg om man har rett kompetanse nå og fremover, eventuelt en plan for å få det, om det sikres tilstrekkelig utvikling og læring, og om ressursbasen utnyttes på den mest effektive måten.

Av Anne-Lene Festervoll og Ole Martinsen

Strategisk kompetansestyring – hvordan sikre tilstrekkelig og rett kompetanse i din organisasjon

Det er mange faktorer som er relevante i denne diskusjonen og som fremsetter et behov for organisasjonene til å jobbe mer strategisk med styring av kompetanse. Gjennom vårt arbeid med våre kunder har vi identifisert fire viktige drivere i denne sammenheng:

1. Effektiv ressursutnyttelse2. Medarbeiderutvikling3. Regulatoriske krav4. Vekstambisjoner

1. Effektiv ressursutnyttelse

Effektiv ressursutnyttelse blir stadig viktigere i dagens marked. Det gjelder ikke bare finansielle og materielle ressurser, men også evnen til å allokere selskapets menneskelige ressurser og sikre effektiv utnyttelse av deres kompetanse og erfaring på tvers av organisasjonen. Noen industrier har nå lagt bak seg flere år med krig om talentene, men for noen er denne situasjonen fremdeles prekær. Mangel på kvalifiserte ressurser bremser fremdrift og hindrer oppnåelse av strategiske målsettinger. Samtidig utgjør det en vesentlig kostnad, eksempelvis gjennom behov for innleide ressurser eller bruk av seniorressurser på mindre krevende oppgaver. Evnen til å utnytte den

menneskelige ressursbasen er essensiell, både for selskapene som er underlagt kostnadspress og ut fra en målsetning om å redusere antall ansatte. Det gjelder også for selskapene som stadig konkurrerer om de beste kandidatene med den rette kompetansen i et marked med begrenset tilgang.

2. Medarbeiderutvikling

Arbeidsstokkens yngre generasjoner setter nye krav til sine arbeidsgivere. De verdsetter ofte personlig og faglig utvikling, en klar retning for deres karriere, synlighet i organisasjonen og en balansert livsstil fremfor høy lønn, bonus og andre kompensasjons-ordninger. Medarbeiderutvikling og læring blir derfor en viktig driver for å beholde talentene i organisasjonen. HR står sentralt i dette og har ofte ansvaret for å utvikle og tilrettelegge for medarbeiderutvikling og læring. Identifisering av ansattes kompetanse-gap på kort sikt, samt utvikling av medarbeidere i tråd med deres langsiktige ambisjoner, er begge hensyn som skal ivaretas og som krever prioritering fra både HR og ledelsens side.

3. Regulatoriske krav

Mange bransjer er pålagt myndighetskrav relatert til kompetanse, samt kartlegging og oppfølging av ansattes kompetanse. Innen olje- og gassindustrien er operatørselskapene underlagt bestemmelser i Petroleumsloven samt Rammeforskriften, Styringsforskriften og Aktivitetsforskriften, som alle legger føringer for sikring av tilstrekkelig kompetanse. Dette fremstiller et behov for fastlagte rutiner og prosesser for kompetansestyring, samt transparente systemer som kan gi oppdatert informasjon ved eventuelle hendelser. Videre skal det sikre kontinuerlig oppfølging og evaluering, eksempelvis kompetansen skal anses som tilstrekkelig før ansatte kan utføre spesifikke oppgaver, kompetansegap skal identifiseres og tiltak for opplæring og lukking av gap skal iverksettes.

4. Vekst i organisasjonen

Dagens marked er preget av en økende grad av transaksjoner, og gjennom oppkjøp og sammenslåinger er mange organisasjoner i en stadig endring. Ved oppkjøp og sammenslåinger er humankapitalen og kompetanse viktige hensyn å ivareta (les mer om dette på side 18 i vår artikkel om Human

Resource Due Dilligence). Har man oversikt over hvilken kompetanse det sammenslåtte selskapet besitter, og er denne tilstrekkelig?

Oppkjøp og sammenslåinger skjer gjerne som følge av en vekststrategi og målsetting om å entre inn i nye områder og aktiviteter. Videre kan rammevilkårene endres vesentlig som følge av et innpass i nye markeder. I slike situasjoner er det viktig å sikre at selskapet har tilstrekkelig og riktig kompetanse for å kunne utføre dagens og fremtidens aktiviteter, alt i tråd med de regulatoriske rammevilkårene man står overfor.

Organisk vekst fordrer også et fokus på kompetansen i selskapet. Kritiske ansettelser bør være målrettede og basert på et faktisk behov som følge av nye aktiviteter med økte eller endrede krav til kompetanse. Dette krever en god oversikt over dagens kompetansebase og eventuelle gap sett i lys av de aktivitetene organisasjonen skal utføre på kort og lengre sikt.

Hvordan møtes utfordringene

En strategisk tilnærming til kompetanse og kompetansestyring i organisasjonen vil kunne bidra til å møte de nevnte utfordringene på en hensiktsmessig måte. Avhengig av industrien man er en del av, aktivitetene man utfører samt organisasjonens størrelse vil omfang og innhold variere, men ett sett med

aktiviteter ligger likevel til grunn for enhver prosess.

Aktivitetene innebærer analyse av dagens og fremtidens aktiviteter og selskapskrav sett i lys av langsiktig strategi og målsetting for selskapet. I tillegg kommer design og implementering av prosesser for kompetansestyring, utarbeide kompetansemodell inklusive spesifikke krav til stilling og roller, gjennomføring av selve kompetansekartleggingen for å identifisere gap, samt kontinuerlig oppfølging gjennom medarbeider-dialog og utviklingsplaner. Resultatene vil også legge grunnlaget for ledelses-rapportering og kontinuerlig oversikt over selskapets kompetansebase og rekrutterings- og utviklingsbehov.

Gjennom en strategisk og målrettet prosess for kompetansestyring vil din organisasjon kunne møte utfordringene i markedet. Det vil kreve involvering av ledelse og fagressurser, samt eierskap i HR-avdelingen, og som selskap må man enes om den investeringen en slik prosess vil være. Sett i et lengre perspektiv vil man se at innføring av prosesser for kompetansestyring bidrar til å sikre:• Riktig kompetanse til riktig

oppgave

• Enklere ressursallokering

• Bedre grunnlag for rekruttering

• Evne til å iverksette tiltak for å lukke identifiserte kompetansegap

• Medarbeiderutvikling i tråd med selskapets behov

• Etterlevelse av lover og regler

• Komplett oversikt over aktuelle kompetansebaser og kompetanse målt på de samme grunnleggende prinsipper

Strategisk Kompetansestyring

Strategi og kartlegging

Design Utarbeide Imple-mentere

Drifte ogfølge oppFaser

Aktiviteter Beslutte omfang og definere scopeVurdere nåværende strategi. Kartlegge dagens og fremtidige aktiviteter og selskapskrav

Sette strategi for kompetanseDesigne prosesser for kompetanse-styringFunksjonell krav-spesifikasjon til eventuelt støttesystem

Etablere kompetanse-oversikt inklusive krav per stilling og rollePlanlegge for implementeringGjennomføre system opplæring

System og prosesser implementertKompetanse-kartlegging gjennomførtGap identifisertBehov for opplæring identifisert

Kontinuerlig oppfølging og vurderingGjennomføre nødvendig trening og opplæringRapportering

Komm

unikasjon Rapportering og oppfølging Medarbeid

erutvik

ling

Figur: Strategisk kompetansestyring

Ole Schei Martinsen Partner Tlf: 952 61 162

Anne-Lene Festervoll Senior Manager Tlf: 952 61 037

Følg PwC på: PwC Nyheter: pwc.no/nyheter LinkedIn: pwcl.no/xgk Twitter: PwC_no

hr-magasin-2014

Documents