No estamos locas, sabemos lo que queremosClaros, una experiencia cooperativa de hoyJess PezQuedaprohibidalareproduccin(electrnica,qumica,mecnica,ptica,degrabacinodefotocopia), distribucin, comunicacin pblica y transformacin de cualquier parte de esta publicacin sin la previa autorizacin escrita de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial. La infraccin de los dere-chos citados puede constituir delito contra la propiedad intelectual (Artculos 270 y siguientes del Cdigo Penal). El Centro Espaol de Derechos Reprogrfcos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos. La Editorial no se pronuncia respecto a la exactitud de la informacin contenida en este libro, razn por la cual no puede asumir ningn tipo de responsabilidad en caso de error u omisin.ISBN: 978-84-937637-6-3 Depsito Legal: GR 2132-2011Edita: Fundacin ESESSC/ Adolfo Rodrguez Jurado, 16, 3 Derecha - 41001 Sevillaesess@claros.esGestin de la Edicin: Albay Ediciones, S.L.www.albayediciones.comAutor: Jess Pez NarvezMaquetacin y portada: Sergio Pez MuozImpresin: Aeroprint Producciones, S.L. GranadaImpreso en Espaa - Printed in SpainA Marina y Guillermo, mis nietosPrlogo .......................................................................................................... 7Introduccin ............................................................................................... 131. El trabajo nuestro de cada da. ............................................................ 16Empleo y exclusin .................................................................................................... 16La sociedad dual .......................................................................................................... 18Una respuesta de clase ........................................................................................... 212. Por qu nos marchitamos? ................................................................23Ciclos de vida ................................................................................................................23Profeca autocumplida?.........................................................................................24Causas externas e internas de la mortalidad de las empresas ..............26Representatividad de la masa laboral ................................................................28La empresa en Andaluca ........................................................................................30Frente al determinismo resistencia, lucidez y coraje .............................323. Pocas alforjas para este viaje.. ! ........................................................ 33La promocin interesada de la frmula cooperativa............................... 33De trabajadora a empresaria ..................................................................................34La necesidad no es sufciente ............................................................................35Las consecuencias de una suposicin errnea ........................................ 37Dando pasos hacia la inclusin ............................................................................38 Vamos, en coche, en bicicleta o a pie? .......................................................... 414. Y si nos juntamos? ...............................................................................42Los logros de la gestin asociativa .....................................................................42Una realidad superada ............................................................................................44Resistencia y creatividad: un botn de muestra......................................45Articulando una solucin desde dentro ......................................................... 47Redescubrir el sentido cooperativo de la experiencia ...............................49y surgi la mariposa .............................................................................................495. La decisin ..............................................................................................53Poner todo, lo bueno y malo de cada una, en un mismo saco...........53Pues nos juntamos .................................................................................................54Todas a una como en Fuenteovejuna? ...........................................................56Grado de cooperacin: diversas opciones ...................................................... 57Una vez la cosa clara a preparar el nacimiento.......................................59Dicen que la distancia es el olvido y yo no concibo la razn ............ 61Incorporar capacidad de gestin. ........................................................................63El diseo de una estructura comn y sus dilemas..................................65La vida nos da sorpresas ...................................................................................... 67Sin billete de vuelta: valenta................................................................................70Sentido comn ............................................................................................................. 72Los primeros pasos ..................................................................................................... 726. La vida se renueva en primavera....................................................... 75Sin padrinos ................................................................................................................... 75Fra acogida .................................................................................................................... 77Contenido7. Desde luego, mejor contar con ayuda ............................................80aunque no toda la ayuda sirve ......................................................................... 80La difcultad (y la necesidad) de hacerse as mismo ................................ 81El apoyo pblico: discrecionalidad versus mrito .......................................82Redefniendo expectativas respecto a las subvenciones ..........................838. La necesidad no es sufciente .............................................................86El crculo vicioso ..........................................................................................................86Palabras mayores ......................................................................................................... 87Autogestin, asambleitis y responsabilidad compartida .......................88Del liderazgo, del tiempo y de la armona .......................................................90Un cambio demasiado rpido ............................................................................... 91Tensiones, confictos y culpas: tambin existen ........................................93 Afrontando la discrepancia..................................................................................93El algodn no engaa: ponindome a prueba.........................................969. Vista de guila, paso de buey...........................................................98Vivir el presente mirando el futuro .................................................................98Las cuatro normas de un mantra ......................................................................99 y con el mazo dando .......................................................................................101Qu se puede hacer con estas mimbres? ................................................ 10210. La casa que queremos ......................................................................105Locas por audaces ................................................................................................ 105Aunque si uno est convencido de verdad ............................................. 106Sabemos lo que queremos? ...............................................................................10711. El hoy de Claros ................................................................................. 116A Claros no la conoce ni la madre que la pari.......................................... 116Los gozos y las sombras. ...................................................................................... 117Comunidad Valenciana.........................................................................................118Una debilidad............................................................................................................. 119Palmo a palmo ............................................................................................................12112. Y el maana? ..................................................................................... 127Un barco que sta por construir.....................................................................127El mapa no es el territorio .................................................................................... 128Desmitifcando el concepto de estrategia .....................................................129La estrategia que emana de la prctica .......................................................... 131El enfoque como en fotografa, fundamental ..............................................133De la refexin a la decisin ..................................................................................13413. El camino es la meta .........................................................................135La estrategia en Claros: un proceso refexivo abierto y compartido 135Un puerto desde donde partir: la justifcacin del Plan .......................136Preservando lo sustancial ...................................................................................... 137Remos, velas o carbn? ........................................................................................139De los dilemas a las opciones estratgicas .................................................. 140Mostrando el rumbo (la jugada) ........................................................................ 142Una revolucin positiva .......................................................................................143Eplogos .....................................................................................................148Punto y fnal .............................................................................................. 163Anexos ....................................................................................................... 167Autor .......................................................................................................... 1977PrlogoLaconjuncindedeterminadosvaloresdecarctertico-empren-dedor,delascreenciasquelossostienenydelasactitudesquegeneran, incorporados a la cultura de las personas y grupos que constituyen la po-blacin activa, proporcionarn comportamientos benefciosos para el de-sarrollo personal, profesional y organizacional, as como para la mejora delascondicionesdelempleoydeldesarrollosocioeconmicoengene-ral (Marcial Caadilla Gmez, 2.000)El concepto de Cultura es cada vez ms importante a la hora de explicarcualquiertipodeorganizacin.Elnuevoentornoecon-mico, laboral y empresarial global obliga a tener en juego multitud de factores y variables cuya coordinacin y control solo es posible a travs de la participacin de todos los miembros en la cultura de la organizacin. En trminos coloquiales, podemos entender la cul-tura organizacional como el conjunto de valores, creencias y enten-dimientosimportantesquesusintegrantestienenencomnyque ofrece formas defnidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. En este sentido, la cultura de una organizacin cumple con fun-ciones tan importantes como transmitir un sentimiento de identidad a sus miembros, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema social y, fnalmente, ser-8Prlogovirdemecanismodecontrolmodelandolasactitudesycomporta-mientos de los colaboradores.Pero al mismo tiempo, no debemos pasar por alto los aspectos disfuncionales que la cultura puede tener para la organizacin. Ro-bbinsnoshablafundamentalmentededosaspectosdisfuncionales quelaculturapuedetenerparalaorganizacin(1.996).As,una cultura fuertemente arraigada puede generar importantes barreras al cambio.Esdecir,puededarseelcasodequelosvalorescentrales imperantesenlaculturadelaempresanovayandeacuerdocon los que se traducen en una mejora de su efcacia. Esta situacin, tal ycomoestamoscomprobandoenlaactualidad,sedaenentornos dinmicos y cambiantes, y por tanto, es necesario el cambio cultu-ralylaadaptacindelaorganizacinalasnuevasexigenciasdel mercado. En palabras de Miller, para muchas organizaciones con culturas fuertes las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden conduciralfracasocuandoestasprcticasyanosevinculanbien con las necesidades ambientales (en Robbins, 1.996:56). Desgraciadamente, cuando intentamos encontrar en Andaluca casos ejemplarizantes de organizaciones excelentes, desde un pun-to de vista tico-emprendedor, nos encontramos con que la falta de una cultura emprendedora, la presencia de una cultura empresarial defcitaria, la ausencia de espritu emprendedor y la fuerte presencia de un sistema de valores que ha primado la seguridad, la estabilidad, lapasividad,elinmovilismo,lareactividadyellucro,porencima delainiciativa,ellogro,lavalenta,elriesgo,laproactividad,la empleabilidad, la constancia o la movilidad, ha obstaculizado sobre-manera las enormes potencialidades de desarrollo social, organiza-cional, empresarial y laboral existente en nuestra regin. Por suerte, muydecuandoencuando,nosencontramosconcasosenlosque hanconfuidolasdiferentescarasdelaexcelenciaorganizacional, laboralypersonal,esteeselcasodeCLAROSS.C.A.deInters Social.CLAROShaestadosiempreporencimadelostradicionales obstculossocioculturalesaldesarrolloimperantesenAndaluca: resistenciasirracionalesalcambio,individualismo,desconfanza, 9Prlogoconformismo,pasividad,faltadecomunicacin,rechazoalaso-ciacionismo,ilegalidad,deshonestidad,atribucinexternadepro-blemas,etc.Alcontrario,laculturaorganizacionaldeCLAROS siempre ha potenciado la fexibilidad, el liderazgo participativo, la visin a largo plazo, la planifcacin, la confanza, la proactividad, la honestidad, la legalidad, la cooperacin, la motivacin por el logro, la iniciativa, la propensin al riesgo calculado, la atribucin causal racionalizada, la responsabilidad, el dinamismo, la iniciativa, etc.Precisamente, esta dinmica cultural ha sido la responsable de una mejora generalizada en diferentes aspectos de la organizacin: mayorrendimientoenelpuestodetrabajo,unagestindirectiva ms acorde con el entorno social, un clima organizacional ms puro, una interaccin intraorganizacional marcada por la cooperacin y la sinergia de las relaciones humanas, mayor motivacin y desarrollo del capital humano, mayor crecimiento y responsabilidad social, etc.La Teora de la adecuacin cultural de Handy (1978), nos viene a decir que la cultura de una organizacin debe implantarse en fun-cin de las caractersticas del entorno y de los objetivos propuestos por la organizacin. Para este autor, la clave est en desarrollar una adecuada combinacin de culturas -Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos- quedesarrollenlomejordecadamomento.Parallegaralaefcaz combinacindeestascuatrodivinidadesculturalesennecesario tener en cuenta, por un lado, las caractersticas del entorno en el que la organizacin se ubica, y por otro, una serie de factores de natu-raleza cuantitativa y cualitativa presentes en toda organizacin. En el caso de CLAROS, nos encontramos con que la tipologa cultural que mayor afnidad y semejanza presenta es la denominada Cultu-ra de Club (Zeus). Es decir, el surgimiento, desarrollo y evolucin proactiva de CLAROS ha estado muy condicionada por los valores, carisma y liderazgo de sus fundadores/as. En otras palabras, los momentos claves de la corta vida de CLA-ROS: creacin, inicios, periodos de crisis, ampliaciones, asociacio-nes, adaptaciones, relevo vital, etc., han estado marcados, e incluso determinados, por el carcter, personalidad y cultura transmitida por sus fundadores/as.10PrlogoEs sabido por todos que los lderes y fundadores juegan un pa-pelfundamentalenlaconstruccindelaculturadeunaorganiza-cin.Enesta,parabienyparamal,hasobresalidolanaturalezay personalidaddeJessPezque,juntoconsuintensaimplicacin emocional, han sido determinantes ante la resolucin y afrontamien-to constructivo de los confictos y situaciones de crisis/cambio vivi-das desde los inicios de CLAROS hasta el da de hoy.A mi juicio, este libro debera de haber incluido algn captu-lo ms (quizs en un futuro prximo), en concreto un captulo que podrahaberllevadoporttuloAncdotas,historiasybatallasde los/asfundadores/asyotro,quepodrahabersedenominado,La errtica contribucin socializadora de las creencias populares en el Desarrollo Organizacional: qu podemos aprender de CLAROS?. El primero de ellos, nos ayudara a comprender desde dentro las experiencias vividas en primera persona por parte de los/as funda-dores/asdeCLAROS,paraasdecodifcarcorrectamente,atravs de sus creencias y valores, las estrategias y motivaciones impulsoras de semejante reto. El segundo de ellos, cualitativamente ms impac-tante,estaradestinadoapersuadirallectorsobrelanecesidadde renegar por defecto ante cualquier atribucin de causalidad externa quenospuedatentaralahoradeinterpretarcualquierfracasoy/o problema en nuestro desempeo profesional u organizacional. Este captulonosmostraramilyunejemplosdecmoCLAROS,alo largodeestosdiezaos,hasabidoresponsabilizarsehonestamen-tedelosxitosyfracasoscosechados,nocometiendoelerrorde otorgar, en el caso de los fracasos, la causalidad a factores azarosos, probabilsticos,aleatoriosointrnsecosalainjustadinmica,eco-nmicay/opolticadelmomento,enlaquesehayadesenvuelto. De esta manera, podramos ejemplifcar, sin temor a equivocarnos, que el aprendizaje permanente, la responsabilidad, la planifcacin del rumbo, la honestidad y la iniciativa, entre otras, constituyen las claves para el desarrollo personal, profesional y organizacional. Qu duda cabe que el captulo ms interesante de este libro an no se ha escrito, Leyendas sobre Jess Pez. Este captulo solo se escribirconelpasodeltiempo,esperaremosansiososaquesean 11Prlogootrosquienesabordenestaapasionanteaventura.Quizs,quienes trabajan, viajan, duermen, desayunan, almuerzan, cenan, bailan, be-ben y hablan con l, sean las personas que en mayor medida puedan contribuir a este fn. Solo en ese momento, una vez escrito este cap-tulo, empezaremos a ser conscientes del fuerte impacto, cuantitativo y cualitativo, de este facilitador en el devenir social, laboral, cultural y organizacional de CLAROS.Granada, marzo de 2011 Pablo Galindo Calvo Profesor de SociologaNo puede haber cooperacin sin cooperadores; y solo habr cooperadores si se forman. Uno no nace cooperativista, se hace por la educacin, y la prctica de las reglas de juego de la cooperacinJos Mara Arizmendiarreta 13IntroduccinClarosSociedadCooperativaAndaluzadeIntersSocial(en adelante, Claros) debera llamarse Claras. Su nacimiento se produjo por la fusin de cinco cooperativas (femenino) y, salvo un hombre, eran mujeres todas las personas que se aprestaban a fundar la nueva cooperativa. Pero ni el 21 de abril de 2001 cuando se constituy, ni durante el proceso de casi dos aos que llev a dicha constitucin, ninguna de las mujeres que conformaban cada una de las cooperativas que se iban a fusionar, plante usar una denominacin en femenino. Y, di-cho sea de paso, hasta el da que se escriben estas pginas tampoco. Pero s, opino debera haberse llamado Claras. Enlaspginasquesiguenseexponelagestacin,nacimien-to y los casi diez aos de vida de esta empresa cooperativa nacida en Andaluca al impulso de un .1 Nosepretendequeloescritoseahistoria,memoriaanual,in-forme o similar. Ni, menos, una transposicin resumida de las actas de asamblea o del consejo rector de la cooperativa. Aunque se harn referenciasysetranscribirnfechas,datos,partesdedocumentos, 1Adaptado de ttulo de una cancin de Charanga Habanera conocida en Espaa por la versin de Ketama.14IntroduccInetc. el conjunto y, sobre todo las opiniones que puedan verterse, son, para lo malo y lo menos malo, fruto de quien esto escribe y, en nin-gn caso, achacables a Claros ni a ninguno de sus miembros. Se trata de una mirada personal sobre una experiencia coopera-tiva que, entre otros califcativos, se le puede aplicar el de singular. Hay que advertir al posible lector que no va a encontrar en este caso un trasunto, en versin andaluza, del referente de cooperativa de trabajo asociado por excelencia, como es el Grupo Cooperativo Mondragn o, como ahora se denomina, Mondragn Corporacin Cooperativa2. La experiencia cooperativa mondragoniana es de otra ndole. Entre otras muchas diferencias ni el ao 1956, ni la realidad industrial del Pas Vasco entonces, ni el sacerdote Arizmendiarreta,3 nilapropiagestacindelaprimeracooperativa(ULGOR),tienen parecidoconelao2000,conAndaluca,niconlagestacinde Claros. Y, adems, Claros no tiene una trayectoria de cuarenta aos, sino de diez. Dicho lo anterior s puede decirse, con independencia del ma-yoromenoraciertoenlaredaccindeestaspginasalrefejarla trayectoria de Claros, que esta cooperativa constituye, en el mbito del cooperativismo andaluz de trabajo asociado y, tal vez, del coo-perativismodetrabajoasociadodetodoelEstado,unadelasms interesantesosugerentesexperienciasnacidaenlosltimostrein-taaos. Yestavaloracinpodrajustifcarsenosloanivelcuan-titativo-porsuritmodecrecimiento,niveldeempleogenerado, etc.-como,sobretodo,enelplanocualitativo: unaexperiencia de 2 Una primera concrecin fue el Grupo Cooperativo Mondragn (1987), que se trans-form fnalmente en el MCC (1991), convertido en un complejo empresarial que en la actua-lidad genera cerca de noventa mil puestos de trabajo, formado por un conjunto de empresas industriales, grandes sociedades fnancieras como Caja Laboral y Lagun-Aro, y un grupo de consumo y distribucin (Eroski), que son sus empresas ms conocidas y, de alguna manera, el emblema de un grupo que prosigue su expansin.3 D. Jos Mara Arizmendiarreta fue el impulsor e idelogo de esta experiencia que empezaba en el ao 1956 con la cooperativa ULGOR (5 socios) y que tres aos ms tarde ya pone en marcha la Caja Laboral Popular, soporte fundamental en el desarrollo del hoy deno-minado Mondragn Corporacin Cooperativa.15IntroduccInintegracindeprimergradodecooperativasdetrabajoasociado, dispersas geogrfcamente y con una trayectoria de desarrollo estra-tgico permanente.Desde luego, si se mira desde la perspectiva de las experiencias de integracin cooperativa, existen pocos casos que se le aseme-jen, o ninguno.La experiencia Claros, al da de hoy, no slo puede tener un va-lor terico desde la perspectiva estrictamente empresarial sino que puede ser un referente para muchas de las pequeas cooperativas de trabajo asociado en las que el principal obstculo para su crecimien-toyconsolidacines,precisamente,sutamao.Mejordicho,las carencias en factores claves derivados de su pequeez. Las fundadoras de Claros, la verdad sea dicha, de lo que verda-deramente estaban seguras en la asamblea de constitucin es de que no queran seguir esperando, cruzadas de brazos, el da de la desapa-ricin de su cooperativa y con ella de su puesto de trabajo. Sirvan estas pginas de modesto homenaje al trabajo, voluntad y coraje de todas y cada una de las mujeres que dijeron s a la consti-tucin de Claros. Y, en especial, a las que han hecho todo el camino poniendo lo mejor de ellas mismas para conseguir el Claros de hoy que, no hay que olvidar, cuando se inici all por 1999 solo era un bonito sueo que pretenda dejar atrs una pesadilla. Andaluca, 21 de abril de 2011161. El trabajo nuestro de cada da.Empleo y exclusinEs curioso el empeo que en esta sociedad occidental ponemos la mayora de las personas por encontrar un trabajo y lo mucho que dicho trabajo nos pesa, nos incomoda, en la mayora de ocasiones, cuando lo estamos realizando. Aunque ahora, no se habla de tener un trabajo sino de tener unempleo.Portrabajo,elcomndelosmortales, entendemos la realizacindealgunaactividadquerequiereunesfuerzofsicoo intelectual que no nos satisface hacer (hay algunas personas afortu-nadas a las que s) y que lo realizamos porque no hay otro remedio oporquenoscompensanporrealizarlo.Porejemplo,siunocon-duceuncocheparadesplazarse,noporplacer,sinodentrodeuna actividad laboral, aunque haga muchas horas de conduccin eso es trabajo, esfuerzo, pero si conduces un taxi las mismas horas, es un empleo. O las tareas domsticas, que son un esfuerzo, una actividad aburrida, tediosa, si lo realiza el titular del domicilio y un empleo si lo realiza una persona ajena que cobra una retribucin por ello. Desde esta perspectiva el empleo es el trabajo que se compen-sa con dinero o su equivalente y que, por lo general, se realiza por cuenta de otro. 171. El trabajo nuEstro dE cada daEnlasociedadylostiemposquevivimos,comparativamente hablando, son escasas las personas que no buscan un empleo. Por la sencilla razn de que, para la grandsima mayora, no hay otra for-ma legal de disponer de lo que necesitamos para comer, cobijarnos, vestir,etc.Empleoquehabrqueseguirprocurndose,almenos, hasta que se instaure el salario ciudadano o renta bsica. 4 As est montado el sistema vigente. Cuando, entre nosotros, alguien no tiene un empleo, mala cosa. Si no es pudiente por pertenencia familiar o porque le haya visitado la suerte en uno de los mltiples juegos de azar que se sustentan (y recogen para el Estado inmensas cantidades de dinero jugando -en el pleno sentido del trmino- con la necesidad y los anhelos de mi-llones de personas) est perdido. Tanto es as que, si se prolonga esa situacin de desempleo, esa persona se va alejando, por un lado, de la posibilidad de obtener ese u otro empleo y, por otro, del epicentro de la sociedad, hasta, si no se remedia, quedar, como se le denomina en estos tiempos de lenguaje polticamente correcto, en situacin de exclusin social. Llegandoosinllegaraesasituacindeexclusinsocial,alo que s llega o de la que no sale, la persona que no tiene un empleo es de la dependencia. La generalidad de las personas, si no dispone de un empleo que le proporcione unos ingresos sufcientes y no quiere delinquir ha de depender 5 de otra persona o institucin que s dis-ponga de los ingresos sufcientes. Hasta hace unos aos -y todava hoy- esta circunstancia de no poder acceder a un empleo y, por tanto, estar de hecho, en una si-tuacin de dependencia era lo habitual para la gran mayora de las mujeres. 4 Por renta bsica se entiende el salario ciudadano. Entonces, renta bsica quiere decir que cada ciudadano reciba, como derecho de ciudadana, un cheque del Estado, que le permita vivir a un nivel fuera de la pobreza, independientemente de que trabaje o no.5DiccionariodelaRAE:Estarunapersonasometidaalaautoridadovoluntadde otra: Depende de quien le paga Necesitar una persona otra para su sustento:Depende toda-va de sus padres181. El trabajo nuEstro dE cada daLa falta de empleos, aunque solo se cuenten aquellas personas quemanifestanexplcitamentesudeseodetrabajar,hasidouna constante a lo largo de los aos. En el caso de la mujer, ms. Y, si nos circunscribimos a Andaluca, ms constante y ms falta de em-pleos para las mujeres. Sin tener que hacer uso de ningn estudio estadstico, muchas personas recuerdan las riadas de andaluces que, desde los aos cin-cuenta, salan de su tierra (y) volvan la cara llorando porque lo que ms queran atrs se lo iban dejando como cant, tantos aos, el ya desaparecido Juanito Valderrama. Esta falta de empleo y todos sus efectos derivados, en el plano personalyfamiliar,siguesiendounarealidadhoyyqurealidad tanenorme!Bienesverdadquenoafectaatodoslosestamentos socialesdeigualmanerayque,porotrolado,conviveconunre-chazo, o huida, de empleos vacantes en determinados sectores de la actividad econmica. La sociedad dualLadenominadasociedaddualestpresenteentrenosotros.6 Hasta hace un tiempo era ms sencillo entender que la sociedad no 6 La sociedad dual se caracterizara por la coexistencia, en el seno de la economa capitalista, de 2 sectores a la vez opuestos y complementarios. Por un lado, un sector puntero basado sistemticamente en las nuevas tecnologas (informtica y telemtica, biotecnologa, nuevosmateriales,etc.)coningentesinversiones,dirigidohaciaelmercadomundial,pu-diendo garantizar a sus asalariados una situacin estable (implicando una fuerte integracin eimplicacinenlaempresa),unossueldoselevadosyencontinuocrecimiento(enbasea los aumentos de productividad), una fuerte proteccin legal y sindical y unas condiciones de trabajo interesantes (formacin permanente, planes de promocin): ms o menos vigencia de la relacin salarial fordista. Por otro lado, un entorno de pequeas y medianas empresas que cubrenlasactividadesmenosrentables;conbajasinversionesymuchamsmanodeobra, dirigidas hacia los mercados locales o en el mejor de los casos nacionales, o igualmente si-tuadas en condiciones de subcontratas en relacin al otro sector; en las cuales los asalariados conoceran la precariedad (oscilacin entre el paro y el empleo temporal), unos salarios bajos no basados en el aumento de la productividad, unas malas condiciones de trabajo, una menor proteccin legal y una casi inexistencia de defensa sindical. A esta situacin se le aade, por ltimo,todoelsectorllamadodeeconomainformalosubterrneaqueintroduciraen las metrpolis capitalistas las condiciones de sobre explotacin del trabajo experimentadas a gran escala desde hace decenios en el tercer mundo. Esto conducira de hecho a superponer 191. El trabajo nuEstro dE cada daes una cosa homognea en la que todas las personas viven, infuyen, deciden, cuentan con las mismas cosas, con las mismas oportunida-des, en igualdad de condiciones. Y, adems, como hablar de la divi-sin de la sociedad en clases sociales es algo proscrito se invent esto de la sociedad dual. EnEspaao,sisequiere,enelEstadoEspaol,estatransi-cin conceptual ha sido ms sencilla que en otros pases vecinos del norte.Laresistenciahasidomnima,eslgico. Aqulaspersonas nacidas a partir del ao 1940 y hasta el ao 1978 (cuando tenan 38 aos), salvo una minora muy escasa, no haban odo hablar de cla-sessociales, declasetrabajadora,(ydeproletariado,ni hablamos) de movimiento obrero ni de cosas parecidas. A lo sumo del sindicato vertical. Ydichacarencianofuecompensada.Despusdel78,ni del 1982, no se produjo ninguna inmersin educativo-cultural que viniese a rellenar dicho vaco. La dictadura franquista produjo un arrasamiento casi completo no solo de la conciencia socio-poltica existente hasta su implanta-cin,sinode cualquiervestigiooreferenciaanterior(y/oexterior) medianamente accesible para el conjunto de la ciudadana. Estarealidadpuedellegaraexplicar(noajustifcar)casos comoeldeunasindicalista,afliadaaunaorganizacinsindical espaola, que durante aos ocup el mximo cargo de la federacin nacional de banca. Esta compaera no tuvo el menor empacho en decir:Nosquesunsindicatodeclase.Somosunsindicatode carcter general, pero no de derechas ni de izquierdas y, no conten-dossistemasdiferentesdeacumulacindecapital.Unobasadoenlabsquedapermanente de aumento de la productividad y competitividad implicando no ya una produccin de masa destinadaalconsumodemasas,sinounaproduccinselectivaycambiantedestinadaaun consumoelitista,graciassobretodoaunafexibilidadacentuadadelprocesoproductivo (hecho posible tanto por los nuevos medios de trabajo automtico que por la fexibilidad im-puesta a la fuerza de trabajo con garantas). El otro basado en el aumento del tiempo y de la intensidad del trabajo. La superposicin de estos dos regmenes de acumulacin del capital, hacen problemtico todo tipo de regulacin del conjunto de la economa capitalista. Eviden-temente,talmododefuncionamientodelaeconomacapitalista,implicaraelaumentode todas las desigualdades que la constituyen, ya sea entre clases y fracciones de clases, edades y sexos, regiones y pases (A. Bihr; Socit Duale: issue ou impasse? publicado por la revista francesa REFLEX N 4 1).201. El trabajo nuEstro dE cada data con ello, adobar su entrevista con perlas como: antes el sindicato era una cuestin de testosterona; ahora hay que buscar buenos pro-fesionales.AloraestadirigentesindicaldelsigloXXIque,apregunta delentrevistadordequestespecialmenteorgullosa?contesta que de conseguir que el (banco) Santander haya distribuido 100 acciones gratis a todos sus trabajadores. Por una vez, todos hemos tenidounamismaremuneracin,sinduda,aquellastrabajadoras deltextildeNueva Yorkque,enlosprimerosaosdelsigloXX, murieron quemadas y baleadas en su lucha testosternica por unas mejores condiciones de trabajo y de salario y cuya gesta dio lugar a la celebracin del Da de la Mujer Trabajadora (hoy amputado a Da de la Mujer) se habrn removido en sus tumbas.Las organizaciones sindicales que, nacieron y se denominaban as mismas sindicatos de clase, no responden hoy de la misma for-maantelosataquesdelsrmercado.Noesdeextraarquehoy, cuando este sr. mercado -otrora clase capitalista- ataca con todas sus armas y bagajes a los de siempre -a la clase trabajadora-, estos agentessocialescomohanvenidoallamarselasorganizaciones sindicales-, primeramente convoquen a la movilizacin con la boca chica para terminar sentados en una mesa diciendo s a la prdida de derechos que con tanto esfuerzo, lucha y penalidades haba alcan-zado la clase obrera y que crey conseguidos para siempre. Noobstante,convendraexplicarlosporqudelaposturade estaexdirigentesindicalyposiblementedemuchostrabajadores. Esta compaera naci en la Espaa de 1954. El cambio (1982) lasorprendicon28aosyluegosehapasado23aosdebuen profesional en el sindicato. Es explicable que lo de las izquierdas no le sugiera nada y para qu hablar! lo de clases sociales, movi-miento obrero o proletariado. Como dice Manuel Vicent Esfuma-do el valor de la solidaridad, mucha gente, que se mata para salir adelante con una agona tenaz, vota a la derecha porque espera ser 211. El trabajo nuEstro dE cada dacomo ella Donde antes haba ideas ahora slo hay marcas. Donde antes haba sentimientos ahora slo hay sensaciones7. Esa sociedad dual explica por qu unas personas siempre es-tn en la cuerda foja: en desempleo, en empleos precarios, en secto-res de actividad con temporalidad permanente, etc. Aunquesobreelpapeltodostenganlosmismosderechos,las condicionesdevidapuedensermuydiferentesparaunasyotras personas segn en qu lado de esta sociedad dual nazcas, te coloques o te pongan. Este concepto de sociedad dual, simplifcando, no es ms que dividir a la sociedad en dos: los que tienen y los que no tie-nen. Los que cuentan con trabajo fjo, estudios, una buena agenda de contactos, tienen dos o ms pisos y casa en el pueblo (rehabilitada que ya no estamos para incomodidades), dos o ms coches, etc. Y otros, los otros que tienen un trabajo precario o, muchos, ningu-no; que no tienen para pagar la hipoteca y se quedan sin vivienda y pagando, o no pueden hacer frente al alquiler o, esos otros, que no tienen dnde vivir; que no tienen agenda, que tienen un cochecillo o ninguno. Este paradigma de sociedad dual viene a explicar, adems, por qu unas personas viven bien y muy bien, y otras en cambio toda su vida la pasan viviendo mal, en desempleo, en empleos precarios, en sectores de actividad con temporalidad permanente, en la econo-masumergida,etc.Sinpoderllegarafnaldemes,siempreenla cuerda foja, en los mrgenes de la exclusin y cogidos en un crculo vicioso del que difcilmente se puede salir. Una respuesta de claseLas personas que constituyeron Claros en 2001, cuando doce o catorceaosantesconstituyeronsuscooperativas,pertenecan,to-das o casi todas, al grupo endeble y vulnerable al que se refere esta sociedad dual en la que hoy vivimos. De hecho haban creado una cooperativa de trabajo asociado con la nica pretensin de tener o no perder un puesto de trabajo al que, de otro modo, no tenan acceso. 7 Columna en El Pas de 18/05/08.: Estafa. El subrayado es del autor del libro221. El trabajo nuEstro dE cada daY la crearon precisamente en un sector de actividad, imprescindible para la sociedad actual, la provisin de servicios sociales pblicos. En concreto, la provisin del denominado Servicio de Ayuda a Do-micilio (SAD). Puesto de trabajo precario desde sus inicios pero, al fn y a la postre, un puesto de trabajo. Estaactividadera,ytodavaes,noensuconcepcinperos en la prctica, lo ms parecido a la limpieza domstica. Desde esta perspectiva,elcostedecreacindeunpuestodetrabajoeram-nimoylaexigenciadecualifcacinprofesionalescasa.Dichode otro modo, lo suyo era un empleo bastante endeble, en una empresa cooperativa con rentabilidad casi nula, en un sector que an no era sector y cuya regulacin sociolaboral se limitaba a las condiciones laborales bsicas y lo que se recogiera en el pliego de condiciones que cada municipio elaboraba para contratar, mediante concurso p-blico, el servicio. Las cooperativas de SAD, como las que posteriormente fun-daron Claros, empezaron a proliferar por toda la geografa espaola y desde luego, la andaluza. Surgieron de manera parecida a como, aos antes, haba pasado en el sector de confeccin textil. Entonces, a raz de una regulacin salvaje como consecuencia de una jugada estratgica de la gran empresa, se desmantelaron las fbricas de con-feccin existentes (sobre todo Comunidad Catalana y Valenciana) y las Comunidades menos desarrolladas (sobre todo Andaluca, Extre-madura, Galicia) empezaron a llenarse de cooperativas de confec-cin (similarmente a lo que ya sucedi en Mxico y Centroamrica con las maquilas). En el pueblo que no haba una es porque haba dos o tres. El capital sigui un camino de transicin para ir reducien-do costes y aumentando sus ganancias- canjeando empleo estable y con derechos adquiridos, por empleo ajeno, cada vez ms precario y sin normas y, sobre todo, barato, mientras se abra camino a Ex-tremo Oriente y all continuar fabricando en condiciones de menor regulacin (o ninguna) ms barato y, claro, ganando ms. 232. Por qu nos marchitamos?Ciclos de vidaTodos los seres vivos nacen, crecen, se reproducen, maduran y mueren. Algunos, en algn momento de ese ciclo vital, se transfor-man. La olorosa for del azahar se transforma en naranja, otras fores en almendras, cerezas o calabacn, y un huevo, en gallina, en tortuga o en oruga que luego se transforma, a su vez, en mariposa. Nosetrataconestodeexplicarcienciasnaturalessinodeto-mar estos ciclos vitales o procesos como ejemplo. Desde esta pers-pectiva,laempresa,deltipoquesea,tambinesunser,mejorun ente vivo. Un sistema vivo que nace, crece, madura y muere. Y que, habitualmente, durante su ciclo vital se reproduce y, as mismo, en algunas felices ocasiones, se transforma. Y manteniendo este paralelismo puede decirse que a la empre-sa, durante esa trayectoria vital propia, se le pueden aplicar las mis-mas vicisitudes por la que atraviesan los seres vivos. As, la empresa necesita quien la engendre y, ya nacida, ser re-conocida como tal ente nuevo y distinto a los ya existentes; necesita ensusprimerosaosquienlanutrayproteja;necesitaaprendera valerseporsmisma;etc.Ytambin,comoacualquierservivo, lepuedenaquejarlascarencias,comodesnutricin,discapacidad, ignorancia, exceso de atrevimiento, decisiones errneas, correr ries-242. Por qu nos marchItamos?gosinnecesarios,queafectenasuintegridad,saludyalapropia existencia. Cuandodamosvidaaunsernuevo,eldeseo,laesperanza,la intencin, es que se desarrolle en toda su potencialidad; que alcance los objetivos que se proponga; que tenga una vida plena; que alcan-celamadurez;quesereproduzcay,porquerer,quesetransforme y siga viviendo feliz y apaciblemente y contribuyendo a mejorar o sostener el ecosistema. Peroesteciclovital,estatrayectoria,nopuedeinterrumpirse, detenerseyluegoproseguircomosinadahubiesepasado.Sieso ocurresedicequeestamosanteunmilagro. Aquellode:Lzaro! levntate y anda. S pueden algunos seres vivos entrar en hiberna-cin, ralentizar sus procesos vitales hasta parecer, a ojos inexpertos, que no viven. Pero es apariencia, pues si no viviesen ese estado sera defnitivo. Profeca autocumplida? A las empresas les pasa lo mismo. Si no cuentan con todos los elementos necesarios y adecuados a cada momento vital, se marchi-tan y, si esa carencia se prolonga en el tiempo, mueren. Por qu cree Vd. que ha muerto tal empresa? Si esta pregunta se hiciese a 100 personas informadas, -supongamos 25 profesores de universidad, 25 economistas, 25 promotores de empleo y 25 funcio-narios-, la mayora responderan que no saben la causa concreta pero que era lo ms probable que le poda ocurrir dado que el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco aos y el 90% no llega a los diez. Si la pregunta se refriese a cooperativas en vez de a otro tipo de empresas, la respuesta sera sobre todo a nivel de opinin pblica y publicada pero tambin del grupo de personas informadas- qu se va a esperar de una cooperativa. Existe una opinin muy extendida sobrelosaosdevidadelasempresascooperativas.Deacuerdo con ella, al contrario de lo que se piensa sobre las empresas de otra tipologa,laexistenciadelascooperativasesefmera.Cuandose preguntaalinterlocutorenqusebasaparaafrmartalcosa,son 252. Por qu nos marchItamos?escasos los que tienen algn argumento slido y contrastado en que puedan basar tal afrmacin. Son pocas las personas, que han tenido contacto directo y, me-nos, las que han tenido una experiencia personal al respecto. El ar-gumentomssocorridoenquesebasaestaopininsetraduceen frasescomunesdelestilode:lascooperativassonundesmadre, sonunafncasinamo,escomolaasambleadevecinosdemi bloque y otras de semejante naturaleza. La opinin de que la vida de las cooperativas es efmera, sim-plemente es equivocada, no se ajusta a la realidad. Los estudios em-pricosrealizados no solo nodemuestran tal aseveracin, sinoque ponen de manifesto lo contrario. Pero la percepcin pblica y pu-blicada se mantiene. Peronoesdifcilcolegirqueestasrespuestasson,msque nada, ideolgicas o ideologizadas. Si se quiere, culturales. En pocos colegios, y el pocos es por salvar el empeo personal de algunos enseantes,elcooperativismoentradentrodelcurrculoescolary esta falta de atencin puede hacerse extensiva a institutos y a la pro-pia universidad. Y si hablamos de los llamados medios de comuni-cacin de masas (mcm), solo se ocupan del cooperativismo cuando se produce algn hecho negativo que repercuta en un nmero consi-derable de ciudadanos. De modo que a la poblacin llega muy poca informacin y la que llega es negativa la mayora de las veces. Por ello no es de ex-traar que existan, incluso personas, que a pesar su funcin o profe-sin (abogados, economistas, cargos de la Administracin, polticos concargosrelevantes,)tenganunconocimientoestereotipadoo incluso carezcan de un conocimiento, aunque sea somero, sobre el cooperativismo y sobre la vida y milagros de las cooperativas. Y si estas son de trabajo asociado, menos. Por lo cual participan de esa opinin ideologizada del comn de los mortales con el consecuente impacto negativo que todo ello supone. 262. Por qu nos marchItamos?Causas externas e internas de la mortalidad de las empresasHagamos una aproximacin a cual es la vida media de la empre-sa. Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier pas que se analicen.8 De acuerdo con la CEPAL en los pases sub-desarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los pri-meros tres aos. De acuerdo con Cetro-Crece (Mxico) el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas despus de dos aos en el mercado. En los Estados Unidos de Am-rica (Samuelson y Nordhaus) el promedio de vida de las empresas es de seis aos y ms de un 30% no llega al tercer ao. La Asocia-cin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa afrma taxativamente que el 93% de los emprendimientos no llega al 2 ao de vida y el 97% de ellos no llega al 5 ao. En Espaa, para Garca Ordez, de la Universidad de Cdiz, el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco aos. Estas cifras son confrmadas por Emprendedor XXI, de La Caixa, que advierte que las estadsticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creacin, ms del 70% de los negocios no llegan a los cuatro aos de vida. Como queda refejado el ndice de mortalidad de las empresas, sobre todo las Pymes, es de escalofro. Y en estas cifras puede que haya alguna cooperativa pero, desde luego, el estudio no est refe-rido a estas. Se habla de las empresas en general. No parece que la causatengaqueverconlaformajurdicaqueadoptelainiciativa empresarial. Ninguna de las causas a las que se atribuye la alta tasa de mortalidad hace referencia a la misma. Para los dueos/emprendedores las causas de este hecho, como pasatambinalanalizarlosfracasosenelplanopersonal,estn fuera de la empresa: escaso apoyo ofcial, defcientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de fnanciacin, exce-sivoscontrolesgubernamentales,altastasasimpositivas,elevados costes de los recursos fnancieros disponibles y, similares.8 Claudio L. Soriano. Pgina de internet272. Por qu nos marchItamos?Los analistas, por su parte, sin negar la existencia de ninguna de esas causas, sealan hacia el interior de la empresa. Apuntan como madre de todas las causas de fracaso, la capacidad de gestin de sus responsables mejor sera decir la incapacidad- y sintetizan las distintas y variadas causas en cinco grandes reas: problemas para vender, problemas para producir y operar, problemas para controlar, problemas para planifcar y en defnitiva, problemas para la gestin.Tanto dueos como analistas tienen razn. El resultado ser pa-recidotantosienesecontexto(fueradelaempresa)negativoque seala a los empresarios, se hace una buena gestin, como en el caso de que el contexto en que nace la empresa fuese ptimo, pero se hi-ciese una mala gestin, cayendo en todos los problemas que sealan los analistas.Para decirlo muy sencillamente, en la realidad que conocemos, el fuera de la empresa es como dicen los empresarios y, por otro lado, los dueos andan muy escasos de capacidad de gestin como sealan los analistas. De modo que se junta el hambre con las ganas de comer.LarelevanciadelaPYMEydelaeconomasocial:algunos datosAlguienpodraminimizarelproblemadelfracasoarguyendo que las Pymes es una categora de empresas de poco peso en la eco-noma y en el empleo de un pas. No conviene engaarse, las Pymes -pequeas y medianas empresas9- son ms, muchas ms, de lo que su denominacin genrica da a pensar.Cuando se habla de empresa vienen a la cabeza El Corte Ingls, Sony, ACS, y monstruos as. Las grandes empresas, en trminos ab-solutos, solo representan un pequeo nmero de la totalidad de las mismas. Empresas por nmero de empleadosSegndatospublicadosporelInstitutoNacionaldeEstadstica (INE), recogidos en el Directorio Central de Empresas (DIRCE 2009), el 9 Pyme =Pequea y mediana empresa282. Por qu nos marchItamos?nmero total de empresas en Espaa alcanza los 3.355.830, con un claro protagonismodelasmicroempresas(de0a9empleados),yaquerepre-sentan el 94,5% del tejido empresarial. Las pequeas empresas (de 10 a 49empleados)representanun4,7%,seguidasdelasmedianas(de50a 199 empleados) con un 0,7% y por ltimo las grandes compaas (de 200 o ms empleados) cuyo peso sobre el total de empresas en Espaa se sita en el 0,2%.10Es decir las microempresas son 3.171.25994,5 %De estas: tienen entre 0 y 2 empleados 2,6 millonestienen entre 3 y 9 empleados 755.830las pequeas son 157.7244,7 %las medianas son 23.4900,7 %las grandes son 6.7110,2 % Total de empresas:3.355.830 Total de microempresas: 3.170.466Fuente: ONTSI a partir de datos de DIRCE 2009Representatividad de la masa laboralSi bien las microempresas representan el 94,5% del tejido empresa-rial espaol, estas compaas slo concentran alrededor del 26,5% de los trabajadores de nuestro pas. En general, se observa que la masa laboral se distribuye de manera relativamente equitativa entre los cuatro tipos de empresas que se clasifcan en funcin del nmero de trabajadores. As, se-gn los datos de la Encuesta de Coyuntura Laboral de 2008 del Ministerio de Trabajo e Inmigracin,De 1 a 10 trabajadores 26,5%De 11 a 50 trabajadores26,7%De 51 a 250 trabajadores 20,9%Ms de 250 trabajadores 25,9%10Tanto los datos como los prrafos en cursiva de esta y siguiente pgina estn trans-critos de la pgina web del INE.292. Por qu nos marchItamos?Ms casero: SegndatospublicadosporelInstitutoNacionaldeEstadstica (INE), recogidos en el Directorio Central de Empresas (DIRCE 2010), se presenta el siguiente cuadro de elaboracin propia en el que se relaciona el nmero de empresas de acuerdo al nmero de trabajadores: N empleados N empresas % N cooperativas %3. 291.263 100 22.702 100Sin trabajadores 1.774.805 53,92 6.609 29,11De 1 a 2 893.005 27,13 5.368 23,64De 3 a 5 318.155 9,66 5.098 22,45De 6 a 9143.016 4,34 2.272 10,00De 10 a 19 88.396 2,68 1.618 7,12De 20 a 49 48.765 1,48 985 4,33De 50 a 99 13.745 0,41 352 1,55De 100 a 199 7.098 0,21 227 0,99De 200 a 499 3.374 0,10 131 0,57De 500 a 999 952 0,028 30 0,13De 1000 a 4999 651 0,019 13 0,05De 5000 o ms 101 0,003 1 0,004De acuerdo con estos datos, Claros forma parte del 0,019% de empresas espaolas de 1.000 a 4.999 empleados.Aligualocurresisoloseatiendealosdatosqueproporciona elINEdelasempresascooperativas.Comopuedeapreciarsesolo 13delas22.702quedanincluidasendichotramo,unadeellases Claros s.c.a. de Inters Social.302. Por qu nos marchItamos?La empresa en AndalucaSegn el IEA (Instituto de estadstica de Andaluca) para primeros de 2009las Empresas por tramo de empleo y forma jurdica del titular de Andaluca eran las que aparecen en el cuadro siguiente. Sin empleo conocidoDe 0-5 De 6-19De 20-49De 50-99100 y msSociedad annima y sociedad annima laboral138 6.190 2.814 1.780 714 783Sociedad limitada0 123.284 22.510 4.807 1.044 489Sociedad en comu-nidad de bienes1 10.987 574 32 4 2Sociedad en coope-rativa0 4.061 934 232 52 56Persona fsica1 298.982 4.141 161 11 4Otras formas jurdicas11 19.911 2.090 865 325 295Total 151 463.415 33.063 7.877 2.150 1.629Como puede constatarse el IEA no sigue los mismos criterios de clasifcacin que el INE, difcultando esto el poder hacer comparati-vas entre los datos estatales y andaluces. Adems, las SAL (socieda-des annimas laborales) las coloca junto a las sociedades annimas ycolocaunepgrafeque,nadamenos,recoge23.497empresasal quedenominaotrasformasjurdicas().Noobstante,sparece 312. Por qu nos marchItamos?quelaempresaandaluzasiguelosmismosderroterosqueelresto de Espaa.Por ejemplo, si a nivel estatal las microempresas (de 0 a 9 em-pleos) representan el 94,5 % del total de empresas y en el caso anda-luz las empresas que tienen de 0 a 5 empleos representan el 91,17 % del total, si el criterio fuese de 0 a 9 sera igual y, muy posiblemente, mucho ms alto que el estatal. LaEconomaSocialtieneunaapreciablepresenciaenlaeco-noma, tanto en el conjunto del Estado como, en particular, en An-daluca.En la tabla anterior se puede observar como las empresas cooperativas(nolaeconomasocialenconjunto)representanun 43% respecto del nmero de sociedades annimas existentes en An-daluca (incluidas en estas las SAL).Yloqueinteresaalcaso.Paraserportadoradelascausasde fracaso, lo mismo da que la empresa sea una S.A., una S.L. o una Cooperativadetrabajoasociado.Lanicadiferenciaexistentees que,enlacooperativa,lostrabajadoresson,alavez,dueos(que noalrevs)ynecesitanelpuestodetrabajo,mientrasqueenlas otras empresas no se da, generalmente, esta confuencia. Esta dife-rencia, hablando en trminos generales, da a la cooperativa una ma-yor capacidad de aguante, una mayor resistencia ante la adversidad, pues, si llega el fracaso, este se lleva por delante el empleo del socio trabajador.Eltrabajoqueleproporcionalosingresosquenecesita paravivir,quenoeslomismoquecerrarlaempresaydespedira lostrabajadores.Deahesoscasosdecooperativascuyossocios-trabajadores llevan sin cobrar cuatro, seis y ms meses y siguen es-forzndose en remontar su empresa. Portanto,lasempresascooperativastalvezsean,dentrodel ecosistema empresarial, las que tengan una mayor capacidad de re-sistencia. Las que puedan mantener las constantes vitales bajas du-rante un periodo ms prolongado. Pero todo tiene un lmite y llega un momento que, si no se le proporcionan los elementos que necesi-ta, se produce el desenlace fnal. Porotrolado,lasempresasconmuchavitalidad,cuandoles llega su edad adulta lo que hacen es reproducirse y, cuando empieza 322. Por qu nos marchItamos?a llegar su madurez, transformarse. En esto ltimo las empresas se parecen a la energa que no se destruye sino que se transforma. Frente al determinismo resistencia, lucidez y corajeLas cooperativas que constituyeron Claros en 2001 eran cons-cientesdesuestado.Notabanqueempezabanatenersntomasde aletargamiento,dedecaimiento,quecarecandemuchoselemen-tos que, por s solas, no podan procurarse. Empezaban a llevar una existencia precaria para la que no tenan remedios vigorizantes ade-cuadosy,comoconsecuencia,elfuturosepercibacadavezms corto y menos halageo. Salvo dos de ellas, el resto padecan, sobre todo, una fuerte ane-mia, su sangre se deterioraba y cada da se incrementaba su estado dedebilidadgeneral. Y,lopeor,carecandecapacidadpararege-neraryproducirlasangrenuevadecalidad(dinero).Estascoope-rativasnoobtenanexcedentes,incrementabanpaulatinamentesu endeudamiento y el capital circulante haca tiempo que circulaba poco o nada. Como una planta con escasez de luz, agua y nutrientes, estas cooperativas no solo no generaban sino que perdan dineroy, como consecuencia, se marchitaban poco a poco. Noobstantetuvieronlucidezycoraje.Decidieronaportarsus escasasfuerzaspara,enunesfuerzocomn,ponerenmarchaun nuevo proyecto que, en principio, salvase dos cosas esenciales hasta entonces, los puestos de trabajo y la frmula cooperativa. As lo hi-cieron y naci Claros. 333. Pocas alforjas para este viaje.. !La promocin interesada de la frmula cooperativaDe las cooperativas que se fusionaron en 2001 la ms cercana a esa fecha se haba constituido en el ao 1994 y la ms lejana en 1986. Las otras en los aos 1989, 90 y 91. Para situarse en el tiempo puede valer que en 1986 se publicaba la Ley de Servicios Sociales de Andaluca y en 1996 el 22 de octubre la Orden que regulaba, por vez primera, el Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) en esta Comu-nidad. El muy nombrado y relativamente efectivo Plan Gerontolgi-co Nacional (PGN) empez su andadura por el 1991.En 1986 naci Linasur en Linares; en 1989, El Cerro y Abreca-minos, ambas en Sevilla; el 1991, empez Costasur en Motril; y en 1994 se constituy Multisap en beda.Puededecirse,queestascooperativasnacieronconlosservi-cios sociales de nuevo cuo y antes del PGN, cuyo punto de apoyo eraacabarconlapolticaasistencialistayempezarlaetapadelos servicios sociales como derecho segn deca en su introduccin. La ltima en constituirse lo hizo dos aos antes de la aprobacin de la Orden de regulacin del SAD en la Comunidad Andaluza.Latnicageneralenlascooperativasqueentoncesnacanen este sector de actividad, tambin las predecesoras de Claros, era que sussociasfundadoraseranpersonasqueyarealizabanelServicio 343. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !de Ayuda a Domicilio (SAD) pero contratadas individualmente por cada uno de los respectivos Ayuntamientos. Y fueron estos Ayunta-mientos los que, seguramente, previendo la dimensin que poda to-mar la ejecucin de este servicio de inters general de competencia municipal, animaron a estas trabajadoras a constituirse en coope-rativa para, mediante un contrato de ejecucin del servicio frmado conesacooperativa,poderseguirtrabajandocomoAuxiliaresde Ayuda a Domicilio. Una vez externalizado el SAD (lo que conllev que las trabaja-doras pasaran de ser personal laboral del Ayuntamiento o, en algunos casos,autnomasconcontratomercantil,asociastrabajadoras de sus respectivas y famantes cooperativas) lo de contratar directa-mente la ejecucin del SAD a la cooperativa, dur nada y menos. Y en seguida empez la lotera de los concursos pblicos y el calvario de cobrar la factura del mes al correspondiente Ayuntamiento. De trabajadora a empresaria Eleccin o induccin?Enlamayoradeloscasoselcambiofuebrutalenelplano personal. Pasar de trabajador por cuenta ajena con el Ayuntamiento a empresaria-trabajadora de una empresa que ha de ponerse en la cola de decenas de proveedores con la esperanza de que hoy s va a ser cuando nos paguen, es muy duro. Novayaapensarsequehablardedurezaesunaexageracin. MuchosAyuntamientosenaquellostiempos,ybastantestodava hoy, que pagaban a los cinco y seis meses consideraban que hacan un favor a la cooperativa. Era ms habitual de lo que pueda imagi-narse tener que esperar diez, doce y, en algunos casos, hasta quince meses para cobrar una factura. Y todava peor, nunca se saba cuan-do se poda producir ese milagro de cobrar tres facturas de las seis u ocho emitidas, ni cundo sera la siguiente vez que el Ayuntamien-to cliente repitiese el milagro de pagar. Para la cooperativa hacer una previsin de cobro creble para ellas mismas y no digamos para una entidad fnanciera, era totalmente intil. 353. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !Quin haca el favor a quin y corra con los costes? la coope-rativa. Es decir, las socias que se pasaban meses sin cobrar teniendo que vivir de su red familiar o social. Esto que se relata es un ejemplo bastante elocuente y, por des-gracia, habitual en tiempos de crisis- de utilizacin negativa de la frmula cooperativa. Desde luego de utilizacin bastarda por parte de la Administracin. En este caso la municipal. Y, de otro lado, de utilizacin inducida y desde la ms estricta necesidad de las traba-jadoras. Es verdad que estas, a las que lo mismo les daba constituir unacooperativaqueunasociedadlimitada,sedecantaronhaciala primera,enlagranmayoradecasos,nosolodelascooperativas de las que hablamos sino de casi todas las del sector, por induccin directa y ambiental. Aconsejadas/guidas por la propaganda que ha-blabadelasmuchassubvencionesyelsupuestotratofavorabley considerado que recibiran de parte de las Administraciones. La necesidad no es suficienteEldiscursodelanecesidadcomocausaevidente,sufciente, lgicaynica,deconstituirunacooperativavienedeantiguo. Al igual que la promocin interesada de la frmula cooperativa por los poderes pblicos, sobre todo, cuando el paro de desboca. Es lgico queseunanaqu,eldiscurso,introduceaquellodequelaunin hacelafuerza-aquellosquetienenunanecesidadcomnqueno pueden paliar o resolver cada uno o una por s mismo, con la inten-cin de resolverla juntos. Es evidente y lgico unirse para constituir unacooperativasi,adems,notienesunempleoyeselconsejo desinteresadoquetedanlospoderespblicos,quesonlosque velan por el bienestar de los ciudadanos. Muy cerrado de mollera se ha de ser para no seguir ese camino al que te invitan tu necesidad y los consejos que recibes. Estediscursotieneuncorolariomuydirecto,muysimpley,a menudo,nefasto!Silanecesidadestahylavadesusolucin tan a la mano, no hay que plantearse nada ms. Que la mayora de lasempresasmuerenantesdecumplir3aos,quemuerenporque son mquinas complejas que para obtener los resultados deseados, 363. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !es necesario estar capacitado para manejarlas y nadie de los que nos unimos, lo est. No ser para tanto. La necesidad empuja con ms fuerza cada da que pasa y aparece la osada: no hay que darle ms vueltas de lo contrario nos quedamos sin trabajo y vamos a estar an peor.Esseguroquesi Arizmendiarretayloscincoprimerossocios deUlgor11hubiesenpensadoas,elllamadoGrupoMondragnno existira. Pero esto ya no puede comprobarse. Lo que s puede com-probarsehoyesquelanecesidadcomocausadecreacindeuna cooperativa, no es sufciente, ni tiene porque ser lgica, ni razonable ladecisindecrearlay,enabsoluto,lanecesidadaseguraelxito futuro.Es penoso, por no decir trgico, que se le pregunte, an hoy, a una persona socia de una cooperativa que por qu optaron por esta tipologa societaria y no por otra, y que la respuesta sea, como hace 25 30 aos, porque no tenemos dinero, porque hay subvencio-nes o, tambin, porque no sabemos nada de empresas. Pocas de estas personas haban tenido la oportunidad de pensar, ni nadie se lo haba dicho, que la necesidad no es sufciente y que esas razones del dinero, las subvenciones y no saber de empresa, son razones sobre todo si se dan juntas- ms que sobradas para no crearla. Ni haban pensado, ni nadie les haba dicho, que una coo-perativa tiene el doble de complejidad que una sociedad annima o limitada y muchos ms obstculos para su desarrollo, en el sistema econmico imperante. No haban pensado, ni nadie les haba explicado, que una coo-perativaesunaentidadconmuchasexigenciastantoenelplano personal,comodelapropiaentidad-quesinoseconocen,nose sopesan y no se eligen, se convierten en un peso que cuesta llevar y es probable que termine por aplastarte.11Ulgor fue la primera cooperativa de lo que hoy es MCC (Mondragn Corporacin Cooperativa).373. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !Las consecuencias de una suposicin errneaEste discurso de la necesidad, oculta, habra que decir sepulta, el discurso de la eleccin. De la eleccin de crear o no una empresa cooperativa, s.l. o s.a.- sin disponer de los conocimientos, capacida-des y los recursos mnimos necesarios. Y de la oportunidad y crite-rios para poder elegir la tipologa societaria que ms se adecue a las necesidades, capacidades, recursos y preferencias de los fundadores. Desde el discurso de la necesidad y tambin desde el discurso posmoderno de la empresarializacin de la cooperativa, no impor-ta que, a los que se empuja para que creen una cooperativa, desco-nozcan y no se les diga, que la cooperativa, adems de tener como fnalidad satisfacer una necesidad o deseo fnalidad a la que puede responderseconcualquiertipologasocietaria-empresarial-nace para responder a esas necesidad o deseo pero desde otra perspectiva, desde otra visin sociopoltica de la sociedad y de las relaciones que en esta se establecen. Nadie les informa de que la cooperativa nace, all por la mitad del siglo XIX cuando tambin asomaban las socie-dadesdesocorrosmutuosyotrosmovimientosprecursoresdelos sindicatos de clase, como un instrumento de transformacin social ypersonal12.Naceconunaconcepcindedemocraciaeconmica quecolocaalapersonacomosujetoyalcapitalcomoinstrumen-to. Y que por ello, la cooperativa, se concibe como herramienta de autogestin, de accin colectiva y participativa, de escuela prctica dedemocracia,deeducacincvico-social,decompromisoconla comunidad y la sociedad en general. De ah que bastantes de los socios de las cooperativas que as se crean, desconozcan que el cooperativismo naci en el mismo caldo de cultivo que los sindicatos de clase y del socialismo llamado ut-pico y se dot de los Principios Cooperativos que hablan de la su-premaca de la persona sobre el capital, de autogestin, de la gestin y control democrticos, de una persona un voto, de la obligatoriedad de la educacin de los socios, trabajadores y entorno, de repartir los 12Robert Owen (14 de mayo de 1771 - 17 de noviembre de 1858) Inglaterra. Socialista utpico, considerado como el padre del cooperativismo y uno de los padres del sindicalismo. 383. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !benefcios de acuerdo al trabajo realizado y no al capital aportado, etc. Por qu se constituyeron tan pocas cooperativas de trabajado-res durante la dictadura franquista? Por qu no se permitan los sin-dicatos de clase? A las dictaduras no les gusta que los obreros, ahora trabajadores,seorganicendeningunamanera.Sseconstituyeron cooperativasagrarias(deservicios,nodeexplotacincomunitaria de la tierra que son otra cosa muy distinta y todas con nombres de santosycristos).Habaqueconcentrarycanalizarlosexcedentes agrariosparaapoyarlaindustrializacin.Lostrabajadoresdeban emigraraEuropa,Ventepa`AlemaniaPepe!.Noeraconveniente que se organizaran ni para trabajar!. Para eso estaban los empresa-rios y el sindicato vertical.Puedequealgnlectorseescandalice,pero,enestostiempo, tampoco los poderes pblicos, ni los sindicatos en sus inicios, pri-mos hermanos de las cooperativas- creen mucho en ellas, y el capital y sus representantes ms directos o, al menos, ms visibles, las enti-dades fnancieras para qu hablar?.De modo que no es de extraar la manipulacin, la utilizacin interesada o la indiferencia respecto del modelo cooperativo, de un modo de empresa en el que la creacin y distribucin de riqueza se haga desde una perspectiva muy distinta a la empresa de capital. No puedesorprender,enestecontexto,quelaspersonassociasdelas cooperativas de trabajo asociado no se hayan planteado ni se plan-teen, ni nadie les haya cuestionado, ni les cuestione, por qu crear una cooperativa. Dando pasos hacia la inclusinLaresistencianumantinadelassocias-trabajadorasporman-tener el precario empleo que les proporcionaba la endeble y vulne-rable empresa (cooperativa) que se vieron obligadas a constituir, esencomiable.Perounacosaesestarnecesitadoytenercorajey resistencia y otra, estar ciego. Lassociasdelascooperativasqueposteriormenteconstituye-ron Claros, no eran ciegas o no del todo y no todas. Empezaron a ver 393. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !que la situacin de la empresa no era algo transitorio. Que su ende-blez se haca crnica. Que no generaba los recursos imprescindibles para poder paliar las fuertes carencias que arrastraba desde su crea-cin, ni poda vislumbrarse el momento y el modo de que ello fuese posible. Y que no era nada probable que del entorno -el contexto que los dueos de las Pymes sealan como causas del fracaso de estas-, les llegase la ayuda necesaria y sufciente para su fortalecimiento. Las carencias congnitas de la empresa y las de cada una de sus componentes no eran una ni dos. Un anlisis objetivo, no necesaria-mente exhaustivo, de estas empresas cooperativas, poda detectar to-dos y cada una de las causas de fracaso de las Pymes, sealadas por dueos yexpertosquesehanrecogidoen prrafosanteriores. Empezando, claro est, por la falta de capacitacin13 para la gestin. Como ilustracin sobre la situacin de muchas de las cooperati-vas de SAD que surgan por entonces valga el testimonio que sigue. Alicia Mairlot14, en nombre de la Cooperativa Andaluza Linasur (en constitucin) dirigi un escrito con fecha 19-02-86, al Sr. Pre-sidentedeCaritasInterparroquialdeLinares,enelquesolicitaba, una ayuda econmica que nos facilite hacer frente al Proyecto que adjuntamos. En el mismo, entre otras cosas, escriba lo que sigue:LosqueformamoslaCooperativa,somosparadosyvecinos delBarriode ArrayanesyFuentedelPisardeLinares.Esunode 13En este trabajo al hablar de capacidad de o para la gestin empresarial no se habla de la necesidad de ningn ttulo acadmico. Los numerosos ejemplos de Pymes y empresas familiares de todo tipo, con enorme xito y cuyos creadores no disponan de ttulo acadmico alguno, ponen de manifesto que la confuencia de ambas cosas no es condicin necesaria.14AliciaMairlotGaln,carmelitade Vedruna,estuvoenLinares(Jan)desdeSep-tiembre de 1978 hasta junio de 1999. En el ao 86 constituy junto a otros nueve socios la cooperativa LINASUR S.C.A. pionera en la provincia en la prestacin del Servicio de Ayuda a domicilio (SAD). Tras su marcha estuvo participando junto a su comunidad en Ceuta, en las denuncias por las condiciones infrahumanas en que vivan los inmigrantes del campamento de Calamocarro, atendiendo necesidades primarias y acogiendo a nios y mayores inmigrantes hasta conseguir alojamientos dignos. Tras pasar por otros destinos, en la actualidad, a sus 76 aosllevaacabosutareadeacogida,promocineintegracindepersonasinmigrantesy personas sin recursos llegadas de otras zonas de Madrid al barrio de La Ventilla, antigua zona chabolista y de traperos. Tambin participa activamente en la asociacin de vecinos para con-seguir un barrio con condiciones de vida ms dignas para sus vecinas y vecinos. El subrayado de la frase que se cita es nuestro. 403. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !los Barrios en los que se da mayor porcentaje de marginacin: paro, silicosis, delincuencia.Algunos cooperativistas ya trabajamos en el sector de Asisten-cia domiciliaria a Ancianos, y en la limpieza en general. ElProyectosurgi,comobsquedadesolucinadosproble-masquenosacuciaban:uno,buscarunasalidaalasituacindel paro, creando una cooperativa que nos diera trabajo; y el otro, dar una respuesta social a las necesidades de los ancianos ms margina-dos. Dos de las menos pequeas de estas cooperativas, pasados unos aos desde su creacin, vieron la conveniencia y pudieron contra-tar a una persona que contribuy a introducir aspectos de racionali-dad en la administracin y conceptos de gestin empresarial. Fueunpasoimportanteparaambascooperativas.Cuandose present la ocasin constituyeron una Unin Temporal de Empresas (UTE) lo que permiti alcanzar un cierto volumen que contribuy a generar algo de esperanza en que poda avanzarse. No obstante, tomadas una a una, contando con la suerte, el futu-ro ms halageo de estas empresas cooperativas que ms adelante constituira Claros, era alcanzar el estatus de lo que Patrick Liles15 considera empresa marginal. Para este profesor, las empresas que clasifca como marginales son la mayora, quizs un 80% del total. Se trata, dice, de empresas que no poseen ningn rasgo diferencial, ningn asomo de creativi-dad, nada que les confera una ventaja competitiva apreciable. Dice Liles que, la mayora de estas empresas marginales, nunca llegan a rebasar una pequea dimensin, permitiendo a su propieta-rio vivir con una cierta independencia, a cambio de gran sacrifcio y de unas exigencias de trabajo, con frecuencia, ms duras que las que podranofrecerleunempleoporcuentaajena. Yparaeseviajeno hacen falta muchas alforjas. 15 Patrick Liles, profesor de la Escuela de Direccin de Empresas de la Universidad de Harvard. 413. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. ! Vamos, en coche, en bicicleta o a pie?Anteriormente se han recogido las causas, los motivos que pro-ducentanaltaytanprontamortandadentrelasempresasdetodo tipo y en todo lugar. Sealndose, como base, o madre de todas las causas, la falta de capacidad de sus dueos para la gestin. Es verdad que las empresas cooperativas son ms resistentes a su defuncin pero, desde luego, las causas de fracaso que afectan a las Pymes le afectan de igual manera. Y la capacidad o incapacidad paralarealizarunagestinempresarialadecuada,tambinenlas cooperativas es la madre de todas las causas. Es decir, si uno no sabe qu es, cmo funciona, no sabe conducir un coche, ni dispone de recursos para contratar a alguien que lo haga por l, es casi seguro que no puede ir ms all de abrirlo, sentarse en l y esperar a que ocurra un milagro. La salida ms realista y ms prudente, es dejar el coche aparcado y hacer el trayecto a pi o en bicicleta. Ninguna de estas dos ltimas alternativas a pi o en bicicleta- consumerecursosmsalldelapropiaenerga,pero,porelcon-trario,aunquesepongatodoelesfuerzoyvoluntaddequesesea capaz en recorrer el trayecto, se tardar muchsimo ms tiempo que en un vehculo a motor. Esta situacin puede aguantarse durante un tiempo, mientras alienta la esperanza de que sea pasajera. A ello se referen aquellos que dice que los dos o tres primeros aos de una empresasondifciles,quenoseespereobtenerbenefciosycosas por el estilo que en algunos casos pueden ser verdad. Pero descon-tadoesteperiodo,siesposibleaguantarlo,hayquepoderusarel coche. De no ser as, el desgaste personal que produce el no atisbar la meta, produce tal desaliento que el corredor acabar desistiendo de su propsito. Es lo lgico.424. Y si nos juntamos?Los logros de la gestin asociativaLas responsables de estas cooperativas haca varios aos que se conocan.EstabanasociadasalaFederacindeCooperativas An-daluzas (FECOAN) y participaban, con algunas ms, en la Coordi-nadoradeCooperativasdeSADosocio-asistencialesquepusoen marcha la citada Federacin. Algunas de sus socias haban asistido juntas a cursos y compartan informacin y se contaban sus vicisi-tudes. Como entidad representativa de la que formaba parte la Coor-dinadora, Fecoan lleg a frmar16 un Protocolo y un Estatuto Marco para la contratacin del Servicio de Ayuda a Domicilio con la Fede-racin Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP)17. Protocolo y Estatuto Marco que si, adems de ser frmado, se hubiese llevado a la prctica por parte de los Ayuntamientos, hubiese cambiado el fu-16Por parte de Fecoan frm, en su calidad de Presidente, Don Jos Lus Suarez Mullor recientemente fallecido. Por parte de la FAMP su presidente D. Pedro Aparicio Snchez por entonces Alcalde de Mlaga. 17FAMP. Federacin Andaluza de Municipios y Provincias constituida el 16 de marzo de 1986.434. Y sI nos juntamos?turo de las cooperativas dedicadas a esta actividad, del Sector y del propio servicio de SAD. Basta leer el Objeto del Protocolo para entender la anterior afr-macin, El objeto del presente Protocolo consiste en el ejercicio del reconocimiento formal y escrito de que las Sociedades Cooperativas son las entidades idneas para prestar el Servicio de Ayuda a Domi-cilio, dada la condicin de entidades sin nimo de lucro y la sensi-bilidad especial para con el ser humano que se desprende del hecho jurdico de tratarse de sociedades de personas y no de capitales, en donde lo primero prima sobre lo segundo. Casi dieciocho aos despus y con Ley de Dependencia de por medio,seestlejsimosdeloacordadoyfrmadoporlaFAMPy FECOAN. Vase una pequea muestra de algunos aspectos que se contemplaban en el acuerdo:Art. 13.- Para la asignacin de tiempos a cada usuario por parte delosresponsablesmunicipales,setendrencuentauntiempom-nimofjomsotrodedesplazamientodelatrabajadorafamiliaro auxiliar.Art. 17.- Para calcular la cuantifcacin econmica del servicio de que se trate se tendr en cuenta, por el Ayuntamiento respectivo, el tipo de servicio como primer y fundamental elemento y/o el tiempo que asigne, que en ningn caso ser inferior a treinta minutos. A cada servicio contratado se le aadirn diez minutos en concepto de tiem-po de traslado del trabajador. EntodocasolaFederacin AndaluzadeMunicipiosyProvin-cias y la Federacin de Cooperativas Andaluzas entienden que el pre-cio-hora no deber ser inferior a 2.000 ptas. del ao mil novecientos noventa y tres (12 de hoy) y sin incluir impuestos. De lo contrario es impensable tanto la prestacin del servicio con una calidad suf-ciente como la propia supervivencia de la empresa cooperativa (b-sico, pero sentido comn).Art. 18.- El pago de los servicios se har mensualmente contra las certifcaciones que la cooperativa presente al efecto. Pasado un mes, desde la presentacin de la certifcacin sin que el Ayuntamien-toprocedieseasuabono,seaplicarel19,75deintersdeanual demoraquecadacorporacinseverobligadaaabonarjuntoal 444. Y sI nos juntamos?principal de la certifcacin. En todo caso para los endosos, el Ayun-tamiento abonar todos los gastos que estos ocasionen. Si el lector o lectora es miembro de una cooperativa que haya trabajado o trabaje en algn SAD municipal no creer que lo trascri-to se frm hace dieciocho (18) aos, sabiendo que, todava hoy, en bastantes municipios, se esta pagando la hora de SAD por debajo de las 2.000 pts. (9, 10, 12 euros hora IVA incluido) no del 93 sino del 2009;prcticamenteningn Ayuntamientopagaeltiempodedes-plazamientoy,paraquhablar,del19,75porcientodeintersde mora. Una realidad superadaEl panorama representativo del cooperativismo andaluz cambi y del Protocolo y del Estatuto Marco para la contratacin del Ser-vicio de Ayuda a Domicilio nunca ms se supo. Pero la vida no se detiene, aunque los acuerdos queden en agua de borrajas. La implantacin del SAD se extenda, cada vez apare-canmsentidadesenlosConcursos,losPliegosplanteabanms exigencias, empezaban a aparecer en el sector empresas de capital y los pequeos avances que experimentaban las cooperativas pronto quedaban superados por el contexto. La realidad iba muy por delan-te de ellas. ElCerroy Abrecaminos,(mstardecofundadorasdeClaros) no consiguieron revalidar el contrato del SAD municipal. No fueron adjudicatarias de ninguno de los Distritos. Las socias fueron subro-gadas y mantuvieron su trabajo pero la cooperativa qued sin activi-dad. Esto, adems de una conmocin entre las socias de ambas coo-perativas, supuso un fuerte aldabonazo, una contundente llamada de atencinrespectoalafragilidadvital,nosoloparalasdoscoope-rativas directamente afectadas, sino para las dems. Muchas veces, en los encuentros, se haba hablado de que viene el lobo. Ahora el lobo haba venido al corral de las vecinas y amigas. Ya estaba aqu, haba aprendido el camino. La nueva Coordinadora de Cooperativas de SAD, a estas altu-ras, segua una lnea defensiva, contemporizadora, pero ni reivindi-454. Y sI nos juntamos?cativa ni empresarial. Los aspectos empresariales, como tales, ape-nas se tocaban y, desde luego, la intercooperacin estaba lejos de ser efectiva. Eran ms reuniones de descarga, de consueling, que reu-niones de gestores de empresas buscando alternativas empresariales, ya fuese dotarse de capacidad de gestin, diversifcar la actividad o buscar fnanciacin para algn proyecto. Habamsdeunacooperativa,enlapropiaCoordinadora,en quiebra total. Pero esta situacin en la que estaban otras muchas, no pareca ser un tema de sufciente importancia para dicha Coordina-dora. Resistencia y creatividad: un botn de muestra Como ejemplo valga el caso real de una cooperativa que gestio-naba el SAD de una de las capitales andaluzas. En este ejemplo apa-recen los tres aspectos que se vienen exponiendo sobre casi todas las cooperativas de SAD: la situacin precaria que padecan, la escasa capacidad de gestin y, por otro lado, la capacidad de resistencia. Su nacimientocorrespondealhabitual:Ayuntamientorecomienda, anima, a las trabajadoras que tiene empleadas en el SAD municipal a que creen su propia empresa cooperativa. Cobraban del Ayun-tamiento con una demora de ocho meses y no todos los meses. La cooperativa haba generado unas deudas con la Seguridad Social y con la Agencia Tributaria de padre y muy seor mo. Aunque haba una direccin -una de las socias ostentaba el cargo de Gerente- des-graciadamente, no signifcaba capacidad de gestin y, menos, buena gestin. Los socios y socias que la formaban entonces, reunidos en asamblea y desesperados por su situacin estaban ya decididos a ce-rrarla. En ltima instancia, a propuesta de un asesor externo amigo, decidieron darse un ao de plazo antes de liquidar la cooperativa, es decir decidieron resistir. Transcurrido el primer ao, no se haba resuelto el problema de fondo: la dependencia de un solo cliente que paga mal y tarde, pero s reciban el ingreso de la nmina todos los meses y saban el da queesefelizhechoseibaaproducir. Ysehabacuantifcadola deuda y negociado el pago aplazado de la misma con la Seguridad 464. Y sI nos juntamos?Social y con Hacienda. La contabilidad se haba recompuesto y se llevaba al da. En esta cooperativa las socias y socios aceptaron practicar una frmulaquepermitique,conlamismafacturacinyelmismo cliente, estos socios cobrarn todos los meses y en una fecha cierta. Anteelhechodecobrarcadados,tresocuatromesesycobrarel da 3, el 13 o el 23, con lo que la economa personal y domstica no haba forma de organizarla, ni atender a vencimientos de pliza, ni derecibos,nidenada,estasdosnovedades,cobrarcadamesy cobrar en fecha cierta fueron fundamentales para resistir hasta cer-ciorarse de si haba que cerrar e irse.El invento, - ejemplo de la resistencia cooperativa basada en esto es una m pero no tengo otra alternativa- una vez controlado elcncerdeladeudaconHaciendaySeguridadSocialyaclarar/ordenar las cuentas, consisti en atrasar el cobro de las nminas cada mes 10 das, durante un periodo de tiempo que permitiese tener un remanente de una cuanta igual al importe de 6 nminas, con el que cumplir ambas condiciones.En la prctica el punto de partida fue pagar un mes el da 1 y sealar como da del prximo pago el da 10 del mes siguiente; se pag religiosamente el da 10 oh sorpresa! y se seal el prximo pagoparaelda20delmessiguienteyassucesivamente.Cada tres meses se poda guardar el importe de una nmina y as hasta guardar el importe total de las nminas de los seis meses. En esos seismesesyasetenaquehabercobradoalgunaoalgunasdelas facturas pendientes. La mayor virtud de la frmula, no fue cobrar ms, ni cobrar los atrasos,sinoestabilizarelpagodelasnminas.Estaspersonas tenan seguro que cobraran cada mes y saban el da exacto. De este modo pudieron organizar su economa familiar y prever el modo de hacerfrentealoscompromisoseconmicos,conociendolafecha cierta en que contaran con sus ingresos. Esta cooperativa, al contrario que otras, no tuvo que cerrar por quiebra y bien quebrada que estaba. Con gran esfuerzo de sus socias y socios, pudo ir haciendo frente a la deuda y saneando su economa. 474. Y sI nos juntamos?Luego, al parecer, surgieron otro tipo de problemas y pasados pocos aos, vino el lobo. Aunque se haba hecho un esfuerzo y puesto en marcha otras lneas de actividad, la llegada del lobo y el cmo actuar ante l, parece que produjo una divisin entre los y las socias, pero esto es otra historia. Articulando una solucin desde dentroA fnales de los noventa las socias de las cooperativas que, pos-teriormente, se fusionaran en Claros tenan plena conciencia de su situacinyaunquenounconocimientoclarodelaevolucindel sector, s una percepcin ntida del peligro que corran.Y alguien lanz la pregunta del milln. Si cada cooperativa por nuestro lado, cada vez tenemos menos futuro por qu no nos junta-mos?. Algo tenemos que hacer, cada da ser ms difcil mantener-nos a fote, se refexionaba.Alcontrariodeloquepuedaparecerlarespuestanoesfcil. Esverdadquelareaccininmediataesfavorable.Venga!Eslo que tenamos que hacer! Si nos juntramos tendramos ms fuerza!. Luego, cada una se va a su cooperativa, y la pregunta queda esperan-do una respuesta algo ms concreta. Pero, en este caso, no puede decirse que no tuviera ningn efec-to. Imperceptiblemente fue generando un cierto clima en cada una delascooperativas.Climaenelquesefueperdiendoelmiedoa hablar de ello, favoreciendo el que las responsables hablasen de esta posibilidad de forma ms distendida, en esos encuentros ms o me-nos peridicos a los que acudan. Por estos das las cooperativas que, posteriormente, constituye-ron Claros, coincidan en que contaban con el mismo asesor externo. Cuestin esta que facilit el avanzar hacia la concrecin de esa idea ms o menos difusa de la cooperacin empresarial, como forma de salir de la atona y, sobre todo, del grave peligro de desaparicin. As, desde 1999 seis cooperativas, dos a dos, iniciaron encuen-tros formales para hablar y analizar los pros y contras de juntarse. Solo en el caso de El Cerro y Abrecaminos estos encuentros los pro-tagonizaron las componentes de los Consejos Rectores. En los otros 484. Y sI nos juntamos?dos casos, dado que el nmero de socias era pequeo, participaban todas las socias. Lostresprocesosconcluyeronenuncompromisodeunine incluso, en alguno de ellos, se lleg a pedir la certifcacin negativa del nombre para la creacin de una nueva cooperativa producto de la unin de ambas. Analizar la situacin de cada una de las cooperativas y las po-sibilidades de la suma de ambas, ms que dar a luz grandes solu-ciones, permiti el que todas las socias refexionasen de manera or-denada sobre la realidad de su empresa cooperativa, sobre su propio papel en ella, sobre la forma de hacer las cosas, sobre los criterios y el modo de organizacin que tenan. Pensasen si queran que las co-sas fueran de otro modo y si estaban, personalmente y como grupo, dispuestas a esforzarse para conseguirlo. Estas son algunas de las impresiones que Alicia impulsora de Li-nasur, mujer comprometida con el mundo del trabajo y abnegada don-de las haya, recoga en su cuaderno a partir de las reuniones que se organizaron en esta cooperativa para refexionar sobre su situacin.En los trece aos18 que llevamos en la Cooperativa, no estamos impuestas en lo que es una Empresa. Entendemos poco; luego no pue-do ponerme muy exigente. Nos podemos empear en algo que no ayu-de a la Empresa. Deberemos esforzarnos por ponernos de acuerdo en un modelo. Y luego enterarnos qu hay que hacer para conseguirlo. Lostreceaosslonoshanservidoparasuperarnosalgoenla limpieza y en la ayuda a domicilio. Sin embargo, lo que nos preocupa son las relaciones personales. No nos estaremos distrayendo con lo menosimportante?Noconocemosanuestraempresapordentro, que es lo importante.1918Ao de constitucin de Linasur 198619El subrayado es nuestro. 494. Y sI nos juntamos?Redescubrir el sentido cooperativo de la experienciaTodasestassesionesinternasdecadacooperativa,encuentros entre socias de dos cooperativas, sesiones formativas ms abiertas, etc. consiguieron, adems de aclarar algunas ideas bsicas, de abrir algunos ojos para que viesen un poco ms claro y un poco ms all, deconfrmarrefexionesycontribucionesdeotras,elempezara elevarlaautoestima,loqueahorallamanempoderamiento,delas socias como personas y como colectivo de trabajadoras asociadas.Dieroncomofrutoque,unavezjuntaslassociasdetodaslas cooperativas, les sonasen las palabras y los conceptos de modo simi-lar, pudiesen seguir un mismo o parecido nivel de anlisis, tuviesen la soltura necesaria para preguntar, para intervenir. Que se afanzase laideadecooperacincomovadeintentarlasalvacin,quese superasen recelos de unas cooperativas para con otras y, sobre todo, quemuchasdelassocias,muydesanimadasportantotiempode penurias y de falta de salidas, se reencontrasen con su idea de coope-rativa. Incluso, que concretasen una idea de cooperativa que, hasta ese momento, no tenan o que se pareca poco a la idea que se haban hecho oyendo a propagandistas o interesados. De modo que en Sevilla (Abrecaminos y El Cerro), en Linares-beda (Linasur y Multisap) y en Motril-Almuecar (Costasur y Ad-hara) estaba teniendo lugar el proceso de gestacin de tres fusiones en la que desapareceran seis cooperativas y se creaban tres nuevas. Algunodeestostndemesllevabalascosasmuyavanzadasyya dispona de los estatutos y el nombre ya registrado. y surgi la mariposaHay que resaltar que en unos meses cambi radicalmente el cli-ma en cada una de las cooperativas que es lo mismo que decir que cambi la actitud de las personas socias. No en todos los casos por igual, pero los procesos vividos generaron en la mayora disponibi-lidad, alegra, ilusin y esperanza en un futuro distinto. Las condi-cionesmaterialesnohabancambiadoperoenlascooperativasse palpaba otro clima. 504. Y sI nos juntamos?La respuesta al nos juntamos? estaba dada y, casi siempre, lo de juntarse, sobre todo si es querido, produce sensaciones positivas pues se vislumbran expectativas de mejora. Y esto alegra y mejora el clima del grupo. Transcurridos ms de 10 aos y conociendo como se ha desa-rrollado el proyecto Claros a da de hoy, el fruto de las jornadas y reunioneshabidasentonces,cuandoseplanteabanlacooperacin parcial entre las dos cooperativas ms cercanas geogrfcamente, no desmerece. Elproductodeesasmltiplesreunionesdelascooperativas, bien solas o dos a dos, ms lo que se fue aadiendo durante el lti-mo tramo del proceso de fusin, fue el punto de partida, el material bsico, que permiti, en muy poco tiempo, una vez llevada a cabo la fusin, alcanzar un fuerte consenso e identifcacin general sobre elandamiajetericodeClarosqueseconcretenundocumento (ANEXO 2) en el que se refeja su concepcin de sociedad coope-rativa en general y , entre otros aspectos, el ncleo de su fnalidad societaria: Sostener y afanzar puestos de trabajo para las personas socias actuales y futuras. Puestos de trabajo dignos, razonablemente remunerados y situados en su poblacin de residencia. Y manifes-tandosucompromisocooperativo:Nieldaada,nilacompe-titividad,nilasinfuenciasnegativasvanaimpedirqueCLAROS ceje en su empeo por alcanzar su fnalidad siendo empresa, siendo cooperativa, siendo de inters social.Todo ello se plasma en una triple visin de la realidad coope-rativa:1. SER EMPRESAPara las personas socias este propsito signifca:Hacer nuestro, trabajadoras y trabajadores normales, el instrumen-to empresa como herramienta idnea para crear y sostener nuestro empleo.Disposicin, personal y colectiva, para asumir los riesgos inheren-tes a toda empresa.Concebir el trabajo como un factor bsico de integracin social.514. Y sI nos juntamos?Concebir la empresa como elemento que ha de contribuir al inters y bienestar social. Hacer posible la creacin de empleo para otras personas.2. SER COOPERATIVAPara los miembros de CLAROS ser cooperativa signifca:Esforzarse por hacer realidad, da a da, los Principios Cooperati-vos.Ser cooperativistas y no simples socios.Generar las condiciones que impulsen y faciliten el desarrollo per-sonal.Dotarse de reglas de juego propias y respetarlas.Mantenerlalealtadycompromisosolidarioconlosinteresesco-lectivos.Participacin efectiva.Implicacin.Cooperar,enpideigualdad,conpersonas/entidadesajenasala cooperativa, en la bsqueda y articulacin conjunta de soluciones alternativas a su situacin.3. SER DE INTERS SOCIALCompartimos, con otras muchas personas y colectivos, la idea de que la provisin de servicios socio sanitarios no debe dejar caer la aten-cin social en la pura mercantilizacin.Porellodecidimosserunacooperativaynounaempresadecapital y por ello optamos por ser una cooperativa de inters social que de acuerdo con la Ley comporta ser una entidad sin nimo de lucro.Desde esta posicin, tener el carcter de Inters Social signifca para Claros:Complementar el Sistema Pblico de Servicios Sociales por el que apostamos.Mantenerunasrelacionesleales,transparentesydecooperacin con personas y entidades clientes.524. Y sI nos juntamos?Realizar un trabajo vocacional asentado en la profesionalidad y calidad de la ejecucin.Ver nuestro trabajo como contribucin al desarrollo, autonoma y bienestardeaquellaspersonasquenecesitandenuestroconcurso profesional y empresarial.Comprometernos con las necesidades de las personas y colectivos desfavorecidos. 535. La decisinPoner todo, lo bueno y malo de cada una, en un mismo saco. Era fcil darse cuenta que cada una de esas tres futuras coope-rativas, aunque signifcaban un gran paso, no resolvan las carencias fundamentalesquesearrastraban.Noalcanzabanunadimen