Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la EmpresaVol. 7, N" 3, 2001, pp 109-118

HISTORIAS DE LA ORGANIZACIN: HERRAMIENTAPARA DIFERENCIAR CULTURAS Y PARA

GESTIONAR RECURSOS HUMANOSl

Matas Reche, F.Universidad de Granada

RESUMEN

En este trabajo nosotros proponemos utilizar las historias sobre la organizacin para sociali-zar nuevos empleados (diferenciando sus etapas principales) y para volver a socializar a empleadoscon comportamientos inadecuados. Adems, las historias contadas por los miembros de la organiza-cin son un medio para determinar las culturas presentes en los empleados. Un estudio emprico eraefectuado para determinar posibles diferencias en el perfil cultural adoptado segn la fase de incorpo-racin a la organizacin en que los empleados conocieron la historia que capta su perfil cultural.

PALABRAS CLAVE: Socializacin, Historias en la Organizacin, Cultura organizativa.

1. INTRODUCCIN

El objetivo del presente trabajo es analizar cmo las historias sobre la organizacin y susmiembros pueden ser utilizadas para facilitar el proceso de socializacin de los nuevos empleadosy como instrumento para conocer del perfil cultural de los miembros de la organizacin, es decir,las creencias y expectativas, costumbres, tradiciones y normas compartidas por un grupo de per-sonas (Valle, 1995; p. 53). La primera parte, muestra los principales componentes y etapas delproceso de socializacin. Seguidamente, la revisin de la literatura sobre historias de la organiza-cin pone de manifiesto su potencial para diferenciar las culturas presentes en una organizacin ycomo herramienta de gestin de personal, sugiriendo posibles maneras de utilizarlas para conse-guir una adecuada integracin de los recin llegados. Por ltimo, apoyado en los resultados de uncuestionario distribuido entre los empleados de una entidad financiera local, se pretende conocersi hay diferencias en el perfil cultural adoptado por sus empleados segn la fase del proceso desocializacin en la que conocieron la historia que podra capturar dicho perfil.

2. EL PROCESO DE SOCIALIZACIN DE NUEVOS EMPLEADOS

La socializacin es "el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integradosen la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo" (Gmez-Meja, Balk:in y Cardy, 1997; p.161), es decir, es el proceso por el que los recin llegados comprenden y aceptan los valores,normas y convicciones que se postulan en la organizacin (Werther y Davis, 1991; p. 132),asimilando de esta forma su cultura.

El proceso de socializacin debe comenzar en el momento en el que el posible nuevoempleado entra en contacto con la organizacin, ya que desde ese instante el candidato estrecibiendo imgenes y formndose su propia representacin de la misma, lo que en un futuro,si fuera contratado, puede condicionar su forma de verla y por lo tanto, su desempeo. Esteproceso no concluye hasta que los recin llegados no hayan asimilado la cultura de la organiza-cin y muestren un desempeo satisfactorio con arreglo a las expectativas depositadas en ellos.

De acuerdo con Wanous, Reichers y Malik (1984), el proceso de socializacin consta detres etapas: previa, de encuentro y de asentamiento.

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En la etapa previa, el potencial empleado recibe informacin sobre la organizacin pordiferentes medios: prensa, conferencias celebradas durante el proceso de reclutamiento, contac-tos personales con actuales o antiguos empleados, etc. Un objetivo importante de esta etapa esla transmisin de una imagen lo ms real posible sobre la organizacin a fin de no frustrar lasexpectativas depositadas en la empresa y como consecuencia, evitar los bajos rendimientos yalta rotacin no deseada de personal.

En la etapa de encuentro, el recin llegado comienza a desempear el puesto asignado,siendo el momento para proporcionarle informacin sobre el puesto y sobre las polticas, re-glas, procedimientos, organigrama, etc. de la organizacin. Esta fase del proceso de socializa-cin se podra desarrollar por medio de mtodos formales, como los programas de orientacin,y/o informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo. Con independencia delmtodo empleado, el objetivo es dar respuestas a las cuestiones que el nuevo empleado seplantea. Segn Werther y Davis (1991; pp. 136 Y 137) los programas de orientacin debenaportar al recin llegado informacin sobre la organizacin en general, las prestaciones y servi-cios al personal, las funciones y deberes especficos a desempear, y adems, llevar a cabo laspresentaciones al supervisor y/o subordinados y a sus compaeros de trabajo. Los grupos es-pontneos de iniciacin al trabajo es un fenmeno que se suele presentar en determinadas or-ganizaciones, pero sobre el que la direccin no tiene tanto control como sobre los programas deorientacin, por lo que no sern considerados en este trabajo.

Segn pone de manifiesto McCarthy (1992), un programa de orientacin puede abarcardesde la incorporacin hasta que el nuevo empleado lleva en la empresa seis o nueve meses.

La etapa de asentamiento pretende conseguir que el nuevo empleado se sienta integradoy comprometido con las metas y proyectos de la organizacin. La asignacin de un compaerode trabajo que lo asesore y lo gue se convierte en uno de los principales elementos para elxito de esta etapa (Bragg, 1989). Adems, la asignacin de un compaero puede motivar aste al sentir como la direccin aprecia suficientemente su trabajo y actitud como para ser ca-paz servir de gua al nuevo empleado.

El proceso de integracin no se habr completado adecuadamente hasta que los nuevos em-pleados no hayan asimilado el conjunto de valores, creencias y expectativas compartidas por losmiembros de una organizacin, es decir, lo que Leal (1991; p. 19) defme como su cultura. Estosvalores y creencias producen reglas de conducta que configuran poderosamente el comportamientode los individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de las dems. De estamanera, la cultura caracteriza al conjunto de maneras tradicionales y habituales de pensar, sentir,decidir y reaccionar ante amenazas y oportunidades a las que se enfrenta una organizacin.

3. LAS HISTORIAS DE LA ORGANIZACIN

Las personas en cualquier organizacin cuentan historias que afectan a su forma de ver laorganizacin, sus normas, y a si mismos. Para Browning (1991), la gente no cuenta simplementehistorias, sino que al hacerlo estn dando una explicacin de si mismos y de su comunidad.

Las historias, dentro del contexto organizacional, se pueden definir como explicacionessocialmente construidas sobre sucesos pasados que son importantes para los miembros de laorganizacin (Feldman, 1990). Segn este autor, las historias pueden ser empleadas para daruna explicacin del pasado de la organizacin, para transmitir un imperativo moral, o para

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encontrar sucesos pasados que pueden ser compartidos,. y por lo tanto, ser utilizadas comomedio para determinar la cultura presente dentro de una organizacin o grupo particular (Ste-venson y Bartunek, 1996). Adems, Feldman (1990) explica conceptualmente y demuestraempricamente que las historias que se cuentan sobre la organizacin poseen caractersticas quehacen posible la creacin de construcciones culturales para que el conflicto se mediatice pormedio del proceso de cambio organizacional.

Carter (1993) sugiere que las historias se caracterizan por contener siguientes elementos(figura 1): 1) una situacin en la que aparece un problema, conflicto o pugna, 2) un protagonis-ta que utiliza la situacin para un propsito, 3) un plan por medio del cual el problema o con-flicto es resuelto de alguna manera. A partir de estas caractersticas, diferentes historias puedenser identificadas en funcin de la direccin en la que se enfoque el problema y cul sea el sen-tido en el que se resuelve (Stevenson y Bartunek, 1996).

Figura 1. Componentes de las historias

Situacin de partida (problema)

HISTORIAS CONTADAS

IPlan para dar salida a la situacin de partida IFuente: Carter (1993: pp. 5-18). Elaboracin propia

La mayora de las historias de las organizaciones suelen ser sobre sus lderes, ya que susacciones son las que tienen un mayor impacto en la vida de los otros miembros de la organiza-cin y estn siempre envueltos en la transformacin y cambio organizacional, lo cual es difcilde comprender para el resto de los miembros de la organizacin (Pettigrew, 1979). Adems, losempleados utilizan las historias para expresar su alineamiento u oposicin hacia las figuras deautoridad (Smith y Simmons, 1983).

El tipo de relacin ms comn entre lderes e historias sobre la organizacin, que se po-ne de manifiesto en los trabajos realizados sobre el tema, es la del uso de las historias por partede los lderes como una forma de control organizacional, es decir, las historias son creadas porlos lderes para influir en las acciones de los empleados. De esta forma, las historias pueden serconcebidas como un mecanismo de control, el cual acta mediante la definicin del contextoque rodea la accin y el suministro de las suposiciones que deben usar los empleados paraorientar su comportamiento (Feldman, 1990).

Las historias han sido utilizadas para adoctrinar a los nuevos empleados o como mencionaPettigrew (1979), para legitimar el ejercicio del poder. Asimismo, Martin, Feldman, Hatch ySitkin (1983) indican que las historias actan como una vlvula de escape a la presin creada porsituaciones disconforme s que no se pueden cambiar directamente. Por otra parte, las historiaspueden constituirse, quizs inadvertidamente, en un medio de control eficaz a la hora de mantener

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el status quo (Feldman, 1990). Boje (1995; p. 1001) considera que "las historias disciplinan pormedio de mitos explicativos, simplificaciones cualitativas, construcciones conceptuales, y por lapercepcin de temas que interpretan y moldean las organizacin y sus caractersticas".

La literatura sobre historias como medio para el control organizacional considera fun-damentalmente su naturaleza poltica, de tal manera, que las historias al poseer una moral im-plcita y al utilizarse teniendo sentido por si mismas, independientemente de los sucesos ydesarrollos que relatan, pueden ser utilizadas para apoyar las ambiciones de determinados gru-pos de poder en la organizacin (Feldrnan, 1990).

Para determinar qu es lo importante o para identificar cules son las principales ame-nazas y oportunidades de la organizacin, las historias sugieren ciertas soluciones o cursos deaccin. De esta forma, las historias son parte de la batalla para interpretar y as influir, cons-ciente e inconscientemente, en el proceso de toma de decisiones, por lo que se las ha utilizadocomo instrumento para establecer una cultura contraria a la actual (Martin y Siehl, 1983) y paramejorar o distanciarse de determinadas polticas (Martin et al., 1983).

Para Mitroff y Kilmann (1975), en toda organizacin hay una historia central que se di-funde entre sus miembros y que afecta a la adopcin de polticas y a la toma de decisiones. Sinembargo, la organizacin no puede ser representada por una historia, pero s por una pluralidadde historias e interpretaciones, unas en pugna con otras (Boje, 1995).

Una de las razones por la que las historias son polticamente tiles es porque las deci-siones y acciones en la organizacin pueden originar confusin, ambigedad y resultados con-tradictorios. As, en el trabajo de Feldman (1990) se pone de manifiesto como todos los esfuer-zos para reemplazar al fundador de la empresa por una persona tcnicamente muy cualificadaencuentran una multitud de problemas, debidos en su mayora a lo inapropiado del estilo degestin del sustituto con respecto al que el fundador haba establecido. Y es en estas situacio-nes, en las que se pueden utilizar las historias para reinterpretar resultados o comportamientos,buscando versiones que sean ms afines a los objetivos que se persiguen, y de esta forma, im-plantar sin traumatismos ni controversias un nuevo estilo de direccin.

Las historias procuran integrar, de manera polticamente conveniente, la complejidad yla naturaleza conflictiva del proceso y accin organizacional. As, cuando las historias sonutilizadas para dar continuidad, unificando el grupo y transformando su dinmica emocionalconflictiva en no conflictiva, entonces siempre tendrn un significado poltico. Y es que lashistorias, mediante el uso de smbolos, crean una representacin particular de la realidad quefomenta o desalienta ciertos comportamientos (Feldman, 1990). Por consiguiente, hemos deconsiderar la posibilidad de utilizar las historias contadas para crear o transformar el significa-do de los hechos que relatan. De acuerdo con este enfoque, las historias evalan y distorsionanaquello que representan (Turner, 1980).

La naturaleza sinttica de las historias va ms all de decir lo que ha sucedido, para indicarlo que puede suceder. Por lo tanto, no slo influyen en el pensamiento, sentimiento y voluntad,sino que tambin participan en la construccin de la propia realidad social (Feldman, 1990). Eneste sentido, Boje (1991; p. 111) considera que "las historias representan de forma oral o escritael desempeo de dos o ms personas interpretando experiencias pasadas o previstas".

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4. UTILIZACIN DE LAS HISTORIAS SOBRE LA ORGANIZACIN PARASOCIALIZAR A LOS NUEVOS EMPLEADOS

Si tenemos en cuenta las etapas del proceso de socializacin, las historias sobre la orga-nizacin o sus miembros pueden ser introducidas en todas ellas, incluso despus de haber con-cluido dicho proceso.

En la etapa previa, las historias se pueden introducir en las conferencias celebradas parareclutar nuevos empleados o en los anuncios de oferta de empleo, de tal forma que los posiblescandidatos perciban una imagen de cmo funciona la organizacin y de los comportamientosconsiderados adecuados, los cuales, deberan ser emulados para alcanzar una integracin satis-factoria, tanto para el empleado como para la empresa. Es importante en esta fase utilizar histo-rias que den una imagen realista de la organizacin y su funcionamiento, ya que lo contrariopuede generar frustracin en el empleado al no acomodarse las expectativas puestas de mani-fiesto en las historias contadas con la realidad.

En la etapa de encuentro, las historias sobre la organizacin o sus miembros se puedenintroducir en el programa de orientacin. Si al comienzo del programa, al recin llegado se lecuenta la historia de los orgenes de la organizacin: razones que inspiraron su creacin, prin-cipios iniciales de funcionamiento, etc., as como su andadura hasta el momento actual, esprobable que sea capaz de entender mejor la estructura y las maneras de proceder de sus miem-bros y por consiguiente, se facilite su adaptacin al conocer las razones que han llevado alactual estado de cosas. Al relatar las historias, puede ser ms apropiado resaltar aquellos acon-tecimientos o posturas en las que la organizacin o sus lderes aparecen como una entidad a laque merece la pena pertenecer o a cuyas ordenes es un privilegio estar que crear historias conlas anteriores cualidades, ya que posteriormente, de la interaccin del nuevo empleado con suscompaeros puede conocer la falsedad de las historias, generndole desmotivacin (no se acti-va el estado psicolgico crtico de importancia del trabajo ya que la organizacin no es impor-tante') y/o desconfianza.

En la etapa de asentamiento, la eleccin del compaero que guiar y asesorar al recinllegado es una decisin delicada, ya que de ella depende que las historias, consejos y respuestasa las dudas planteadas sean funcionales para la organizacin. Es importante para el buen fin delproceso de socializacin informar al compaero seleccionado de lo que se pretende conseguircon la asignacin. De esta forma, podr decidir sobre qu historias son ms adecuadas paraalcanzar los objetivos informados por la direccin. Por lo general, las historias deberan irencaminadas a aclarar las dudas y a despertar el sentido de pertenencia a la organizacin delnuevo empleado, por lo que puede ser una buena idea contar historias en las que ya aparezcacomo protagonista, por ejemplo, relatando los hechos o reacciones ocurridas durante el procesode seleccin, de las que el recin llegado no tiene conocimiento.

Una vez finalizado el proceso de socializacin, la direccin tambin puede utilizar lashistorias sobre la organizacin para resocializar a empleados que no muestran comportamien-tos funcionales para sta. Sin embargo, se debera tener en cuenta aspectos, como que la mani-pulacin de las historias debera hacerse con sumo cuidado, ya que estos empleados por mediode sus propias experiencias y de sus relaciones informales con el resto de compaeros y ladireccin durante un relativo largo perodo de tiempo pueden conocer el sentido original demuchas historias y se pueden sentir engaados si el sentido de la historias contadas actualmentepor la direccin vara mucho del que ellos conocen.

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A tenor de lo expuesto en los prrafos anteriores, las historias sobre la organizacin,como instrumento para socializar a los nuevos empleados, pueden ser introducidas en cualquie-ra de las fases de dicho proceso o despus del mismo. No obstante, el grado de control de laempresa sobre el tipo o el sentido de esas historias es diferente segn la fase en la que el nuevoempleado las conozca.

En la fase previa, si la organizacin utiliza conferencias de reclutamiento o anuncios detrabajo para dar a conocer las historias que mejor reflejan la cultura que se quiere implantar oreforzar en la empresa, el grado de control es bastante alto. Sin embargo, los potenciales em-pleados pueden conocer otras historias o esas mismas con otros significados si son relatadaspor empleados que han sido despedidos o que ya se han retirado. Las historias contadas por losprimeros o su sentido estaran posiblemente en funcin de cul fuera el signo del desenlace desu relacin con la empresa; mientras que las contadas por los segundos pueden ser el reflejo deuna cultura ya no presente ni deseada en la organizacin. Por lo tanto, en estos dos ltimoscasos la empresa tiene escaso control sobre las historias contadas.

En la etapa de encuentro, la organizacin puede ejercer un elevado control sobre las his-torias relatadas cuando son introducidas en el programa de orientacin; sin embargo, este con-trol desciende cuando las historias son contadas por otros empleados por medio de relacionesinformales. No obstante, en este ltimo caso la empresa puede tener un mayor control quecuando se trataba de antiguos trabajadores puesto que sobre stos no puede actuar.

En la etapa de asentamiento, la empresa puede asignar al nuevo empleado un compae-ro con el perfil cultural ms acorde a las pretensiones de la empresa a fin de que las historiasque va a contar al nuevo empleado sirvan para culturizarlo en el sentido pretendido por la or-ganizacin. De esta forma, la organizacin puede tener un control bastante riguroso sobre lashistorias que el recin llegado va a conocer. En esta fase, al igual que en la anterior, es posibleque por medio de relaciones informales este ltimo pueda conocer otras historias contadas porotros empleados.

Despus de finalizar el proceso de socializacin, la direccin pierde cierto control sobreel tipo de historia a utilizar, ya que los empleados ya conocen en mucho casos el sentido origi-nal de dichas historias, y por lo tanto, este instrumento puede perder cierta eficacia en su em-pleo con ellos.

Habida cuenta de que el grado de control sobre las historias de la organizacin que losnuevos empleados llegan a conocer puede variar segn la fase en la que se introducen o seconocen, tambin podra ser, que teniendo en cuenta el potencial socializador de las historias,distintos perfiles culturales puedan ser adoptados segn la etapa en la que fueron conocidas. Afin de contrastar empricamente la anterior suposicin, planteo la siguiente hiptesis:

HI: La fase en la que los nuevos empleados conocen historias sobre la organizacinest asociada al perfil cultural que adoptan.

5. METODOLOGA

Para contrastar empricamente la anterior hiptesis, un estudio fue dirigido en los servi-cios centrales de una entidad financiera de mbito local. La eleccin de este campo de trabajoobedece a la conveniencia de contar con un marco comn de referencia para todos los integran-

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tes de la organizacin y evitar los posibles efectos de parmetros asociados con la dispersingeogrfica de los centros de trabajo sobre el perfil cultural de los miembros de la empresa. Losprincipales datos demogrficos de los integrantes de la muestra aparecen en el cuadro 1, y eranobtenidos por medio de un cuestionario, sin embargo, ningn anlisis es efectuado con ellos,debido a que el bajo nmero de cuestionarios recibidos dificulta su realizacin. stos eransuministrados a un miembro de la direccin para que lo administrase a los trabajadores. De los30 recibidos, 2 no haban relatado ninguna historia, por lo que no fueron tenidos en cuenta enlos sucesivos anlisis.

Cuadro 1. Caractersticas demogrficas de la muestra

Edad Sexo Estudiosn % n % n %

Menos de 30 aos 11 36,7De 30 a 40 aos 7 23,3Mas de 40 aos 12 40Mujer 13 43,3Hombre 17 56,7Estudios primarios o EGB 3 10Bachiller o FP 5 16,7Diplomatura universitaria 2 6,7Licenciatura un versitaria 13 43,3Master 7 23,3Total 30 100

Adems, el cuestionario contena un tem que peda: "Cuente la historia de la empresadonde trabaja que mejor capta la esencia de porqu le gusta trabajar en ella, indicando al menosuna situacin o conflicto inicial, un protagonista, el plan o trama seguida y su desenlace". Estetem era adaptado de Stevenson y Bartunek (1996) para medir la cultura organizacional pormedio de las historias que cuentan sus miembros. A partir de la informacin recogida se siguela metodologa propuesta en el anterior trabajo para clasificar las historias en funcin de lasituacin inicial y su desenlace, de tal forma que a cada historia se le asigna un s, cuando esosdos elementos coinciden con otra historia contada previamente, y un no, cuando alguno nocoincide, en cuyo caso constituye una historia diferente, la cual no representa un perfil culturala no ser que haya alguna otra persona que cuente una historia con los mismos elementos antescitados. De esta forma determinamos un conjunto de historias diferentes, que a su vez, al sercompartidas por ms de una persona, reflejan distintos perfiles culturales.

Un ltimo tem iba dirigido a diferenciar a los componentes de la muestra segn la etapaen la que conocieron la historia contada anteriormente y que podra capturar el perfil culturaladoptado por cada uno: "Cundo conoci la historia?". Cuatro posibles respuestas podan serdadas segn la etapa del proceso de socializacin en la que la conocieran o una vezcumplimentado ste (segn la direccin de la empresa, el proceso de socializacin de nuevosempleados concluye a los 36 meses de su incorporacin): "Antes de empezar a trabajar en laempresa", "Entre el momento de empezar a trabajar y los 6 primeros meses", "Entre los 6 y 36primeros meses" y "Despus de los 36 primeros meses".

En cuanto a la tcnica utilizada para contrastar empricamente la anterior hiptesis seutiliza el test de la Chi Cuadrado de Pearson (X2), ya que una variable es nominal y otra ordinal.

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6. RESULTADOS

Tres tipos diferentes de historias eran considerados segn el procedimiento de codifica-cin considerado anteriormente. En el cuadro 2 se puede observar la distribucin de frecuen-cias de los tipos de historias segn la etapa en la que se conocieron. Si consideramos tan slolas tres fases de la socializacin, aparecen diferencias en el tipo de historia contada, y por con-siguiente en el perfil cultural dibujado por la misma, segn la etapa del proceso de socializa-cin en la que los empleados la conocieron, pero dichas diferencias no son significativas (X2 =2,94; p = 0,22) Yel test de la X2 no es adecuado ya que no se cumplen los requisitos para aplicaresta prueba': frecuencia esperada mnima = 0,4 y celdas con frecuencia esperada < 5 = 83,3%.Si adems de las tres etapas de la socializacin consideramos las historias contadas despus deconcluir dicho proceso, las diferencias en el tipo de historia contada segn la etapa en la que seconocieron son an mayores, aunque siguen sin ser significativas (X2 = 8,23; p = 0,22) Y lafrecuencia esperada mnima = 0,21 Ylas celdas con frecuencia esperada < 5 = 83,3%.

Cuadro 2. Distribucin de tipos de historias segn la etapa en la que se conocieron

Tipo de historia Antes de Entre Oy 6 Entre 6 y Despus Total (n) %empezar meses 36 meses 36 mesesInteraccin con clientes-

1 2 1 4 14,3resolucin +Interaccin con la direc-

1 6 5 9 21 7,5cin-resolucin +Interaccin con la direc-

3 3 10,7cin-resolucin -Total 2 6 7 13 28% 7,2 21,4 25 46,4 100

A fin de encontrar significacin estadstica al valor de la X2 se procedi a la agrupacinde las etapas de socializacin, formando dos fases en la que las historias se conocieron: duranteel proceso de socializacin y despus de finalizar dicho proceso. La distribucin de frecuenciaspuede observarse en el cuadro 3. En este caso, s encontramos diferencias relativamente signi-ficativas en las historias contadas segn la hubieran conocido antes o despus de acabar elproceso de socializacin (X2 = 4,31; P = 0,1), Y de los requisitos para aplicar el test de la X2, tanslo se sobrepasa el porcentaje de celdas con frecuencia esperada < 5 (la frecuencia esperadamnima = 1,39 Y las celdas con frecuencia esperada < 5 = 66,7%). As, los empleados queconocieron dicha historia durante el proceso de socializacin se muestran ms orientados hacialos clientes en sentido positivo y al mantenimiento de buenas relaciones con la direccin de laempresa que quienes la han conocido despus de dicho proceso. Por contra, stos muestran enmayor medida que aquellos una orientacin no siempre positiva en su relacin con la direccin,pudindose deber a que al llevar ms tiempo en la empresa han podido tener en algn momentoalgn roce con sta. Por consiguiente, aunque con cierto riesgo, no podemos rechazar la hip-tesis sobre la asociacin entre perfil cultural de los empleados y la etapa en la que conocen lahistoria que lo captura, ya que aunque las diferencias en este ltimo caso son relativamentesignificativas y no se cumple de manera absoluta una de las condiciones para aplicar la pruebade la X2, este estadstico se ve afectado en gran medida por el tamao de la muestra, por lo quecon mayor nmero de observaciones se podran obviar de forma ms holgada los dos impedi-mentos anteriores (Loehlin, 1987; pp. 62-64).

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Cuadro 3. Distribucin de tipos de historias segn las conocierandurante o despus del proceso de socializacin

Tipo de historia Antes 36 meses Despus 36 meses Total (n) %Interaccin con clientes-resolucin + 3 1 4 14,3Interaccin con la direccin-resolucin + 12 9 21 7,5Interaccin con la direccin-resolucin - 3 3 10,7Total 15 13 28% 100

7. CONCLUSIONES

En este trabajo se ha puesto de manifiesto el potencial de las historias sobre la organiza-cin para socializar por distintos medios a los empleados recin llegados. Adems, el diferentegrado de control que la direccin puede tener sobre las mismas segn la etapa en la que los nue-vos empleados las conocen permite considerar cierto grado de asociacin entre dichas etapas y elperfil cultural adoptado y deducido del tipo de historia contada. Aunque de este estudio no sepueden sacar conclusiones definitivas sobre dicha asociacin, tampoco se puede rechazar por elbajo nmero de observaciones consideras y por la aparicin de diferencias relativamente signifi-cativas en el perfil cultural adoptado segn cuando conoci la historia (durante o despus delproceso de socializacin). Las implicaciones de este hallazgo sobre la direccin de recursoshumanos lleva a que los responsables de esta rea funcional tomen en consideracin la necesidadde llevar a cabo un adecuado proceso de socializacin, no dejando sin control aquellos elementosque pueden afectar a dicho proceso, entre ellos, las historias que se cuentan sobre la empresa. Porotra parte, no slo los responsables de la funcin social de la empresa, si no tambin los investi-gadores en este campo, tienen a su disposicin una herramienta til para conocer el perfilo perfi-les culturales existentes en una organizacin, con lo cual se puede comprobar si las practicas degestin de recursos humanos encaminadas a conseguir un cambio cultural en los empleados hanconseguido su objetivo o requieren alguna modificacin. Una limitacin de esta investigacin seproduce por el escaso control sobre el tipo de personas que han cumplimentado el cuestionario,pues fue la direccin de la empresa quien se encarg de su distribucin. Por lo tanto, futuras in-vestigaciones deberan ir encaminadas a encontrar una organizacin de mayor tamao, a fin deobtener resultados ms significativos y que su direccin permitiera al investigador realizar ladistribucin del cuestionario segn los criterios fijados por ste.

NOTAS(1) Este trabajo ha sido financiado por el proyecto de investigacin SEC2000-l479-C03(2) Segn la Teora de las caractersticas del puesto de trabajo de Hackman y Oldham (1976), la activacin del

estado psicolgico crtico de importancia del trabajo, es decir, grado con el que el trabajador siente que su trabajoes importante y valioso da como resultado una alta motivacin interna, baja rotacin, etc.

(3) Frecuencia esperada mnima >1, y celdas con frecuencia esperada < 5 menos del 20%.

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Matas Reche, F.

BffiLIOGRAFA

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