hill - convertirse en el jefe

por Linda A. Hill

Convertirse en el jefe

Enero 2007Reimpresin r0701d-e

ncluso para los individuos ms talentosos, el proceso de convertirse en lder es un viaje arduo, aunque gratificante, de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba ini-

cial en este recorrido es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por primera vez. Es una lstima, porque los desafos involucrados en este rito de inicia-cin tienen serias consecuencias tanto para el individuo como para la organizacin.

Los ejecutivos son marcados irrevocablemente por sus pri-meras posiciones gerenciales. Dcadas despus, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformacionales que forjaron sus filosofas y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir rondndolos y perjudicndolos a lo largo de sus carreras. Las organizaciones deben soportar considerables costos humanos y financieros cuando una persona que ha sido ascendida debido a sus slidas calificaciones y desempeo in-dividual no logra adaptarse con xito a responsabilidades ge-renciales.

Los fracasos no son sorprendentes, dada la dificultad de la transicin. Pregunte a cualquier ejecutivo sobre sus primeros das como jefe; es ms, pdale a cualquier alto ejecutivo que recuerde cmo se senta cuando era un nuevo gerente. Si le res-

La prueba inaugural del liderazgo llega con ese primer cargo que implica dirigir a otros. La mayora de los nuevos ejecutivos falla inicialmente en esta prueba debido a un conjunto de nociones errneas acerca de lo que significa estar a cargo.

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Convertirse en el jefepor Linda A. Hill

ponden con franqueza, escuchar un relato de desorientacin y, en algunos casos, de abrumadora confusin. El nuevo cargo no se pareca en nada a lo que se supona. Se senta demasiado grande para ser manejado por una sola persona. Y, cualquiera fuese su alcance, ciertamente pareca no tener nada que ver con liderazgo.

En palabras de un nuevo gerente de sucursal de una co-rredora de valores: Saben ustedes cun difcil es ser el jefe cuando uno no est para nada en control? Es difcil de verbali-zar. Es la sensacin que se tiene cuando nace un hijo. El da X menos 1, todava no tienes un hijo. El da X, sbitamente eres padre o madre y se supone que sabes todo lo necesario sobre cmo cuidar a un nio.

Dadas la importancia y la dificultad de esta primera prueba de liderazgo, es sorprendente cun poca atencin se ha pres-tado a las experiencias de los nuevos ejecutivos y a los desafos que enfrentan. Los estantes estn llenos de libros que descri-ben a los lderes eficaces y exitosos. Pero muy pocos se refieren a los desafos de aprender a liderar, especialmente para el eje-cutivo primerizo.

Durante los ltimos 15 aos, he estudiado a personas que realizan importantes transiciones profesionales hacia cargos

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gerenciales, enfocndome particularmente en el empleado es-trella que es ascendido a una posicin ejecutiva. Mi ambicin original era crear un foro en que los nuevos gerentes contaran con sus propias palabras lo que significa aprender a dirigir. Ini-cialmente, hice un seguimiento a 19 nuevos ejecutivos durante su primer ao en el puesto, en un esfuerzo por obtener una rara mirada sobre sus experiencias subjetivas: Qu les result ms difcil? Qu necesitaron aprender? Cmo obtuvieron ese aprendizaje? Con qu recursos contaron para facilitar la transicin y dominar sus nuevas funciones?

Desde mi investigacin original, que describ en la primera edicin de Becoming a Manager, publicada en 1992, he seguido estudiando la transformacin personal que involucra el pro-ceso de convertirse en jefe. He escrito casos de estudio acerca de nuevos ejecutivos en una variedad de funciones y sectores, y he diseado y dirigido programas de liderazgo para nuevos ejecutivos en empresas y organizaciones sin fines de lucro. A medida que las compaas se vuelven ms livianas y dinmicas con diferentes unidades trabajando juntas para ofrecer pro-ductos y servicios integrados y con empresas que trabajan con proveedores, clientes y competidores en una gama de alianzas estratgicas, los nuevos ejecutivos describen una transicin que es cada vez ms difcil.

Permtame subrayar que las dificultades que estos nuevos ejecutivos enfrentan representan la norma, no la excepcin. No se trata de ejecutivos incapacitados que operan en organi-zaciones disfuncionales. Son gente comn y corriente que en-frenta problemas normales de adaptacin. La gran mayora de ellos sobrevive la transicin y aprende a funcionar en su nuevo rol. Pero imagine cunto ms eficaces seran si la transicin fuera menos traumtica.

Para ayudar a los nuevos ejecutivos a superar esta primera prueba de liderazgo, necesitamos hacerles entender la natura-leza esencial de su rol: qu significa realmente estar a cargo. La mayora de ellos se ven a s mismos como ejecutivos y lderes; usan la retrica del liderazgo; y ciertamente sienten el peso del liderazgo. Pero aun as no lo entienden.

Por qu es tan difcil aprender a dirigirUna de las primeras cosas que los nuevos ejecutivos descu-bren es que su rol, por definicin una tarea desafiante, es an ms demandante de lo que prevean. Se sorprenden al aprender que las destrezas y mtodos requeridos para tener xito como colaborador individual y los que se requieren para tener xito como jefe son marcadamente diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo cargo.

En sus trabajos anteriores, el xito dependa principalmente

de su experticia y acciones personales. Como gerentes, son res-ponsables de configurar e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los han preparado.

Tome el caso de Michael Jones, el nuevo gerente de sucursal de la corredora de valores que mencion antes (las identida-des de las personas citadas en este artculo han sido cambia-das). Michael haba sido corredor durante 13 aos y era un productor estrella, uno de los profesionales ms agresivos e innovadores de la regin. En su empresa, los nuevos gerentes de sucursal generalmente eran promovidos sobre la base de sus competencias y logros individuales, por lo que nadie se sorprendi cuando el director regional le pidi considerar una carrera gerencial. Michael estaba seguro de entender lo que haca falta para ser un gerente eficaz. De hecho, en numerosas ocasiones haba comentado que si hubiese estado a cargo, ha-bra sido capaz de arreglar las cosas y de mejorar la vida en la sucursal. Sin embargo, despus de un mes en su nuevo rol, co-menz a sentir momentos de intenso pnico; implementar sus ideas era ms difcil de lo que haba imaginado. Se dio cuenta de que haba renunciado a su manta de seguridad y que no haba vuelta atrs.

La reaccin de Michael, aunque fue un shock para l, no es inusual. Aprender a liderar es un proceso de aprendizaje en la accin. No se puede ensear en una sala de clases. Es un arte que se adquiere principalmente mediante experien-cias en el trabajo, especialmente experiencias adversas en las que el nuevo ejecutivo, operando ms all de sus capacidades actuales, procede mediante el ensayo y error. La mayora de los empleados estrella no ha cometido muchos errores, por lo que esto es nuevo para ellos. Ms an, pocos ejecutivos tienen conciencia de que estn aprendiendo durante los estresantes momentos en que cometen errores. El aprendizaje se produce incremental y gradualmente.

A medida que este proceso avanza lentamente que el nuevo ejecutivo desaprende los hbitos y la mentalidad que le sirvieron para una carrera anterior muy exitosa, emerge una nueva identidad profesional. El ejecutivo internaliza nuevas formas de pensar y de ser, y descubre nuevas maneras de medir el xito y obtener satisfaccin del trabajo. No es de extraar que este tipo de adaptacin psicolgica sea exigente. Como observ un nuevo ejecutivo: Nunca imagin que un ascenso pudiera ser tan doloroso.

Doloroso y estresante. Los nuevos ejecutivos se hacen inevi-tablemente dos preguntas: Me gustar la direccin? y Ser un buen gerente?. Por supuesto, no hay respuestas inmedia-tas; stas llegan slo con la experiencia. Y estas dos preguntas a menudo van acompaadas de otra an ms inquietante: En quin me estoy convirtiendo?.

Las nociones errneas de un nuevo ejecutivoConvertirse en jefe es difcil, pero no quiero pintar un cuadro implacablemente sombro. Lo que he descubierto en mi in-vestigacin es que la transicin con frecuencia es ms difcil

Linda A. Hill es Wallace Brett Donham Professor de Administracin

de Empresas en Harvard Business School, en Boston, y la autora de

Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges

of Leadership (Harvard Business School Press, segunda edicin,

2003).

4 harvard business review

Conver tirse en el jefe

Por qu fALLAn Los nuevos ejecutivos

Los ejecutivos que recin comienzan a menudo fracasan en su nuevo rol, al menos inicialmente, porque llegan a l con nocio-nes errneas o mitos acerca de lo que significa ser el jefe. Estos mitos, debido a que son simplistas e incompletos, conducen a los nuevos ejecutivos a descuidar responsabilidades clave de liderazgo.

Caracterstica distintiva del nuevo rol:

Fuente de poder:

Resultado deseado:

Foco de gestin:

Desafo clave:

Autoridad

Ahora tendr la libertad para implementar

mis ideas.

Autoridad formal

Finalmente estar al tope de la escalera.

control

Debo lograr obediencia de mis subordinados.

Gestin uno a uno

Mi papel es construir relaciones con mis

subordinados individuales.

Mantener la operacin en funcionamiento

Mi trabajo es asegurar que la operacin

funcione sin problemas.

Mito

interdependencia

Es humillante que alguien que trabaja para

m pueda despedirme.

todo, excepto

La gente es cautelosa, y hay que ganrsela.

compromiso

Obediencia no es lo mismo que compromiso.

Liderazgo del equipo

Necesito crear una cultura que permita al grupo

alcanzar todo su potencial.

Hacer cambios que permitan al equipo

desempearse mejor

Soy responsable de iniciar cambios que

mejoren el desempeo del grupo.

reALidAd

de lo necesario debido a las nociones errneas de los nuevos gerentes sobre su rol. Sus ideas acerca de lo que significa ser un ejecutivo tienen algo de cierto. Pero, debido a que estas nocio-nes son simplistas e incompletas, crean falsas expectativas que los individuos tienen dificultades para reconciliar con la reali-dad de la vida ejecutiva. Al reconocer las siguientes nociones errneas algunas de las cuales se elevan casi al nivel de mito en su aceptacin casi universal, los nuevos ejecutivos tendrn una mayor probabilidad de xito (para una comparacin de las nociones errneas y la realidad, vea la tabla Por qu fallan los nuevos ejecutivos).

Los ejecutivos ejercen una autoridad considerable. Cuando se les pide describir sus funciones, los nuevos ejecuti-vos normalmente se enfocan en los derechos y privilegios que acarrea ser el jefe. Suponen que el cargo les dar ms autoridad y, con ello, ms libertad y autonoma para hacer lo que piensan que es mejor para la organizacin. Nunca ms, en las palabras de uno de ellos, soportarn la carga de las exigencias irracio-nales de otros.

Los nuevos ejecutivos que albergan este supuesto enfrentan un duro despertar. En vez de ganar ms autoridad, aquellos que he estudiado dicen encontrarse atrapados por interde-pendencias. En lugar de sentirse libres, se sienten confinados, especialmente si estaban acostumbrados a la libertad relativa de un empleado estrella. Estn enredados en una maraa de

relaciones, y no slo con subordinados, sino tambin con jefes, colegas y otras personas dentro y fuera de la organizacin, todos los cuales les hacen exigencias incesantes y a menudo contrapuestas. La rutina diaria resultante es de mucha presin, agitada y fragmentada.

Lo cierto es que, en realidad, no tienes control de nada, dice un nuevo ejecutivo. El nico momento en que estoy en control es cuando cierro mi puerta, y entonces siento que no estoy haciendo el trabajo que se supone que debera hacer, que es estar con la gente. Otro nuevo ejecutivo observa: Es humi-llante que alguien que trabaja para m pueda despedirme.

Las personas ms capaces de hacer miserable la vida de un nuevo ejecutivo son aquellas que estn fuera de su mbito de autoridad formal: proveedores externos, por ejemplo, o eje-cutivos de otra divisin. Sally McDonald, una estrella en as-censo en una empresa qumica, asumi un cargo de desarrollo de productos con altas expectativas, credenciales impecables como colaboradora individual, un profundo aprecio por la cul-tura de la empresa, e incluso la supuesta sabidura adquirida en un curso de desarrollo de liderazgo. Tres semanas despus, seal con amargura: Convertirse en gerente no tiene que ver con convertirse en jefe. Tiene que ver con convertirse en rehn. Hay muchos terroristas en esta organizacin que quie-ren secuestrarme.

Mientras no abandonen el mito de la autoridad por la rea-

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lidad de negociar interdependencias, los nuevos ejecutivos no podrn liderar eficazmente. Como hemos visto, esto va ms all de gestionar al equipo de subordinados directos y requiere gestionar el contexto en el que opera el equipo. A menos que identifiquen y construyan relaciones eficaces con las personas clave de las que depende el equipo, ste carecer de los recur-sos necesarios para hacer su trabajo.

Aun cuando los nuevos ejecutivos entienden la importan-cia de estas relaciones, a menudo las ignoran o las descuidan y en su lugar se enfocan en lo que parece ser la tarea ms inmediata de dirigir a quienes tienen ms cerca: sus subordi-nados. Cuando finalmente aceptan su rol de constructores de redes, con frecuencia se sienten abrumados por sus exigencias. Adems, negociar con estas otras partes desde una posicin de relativa debilidad como suele ser el dilema de los nuevos ejecutivos en la base de la jerarqua se vuelve tedioso.

Sin embargo, los dividendos de gestionar las interdependen-cias son enormes. Mientras trabajaba en desarrollo de nego-cios en una importante empresa estadounidense de medios de comunicacin, Winona Finch desarroll un plan de negocios para lanzar una edicin latinoamericana de la revista juvenil de la compaa. Cuando el proyecto fue aprobado tentativa-mente, Finch pidi dirigirlo. Ella y su equipo enfrentaron varios obstculos. Los proyectos internacionales no eran favorecidos por la alta direccin, y antes de conseguir el financiamiento final Finch necesitaba asegurar acuerdos con distribuidores regionales que representan 20% del mercado latinoamericano; una tarea nada fcil para una publicacin no probada que competa por el escaso espacio en quioscos. Para controlar los costos, su proyecto tendra que depender del equipo de ventas de la edicin en espaol de la principal revista femenina de la empresa, el que estaba acostumbrado a vender un producto muy diferente.

Winona haba ocupado brevemente una posicin gerencial dos aos antes, por lo que, a pesar del cmulo de detalles con los que deba lidiar para implementar el nuevo proyecto, en-tenda la importancia de dedicar tiempo y atencin a gestionar las relaciones con sus superiores y pares. Por ejemplo, dos veces por semana reuni notas ejecutivas de los jefes de su departa-mento y las hizo llegar a los directivos en la casa matriz. Para mejorar la comunicacin con la revista femenina, inici reunio-nes de consejo regulares sobre el mercado latinoamericano donde los altos ejecutivos mundiales de las revistas juvenil y femenina podan discutir su estrategia regional.

No obstante su experiencia anterior, Winona enfrent las tensiones tpicas de una nueva ejecutiva: Es como rendir ex-menes finales los 365 das del ao, afirm. Aun as, la nueva edicin fue lanzada segn lo programado y super las proyec-ciones de su plan de negocios.

La autoridad fluye desde la posicin del ejecutivo. No me malinterprete: a pesar de las interdependencias que los res-tringen, los nuevos ejecutivos s ejercen algn grado de poder. El problema es que la mayora de ellos cree errneamente que su poder se basa en la autoridad formal que proviene de su ahora elevada bueno, relativamente hablando posicin en

la jerarqua. Este supuesto operativo lleva a muchos a adoptar un enfoque prctico y autocrtico, no porque estn ansiosos de ejercer su nuevo poder sobre los dems, sino porque creen que es la manera ms eficaz de obtener resultados.

Sin embargo, los nuevos ejecutivos aprenden rpidamente que cuando se les pide a los subordinados que hagan algo, stos no necesariamente responden. De hecho, cuanto ms talen-toso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga rdenes (algunos nuevos ejecutivos, cuando son presiona-dos, admiten que ellos tampoco escuchan siempre a sus jefes).

Tras unas cuantas experiencias dolorosas, los nuevos ejecu-tivos llegan a la inquietante conclusin de que la fuente de su poder es, de acuerdo con uno de ellos, todo, excepto la auto-ridad formal. Es decir, la autoridad surge slo a medida que el ejecutivo establece credibilidad con sus subordinados, pares y superiores. Me tom tres meses darme cuenta de que no tena efecto alguno en buena parte de mi gente, recuerda un ejecu-tivo que estudi. Era como hablar conmigo mismo.

Muchos nuevos ejecutivos se sorprenden ante lo difcil que es ganarse el respeto y la confianza de la gente. Se asom-bran, e incluso se ofenden, de que su experticia e historial no hablen por ellos. Mi investigacin muestra que muchos tampoco estn conscientes de las cualidades que contribuyen a la credibilidad.

Ellos necesitan demostrar su carcter: la intencin de hacer lo correcto. Esto es de particular importancia para los subordi-nados, quienes tienden a analizar cada frase y gesto no verbal en busca de seales acerca de las intenciones del nuevo jefe. Tal escrutinio puede ser desconcertante. Yo s que soy un buen tipo, y de algn modo esperaba que el equipo me aceptara in-mediatamente por lo que soy, dice un nuevo ejecutivo. Pero la gente era cautelosa, y realmente haba que ganrsela.

Ellos necesitan demostrar su competencia: saber cmo hacer lo correcto. Esto puede ser problemtico, porque los nuevos ejecutivos sienten inicialmente la necesidad de demostrar sus destrezas y conocimientos tcnicos, que son las bases de su xito como colaboradores individuales. Pero aunque la eviden-cia de competencia tcnica es importante para ganar el respeto de los subordinados, en ltima instancia no es el rea principal de competencia que los subordinados estn buscando.

Cuando Peter Isenberg se hizo cargo de la mesa de negocia-cin de un banco de inversin global, supervisaba a un grupo de experimentados corredores. Para establecer su credibilidad, adopt un enfoque prctico, aconsejando a los corredores el cierre de posiciones especficas o ensayar diferentes estrategias de negociacin. Los corredores lo rechazaron, exigindole co-nocer el fundamento de cada instruccin. Las cosas se tornaron incmodas. Las respuestas de los corredores a los comenta-rios de su nuevo jefe se volvieron punzantes y lacnicas. Un da, Isenberg, que reconoca su falta de conocimientos sobre mercados extranjeros, le hizo a uno de los corredores senior una sencilla pregunta sobre precios. El corredor interrumpi lo que estaba haciendo por varios minutos para explicar el tema y ofreci una discusin ms profunda sobre la materia al finalizar el da. Una vez que dej de hablar todo el tiempo y



comenc a escuchar, la gente de la mesa comenz a educarme sobre el trabajo e, interesantemente, parecieron cuestionar mucho menos mis instrucciones, dice Isenberg.

El entusiasmo del nuevo ejecutivo por demostrar su compe-tencia tcnica haba socavado su credibilidad como ejecutivo y lder. Su afn por involucrarse y tratar de resolver problemas gener cuestionamientos implcitos sobre su competencia eje-cutiva. A los ojos de los corredores, se estaba convirtiendo en un microgestor y en un controlador fantico que no mereca su respeto.

Por ltimo, los nuevos ejecutivos necesitan demostrar su influencia: la capacidad de cumplir y ejecutar lo correcto. No hay nada peor que trabajar para un jefe sin poder, segn un subordinado directo de un nuevo ejecutivo que estudi. Obtener y ejercer influencia dentro de la organizacin es particularmente difcil porque, como he sealado, los nuevos ejecutivos son los pequeos jefes de la organizacin. Me senta en la cima del mundo cuando supe que finalmente sera promovido, dice un nuevo ejecutivo. Cre que estara al tope de la escalera que haba subido por aos. Pero despus sent sbitamente que estaba de nuevo abajo; slo que esta vez ni siquiera estaba claro cules eran los peldaos y hacia dnde estaba escalando.

Una vez ms, vemos a un nuevo ejecutivo caer en la trampa de confiar excesivamente en su autoridad formal como su fuente de influencia. En lugar de eso, necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones slidas e interdepen-dientes, basada en la credibilidad y la confianza, con todo su equipo y con la organizacin entera. Paso por paso.

Los ejecutivos deben controlar a sus subordinados directos. La mayora de los nuevos ejecutivos, en parte de-bido a su inseguridad en una funcin desconocida, anhelan la obediencia de sus subordinados. Temen que si no la estable-cen tempranamente, ellos les pasarn por encima. Como una forma de lograr este control, a menudo confan demasiado en su autoridad formal; una tcnica cuya efectividad es, como hemos visto, discutible en el mejor de los casos.

Pero aun si son capaces de lograr algn grado de control, ya sea mediante su autoridad formal o la autoridad ganada con el tiempo, habrn conseguido una falsa victoria. Obedien-cia no es lo mismo que compromiso. Si las personas no estn comprometidas, no tomarn la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, su jefe no puede delegar eficazmente. Los subordinados no asumirn los riesgos calculados que con-ducen al cambio y la mejora continua que exige el turbulento entorno de negocios actual.

Winona Finch, que lider el lanzamiento de la revista ju-venil en Amrica Latina, saba que enfrentaba un desafo de negocios que requerira el apoyo total de su equipo. De hecho, le haban concedido el trabajo en parte por su estilo personal, que sus superiores esperaban compensara su falta de expe-riencia en el mercado latinoamericano y en la gestin de res-ponsabilidades financieras. Adems de ser reconocida por su claridad de pensamiento, ella tena un trato clido y agradable con las personas. Durante el proyecto, aprovech exitosamente

estas habilidades naturales al desarrollar su filosofa y estilo de liderazgo.

En vez de apoyarse en la autoridad formal para conseguir lo que quera de su equipo, Winona ejerci su influencia creando una cultura de indagacin. El resultado fue una organizacin en la que las personas se sentan facultadas, comprometidas y responsables de hacer realidad la visin de la empresa. Winona era divertida y de trato fcil, dice un subordinado. Pero pregunta, pregunta y pregunta para llegar al fondo de algo. Si uno le deca algo, ella te lo deca de vuelta, y de esa manera todos tenamos 100% claro de lo que estbamos ha-blando. Una vez que ella obtena la informacin y saba lo que uno estaba haciendo, haba que ser consistente. Ella dira: Me dijiste X; por qu ests haciendo Y? Estoy confundida. Aunque era demandante, no exiga que las cosas se hicieran a su manera. Sus subordinados estaban comprometidos con las metas del equipo porque haban sido facultados para lograrlas, y no ordenados.

Cuanto ms poder los ejecutivos estn dispuestos a com-partir de esta forma con sus subordinados, ms influencia ten-dern a ejercer. Cuando lideran de un modo que permite a su gente tomar la iniciativa, construyen su propia credibilidad como ejecutivos.

Los ejecutivos deben enfocarse en forjar buenas re-laciones individuales. Gestionar las interdependencias y ejercer una autoridad informal derivada de la credibilidad personal requiere que los nuevos ejecutivos construyan con-fianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Esto se logra, a menudo, con el establecimiento de relaciones personales productivas. Sin embargo, en ltima instancia el nuevo ejecutivo debe resolver cmo aprovechar el poder del quipo. Enfocarse solamente en relaciones uno a uno con los miembros del equipo puede socavar ese proceso.

Durante su primer ao en el trabajo, muchos nuevos ejecu-tivos no logran reconocer, y mucho menos abordar, sus respon-sabilidades de construccin de equipos. En lugar de eso, con-ciben su rol en la direccin de personas como la construccin de las relaciones ms eficaces posibles con cada subordinado individual, igualando errneamente la gestin de su equipo con la gestin de los individuos en su equipo.

Se preocupan principalmente del desempeo individual y prestan poca o nula atencin a la cultura y el desempeo del equipo. Rara vez se apoyan en foros grupales para identificar y resolver problemas. Algunos dedican mucho tiempo a un pe-queo nmero de subordinados de confianza, con frecuencia aquellos que parecen ms colaboradores. Los nuevos ejecuti-vos tienden a manejar los problemas, incluso los que tienen implicaciones para todo el equipo, en forma individual. Esto los lleva a tomar decisiones con base en informacin innecesa-riamente limitada.

En su primera semana como gerente de ventas de una em-presa de software de Texas, Roger Collins recibi una peticin de un subordinado para que le asignaran un estacionamiento que haba quedado disponible. El vendedor haba trabajado en la empresa por aos y Collins, deseando iniciar en buena

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forma su relacin con este veterano, le dijo: Claro, por qu no?. Al cabo de una hora, otro vendedor, uno de los mejores del equipo, entr raudamente en la oficina de Collins, ame-nazando con renunciar. Al parecer, ese estacionamiento era codiciado por razones prcticas y simblicas, y el beneficiario del gesto casual de Collins era ampliamente considerado como incompetente. La decisin del gerente resultaba incomprensi-ble para el vendedor estrella.

Finalmente, Collins resolvi lo que consideraba un pro-blema trivial de gestin ste no es el tipo de cosas que se su-pone deban preocuparme, dijo, pero comenz a darse cuenta de que cada decisin sobre los individuos afectaba al equipo. Haba estado trabajando bajo el supuesto de que si poda es-tablecer una buena relacin con cada persona que reportaba a l, el equipo completo funcionara sin problemas. Lo que aprendi fue que supervisar a cada individuo no era lo mismo que liderar al equipo. En mi investigacin, con frecuencia es-cucho a los nuevos ejecutivos describir situaciones en las que hicieron una excepcin por un subordinado normalmente con el fin de crear una relacin positiva con esa persona, pero terminaron lamentando las inesperadas consecuencias negati-vas de la accin sobre el equipo. Entender esta nocin puede ser especialmente difcil para los ejecutivos talentosos que han logrado mucho por cuenta propia.

Cuando los nuevos ejecutivos se enfocan exclusivamente en las relaciones uno a uno, descuidan un aspecto fundamental del liderazgo eficaz: aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeo y el compromiso individual. Al desarrollar una cultura de equipo las normas y valores del grupo un lder puede liberar las destrezas de resolucin de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

Los ejecutivos deben asegurar que las cosas funcionen sin problemas. Al igual que muchos mitos de gestin, ste es parcialmente cierto pero engaoso, porque slo cuenta una parte de la historia. Asegurarse de que una operacin funcione sin problemas es una tarea increblemente difcil, que requiere que el ejecutivo mantenga innumerables elementos en equi-librio, todo el tiempo. De hecho, la complejidad de mantener el statu quo puede absorber todo el tiempo y la energa de un nuevo ejecutivo.

Sin embargo, los nuevos ejecutivos tambin necesitan darse cuenta de que son responsables de recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeo de sus grupos. A menudo cosa que sorprende a la mayora esto significa desa-fiar los procesos o estructuras organizacionales que existen por encima y ms all de su rea de autoridad formal. Slo cuando comprendan esta parte del trabajo comenzarn a abordar se-riamente sus responsabilidades de liderazgo (vea el recuadro Una cosa ms: cree las condiciones para su xito).

De hecho, la mayora de los nuevos ejecutivos se ven a s mismos como blancos de iniciativas de cambio organizacional, implementando con sus grupos los cambios ordenados desde arriba. No se ven a s mismos como agentes de cambio. El pen-samiento jerrquico y su fijacin con la autoridad que implica ser el jefe los lleva a definir sus responsabilidades de manera

demasiado estrecha. En consecuencia, tienden a culpar a siste-mas defectuosos, y a los superiores directamente responsables de esos sistemas, por los contratiempos de sus equipos. Y tien-den a esperar que otros solucionen los problemas.

Sin embargo, esto representa un malentendido fundamen-tal respecto de su papel dentro de la organizacin. Los nuevos ejecutivos necesitan generar cambios, tanto dentro como fuera de sus reas de responsabilidad, para asegurar que sus equi-pos puedan tener xito. Necesitan trabajar para cambiar el contexto en el cual operan sus equipos, ignorando su falta de autoridad formal.

Esta visin ms amplia beneficia a la organizacin y al nuevo ejecutivo. Las organizaciones deben revitalizarse y transformarse continuamente, y slo pueden cumplir esos desafos si poseen un conjunto de lderes eficaces que sean capaces tanto de gestionar la complejidad del statu quo como de iniciar el cambio.

Los nuevos ejecutivos no estn solosA medida que avanzan por el intimidante proceso de conver-tirse en jefes, los nuevos ejecutivos pueden obtener una tre-menda ventaja aprendiendo a reconocer las nociones errneas que acabo de describir. Sin embargo, dada la naturaleza mul-tidimensional de sus nuevas responsabilidades, continuarn cometiendo errores en su intento por resolver el rompecabezas gerencial; y cometer errores, sin importar cun importante sea para el proceso de aprendizaje, no es divertido. Sentirn el dolor de ver sus identidades profesionales exigidas y reformu-ladas. A menudo se sentirn aislados, mientras se esfuerzan por aprender un nuevo papel.

Desafortunadamente, mi investigacin ha demostrado que son pocos los nuevos ejecutivos que piden ayuda. En parte, esto es resultado de otra nocin errnea: se supone que el jefe tiene todas las respuestas, de manera que buscar ayuda es un signo seguro de que el nuevo ejecutivo es un error de promocin. Desde luego, los ejecutivos experimentados saben que nadie tiene todas las respuestas. Las percepciones que un ejecutivo desarrolla surgen con el tiempo, mediante la experiencia. Y, como incontables estudios muestran, es ms fcil aprender en el trabajo si se consigue el respaldo y la ayuda de colegas y superiores.

Otra razn por la que los nuevos ejecutivos no buscan ayuda es que perciben los peligros (algunas veces ms imagi-narios que reales) de forjar relaciones de desarrollo. Cuando se comparten las ansiedades, errores y defectos propios con colegas de una misma rea en la organizacin, existe el riesgo de que los individuos usen esa informacin en contra. Lo mismo ocurre al compartir los problemas con un superior. El conflicto inherente entre los roles de evaluador y desarro-llador es un viejo dilema. Los nuevos ejecutivos necesitan ser creativos en su bsqueda de apoyo. Por ejemplo, podran buscar a colegas de fuera de su regin o funcin o en otra organizacin. El problema con los jefes, aunque difcil de resolver a la perfeccin, puede ser mitigado. He aqu una



unA cosA Ms: cree LAs condiciones PArA su xito

Con frecuencia, los nuevos ejecutivos descubren tar-damente que se espera de ellos algo ms que asegurar que sus grupos funcionen sin problemas hoy. Tambin deben recomendar e iniciar cambios que ayuden a sus grupos a desempearse an mejor en el futuro.

Un nuevo gerente de marketing en una empresa de telecomunicaciones, a quien llamar John Delhorne, descubri que su predecesor no haba realizado inver-siones cruciales, por lo que en numerosas ocasiones trat de convencer a su superior inmediato de aumen-tar el presupuesto de marketing. Tambin present una propuesta para adquirir un nuevo sistema de informa-cin que permitira a su equipo optimizar sus iniciativas de marketing. Cuando no logr persuadir a su jefe de destinar ms dinero, se enfoc en cambios dentro de su equipo que lo haran tan productivo como fuera po-sible bajo las actuales circunstancias. Este curso de accin pareca prudente, especialmente debido a que la relacin con su jefe, quien se demoraba cada vez ms en contestar los e-mails de Delhorne, se estaba poniendo tensa.

Cuando el servicio no logr cumplir con ciertas metas, el CEO despidi abruptamente a Delhorne porque, segn se enter ste despus, no haba sido proactivo. El CEO castig a Delhorne por quedarse sentado y no pedir su ayuda para asegurar los fondos necesarios para lograr el xito en un nuevo mercado crucial. Del-horne, sorprendido y herido, pens que el CEO estaba siendo tremendamente injusto. Delhorne argument que l no tena la culpa de que los procedimientos de planificacin estratgica y presupuesto de la empresa fueran fallidos. La respuesta del CEO: era responsabili-dad de Delhorne crear las condiciones para su xito.

leccin no slo para los nuevos ejecutivos, sino tambin para los jefes experimentados.

El nuevo ejecutivo evita recurrir a su superior inmediato para pedirle consejo porque ve a esa persona como una ame-naza, ms que como un aliado, para su desarrollo. Debido a que teme un castigo por sus errores y fracasos, se resiste a buscar la ayuda que podra prevenir tales errores, incluso cuando est desesperado por encontrarla. Como relata un nuevo ejecutivo:

En un nivel s que debera tratar ms con mi jefe, porque para eso est ah. l tiene la experiencia y yo probablemente debera acercarme a l y decirle lo que ocurre. Probablemente me dara un buen consejo. Pero no es seguro compartir con l. Es una incgnita. Si le hago demasiadas preguntas, podra perder la confianza en m y pensar que las cosas no marchan muy bien. Podra darse cuenta de que he perdido un poco el control, y entonces ah se vendra la parte dura. Porque rpida-mente lo tendra encima, hacindome toda clase de preguntas sobre lo que estoy haciendo y, antes de darme cuenta, estar completamente involucrado en todo. sa sera una situacin realmente incmoda. l es la ltima persona a la que recurrira por ayuda.

Tales temores casi siempre son justificados. Muchos nuevos ejecutivos se han arrepentido de establecer una relacin de mentor con su jefe. No me atrevo ni siquiera a hacerle una pregunta que pudiera parecer ingenua o estpida, dice uno. Una vez le hice una pregunta y me hizo sentir como si yo fuera un nio de prvulo en el negocio. Fue como si l hubiese dicho: Es lo ms tonto que me ha tocado ver. En qu demo-nios estabas pensando?.

sta es una oportunidad trgicamente perdida para el nuevo ejecutivo, su jefe y la organizacin como un todo. Significa que el jefe pierde una oportunidad para influir sobre las ideas iniciales y nociones errneas del ejecutivo acerca de su nueva posicin, y sobre cmo enfrentarla. El nuevo ejecutivo pierde la oportunidad de aprovechar los activos organizacionales desde recursos financieros hasta informacin sobre las priori-dades de la alta direccin que su superior es el ms indicado para proporcionar.

Cuando un nuevo ejecutivo puede desarrollar una buena relacin con su jefe, eso puede hacer toda la diferencia del mundo; aunque no necesariamente del modo que el nuevo ejecutivo espera. Mi investigacin sugiere que finalmente cerca de la mitad de los nuevos ejecutivos recurre a sus jefes por ayuda, a menudo debido a una crisis en ciernes. Muchos se sienten aliviados al descubrir que sus superiores son ms tolerantes a sus preguntas y errores de lo que ellos esperaban. l reconoci que yo todava estaba aprendiendo y estuvo ms que dispuesto a ayudarme de cualquier forma, recuerda un nuevo ejecutivo.

A veces, los mentores ms expertos pueden parecer engao-samente distantes. Un ejecutivo cuenta cmo aprendi de su jefe inmediato: Ella es exigente, pero tiene una reputacin de desarrollar a las personas y ayudarlas, no de arrojarlas a los leo-nes. Sin embargo, pasados los primeros 60 das ya no estaba tan seguro. Todo era muy difcil y me senta muy frustrado, pero

ella no me ofreci ayuda. Me estaba volviendo loco. Cuando le haca una pregunta, me responda con otra pregunta. No me daba respuestas. Despus entend lo que quera. Yo tena que llegar con algunas ideas acerca de cmo manejara la situacin, y entonces ella las conversara conmigo. Estaba dispuesta a pasar todo el tiempo del mundo conmigo.

Su experiencia destaca vvidamente por qu es importante para los jefes de los nuevos ejecutivos entender o simple-mente recordar cun difcil es asumir por primera vez un cargo gerencial. Ayudar a un nuevo ejecutivo a tener xito no slo beneficia a ese individuo. Asegurar el xito del nuevo ejecutivo es tambin crucialmente importante para el xito de toda la organizacin.

Reimpresin R0701D-E

enero 2007 9


hill - convertirse en el jefe

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