het is hier niet het land van ooit - waddenzee.nl · een algemene vraag aan de hand van een...
TRANSCRIPT
Het is hier niet het land van Ooit
Bestuurlijke dialogen: natuurbescherming in de praktijk
2 3
De inwerkingtreding van de gewijzigde Natuurbeschermingswet in oktober 2005 is niet alleen een mijlpaal voor de bescherming van waardevolle natuur in Nederland. Het is ook een belangrijk moment voor de bestuurlijke verhouding
tussen rijk en andere overheden. In lijn met het kabinetsbeleid - ‘decentraal wat kan, centraal wat moet’ - legt de gewijzigde Natuurbeschermingswet verschillende bevoegd-heden en verantwoordelijkheden bij de provincies.
Een goed moment dus voor een ontmoeting tussen bestuurders. In de herfst van 2005 organiseerde het Ministerie van LNV daarom vier bestuurlijke dialogen over het thema ‘samenwerking in het kader van de nieuwe natuurbeschermingswet’. Deelnemers waren burgemeesters, wethouders, gedeputeerden, en ambtenaren, allemaal deskundigen die direct of indirect betrokken zijn bij natuurbescherming. Doel was op een grondige ma-nier van gedachten wisselen over interbestuurlijke samenwerking bij natuurbescherming en de uitvoering van de wet.
Om de eigen identiteit van de overheid en het leiderschap van haar voortrekkers te versterken is het van belang dat men belangrijke kwesties openhartig en diepgaand bespreekt. In de praktijk zijn zulke gesprekken schaars bij de overheid. De werkdruk is zo groot en de agenda’s zijn zo overbelast dat een vrije en open gedachtewisseling zelden plaatsvindt. Toch zien velen het grote belang van zulke gesprekken in. De maatschap-pelijke werkelijkheid is immers voor geen enkel mens volledig te overzien, ook niet voor bestuurders. Om verantwoording te kunnen afleggen van beslissingen is het essentieel dat je uiteenlopende opvattingen en interpretaties van andere betrokkenen leert ken-nen. Alleen dan kun je laten zien hoe je de zienswijzen, argumenten en tegenwerpingen van anderen bij een eindafweging hebt meegewogen.
Zodoende organiseerde het ministerie van LNV vier bestuurlijke dialogen die waren opgezet met de zogeheten ‘socratische methode’. In een socratisch gesprek analyseer je een algemene vraag aan de hand van een concrete casus. Wat is verstandig bestuurlijk handelen? Wat houdt betekenisvolle natuurbescherming in, in een context waarin je als bestuurder ook andere beleidsvoorstellen moet afwegen? Dat zijn grote vragen, die pas goed hanteerbaar zijn met een specifiek voorbeeld. Het gesprek wordt daarbij toege-spitst op een zogenaamd hittepunt, een moment waarop de kwestie voor de voorbeeld-gever een zekere lading kreeg. Andere deelnemers verplaatsen zich vervolgens in diens positie en vragen zich af hoe zij zelf op dat moment zouden handelen, wat de mogelijk-heden zijn, en tenslotte welke onderliggende visies richtinggevend zijn voor hun han-delen. Het onderzoek levert aldus inzicht op in wat verstandig bestuurlijk handelen of betekenisvolle natuurbescherming in zo’n concreet geval inhoudt voor de deelnemers.
Dit boekje geeft een indruk van wat er in die gesprekken aan de orde kwam en dient ter inspiratie voor iedereen die ook interbestuurlijk opereert. Ik kijk zelf met veel plezier terug naar de ontmoetingen tijdens de dialogen en wens u veel leesplezier.
drs. C.J. Kalden Secretaris-Generaal van het Ministerie van Landbouw Natuur en Voedselkwaliteit
Voorwoord
2
4 5
Voorwoord 3
Leeswijzer 5
1. Evenwicht tussen stedelijke en groene ontwikkeling 6
Analyse: karteringszin 7
2. Besturen tussen vertrouwen en wantrouwen 8
Analyse: essentie en excellentie 11
Intermezzo 12
Antigone 12
3. Hindermacht en cultuurverschil 14
Analyse: het kralenspel 15
4. Betrokkenheid en distantie 17
Analyse: meesterschap en deskundigheid 18
En nu? 20
Besturen is bouwen aan vertrouwen 20
Colofon 22
Inhoud
In dit boekje staat geen objectief verslag van de gesprekken, noch een volledige
weergave van de besproken casuïstiek. In plaats daarvan presenteren we een aantal
‘ambtelijke vertellingen’. Zij zijn te beschouwen als kleine, actuele versies van wat je
ook in een klassieke tragedie of een koningsdrama van Shakespeare te zien krijgt. Ook
die verhalen gaan altijd over een hoofdpersoon die in een ontwikkeling van gebeurtenis-
sen terechtkomt waaruit een dilemma, conflict of crisis ontstaat. De gesprekken waren er
op gericht in het verhaal van de voorbeeldgever de catharsis te zoeken, het ‘zuiverende’
inzicht in hoe te handelen, hoe natuurbeschermingsbeleid handen en voeten te geven in
de praktijk.
De onderstaande vier vertellingen geven een impressie van dit zoekproces en de com-
plexiteit van bestuurlijk handelen. Zij bevatten geen definitieve antwoorden, vormen
geen afsluiting. Integendeel, zij scherpen de vraag die ten grondslag lag aan de gesprek-
ken juist aan. Als besturen het vermogen is op grond van een juist inzicht elkaar tegen-
strevende krachten te verbinden en in evenwicht te brengen, wat is dan in elk van de hier
besproken gevallen het juiste inzicht? En hebben we dat in het gesprek gevonden? Heb-
ben we kunnen vaststellen waar het evenwicht ligt tussen vrijheid en controle, handelen
en loslaten, een teveel of een te weinig aan bemoeienis? Het antwoord op die vragen
laten we graag aan u zelf over.
Leeswijzer
1 Zie Henk van Luijk, Om redelijk gewin. Oefeningen in bedrijfsethiek. Boom, Amsterdam, 1993, H. 8.
6 7
D e wethouder van de groeistad, die in dit verhaal centraal staat, omschreef
zichzelf als doorgewinterd, toegewijd, en met een groen hart. Zij had natuur
en milieu in haar portefeuille en vertelde hoe zij betrokken raakte bij de
ontwikkeling van een nieuw industriegebied. De plannen daarvoor waren in nauwe
samenspraak met allerlei betrokken partijen gemaakt. Die hadden zitting in een speciaal
opgericht overlegplatform. Overleg was hard nodig,
volgens de wethouder, om een zorgvuldige balans
te waarborgen tussen ‘rode’ (stedelijke) en ‘groene’
(natuur-) ontwikkeling. Daarom was er in het
verleden al een Milieu Effect Rapportage uitgevoerd,
menige discussie geweest en uiteindelijk een breed
onderschreven masterplan gemaakt.
Alles leek in kannen en kruiken, maar bij de vertaling
naar het bestemmingsplan liep het plotseling mis. De
Vogelwacht, een partij die niet in het overlegplatform
zat, maakte bezwaar. Die vond namelijk dat de manier waarop bij de Milieu Effect
Rapportage was gekeken naar mogelijke schade voor aanliggende natuurgebieden
verouderd was. Daarom eiste zij een nieuw onderzoek, volgens de laatste inzichten. De
provincie ondersteunde het bezwaar en even leek het alsof het hele bestemmingsplan
moest worden afgekeurd. Maar er kwam een tussenoplossing: de provincie zou het
bestemmingsplan onder voorbehoud goedkeuren, mits de gemeente een nieuw
onderzoek liet uitvoeren. Afspraak was dat alle partijen de uitkomsten van dit onderzoek
zouden respecteren.
Aldus geschiedde. Enkele maanden later was het onderzoek afgerond. De conclusies
hadden een verstrekkende lading. Het bleek dat het beoogde industrieterrein in het
fourageergebied van twee zwaar beschermde diersoorten lag en dat verdere bouw- en
ontwikkelingsactiviteiten het fourageergedrag van de vogels zouden verstoren. Het plan
moest worden stopgezet.
De wethouder was ‘ontgoocheld’. Plotseling zaten alle bouwplannen op slot, tot in de
verre omtrek toe. Ze ervoer de conclusie van het rapport ‘als een klap in de knieholten’.
‘Alsof de overheid zelf tijdens het spel de spelregels wijzigde’. De zaak woog extra zwaar
voor haar omdat er een landelijke bouwopgave lag voor de stad. Die was nu niet te
verwezenlijken vanwege het natuurbeleid. ‘Ik heb dan wel een groen hart’, zei ze, ‘maar
je kan toch niet zomaar alle bouwplannen stilleggen?’
Dit was de vraag die ze in het gesprek aan het gezelschap voorlegde. Hoe moest je in zo’n
geval een gezond evenwicht tot stand brengen tussen stedelijke en groene ontwikkeling?
Wat was hier verstandig bestuurlijk handelen? Hoever ga je met natuurbescherming?
1. Evenwicht tussen stedelijke en groene ontwikkeling
Eén manier om zo’n casus te analyseren is
het invullen van een zogenaamde karte-
ringszin. Een karteringszin is een zin die
werkt als een kaart, hij wijst je de weg in
het onderzoek. Een bekende zin, speciaal
bedoeld voor het onderzoek van dilem-
ma’s, is deze:
In dit geval mag/moet actor A handeling
X uitvoeren ondanks Y omwille van Z.1
De wethouder vulde zelf deze zin onge-
veer als volgt in:
• In dit geval kun je als wethouder het
beste de hele kwestie op het bordje
van het Rijk leggen, ondanks dat dit
grote vertragingen oplevert in de
bouwplannen, omdat je dan tenminste
de verantwoordelijkheid legt waar zij
hoort: wie tegenstrijdige regels maakt
moet zelf maar op de blaren zitten.
Maar was dit ook de beste oplossing?
Enkele andere mogelijkheden die aan bod
kwamen waren deze:
• In dit geval kun je als wethouder het
beste gewoon met de Vogelwacht
gaan praten, ondanks dat je hen aan-
vankelijk als spelbreker hebt ervaren,
omdat je hen daardoor mede-eigenaar
maakt van het probleem.
• In dit geval is het het beste nog eens
de essentie van de natuurbescher-
mingswet in beeld te brengen, samen
met mensen van het ministerie van
LNV, ondanks dat je daarvoor je eigen
plan en tijdpad moet loslaten, om een
gezamenlijke interpretatie en doelstel-
ling te bereiken.
• In dit geval moet je je eerst goed
bezinnen, ondanks dat ook dat ver-
traging oplevert, om te achterhalen
of je de kwestie op een technische,
een juridische of een sociale manier
moet aanpakken. Een technische
manier is bijvoorbeeld aanvullend
ecologisch onderzoek doen, vogel
experts inschakelen en dergelijke. Een
juridische manier is je eigen positie in
kaart brengen, naar de landsadvocaat
stappen en het gevecht aangaan. Een
sociale manier is allianties vormen.
Wat is hier de beste optie? Wat is verstan-
dig bestuurlijk handelen? Tijdens het ge-
sprek leek de grootste moeilijkheid telkens
in het ‘ondanks’ te zitten, in de vertraging
van het tijdpad, het loslaten van een plan
waar je zelf veel in hebt geïnvesteerd,
waar je in gelooft en wat je liefst zo snel
mogelijk realiseert. Dat is uitermate lastig.
Toch concludeerden de deelnemers aan
het gesprek dat juist dat onontkoombaar
is om bestuurlijke samenwerking tot stand
te brengen of in stand te houden. Je hebt
nu eenmaal anderen nodig. Dat vergt dat
je als bestuurder in staat bent ruimte te
maken voor afwijkende opvattingen, dat je
niet gevangen zit in één manier van kijken
naar de werkelijkheid, maar dat je wend-
baar en flexibel bent, ook ten opzichte van
je eigen opvattingen. Natuurlijk, makkelijk
gezegd, moeilijk gedaan. Maar alleen zo
zorg je ervoor dat partijen als gelijkwaar-
digen om de tafel zitten. En dat is toch
wat je als bestuurder wil, samenhang in
bestuurlijke verhoudingen?
Analyse: karteringszin
‘Alsof de
overheid zelf
tijdens het spel
de spelregels
wijzigde’
Aan: Thomas Westerterp
Ministerie van LNV
Datum: 3 mei
Onderwerp: ganzen gedoogbeleid
Beste Thomas,
I k heb nog eens nagedacht over ons
gesprek van gisteren. Je weet, ik draag
je een warm hart toe en we hebben
altijd op een heel plezierige manier samenge-
werkt. Maar wat je me nu vraagt, daar kan ik
niet mee uit de voeten. We hebben op dit mo-
ment 11.000 hectare voor het ganzen gedoog-
beleid in onze provincie. Jij wilt dat we vóór
1 oktober 30.000 hectare aanwijzen. Ik zeg je
nogmaals: dat gaat niet. Althans niet op deze
manier. Wanhoop niet, het komt goed, ik ga
mijn uiterste best doen, dat heb ik je beloofd.
Maar je moet weten dat bij ons, in onze pro-
vincie, vrijwilligheid boven alles gaat. Wij gaan
niet, als Gedeputeerde Staten, van bovenaf
gebieden aanwijzen en op de kaart zetten,
zodat de boeren die daar zitten wel moeten
meedoen. Zo gaat dat niet hier. Wij werken liever van onderop. Ik begrijp best dat ze in
Den Haag jou van alles opleggen. Maar nu moet jij ze daar maar eens vertellen dat wij
het hier op onze eigen manier gaan doen en dat 1 oktober daarvoor te kort dag is.
Hartelijke groet,
Thea Tervooren
2. Besturen tussen vertrouwen en wantrouwen
Aan: Thea TervoorenProvinciale StatenDatum: 5 meiOnderwerp: ganzen gedoogbeleid
Beste Thea,
D ank voor je openhartige E-mail. Ik begrijp je probleem. En natuurlijk,
niemand is aan het onmogelijke gehouden. Maar zoals ik je heb verteld,
LNV wil het budget maximeren, vanwege de grote financiële risico’s van
een open einde regeling. Het aantal van 30.000 ha is vastgesteld op basis van het totale
aantal ganzen in Nederland. Verder de minister heeft de Tweede Kamer beloofd dat 1
oktober de deadline is. Daar moeten we ons voor inzetten en met jou wil ik aan een
oplossing werken.
Je moet je overigens wel realiseren dat er een akkoord is gesloten tussen LNV, het Inter
Provinciaal Overleg en de Land- en Tuinbouw Organisatie over deze kwestie.
Als ik iets kan doen voor je hoor ik het graag.
Vriendelijke groet,
Th. Westerterp
8 9
‘Ik begrijp best dat ze
in Den Haag jou van
alles opleggen.
Maar nu moet jij
ze daar maar eens
vertellen dat wij het
hier op onze eigen
manier gaan doen’
Aan: Thomas Westerterp
Ministerie van LNV
Datum: 18 november
Onderwerp: ganzen gedoogbeleid
Beste Thomas,
E en half jaar geleden liet ik je weten niet in staat te zijn voor 1 oktober 30.000
ha aangewezen te krijgen voor het ganzen gedoogbeleid. Inmiddels heb-
ben de boeren in onze provincie 50.000 ha aangemeld. Je weet dat we in
discussie zijn met LNV om bovenop die 30.000 ha nog eens extra 9.200 ha te krijgen.
Het is een groot succes en ik ben blij dat het allemaal op zijn pootjes terecht is ge-
komen. We hebben er ook veel aan gedaan. Ik heb een hoop geld gestoken in voor-
lichtingsavonden, kaarten maken, met iedereen praten,
vooral met de boeren. De reacties waren geweldig. In
de Tweede Kamer werd gezegd dat onze provincie met
deze manier van werken het rolmodel voor het hele
land moest zijn. Er is zelfs nog een promotiefilm bij
ons gemaakt dus erkenning hebben we wel gekregen.
We moeten er nog maar eens over napraten, vooral
over onze manier van samenwerken. Ik ben achteraf
heel blij dat ik toen de kont tegen de krib heb gegooid,
dat ik ruimte heb geclaimd om het op mijn eigen ma-
nier te doen. Als wij het van bovenaf hadden opge-
legd, hadden al die boeren de hakken in het zand gezet
en was ik zelf ook afgehaakt. Trouwens, in andere provincies hebben ze die deadline
van 1 oktober evenmin gehaald. Ik vind dan ook dat LNV ruimte moet laten voor spe-
cifieke provinciale omstandigheden. Als jullie ons geen ruimte geven voor een eigen
aanpak, hoe kun je dan samenwerken? Dat punt zou ik wel eens met je willen uitdie-
pen: hoe kun je bestuurlijke samenwerking zo inrichten dat partijen voldoende ruimte
en vertrouwen krijgen om op een eigen manier aan een gezamenlijk doel te werken?
Hartelijke groet,
Thea
10 11
Een andere manier om een casus en een
kwestie te analyseren is nagaan wat je daarin
beschouwt als ‘essentie en excellentie’. De
essentie is de kern van de zaak. Die stel je niet
zozeer vast met je hoofd, als wel met je hart.
De vraag is: wat raakt je het meest, wat gaat
je in de casus aan het hart? Excellentie gaat
over de vraag welke ‘voortreffelijkheden’ jij
zelf, als persoon, nodig hebt om recht te doen
aan de essentie. In de klassieke deugdenleer,
de theorie van excellentie, zijn dat er vanouds
vier: maat, moed, bezonnenheid en rechtvaar-
digheid. Alle ‘virtuositeit’ in handelen draait
om die vier virtu’s. Moed spreekt voor zich,
maat gaat over wat je moet opgeven, bezon-
nenheid heeft te maken met realisme, en
rechtvaardigheid is de kunst van het geheel
en het aanbrengen van balans.
In het gesprek over deze ganzen-casus kwa-
men ondermeer de volgende posities naar
voren:
• De essentie is hier bestuurlijke betrouw-
baarheid. Die vereist allereerst dat je als
gedeputeerde het LNV beleid uitvoert.
Maar zij vereist ook de bestuurlijke moed
om te zeggen dat je gaat afwijken van de
deadline. Daarbij loop je het risico dat de
ander je als niet-loyaal beschouwt. Je ver-
liest dan aan geloofwaardigheid bij LNV.
Toch is dat het beste voor het geheel, dat
er ruimte is voor onorthodoxe wegen.
• De essentie is hier dat je het conflict durft
aan te gaan. Dat vergt dat je grenzen
stelt, duidelijk maakt wat je wel wilt en
wat niet. Daarbij moet je onder ogen zien
dat zo’n opstelling kan leiden tot ver-
stoorde relaties en dat het proces ook ver-
keerd kan aflopen. Maar dat is de enige
manier waarop het geheel kan functione-
ren, dat er over en weer duidelijkheid is.
• Kern van de zaak is dat je het als bestuur-
der aandurft om onzekerheid te creëren.
Want stel dat je hier het politieke spel
speelt, dat je de opgave van LNV tegen
je zin incasseert en omzet in een voorstel
voor Provinciale Staten. Dat wordt daar
gegarandeerd afgeschoten. Vervolgens
kun je tegen LNV zeggen: ‘Ik heb mijn
best gedaan, maar het lukt niet. Sorry.’
Daarmee is het eigenlijke doel, 30.000
ha ganzen gedooggebieden, geen stap
dichterbij gekomen. Met de keuze voor
een andere, onzekere weg ontwijk je zo’n
doodlopende politieke witwasoperatie.
Maar daarvoor moet je transparant zijn
over je eigen positie en je moet het lef
hebben het persoonlijk te maken, vertrou-
welijkheid te creëren, begrip te zoeken: ‘Ik
wil de ander in de ogen kunnen zien, de
lichaamstaal zien’. Dat is wat er nodig is
om samenwerking in zo’n complex geheel
tot stand te brengen.
Deze laatste notie beheerste het gesprek:
besturen is bouwen aan vertrouwen. ‘Zoek de
bron en beweeg dus stroomopwaarts’, was
een van de aanbevelingen. Luister naar wat
er tussen de woorden gebeurt, naar wat zich
afspeelt in de non-verbale ruimte, en stel dat
aan de orde, ook als het iemand tegen de
haren instrijkt.
Maar heeft het wel zin te zoeken naar ver-
trouwen in een omgeving van wantrouwen?,
vroeg iemand. Kun je wel virtuoos handelen
in een context die niet deugt? Die vraag is
makkelijk te beantwoorden: ja, natuurlijk! Stel
je voor dat je in een orkest alleen moeite zou
doen zuiver te spelen als alle anderen het al
deden. Dan werd het nooit muziek.
Analyse: essentie en excellentie
‘Als jullie ons
geen ruimte
geven voor een
eigen aanpak,
hoe kun je dan
samenwerken?’
2 Martha Nussbaum, The fragility of goodness. Luck and ethics in Greek tragedy and philosophy.
Cambridge, Cambridge University Press, 1986, H.3.
12 13
elkaar te overtuigen. Met kracht en passie,
dus mooi om te zien op toneel, maar zonder
succes natuurlijk.
De ontwikkeling van het stuk laat zien welke
tragische gevolgen dat heeft: Antigone wordt
op last van Kreoon levend begraven. Kreoons
zoon Haimon, de minnaar van Antigone,
pleegt zelfmoord. Kreoons vrouw Euridyce
eveneens. Als Kreoon aan het eind van het
stuk tot inzicht komt, is het te laat.
Het inzicht waar het om draait betreft de
vraag waarom je geen tijd neemt om na te
denken in zo’n situatie. De filosofe Martha
Nussbaum, die het stuk analyseerde, voert
drie redenen aan.2 Eén reden is dat je onder
druk van een crisis vernauwt en daardoor
simplificeert. Kreoon en Antigone hanteren
beiden maar één enkel criterium voor wat
goed is. Voor Kreoon is dat de organisatie,
wet en orde, de eisen die de stad als geheel
stelt. Voor Antigone is het criterium het
persoonlijke, haar familieband, de liefde voor
haar broer. Daardoor zien zij allebei maar
een deel van de werkelijkheid. Alle waarden
worden gemeten aan één enkele meetlat.
Geen van beiden heeft de ruimte om meer-
dere perspectieven toe te laten. Probleem is
natuurlijk dat als je meerdere perspectieven
toelaat, het moeilijker wordt al die waarden
in een evenwichtig verband te brengen. Hoe
meer waarden, hoe meer conflicten. Als je
dat niet wil, dan moet je van alles en nog wat
ontkennen. Maar de prijs van eenduidigheid
is verarming, oogkleppen.
Een andere reden is het ‘alles of niets’-den-
ken. In crisissituaties heb je de neiging je
vrees dat er iets rampzaligs staat te gebeuren
veel groter of kleiner te maken dan realistisch
is. Je verliest je in extremen, in ‘het grote en
kleine’, zoals Socrates het noemt, het teveel
en te weinig. Je raakt je gevoel voor maat
en precisie kwijt. Wijsheid en meesterschap
liggen juist in het vermogen extremen te
vermijden. Dat vergt zelfbeheersing, distantie
en geduld.
Daarmee kom je ook bij de derde reden. De
kunst is, volgens de blinde ziener Teiresias
- de adviseur die Kreoon uiteindelijk tot
inzicht brengt - de complexiteit toe te laten,
de onoverzichtelijkheid te accepteren en je
te bevrijden van ‘de ziekte van het verstand’
waar alle mensen aan lijden: de onbedwing-
bare behoefte tot beheersing, tot alles onder
controle willen hebben.
Zoals we al in de inleiding zeiden zijn
de twee bovenstaande vertellingen
te beschouwen als kleine, actuele
versies van klassieke tragedies. Hieronder
geven we, bij wijze van intermezzo, een
korte samenvatting van één zo’n tragedie,
de Antigone van Sophocles. Je ziet daar
dezelfde problematiek, dezelfde overwe-
gingen, dezelfde knelpunten, alleen uitver-
groot tot een ‘groot verhaal’.
Het verhaal gaat als volgt. Oedipous, koning
van Thebe, had twee zonen. Toen hij stierf
konden die het niet eens worden wie de op-
volger zou worden. Ten langen leste spraken
zij af ieder om de beurt een jaar te regeren.
Maar na een jaar wil de eerste, Eteokles, geen
afstand doen van de troon. Daarop verzamelt
zijn broer Polyneikes een leger en trekt op
tegen de stad. In het gevecht komen de twee
broers tegenover elkaar te staan en doden el-
kaar. Iemand moet dan het heft in handen ne-
men om orde op zaken te stellen. Dat wordt
hun oom Kreoon, interim manager avant
la lettre. Hij besluit dat alleen Eteokles, de
rechtmatige koning van Thebe, mag worden
begraven, en dat zijn broer Polyneikes, die als
vijand optrok tegen de stad, onbegraven op
het slagveld zal blijven liggen, als prooi voor
de raven. Dat zijn de regels van de openbare
orde, daar heeft iedereen zich aan te houden.
Maar voor Antigone, zuster van de beide
gesneuvelden, is dat onaanvaardbaar. Zonder
begrafenis kan een mens niet overgaan naar
de onderwereld en moet als een schim zonder
rust blijven ronddolen. Antigone voelt zich
meer gebonden aan de goddelijke wet dan
aan de menselijke wetten van Kreoon. Zij ne-
geert zijn verbod en tracht Polyneikes alsnog
te begraven. Maar zij wordt betrapt door de
wachters en voorgeleid aan Kreoon. Daar
begint het stuk.
Het thema is ook hier verstandig bestuurlijk
handelen, omgaan met dilemma’s, je hoofd
koel houden in een crisissituatie. Want wat
moet Kreoon doen? Trouw zijn aan zijn
familie of aan de stad? De menselijke of de
goddelijke wet volgen? Wat gaat hier voor:
het stadsbelang of het persoonlijke recht?
De belangrijkste personages zijn Kreoon en
Antigone, de twee tegenspelers. Daarnaast
is er onder andere de blinde ziener Teiresias,
die hieronder nog aan bod komt. Het stuk laat
vanaf de eerste scène duidelijk zien wat de
centrale hindernis is bij verstandig bestuurlijk
handelen: Kreoon heeft een vast, onwrikbaar
standpunt. Hij heeft zijn mening gefixeerd,
er zit geen enkele speling in. Hetzelfde geldt
voor Antigone. Ze hebben geen ruimte om
na te denken en argumenten af te wegen, zij
graven zich in in hun eenmaal ingenomen
posities. Het enige wat ze doen is proberen
Intermezzo: Antigone
'Het enige wat ze doen
is proberen elkaar te
overtuigen. Met kracht
en passie, dus mooi
om te zien op toneel,
maar zonder succes
natuurlijk.'
14 15
28 september
B oottocht van de Deltaraad. Prima, heel goed dat alle betrokkenen bij water-kwaliteit elkaar eens wat beter leren kennen. Maar wat een verschillen! Elke provincie heeft zijn eigen cultuur, lijkt het. Iedereen is heel anders gemoti-
veerd. Ongeveer volgens de eigen financiële bijdrage. LNV werkt niet echt mee, ze zijn natuurlijk de grootste partij. Ze houden gewoon geen rekening met het feit dat er allerlei betrokkenen zijn, die allemaal hun eigen beleid en hun eigen agenda hebben. Wat me het meest bezig houdt is dat we aan de ene kant wel allemaal een maatschappe-lijk probleem proberen op te lossen, maar aan de andere kant onderhuids steeds strate-gisch blijven opereren: wie is nu het meest aan zet, wie wil iets graag hebben, wie bepaalt wat er uit komt? Het gaat gewoon om macht.
3. Hindermacht en cultuurverschil
Een heel andere manier om een casus als deze
te analyseren, is het kralenspel, een klassieke
manier om verschillende lagen die in een ca-
sus verborgen zijn te duiden. Iedere kraal van
de onderstaande figuur heeft een betekenis
die je in het onderzoek een geëigende invul-
ling probeert te geven:
• 1 juiste keuze
• • 2 denkvormen
• • • 3 drijfveren
• • • • 4 oorzaken
We lopen de kralen een voor een langs.
De onderste laag, laag vier, gaat over het
te analyseren voorbeeld, het verhaal. Daar
probeer je de vier ‘oorzaken’ (de kralen in
de figuur) van een situatie te verhelderen. De
eerste kraal betreft de omstandigheden, de
gebeurtenissen die iemand tot een keuze no-
pen. Uit de bovenstaande dagboekfragmen-
ten blijkt hoe complex die omstandigheden
waren. De tweede kraal betreft het ‘hitte-
punt’, het conflict of de crisis die de situatie
acuut maken. Meestal zijn er meerdere hit-
tepunten, ook nu. Tijdens de dialoog werd het
onderzoek toegespitst op één van die punten,
namelijk het gesprek bij LNV uit de laatste
dagboeknotitie. Daar zat voor de casusgever
de meeste lading. Op dat moment werd hij
namelijk voor zijn gevoel gedwarsboomd in
zijn doel: steun krijgen voor een vergunning
tot doorspoelen. Dat is de derde kraal, het
doel dat in de situatie wordt nagestreefd.
Kennelijk waren zijn doel en dat van LNV
verschillend. De vierde kraal op de onderste
rij geeft de kern of essentie aan, het doel
achter het doel, of de waarden en idealen die
in de situatie spelen. In de casus leek iedereen
het (impliciet) wel eens te zijn over dit hogere
doel, duurzame natuurbescherming. Maar
niet over de vraag of de Natuurbeschermings-
wet daarvoor een goed kader is, dat was juist
inzet van het onderzoek. De casusgever vond
zelf dat die wet geen goed kader vormde,
althans niet op de manier waarop LNV de wet
hanteerde. Tezamen belichamen deze vier
kralen het externe of publieke krachtenveld
van de casus.
De tweede laag gaat over persoonlijke
drijfveren, de interne, private krachten. Deze
zijn te ordenen in behoeften (buik), ambities
(hart) en denkbeelden (hoofd) – de kralen in
de figuur. Wat de casusgever hierbij aangaf
was voor anderen zeer herkenbaar. ‘In het
gesprek voelde ik me nogal onder druk gezet,
ik had sterke behoefte aan een of ander
teken van begrip voor mijn ideeën.’ Toen hij
dat niet kreeg, had hij zich inwendig flink
zitten opwinden. ‘Vanwaar die weerstand,
denk je dan. Hoeveel tijd gaat dat allemaal
weer niet kosten? Hoelang moet ik doorgaan
met polderen? Zitten ze hier alleen om als
hindermacht te fungeren?’ Etc. Maar je weet
intussen dat je het beste rustig kunt blijven,
zakelijk, verstandig. Je hebt nog langer met
die mensen te maken. Dus je blijft kalm en
beheerst. In de analyse van een situatie spelen
de drie interne drijfveren vaak net zo’n grote
rol als de vier externe oorzaken.
Analyseer je het vierde en derde niveau van
het kralenspel, dan komt er op het tweede
niveau altijd een tegenstelling uit, een
dilemma, twee denkvormen of visies die te-
genover elkaar staan: goed-slecht, voor-tegen,
affiniteit-weerstand, wat wel het geval is en
wat niet etc. Vaak gaat het ook over wat een
(te) veel is en wat een (te) weinig van iets. Bij
de dialoog liepen de meningen op dit niveau
Analyse: het kralenspel
Uit het dagboek van een gedeputeerde
5 oktober
H oorzitting over de vergunning voor doorspoelen van het watergebied. Meer dan 200 mensen in de zaal. Die waren allemaal gekomen om te roepen: ‘Er moet zoet water blijven’. Tja, als ik tuinbouwer was zou ik dat ook vinden.
Maar in de recreatiesector vinden ze het omgekeerde. Dat je niet nog eens zo’n massale vogelsterfte moet hebben, of een explosie aan blauwalgen, schuim en stank. Dan gaat de hele sector ten gronde. Ik vind dat we in ieder geval die proef met zout water moeten uit-voeren. Als we er maar vergunning voor krijgen. Wat me nog het meest bezig houdt is dat de kwestie intussen een conflict tussen mijn eigen mensen heeft uitgelokt: de ‘watermen-sen’ zijn voor, de ‘natuurmensen’ tegen doorspoelen met zout water. Lastig.
23 oktober
V andaag had ik een gesprek met LNV. Ze willen geen vergunning geven. Onge-looflijk! Het wetgevingskader van de Natuurbeschermingswet staat dat niet toe, vinden ze. Hoe is het toch mogelijk dat zo’n wet elke ontwikkeling kan blokke-
ren! In plaats van mensen creatief te maken en ontwikkelingsgericht, maakt hij ze star en louter op conservering gericht. Vasthouden aan de regels, daar draait het om. Maar hoe kun je ooit zulke complexe spanningsvelden als hier bijeen brengen wanneer er geen en-kele flexibiliteit zit in de regels? Wat het hogere doel is, duurzame natuurbescherming, daar ging het helemaal niet over. Het lijkt wel of die hele wet niet is toegesneden op de praktijk. En intussen gaat het natuurlijk allemaal nog langer duren voor er actie kan worden ondernomen!
A mbtenaar (buigt voorover om de aandacht te trekken en zoekt oogcontact met
de Wethouder): ‘Joost, voor we verder gaan met de agenda moet ik even iets
melden over een kink in de kabel bij de uitbreidingsvergunning voor boer
Eilders. Eind vorige week kreeg ik te horen dat de Damhovense Vogelwacht met een be-
zwaar komt, gebaseerd op de Europese Vogel- en Habitatrichtlijn.’
W ethouder (is even stil, kijkt de ambtenaar indringend aan en barst dan uit):
‘Nu hebben we echt een probleem. Het zal niet waar wezen. Je overlegt
eindeloos over de zonering met werkelijk alle betrokkenen en dan steekt
dat kleine k**** clubje eeuwig dwarsliggende vogelfanaten een stok tussen de spaken!
Jullie hebben er toch wel goed naar gekeken?’
A mbtenaar (overhaast en knikkend): ‘Ja, we hebben het heel zorgvuldig laten
checken door de juristen, maar men hield wat slagen om de arm. Het hoe
en wat was toen nog niet precies bekend. De kans is groot dat we het gelijk
aan onze kant hebben, maar ik weet niet of we het daar op aan moeten laten komen.’
W ethouder (schudt zijn hoofd, klinkt zeer geïrriteerd): ‘Nou, dit is echt
stront aan de knikker! Gaan ze verdorie ons meest succesvolle milieu-
project om zeep helpen. Dat kunnen we niet laten gebeuren. Ik vertik het
trouwens om met de pet in de hand bij Eilders aan te kloppen en te melden dat we zijn
vergunning alsnog intrekken. Dan is je bestuurlijke geloofwaardigheid echt naar de
k****. We moeten iets doen. Ook al staan we in ons gelijk, als zij een procedure aan-
spannen zijn we een paar jaar verder en is Eilders failliet. Ik hoorde dat hij al flink geld
heeft gestoken in het luchtwassen van zijn kalverstallen. Wat een gedoe! Ik heb het
al zo vaak gezegd: we lijden hier onder de dictatuur van de kleinst mogelijke minder-
heid.... Afijn: wat is handig om te doen?’
A mbtenaar (heeft er schijnbaar al over nagedacht): ‘Het zal wel gewicht in de
schaal leggen als jij zelf met hen in gesprek gaat. Misschien zijn ze dan voor
rede vatbaar. We kunnen altijd nog met plan B komen: Eilders de ammoni-
akuitstootrechten bij zijn buren laten opkopen. Nettowinst voor het milieu. Iedereen
happy.’
W ethouder: ‘OK, goed idee. Regel jij nog deze week een afspraak voor me bij
die club. We moeten dit snel regelen, voor Eilders er lucht van krijgt.’
4. Betrokkenheid en distantie
Gesprek tijdens het wekelijks overleg tussen de wethouder Ruimtelijke Ordening en Milieu van Damhoven en zijn ambtenaren
16 17
uiteen, zoals te verwachten. Volgens de een
ging het bij de zoet-zout casus over het vin-
den van de juiste proporties in je bestuurlijke
dadendrang. Je hebt immers makkelijk de
neiging teveel te willen, teveel zelf op de stoel
van de minister te gaan zitten. Dan maak je
jezelf te groot en anderen te klein. En ‘het is
hier niet het land van Ooit, waar alles te regis-
seren is.’ Volgens een ander draaide het om
de juiste inschatting van het wetgevend kader.
De Natuurbeschermingswet is niet bedoeld
om complexe problemen als deze op te lossen
(dan maak je de wet te groot en de actoren
te klein), maar alleen om een kader te geven
waarbinnen je opereert. ‘Wat je wel kan doen
is met LNV over de randvoorwaarden praten.’
Beiden zagen als principe van de juiste keuze:
helder maken van verantwoordelijkheden.
Dat is het bovenste niveau, de top van de
piramide, daar benoem
je de juiste keuze en
het principe dat er aan
ten grondslag ligt. Een
ander vond dat het
hier veeleer ging om
de juiste beoordeling van urgentie. In zijn
ogen was die urgentie niet groot genoeg om
noodmaatregelen te rechtvaardigen zoals
het terzijde schuiven van de Natuurbescher-
mingswet. ‘Je moet pas blussen als er brand
is. Zolang er alleen brandgevaar is, moet je
de discussie breed maken.’ Wel zou hij in het
gesprek ‘alle druk op het ministerie gezet heb-
ben’, vanuit het principe dat er een gezamen-
lijk en helder beeld van die urgentie moest
ontstaan.
Aldus kun je bij een situatie alle niveaus
nalopen en gericht analyseren. Overigens
vond tijdens het gesprek nog een interessant
incident plaats, wat zich ook direct liet duiden
met de begrippen van het eerste en tweede
niveau. Iemand zei: ‘Kijk eens hoe het hier
vanavond toegaat. Er zitten twee ministeries,
althans LNV en Rijkswaterstaat, die achterover
leunen en ons wijzen op allerlei belemme-
ringen.’ Hij zei het alsof we ter plekke een
teveel aan achteroverleunen waarnamen (dus
eigenlijk een te weinig aan betrokkenheid),
waarvan iets gezegd moest worden. Principe
(vermoedelijk): iemand confronteren met zijn
eigen ondermijnend gedrag. Maar een verte-
genwoordiger van LNV bracht er onmiddellijk
tegenin dat het ministerie een andere rol wil
aannemen. ‘Er komen steeds meer verant-
woordelijkheden bij provincies en gemeenten
te liggen.’ Voor hem zat in deze opmerking
een teveel aan ‘wij-zij denken’ (en dus ook
een te weinig aan betrokkenheid), dat hij
trachtte om te buigen
vanuit (vermoedelijk) het
omgekeerde principe:
niet confronteren, maar
verhelderen en blijven
verbinden.
Kortom, aan visies geen gebrek. Integen-
deel, eerder een teveel, zoals gebruikelijk in
ingewikkelde bestuurlijke kwesties. Maar hoe
breng je daar nu eenheid en duidelijkheid in?
Vanuit ons perspectief, als gespreksleider, leek
het voornaamste struikelblok bij de deelne-
mers in de casus het onvermogen om helder-
heid te scheppen en de juiste keuze en het
geldende principe erachter expliciet te maken.
Zolang die helderheid ontbreekt, kan er nooit
draagvlak en gezamenlijkheid ontstaan. Van-
daar het grote belang van dit soort verhelde-
rende gesprekken over cultuurverschillen.
‘Kortom,
aan visies geen gebrek.’
18 19
De laatste manier om een casus te analyseren
die we hier presenteren is het onderscheid
tussen meesterschap en deskundigheid. Van
bestuurders wordt niet alleen verwacht dat
zij deskundig zijn, goed ingevoerd, met grote
dossierkennis, maar ook dat zij daarboven
uit kunnen stijgen, dat zij zich niet laten klem
zetten door de druk van gebeurtenissen of de
complexiteit van dossiers. Dat is een kenmer-
kend verschil tussen meesterschap en des-
kundigheid: een meester kan in een situatie
waar allerlei belangen spelen in zekere zin
belangeloos blijven, hij kan verder kijken dan
het acute probleem en een open oog houden
voor grotere, universelere waarden. Vergelijk
Aristoteles’ definitie van meesterschap:
Meesterschap is het vermogen de juiste
keuzes te maken, keuzes die het mid-
den houden tussen een teveel en een
te weinig, en die gebaseerd zijn op een
redelijk principe, namelijk het principe dat
een persoon met praktische wijsheid zou
hanteren.3
Senioriteit, noemt Roel in ’t Veld dat.4 Waar
de deskundige hard werkt, zich inspant,
bezorgd is om het goed te doen en overal een
antwoord op te vinden ,weet de meester zijn
rust te behouden, ruimte in zijn hoofd te be-
waren, koel te blijven. Dat beschouwt hij als
zíjn deskundigheid, het kunnen oplossen van
allerlei problemen. Daarbij heeft hij niet altijd
een antwoord paraat, maar hij heeft het lef
met lege handen te staan, zonder repertoire.
En succes is niet zijn enige maatstaf. Juist
daarom kan hij telkens nieuw en oorspronke-
lijk reageren op een situatie.
Was het een wijs besluit van de wethouder
om in gesprek te gaan met de bezwaarma-
kers? Vooropgesteld zij dat het altijd mak-
kelijk is om daar achteraf een oordeel over te
vormen. In de situatie zelf is dat veel lastiger
en de regels waren hier bovendien erg
ingewikkeld. Eerst hadden ze in de gemeente
het Ruimtelijke Ordening en Milieu beleid
gehad, toen kwam de zonering en nu was er
weer de Vogel- en Habitatrichtlijn. Die regels
sloten lang niet allemaal goed op elkaar
aan. Jarenlang was gewerkt aan overleg en
overeenstemming tussen alle partijen (over-
heid, boeren, milieugroepen), maar ‘de inkt
van het akkoord is nog niet droog of het blijkt
van tafel te worden geveegd’. Dat vond iedere
dialoog deelnemer ‘bizar en frustrerend’. De
wethouder werd door de milieugroep terug-
gefloten als bestuurder, dat is slecht voor je
geloofwaardigheid. Je denkt een afspraak te
hebben maar die blijkt niet te bestaan (verge-
lijk de eerste casus).
Eén probleem was hier, zei iemand, dat be-
zwaarmakers binnen de huidige procedures
op voorhand gelijk krijgen tot het tegendeel
is bewezen. Dat leidt tot een ‘dictatuur van
de kleinst mogelijke minderheid’. Maar goed,
zo was de situatie nu een keer. Wat was in de
positie van de wethouder als wijsheid te be-
schouwen? Sommigen zouden er eerst amb-
tenaren op af sturen, om niet meteen al hun
bestuurlijke kruit te verschieten. Anderen zou-
den bedenktijd nemen en onderzoeken waar
eventueel fouten waren gemaakt. (Achteraf
bleek overigens dat de vergunning wel dege-
lijk conform de Habitatrichtlijn was afgege-
ven. Alleen wist op dat moment niemand bij
Analyse: meesterschap en deskundigheid
de gemeente precies het wat en hoe van die
richtlijn, zij lag als het ware ‘sluimerend in de
kast’.) Maar inderdaad, je kon hier ook kiezen
voor direct contact met de milieugroep, want
afstandelijkheid, onbereikbaarheid en alleen
papieren communicatie konden wel eens een
veel grotere bedreiging
voor je bestuurlijke
geloofwaardigheid vor-
men dan het risico een
precedent te scheppen.
De vraag was: wat was
hier de juiste maat van
distantie en betrokken-
heid?
Aan de ene kant moet
je als bestuurder dui-
delijkheid verschaffen,
ook als de regels zelf
niet duidelijk zijn. Ook
moet je gaan staan
voor wat je zegt, je
moet als bestuurder
betrouwbaar zijn. Maar
misschien was dat niet het hele verhaal, zei
iemand. Misschien was er ook een andere
kant. Net als in het gesprek dat we aan het
voeren waren. Daar zat in het begin ‘heel wat
flinkheid’ in. Maar tegen het eind was er ‘veel
van die flinkigheid uit de lucht verdwenen’.
Misschien moest je soms terug komen op een
mening, het lef hebben een eerste oplossing
alsnog af te wijzen, of zelfs ‘sorry’ leren zeg-
gen als aan het einde van de dag blijkt dat je
geen gelijk had.
Dat was de vraag waar
het gesprek op uitdraai-
de: kun je als bestuurder
fouten of onzekerheid
toegeven? Kun je buiten
het verwachtingspatroon
treden dat de buiten-
wacht heeft van een
deskundig bestuurder?
Lastig is het zeker. ‘80%
van je gesprekken als
bestuurder bestaat al uit
nee zeggen. Hoe graag
zeg je dan niet eens ja
tegen iemand die een
vergunning aanvraagt!
En hoe zuur is het om
daarop terug te moeten
komen.’ Zou dat wijsheid zijn geweest, in dit
geval: ondanks alles toch terugkomen op een
eerdere toezegging? We laten het oordeel
graag aan u over.
3 Aristoteles, Nicomachische ethiek 1106b. 4 Roel in ’t Veld, ‘Masteropleidingen en de not-for sector’, Handboek Masteropleidingen,
Millian 2004.
'Misschien moest je soms
terug komen op een
mening, het lef hebben
een eerste oplossing
alsnog af te wijzen,
of zelfs ‘sorry’ leren
zeggen als aan het
einde van de dag blijkt
dat je geen gelijk had.'
20 21
Verstandig bestuurlijk handelen is geen sine-
cure. Dat hebben alle voorbeelden duidelijk
onderstreept. In een klein vol landje als
Nederland is het moeilijk manoeuvreren. Eens
temeer als je rekening moet houden met een
fikse hoeveelheid wet- en regelgeving. Als het
Rijk ondertussen meer verantwoordelijkheden
verplaatst naar provincies en gemeenten, dan
wordt het werk van bestuurders steeds lasti-
ger. De gepresenteerde voorbeelden leerden
dan ook dat simpele eenduidige oplossingen
dun gezaaid zijn, want de praktijk is weerbar-
stig en complex.
Vier dilemma’s, een klassiek drama en vijf
analyses verder hebben we niettemin steeds
beter zicht gekregen op de randvoorwaarden
voor verstandig bestuurlijk handelen. De
belangrijkste daarvan is misschien wel dat
bestuurders de wil en de durf hebben om
onderling belangrijke kwesties openhartig te
bespreken. De reacties van de deelnemers in
de dialogen spraken wat dat betreft boekde-
len. Zij vonden de discussies en bespiegelin-
gen over concrete voorbeelden uiterst zinvol,
temeer omdat de casusaangevers zich kwets-
baar opstelden en hun persoonlijke dilemma’s
op tafel legden. Geen opgeheven kinnen en
gebalde vuisten, maar een open houding en
een oprechte poging om kennis te nemen van
achterliggende motivaties en verschillen in
beleving bij andere bestuurders. De deelne-
mers waardeerden dit zeer en benoemden
het als een belangrijke bron van verstandig
bestuurlijk handelen.
Deze positieve respons kwam echter niet
zomaar tot stand, ze stoelde mede op een
doordacht gebruik van geschikte (analyse)
methoden. Net zoals in dit boekje gebruikten
de gespreksleiders begrippen waarmee je
het bestuurlijk handelen nauwkeurig uiteen
kan rafelen en terug kan brengen tot haar
essentie. Zo putten ze ondermeer uit de klas-
sieke deugdenleer. Daarbij draaide het om de
‘virtuositeit’ in het handelen, om vier virtu’s:
maat, moed, bezonnenheid en rechtvaardig-
heid. Terugkijkend naar de voorbeelden zijn
de virtus meermaals gepasseerd. Het getuigde
van moed dat gedeputeerde Thea Tervooren
zich distantieerde van de opgelegde beleids-
lijnen van LNV en haar eigen ruimte opeiste.
Juist dat bleek van doorslaggevend belang.
Tegelijkertijd was het een treffend voorbeeld
van maat. Want maat gaat over wat je moet
opgeven en ze zette op dat moment haar
relatie met de LNV directie op het spel. Een
hachelijke zet. Maat houden moest ook de
wethouder van de groeigemeente die de
breed gedragen plannen voor het buitenge-
bied plotsklaps doorkruist zag. Bij haar kwam
maat neer op het opgeven van het oorspron-
kelijke plan, nieuwe allianties aangaan en op-
nieuw alle mogelijkheden bekijken ook al zat
ze daar absoluut niet op te wachten. Bezon-
nenheid vonden we terug in het dagboek van
de gedeputeerde. Deze bestuurder worstelde
met strakke natuurbeschermingskaders die
geen recht deden aan de specifieke zoet-zout
problematiek in zijn provincie. De emoties
liepen hoog op in een belangrijk onderhoud
met LNV. De zaak had kunnen escaleren met
alle nadelige gevolgen van dien, maar de
bestuurder hield het hoofd koel en de moge-
lijkheid voor alternatieve oplossingen open.
Rechtvaardigheid gaat over het aanbrengen
EN NU? BESTUREN IS BOUWEN AAN VERTROUWEN
van balans. Daar was elke bestuurder voort-
durend mee bezig, zoals de milieuwethouder
van Damhoven die ondanks alle tegenslagen
zocht naar wegen om zowel milieugroepen
als boeren achter een akkoord te krijgen.
Deze analyses kwamen ook in de dialogen
ter sprake en bleken een rijke bron voor
reflectie. Conclusie was dat dé oplossing, dé
juiste keuze niet bestaat, maar afhangt van de
persoon. Drijvende principes van de bestuur-
der – zoals belang hechten aan democratie,
transparant beleid of aan een evenwichtige
ontwikkeling van groen en rood – zorgen
voor een eigen aanpak en opstelling. En is dat
erg? Verwordt verstandig bestuurlijk hande-
len daarmee tot een nietszeggende term?
Beslist niet, concludeerden de bestuurders,
diversiteit is juist inspirerend. Maar je moet
dan wel de tijd en de rust nemen om daarover
goed van gedachten te wisselen en van elkaar
te leren. Dat is pas echt verstandig bestuurlijk
handelen, want zo kun je beter met elkaar
samenwerken en bouwen aan vertrouwen, en
juist dat is onontkoombaar in de complexe en
weerbarstige bestuurlijke verhoudingen van
Nederland. Dat had Socrates zo’n 2.500 jaar
geleden dus goed gezien toen hij op de markt
pleitte voor scholè, vrije ruimte, tijd om na te
denken. Dat was toen al niet makkelijk en nu
zeker niet, want iedere bestuurder heeft het
druk, druk, druk. Maar blijkbaar is die gerichte
reflectie een onmisbaar onderdeel van ver-
standig bestuurlijk handelen.
'Geen opgeheven kinnen en gebalde
vuisten, maar een open houding
en een oprechte poging om kennis
te nemen van achterliggende
motivaties en verschillen in
beleving bij andere bestuurders.'
22 23
Colofon
Het Nieuwe Trivium:
Jos Kessels - teksten, gespreksleider
Erik Boers - teksten, gespreksleider
Alterra:
Ine Neven - projectleider, bestuurlijke omgevingsanalyse en casuïstiek
Laurens Vogelezang - inhoudelijke voorbereiding, verslaglegging en eindredactie
Erik Heijmans - inhoudelijke voorbereiding en verslaglegging
Ministerie van LNV – Directie Regionale Zaken:
Ilonka van Hoorn - projectleider, organisatie en inrichting dialoog Zuid 24-10-05
Bregje Tettelaar - organisatie en inrichting dialoog West 05-10-05
Carl van de Rakt - organisatie en inrichting dialoog Noord 17-10-05
Marcel Oosterwegel - organisatie en inrichting dialoog Oost 14-11-05
Ministerie van LNV – Directie Natuur:
Bas Roels - opdrachtgever
Vormgeving: Tremani
Drukwerk: NIVO
maart 2006
23