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UNIVERSIDADE ESTAacuteCIO DE SAacute
HELIO COUTO VIVEIROS
Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Rio de Janeiro 2006
Livros Graacutetis
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HELIO COUTO VIVEIROS
Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de
Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas
Rio de Janeiro 2006
A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade
Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros
com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo
Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e
companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez
Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase
do mestrado
A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal
durante todas as etapas do mestrado
A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente
profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos
agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo
Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani
Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas
fontes bibliograacuteficas
A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre
entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila
Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que
com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos
trabalhos de pesquisa de campo
A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade
Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no
relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela
ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo
Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia
Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais
E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e
profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
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HELIO COUTO VIVEIROS
Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de
Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas
Rio de Janeiro 2006
A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade
Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros
com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo
Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e
companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez
Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase
do mestrado
A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal
durante todas as etapas do mestrado
A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente
profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos
agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo
Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani
Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas
fontes bibliograacuteficas
A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre
entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila
Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que
com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos
trabalhos de pesquisa de campo
A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade
Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no
relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela
ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo
Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia
Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais
E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e
profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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HAMEL G PRAHALAD CK Competindo pelo futuro estrateacutegias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhatilde 12 ed Rio de Janeiro Campus 1995 HSM Management Estudo Brasil FIAFEAUSP para onde vai a gestatildeo de pessoas HSM ano 8 n44 maio-junho 2004
KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed
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LE BOTERF G Desenvolvendo a competecircncia dos profissionais 3 ed Porto Alegre Artmed 2003
LOBATO D M et al Estrateacutegia de empresas 4 ed Rio de Janeiro FGV 2005
LOMBARDIA P G CARDONA P CHINCHILLA M N Las competencias diretivas maacutes valoradas IESE Business School ndash Universidad de Navarra Barcelona 4 novembro2001
MINTZBERG H QUINN JB O processo da estrateacutegia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001
------------------ AHLSTRAND B LAMPEL J Safaacuteri de estrateacutegias um roteiro pela selva do planejamento estrateacutegico Porto Alegre Bookman 2000
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PIAGET J Seis estudos de psicologia ed Rio de Janeiro Forense 2002
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ROMERO EIC Desenvolvimento e clusters na visatildeo do conhecimento proposta do modelo PRUGI de anaacutelise de oportunidades para o norte do Estado do Rio de Janeiro 2003 289 p Tese de Doutorado (Engenharia de Produccedilatildeo) ndashUniversidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE Rio de Janeiro 2003
ROSA J A et al Diagnoacutestico da competitividade da induacutestria de produtos de mateacuterias plaacutesticas do Paranaacute Porto Alegre Ameacuterica Consultoria de Projetos Internacionais 1998
SANTOS FILHO NC Caracterizaccedilatildeo do perfil da induacutestria de embalagens plaacutesticas flexiacuteveis no Estado da Bahia competecircncias para inovaccedilatildeo tecnoloacutegica 2003 102 p Dissertaccedilatildeo de Mestrado (Gestatildeo Integrada nas Organizaccedilotildees) ndash Universidade do Estado da Bahia Salvador 2003
SIMON H MARCH JG Teoria das organizaccedilotildees 2 ed Rio de Janeiro FGV 1970
SIMPERJMAXIQUIM Desempenho e comportamento competitivo da induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro Rio de Janeiro SIMPERJFIRJANSEBRAE-RJ Elaboraccedilatildeo MaxQuim Assessoria de Mercado publicaccedilatildeo interna 2004 VASCONCELOS F CYRINO AB Vantagem competitiva os modelos teoacutericos atuais e a convergecircncia entre estrateacutegia e teoria organizacional Revista de Administraccedilatildeo de Empresas v40 n4 p 20-37 outdez 2000
VERGARA S C Projetos e relatoacuterios de pesquisa em administraccedilatildeo 6 ed Satildeo Paulo Atlas 2005
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ZARIFIAN P E Modelo de la competencia y sus consequencias sobre el trabajo y los oficios profesionales Rio de Janeiro CIET 26 de agosto de 1998
APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Livros Graacutetis( httpwwwlivrosgratiscombr )
Milhares de Livros para Download Baixar livros de AdministraccedilatildeoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciecircncia da ComputaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia da InformaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia PoliacuteticaBaixar livros de Ciecircncias da SauacutedeBaixar livros de ComunicaccedilatildeoBaixar livros do Conselho Nacional de Educaccedilatildeo - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomeacutesticaBaixar livros de EducaccedilatildeoBaixar livros de Educaccedilatildeo - TracircnsitoBaixar livros de Educaccedilatildeo FiacutesicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmaacuteciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FiacutesicaBaixar livros de GeociecircnciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistoacuteriaBaixar livros de Liacutenguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemaacuteticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterinaacuteriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MuacutesicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuiacutemicaBaixar livros de Sauacutede ColetivaBaixar livros de Serviccedilo SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
HELIO COUTO VIVEIROS
Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de
Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas
Rio de Janeiro 2006
A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade
Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros
com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo
Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e
companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez
Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase
do mestrado
A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal
durante todas as etapas do mestrado
A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente
profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos
agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo
Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani
Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas
fontes bibliograacuteficas
A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre
entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila
Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que
com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos
trabalhos de pesquisa de campo
A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade
Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no
relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela
ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo
Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia
Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais
E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e
profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Livros Graacutetis( httpwwwlivrosgratiscombr )
Milhares de Livros para Download Baixar livros de AdministraccedilatildeoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciecircncia da ComputaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia da InformaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia PoliacuteticaBaixar livros de Ciecircncias da SauacutedeBaixar livros de ComunicaccedilatildeoBaixar livros do Conselho Nacional de Educaccedilatildeo - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomeacutesticaBaixar livros de EducaccedilatildeoBaixar livros de Educaccedilatildeo - TracircnsitoBaixar livros de Educaccedilatildeo FiacutesicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmaacuteciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FiacutesicaBaixar livros de GeociecircnciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistoacuteriaBaixar livros de Liacutenguas
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A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade
Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros
com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo
Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e
companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez
Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase
do mestrado
A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal
durante todas as etapas do mestrado
A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente
profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos
agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo
Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani
Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas
fontes bibliograacuteficas
A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre
entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila
Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que
com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos
trabalhos de pesquisa de campo
A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade
Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no
relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela
ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo
Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia
Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais
E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e
profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Livros Graacutetis( httpwwwlivrosgratiscombr )
Milhares de Livros para Download Baixar livros de AdministraccedilatildeoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciecircncia da ComputaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia da InformaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia PoliacuteticaBaixar livros de Ciecircncias da SauacutedeBaixar livros de ComunicaccedilatildeoBaixar livros do Conselho Nacional de Educaccedilatildeo - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomeacutesticaBaixar livros de EducaccedilatildeoBaixar livros de Educaccedilatildeo - TracircnsitoBaixar livros de Educaccedilatildeo FiacutesicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmaacuteciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FiacutesicaBaixar livros de GeociecircnciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistoacuteriaBaixar livros de Liacutenguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemaacuteticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterinaacuteriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MuacutesicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuiacutemicaBaixar livros de Sauacutede ColetivaBaixar livros de Serviccedilo SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e
companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez
Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase
do mestrado
A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal
durante todas as etapas do mestrado
A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente
profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos
agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo
Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani
Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas
fontes bibliograacuteficas
A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre
entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila
Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que
com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos
trabalhos de pesquisa de campo
A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade
Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no
relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela
ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo
Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia
Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais
E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e
profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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ROSA J A et al Diagnoacutestico da competitividade da induacutestria de produtos de mateacuterias plaacutesticas do Paranaacute Porto Alegre Ameacuterica Consultoria de Projetos Internacionais 1998
SANTOS FILHO NC Caracterizaccedilatildeo do perfil da induacutestria de embalagens plaacutesticas flexiacuteveis no Estado da Bahia competecircncias para inovaccedilatildeo tecnoloacutegica 2003 102 p Dissertaccedilatildeo de Mestrado (Gestatildeo Integrada nas Organizaccedilotildees) ndash Universidade do Estado da Bahia Salvador 2003
SIMON H MARCH JG Teoria das organizaccedilotildees 2 ed Rio de Janeiro FGV 1970
SIMPERJMAXIQUIM Desempenho e comportamento competitivo da induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro Rio de Janeiro SIMPERJFIRJANSEBRAE-RJ Elaboraccedilatildeo MaxQuim Assessoria de Mercado publicaccedilatildeo interna 2004 VASCONCELOS F CYRINO AB Vantagem competitiva os modelos teoacutericos atuais e a convergecircncia entre estrateacutegia e teoria organizacional Revista de Administraccedilatildeo de Empresas v40 n4 p 20-37 outdez 2000
VERGARA S C Projetos e relatoacuterios de pesquisa em administraccedilatildeo 6 ed Satildeo Paulo Atlas 2005
WAGNER III J A HOLLENBECK J R Comportamento Organizacional Satildeo Paulo Saraiva 1999
WRIGHT P KROLL M PARNELL L Administraccedilatildeo estrateacutegica conceitos Satildeo Paulo Atlas 2000
YIN R K Estudo de caso planejamento e meacutetodos 2 ed Porto Alegre Bookman 2001
ZARIFIAN P E Modelo de la competencia y sus consequencias sobre el trabajo y los oficios profesionales Rio de Janeiro CIET 26 de agosto de 1998
APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Livros Graacutetis( httpwwwlivrosgratiscombr )
Milhares de Livros para Download Baixar livros de AdministraccedilatildeoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciecircncia da ComputaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia da InformaccedilatildeoBaixar livros de Ciecircncia PoliacuteticaBaixar livros de Ciecircncias da SauacutedeBaixar livros de ComunicaccedilatildeoBaixar livros do Conselho Nacional de Educaccedilatildeo - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomeacutesticaBaixar livros de EducaccedilatildeoBaixar livros de Educaccedilatildeo - TracircnsitoBaixar livros de Educaccedilatildeo FiacutesicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmaacuteciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FiacutesicaBaixar livros de GeociecircnciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistoacuteriaBaixar livros de Liacutenguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemaacuteticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterinaacuteriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MuacutesicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuiacutemicaBaixar livros de Sauacutede ColetivaBaixar livros de Serviccedilo SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
RESUMO
VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006
Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica
adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a
pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-
estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de
questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O
tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e
interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de
fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em
relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores
identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das
empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um
programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial
dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas
empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o
crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos
liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou
positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno
indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial
Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais
ABSTRACT
This study examines the strategic management and business leadership
competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de
Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The
methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with
semi-structured interviews about strategic management that were carried out in
twelve companies and on the application of a standardized inventory of
competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were
based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results
obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that
the strategic management and the business leaders competencies in the companies
located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in
comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo
Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of
competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no
effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by
State government lower capability of the business leaders to understanding and
introducing new management systems in their companies lower level of business
entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the
business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for
different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that
company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business
performance are due to its adequate strategic management of the internal
environment showing that this is a major factor for industrial management success
Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos
por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004
(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo
industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de
competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e
resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias
organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes
de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e
diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas
estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia
segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias
especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do
Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos
outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e
Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio
especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de
negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100
Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100
Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do
Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos
outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do
RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros
Estados 118
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis
ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico
ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica
ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens
BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social
CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia
CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro
CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro
DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia
ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas
FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste
FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)
FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo
FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos
FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro
FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ISO - International Organization for Standardization
ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP
MPEs - Micros e Pequenas Empresas
PampD - Pesquisa e Desenvolvimento
PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade
PET - Polietileno tereftalato
PIB - Produto Interno Bruto
PP - Polipropileno
PS - Poliestireno
PVC - Policloreto de Vinila
RBV - Resouces-Based View
RH - Recursos Humanos
RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ
SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa
SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria
SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria
SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro
TQM - Total Quality Management
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59
3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de
pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas 128
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-
estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos
liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de
conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO
Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos
competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro
couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos
foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada
apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados
A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do
mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e
pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo
consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da
importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da
apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas
Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per
capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23
quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o
consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na
Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante
(ABIQUIM 2006)
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia
petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e
a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos
(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos
de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados
plaacutesticos entre outros
A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela
configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto
deste estudo
Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico
Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)
A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero
de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais
variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com
estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado
No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito
heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de
artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200
empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004
Estado
Nordm de empresas (unid)
Nordm de empregados (unid)
Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)
Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496
TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)
O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de
produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional
Equipamentos Resinas Moldes
ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD
MERCADO
Montadoras
IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo
Farm Cosm
Alim
Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP
e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do
levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)
Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se
seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de
20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das
empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes
caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Micro Empresa PequenaEmpresa
Meacutedia Empresa Grande Empresa
Par
t (
)
Brasil
RJ
Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)
Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e
pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser
classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva
criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a
produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004
p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas
a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada
Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no
geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus
processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca
grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades
financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo
A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia
brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de
novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro
Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina
Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e
fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a
competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem
contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do
governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a
ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade
principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo
Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a
2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim
(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos
nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado
do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as
taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees
1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63
1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40
1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134
Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no
periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de
resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de
crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado
do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de
resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias
anuais de -67 e -160 respectivamente
Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das
empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados
para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo
geral das empresas pesquisadas
Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do
Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias
da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma
capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela
empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado
possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e
beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de
consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos
Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do
Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais
que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento
das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos
Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees
Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor
da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos
aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a
oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que
fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes
e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos
desse programa na competitividade das empresas
A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do
Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico
fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam
os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias
profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um
melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa
qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de
transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias
individuais dos liacutederes de negoacutecios
12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA
Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de
negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio
de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em
comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de
1999 a 2004
13 OBJETIVOS
131 Final
Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as
competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de
empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos
da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004
132 Intermediaacuterios
Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos
intermediaacuterios
Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio
de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e
Goiaacutes para efeito comparativo
Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua
implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo
Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios
Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio
de Janeiro com as de outros Estados
14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS
As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas
competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica
empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia
dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica
de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de
outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que
foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de
incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes
15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)
empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do
segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as
quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de
1999 a 2004
Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de
Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e
Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema
especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo
16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO
O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de
competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para
melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das
suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e
melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica
O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia
petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a
elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da
induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro
O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de
empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia
2 REFERENCIAL TEOacuteRICO
O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural
associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior
capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os
crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio
e longo prazos
A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A
realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da
sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na
forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para
pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O
conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento
criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite
Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar
a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das
empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de
multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico
Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)
AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos
CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS
Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais
bull Competecircncias individuais
bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio
bull Aprendizagem organizacional e individual
bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias
bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
bull Posturas estrateacutegicas
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios
Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este
referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer
dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita
uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as
conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo
21 AMBIENTE EXTERNO
211 Macroambiente
Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas
poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes
empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e
desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo
sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se
segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos
caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos
Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais
PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel
Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste
Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica
Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais
Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)
No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de
incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os
objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito
usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um
mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes
Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional
Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo
estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia
diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos
212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas
que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um
setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos
Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em
uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como
especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica
entre outras
Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do
mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando
as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por
niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de
movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado
grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as
competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As
firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e
competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival
tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a
competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem
em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)
O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa
deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus
esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com
as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo
de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da
firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no
mercado escolhido
Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a
metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o
potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)
depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que
ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos
compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico
porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das
empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores
acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente
leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)
Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma
posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu
benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas
forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos
paraacutegrafos
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os
participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos
ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores
poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando
os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os
concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de
cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas
caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas
compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais
No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma
induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam
produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma
induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o
negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da
induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de
pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees
similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria
A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova
capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela
de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor
Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser
inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma
empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo
concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas
o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou
das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos
satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em
pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e
facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas
para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja
bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de
mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do
produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas
Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de
planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT
(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-
agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises
macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as
condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem
prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja
totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido
Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo
por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser
analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa
Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz
embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura
ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo
Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade
do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois
esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios
Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas
pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial
22 AMBIENTE INTERNO
221 Missatildeo e objetivos
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute
fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum
produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si
para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a
Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees
podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas
mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado
Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em
estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de
relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas
comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores
das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do
que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees
por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute
declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para
dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das
operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios
stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel
de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais
claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua
missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila
objetivos gerais adequados
Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os
esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo
formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos
gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios
desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave
diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar
conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar
seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais
De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo
os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A
sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e
que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico
Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa
no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e
fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois
modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise
estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa
deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria
baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual
considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e
intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia
competitiva de cada empresa
Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a
implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e
novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da
estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem
Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas
com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das
competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves
estrateacutegias
222 Competecircncias
Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70
ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia
de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves
metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo
Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a
diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as
competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de
competecircncias)
Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste
estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das
competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual
e finalizando com a gestatildeo de competecircncias
2221 Conceitos gerais
Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado
diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes
interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos
empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de
conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em
determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional
e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos
princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX
O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de
conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra
encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se
apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila
quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele
entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e
competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no
niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional
Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito
usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do
taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos
habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se
relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada
quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)
Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de
competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia
material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo
decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir
com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias
capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de
gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta
aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas
de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados
redes de especialistas redes documentais etc)
Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -
de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em
produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela
inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias
competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais
as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos
consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes
mercados
Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias
essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as
competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui
diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem
algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando
garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima
do desempenho meacutedio dos concorrentes
Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004
p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia
utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das
pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo
2222 Recursos e competecircncias organizacionais
Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os
anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos
podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos
localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)
organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de
informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades
conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros
(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e
intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que
uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de
recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo
por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa
no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa
emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad
(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma
organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e
uacutenicas da empresa
Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que
as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas
de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e
outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de
mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais
legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de
desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias
para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de
mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil
ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em
vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo
Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes
alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por
Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens
competitivasrdquo
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado
da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a
formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem
a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e
competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que
tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a
habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e
FLEURY 2004 p 32)
A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma
empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de
competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores
difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves
estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente
O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser
feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa
ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de
qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das
condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma
competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico
processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a
capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)
Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo
elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de
competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial
Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e
competecircncias Descriccedilatildeo
Recursos de uma empresa industrial
Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)
Conceito geral de competecircncia
Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos
Competecircncias organizacionais
Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio
Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas
Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela
identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as
escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias
organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por
meio do processo de aprendizagem organizacional e individual
A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da
administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da
empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias
organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas
Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de
identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a
cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios
para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas
1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso
2223 Competecircncias individuais
Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de
empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel
tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo
de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para
autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional
que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de
resultados para a empresa por meio da competecircncia
Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se
reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a
competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua
formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute
um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza
que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim
aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de
conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras
As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-
how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e
trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para
que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia
aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar
assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e
habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico
para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a
jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais
de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias
da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos
empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das
empresas e que natildeo satildeo explicitados
Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as
competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das
competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias
organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas
O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de
pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e
dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro
abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia
ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de
acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor
Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades
Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional
Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo
Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos
Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo
Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia
Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira
Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)
Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-
as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro
ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua
capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe
condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco
em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute
discutido resumidamente no final deste toacutepico
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as
atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas
competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo
3 ndash Metodologia)
2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada
vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das
competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas
analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio
Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que
as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees
das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas
seguintes dimensotildees
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que
pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees
Competecircncias Descriccedilatildeo
a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas
externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais
Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes
Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor
Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes
b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto
procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees
Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento
Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos
Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees
Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais
Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem
c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as
mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar
das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos
Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos
Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)
As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves
competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento
eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo
aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das
gestotildees estrateacutegicas das empresas
2225 Aprendizagem organizacional e individual
O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um
ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para
desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo
que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias
Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo
mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de
aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o
aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees
contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)
Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em
Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute
observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica
estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica
cientiacutefica
Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando
melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e
soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais
como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do
indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade
Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem
um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das
relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma
caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas
como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo
De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua
estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente
ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo
dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-
matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo
sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo
com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo
dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o
seu esquema de conhecimento
Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser
distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre
Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees
positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente
Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo
social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo
aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais
Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de
compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam
institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos
simboacutelicos
Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de
competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias
Tipo de conhecimento
Funccedilatildeo Como desenvolver
Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia
profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a
informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)
Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e
organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se
segue
2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias
Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada
para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo
isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas
empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua
Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do
seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de
organizar o trabalho e gerenciar pessoas
O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a
produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da
simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados
A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de
tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os
criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O
treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel
operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses
princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas
diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas
operaccedilotildees repetitivas
Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais
estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se
destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do
trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de
programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de
50 por meio das induacutestrias multinacionais
Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e
Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos
aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores
(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo
responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por
outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do
trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo
Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio
estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja
adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do
enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e
vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de
enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o
enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-
fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum
modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema
social
Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos
onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de
cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de
detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo
do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo
dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que
podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e
elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As
empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo
socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A
necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o
desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)
Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar
modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema
muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias
nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais
autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo
de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo
A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management
(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a
partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo
segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de
gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo
de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da
satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e
para a sociedaderdquo
Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que
ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto
ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos
processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do
pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os
processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da
filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento
pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na
tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores
Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso
japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos
verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da
empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico
A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas
para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As
normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de
meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-
9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para
empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos
de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que
as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a
qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave
entrega nos clientes incluindo o projeto de produto
Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a
participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de
aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes
do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000
p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de
organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena
dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo
O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a
reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de
pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as
poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na
alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos
se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como
recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia
do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso
organizacional
Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica
podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo
motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e
comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos
quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a
estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a
expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo
ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da
exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)
Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm
compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o
alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias
empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias
como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada
natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas
tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)
A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das
pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi
usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de
recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base
na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores
de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que
receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores
reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea
O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja
integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais
determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas
processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo
orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados
relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual
nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela
que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176
profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados
Princiacutepios Relevacircncia para
organizaccedilatildeo
Incorporaccedilatildeo nas
organizaccedilotildees
Dificuldade para
efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa
624
578
52
Gestatildeo por competecircncias 554 431 52
Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais
446
608
46
Gestatildeo do conhecimento 414 405 60
Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52
Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho
366
460
60
Autodesenvolvimento 360 525 46
Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)
O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de
estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais
vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um
conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e
gerenciar as competecircncias
Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais
ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas
seguintes aacutereas de desenvolvimento
Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho
Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve
ser realizado
Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho
Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos
resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder
sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o
consumidor final
Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas
competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por
exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para
cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas
necessaacuterias a cada funccedilatildeo
Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos
funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et
al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para
cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta
Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento
gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com
o ambiente e tomada de decisatildeo
Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico
mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento
tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de
processos e projetos
Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por
Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em
trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em
uma perspectiva sistecircmica
Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus
objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente
poliacutetico e social
Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa
operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos
financcedilas etc
Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas
comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura
trabalho em equipes etc
Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na
discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de
ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do
profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida
que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de
fatordquo
Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente
interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees
223 Estrateacutegia
Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas
pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo
apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de
estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as
empresas podem adotar para se posicionar no mercado
2231 Conceitos gerais
A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de
accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo
com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito
acadecircmico como no empresarial
A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou
passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e
corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das
empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores
A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou
adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a
satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as
pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de
uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos
entidades financeiras ONGs entre outros
O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento
estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico
Fases conceituais
Descriccedilatildeo Planejamento financeiro
Planejamento longo prazo
Planejamento estrateacutegico
Administraccedilatildeo estrateacutegica
Gestatildeo Estrateacutegica
Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas
Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos
Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios
Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias
Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural
Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica
Valores
Cumprir orccedilamento
Projetar o futuro
Definir estrateacutegias
Determinar atratividade
Buscar sintonia entre os ambientes
Problemas
Accedilotildees de curto prazo
Natildeo prever a descontinui-dade
Falta de foco na implementaccedilatildeo
Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Adaptado de Lobato et al (2005 p16)
Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova
ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse
cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando
pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo
incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo
em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por
Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)
Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a
evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que
surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e
declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem
estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias
devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento
posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo
formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado
poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das
demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)
Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da
configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo
indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma
mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do
contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a
transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de
estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um
conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova
configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado
salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia
Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que
integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um
todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute
apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia
ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular
Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original
modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na
maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a
implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da
realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e
principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a
administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem
denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da
administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo
Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo
adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser
entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu
ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute
crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e
sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados
A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se
restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo
levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico
para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura
organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa
deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir
no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma
aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia
RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)
A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta
administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e
crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua
chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar
significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos
seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo
de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e
diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre
as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa
A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta
administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os
quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos
funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e
adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e
adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas
2232 Modelos de estrateacutegias
Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as
empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir
vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de
pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias
que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo
de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da
dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance
superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas
caracteriacutesticas internas
Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos
mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter
(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo
racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem
competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental
claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das
oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas internas da empresa
A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de
trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo
aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)
lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que
se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao
reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se
na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-
se a diferenciaccedilatildeo ou custos
Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os
anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees
o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no
toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior
A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas
empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se
posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades
satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada
organizaccedilatildeo particular
A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica
baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na
anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como
sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece
em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento
econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados
Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e
complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de
internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de
concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a
induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo
constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o
estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de
manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)
Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se
adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista
como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as
diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um
fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir
a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a
antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que
garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva
Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a
capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes
de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do
conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo
de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos
taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das
competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de
acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais
administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo
de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas
A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se
aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios
das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas
caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo
RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da
cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por
Fleury e Fleury (2004 p 92)
2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia
industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e
engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em
diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como
centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees
recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e
FLEURY 2004)
Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa
ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central
(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave
competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da
estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva
desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a
empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada
quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva
estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve
ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial
Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas
independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas
em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes
Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da
realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como
tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre
empresas e mercados
A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como
aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a
posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode
prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia
adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury
e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas
atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees
(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo
padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e
sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de
massa
No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas
estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos
para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003
p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades
desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos
fabricados anteriormente
As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia
(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade
que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A
empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees
vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se
relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o
lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da
adoccedilatildeo de produtos inovadores
As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo
voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando
se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)
que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas
priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu
negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os
esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica
Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias
nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a
seguir
Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais
Competecircncias das funccedilotildees centrais
Tipos de Estrateacutegias
Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo
Excelecircncia operacional
Manufatura de classe mundial
Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)
Marketing de produto para mercados de massa
Produtos inovadores
Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria
Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)
Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo
Orientaccedilatildeo para o cliente
Manufatura aacutegil flexiacutevel
Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos
Marketing voltado a clientes especiacuteficos
Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo
relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e
essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode
combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as
vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado
Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas
unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de
custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se
enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por
produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou
unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos
sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de
mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas
concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens
competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas
O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de
performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das
estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro
modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de
estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas
Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para
chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma
estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes
passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais
humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais
das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e
comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas
competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se
a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores
ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-
se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os
indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa
entre outros)
Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e
vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os
clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos
diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem
estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico
fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees
para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis
2233 Posturas estrateacutegicas
Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a
existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo
algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes
setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem
empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa
estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas
empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue
Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais
Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo
a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas
da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa
Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios
Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais
Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada
Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro
Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas
Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes
Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas
Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada
Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia
Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios
b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos
c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo
lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo
desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa
Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)
A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo
da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e
desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais
usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais
diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo
reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica
nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes
para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes
setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam
dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde
prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada
para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas
As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das
empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior
frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na
rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente
defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um
reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos
competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado
Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por
minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas
desapareccedilam do mercado
Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das
operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do
mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente
e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das
empresas
23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da
organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a
lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e
dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica
Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)
da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem
juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional
poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo
baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias
231 Estrutura organizacional
A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a
organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute
fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o
proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no
entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O
crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees
(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)
Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de
estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial
estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de
niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre
outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees
organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos
divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc
A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na
maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas
vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das
empresas vanguardistas no mercado
232 Poder e lideranccedila
Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de
influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da
autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem
disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros
da organizaccedilatildeo
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos
liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente
todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o
grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes
liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser
Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos
esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que
jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental
significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto
desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por
mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute
encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o
envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de
ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que
essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo
Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees
transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente
submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os
mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas
apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave
vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos
atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila
autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel
A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado
competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila
ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em
mercado estaacutevel
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os
tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo
importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em
detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas
233 Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e
comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo
Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a
cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser
cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer
que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas
somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da
cultura
A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas
de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura
estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem
disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a
mudanccedilas ambientais
Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como
por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir
deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes
tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo
como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se
utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores
Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias
empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos
chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso
causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes
necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de
coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder
concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe
234 Processos decisoacuterios
Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de
pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente
no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos
problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista
mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda
decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe
decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees
rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees
transformadoras
Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta
mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou
perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada
e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo
satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem
volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse
por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a
ansiedade e anguacutestia
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas
variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc
aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo
As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso
repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo
corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e
inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam
predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas
decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos
sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos
objetivos prescritivos riacutegidos e factuais
Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo
utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico
e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores
ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais
conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros
consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse
pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo
assim um processo decisoacuterio mais efetivo
O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem
desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o
ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos
loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente
a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo
racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores
sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas
experiecircncias de vida e emoccedilotildees
A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito
entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de
decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o
cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente
pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no
atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do
cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do
produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa
Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a
lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles
financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo
controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo
grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente
24 CONTROLE DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os
objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute
modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a
habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de
tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da
empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas
avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e
sistecircmica
A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias
maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados
por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de
preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior
em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de
concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca
comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de
uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo
de benchmarking
Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das
empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a
qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para
desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos
serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem
da empresa no mercado
Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma
empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar
num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e
controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para
a organizaccedilatildeo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo
Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio
Dar foco ao negoacutecio
Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo
Educar a organizaccedilatildeo
Alinhar programas e investimentos
Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital
Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro
perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)
aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes
externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de
convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das
caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas
Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do
Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a
experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em
2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na
induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos
Perspectiva Indicadores
Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido
Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica
Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento
Aprendizado e crescimento
Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos
resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a
concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado
(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da
empresa
No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes
como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas
sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa
independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes
nos aspectos mais importantes
3 METODOLOGIA
31 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de
negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais
aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa
Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo
primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou
fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso
de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal
explicaccedilatildeo
Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de
caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental
A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin
(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as
perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos
A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de
investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade
quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo
utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias
32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS
A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso
uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos
empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados
que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)
Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-
probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo
das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem
limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem
se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo
que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade
tipicidade ou por cotas
Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau
de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da
pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas
as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade
de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo
progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo
determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da
contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)
Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo
proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em
profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo
Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as
empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do
SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo
preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves
seguintes condiccedilotildees
A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos
A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens
(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)
A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma
posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas
A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente
pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram
previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo
4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um
nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e
para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi
considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica
Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo
da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador
prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os
entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram
selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na
unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de
negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)
Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da
pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a
abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser
obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de
resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo
(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos
relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)
33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela
combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios
que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas
entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos
liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade
conforme modelo apresentado no Apecircndice B
De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise
prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as
informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais
oacutergatildeos de classe entre outros
O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em
relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e
caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes
aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004
Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da
constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias
existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-
obra entre outros
Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos
(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas
Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais
essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo
das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro
apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo
pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das
empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das
competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3
horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista
Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue
ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a
organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos
liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas
Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice
D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de
pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das
competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a
classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)
e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o
propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas
Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme
o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e
categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de
produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de
caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto
incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma
visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias
sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo
mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover
informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)
Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos
governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN
SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa
(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas
relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor
petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet
34 TRATAMENTO DOS DADOS
As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo
direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias
foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas
de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os
viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes
de negoacutecios
No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas
observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por
Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de
comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo
do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as
condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo
Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados
deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria
fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica
Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as
entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se
queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e
superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para
aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro
Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que
na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a
diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo
Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos
criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de
idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o
roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute
apresentado no Apecircndice G
35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO
Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na
identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma
investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No
entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin
(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos
satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos
e eventos
A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-
estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados
Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos
da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos
cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de
coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa
Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o
que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a
diferentes ambientes e situaccedilotildees
4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das
empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro
Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte
complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o
tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo
de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo
Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou
comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o
aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz
em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas
virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das
empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que
satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave
competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem
cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil
A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas
transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do
oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais
de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural
Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de
desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os
produtos satildeo transacionados em reais
Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos
em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir
Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo
Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais
Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados
Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)
Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados
Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)
As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens
intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e
podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras
das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus
artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no
equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia
fundamental na competitividade
Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se
estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos
capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se
determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de
dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental
para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro
11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas
transformadoras de plaacutesticos
Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos
Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e
grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado
especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria
Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima
Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees
Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor
Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em
produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares
Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas
Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)
Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo
de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos
placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral
ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros
Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos
informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam
pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que
atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos
As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento
de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de
globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia
estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se
desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e
tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros
paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo
Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de
equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de
modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os
equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de
produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados
no mercado mundial
Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da
economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)
construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades
domeacutesticas
A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com
relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos
comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na
qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que
possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que
satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas
Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)
apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da
competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de
competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de
produtos
C
omm
oditi
es
Baixo custo Consistecircncia na qualidade
Pronta entrega
Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo
Grande poder de compra de resinas
Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais
Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc
Engradados frascos de uso geral etc
Dife
renc
iado
s
Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente
Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos
Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo
Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-
comerciais
Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc
Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc
Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)
Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso
comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que
cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de
commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem
2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo
os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado
brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou
recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de
produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas
incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os
fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees
tributaacuterias entre outros
No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas
especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados
(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo
de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas
Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes
eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas
transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees
empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos
clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que
a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados
Requisitos Descriccedilatildeo
Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos
Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos
Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos
Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos
Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo
Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior
participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos
Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo
e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos
estaduais e municipais
Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares
de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na
codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de
Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que
indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa
Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico
pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute
apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas
Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo
Porte da empresa Cargo do entrevistado
RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da
cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade
com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6
SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de
pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast
Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12
empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte
Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou
diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os
fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada
empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos
requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas
entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos
diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se
prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes
As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital
financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda
geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma
meacutedia de 53
As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com
participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute
o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior
competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6
apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de
90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma
nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos
diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do
Estado
A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990
atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das
empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior
transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu
drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e
perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996
respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e
diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute
haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior
competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo
estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas
que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias
reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades
Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo
constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de
primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre
37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro
A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e
teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se
ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a
lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a
atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois
de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o
mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior
A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento
no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante
o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo
no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por
porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume
de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado
do Rio com os incentivos do programa Rioplast
As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2
produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando
os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari
Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes
processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90
com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores
margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de
diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa
se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do
programa Rioplast
As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992
e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando
os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do
Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos
1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de
75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de
mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto
aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no
Estado do Rio de Janeiro
5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS
Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas
pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das
gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram
analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o
meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais
relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas
nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias
Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e
de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees
coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios
51 AMBIENTE EXTERNO
Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees
para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas
oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais
forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
pesquisadas
511 Macroambiente
As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos
setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser
novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e
houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi
caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas
mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda
globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta
as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005
Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1985 87 89 91 93 95 97 99
2001 03 05
Ano
Var
iaccedilatilde
o (
)
Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE
Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula
A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano
e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338
De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes
conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na
economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo
ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de
transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda
financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de
resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De
um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da
inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado
A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II
ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios
econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington
As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da
economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a
paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos
puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de
incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de
1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do
Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes
impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e
abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do
Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da
moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a
gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash
fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O
aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de
lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e
reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando
em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados
cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais
impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional
Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes
de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional
muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais
vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno
foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu
esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo
para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor
Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas
empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de
contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se
prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da
estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as
globalizadas
Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente
incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a
competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do
Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas
que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga
tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11
empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em
cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em
relaccedilatildeo ao preccedilo de venda
Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e
municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados
pesquisados satildeo apresentados a seguir
Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e
regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm
7827 de 27091989
Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de
15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002
Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998
A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari
Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo
petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de
capacidade com os incentivos fiscais do governo
No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de
incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do
Centro-Oeste (FCO)
Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em
1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O
atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que
agravaram a perda de competitividade do setor
Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do
poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo
natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os
seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando
empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)
Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo
3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo
petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus
programas em meados dos anos 90
Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que
esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do
governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um
empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito
populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O
Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros
Estados mais desenvolvimentistas
Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados
financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo
possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir
em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo
com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando
inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute
cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo
estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de
fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo
A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em
Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos
entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do
Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse
programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa
Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos
puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma
grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas
possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma
organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio
para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva
pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados
Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de
incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que
atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes
industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a
empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo
As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo
a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda
e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras
de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma
Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes
e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a
qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos
segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a
fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados
Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de
transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com
o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de
inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e
reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo
Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional
para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de
equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc
Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente
nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se
destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de
produtos ou processos produtivos
Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se
destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de
plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas
acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de
transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a
pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto
prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das
pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos
As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito
comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas
relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da
falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na
verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo
federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas
para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande
maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de
plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o
final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio
do governo federal
As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior
tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo
de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as
mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de
mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e
italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos
facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado
mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados
empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia
Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do
Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo
favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se
voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo
metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte
impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de
desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o
programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado
a ser efetivamente implantado
Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do
Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem
um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses
industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as
congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE
etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior
habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no
sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas
A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das
empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo
estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos
puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos
decorrentes dos fatores externos em suas empresas
512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos
O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas
representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas
representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos
plaacutesticos
A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de
produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas
conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado
tipo de produtos e porte
Emp
Tecnologia de produccedilatildeo
Segmentos de mercado Tipos de produtos
()
Porte da empresa
RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena
RJ2 Extrusatildeo de filmes
Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo
Commodities (80)
Pequena
RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva
Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)
Pequena
RJ4 Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha
Diferenciados (80)
Pequena
RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia
RJ6 Sopro e injeccedilatildeo
Frascos potes e tampas Diferenciados (90)
Meacutedia
SP1
Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
SP2
Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)
Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos
Diferenciados (60)
Meacutedia
BA1
Extrusatildeo de filmes
Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos
Diferenciados (80)
Meacutedia
BA2
Extrusatildeo de filmes
Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc
Commodities (60)
Meacutedia
GO1
Extrusatildeo de filmes
Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas
Diferenciados (60)
Meacutedia
GO2
Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas
Diferenciados (60)
Meacutedia
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e
os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em
grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande
diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises
que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas
Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1
GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que
atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas
empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o
que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no
fornecimento desses produtos a seus compradores
As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns
principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos
As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os
filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes
A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas
produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma
estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash
competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste
estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas
As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e
sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento
automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo
e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento
automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando
material recuperado
A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados
com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa
apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as
diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo
similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos
fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do
custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os
poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de
compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa
tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque
resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo
de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades
industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos
teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc
As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno
Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa
Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)
pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais
petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau
de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de
desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade
que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos
relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo
mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta
Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem
essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse
relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais
fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau
de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do
Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional
dos oacutergatildeos de classe
As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos
teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para
aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)
a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua
com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem
um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um
posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os
fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial
Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs
(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores
Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do
aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos
produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por
grandes empresas revendedoras e importadoras
Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra
da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades
de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de
preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os
sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da
proacutepria empresa
O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos
segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos
produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes
grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns
transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o
rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes
empresas ndash fornecedoras e compradoras
O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos
compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de
vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem
muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em
preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5
As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais
clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias
de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos
custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser
atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador
As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas
(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas
camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo
grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre
outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de
embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os
transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de
tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave
perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de
produccedilatildeo
As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e
meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um
grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de
maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam
essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento
Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm
ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas
A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que
deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de
madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de
PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a
partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de
embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes
Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no
envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis
Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que
possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos
alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens
metaacutelicas e de vidro
Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de
madeira
Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo
lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para
embalagem de produtos quiacutemicos e outros
No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua
aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens
dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como
exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando
prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por
meio de acordos tecnoloacutegicos
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte
porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de
produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos
concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala
devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande
amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir
sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir
tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha
Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas
de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de
novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em
termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno
muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de
embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e
limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos
comestiacuteveis e produtos de beleza
As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela
entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do
Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo
apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes
teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas
camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem
denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de
garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes
empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que
atuavam nesses mercados
Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns
dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada
dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em
relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse
comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas
estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em
seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender
que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada
para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um
dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute
estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para
recuperar o terreno perdidordquo
Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de
Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente
na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas
induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se
transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos
locais
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos
fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos
estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de
entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre
outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas
A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do
Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas
concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus
desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades
dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens
competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos
clientes por seus produtos
52 AMBIENTE INTERNO
521 Missatildeo e objetivos
A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais
e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute
inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre
os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a
predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto
prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento
empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno
financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos
transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo
para pensar no futuro
Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos
empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos
formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que
alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em
especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas
entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais
das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas
Emp Objetivos gerais RJ1
Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos
RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos
RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa
RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado
Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos
teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo
SP1
Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos
SP2
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1
Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo
Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2
Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes
GO1
Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa
GO2
Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo
praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor
por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas
que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de
ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das
empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de
transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash
churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por
desempenho etc
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais
avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a
missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam
estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em
seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os
compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem
restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e
importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo
prazo
522 Competecircncias
No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do
tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo
concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas
capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas
experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo
A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua
grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das
empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada
Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores
de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves
normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes
Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo
derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a
formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente
inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos
liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo
dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que
constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que
nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de
mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas
Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e
Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila
dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada
Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias
(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees
apresentadas no referencial teoacuterico
5221 Recursos e competecircncias organizacionais
Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito
estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute
relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas
Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem
mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo
sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as
suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas
Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso
comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar
nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas
compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e
pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na
comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para
poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos
intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base
conceitual da sua importacircncia para a empresa
Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila
uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se
estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo
as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a
produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de
produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo
Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os
recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas
incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem
organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)
As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas
entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves
instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa
anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e
competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas
usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo
=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas
Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02
Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο
Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn
Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο
Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias
Especiacuteficas
Conhecimentos Taacutecitos
Ο Ο plusmn Ο Ο Ο
Aprendizagem Organizacional
Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο
Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos
plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai
para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e
inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3
que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil
geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das
empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo
Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos
As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de
aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a
1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos
modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de
produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial
Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do
tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias
organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
RJ1
Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH
Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes
Relacionamento com os clientes e fornecedores
RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes
Capacidade para fabricar produtos inovadores
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos
Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios
RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados
Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial
SP1
Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento
Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
SP2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios
BA1
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Estrutura operacional enxuta e bem treinada
Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes
Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores
BA2
Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos
Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO1
Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade
Relacionamento com os clientes e fornecedores
GO2
Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas
Desenvolvimento de produtos inovadores
Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda
Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo
Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores
Relacionamento com os clientes e fornecedores
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e
BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos
clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e
GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos
inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial
competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de
filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas
nas competecircncias
Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a
tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em
poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos
intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens
competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em
competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo
O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas
focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo
estrateacutegica de suas empresas
5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio
Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as
competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber
agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir
conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo
social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de
Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)
Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as
competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que
compotildeem as seguintes categorias
Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos
Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees
Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e
com o ambiente
Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave
pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia
para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1
raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa
satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas
CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral
E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219
I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38
I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36
I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206
P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633
PESS
OA
IS
ES
TRA
TEacuteG
IAS
END
OacuteG
ENA
S
Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria
Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo
explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as
competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com
tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da
amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos
A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees
das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas
respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias
meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado
do RJ e dos outros Estados
Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-
se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa
Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e
Estado RJ SP BA e GO
215
202205
240
210215
225
215
205205 205210
18
19
20
21
22
23
24
25
Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal
Competecircncias
Val
ores RJ
SP
BA
GO
Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de
Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados
econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e
inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos
indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)
A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias
especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas
do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que
aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJ
Outrosestados
O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros
Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas
para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede
de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo
Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP
012345E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJSP
Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em
relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria
estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)
e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas
competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4
(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)
A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das
competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia
Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJBA
Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4
(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos
liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5
(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2
(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)
Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes
das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes
de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO
012345
E1
E2
E3
E4
E5
I1
I2
I3I4
I5
P1
P2
P3
P4
P5
RJGO
Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias
especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas
goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de
relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)
Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem
decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo
Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena
Por Estado dentro das categorias
Estrateacutegicas SP BA RJ e GO
Endoacutegenas BA SP GO e RJ
Pessoal SP GO BA e RJ foram similares
Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias
Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)
Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2
(comunicaccedilatildeo)
Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)
Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias
organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados
de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6
que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo
5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas
Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem
uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e
gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no
referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as
formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais
O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do
conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de
sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how
tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de
funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os
segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de
algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores
As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo
dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de
empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares
(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria
dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas
estrangeiras
De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das
empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de
capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas
empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades
de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam
programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da
identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial
No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica
dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas
mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria
empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e
natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de
centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como
o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de
PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa
Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e
RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com
alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto
prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo
elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso
As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo
de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e
financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias
praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo
desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado
Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos
em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem
alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses
investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa
investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo
O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas
empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade
encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos
produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das
empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e
instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista
Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas
SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough
loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo
(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas
Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo
de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos
produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui
certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de
certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da
certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz
resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia
uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso
muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as
empresas
As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees
desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo
assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO
14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema
Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios
programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental
dos processos produtivos
A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com
caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de
implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que
atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo
conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo
dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que
atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio
natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio
mais competitivo
Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as
mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de
aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e
operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico
Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em
diversos ciclos de vida de suas empresas
Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo
passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as
quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)
do ambiente externo
523 Estrateacutegias
A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves
caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de
retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas
que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado
Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as
empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais
e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira
sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de
que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo
A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees
especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a
estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa
de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo
eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com
o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de
viacutenculos mais duradouros com os clientes
As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com
forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo
do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se
percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de
estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional
produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na
literatura
As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica
buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias
organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas
tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos
mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos
Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas
comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre
os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias
disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as
correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado
ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens
competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de
aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as
competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas
Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em
sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que
usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De
qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e
BA2 se destacam na forma de entender esse tema
Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de
que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se
assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com
base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias
5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas
O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas
com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo
(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e
orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)
Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das
empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias
a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de
produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas
operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de
novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir
em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de
produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender
aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-
comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees
centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e
comercializaccedilatildeo
Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um
foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos
de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe
uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e
orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento
particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar
uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com
caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a
uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de
prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada
Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas
estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e
Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para
commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em
produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes
A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves
caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue
uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo
para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos
custos das transaccedilotildees
Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos
elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e
secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias
centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens
competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas
Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva
RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ3 Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)
Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem
RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share
SP1
Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)
Produtos inovadores
Ganho de mercado ndash market share
Obter maior margem de lucro
SP2
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA1
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro Ganho de mercado
BA2
Excelecircncia operacional (custo baixo)
Orientaccedilatildeo para clientes
Ganho de mercado Maior margem de lucro
GO1
Orientaccedilatildeo para clientes
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
GO2
Produtos inovadores
Excelecircncia operacional (custo competitivo)
Maior margem de lucro
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As vantagens competitivas que na verdade representam resultados
econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e
medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas
Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos
processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma
avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo
No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no
sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os
clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo
na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial
incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave
tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra
classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias
definidas
No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de
produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte
da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a
ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em
segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico
serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo
competitivo
Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as
competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da
SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses
conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas
estrateacutegias
5232 Posturas estrateacutegicas
Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes
secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas
acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue
Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios
RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas
RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical
A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical
RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia
RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado
RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical
Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo
Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
SP2
Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual
BA1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial
Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
BA2
Crescimento interno
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
GO1
Crescimento interno e horizontal
A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado
GO2
Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo
Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas
estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com
as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos
negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento
Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4
e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as
poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios
53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma
estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas
(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do
pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute
diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos
de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as
estruturas organizacionais das empresas
Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo
autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente
transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de
tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes
intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi
justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de
gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos
proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no
longo prazo
Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas
conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos
processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o
capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem
a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente
dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute
ficando cada vez mais indesejaacutevel
Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica
da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma
estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios
de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio
Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos
decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado
como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais
onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais
recomendaacutevel
As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo
transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de
negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila
transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais
As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura
organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou
expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute
baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus
membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo
correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais
A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que
prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande
influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes
aspectos
As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de
gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de
frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho
As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de
gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao
negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando
vantagens competitivas
As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do
Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos
de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos
focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e
serviccedilos
A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em
seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da
empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses
fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram
que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado
um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que
foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo
O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo
assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso
enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de
negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e
com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou
natildeo
Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem
avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de
sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas
SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo
caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de
frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas
funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em
atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de
baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma
Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos
as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de
construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-
se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e
tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica
por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo
gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas
aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou
contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos
Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa
autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados
eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento
da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta
um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas
jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves
empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo
visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada
em custos baixos
Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte
normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado
para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte
apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo
menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas
principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as
inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a
grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos
moldes ou impressatildeo
Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores
apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada
para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e
comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma
estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e
organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional
As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais
entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe
uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente
as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o
mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e
na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute
concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio
Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo
considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das
empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas
Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
RJ1 Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas
Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa
concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares
Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional
Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees
funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas
Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal
RJ5 Ligaccedilotildees funcionais
Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder
Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal
RJ6 Ligaccedilotildees
funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos
gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais
Cultura paternal e informal
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados
Emp Tipo de estrutura
Tipo de organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas
SP1
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder
Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios
Cultura informal e profissional SP2
Funcional (comitecircs natildeo formais)
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA1
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (patronal - profissional)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional BA2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional - patronal)
Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial
Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional
Cultura informal e profissional
GO1
Ligaccedilotildees funcionais
Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares
Cultura informal GO2
Ligaccedilotildees funcionais
Mista (profissional ndash patronal)
Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder
Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar
Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas
administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau
de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela
produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa
supervisionada diretamente pelo diretor-geral
As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do
liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e
produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo
objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as
lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava
concentrado na sobrevivecircncia
No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando
um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o
suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma
gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de
autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio
A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo
profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de
custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do
negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da
BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada
funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com
gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial
financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da
estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio
individuais
O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus
negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou
seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma
tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da
simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e
perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo
54 CONTROLES DOS RESULTADOS
O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa
estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de
um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo
ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio
Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos
liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e
causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou
sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los
As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo
familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores
visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes
externos processos internos aprendizado e crescimento
As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas
atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-
os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das
melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de
comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no
mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional
A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para
acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro
sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um
resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo
apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ
Emp Descriccedilatildeo
RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros
RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute
implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource
Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo
O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles
dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em
niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os
liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a
sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados
Emp Descriccedilatildeo
SP1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
SP2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA1
Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
BA2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
A contabilidade eacute feita por terceiros GO1
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos
GO2
Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente
A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais
importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos
indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as
identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a
identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes
em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos
As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos
sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada
de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o
entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees
tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo
de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital
de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os
grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir
curto prazo
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na
segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos
estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser
desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
61 CONCLUSOtildeES
O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem
uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas
Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos
dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de
formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias
Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes
arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na
pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados
Poliacutetica industrial estadual e municipal
Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais
Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional
Aspectos culturais regionais
Aspectos de seguranccedila social
Relacionamento com os fornecedores de resinas
Relacionamento com os compradores
A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de
transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6
foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas
externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a
2004
Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo
de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar
as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na
questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado
Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises
apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo
complexo conclui-se o seguinte
As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens
plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram
uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados
no periacuteodo de 1999 a 2004
As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de
Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem
apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos
liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das
categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada
categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram
abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes
As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes
determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de
objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo
Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de
Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de
10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro
Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar
a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as
limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos
As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os
fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo
do Estado do Rio de Janeiro
De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas
pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se
deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia
Fatores externos
Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral
e agrave de plaacutestico em particular
Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e
municipal similar ao Bahiaplast entre outros
Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para
evasatildeo de induacutestrias para outros Estados
Fatores internos
Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para
entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas
Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o
crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de
embalagens plaacutesticas
Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio
em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais
Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento
das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios
para fora do Estado
Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo
decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das
restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes
para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel
sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado
do Rio de Janeiro
Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel
confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade
das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos
liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de
suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes
de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura
industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de
desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a
Bahia e Goiaacutes
O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de
Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes
caracteriacutesticas em comum
Uma estrutura funcional familiar
Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco
empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial
Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e
dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves
accedilotildees empresariais
Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do
Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se
necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras
configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)
e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de
embalagens plaacutesticas
62 RECOMENDACcedilOtildeES
No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da
moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees
modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que
investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem
a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de
resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de
classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria
de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas
pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de
transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas
algumas linhas de estudo
Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno
das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro
que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade
Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais
afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos
Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos
diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos
competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que
atuam nos segmentos de commodities
Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais
envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de
resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro
Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de
resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais
Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e
representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma
gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na
formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-
obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas
Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos
conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios
para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus
funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento
das empresas no longo prazo
Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as
empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a
mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do
negoacutecio para um melhor planejamento
O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo
dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento
de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o
sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de
empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio
que estas empresas tecircm pela frente
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APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e
pesquisadas
Nordm COacuteDIGO ESTADOTIPOS DEPRODUTOS INSTALADA EFETIVA EXT INJECcedilAtildeO SOPRO OUTROS
PRIORIDADE DE PESQUISA
Status dapesquisa MOTIVO
1 RJ1 RJ Filmes 120 40 X B OKFacilidade de contato e conhecimento dosetor
2 RJ2 RJ Filmes 400 130 X A OK OK
3 RJ3 RJ Filmes 120 80 X XNatildeo programado OK
Recomendaccedilatildeo de terceiros peloconhecimento do setor e afinidade com otema
4 RJ4 RJ Filmes 250 70 X A OK OK
5 RJ5 RJ Filmes 900 150 X B OKImportacircncia histoacuterica e conhecimento dosetor
6 RJ6 RJ Frascos e tampas 500 350 X X A OKOK Empresa que tem projeto aprovadocom incentivos do programa Rioplast
7 SP1 SP Filmes 1300 920 X B OK
Empresa que estaacute montando uma filial noEstado do RJ comincentivos do programaRioplast
8 SP2 SP Filmes 450 400 X A OK OK
9 BA1 BA Filmes 450 380 X A OKOK Empresa que abriu filial no Estado doRJ com incentivos do programa Rioplast
10 BA2 BA Filmes 900 400 X A OK OK
11 GO1 GO Filmes 450 350 X A OK OK
12 GO2 GO Filmes 450 400 X A OK
OK Empresa que tem projeto aprovadopara montar filial no Estado do RJ comincentivos do programa Rioplast
CAP DE PRODUCcedilAtildeOem 2004 (tm) TIPO DE PROCESSO ()
APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade
Rio xx de xx de 2005 Prezado XXXXXX
Em primeiro lugar em meu nome pessoal e do Mestrado de Administraccedilatildeo da
Universidade Estaacutecio de Saacute - MADE agradeccedilo a oportunidade de vir a entrevistaacute-lo
em minha pesquisa para defesa de tese de mestrado em Administraccedilatildeo com
concentraccedilatildeo em Gestatildeo e Estrateacutegias Empresariais
O meu objeto de estudo eacute a caracterizaccedilatildeo da gestatildeo estrateacutegica e as
competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de
embalagens plaacutesticas atraveacutes de uma anaacutelise comparativa de multicasos
A metodologia qualitativa de pesquisa inclui a realizaccedilatildeo de uma entrevista
que seraacute gravada em aacuteudio para posterior transcriccedilatildeo para realizaccedilatildeo de uma
anaacutelise agregada com as outras empresas Asseguro que conforme combinado em
nosso contato inicial todas as informaccedilotildees estaratildeo protegidas pelo mais completo
anonimato
Caso vocecirc tenha comentaacuterios adicionais ou quaisquer duacutevidas ficarei agrave sua
disposiccedilatildeo pelo e-mail helioviveirosglobocom
Antecipadamente grato
Helio Couto Viveiros
APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-estruturada 1 Objetivo e Identificaccedilatildeo da empresa
Avaliar as competecircncias e os seus impactos na gestatildeo estrateacutegica
Nome da empresa
Entrevistado
Funccedilatildeo Data 3 Histoacuterico da empresa 31 Aspectos gerais
Como a empresa iniciou suas atividades industriais Quais satildeo as tecnologias utilizadas
32 Especiacuteficos periacuteodo de 1999 a 2004
Quais foram os principais investimentos Quais foram as principais dificuldades encontradas pela empresa
4 Ambiente externo
Quais satildeo os fatores externos que mais impactaram a sua empresa no periacuteodo de 1999 a 2004
5 Ambiente interno 51 Organizaccedilatildeo Missatildeo e Objetivos
Como a empresa estaacute organizada no periacuteodo de 1999 a 2004 Qual o tempo de operaccedilatildeo com a gestatildeo atual (profissional familiar ou mista) Quais satildeo os objetivos gerais e especiacuteficos da empresa A empresa possui algum tipo de certificaccedilatildeo (ISO BS-9000 etc)
52 Vantagens competitivas e estrateacutegias da empresa
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004
Quais satildeo os fatores de competiccedilatildeo no mercado Quais satildeo as competecircncias organizacionais Quais satildeo os focos de estrateacutegia competitiva Gestatildeo dos clientes tecnologia
inovaccedilatildeo parcerias etc
53 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Como tem sido a orientaccedilatildeo geral e especiacutefica no periacuteodo de 1999 a 2004 Estrateacutegicas (visatildeo do negoacutecio) endoacutegenas (Internas na empresa) e pessoais 6 Resultados e controle estrateacutegico
No periacuteodo de 1999 a 2004 quais tecircm indicadores criacuteticos de resultados e seus controles estrateacutegicos para as funccedilotildees organizacionais
APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios
1 Objetivo
Avaliar as competecircncias e suas correlaccedilotildees com a gestatildeo estrateacutegica 2 Identificaccedilatildeo da empresa
Nome Entrevistado Funccedilatildeo Data
3 Competecircncias dos liacutederes do negoacutecio
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia abaixo Nunca Raramente Normal Frequentemente Sempre Δ Δ Δ Δ Δ 1 2 3 4 5
COMPETEcircNCIA
GRAU
Ajudar as pessoas descobrir trabalhar e desenvolver as suas aptidotildees Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais Comunicaccedilatildeo Criatividade Delegaccedilatildeo Determinaccedilatildeo Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo Flexibilidade para mudar seus comportamentos Iniciativa Lideranccedila Negociaccedilatildeo Orientaccedilatildeo para o cliente Rede de relacionamentos Tomada de decisatildeo Visatildeo do negoacutecio Comentaacuterios adicionais
Empresa por HCVEntrevistadoFunccedilatildeo em ________2005
ver 0
TIPO DADO NOTASFilmesInjeccedilatildeoSoproOutrosTotal 0
2) CONSUMO DE RESINAS - DEZ04 (em )TIPO DADO
PEBDPELBDPEADPPOutrosTotal 0
3) ORIGEM DO FORNECEDOR DAS RESINAS - DEZ04 (em )ESTADO DADO NOTAS
BahiaSatildeo PauloRio Grande do SulRio de JaneiroOutros Total 0
4) CAPACIDADE INSTALADA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
5) PRODUCcedilAtildeO EFETIVA (em tm)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
6) FATURAMENTO MEacuteDIO (em milhotildees de R$m)ANO DADO NOTAS
dez99dez04set05
7) DESTINO DAS VENDAS - DEZ2004 (em )DESTINO DADO NOTAS
EstadoNacionalExportaccedilatildeo -Total 0
8) PERFIL DE VENDAS - DEZ2004 (em )PRODUTOS DADO NOTAS
CommoditiesDiferenciadosTotal 0
9) SETOR ECONOcircMICO DOS CLIENTES (em )SETOR DADO NOTAS
IndustrialAlimentosHigiene e limpezaOutrosTotal 0
10) Nordm DE EMPREGADOS - DEZ2004 (em nordm de pessoas)TIPO DADO NOTAS
ProacuteprioTerceirosTotal 0
11) PERFIL DA FORMACcedilAtildeO DOS EMPREGADOS PROacutePRIOS - DEZ 2004 (em nordm de pessoas)PERFIL DADO NOTAS
Superior cespecializaccedilatildeo -SuperiorNiacutevel teacutecnicoSegundo grauNivel meacutedioPrimaacuterioAnalfabetoTotal 0
COMENTAacuteRIOS
1) SEGMENTO DE TRANSFORMACcedilAtildeO - DEZ04 (em )
APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas
APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas
Tema Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos
Por Helio Couto Viveiros 1 Empresas do Estado do Rio de Janeiro 11 RJ1 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue o modelo familiar tiacutepico
durante o trajeto para as dependecircncias observou-se que a parte fabril estava muito desorganizada e que tinha muitas maacutequinas (extrusoras corte-e-solda) paradas
no possui paacutegina na Internet e natildeo se preocupa com investimentos em
imagem institucional
mostrou-se preocupado com a entrada em operaccedilatildeo
queixou-se de que os incentivos soacute seratildeo dados para as novas empresas que vatildeo se instalar na Baixada
etc
12 RJ2 - Pesquisada em xxyyzzzz
Demonstrou uma grande
a estrutura da empresa segue
durante o trajeto para as dependecircncias administrativas
etc
APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de conteuacutedo
CONTEUacuteDO COD1ORD ESTR
ESTADO RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2
Crise a partir do governo Collor (92) na sua empresa MA 1 RJ 1
LegendaMA = Macroambiente externo
RIO DE JANEIRO OUTROS ESTADOS
APEcircNDICE H RESUMO DE DADOS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresas do Estado do Rio de Janeiro
Itens RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1973 (nacional privado e limitado)
1993 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
1971 (nacional privado e limitado)
1990 (nacional privado e limitado)
1959 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 61 anos economista 55 anos contador 37 anos advogado 59 anos matemaacutetico 56 anos engenheiro 50 anos adm econ MBA marketing
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Sacos sacolas e filmes de uso geral
Filmes teacutecnicos sacos e sacolas
Luvas plaacutesticas de polietileno
Filmes teacutecnicos sacos sacolas e plaacutestico bolha
sacos de lixo Frascos potes e tampas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodities
Commodities (80) e diferenciados (20)
Commodities (50) e diferenciados (50)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities
Commodiities (10) e diferenciados (90)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco na induacutestria
Regional com foco no comeacutercio
Regional com foco na induacutestria
Nordm de empregados (dez2004)
24 (pequena empresa)
100 (meacutedia empresa)
66 (pequena empresa)
40 (pequena empresa)
75 (pequena empresa)
315 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
60 40
150 130
140 80
110 70
700 300
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria Empresas de outros estados
Itens SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2 Fundaccedilatildeo (origem e tipo de capital)
1987 (nacional privado e limitado)
1964 (nacional privado e limitado)
1996 (nacional privado e limitado)
2003 (nacional privado e limitado)
1994 (nacional privado e limitado)
1992 (nacional privado e limitado)
Idade e formaccedilatildeo escolar 47 anos contador 47 anos bioacuteloga MBA marketing
55 anos economista 42 anos economista 37 anos advogado 47 anos fundamental MBA Adminsitraccedilatildeo
Gestatildeo da empresa e sucessatildeo familiar
Familiar primeira geraccedilatildeo
Familiar de segunda geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Gerente de negoacutecios empresaacuterio da BA1
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Familiar de primeira geraccedilatildeo
Principais produtos atuais
Filmes teacutecnicos laminados uso geral e sacos diversos
Filmes teacutecnicos para laminaccedilatildeo
Filmes teacutecnicos para sacaria industrial
Sacaria industrial Filmes teacutecnicos uso geral sacos e sacolas
Filmes teacutecnicos laminados uso geral sacos e sacolas
Tipos de produtos (estimativa)
Commodiities (40) e diferenciados (60)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (60) e diferenciados (40)
Commodities (20) e diferenciados (80)
Commodities (40) e diferenciados (60)
Mercado de atuaccedilatildeo
Estadual com foco na induacutestria
Estadual com foco no comeacutercio
Estadual com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria
Regional com foco na induacutestria
Nacional com foco na induacutestria e exportaccedilatildeo
Nordm de empregados (dez2004)
450 meacutedia empresa
60 (pequena empresa)
22 (pequena empresa)
53 (pequena empresa)
150 (meacutedia empresa)
231 (meacutedia empresa)
Produccedilatildeo em dez1999 e dez2004 (tmecircs)
500 920
300 400
250 380
250 400
200 350
200 350
Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria
Livros Graacutetis( httpwwwlivrosgratiscombr )
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