healthcare brazil 17ª edição

terceirizaçãoA Terceirização de Serviços mostra-se uma opção cada vez mais vantajosa para as Instituições da Saúde. Principalmente quando se trata de segurança, limpeza, higienização e alimentação hospitalar.

Ano 4 - 2011 - Edição nº 17

ranking dos melhores: confira o especial com os 10 melhores hospitais públicos do Estado de São Paulo.

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CARTA AO LEITOR

DIRETOR PRESIDENTE

Edmilson Caparelli

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ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO

Lucia Caparelli

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DIRETOR Edmilson Caparelli

EDITORA

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REDAÇÃOLivia Marques

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DEPARTAMENTO DE ARTE

Criação - Erica Alves Diagramação - Mariana Siquinelli

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Giovana [email protected]

Marcelo Novais [email protected]

Assistente Comercial - Botini

PROJETOS EDITORIAIS Erica Alves

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OPERAÇÕESDepartamento Jurí[email protected]

Pesquisa - Global PesquisaSuporte e Atendimento on-line

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ATENDIMENTO AO LEITOR

Grupo MídiaRua Antonio Manoel Moquenco Pardal, 1027

Ribeirânia - Ribeirão Preto – SP(16)3629.3010

Cep: 14096-290

12.000 exemplares

terceirização de serviços em alta

A terceirização de serviços hospitalares é uma prática cada vez mais crescente dentro das instituições de saúde brasilei-ras. Quanto mais o processo avança nos hospitais, mais as empresas prestadores de serviços como limpeza, higienização, alimentação, segurança, entre outras, crescem e se aprimo-ram tecnológicamente, o que cria a possibiliade dos gestores hospitalares se dedicarem exclusivamente às questões voltadas à qualidade do atendimento aos pacientes, dedicando-se mais ao corpo clínico, aquisição de novas técnicas e tecnologia e hu-manização do ambiente.

Para sinalizar as vantagens e importância que a terceiriza-ção tem no meio hospitalar trazemos nesta edição matéria es-pecial com o Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, que abriu suas portas para a HealthCare Brazil e mostrou como a parceria entre o hospital e diversas empresas terceirizadas funciona bem e leva dinamicidade à instituição. Para comple-mentar a reportagem, trazemos ainda um panorama geral so-bre as empresas de terceirização de serviços, apresentando o que cada uma delas tem de melhor. São elas: Bella Vista, Jani King, MaxLav, Tejofran, Lumar, Diagrama Express, Epen Engenharia, ISS Services, Centro Serviços, Verzani & Sandrini, Gocil Segurança e Serviços, Congêrene, Grupo Arjo e Dunamis Vigilância e Segurança.

Esta edição mostra também quais são os 10 melhores hos-pitais públicos do Estado de São Paulo, eleitos em pesquisa realizada com 200 mil usuários atendidos pelo SUS em 603 hospitais. O Instituto do Câncer de São Paulo (ICESP) foi o pri-meiro colocado no ranking, que teve na segunda colocação o Hospital Estadual de Américo Brasiliense e na terceira o Hospi-tal do Câncer de Barretos. Confira o depoimento dos gestores dos 10 melhores hospitais e suas explicações sobre as ações que motivaram a boa colocação na pesquisa realizada entre os meses de julho e dezembro de 2010.

Não deixe ainda de conferir todo o demais conteúdo da 17ª HealthCare Brazil que está recheado de informações impres-cindíveis para você, gestor!

Boa Leitura!Equipe HealthCare Brazil

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SEçõES

78 - Business Health

80 - Na Estante

81 - Panorama

82 - Guia de Empresas

EdIçãO Nº17 - 2011

48capaTERCEIRIzAçãO

A HealthCare Brazil traz nesta edição um especial sobre uma realidade cada vez mais crescente quando se fala em administração hospitalar: a terceirização de serviços. A matéria traz o panorama atual da parceria entre os grandes hospitais e empresas prestado-ras de serviços dos mais diferentes setores, contando quais são as razões, afinal, para tantas adesões de sucesso a essa tendência, além do perfil, de algumas dessas empresas terceirizadas.

NES

TAedição

UmA oPção cAdA vEz mAIS vAnTAjoSA PArA oS hoSPITAIS

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09 Primeira leitura / resenhaA Healthcare Brazil publica com exclusividade a apre-sentação do livro “Concorrência e Regulação no Setor de Saúde Suplementar” organizado por Laércio Farina e Denis Alves Guimarães e que contém artigos de Arthur Barrionuevo Filho, Cláudio Ribeiro de Lucinda, José Tavares de Araujo Jr. e Ruy Santacruz.

72 ti / sistemas integradosSistemas integrados otmizam proces-sos padronizando-os, o que permite ter tanto uma visão geral do hospital quanto individual de cada paciente. N

ESTA

edição16 gestão / PlanejamentoEm artigo, o diretor da HQI Gestão em Saúde explica porque Hospitais bem planejados funcionam melhor.

36 exPansão / hcorNovo prédio conta com ampliação dos setores de Arritmia e Hemodi-nâmica, além do lançamento do Ins-tituto do Joelho.

44 inovação/salas inteligentesInaugurado em fevereiro de 2011, o Centro Cirúr-gico do Hospital Nossa Senhora de Lourdes, com 15 salas, é no momento o mais moderno do País, e tem uma estrutura única que permite um excelente fluxo de materiais, equipamentos e pessoas.

18 gestão / resíduosSistema Auriam, desenvolvido pela UTR, permite que o gestor da saúde tenha total controle sobre a desti-nação correta dos resíduos produzidos pelo hospital.

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20 22

36 72

20 oPeradoraPortabilidade permite que os usuá-rios de Planos de Saúde definam qual operadora vão usar, estimulando a melhor qualidade na prestação dos serviços do segmento.22 saúde Pública / ranking

Mais de 200 mil usuários do SUS elegeram os 10 melhores Hospitais do Estado de São Paulo, em um total de 603 avaliados. Para os gestores das Institui-ções melhores ranqueadas, a humanização do atendi-mento é a maior responsável pela boa colocação.

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concorrência e regulação no setor de saúde suplementarA hEAlThcArE BrAzIl PUBlIcA com ExclUSIvIdAdE A APrESEnTAção do lIvro “concorrêncIA E rEgUlAção no SETor dE SAúdE SUPlEmEnTAr” orgAnIzAdo Por lAércIo FArInA E dEnIS AlvES gUImArãES E qUE conTém ArTIgoS dE ArThUr BArrIonUEvo FIlho, cláUdIo rIBEIro dE lUcIndA, joSé TAvArES dE ArAUjo jr. E rUy SAnTAcrUz

PRImEIRA LEITuRA |RESENHA

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Por lAércIo FArInA E dEnIS AlvES gUImArãES

Este livro é fruto de um trabalho desenvol-vido a partir da demanda de uma opera-dora de planos de saúde (OPS), a Amil Assistência Médica Internacional. Tanto esta quanto outras OPS vêm, nos últimos anos, intensificando o ritmo de aquisição

de outras operadoras, de hospitais e de laboratórios. A necessidade de reduzir os custos incorridos pelos planos de saúde, fruto de intensa regulação do se-tor, da mudança do perfil demográfico do País e da evolução tecnológica, impulsionou e continuará impul-sionando esse movimento de concentração e vertica-lização. Isto fez que os agentes econômicos passas-sem a questionar se referido movimento, em algum ponto, poderia vir a ser considerado um problema sob o ponto de vista das autoridades brasileiras de defe-sa da concorrência. Diz-se “em algum ponto” porque, a despeito da existência do movimento, o mercado brasileiro de planos de saúde ainda é um dos mais pulverizados do mundo.

Com o objetivo de levar mais elementos sobre esse debate às autoridades do Sistema Brasileiro de Defe-sa da Concorrência – SBDC (composto pelo CADE, pela SEAE e pela SDE) e à autoridade regulatória (a Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS), os organizadores deste livro solicitaram a preparação de 3 papers a autores de importância consolidada na área de defesa da concorrência e regulação econômi-ca no Brasil, os professores Arthur Barrionuevo Filho, Cláudio Ribeiro de Lucinda, José Tavares de Araujo Jr. E Ruy Santacruz.

A aceleração do movimento de concentração no setor de saúde suplementar reafirma a importância do tema (e do presente trabalho) e requer que este seja tratado de forma técnica, sem que se permita que a sensibilidade do setor, quer dizer, suas fortes implicações econômico-sociais, abalem o rigor técni-co que deve caracterizar as decisões tomadas pelos implementadores de políticas públicas, que têm como objetivo último tutelar o interesse público. Ocorre que, diante da complexidade das sociedades contemporâ-neas, qualquer decisão de política pública tem impac-to sobre uma grande diversidade de interesses de inúmeros agentes, o que faz que não exista uma única política pública correta (um único interesse público), mas sim algumas políticas viáveis.

Uma política pública será viável sempre que seus

efeitos sejam benéficos sob algum ponto de vista eco-nômico, como, por exemplo, os objetivos antagônicos de eficiência alocativa ou eficiência distributiva. Dadas as alternativas, toda política sempre terá ganhado-res e perdedores, o que não fere sua legalidade nem mesmo sua legitimidade. A viabilidade de uma política pública também depende da compatibilidade entre os instrumentos utilizados para alcançar os efeitos eco-nômicos e o ordenamento jurídico vigente (excluída a hipótese de alteração do ordenamento para imple-mentar certa política).

Deve-se frisar que o trabalho desenvolvido, ora sin-tetizado na presente publicação – fruto da atuação de advogados acostumados a compatibilizar os interesses do setor privado com o quadro constitucional-legal vi-gente (de novo o interesse público), e principalmente da capacidade analítica de economistas que tão bem convivem com o referido rigor técnico necessário à tomada de decisões de política pública –, não teria a mesma qualidade não fosse o envolvimento da equipe da Amil Assistência. O setor privado, ator indispensá-vel do processo de administração eficiente de recursos escassos e incontestável gerador de riqueza social, sempre deve ser ouvido no curso da elaboração de qualquer trabalho que se proponha a constituir bom insumo para os formuladores de políticas públicas. No caso deste livro, os artigos ora publicados foram ela-borados pelos autores após diversas reuniões com a equipe da Amil.

O primeiro artigo, intitulado Poder de Mercado no Setor de Saúde Suplementar, da autoria de José Tava-res de Araujo Jr., traça um panorama do setor sob a ótica da defesa da concorrência.

Convém destacar que esse primeiro trabalho, além de apontar a referida pulverização do mercado de saúde suplementar brasileiro, evidencia, por um lado, a existência de um cenário de concorrência efe-tiva entre operadoras de médio e grande porte nos grandes centros e, por outro, a existência de poder de mercado em pequenos municípios sendo exercido por pequenas operadoras.

O autor lembra que “estão em análise no SBDC cer-ca de 20 processos de fusões ou aquisições de ope-radoras”, e que “todos os casos julgados pelo CADE desde 1994 foram aprovados sem restrições significa-tivas”. Sustenta que “este resultado é coerente com a atuação da ANS, cujo objetivo primordial é assegurar ‘a permanência de empresas sólidas e aptas para ga-rantir as condições contratadas com qualidade’”.

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De fato, a ANS tem dado muita atenção ao importan-te aspecto da solvibilidade das OPS. Tavares aponta que a expressiva redução do número de operadoras desde o ano 2000 até os dias de hoje se deve, em grande parte, ao controle regulatório sobre esse aspecto: estu-dos demonstram que a escala mínima viável de uma OPS encontra-se em torno de 100 mil beneficiários, e que no Brasil 95% das operadoras não se encontram nesse patamar. A importância desse fato não reside tanto na probabilidade de liquidação das pequenas operadoras em si, mas muito mais no fato de que a insolvência de uma pequena operadora pode acarretar grave dano a seus beneficiários, que, tendo contribuído para financiar a ca-pacidade dessas OPS para cobrir os riscos inerentes ao negócio, podem acabar ficando desprotegidos se tais operadoras não obtive-rem sucesso ao gerenciar os riscos assumidos.

Deve-se anotar que o autor foi além das trans-formações já em curso no setor para apontar a pos-sibilidade de que, no mé-dio prazo, o modelo de operadoras de autogestão ten-de a ser amplamente reconhecido como ineficiente, abrindo espaço para que os beneficiários desse tipo de operadora passem a ser atendidos por operadoras dos tipos medicina de grupo ou cooperativa médica.

O segundo artigo, Avaliação sobre Concorrência e Con-centração em Serviços de Saúde: Relações Verticais e Ho-rizontais, de autoria de Arthur Barrionuevo Filho e Cláudio Ribeiro de Lucinda, tem como foco as relações concorren-ciais horizontais entre tais agentes e também os médicos.

Na seção em que analisam as relações concorren-ciais horizontais entre OPS, ao tratar das barreiras à entrada, os autores apontam o fato de que muitas delas são geradas pelas próprias regras setoriais estabele-cidas pela ANS. Sem fazer um juízo de valor a respei-to, são apontadas regras sobre reajustes dos planos individuais/familiares, que fazem que os entrantes no mercado de planos devam entrar com escala suficien-te para ofertar planos individuais/familiares e coletivos, tendo em vista a baixa rentabilidade dos primeiros; re-gras sobre garantias financeiras (capital mínimo, provi-são de riscos e margem de solvência); regras sobre pa-dronização dos serviços (os custos mínimos incorridos são elevados – vide a significativa abrangência do Rol

de Procedimentos e Eventos em Saúde, cobertura míni-ma estabelecida pela ANS, atualmente por meio da RN 211, de 2010, que entrou em vigor em 07.06.2010); regras que limitam a possibilidade de que o prêmio do seguro seja cobrado de acordo com os riscos corres-pondentes à faixa etária dos beneficiários, o que dificulta a entrada de novas operadoras, pois estas teriam que possuir uma carteira de beneficiários bastante diversifi-cada para compensar os custos incorridos pela provável ocorrência de seleção adversa (predominância de bene-ficiários idosos na carteira).

Evidentemente, fatores não ligados à regulação do se-tor também constituem barreiras à entrada, como, por

exemplo, as relações de ex-clusividade entre médicos e OPS, a importância da repu-tação para a entrada nesse mercado e a presença de custos de troca entre ope-radoras. Na mesma seção sobre relações concorren-ciais horizontais entre ope-radoras, ao tratar de efici-ências, os autores indicam que a concentração pode

reduzir os preços cobrados pelos prestadores de ser-viços, como, por exemplo, hospitais e laboratórios. Indi-cam também que as economias de escala podem reduzir os custos para o gerenciamento da regulação ou para a gestão do plano. Destacam que, pelo lado da demanda, eficiências da operação podem se constituir em: maiores redes de prestadores de serviços à disposição dos bene-ficiários; consolidação de OPS financeiramente estáveis; melhorias na administração dos planos; e aumento da população de beneficiários, que pode ser um incentivo para a ampliação de programas de prevenção.

Ao tratar de competição e rivalidade no mercado de planos de saúde, os autores colocam que as OPS, em suas relações com seus fornecedores ou prestadores de serviços (hospitais, laboratórios e médicos), podem induzi-los a concorrer entre si (hospitais com hospitais, evidentemente, assim por diante) de forma efetiva e a reduzir seus custos, sem que fique caracterizado o exercício ou o abuso de poder de mercado monopso-nista (poder de mercado do comprador – no caso, uma OPS – sobre seus fornecedores – no caso, os já referi-dos prestadores de serviço). Esta questão é analisada pelos autores de forma bastante detalhada.

Em seguida, questionam a existência de uma cor-

“ao tratar da competição e ri-validade no mercado de planos de saúde , os autores colocam que as ops, em suas relações com seus fornecedores ou

prestadores de serviços podem induzi-los a concorrer entre si”


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relação entre concentração e aumento de poder de mercado. Nesse contexto, tratam de problemas de-correntes de assimetrias de informação presentes no mercado de planos de saúde: o risco moral, a seleção adversa e os problemas de agencia nas relações entre médicos e pacientes (problema da demanda induzida).

Na seção em que analisam as relações concorren-ciais horizontais entre laboratórios de análise clínica, ao tratar das barreiras à entrada, apontam que a entrada de pequenos e médios laboratórios em determinados mercados pode ocorrer de forma considerada rápida (tendo como base o Guia para Análise Econômica de Atos de Concentração Horizontal da SEAE/SDE, que es-tabelece como parâmetro satisfatório o prazo de dois anos), bem como que há bastante entrada nos princi-pais mercados relevantes geográficos. Custos elevados, entretanto, podem estar presentes na estruturação de uma grande rede de postos de coleta. Também pode representar uma barreira à entrada a importância dada por médicos e pacientes à marca do laboratório.

Sobre eficiências provenientes da concentração de serviços laboratoriais, os autores indicam que elas po-dem decorrer principalmente, da elevação do volume de testes e da redução dos custos operacionais.

Os autores analisam também as relações concor-renciais horizontais entre hospitais. Lembram que a definição do mercado relevante de serviços hospita-lares é bastante complexa, quer em razão da ampla gama de tratamentos ofertados, quer em razão da heterogeneidade dos consumidores. Em geral, a pres-tação de serviços decorrentes da internação hospitalar é agregada em cluster markets (hotelaria, enferma-gem, exames laboratoriais, medicamentos, etc.). Essa delimitação dos mercados relevantes de produto com base nos cluster markets pode ser adequada tendo em mente os hospitais gerais, mas talvez não seja tão precisa se forem levados em consideração os hospitais especializados e, principalmente, determinados tipos

de tratamentos (como, por exemplo, para câncer e do-enças do coração) realizados em hospitais, mas muito diferentes de outros procedimentos hospitalares que implicam internação do paciente. Por esta razão, os autores discorrem sobre o método de delimitação de mercados relevantes com base nos diagnosis related groups (DRG), sem deixar de indicar, é claro, o grande problema da não disponibilidade de dados necessários à realização da análise antitruste.

Quanto às barreiras à entrada, nota-se que a tecno-logia tende a contribuir para a formação de uma delas. O tempo para construção de um moderno edifício hospi-talar pode em muito superar o parâmetro de dois anos para a ocorrência de entrada tempestiva no mercado, mais uma vez de acordo com o Guia para Análise Eco-nômica de Atos de Concentração Horizontal da SEAE/SDE. Evidentemente, quanto mais especializados os serviços ofertados, maior o nível tecnológico dos equi-pamentos hospitalares, o que implica maiores custos (aquisição de equipamentos e qualificação dos profissio-nais). Tais custos tendem a ser irrecuperáveis diante da alta taxa de inovação tecnológica no setor. A credibilida-de dos hospitais já estabelecidos no mercado também pode constituir uma barreira à entrada, assim como as cláusulas de exclusividade que vinculam médicos a determinados hospitais (como as que vinculam médicos a OPS) e a ausência de economia de escala e escopo.

As eficiências geradas pelas economias de escala provenientes da concentração no mercado de hospitais gerais são reconhecidas pela FTC – Federal Trade Com-mission e pela Divisão Antitruste do DOJ – Departamento de Justiça dos EUA. Exemplos de redução de custos que podem advir da concentração no mercado de hospitais são: redução de gastos de capital; redução de empre-gos administrativos e da área de suporte operacional; agregação e consolidação de sérvios específicos em uma determinada localização; e redução nos custos operacio-nais, tais como de comprar e com contabilidade.

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Na seção em que analisam as relações verticais en-tre OPS, hospitais e médicos, os autores lembram que integrações ou restrições verticais podem tanto gerar poder de mercado quanto eficiências. Nesse sentido, é difícil estabelecer a priori quais serão os efeitos, por exemplo, de relações de exclusividade entre operadoras e médicos, operadoras e hospitais, e hospitais e médi-cos. Quer dizer, tais relações podem propiciar abusos no exercício de poder de mercado, mas podem em mui-tos casos gerar eficiências ligadas à economia de cus-tos de transação. Bastante debatida pela jurisprudência norte-americana é a restrição vertical constituída pelas chamadas cláusulas most favored nation - MFN (ou pru-dent byer clauses – cláusulas prudenciais – ou nondiscri-mination clauses – cláusulas de não discriminação), que consistem na imposição por parte de uma OPS de que hospitais e médicos não possam cobrar de outras ope-radoras preços inferiores aos que forem dela cobrados. Aqui, mais uma vez, os efeitos econômicos de tal res-trição são controversos. Por outro lado, “as cláusulas MFN podem facilitar a coordenação tácita, na medida em que evitam que os preços previamente acordados entre empresas provedoras de saúde sejam alterados por meio de um processo de negociação com uma ope-radora líder de mercado”, exemplificam os autores.

O terceiro e último artigo, Regulação e concentra-ção no Mercado Brasileiro de Saúde Suplementar, ela-borado por Ruy Santacruz, analisa medidas regulató-rias do setor e seus impactos no referido movimento de concentração e verticalização.

No item em que trata de estrutura do setor, aborda a assimetria existente entre médicos e pacientes (bene-ficiários de planos de saúde). O autor aponta a influência que os primeiros exercem sobre os últimos e o conse-quente reflexo sobre a chamada indústria de MAT/MED (material médico-hospitalar), bem como de medicamen-tos. Se por um lado há razões para se preservar a auto-nomia dos médicos para prescrever os medicamentos, por outro se sabe que muitas de suas escolhas são feitas sem base em evidências ou suporte científico, bem como sem base em estudos de custo-efetividade, o que repre-senta um grande problema não só para a administração dos custos incorridos pelas OPS, mas também para o setor público. Também é difícil o controle de custos dos serviços ofertados pelos médicos, principalmente quando sua remuneração ocorre sob o sistema fee-for-service, quer dizer, quanto mais atendimentos forem prestados, maior a remuneração. O maior número de atendimentos não garante a resolução de um problema de saúde, mas

eleva os custos das OPS. Ainda no mesmo item, outro problema de assimetria

de informação destacado é o da seleção adversa. A pa-dronização dos contratos e as restrições regulatórias en-contradas pelas OPS para discriminarem os beneficiários de acordo com seus (muito) diferentes graus de risco, fazem que produtos (e preços) parecidos sejam bastante atrativos para os consumidores de alto risco e pouco atrativos para os consumidores de baixo risco. O resul-tado é que os preços praticados pelas operadoras são estabelecidos de forma que estas possam assumir o mix de riscos envolvidos. Com isso, ocorre a transferência de renda dos consumidores de baixo para os de alto risco.

Além de abordar questões de regulação econômica e social, o autor aborda também a regulação prudencial, presente no setor de saúde suplementar, bem como em outros setores no qual o risco seja uma característica do mercado, como o bancário e o securitário. A regulação prudencial é motivada pela necessidade de proteger os beneficiários de um plano de saúde diante das assime-trias de informação presentes na relação entre eles e as operadoras, no caso a falta de informação do consumi-dor em relação à situação financeira da OPS. Nas pala-vras do autor, “esta forma de regulação procura instituir mecanismos que garantam uma conduta prudente por parte dos agentes que assumem os riscos de terceiros, criando assim uma relação de longo prazo confiável entre as partes envolvidas. Quanto maiores os níveis de solvên-cia das empresas, mais protegidos estarão os consumi-dores do risco de quebra contratual”.

O autor afirma que as formas de regulação do mer-cado de saúde suplementar podem ser necessárias, mas trazem consigo alguns riscos. Medidas de regu-lação econômica, social e prudencial como as citadas acima também têm por efeito elevar a concentração no mercado, tendo em vista que pequenas operadoras têm dificuldade de arcar com os custos regulatórios. Por outro lado, lembra que nem toda concentração econômica é prejudicial ao consumidor, como, por exemplo, quando propicia aumento da inovação ou me-lhoria nas práticas assistenciais.

O aumento da concentração econômica continua a ser tratado no item seguinte (Regulação e o Mercado de Saúde Suplementar no Brasil), onde são colocados os dados sobre a redução do mercado de planos indivi-duais em relação ao mercado de planos coletivos nesta década. Possível explicação para esse fenômeno é justa-mente a já referida padronização dos contratos e a limi-tada possibilidade de discriminação dos riscos (medidas


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regulatórios), que faz que os planos fiquem muito caros para os consumidores de baixo risco (seleção adversa), ficando estes desestimulados a adquirir planos individu-ais. É apontada a existência de um padrão de concor-rência efetiva no mercado de planos coletivos, tendo em vista o poder de barganha de muitas empresas contra-tantes. O maior crescimento desse mercado também tende a elevar a concentração econômica, uma vez que as grandes operadoras têm maiores possibilidades de ofertar uma maior gama de serviços a um custo menor (economias de escala e de escopo), o que vai ao en-contro dos interesses de muitas empresas adquirentes desses planos. Note-se que este é outro exemplo da presença de competição mesmo em um cenário de au-mento de concentração no setor.

Ainda sobre as medidas regulatórias e sua relação com o desempenho dos mercados de planos individuais e coletivos, o autor destaca que “o ‘espírito do legisla-dor’ atuou no sentido de aumentar a rede de proteção aos consumidores desses planos, principalmente os in-dividuais, por meio da regulação e fiscalização das ati-vidades das operadoras, bem como pelo desenho dos contratos oferecidos após a regulamentação. O viés pró-consumidor (...) é evidente, contrastando com o que seria a função de uma Agência Reguladora Setorial tradicional, que tem por objetivo por um lado a garan-tia da oferta do serviço de qualidade e preços baixos, mas por outro lado também busca garantir o equilíbrio econômico-financeiro dos prestadores de serviço”.

Já no subitem Concentração no Mercado Relevan-te, mostra-se que os dados de participação de merca-do parecem indicar sua pulverização, mas lembra-se, por outro lado, que, se consideradas conjuntamente, as Unidades detêm mais de 30% do mercado nacional.

No item Principais Mudanças do Marco Legal (su-bitens Regulação dos Contratos e Cobertura Assisten-cial, Regulação Prudencial e de Operação e Regulação dos Preços), o artigo aborda importantes questões no campo da regulação econômica, como, por exemplo, dis-positivos tendentes a regular entrada e saída do setor (importantes para garantir a qualidade dos serviços e o cumprimento dos contratos por parte das operadoras) e a própria regulação ou monitoramento dos preços. Uma crítica à metodologia utilizada pela ANS para determinar o reajuste máximo dos planos individuais é elaborada.

Na seção sobre o impacto da regulação sobre a es-trutura do mercado, o autor assevera que as barreiras à entrada podem ser de natureza regulatória, tecnológica e mercadológica. Relembra que nesse setor estão pre-

sentes as barreiras tecnológicas (como as economias de escala), mas que estas são ampliadas pelas barreiras regulatórias. Quanto às mercadológicas, cita a marca (reputação) como a principal barreira desse tipo.

Já no subitem desta seção, quando o autor trata especificamente da tendência à verticalização e con-centração no setor, explica que a primeira se deve principalmente às assimetrias de informação que exis-tem entre os principais agentes, como prestadores, operadoras e beneficiários. Em um cenário de assi-metria informacional, cada agente sempre tenta ma-ximizar um objetivo que algum outro agente tentará minimizar: o que é receita para o prestador é custo para a operadora, portanto o primeiro poderá atuar no sentido de maximizar os atendimentos, ao mesmo tempo em que a OPS atuará para reduzi-los.

No sentido de eliminar ou reduzir a existência des-ses incentivos opostos é que surge o processo de verti-calização entre operadoras e prestadores de serviços. O autor lembra que a literatura sugere a existência de um trade-off em que terão que ser comparados “os ganhos oriundos do melhor monitoramento e melhor alinhamento de incentivos proporcionados pela vertica-lização” vs. “as deseconomias de escopo que surgem quando há perda de especialização nas atividades”.

A tendência de concentração horizontal, por sua vez, ocorre em razão dos ganhos de escala, especial-mente porque o mercado de planos de saúde não de-monstra boas possibilidades de crescimento orgânico.

Finalmente, no item em que o autor trata do impac-to das normas regulatórias sobre o bem-estar, o autor volta a uma das principais medidas regulatórias, a im-

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posição da comercialização de contratos com cobertu-ra mínima, para sustentar que esta pode trazer efeitos econômicos perversos. Como já referido, a oferta de um contrato padrão gera a seleção adversa, fazendo que menos consumidores de baixo risco adquiram pla-nos de saúde. Nas palavras do autor, “observa-se um equilíbrio de oferta e demanda de serviços de saúde privada abaixo do nível ótimo eficiente, o que produz efeitos desfavoráveis em termos de bem-estar social”.

A presença do risco moral (alteração no comporta-mento dos agentes econômicos em função da concor-rência de um determinado evento) também gera perda de bem-estar. Para evitar a sobreutilização dos serviços de saúde, tão comum quando o beneficiário paga uma mensalidade que lhe dará direito à utilização ilimitada dos serviços (efeito aqui também gerado pela padroniza-ção dos contratos), existem mecanismos como a fran-quia e a coparticipação, em que a operadora reparte com o consumidor os custos incorridos pelos serviços prestados. Se a oferta dos contratos não fosse padro-nizada pela regulação do setor, as OPS poderiam dis-ponibilizar opções de acordo com as preferências dos consumidores (maior ou menos utilização dos serviços disponíveis), com melhor funcionamento do sistema de preços e conseqüente incremento do bem-estar. O au-tor diz que, “apesar disso, a regulação brasileira não parece caminhar nessa direção, adotando a trilha da defesa do consumidor, politicamente mais confortável”.

Já em suas conclusões, o autor afirma que me-didas regulatórias aumentaram custos de entrada e operacionais, dificultando a entrada no mercado de planos de saúde e levando ao aumento da concentra-ção no setor. Como visto, a regulação também provo-cou elevação de preços. Esta diminuiu o acesso dos consumidores individuais aos planos, o que dificultou o crescimento do mercado. A conseqüência natural é que as operadoras são levadas a ganhar escala via aquisições ou fusões. Nas palavras do autor, “a con-centração de capital é não apenas compatível com as

regras de funcionamento do mercado, como desejável diante do quadro normativo”.

O livro traz ainda um breve texto, escrito por Arthur Barrionuevo Filho, sobre a relação entre os temas aqui discutidos e a recentemente aprovada reforma da saú-de nos EUA. Indica-se que o aumento do número de beneficiários de planos de saúde que ocorrerá naquele país deve aumentar a competição entre as OPS, bem como seu poder de barganha em face de prestadores de serviços com poder de mercado. O sistema tende a se tornar mais eficiente e competitivo em decorrência da implementação de medidas que favorecerão em decor-rência da implementação de medidas que favorecerão a disseminação de informações e a aferição dos resultados obtidos. Vê-se, portanto, que a Reforma vai ao encontro dos debates abordados nos artigos aqui reunidos.

De todas essas questões, dentre outras, tratam os autores neste livro de inequívoca importância para todos os interessados (sejam eles atuantes nos seto-res públicos ou privado) nos aspectos econômicos e jurídico do setor de saúde no Brasil, pois a atuação das operadoras de planos de saúde no País encontra-se em consistente trajetória de crescimento, da mesma forma que o aqui descrito movimento de concentra-ção e verticalização do setor. Além da necessária dis-cussão por parte dos agentes envolvidos com o tema, esta publicação também é importante pata todos os interessados em defesa da concorrência e regulação econômica, independentemente dos setores de atua-ção. Isto porque o setor de saúde suplementar é de tal complexidade – razão primordial da ausência de pre-tensão de que a matéria aqui debatida o seja a título definitivo – que permite a aplicação de parte conside-rável do arcabouço conceitual antitruste e regulatório, tão utilizado pelos teóricos (pesquisadores, professo-res e alunos) e pelos profissionais que atuam perante (setor privado) e no (setor público) Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e órgãos reguladores, no-tadamente advogados e economistas.

Título: Concorrência e Regulação no Setor de Saúde Suplementar Autores: Arthur Barrionuevo Filho, Cláudio Ribeiro de Lucinda, José Tavares de Araujo Jr. e Ruy Santacruz Editora: Singular Páginas: 173


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GESTãO |PLANEjAmENTO

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Em qualquer iniciativa ou empreendi-mento, há a necessidade de se fazer um planejamento prévio, de modo a evitar falhas ou o fracasso daquilo que se idealizou.

No caso de hospitais, isso não é di-ferente. E, neste caso, o planejamento tem de ser ain-da mais acurado, uma vez que hospitais e centros de saúde lidam com os bens mais preciosos que existem: a vida e a saúde das pessoas.

E para planejar um hospital não há uma receita pronta. O bom senso tem de prevalecer e o gestor que está planejando tem de se ater às necessidades mais aparentes dos locais onde estará sua rede hospitalar. Esse gestor tem de mapear a rede de atendimento, o perfil epidemiológico etc. da população que será atin-gida pela nova unidade de saúde. A partir dessa visão o gestor poderá então decidir a melhor estratégia de crescimento de sua rede assistencial.

Entretanto, o que se verifica, em muitos casos, é um dimensionamento errôneo, causado na maior parte das vezes, por falta desse ‘mapeamento’. É pre-ciso analisar fatores como crescimento populacional (autóctone ou migratório), surgimento de novas tec-nologias e terapêuticas, obsolescência dos materiais e tecnologias, entre outros. O que acontece após se instalar uma unidade de saúde mal dimensionada é que essa rede assistencial terá uma necessidade precoce de reformas ou de construção de novas unidades.

E esses princípios de saúde são os mesmos, não importa se a rede hospitalar é pública ou se perten-ce à iniciativa privada. Talvez o que diferencie seja o modelo de “hotelaria” que é exigido nos hospitais par-ticulares, porém nos quesitos ‘eficiência’ e ‘eficácia’, os dois são igualados.

Entretanto, talvez o maior problema causado por essa falha de mapeamento é a falta de integração do sistema de saúde, que causa um dimensiona-mento que, por sua vez, irá acarretar distorções no atendimento aos pacientes e na utilização da unida-de de saúde.

Quanto ao uso da rede assistencial, o que se vê é uma grande dificuldade de acesso por parte do usuário

(paciente) ao sistema de saúde que, muitas vezes, não usa os recursos de maneira ideal, mas sim do modo que consegue. Assim, a falta de entrosamento da rede assistencial, a escassez de recursos e a eventual falta de leitos trazem o caos a todo o sistema de saúde.

E para que esses problemas não aconteçam, há a necessidade de um consultor que entenda ao mesmo tempo a tarefa de prover saúde e de administrar a rede assistencial. Esse consultor tem a função de auxiliar o gestor na tomada de decisões, de avaliar a rede assis-tencial, sua integração, o parque tecnológico de cada unidade, o perfil epidemiológico e também as estatísti-cas de atendimento da população. Baseadas nisso são avaliadas as necessidades atuais da rede assistencial e projetadas as necessidades. Então o consultor fornece subsídios ao gestor para implantar melhorias em sua rede assistencial ou mesmo construir uma nova rede.

Para o investidor ou gestor público, recomenda--se que, na hora de planejar um novo hospital é que faça todas essas avaliações, de demanda, de dimen-sionamento do atendimento etc., de modo a ter op-ções para atingir suas metas. Além disso, é preciso capacitar os gestores, realizar uma coordenação as-sistencial, a integração de redes, analisar custos, bem como implantar modelos de qualidade e avaliações de desempenho, entre outros, pois isso irá auxiliar o ges-tor a melhorar substancialmente seus resultados, seja em um gerenciamento melhor de seus recursos, ou em um atendimento melhor, mais eficiente e mais hu-mano dos pacientes.

marcelo ericH reicHer dIrETor dA hqI gESTão Em SAúdE

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Como é de conhecimento de todos os profissionais que se relacionam direta-mente com a área da saúde, inúmeros cuidados são extremamente necessá-rios em relação aos resíduos produzidos em hospitais, farmácias, laboratórios,

entre outros estabelecimentos de atenção à saúde. A disposição inadequada dos Resíduos de Serviços de Saúde - RSS cria condições ambientais potencialmen-te perigosas decorrentes da ação de agentes físicos, químicos ou biológicos, que modificam esses agentes e propicia sua disseminação no ambiente, o que afeta, consequentemente, a saúde humana. Como os RSS podem ter características de infectantes, químicos, ou até radioativos perigosos, devem ter sua segregação, manipulação e armazenamento interno no estabeleci-mento gerador acompanhado e monitorado pelos ges-tores desses serviços, visando a conservação do meio ambiente e da saúde da comunidade.

Dessa forma, para melhorar as condições de segu-rança e higiene desses procedimentos, cada estabeleci-mento assistencial de saúde deve elaborar e implantar um Plano de Gerenciamento de Resíduos do Serviço de Saúde (PGRSS), que é o instrumento de gestão desen-volvido com bases científicas, técnicas e normativas legais, proporcionando aos resíduos gerados um enca-minhamento seguro, de forma eficiente, visando desde a proteção dos trabalhadores à preservação da saúde pública, dos recursos naturais e do meio ambiente.

Para atender essa demanda, a UTR – Unidade de

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Tratamento de Resíduos S.A. – estudou formas para melhorar o gerenciamento dos RSS e desenvolveu o “Sistema Auriam”, que trabalha de maneira integrada a gestão dos resíduos, promovendo suporte técnico na elaboração e implantação do PGRSS, realizando treina-mentos contínuos dos colaboradores que atuam dire-tamente com o manejo e a segregação dos resíduos, organizando as informações da quantidade de resíduos gerados através de uma ferramenta online com certifi-cação de segurança de dados, que coleta informações de maneira rápida para que estes possam ser traduzi-dos em relatórios consistentes e confiáveis.

“A partir de um estudo minucioso da rotina hospi-talar conseguimos desenvolver uma ferramenta online que fosse efetiva para promover uma gestão segura e eficiente dos resíduos de saúde. Efetiva, porque sua utilização é simples e orienta o hospital no atendimento da legislação que estabelece normas quanto ao geren-ciamento dos RSS.”, afirmou o diretor superintendente da UTR, Celso Luiz Guido Braga.

O sistema foi desenvolvido para ser o mais simples e prático possível, economizando tempo na organiza-ção de dados dos RSS. O mais importante é que ele age em conformidade com a legislação vigente para gerenciamento desses resíduos.

Apesar de novo, o Sistema Auriam passou por uma fase de testes de cerca de um ano. Tudo isso para garantir que o sistema entrasse no mercado como uma ferramenta prática e eficiente. Com a missão de estimular o desenvolvimento da gestão de resíduos,

GESTãO |RESíduOS

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visão socioambientalA UTR atua no Brasil desde Setembro de 1999 e sua

unidade instalada em São Paulo tem como objetivo tratar resíduos potencialmente infectantes em resíduos comuns. Hoje a empresa é a maior da categoria no Brasil, com capacidade para processar 100 toneladas de resíduos por dia. Todo o processo de tratamento é realizado com a máxima segurança e dividido em quatro etapas: recebi-mento e armazenamento, trituração e homogeneização, desinfecção e acondicionamento. O sistema passa por um amplo programa de monitoramento ambiental para garan-tir a confiabilidade do produto final que é transportado até um aterro sanitário devidamente licenciado.

a empresa realiza palestras gratuitas para hospitais a fim de esclarecer as dúvidas sobre o PGRSS, bem como a utilização do Sistema Auriam.

“Estamos contentes com os resultados que alcan-çamos, pois as instituições de saúde que passaram a utilizar o nosso sistema tiveram a oportunidade de comprovar os benefícios obtidos através de um real ge-renciamento dos resíduos produzidos internamente”, assegura Celso Luiz Guido Braga.

“Percebemos, a partir de contatos com as institui-ções de saúde, uma ausência de um sistema efetivo para controle dos resíduos hospitalares. Isto é muito importante e, para nossa surpresa, ainda não existiam meios para gerenciar e garantir um destino correto a esses materiais. Foi para suprir essa carência que a UTR criou o “Sistema Auriam”, que vem para solucio-nar os problemas ligados ao gerenciamento dos RSS”, diz Celso Luiz Guido Braga.

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passo a passo

Desde julho de 2011, cerca de 13,1 milhões de beneficiários dos planos de saúde poderão mudar de plano sem o cumprimento de novos pra-zos de carência. Este é um benefí-cio para o consumidor, que passa

a ter maior poder de decisão. Com relação às opera-doras, a portabilidade faz crescer a concorrência no mercado, consequentemente, melhora o atendimento prestado ao beneficiário de plano de saúde.

Conforme diz o texto da Resolução Normativa nº 252 da Agência Nacional de Saúde (ANS), a portabilidade se aplica para os planos individuais, familiares e os coletivos por adesão, que não tenham vínculo empregatício ou es-tatutário, desde que contratados a partir de 2 de janeiro de 1999 ou estejam adaptados à lei 9656/98.

Com as novas regras de portabilidade, a abrangên-cia geográfica do plano, área em que a operadora se

compromete a garantir todas as coberturas contrata-das pelo beneficiário, deixa de ser exigida como critério para a compatibilidade entre produtos. “Dessa forma, o beneficiário de plano municipal poderá exercer a por-tabilidade para um plano estadual e os destes para um nacional”, afirma o gerente de monitoramento econô-mico financeiro dos produtos da ANS, Marcelo Motta.

A troca beneficia os usuários dos planos de saúde. Apesar disso, é preciso tomar cuidado ao realizar a por-tabilidade. Para evitar riscos aos usuários e aos planos de saúde, a ANS desenvolveu o Guia ANS de Planos de Saúde, disponível em seu site (www.ans.gov.br).

É um sistema eletrônico que permite o cruzamento de dados para consulta e comparação dos planos de saúde individuais ou familiares e coletivos por adesão, comercializados por aproximadamente 1.400 opera-doras, que atuam no mercado brasileiro. Isso reduz o risco de uma escolha inconsciente por parte dos bene-ficiários, na medida em que estes terão uma gama de informações que anteriormente não eram disponíveis.

Para realizar a mudança, é preciso verificar se o inte-ressado em trocar de plano tem direito à portabilidade ou à portabilidade especial de carências. No site da ANS é possível realizar essa consulta, além de identificar os pla-nos de saúde compatíveis. Querendo realizar a mudança, é preciso dirigir-se à operadora do plano de saúde esco-lhido, levando o Relatório de Planos em Tipo Compatível – que pode ser impresso ao final da consulta do direito a portabilidade – e solicite a proposta de adesão.

Para que a solicitação seja aceita, é preciso apre-sentar os seguintes documentos no dia da assinatura da proposta de aderência: cópia dos comprovantes de pagamento dos três últimos boletos vencidos e de um documento que comprove a permanência por pelo me-nos dois anos no plano de origem ou por pelo menos três anos, caso tenha cumprido a cobertura parcial temporária (CPT) ou nos casos de doenças e lesões pré-existentes, ou por pelo menos um ano, a partir da segunda portabilidade, pode ser cópia do contrato assinado, da proposta de adesão, declaração da ope-radora do plano de origem ou outro documento, e do comprovante de vínculo com a pessoa jurídica contra-tante caso o plano de destino seja coletivo por adesão.

Aguarde a resposta da operadora do plano de des-tino, que deverá ser dada em até 20 dias após a as-sinatura da proposta. Se a operadora não responder no prazo acima, considera-se que ela aceitou a pro-posta com a portabilidade de carências. Nesse caso, recomenda-se fazer um novo contato para confirmar a adesão e solicitar a carteirinha do plano.

A operadora do plano de destino entrará em con-tato com a operadora do plano de origem e com o beneficiário para confirmar a data de início de vigên-cia do contrato, cerca de 10 dias após o aceite da operadora. “Recomenda-se que, ao final do proces-so, você entre em contato com a operadora do plano de origem para informar que exerceu a portabilidade de carência, apontando a data de início da vigência do contrato, que será a mesma do encerramento do contrato do plano de origem”, afirma Marcelo Motta.

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exercer a portabilidade se apro-funde na análise do seu atual

plano de saúde, através da con-sulta ao guia de planos da ans”

“Nosso parecer é no sentido de que o beneficiário que desejar exercer a portabilidade se aprofunde na análise do seu atual plano de saúde, através da con-sulta ao Guia de Planos da ANS, para que, de posse de todas as informações, em uma segunda etapa, ele possa escolher a operadora que deseja e pedir a portabilidade”, termina Marcelo Motta.

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SAÚdE PÚBLICA |RANKING

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Promovida pela Secretária de Es-tado da Saúde de São Paulo, a Pesquisa de Satisfação dos Usu-ários do SUS, tem como objetivo monitorar a qualidade do atendi-mento e a satisfação dos usuá-

rios, reconhecer os bons prestadores, identificar possíveis irregularidades e ampliar a capacidade de gestão eficiente da saúde pública. Esta última avaliação mostrou um alto índice de satisfação dos usuários com o atendimento prestado pelos hospi-tais estaduais.

Participaram da pesquisa 204,4 mil usuários aten-didos pelo SUS entre os meses de julho e dezembro de 2010 em 603 hospitais, institutos e centros de saúde de todo o Estado, o que rendeu a média de 8,86. O Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (ICESP) “Oc-távio Frias de Oliveira” recebeu a melhor nota, 9,65. O segundo colocado foi o Hospital Estadual de Américo Brasiliense, com média de 9,62 e o terceiro foi o Hos-

pital do Câncer de Barretos, com 9,60.Cada usuário recebeu um formulário para avaliar

quesitos como: tempo de espera para internação; sa-tisfação com o atendimento prestado por médicos e outros profissionais; qualidade das instalações onde o usuário foi internado; e acolhimento dado pelo hos-pital aos usuários e familiares. Suas respostas deve-riam ser enviadas por carta, internet ou telefone. Ao final, cada formulário respondido gerou uma nota.

Para o Secretário Estadual da Saúde, Giovanni Gui-do Cerri, esses dados são importantes indicadores, pois norteiam a gestão da saúde pública no estado. “Esta pesquisa é fundamental para que tenhamos um panorama sobre o nível de satisfação dos usuários em relação à qualidade dos hospitais públicos, não so-mente os mantidos pelo governo, mas todos aqueles que prestam assistência pelo SUS no Estado”, afirma Giovanni Cerri.

O emprego do conceito de humanização do aten-dimento, que é o de resgatar o respeito à vida, le-vando-se em conta as circunstâncias sociais, éticas, educacionais e psíquicas dos usuários, é citado pelos dez hospitais melhor qualificados como fator prepon-derante para uma adequada avaliação.

É o que relata a Dra. Marisa Madi Della Coletta, diretora executiva do ICESP. Segundo ela, o Institu-to nasceu com um forte conceito de humanização, já que “possui uma estrutura voltada para disse-minar esse conceito em todo o hospital. Propor e apoiar ações de humanização”.

No Hospital Estadual de Américo Brasiliense (HEAB), a preocupação é ter um atendimento diferen-ciado. “Trabalhamos a humanização como uma políti-ca horizontal, focada em fazer que todos os usuários tenham o atendimento realizado com nossa equipe multidisciplinar”, explica Dr. José Paulo Pintyá, diretor geral do hospital.

Para o diretor geral do Hospital do Câncer de Bar-retos, Dr. Henrique Duarte Prata, o empenho da ins-tituição é atender bem os usuários. “Todos os pontos avaliados servem de parâmetro para avaliar os assun-tos que sabemos e os que não sabemos. A pesquisa é importante, pois avalia o nosso crescimento”, afirma.

O Secretário Giovanni ressalta que a batalha é me-lhorar, de forma contínua e progressiva, os índices de avaliação do serviço público de saúde no Estado. “Por este motivo, a pesquisa de satisfação é uma im-portante ferramenta para a condução de políticas pú-blicas de gestão na área da saúde”, conclui Giovanni.


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os 10 maisO Instituto do Câncer do Estado de São Paulo

(ICESP) “Octavio Frias de Oliveira”, unidade ligada à Faculdade de Medicina da USP, foi escolhido pelos usuários como o melhor hospital público do Estado.

Uma das características essenciais que fez o ICESP alcançar essa avaliação é a inovação na assistência prestada. O conceito de humanização do atendimento a usuários, familiares e funcionários, permite ao paciente ter todas as fases de seu tratamento, a partir do diag-nóstico até a reabilitação, integradas em um único local.

Para a diretora do ICESP, Dra. Marisa Della Co-letta, graças ao conceito de humanização, o Instituto consegue pensar na necessidade do usuário. “Temos um programa de humanização chamado Acolhimen-to, realizado por uma equipe multidisciplinar. Antes da primeira consulta, o usuário é acolhido e recebe todas as explicações dos serviços do hospital. Depois, é informado sobre sua doença e o tratamento. A ideia é amenizar o medo, as dúvidas e a ansiedade, já que não é uma doença simples de se encarar”, explica.

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Dra. Marisa Della Coletta, diretora do ICESP

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“Atender bem”. É com este pensamento que o di-retor geral do Hospital do Câncer de Barretos, Dr. Henrique Duarte Prata, foca as ações da instituição. “É o comprometimento da família do hospital, da iden-tificação que nos credenciou a esta avaliação. Todos comprometidos pelos mesmos ideais, que é prestar o melhor atendimento possível”, explica.

E para acolher bem a todos que procuram aten-dimento, Dr. Henrique faz questão de dizer que uma administração saudável da verba de R$ 9,5 milhões que vêm do SUS em conjunto com campanhas para arrecadar dinheiro, já que o custo mensal do hospital é de R$ 15 milhões, credenciam o hospital ao status de terceiro melhor do estado.

“Isso se deve ao nosso processo de humanização. Estamos bem qualificados na pesquisa pela atenção, amor e carinho que damos a cada paciente e não pela nossa condição física, já que o hospital foi projetado para atender 1,5 mil pacientes por dia e hoje, atende-mos cerca de 3 mil”, afirma Dr. Henrique.

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O diretor geral do Hospital do Câncer de Barretos, Dr. Henrique Duarte Prata

O Hospital Estadual Américo Brasiliense (HEAB), sob a gestão da Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e As-sistência (FAEPA) e Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto (HCFMRP), foi considerado o melhor hospital público do interior paulista e o segundo melhor do Estado de São Paulo.

Dr. José Paulo Pintyá, diretor geral do hospital, explica que foi aplicado o mesmo modelo de sucesso implantado no Hospital Estatual de Ribeirão Preto, con-siderado como o melhor no ranking do ano passado, o que garantiu o excelente desempenho. “Isto se deve ao comprometimento dos colaboradores e uma política que dá voz aos usuários, que tira o foco do procedi-mento e garante um atendimento de qualidade e ao mesmo tempo humanizado”, afirma.

A unidade promove ainda programas de humaniza-ção dentro do ambiente hospitalar, como “Serviço de Atendimento ao Usuário” – canal de comunicação entre o paciente e o hospital –, “Terapia Ocupacional” – serviço multidisciplinar em prol de um atendimento mais acolhe-dor – e “Guardiões da Saúde” – indicação de um profissio-

Hospital estadual américo brasiliense

nal para ficar responsável pelo acompanhamento integral das condutas e das necessidades do paciente. Outro di-ferencial do HEAB é a disponibilidade de acompanhante para todo paciente internado e direito à visita estendida.

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Em 2010, o Hospital Estadual Ribeirão Preto (HERP), sob a gestão da Fundação de Apoio ao En-sino, Pesquisa e Assistência (FAEPA) e Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto (HCFMRP), foi o mais bem avaliado pela rede pú-blica de saúde e mais uma vez figura entre os 10 melhores hospitais do Estado, ocupando a 4ª colo-cação, porém, com uma nota superior a que obteve no ano passado.

Segundo o diretor geral do hospital, Dr. Wilson Salgado Junior, realizar um plano assistencial huma-nizado aliado a um planejamento estratégico, é o que faz o hospital ter uma excelente avaliação dos seus usuários. “Estamos informatizando nossa planilha de custo, tentando aperfeiçoar esse procedimento e ter uma melhor utilização do dinheiro público, além disso, em todos os locais de atendimento, possuímos uma atenção especial às necessidades do usuário, que está em primeiro plano”, afirma.

Hospital estadual de ribeirão preto

No ano passado, o Hospital Estadual João Paulo II, de São José do Rio Preto, passou pela sua primeira avaliação referente à qualidade do atendimento, o que lhe rendeu a quinta posição entre os mais de 600 hos-pitais públicos avaliados no Estado de São Paulo. Para o diretor geral, Dr. Fúlvio Rogério Garcia, isso se deve ao fato do hospital realizar, mensalmente, avaliações do seu atendimento.

“Nós somos um hospital muito novo e por isso, realizamos avaliações mensais. Já tínhamos conheci-mento da qualidade do nosso atendimento, mas o que surpreendeu foi a nossa qualificação nesse ranking”, ressalta Dr. Fúlvio Garcia.

Outro diferencial do hospital é a sua visão empre-sarial, a eficiência na gestão do dinheiro público. “Por nossa eficácia, conseguimos atender um volume maior de usuários. Pela verba do SUS, nossa meta é de 540 cirurgia/mês, mas chegamos a realizar cerca de 650 com a mesma verba. Por este motivo, conseguimos reduzir a fila de espera para a realização de cirurgias que havia antes do hospital começar a atender”, ilustra Dr. Fúlvio Garcia.

Hospital estadual joão paulo ii

A Sociedade Brasileira de Pesquisa e Assistência para Reabilitação Craniofacial (Sobrapar), de Campinas, é um hospital único no Brasil. Formado por uma equipe interdis-ciplinar que busca não apenas corrigir os defeitos de crânio e face com cirurgias, mas também integrar o indivíduo na sociedade, a Instituição atende crianças e adultos vítimas de doenças na face, traumas e acidentes com sequelas.

Cerca de 40% do atendimento é prestado a crianças portadoras de anomalias congênitas vindas de todos os estados do Brasil. Esses pacientes permanecem em tra-tamento até quase a idade adulta e trazem grandes de-safios às famílias. “Por compreendermos todo o impacto sobre a família que um filho portador de uma anomalia facial congênita ou adquirida traz, procuramos dar um atendimento humanizado, de modo que o paciente faça parte de seu tratamento, responsabilize-se e assuma co-nosco a tarefa de tratar-se e transformar-se em um adul-to produtivo e integrado à sociedade”, esclarece a presi-dente do hospital, Dr. Vera Lúcia Raposo do Amaral.

sociedade brasileira de pesquisa e assistência para reabilitação craniofacial

A qualidade no atendimento médico começa pela limpeza.

Dr. Vera Lúcia Raposo do Amaral, presidente do Sobrapar

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Emilio Bizon Neto, presidente do Conderg


Administrado pelo Consórcio de Desenvolvimento Regional (Conderg), o Hospital Regional de Divinolân-dia proporciona atendimento de qualidade aos cerca de 500 mil habitantes de sua região, que abrange 16 municípios.

Por meio de um sistema de qualidade, baseado num painel de indicadores e metas, o hospital verifica a necessidade de melhoria de cada setor. “A adminis-tração, através de indicadores que possibilitam o moni-toramento do paciente dentro da unidade hospitalar, é capaz de medir o desempenho dos seus colaboradores e, por consequência, a opinião dos usuários”, afirma Emilio Bizon Neto, atual presidente do Conderg.

Conforme relatou Emilio, todo o hospital está infor-matizado, principalmente quando se trata do controle de gestão, economia e do orçamento público. “Com novas e inovadoras propostas, estamos conseguindo aprimorar ainda mais o serviço que prestamos, possi-bilitando conquistar recursos pontuais do governo do Estado de São Paulo, destinados a projetos consisten-tes e específicos”, conclui Emilio Bizon.

Hospital regional de divinolândia

A filosofia do Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais, conhecido como Centrinho, é a de atender o usuário da melhor forma possível, afinal de contas, tra-ta pessoas fragilizadas e com necessidades específicas.

“Penso que esse acolhimento tenha sido, até en-tão, um diferencial de nosso Hospital. Por outro lado, isso tudo deve estar agregado à competência da nos-sa equipe. Não se pode somente dar atenção ao pa-ciente se não for oferecido um tratamento técnico de qualidade. Portanto, a soma desses dois aspectos, humanização e conhecimento técnico, é fundamental para este resultado”, afirma o superintendente, Dr. João Henrique Nogueira Pinto.

Dr. João Henrique faz questão de ressaltar que não deve haver competição entre os hospitais públicos, “boas experiências devem ser trocadas e compartilha-das. No nosso caso, por exemplo, da quarta posição no ano passado, passamos para oitavo, mas é preciso entender que a nota desse ano foi maior, consequente-mente houve uma melhora. Isso é o que mais importa”.

Hospital de reabilitação de anomalias craniofaciais

Dr. João Henrique Nogueira Pinto, superintendente do Centrinho

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O Hospital Estadual de Bauru é administrado pela Faculdade de Medicina de Botucatu/UNESP e Fa-mesp – Fundação para o Desenvolvimento Médico e Hospitalar. Faz parte de um novo modelo de gestão que prevê o convênio entre Organizações Sociais de Saúde (OSS) e o Estado.

Os valores que norteiam o hospital são a ética, o comprometimento, a humanização, entre outros que, ajudam a contribuir com o desenvolvimento da saúde, prestando assistência médico-hospitalar, conforme os princípios definidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS).

Para alcançar esses valores, o hospital possui uma atenção especial com a gestão dos recursos hu-manos. “Dedicamos muita atenção para com os nos-sos funcionários. Buscamos sempre analisar a rota-tividade, a satisfação e sempre analisamos a opinião dos coordenadores”, explica o diretor executivo do hospital, Dr. Antero Frederico Macedo de Miranda.

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O Hospital Pio XII começou a partir de um pe-queno projeto e, gradativamente, se transformou no maior centro de referência para procedimentos de alta complexidade do Vale do Paraíba.

É a partir da humanização que o Hospital Pio XII busca ser uma instituição de saúde apta a atender aos desafios deste século. É ser um polo tecnológico na assistência à saúde, ao mesmo tempo em que se mantém fiel a sua missão, a de ser “gente cuidando de gente”.

“Esse resultado é reflexo das pesquisas internas que fazemos dentro da instituição. Os colaboradores gostam de trabalhar no hospital e as pessoas gostam de ser atendidas aqui. Colaboradores satisfeitos ga-rantem a satisfação dos pacientes”, elucida o diretor clínico do hospital, Dr. Marcos José Monteiro Lemos.

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ramo de segurança patrimonial e vigilância. Há 21 anos no segmento, a empresa nunca deixou

de acompanhar a evolução do setor e por isso, des-taca-se hoje, pelo atendimento diferenciado e de alta qualidade, empregado em diversos hospitais paulista-nos. Para a Belfort, cada cliente é único em função de suas próprias peculiaridades. Com isso, seu trabalho no Instituto do Câncer e nos demais hospitais atendi-dos, é pautado pela humanização do atendimento.

No Instituto as atividades são pré-estabelecidas e executadas dentro das especificações contidas no Pla-no Diretor de Segurança e realizadas por colaborado-res contratados e capacitados especificamente para atuarem na Unidade de Oncologia.

“Sabendo que se trata de um ambiente em que se conviverá, muitas vezes, com situações de tristeza e estresse, procuramos conscientizar as pessoas envol-vidas acerca das possíveis carências dos usuários para que, dentro da postura de segurança, possam agir com sensibilidade e máxima eficácia possível, respei-tando não só os nossos manuais, mas todos os regu-lamentos do Instituto.”, explica Joffre Sandin, fundador e presidente do Grupo Belfort.

Em todos os casos a Belfort conta com uma equi-pe especializada, com conhecimento técnico em se-gurança, treinada para atender as necessidades ope-racionais diárias, sempre contando com uma equipe de supervisores e pessoal de apoio, que suportam e garantem a qualidade das atividades desempenhadas

belfortATUAção SérIA E TrAnSPArEnTE nA SEgUrAnçA do InSTITUTo do câncEr dE São PAUlo

pelo pessoal de campo. “Oferecer segurança com qualidade é o caminho

sempre buscado pela Belfort e constante de nosso DNA. Ouvir e atender o que o cliente tem a dizer com certeza faz toda a diferença”, complementa a consulto-ra geral do grupo, Liliana Sandin.

Instituto do Câncer de São Paulo

EmPRESA |BuSINESS HEALTH

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BuSINESS HEALTH |EmPRESA

O Grupo MAGI foi fundado em 1989, com a missão de prestar serviços de qua-lidade, satisfazendo clientes, colabora-dores, investidores e com políticas de preservação ambiental, comprovadas pelo selo “Empresa Neutra de Carbono”

emitido pelo IBDN. Tem como Marketing Share atua-ção em “soft service”, dividido nas bandeiras MAGI CLEAN: serviços de limpeza; MAGI SERVICE: serviços de receptivos; MAGI KEEP: serviços de manutenção predial; MAGI GARDEN: serviços de jardinagem e MAGI WORK: locação de mão de obra temporária.

Com a visão de superar as expectativas dos clientes, prima pela qualidade nos melhores ser-viços prestados, garantidos pela certificação Iso 9001/2008 da certificadora Internacional Tuv Rheinland Group.

Com atuação nacional, com quase 4.000 funcioná-rios diretos, destacados nos estados de SP, PR, MG, RJ, AM, PA, AC, RR, RO e AP, realizando serviços em Indústrias, Hospitais, clínicas, postos de saúde, limpeza urbana, condomínios, lojas, Shopping Centers,

grupo magiBoAS-vIndAS Ao PAcIEnTE do IcESP

Instituições educacionais e empresas, possui soluções específicas e planejadas para cada cliente.

Como destaque na área hospitalar tem a honra de ter como cliente o ICESP- Instituto do Câncer do Estado de SP, no qual 101 colaboradores prestam os serviços de receptivos, com assessoristas, re-cepcionistas e telefonistas, ou seja, dão as boas--vindas para esta Instituição de Respeito, qualidade, que valoriza a vida.

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Instituto do Câncer de São Paulo

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Com forte atuação dentro do Hospital Esta-dual de Ribeirão Preto, 4º lugar no ranking dos melhores hospitais públicos de São Paulo, há mais de dez anos no mercado de saúde, a Resolv Limpeza e Conserva-ção possui uma atuação de destaque em

sua gestão de limpeza e higienização. Atendendo invaria-velmente aos rigorosos métodos e normas determinados pela ANVISA, sua equipe plenamente qualificada oferece procedimentos específicos direcionados para atender às necessidades de cada gestão.

No setor hospitalar, a Resolv busca alinhar seu siste-ma de prestação de serviços às necessidades da área, tanto através da Gestão de Hotelaria e gerenciamento de leitos como com o SCIH (Serviço de Controle de Infecção Hospitalar). Nesse aspecto, é de extrema importância

resolvEFIcIêncIA A SErvIço dA ASSISTêncIA à SAúdE

que os gestores hospitalares acompanhem o trabalho da empresa para que sejam plenamente supridas todas as necessidades específicas da instituição de saúde.

E para atender todos os seus clientes com qualidade, além de oferecer treinamento constante à sua equipe, a Resolv realiza um criterioso trabalho de conscientização dos colaboradores quanto à responsabilidade na assistên-cia à saúde.

Fundada em 1996, na cidade de Ribeirão Preto, a em-presa atende hoje mais de 200 clientes em quatro esta-dos, com uma equipe de 3000 funcionários sob uma ges-tão profissional séria e comprometida com a qualidade.

Através de uma metodologia rápida e eficaz, o geren-ciamento técnico feito efetivamente por profissionais de enfermagem, e o acompanhamento e suporte integrais, a prestação de serviços da Resolv, hoje, figura como referen-cial de excelência reconhecido e afirmado pelo mercado.

“Nosso diferencial é atender e resolver estes pro-blemas prontamente, superando a expectativa do clien-te. A Resolv está sempre por perto, mas o diferencial fundamental é a experiência que se aperfeiçoa com a gestão nos mais de 15 hospitais que atende. Todos os nossos clientes apresentam universos e características diferentes, que acumulamos com os mais de 10 anos de experiência com higienização hospitalar. Esse know-how adquirido e compartilhado com outros clientes em ges-tões anteriores permite que a Resolv consiga administrar a situação mais adversa com a tranquilidade e precisão de quem conhece o que faz.”, conta Eduardo Simonelli, gerente comercial da empresa.

Preocupada com o meio-ambiente a empresa desen-volve o chamado “Projeto Verde”, que vislumbra a Re-solv do amanhã, totalmente estruturada para utilizar so-mente produtos e equipamentos certificados pelo Green Seal e com ISO14000, complementando a certificação atual ISO9001-2008.

Além dos serviços de limpeza e higienização, a Resolv oferece gestões de portaria, recepção, jardinagem e facili-ties, além do serviço de segurança patrimonial, através da Resolv Vigilância Ltda. A atuação da empresa vai além do setor de saúde, estendendo-se aos segmentos de varejo, alimentício, sucroalcooleiro e corporativo.

EmPRESA | BuSINESS HEALTH

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ExPANSãO |HCOR

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O Hospital do Coração (HCor), um dos cinco hospitais de excelência de São Paulo segundo o Ministé-rio da Saúde, dando continuidade ao seu plano de expansão inau-gurou no dia 10 de agosto, seu

novo edifício, localizado à av. Bernardino de Cam-pos, no Paraíso.

Com investimentos de R$ 25 milhões, o novo edifício, interligado ao prédio principal do HCor na rua Desembargador Eliseu Guilherme e com aces-so facilitado ao pronto--socorro, oferece o con-ceito “hospital-dia”, com 31 apartamentos, para que os pacientes tenham todo conforto e possam receber alta após a rea-lização de determinados exames e procedimentos e um breve período em observação. O prédio, que tem 5,2 mil metros quadrados, abrigará também os serviços arritmias, hemodinâmica, ortopedia e gastroenterologia.

A estrutura do novo edifício foi planejada sob os preceitos de responsabilidade ambiental, utilizando recursos naturais para o funcionamento de áreas específicas do prédio. As janelas possuem vidros duplos, que evitam o aquecimento do ambiente e geram uma economia expressiva de energia. Há também um sistema de aproveitamento da água da chuva, que é armazenada e posteriormente aprovei-tada em áreas que não necessitam de água potável

como, por exemplo, as válvulas de descarga.“O perfeito aproveitamento dos recursos natu-

rais no interior do prédio contribuem com a pre-servação do meio ambiente, pois representam uma economia de cerca de 15% de água”, explica Jorge André Bacha Santos, superintendente de opera-ções do HCor.

O plano de expansão do HCor foi iniciado há dois anos. Na ocasião, a instituição adquiriu e reformou um prédio de 5,9 mil metros quadra-dos, localizado ao lado do Hospital, na rua Abi-

lio Soares, onde estão as áreas administra-tivas e cerca de 50 consultórios, além do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP- HCor). Outro edifício, com 13 andares e 13 mil metros quadrados, em frente ao atual com-plexo hospitalar, na

rua Desembargador Eliseu Guilherme, está em fase de construção e tem inauguração prevista para o final do ano de 2011.

Hoje, a estrutura do Hospital do Coração conta com 44 mil metros quadrados de área construída e um total de 214 leitos, 10 salas de cirurgia para procedimentos de alta complexidade, pronto-so-corro interligado com heliponto, centro cirúrgico, unidade coronária, laboratórios, centros de hemo-dinâmica, estrutura para eventos científicos e toda infraestrutura de ponta para atender os pacientes e seus familiares.

Hcor amplia serviçosnovo PrédIo conTA com AmPlIAção doS SETorES dE ArrITmIA E hEmodInâmIcA, Além do lAnçAmEnTo do InSTITUTo do joElho

“a estrutura do novo edifício foi planejada sob os preceitos de responsabilidade ambiental, utilizando recursos naturais

para o funcionamento de áreas específicas do prédio”

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instituto do joelHoCredenciado pela Sociedade Mundial de Artrosco-

pia, Cirurgia do Joelho e Traumatologia do Esporte (ISAKOS), o Centro de Ortopedia e Medicina Esportiva do HCor tornou-se referência na especialidade. Com mais de 150 cirurgias realizadas e uma média de 600 atendimentos por mês, o setor conta com pronto-so-corro ortopédico 24 horas e uma renomada equipe multidisciplinar para atender problemas crônicos e agudos nas mais diversas lesões em atletas (profissio-nais e amadores) e não atletas.

O serviço de ortopedia conta agora com uma gran-de novidade. Trata-se do lançamento do “Instituto do Joelho”, um setor para atendimento especializado de doenças e lesões traumáticas do joelho, aliado a mais alta tecnologia para diagnósticos. O Instituto tem o ob-jetivo de aperfeiçoar e atualizar técnicas cirúrgicas e de reabilitação (fisioterapia) e também oferece atendimen-to especializado a esportistas de todas as modalidades.

Utilizando os mais altos padrões de tecnologia para o tratamento das lesões do joelho, o Instituto dispo-nibilizará os modernos KT2000™, artrômetro inédito no Brasil que tem a finalidade de medir o grau das lesões ligamentares, e o SportsMetric™, exclusivo do HCor na América do Sul, para prevenção de lesões e avaliação de retorno ao esporte, além de outros impor-tantes equipamentos.

O setor de ortopedia terá uma sala em homenagem ao Dr. Frank Noyes, renomado cirurgião que tem mais de 150 trabalhos científicos publicados em cirurgia do joelho e é diretor da Cincinnati Sports Medicine and Orthopedic Center, em Ohio, nos Estados Unidos.

arritmias cardíacas

O HCor vem desempenhando um importante papel na pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das arritmias cardíacas, uma das principais causas de mortalidade no País. O distúrbio, que altera o ritmo dos batimentos cardíacos, causa mais de 250 mil óbitos por ano em nosso país, superan-do as vítimas de AIDS, câncer de mama e de pulmão.

Com um dos mais avançados centros tecnológicos de saúde da América Latina, o HCor atende mais de 1,5 mil pacientes por mês para investigação diagnósti-ca, prevenção e tratamento dos mais variados tipos de arritmias cardíacas. Um dos diferenciais do Serviço de Arritmias HCor é o Web-Looper, equipamento portátil que grava o ritmo cardíaco e envia o eletrocardiogra-ma, em tempo real, via Internet, diretamente para o médico, permitindo um diagnóstico imediato a preven-ção e o tratamento das arritmias.

Outro grande avanço no auxílio aos pacientes que sofrem deste distúrbio é o ressincronizador cardíaco, que são marcapassos especiais para tratamento da insuficiência cardíaca. Estes pequenos geradores im-plantáveis promovem a estimulação do coração em vá-rios pontos, sincronizando as paredes cardíacas.

Além das novas dependências, do Serviço de Tele-medicina e do laboratório de eletrofisiologia e marca--passos de última geração para atendimento de todas as arritmias nos adultos, o setor passa a contar agora com o “Serviço de Arritmia Pediátrica”, que coloca à disposição das crianças, de qualquer idade, os exames e tratamentos mais avançados, inclusive no período intrauterino. Dependendo do tipo de arritmia da crian-ça, é definido o tratamento mais adequado, que pode ser desde a prescrição de medicamentos nos casos mais simples até a realização de procedimentos mini-mamente invasivos como microcauterização dos focos de arritmias (ablação) e até mesmo a colocação de pequenos marcapassos ou desfibriladores.

ExPANSãO |HCOR

Hemodinâmica

O centro de cardiologia intervencionista do HCor dis-põe de uma equipe médica altamente qualificada que rea-liza procedimentos para o tratamento de afecções cardí-acas, com alto grau de resolutividade e máximo conforto. Conta com três modernos laboratórios com recursos tecnológicos para a realização de exames diagnósticos e procedimentos terapêuticos mais precisos. Um dos des-taques é o equipamento inovador para procedimentos de angioplastia, o Artis Zee, que conta com um software es-pecial para reconstrução tridimensional de vasos e emite uma das menores doses de radiação, o que beneficia diretamente pacientes, médicos e equipe.

O HCor é considerado referência em hemodinâmica e cardiologia intervencionista e seu método de implan-te de stents com medicamentos, aprovado pela Food and Drug Administration (FDA), repercutiu pelo mundo, já que os especialistas do HCor foram reconhecidos pelo trabalho pioneiro com stents recobertos com me-dicamentos, um marco na história da cardiologia. A

unidade realiza exames diagnósticos como cinecoro-nariografia, ultrassom intracoronariano e angiografia periférica, assim como intervenções endovasculares, valvoplastia, correção de malformações cardíacas con-gênitas e ablação por radiofrequência das arritmias.

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Dispõe de um andar exclusivo para a realização de exames de endoscopia, além de sala para exames de manometria e phmetria do esôfago. Com o aumento da área, há uma perspectiva de crescimento de cerca de 40 a 50% do movimento atual, que é de cerca de 400 exames/mês.

O HCor está adquirindo novos instrumentos para endoscopia além de uma outra máquina para a limpeza e desinfecção dos instrumentos. Com a ampliação do serviço, a instituição oferecerá programas de aprimo-ramento na área de Endoscopia Digestiva, para profis-sionais médicos que desejam uma complementação na sua formação ou especialização.

Os procedimentos realizados nesta nova área serão: endoscopia digestiva alta, colonoscopia, broncoscopia (diagnósticas e terapêuticas), fisiolo-

ExPANSãO |HCOR

gastroenterologia

Os distúrbios do sono têm ocupado um papel de crescente importância na sociedade moderna e seu manejo correto exige instalações adequadas e profis-sionais especializados. Para tratar essa especialidade, o HCor desenvolveu um moderno Centro de Medicina do Sono, que integra sofisticados métodos diagnósti-cos, com destaque para a polissonografia e as mais avançadas técnicas terapêuticas.

Sua equipe multidisciplinar, que inclui pneumologistas, fisioterapeutas, psicólogos, fonoaudiólogos, nutricionis-tas, endocrinologistas, preparadores físicos e dentistas, alia competência e atenção ao paciente, procurando ofe-recer a melhor solução para portadores deste distúrbio.

centro de medicina do sono

gia motora do esôfago (pHmetria e manometria) e cápsula endoscópica.

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INOvAçãO|SALAS INTELIGENTES

tecnologia e logística para centros cirúrgicos

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Inaugurado em fevereiro de 2011, o Centro Cirúrgico do Hospital Nossa Senhora de Lour-des, com 15 salas, é no momento o mais moderno do País, e tem uma estrutura única que permite um excelente fluxo de materiais, equipamentos e pessoas. Segundo o cirurgião

Luís Augusto Sinisgalli, chefe da Clínica Cirúrgica do Hospital Nossa Senhora de Lourdes, o Centro foi projetado desde o início tendo em vista as neces-sidades das atuais técnicas cirúrgicas. O projeto arquitetônico do novo Centro foi desenvolvido pelo médico e arquiteto Domingos Fiorentini. Cirurgiões de todo o País têm visitado as novas instalações, que trazem o que existe de mais atual em termos de tecnologia e logística para centros cirúrgicos.

espaços congestionados

A maioria dos centros cirúrgicos dos hospitais brasileiros atualmente são resultado de diversas re-formas e adaptações da estrutura já existente nas entidades, o que resulta na maior parte das vezes em dificuldades de circulação e de fluxo de trabalho, porque os ambientes tornam-se atulhados e confu-sos. “Ocorre que há cada vez mais pessoas e equipa-mentos dentro de uma sala cirúrgica, de modo que a circulação e o próprio trabalho do cirurgião podem ser prejudicados”, diz Sinisgalli.

Segundo Sinisgalli, nos anos 1960 e 1970 uma sala cirúrgica era um espaço praticamente vazio. “Era o cirurgião, a equipe, o paciente e mais nada”, conta Sinisgalli, “por exemplo, o aparelho de anestesia, era um aparelho do tamanho de uma caixa de sapatos e era um dos únicos na sala”. Hoje numa cirurgia utilizam-se diversos e volumosos aparelhos, como vi-deocirurgia, com câmeras, monitores e insufladores; equipamento de radiografia, de endoscopia, de estu-do hemodinâmico; vários tipos de bisturi, como elétri-co, harmônico, bipolar, selante de vaso, de argônio; e muitos outros. Eventualmente, também é necessário trazer para a sala cirúrgica fontes de energia especí-ficas para esses equipamentos.

O resultado é que as salas cirúrgicas ficaram con-gestionadas de equipamentos e pessoas que os ope-ram, com uma enormidade de fios, catéteres, man-gueiras e cabos espalhados pelo chão. Isso complica a circulação de pessoas e de materiais, oferece maior risco de infecção hospitalar e reduz a produtividade.

novo centroPara contornar todos esses problemas o Hospital

Nossa Senhora de Lourdes criou um projeto total-mente novo, que atende as necessidades da moder-na cirurgia. Esse projeto foi resultado de uma série de pesquisas e visitas a centros cirúrgicos de hospi-tais americanos - segundo Sinisgalli, foram ao todo 15 visitas.

A primeira impressão que se tem no Centro Ci-rúrgico do Hospital Nossa Senhora de Lourdes é a organização: energia, gases, dados, tudo está embutido no teto e desce por colunas, para man-

ter o piso livre para a circulação de profissionais e pacientes. Nessas colunas estão as tomadas para equipamentos, catéteres de oxigênio, tubo de oxigê-nio, nitrogênio e vácuo; os monitores também estão presos ao teto. O que fica no chão é a mesa cirúr-gica com o paciente.

O Centro Cirúrgico do HNSL já prevê aperfei-çoamentos futuros: “Em dois anos, pretendemos ter no nosso Centro um robô cirúrgico, que vai permitir telecirurgias”, diz Sinisgalli. Ele explica que o robô cirúrgico é um instrumento cirúrgico que pode ser operado a distância; o cirurgião pode es-tar na sala ao lado, ou operando a milhares de quilômetros. Uma das salas cirúrgicas do Centro já tem um anexo onde será instalado o painel de controle do robô cirúrgico.

Nas duas salas inteligentes do HNSL, o cirurgião pode inclusive utilizar comandos de voz para contro-lar alguns equipamentos, como a iluminação do cam-po cirúrgico. Para isso, ele deve “cadastrar” sua voz no equipamento, que passará a reconhecê-la para executar comandos.

“a primeira impressão que se tem no centro cirúrgico é a

organização: energia, gases, dados, tudo está embutido

no teto e desce por colunas, para manter o piso livre para a circulação de profissionais

e pacientes”

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dados e teleconferência

Outro grande avanço do Centro Cirúrgico do HNSL é o sistema de informação, que controla quais cirurgias estão sendo realizadas a cada mo-mento. Os médicos podem ver, em uma tela de LCD, uma tabela das cirurgias que estão sendo rea-lizadas e quais estão programadas, como no painel de um aeroporto, e em outra tela, ao lado, a ima-gem ao vivo das cirurgias. “Isso facilita muito em coisas do dia-a-dia”, explica Sinisgalli, “por exemplo, se alguém precisa saber se o doutor fulano está operando, basta dar uma olhada no painel”. Segun-do ele, em breve o hospital implementará também o andamento de cada cirurgia, e a duração prevista, para agilizar a logística do hospital.

Os recursos de videoconferência, que podem ser utilizados durante a cirurgia, também são um grande destaque, pois permitem que os médicos se comuniquem rapidamente e troquem informa-ções, mesmo em pleno procedimento: “Essa comu-nicação é essencial para quem trabalha em equi-pe”, diz Sinisgalli.

circulação de materiais e pessoas

O fornecimento de suprimentos também é diferen-ciado no novo Centro. Medicamentos, instrumentos cirúrgicos, e materiais utilizados durante as cirurgias agora ficam armazenados em uma central de abasteci-mento localizada em um corredor central e interligada a todas as salas. Médicos e pacientes circulam por um corredor externo.

Antes de cada procedimento, um carrinho especial é carregado com os instrumentos e materiais neces-sários para o procedimento e é levado para a sala ci-rúrgica. Se, durante a cirurgia houver necessidade de mais material ou medicamentos, o pedido é feito para os assistentes de farmácia, que ficam em estações de trabalho na própria central de suprimentos, e eles atendem os pedidos através de portas-guichê.

“Esse sistema inovador de fornecimento de supri-mentos evita que um técnico de enfermagem saia da sala cirúrgica apenas para buscar um medica-mento e deixe o cirurgião com um auxiliar a menos”, observa o Dr. Luis Augusto. “Isso também agiliza a entrega dos materiais”.

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saúde conectadaSTrykEr TrAz PArA o BrASIl AS SAlAS ISUITE, com AS TEcnologIAS mAIS AvAnçAdAS qUE ExISTEm PArA A árEA dE SAúdE. EmPrESA FoI rESPonSávEl PElA ImPlAnTAção dA TEcnologIA no hoSPITAl noSSA SEnhorA dE loUrdES

As salas ISuite Stryker, ou salas inteli-gentes, representam o que há de mais inovador no design das salas cirúrgi-cas atuais. Possui as mais avançadas tecnologias disponíveis para a visualiza-ção de imagens, como: Vídeocirurgia,

PACS, Monitoração Hemodinâmica e Videoconferência. Os equipamentos são acionados por painel sensível ao to-que (touch-screen) que, associado ao sistema de coman-do de voz (SIDNE), permite a realização de procedimentos cirúrgicos de maneira simples e rápida. As salas são equi-padas para atender procedimentos de Cirurgia Geral, Car-diologia, Ortopedia, Otorrinolaringologia, Urologia e Neuro-cirurgia, entre outras especialidades médicas.

O Hospital Nossa Senhora de Lourdes, em São Paulo, ao se modernizar, instalou duas salas ISuite da Stryker, que o colocam no mesmo nível dos melhores hospitais dos Estados Unidos e da Europa. “Foram instalados Foco Cirúrgicos de LED, Estativas Motorizadas de Anestesia e de Equipamentos, Monitores Full HD de grau médico de 26 e 42 polegadas, Roteadores, Sistemas de Comuni-cação, entre outros equipamentos”, explica o gerente de vendas da Stryker do Brasil, Sandro Dian.

As salas ISuite possuem integração total entre to-dos os equipamentos, produzidos para uso em ambien-tes cirúrgicos. As imagens cirúrgicas são Full HD e reproduzidas em diversos monitores de grau médico com tecnologia NanoSilver, que impede o crescimento de fungos e bactérias. As estativas de gases e equipa-mentos são motorizadas e móveis, para melhor distri-buição de espaço e circulação dentro da sala.

O sistema de cabeamento por fibra ótica já é entregue pela Stryker pronto e acondicionado dentro das estativas, apto para transmitir com total fidelidade os sistemas de imagens digitais de Full High Definition. A ISuite também conta com um centro de controle para conectividade, direcionamento e encaminhamento de conteúdo entre as salas cirúrgicas, departamentos, consultórios, salas de conferência, auditórios, permitindo realizar chamadas de videoconferência para qualquer lugar do mundo. Além dos benefícios, a ISuite contribui com o Hospital, atraindo

equipes de profissionais médicos formadores de opinião, otimizando o tempo entre os procedimentos e aumentan-do a produtividade da sala cirúrgica.


ligada ao futuroHá 68 anos no mercado de saúde, a Stryker é uma

das empresas líderes do segmento, presente em mais de 120 países. Somente nos Estados Unidos, possui mais de 1.500 salas ISuite instaladas.

“A Stryker Brasil iniciou suas atividades em maio de 2000, garantindo um crescimento de pelo menos 20% ao ano. Nos esforçamos continuamente para al-cançar altos resultados clínicos, expandindo as fron-teiras da pesquisa médica e mantendo uma inflexível integridade clínica. Temos êxito quando nossos clientes atingem o sucesso”, afirma Sandro Dian.

Além das salas ISuite, a Stryker possui a Cama InTouch, representando uma das maiores inovações dos últimos anos em tecnologia de Camas Hospita-lares para UTI. Além de ser a única cama com tela touch-screen para controle total dos comandos, ela oferece diversos aplicativos, como o cálculo da escala de Braden, conversão de unidades e calculadora para dosagem de medicamentos. “A Cama InTouch permite a inserção de protocolos de terapia intensiva, além de realizar tratamentos fisioterápicos que auxiliam na prevenção de doenças como pneumonia, através de movimentos de percussão, vibração e rotação do pa-ciente”, termina Sandro Dian.

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ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO

UmA oPção cAdA vEz mAIS vAnTAjoSA PArA oS hoSPITAISA hEAlThcArE BrAzIl TrAz nESTA EdIção Um ESPEcIAl SoBrE UmA rEAlIdAdE cAdA vEz mAIS crEScEnTE qUAndo SE FAlA Em AdmInISTrAção hoSPITAlAr: A TErcEIrIzAção dE SErvIçoS. AS PróxImAS PágInAS TrAzEm o PAnorAmA ATUAl dA PArcErIA EnTrE oS grAndES hoSPITAIS E EmPrESAS PrESTAdorAS dE SErvIçoS doS mAIS dIFErEnTES SETorES, conTAndo qUAIS São AS rAzõES, AFInAl, PArA TAnTAS AdESõES dE SUcESSo A ESSA TEndêncIA.

terceirização

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ESPECIAL |TERCEIRIzAçãO

A terceirização de serviços já é reali-dade há tempos em diversos seto-res empresariais, e como não po-deria deixar de ser, também vem conquistando cada vez mais espaço dentro dos grandes complexos hos-

pitalares. A grande adesão a esta forte tendência mos-tra que a medida tem razões para tornar-se presença garantida dentro da estrutura do setor da saúde.

Alguns fatores ilustram benefícios significativos provenientes da terceirização de serviços, dentre eles, maior qualificação de todos os funcionários, terceirizados ou não, já que as empresas fornecedo-ras de mão-de-obra terceirizada investem pesado na capacitação, qualificação e personalização de seus funcionários, garantindo melhores resultados finais ao serviço prestado. Com isso, o hospital tem nas mãos mais tempo e verba para investir no corpo clí-nico, em reformas, expansões e modernizações.

Em suma o diferencial na terceirização é a capaci-tação. O funcionário terceirizado que atua em hospi-

tais, indiscutivelmente deve estar informado de toda gama de procedimentos específicos exigidos no se-tor de saúde, bem como compreender a importância de sua função na assistência à saúde do paciente.

Uma vez que é contratada, a empresa de terceiri-zação é responsável pela seleção, contratação, treina-mento e acompanhamento de seus colaboradores, o que significa que há um responsável também na área admi-nistrativa e jurídica, isentando o contratante de eventuais problemas trabalhistas. Porém, levando a questão para a realidade dos hospitais, é importante lembrar que cada funcionário faz parte de uma engrenagem que mantém tudo funcionando perfeitamente garantindo excelência no atendimento e bem-estar ao paciente.

Outro benefício do setor está diretamente ligado ao aproveitamento de espaço físico dentro de cada hospital. Não havendo a necessidade de espaço es-pecífico para serviços que demandam espaço amplo, como de lavanderia e alimentação, por exemplo, ou-tros setores podem ser construídos ou ampliados.

Durante 14 anos, a lavanderia do Complexo Hos-

Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos

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pitalar Edmundo Vasconcelos, por exemplo, ocupou uma área de 400 m² dentro do hospital. A tercei-rização desse serviço permitiu que o espaço fosse redescoberto e ocupado pela atual Unidade de Ra-diologia e Cardiologia Intervencionista.

Assim, falando em custos, a ordem é analisar o trabalho terceirizado sob toda a perspectiva da susten-tabilidade financeira e não apenas nos custos diretos. Para o Edmundo Vasconcelos, além da notoriedade que o novo setor trouxe ao hospital, com a saída da la-vanderia houve uma redução de 30% no custo mensal de água e esgoto.

Além disso, a gerente de administração hospitalar do Edmundo Vasconcelos, Maria Lúcia Pontes Capelo Vides destaca como benefício da evolução no processo de terceirização o fator flexibilidade. “Temos mais fle-xibilidade, pois negociamos os processos diretamente com os gestores da empresa, proporcionando mais agilidade, simplicidade e competitividade. Este fluxo deve permear todas as melhorias necessárias ao pro-cesso produtivo como, por exemplo, a adesão de toda a legislação hospitalar. Para tanto, precisamos acom-panhar e ter uma gestão efetiva do contrato”.

A administração do hospital mantém alguns par-

ceiros, como é o caso da L+M Gets, responsável pela manutenção de equipamentos e tecnologias médicas sob a gestão da engenharia clínica desde 2008; da Diagrama Express, responsável pela ma-nutenção preventiva e corretiva na refrigeração de ar desde 1999; da Epen, responsável pela manuten-ção preventiva e corretiva predial desde 1991; da

ESPECIAL |TERCEIRIzAçãO

“durante 14 anos, a lavande-ria do complexo Hospitalar edmundo vasconcelos, ocu-pou uma área de 400 m² den-tro do Hospital. a terceiri-

zação desse serviço permitiu que o espaço fosse redesco-berto e ocupado pela atual

unidade de radiologia e car-diologia intervencionista”

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Qualidade total no fornecimento de alimentação transportada e melhoria contínua no sistema de gestão.

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Lumar, gestora dos serviços de atendimento, portaria, ascensoristas e Call Center desde 1993 e da ISS, ges-tora do serviço de higienização hospitalar, governança e atendimento de recepção.

“Quando eu terceirizo a administração, eu com-partilho as responsabilidades, mas continuo respon-dendo pelo serviço prestado, sendo uma responsa-

bilidade compartilhada. Por isso, em um contrato de terceirização ambos precisam ganhar. Tem que ser bom para os dois lados, para que então esta vanta-gem competitiva possa refletir no atendimento aos clientes, razão de ser de uma instituição de saúde”, complementa Maria Lucia.

Sinônimo de excelência há mais de meio século, o Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos foi um dos primeiros hospitais a terceirizar seus serviços, há mais de 20 anos. Com seu rigoroso conceito de Instituição Hospitalar desenvolvido ao longo de sua história, o Complexo tem como pontos fortes um serviço efi-caz, com tecnologia, qualidade e personalização, uma equipe de profissionais sob aperfeiçoamento permanente, e corpo clínico com participação cons-tante em congressos, pesquisas e conferências.

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lumar: EFIcIêncIA A SErvIço do comPlExo EdmUndo vASconcEloS


Com mais de 20 anos no mercado e administrando processos de gestão de qualidade certificados pela norma internacional NBR ISSO 9001:2008, a Lumar Serviços Empresariais é reco-nhecida pela excelência na prestação

de serviços diferenciados para hospitais, clínicas e laboratórios. Desde 1993, a empresa atua no Com-plexo Hospitalar Prof. Edmundo Vasconcelos, com os serviços de controle de acesso, portarias, operação de elevadores, recepção e teleatendimento.

De acordo com o gerente administrativo e finan-ceiro da Lumar, Edson Braida, o trabalho realizado dentro do Hospital é todo padronizado, obedecendo às especificações do estatuto interno da Instituição e voltado para um atendimento homogêneo, con-dizente com as particularidades do perfil de seus pacientes. “Todo o processo de adaptação e acom-panhamento dos colaboradores, que são continua-mente treinados e orientados, é feito de perto pe-los próprios gestores do Hospital e pela gerência operacional da prestadora, que frequentemente se reúnem pra trocar impressões e opiniões”, salienta.

A empresa preza pela sintonia entre o perfil do hospital e a própria política interna, procurando as-sim, em seus processos seletivos, profissionais que atendam tais especificações.

Como a gestão do Edmundo Vasconcelos é pau-tada na humanização do atendimento e bem-estar do paciente, os serviços como portaria e controle de fluxo interno, por exemplo, demandam sensibilidade e sutileza, fazendo com que a integridade de todos dentro da Instituição seja resguardada com o mínimo de tensão e nenhuma truculência.

Atualmente, a Lumar possui em torno de 120

edson braida gErEnTE AdmInISTrATIvo E FInAncEIro dA

lUmAr SErvIçoS EmPrESArIAIS

funcionários trabalhando dentro do Complexo Hospi-talar nas áreas já citadas, sendo que o atendimento em Call Center funciona 24 horas diariamente. Toda a equipe passa por um treinamento de qualidade, elaborado em função das necessidades do cliente em questão, sendo indispensável que ao assumir os postos de trabalho, todos estejam plenamente cientes das normas que regulamentam a prestação de serviço na área da saúde, particularmente no setor hospitalar.

Como diferencial de mercado, a Lumar investe na qualificação profissional de cada um de seus fun-cionários, oferecendo um ambiente de trabalho sau-dável, buscando a padronização dos processos de gestão e a melhoria continua através de auditorias internas e externas, adotando rigorosos controles administrativos que a mantém em lugar de destaque no mercado de terceirização.

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ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO / CLImATIzAçãO

A Diagrama Express é uma empresa paulistana de engenharia que está há mais de 20 anos no mercado. Há 18 anos executa serviços de instalação, manutenção e assistência técnica em sistemas de ar-condicionado e venti-

lação mecânica, destacando-se pela sua seriedade e competência na prestação de serviços. Atualmente situada entre as 10 maiores instaladoras do País se-gundo o perfil da ABRAVA - Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-Condicionado, Ventilação e Aqueci-

mento, a Diagrama Express engloba ainda, serviços de manutenção predial como serviços de reparos hi-dráulicos, elétricos, pintura e alvenaria.

Desde 1999, a empresa é responsável pela ma-nutenção preventiva e corretiva na refrigeração de ar-condicionado no Complexo Edmundo Vasconce-los, uma parceria que, além de contribuir para o crescimento de ambas as partes, tornou-se case de sucesso da Diagrama Express na conquista das atuais certificações de qualidade hospitalar. “Temos uma parceria e interação no dia-a-dia, pela qual re-alizamos nossas rotinas e repassamos resultados”, conta Jeferson Fantoni, diretor-comercial da Dia-grama Express.

No Edmundo Vasconcelos a manutenção acon-tece com periodicidade mensal intercalando rondas diárias nas mais diversas áreas, a fim de avaliar a necessidade de antecipar eventuais intervenções. Todos os procedimentos atendem às normas da Por-taria do Ministério da Saúde – PN3523/98 – Plano de Manutenção Operação e Controle/ RE 09 e 176, NBR 13.971 – Manutenção Programada – Sistema de refrigeração, condicionamento de ar e ventilação, e NBR 7256 - Tratamento de ar em estabelecimen-tos assistenciais de saúde.

Sobretudo no ambiente hospitalar existem bacté-rias e fungos disseminados pelo sistema de ar-con-dicionado, portanto a higienização dos componentes dos sistemas de climatização é essencial para man-ter o ar limpo e livre de eventuais contaminações. Simultaneamente, o sistema de refrigeração contro-la a temperatura e umidade do ar, proporcionando conforto térmico aos pacientes. “Sem rotinas de manutenção preventivas (PMOC), um condicionador de ar pode se transformar em uma fonte de prolife-ração de bactérias e fungos, que serão conduzidas pelo mesmo por ambientes por ele condicionado, co-locando em risco a vida dos pacientes e usuários”, complementa Fantoni.

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A DIAGRAMA EXPRESS é uma empresa de engenharia que atua há 20 anos no mercado de HVAC,

destacando-se pela sua seriedade e competência na execução de serviços de instalação,manutenção

e assistência técnica em sistemas de ar-condicionado e vennlação mecânica, situada hoje entre as 10

maiores instaladoras do País, segundo perfil da ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração,

Ar-Condicionado, Vennlação e Aquecimento.

Executamos nossos serviços de manutenção prevennva de acordo com o PMOC, desde sua criação

pela PN n° 3523/ 98 de 28/ 8/ 98, através de fichas individuais,histórico de intervenções e plano de

tarefas periódicas por família de equipamentos, atendendo indústrias, redes hoteleiras, hospitais e

laboratórios, ediicios comerciais e residenciais.

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ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO / mANuTENçãO

Inúmeros reparos surgem a todo o momen-to dentro da estrutura hospitalar e necessi-tam de solução imediata. A alta rotatividade de pessoas essencialmente dependentes das instalações de um hospital exige que uma equi-pe de manutenção esteja a postos, preparada

para agir de maneira rápida e precisa.A EPEN (Empresa Paulista de Engenharia) presta

serviços de manutenção predial há 37 anos, e há 32

rapidez E PrEcISão nA horA dA manutenção

EPEN - Empresa Paulista de Engenhariawww.epen.com.br

mantém a estrutura do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos em funcionamento, atendendo áreas de instalações elétricas, hidráulicas, serviços de apoio ci-vil, telefonia e cabeamento, entre outros.

Todos os serviços da EPEN são gerenciados por um software de manutenção predial, que cria vários tipos de indicadores para visualização e medição. A equipe interna, eficiente e bem preparada, recebe treinamentos e cursos de capacitação, e participa de palestras e atualizações junto aos parceiros da empresa, como a Siemens, a Eaton, e a Liebert, acompanhando as inovações e tecnologias do mer-cado. Existe ainda uma equipe externa, que é aciona-da caso surja algum tipo de serviço que esteja além do alcance dos colaboradores internos.

“No dia-a-dia, devido à grande rotatividade de pes-soas que usufruem das instalações, problemas cer-tamente ocorrerão. Por isso, a EPEN está sempre presente corrigindo e atendendo todas as necessida-des do cliente”, comenta o engenheiro eletricista da EPEN, Eduardo Yamaoka.

A vasta experiência e o extenso portfolio de obras realizadas, com grande variedade de serviços e clien-tes, são os maiores diferenciais da EPEN, que além de hospitais, atende também indústrias, escolas, agen-cias bancárias e prédios comerciais.

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alimentação com qUAlIdAdE

O serviço de alimentação também entrou em processo de evolução, seguindo a tendên-cia de vários segmentos do setor hospita-lar. As empresas de refeições industriais assumem uma fatia promissora do merca-

do e se tornam opções para mudar a visão dos pacien-tes, acompanhantes e funcionários dos hospitais, uma vez que, em geral, a comida é taxada como ruim.

Preparada para atender a demanda do mercado, a Bella Vista Refeições Industriais investe na área com seriedade e eficiência, fornecendo refeições de qualidade superior, em conformidade com todas as normas e exigências do setor. Assim como em sua parceria com o INTO (Instituto Nacio-nal de Traumatologia e Ortopedia) a empresa oferece aos hospitais uma completa estrutura de fornecimento.

“A Bella Vista possui uma moderna infraestrutura técnica que lhe permite atuar com todos os sistemas de fornecimento conhecidos em um mesmo cliente, poden-do direcionar o foco das negociações com um ou mais de um sistema de fornecimentos, sempre que se fizer necessário esse tipo de procedimento”, afirma Regina Henud, diretora da Bella Vista Refeições Industriais.

Para o INTO, a empresa fornece dois tipos de re-feições com foco direcionado: aos funcionários, que consomem refeições comerciais e aos pacientes inter-nados, que recebem dietas especiais, todas elas de-senvolvidas e monitoradas por nutricionistas.

A empresa está no mercado desde 1993, possuin-do uma das melhores estruturas operacionais da re-gião metropolitana do Rio de Janeiro, com capacidade de produção de até 30.000 refeições transportadas por dia operando 24 horas contínuas.

“É possível agregar valor aos serviços terceirizados, oferecendo ao contratante uma prestação de serviços diferenciada. A Bella Vista além da prestação do servi-ço contratado, em comum acordo e com a autorização do cliente, desenvolve durante o ano, campanhas edu-cativas, preventivas ou de cunho festivo, informando sobre a importância de uma alimentação balanceada e saudável”, complementa Regina.

B E L L A V I S TAR E F E I Ç Õ E S I N D U S T R I A I S

ALImENTAçãO/ TERCEIRIzAçãO|ESPECIAL

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ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO / LImPEzA

A limpeza hospitalar é um item impor-tante e fundamental nos hospitais. A terceirização, além de agregar va-lor, permite que o hospital direcione seus investimentos para a assistên-cia à vida dos seus usuários, adqui-

rindo os melhores e mais modernos equipamentos.Para explicar como funciona o serviço de limpeza no

Hospital Sírio Libanês, a Revista HealthCare Brazil con-versou com o gerente geral de operações da Centro Ser-viços, Ricardo Barana, que mostra a importância da ter-ceirização do serviço e suas vantagens para o Hospital.

HealtCare: A terceirização dos serviços de limpeza já é constante em vários segmentos empresariais e ganha espaço dentro dos hospitais, graças a sua re-dução de custo. O que isso representa, já que existem vários hospitais que ainda não terceirizam o serviço?Ricardo Barana: Em primeiro lugar, acredito que a ter-ceirização dos serviços de higiene e limpeza hospitalar já é uma realidade, pois a maioria dos hospitais possui algumas de suas áreas terceirizadas. Também não vejo somente pelo lado econômico, e sim, mais pela espe-

o brilHo da excelênciaA cEnTro SErvIçoS moSTrA como é PoSSívEl TEr Um ExcElEnTE SErvIço, SEm ESqUEcEr AS PrEocUPAçõES AmBIEnTAIS

cialização e desenvolvimento técnico. Hoje, os hospitais procuram por parceiros que já tenham em seu “currícu-lo” larga experiência com serviços técnicos hospitalares, para agregar maior qualidade aos serviços já prestados.

HC: A terceirização dos serviços de limpeza tem as suas vantagens e desvantagens, explique?RB: Quando falamos em vantagens e desvantagens, pre-cisamos ter como referencia alguns parâmetros como preço, qualidade, especialização. Em minha opinião, na terceirização dos serviços de limpeza, as vantagens são muitas, tais como o foco na especialização dos serviços prestados, desenvolvimento da metodologia, dos equipa-mentos, produtos, utensílios e desenvolvimento das téc-nicas de execução, controle do turn-over, absenteísmo. Hoje, itens muito preocupantes dentre tantos outros. Como desvantagem poderia citar talvez o custo, pois todo serviço prestado incide impostos e outros encar-gos muitas vezes encarados como custo dos serviços.

HC: Assim sendo, a terceirização é viável?RB: É muito viável, não só pelos motivos acima citados, mas também pelo foco da empresa, ou seja, nosso ne-

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gócio é a higiene hospitalar, na qual buscamos constan-temente o aprimoramento e desenvolvimento da ativi-dade. Por exemplo, em um hospital qual é o seu foco, sua prioridade? Um equipamento novo para o centro cirúrgico ou para limpeza? Veja que não se trata de não obtenção do equipamento, no entanto, há prioridades. Para o hospital, o atendimento assistencial é a priori-dade, já para uma empresa prestadora de serviço é a máquina de limpeza. Então, porque não ter o melhor dos dois mundos? Com a terceirização isso é possível.

HC: A Centro Serviços atua em conformidade com alguma certificação?RB: Nos hospitais em que atuamos, trabalhamos em atendimento à necessidade dos mesmos com certifi-cação da Organização Nacional de Acreditação (ONA), seja nível 1, 2 ou 3 e somos uma empresa certificada pela ISO – 9001 versão 2008. Mantemos pesquisa de satisfação com o cliente e trabalhamos com pro-cedimentos e metodologias em estrita concordância com a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) dos hospitais.

HC: Por ser uma empresa que está diretamente liga-da às questões de limpeza, a Centro Serviços possui alguma preocupação ambiental?RB: A Centro Serviços é muito preocupada com os as-pectos ambientais, tanto que solicitou a seu principal for-necedor de químicos, Indústrias Becker, que apresentas-se uma linha de produtos ecológicos, linha verde, na qual mais de 60% de seus princípios ativos fossem de fontes

centro serviços

A área hospitalar requer cuidados especiais, não só do ponto de vista estético e funcional, como principalmente em higienização e desinfecção. A Centro Serviços é líder no seg-mento, com experiência comprovada na prática. Todos os dias são limpos e higienizados mais de dois milhões de m².

Fundada em 1956, a Centro Serviços conta hoje com mais de oito mil profissionais altamente qualifica-dos e oferece várias opções de serviços, desde o mais simples e econômico aos mais sofisticados, sempre com tecnologia avançada, equipamentos de última geração e uma preocupação com o custo/benefício, para que seus clientes possam obter o máximo em eficiência, status e ambientes cada vez mais agradáveis e atrativos.

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renováveis, ou seja, não derivados de petróleo.Outro item é a introdução de limpeza através de vapor, ecologicamente correta, pois dispensa a necessidade de produtos químicos e mata ácaros, fungos e bac-térias. Não existe um princípio ativo para detergente mais eficiente que o vapor. Na sede da empresa, te-mos implantada a coleta de lixo seletivo, com descarte especial para pilhas e lâmpadas. Também participa-mos anualmente de feiras internacionais (InterClean na Europa e ISSA na América do Norte) na busca constan-te de novas tendências e tecnologias. Acreditamos que pequenas ações possam produzir grandes resultados.

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aliança segura

No que tange à prestação de serviços de saúde, a higienização correta, com técnicas avançadas e equipa-mentos adequados faz do hospital um ambiente mais seguro e agra-dável, trazendo credibilidade à Insti-

tuição e alto nível de satisfação entre seus pacientes. Pensando nisso, a ISS Facility Services coloca sua ex-periência a serviço do mercado hospitalar.

Empresa parceira do Hospital Alemão Oswaldo Cruz há anos, a ISS atende aos valores da Instituição, sempre buscando o entendimento de suas necessida-des específicas e a melhoria contínua em seus servi-ços, prestados com eficácia e qualidade.

A prioridade é manter a parceria no desenvolvi-mento de processos e alcançar resultados cada vez melhores, a fim de proporcionar aos clientes tran-quilidade para que eles se foquem em sua principal

tarefa: cuidar da saúde de seus pacientes. “Temos o compromisso de oferecer o serviço dentro dos prin-cipais padrões, com colaboradores plenamente capa-citados através do treinamento contínuo e incentivo à educação pessoal, formando assim, profissionais preparados para atender as exigências do mercado para as funções que se propõem a realizar”, explica o diretor executivo de vendas e marketing da ISS Facility Services, Carlindo Macedo.

A experiência da ISS mostra que, normalmente na primeira iniciativa de terceirização, as empresas conseguem uma redução de até 15% nos gastos di-retamente ligados ao serviço, com possibilidade de ganhos maiores caso haja a integração de diversos serviços, como limpeza, jardinagem, serviços de su-porte, manutenção, entre outros.

“Além disso, concentramos nossos esforços em explorar as oportunidades dentro dos nossos clien-tes de acordo com nosso portfólio de soluções. Buscamos inovações práticas nos serviços para que os resultados sejam prósperos tanto para a ISS quanto para a Instituição Parceira, como acon-tece no Hospital Alemão Oswaldo Cruz”, afirma Carlindo Macedo.


limpeza centenária

A ISS Facility Services surgiu na Dinamarca, em 1901. Somente em 1973 adentrou o mercado brasi-leiro, através da compra da Continental, na época com 700 funcionários.

Atualmente a empresa possui 22 mil colaboradores no Brasil e mais de meio milhão de funcionários no mun-do. Conta com uma equipe de enfermeiros tecnicamente qualificados, montada para aplicar frequentes treinamen-tos, teóricos e práticos, elevando seu nível de qualidade.

Atestando seu know-how, a ISS é certificada pela norma ISO no escopo de limpeza profissional desde 1994, com atualização em 2011 para a versão ISO 9001:2008, e possui o Sistema de Gestão Integra-do. Recentemente foi certificada na ISO 14001-Meio Ambiente, 0HSAS1801 – Saúde e Segurança, com declaração de conformidade com a SA8000 – Res-ponsabilidade Social.

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LImPEzA / TERCEIRIzAçãO|ESPECIAL

tradição A SErvIço dA perfeição

Com forte atuação dentro do Hospital Santa Catarina, a Jani-King Serviços de Limpeza Comercial garante estabilidade e tranquilida-de quanto à limpeza e higienização das ins-talações, proporcionando liberdade para a administração focar em seu principal obje-

tivo: o cuidado ao paciente. A empresa iniciou suas ativida-des no Hospital pelas áreas administrativas e pretende ex-pandir seus serviços para as demais áreas através de sua gestão sustentável com metodologia aplicada à limpeza.

Líder global em assistência à saúde, a Jani-King possui um programa de serviços com atenção ao meio ambiente, que garante a desinfecção adequada e me-lhores práticas que excedem os mais rígidos padrões e regulamentos de assistência à saúde de hospitais.

Seus colaboradores passam por um programa de assis-tência a saúde e hospitais que certifica sua atuação dentro de todos os padrões locais, estaduais, federais e da comis-são conjunta (CCIH). Além da certificação inicial obrigatória, são realizados continuamente treinamentos de reciclagem

e especialização para melhor utilização de acessórios, ope-racionais, comportamentais, segurança, entre outros.

“A perfeição é o nosso lema e parte integrante de nosso sucesso. Quando escolhe a Jani-King você tem a garantia de limpeza superior, equipe de operação pronta para trabalhar a qualquer momento e limpeza sustentável, visando o uso de produtos e equipamentos que produzam o menor impacto ao meio ambiente.”, coloca Christian Ro-jas, Diretor de Operações da Jani-King do Brasil.

Com sede em Dallas, a Jani-King está há mais de quarenta anos no mercado de limpeza mundial e des-de a década de 90 no mercado brasileiro. Atualmente conta com mais de 13.000 franqueados e 120 escri-tórios regionais em 16 países, atuando em diversos segmentos que vão além do setor hospitalar.

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A higienização do enxoval hospitalar é um importante serviço de assis-tência à saúde. Um bom serviço de lavanderia proporciona segurança e conforto ao paciente e contribui para o controle de infecções no am-

biente hospitalar.A MaxLav Services realiza um minucioso trabalho

técnico à frente do serviço de lavanderia do Hospital Sírio Libanês. A parceria de mais de quatro anos é pau-tada pela excelência, seriedade e responsabilidade, e contribui diariamente para a qualidade de atendimento de um dos maiores hospitais privados do país.

A empresa é pioneira no tratamento de ar da cha-mada área suja, utilizando filtros bacteriológicos, o que resulta num processo totalmente computadorizado. Atualmente a MaxLav é a única empresa do setor a conquistar a certificação da ONA (Organização Nacio-nal de Acreditação), ratificando seu trabalho de dedi-cação e otimização da assistência à saúde e reconhe-cendo a empresa como uma das principais lavanderias especializadas do segmento.

“Esta certificação indica que a MaxLav é uma ex-tensão do ambiente hospitalar. No caso específico do Hospital Sírio Libanês, com a gestão de seus proces-sos, a MaxLav contribui ativamente para a certificação da Joint Comission International na área de hotelaria.”, conta Lílian Promenzio Rodrigues Affonso, presidente da MaxLav Services.

Com um gerenciamento de serviços voltado para a utilização de tecnologia de ponta e valorização da ges-tão de pessoas, a administração busca agregar pro-cessos otimizados e sustentáveis, selecionando forne-cedores alinhados aos objetivos e metas da empresa, formando colaboradores qualificados e participativos.

Todas as etapas do processo de descontaminação e desinfecção, desde a coleta da roupa a ser lavada até a entrega da roupa higienizada, são monitoradas e passam por um rígido controle de qualidade, confe-rindo um alto índice de confiabilidade aos resultados.

Como diferencial, a Maxlav possui um laboratório de

ATEnção à hIgIEnIzAção dE enxovais


análises para acompanhar e garantir que todo o pro-cessamento das roupas seja executado adequadamen-te, atendendo a todas as especificações da ANVISA. As máquinas lavadoras utilizadas possuem sistema du-plo de portas, que otimiza a barreira de contaminação, e um sistema de dosagem computadorizado garante maior precisão ao manuseio dos produtos químicos. A empresa utiliza o processo de desinfecção química, que associa temperatura e produtos químicos para proporcionar maior eficácia em seu resultado final.

Há mais de 10 anos no mercado, a MaxLav foi ide-alizada exclusivamente para atender a rede hospitalar e atuar como sua extensão, desenvolvendo técnicas de limpeza, descontaminação de superfícies e trata-mento de lixo hospitalar. Combinando o trinômio: mão--de-obra, produtos de última geração e tecnologia em equipamentos, a MaxLav é líder de qualidade na pres-tação de serviços de higienização têxtil.

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SEGuRANçA / TERCEIRIzAçãO|ESPECIAL

ATEndImEnTo PErSonAlIzAdo

Parceira do Hospital Brasil no setor de segurança hospitalar, a Verzani & Sandrini mantém à dispo-sição de seus clientes um perfil diferenciado na contratação de profissionais devidamente treina-

dos, além de equipamentos sofisticados, que garantem a prestação de serviço com alto nível de qualidade.

A empresa elabora as soluções para seus clientes através do método de Análise Crítica de Contrato, que identifica as reais necessidades de cada um e possibi-lita a realização de projetos alinhados ao planejamento estratégico de cada instituição.

“O nosso grau de profissionalização permite que nos direcionemos ao foco. Cada empreendimento tem suas particularidades e necessita de um plano de segurança específico, portanto não existe uma regra geral para a segurança em hospitais”, explica Flávio Sandrini, diretor executivo da VS Segurança.

HistóriaO Grupo Verzani & Sandrini foi fundado em maio de

1968, composto por quatro empresas, VS Serviços, VS

Segurança, VS Tech e VS Parking. O setor de Seguran-ça Patrimonial contribui para o fortalecimento do grupo que além dos hospitais, atende também indústrias, shoppings e estabelecimentos comerciais.

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Flávio Sandrini, diretor exe-cutivo da VS Seguranças

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ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO / SEGuRANçA

modelo de operação exclusivo

Atualmente, 80% dos hospitais e clínicas de todo o país contratam serviços de vigilância patrimonial, serviços gerais e segurança eletrônica. Dentro des-te panorama, num mercado cada vez mais competitivo, encontra-se a Gocil

Segurança e Serviços, prestadora de serviços para o segmento da saúde, tendo como um de seus principais clientes o Hospital Israelita Albert Einstein.

De acordo com o superintendente da Gocil, César Leonel, equipamentos modernos, profissionais bem pre-parados e atendimento personalizado garantem a exce-lência no atendimento dentro do Hospital. “Destacamos a execução do modelo operacional voltado ao negócio do hospital, com perfeita integração de recursos e prin-cipalmente entre as áreas de gestão operacional do Hospital e da Gocil”, explica César Leonel.

A Gocil agrega valor aos serviços com gerenciamento de risco específico para cada setor e suas divisões, análise das particularidades de seu cliente, como no Hospital Albert Einstein, para desenvolver planos de segurança e realizar serviços eficientes. Além disso, os colaboradores recebem treinamento especial para cada posto de trabalho.

gocIl oFErEcE ExclUSIvo modElo dE oPErAção do SErvIço dE SEgUrAnçA AoS hoSPITAIS

a empresaA Gocil é uma empresa de Segurança e Serviços que

atua no mercado há quase 30 anos. Começou suas ativi-dades na cidade de Bauru, em 1985, e estendeu sua pre-sença para outros estados. Oferece soluções integradas em segurança e serviços gerais, executadas por meio de operações eficientes, o que a torna referência no mercado, inovando e agregando valor aos seus clientes.

“Uma companhia que contrata os serviços oferecidos pela Gocil, deixa de se preocupar com faltas, uniformes, compra e estoque de produtos, administração desse pes-soal, treinamento e reciclagem dos colaboradores, além de vislumbrar tantas outras vantagens”, relata César Leonel.

A Gocil oferece quatro tipos de serviços: Segurança Empresarial, referente à vigilância patrimonial e prote-ção executiva; Segurança Eletrônica, realizada através dos serviços de detecção contra evasão, circuito fecha-do de televisão, controle de acesso por meios mecâni-cos, automação predial com integração dos sistemas de conforto, segurança e energia e prevenção de incên-dios; Serviços de Limpeza e Serviços Gerais.

O desafio da empresa é captar e reter bons colabora-dores, o que garante a qualidade dos serviços. Além disso, toda a equipe é treinada em uma infraestrutura moderna e de acordo com suas próprias diretrizes, desenvolvidas ao longo dos quase 30 anos de sua existência. Para cada tipo de operação, o treinamento é detalhadamente desenhado, variando de acordo com as especificidades do cliente.

“Internamente, desenvolvemos um grande projeto de modernização da empresa que engloba vários aspectos, desde softwares de gestão e virtualização de servidores a programas de desenvolvimento de executivos e cola-boradores, diretrizes de sustentabilidade, investimento em capital humano e muito mais. Buscamos sempre estar à frente dos concorrentes”, conclui César Leonel.

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setor público também terceiriza

Como relatado nas matérias publicadas nas páginas anteriores, é fato que as Instituições de Saúde do setor privado aderiram à terceirização de serviços de maneira significante, no entanto, quan-do se fala em setor público, o profissio-

nal terceirizado ainda encontra alguns obstáculos.A Congênere Segurança e Vigilância Patrimonial é um

exemplo de sucesso à frente da segurança do INTO (Insti-tuto Nacional de Traumatologia e Ortopedia) e mostra que, mesmo no setor público a terceirização na prestação de serviços garante seu espaço. De acordo com o gerente operacional Sandro Abreu Soares, a empresa especiali-zada em segurança privada oferece maior preparo, pois qualifica seus colaboradores para serem aptos a agir de forma coordenada e precisa, resultando num atendimento eficaz e diferenciado.

A maior vantagem para o hospital que delega seu servi-ço de segurança às empresas terceirizadas, assim como em outros nichos de mercado, é a qualificação dos profis-

sionais oferecidos, que possibilita um atendimento de alto nível. A equipe de colaboradores da Congênere é prepara-da e reciclada em academias autorizada pela Polícia Fede-ral, nas quais recebe diversos treinamentos, entre eles, o de qualidade, humanização e ambientação.

Uma particularidade da parceria com o INTO é o aces-so dos colaboradores a cursos e programas como qual-quer funcionário público. O profissional terceirizado pode inclusive almejar uma carreira como funcionário efetivo, contrariando a cultura vigente em algumas unidades públi-cas, que ainda exige profissionais concursados.

“Comecei minha carreira no INTO como vigilante, há 14 anos, e hoje com nível superior, cheguei ao posto de gerente operacional”, exemplifica Sandro.

Ainda de acordo com ele, a terceirização do serviço de segurança privada, que já possibilita a redução de custos e a melhora na qualidade dos serviços pres-tados, também colabora com o crescimento do país através da geração de empregos diretos e indiretos e o aumento da mão-de-obra qualificada.

há mAIS dE 15 AnoS à FrEnTE dA SEgUrAnçA no InTo, A congênErE oFErEcE mão-dE-oBrA dE qUAlIdAdE com BAIxo cUSTo oPErAcIonAl


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As facilidades proporcionadas pela ter-ceirização de diversos serviços no setor hospitalar possibilitam que a administração mantenha seu foco na assistência à saúde cada vez mais. No entanto, ao mesmo tempo em que são

priorizados custos baixos e alta produtividade, não se pode descuidar de um fator primordial: qualidade na segurança.

Para o Grupo ARJO é clara a percepção de que o trabalho de segurança começa no atendimento ao pa-ciente no momento em que ele adentra o hospital e se estende aos funcionários e corpo clínico durante todo o processo seguinte.

Consolidada como referencial de excelência em ser-viços de segurança privada a ARJO Segurança e Vigi-lância mantém uma parceria de mais de 10 anos com o Grupo D’or, prestando atendimento de qualidade e proporcionando tranquilidade e segurança a todos.

A empresa possui um avançado Centro de Instrução, para qualificação e atualização permanente do efetivo de colaboradores, e mantém seus postos de trabalho sob constante supervisão para identificação de possí-veis falhas e avaliação da qualidade do serviço prestado.

Sediado no bairro de Bonsucesso, o Grupo ARJO existe há 18 anos, sendo formado por três empresas: a ARJO Segurança e Vigilância, a Cérbero Prestação de Serviços e ARJO Segurança Eletrônica.

“O Grupo ARJO é composto por empresas que en-globam as ações necessárias para proporcionar ao Cliente ARJO um verdadeiro cinturão de proteção na área de Segurança Privada”, afirma o sócio-diretor da ARJO, Carlos Moraes Antunes.

segurança FAz BEm à saúde

ESPECIAL|TERCEIRIzAçãO / SEGuRANçA

o grUPo Arjo é PArcEIro dA rEdE d’or há mAIS dE 10 AnoS, ProPorcIonAndo SEgUrAnçA com qUAlIdAdE

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No ramo de segurança a Dunamis Vigi-lância e Segurança se destaca através de um perfil jovem, dinâmico e com-prometido, oferecendo atendimento de excelência a todos os seus clientes.

O trabalho de segurança que a em-presa exerce no Hospital e Maternidade São Luiz é bastan-te específico, com uma equipe de supervisão ostensiva e direcionada e atendimento diferenciado. Os profissionais que atuam no local são altamente qualificados, com ha-bilidades voltadas para o atendimento ao cliente interno e externo. Como parceiros, são conscientes de que além de

proteção e zelorESPonSávEl PElA SEgUrAnçA do hoSPITAl E mATErnIdAdE São lUIz, A dUnAmIS PrESTA ATEndImEnTo ESPEcíFIco E BASTAnTE dIrEcIonAdo, ATrAvéS do PErFIl jovEm E dInâmIco dE SEUS colABorAdorES

proteger o patrimônio físico, devem zelar pela reputação e imagem que a Instituição conquistou ao longo dos anos.

O diferencial de mercado da Dunamis é a qualidade de planejamento para situações de rotina e a atuação frente às emergências e eventualidades, assimilando as crises geradas por possíveis ocorrências e conduzindo as ações e medidas de contenção sem expor o cliente.

“Os nossos colaboradores são profissionais que exe-cutam procedimentos de controle de acesso e de pron-ta resposta nos casos onde se faz necessário, sempre com uma postura alerta e atitude firme, porém sem tru-culência, e principalmente comprometida com os prin-cípios básicos de humanização e hospitalidade. Os cola-boradores são acima de tudo prevencionistas, portanto devem inspecionar permanentemente os ambientes sob sua vigilância, identificando perigos reais ou potenciais que possam causar danos às pessoas ou ao Hospital.”

A Dunamis foi fundada em 1995, através de pro-fissionais com larga experiência nas diversas áreas de administração e prestação de serviços, e tem na segu-rança patrimonial o seu ponto forte.


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TI |SISTEmAS INTEGRAdOS

sistemas integrados otimizam processos

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É fato que qualquer hospital, seja qual for o seu porte, deve contar com o apoio incon-dicional da Tecnologia da Informação atra-vés de sistemas que entendam os proces-sos da instituição de saúde, gerando todas as informações necessárias para a tomada

de decisão de seus diversos setores. Isso porque, os hospitais atendem um número cada

vez maior de pacientes, em inúmeras áreas, tornando os procedimentos digitais imprescindíveis. Como afirma a superintendente de TI do Hospital Sírio-Libanês, Mar-gareth Ortiz: “Um hospital como o nosso que atende cerca de 500 pacientes no Centro de Diagnóstico numa manhã de sábado não conseguiria se operacionalizar utilizando controles em papel”.

Dessa forma, atualmen-te, é difícil identificar em um hospital procedimentos que não sejam suportados de algu-ma forma por um sistema ou ferramentas de TI. E mais, é cada vez mais comum que um único sistema integre todas as Unidades da Instituição Hospi-talar, o que reforça a questão da padronização dos proces-sos e permite ter tanto uma visão geral do Hospital como também acompanhar individu-almente a gestão de cada Unidade.

É o que acontece no Hospital Israelita Albert Eins-tein, no qual o sistema integrado não só auxilia a ges-tão administrativo-financeira, como traz ganhos de melhoria da qualidade e segurança no atendimento ao paciente. De acordo com Katia Gontarzik, responsável pela área de TI do Hospital, o sistema integrado pos-sibilita que médicos e profissionais da assistência pos-sam ter acesso a todo o histórico de registros clínicos, permitindo a continuidade da assistência independente da Unidade e do período do atendimento.

Ideia esta, também compartilhada pelo Hospital

Sírio-Libanês que reforça que o sistema de informa-ção integrado agiliza os processos de diagnóstico do paciente. “Um exemplo clássico é quando o paciente é internado e a Enfermagem realiza a Avaliação Inicial do Paciente. Esta avaliação contém informações como medicamentos usados, hábitos, comportamento, gos-to, etc, as quais estarão disponíveis para outros profis-sionais do hospitais como fisioterapeutas, pedagogas, nutricionistas, etc, agilizando o seu atendimento ao ser consultado o seu prontuário eletrônico. E isso, esteja ele na unidade em que estiver”, revela Margareth Ortiz.

Entretanto, não é simples possuir um sistema in-tegrado eficaz. Para isso, é necessário interligar os diversos sistemas que fazem parte do universo hos-

pitalar como sistemas de gestão hospitalar, sistemas de ERP (En-terprise Resource Planning), sistemas de Recursos Humanos, entre outros. Segundo Katia Gontarzik, a in-teroperabilidade entre sistemas permite a oti-mização de processos e uma maior seguran-ça e qualidade das in-formações registradas nos sistemas. “Em ter-

mos financeiros, permite eliminar o retrabalho, agiliza recursos e elimina riscos inerentes aos processos que permeiam em mais de um sistema”.

Num universo amplo que envolve diversos siste-mas, de fornecedores diferentes, mas interligados entre si, o Hospital Albert Einstein conta por exemplo com o Sistema de Gestão Hospitalar da InterSystems, Sistema de ERP/ RH / BI da SAP e o Sistema PACS/RIS da Carestream. Em média, os investimentos em TI equivalem a 2% da receita da instituição. “Isso ocorreu nos últimos anos e deve permanecer em linha com o crescimento da receita”, afirma Kátia.

“o sistema integrado pos-sibilita que médicos e pro-fissionais da assistência

possam ter acesso a todo o Histórico de registros

clínicos, permitindo a con-tinuidade da assistência in-dependente da unidade e do

período do atendimento”

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sistema de gestão Hospitalar trakcare

Entre os tantos sistemas utilizados pelo Hospital Albert Einstein, o de Gestão Hospitalar foi implemen-tado pela InterSystems, que adequou seu software de acordo com as necessidades e processos específicos da Instituição. Trata-se do TrakCare, um sistema de informação em saúde completo.

De acordo com Regiane Polizer, service executive da InterSystems, o TrakCare é uma solução baseada na Web, com módulos clínicos e administrativos que se conectam entre si, e pode ser perfeitamente inte-grado a outros sistemas e aplicações. “Tendo o pacien-te como núcleo, este Registro Eletrônico em Saúde é um avançado software que traz melhorias exponenciais para o cuidado de cada paciente e para a produtividade

A funcionalidade doS SISTEmAS

de cada profissional da saúde’. O TrakCare entrou em operação no Hos-

pital Albert Einstein em duas etapas, uma em 2008 e outra em 2009 permeando pelos pro-cessos de admissão, tratamento e alta de pacien-tes internos, externos e da urgência e emergência. Hoje temos 12.000 usuários TrakCare nominados, sendo que, atualmente existem ainda importantes pro-jetos em andamento dentro da instituição e ainda novas oportunidades para ampliação da utilização por parte da área clínica assistencial. “A InterSystems mantém uma equipe de técnicos e especialistas funcionais atu-ando nestes projetos e nas novas demandas”, salienta Sidney Muniz, Program Manager da InterSystems.

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sobre a intersystemsFundada em 1978, a InterSystems é líder global

em serviços para Saúde Conectada e oferece também tecnologias avançadas para aplicações inovadoras, com filiais em 23 países. No Brasil, tem projetos nos seto-res de saúde pública e privada nas regiões Sudeste, Sul, Nordeste e Centro Oeste do Brasil. Sua equipe é altamente capacitada, sendo formada por especialistas técnicos e profissionais da saúde que atuam como con-sultores clínicos auxiliando no processo de implementa-ção, adoção clínica e desenvolvimento de produto.

“Fornecemos a principal plataforma para saúde co-nectada e os nossos produtos são também amplamen-te utilizados em outros segmentos. Com uma tecnologia inovadora, os produtos da InterSystems são a melhor opção para clientes que primam pelo mais alto desem-penho e confiabilidade”, afirma a service executive.

“Com o nosso Banco de Dados Caché criamos e implementamos aplicações Web de forma rápida e que atendem a milhares de usuários, exigindo o míni-mo de requerimento de manutenção. O DeepSee, um Business Inteligence, fornece aos usuários, em todos

os níveis de negócios, o poder de tomar melhores de-cisões operacionais. E com o HealthShare permitimos o compartilhamento de informações de saúde e da-dos clínicos entre as múltiplas organizações nacionais ou regionais”, acrescenta ela.

“com o nosso banco de dados cacHé criamos e implementamos

aplicações Web de forma rápi-da e que atendem a milHares de usuários, exigindo o mínimo de

requerimento de manutenção. o deepsee, um business inteligence, fornece aos usuários, em todos

os níveis de negócios, o poder de tomar melHores decisões

operacionais”

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sistemas de gestão financeira e recursos Humanos - sap solutions

Já os sistemas que envolvem a Gestão Financeira, Controladoria, Gestão de Recursos Humanos e Re-crutamento, Business Intelligence com ferramentas de ETL e Gestão de Custeio foram implementados no Albert Einstein pela SAP Brasil, num trabalho que du-rou cerca de 18 meses. Trata-se do SAP Solutions da qual fazem parte o ERP (versão ECC 6.0), HCM (e-recruiting, Payroll, ESS), EH&S, BW, BO, SSM + IM (Information Management); Balance and ETL e FM (Funds Management).

O bom funcionamento de todos esses softwares é apoiado pelo departamento de Suporte Global da SAP, que garante o bom desempenho dos sistemas 24 horas por dia. De acordo com o gerente de solu-ções para a área da Saúde da SAP Brasil, Jomar Fa-jardo, esses softwares também recebem atualização constante. “Através de nossos Laboratórios Globais, que são oito, incluindo um no Brasil, que nossos espe-cialistas e cientistas estudam as grandes tendências mundiais em todas as indústrias, incluindo o setor de Saúde, desenvolvendo melhorias contínuas nas solu-ções levando aos clientes as melhores práticas mun-diais antecipando as tendências”.

sobre a sapA SAP conta com soluções específicas para a

área da saúde há mais de 20 anos, possuindo atu-almente uma carteira de mais de 2.300 clientes em mais de 60 países, neste segmento. Segundo Fa-jardo, a indústria de Healthcare é dividida em dois setores. “O Ciência da Vida (Life Sciences), que trata da Indústria farmacêutica, Biotecnologia, Genética,

Seguro Saúde, Indústria de Equipamentos e Mate-riais Médico-Hospitalares; e o Provedores de Saúde (Healthcare Providers), responsável por todas as ins-tituições que envolvem o paciente, como hospitais, laboratórios, serviços de diagnóstico e clínicas”.

Além da área da saúde, outros 24 setores são atendidos pela SAP ao redor do mundo, somando mais de 120 mil clientes e 53 mil funcionários. O grande diferencial da multinacional se faz quando suas soluções, inteligências e ideias do mundo todo, trabalham de acordo com uma única plataforma tec-nológica, embasada em processos e visões holísti-cas, o que garante a integralidade das informações nas diversas camadas executivas e operacionais.

“Com isso, a nossa experiência e expertise em-barcadas na solução, trazem um rápido retorno para toda organização da aplicação das melhoras práticas do mercado mundial, considerando e respeitando as especificidades de cada país e clientes. Esta capaci-dade de considerar cada cliente como expert em sua indústria acontece graças à flexibilidade e abrangência na camada de customização do produto mantendo sua estrutura e robustez de soluções intactos”, conclui o gerente de soluções para a Saúde, da SAP Brasil.


“a sap conta com soluções específicas para a área da saúde Há mais de 20 anos,

possuindo atualmente uma carteira de mais de 2.300

clientes em mais de 60 paí-ses, neste segmento”

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BuSINESS HEALTH |EmPRESA

embrasehUmAnIzAção nA prestação dE serviços hoSPITAlArES

Há 25 anos no mercado de segurança e limpeza, a Embrase presta atendimento diferenciado para inúmeros segmentos como indústrias, condomínios residen-ciais e comerciais, shoppings, hospitais e clínicas, entre outros.

De acordo com o atual presidente e fundador, Wag-ner Martins, a empresa surgiu, quando ele, na época comerciante de artigos de caça e pesca, armas e mu-nições, observou em suas viagens pelo mundo a neces-sidade de um serviço de segurança menos agressivo e que ao mesmo tempo inspirasse confiança aos clientes. Assim, nasceu a Embrase.

Hoje, passados mais de duas décadas, diante de uma

estrutura administrativa muito bem solidificada, o gran-de diferencial da empresa está em seus colaboradores, que dão suporte e acompanhamento integral ao cliente, garantindo rapidez e eficácia na resolução de contratem-pos. Para isso, uma competente equipe de recrutamento e seleção realiza treinamentos com o foco específico no cliente, buscando entender seus valores e necessidades a fim de proporcionar maior eficiência ao serviço prestado.

Cada colaborador da Embrase passa por um trei-namento intenso, conforme sua área de atuação, cujo foco principal está na excelência no atendimento de hotelaria. Dentro dos hospitais, por exemplo, o objeti-vo é fazer com que cada paciente se sinta num am-biente agradável, proporcionando aos seus familiares

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segurançaO atendimento de segurança da Embrase visa

sobretudo o cumprimento das normas e procedi-mentos estabelecidos com presteza e cortesia no atendimento ao cliente e ao seu público-alvo. Pre-za-se também a valorização do ser humano, princi-palmente no ambiente hospitalar, onde pacientes e familiares vivem momentos delicados. Neste caso os profissionais precisam ter habilidade para ad-ministrar situações de tensão e nervosismo, o que

limpezaNesta área é necessária a escolha de colaborado-

res, além de eficientes e bem treinados, conscientes de que desenvolvem um trabalho complementar ao de todos os outros profissionais do hospital. Portanto, a Embrase torna-se parceira de seu cliente, atendendo e cumprindo todos os requisitos obrigatórios no proces-so de desinfecção hospitalar.

Sua equipe interna é devidamente orientada para disseminar procedimentos obrigatórios de assepsia e desinfecção, e ministra todo e qualquer tipo de treina-mento solicitado pelo cliente, para atender as necessi-dades específicas de determinado posto de trabalho.

Por ser uma empresa diretamente ligada a ques-tões como higiene, saúde e bem-estar, a Embrase se preocupa com o meio ambiente, realizando assim, palestras periodicamente para os funcionários, com temas relacionados à conscientização ambiental, à co-leta seletiva de lixo, ao descarte correto de pilhas e baterias, entre outros.

Wagner martins FUndAdor E PrESIdEnTE dA EmBrASE

e acompanhantes a “tranquilidade de ser assistido por um cuidador”, complementando toda a estrutura física e humana que está à sua disposição. Neste segmento, a Embrase tem o prazer de ser parceiro do Hospital do Coração (HCor), de São Paulo, há 15 anos.

Também preocupada com o bem-estar de seus pro-fissionais, a Diretoria Social da empresa desenvolve um trabalho interessante de Ouvidoria que constitui um canal direto para que os colaboradores expressem eventuais insatisfações e possam buscar apoio em caso de proble-mas pessoais ou familiares. Desta forma, mantém-se o alto índice de colaboradores satisfeitos e motivados.

advêm da humanização do atendimento. “Para manter a segurança com qualidade, a

empresa precisa contar com pessoas muito bem preparadas para agir corretamente em determina-das situações. Há o investimento em treinamentos e reciclagens constantes e um forte trabalho de conscientização das responsabilidades da função a fim de manter os profissionais sempre atentos e informados das exigências do mercado”, afirma o presidente da Embrase, Wagner Martins.

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PANORAmA

RIO PRETO INAuGuRA HOSPITAL LuCy mONTORO A cidade de São José do Rio Preto (SP) deu um importante passo

no que se refere ao atendimento de pessoas portadoras de necessida-des especiais. Com o início das atividades do Instituto de Reabilitação Lucy Montoro (IRLM), o município passou a ter o primeiro hospital pú-blico do interior de São Paulo especializado nesse tipo de tratamento. A unidade tem procedimentos de tecnologia de ponta, com equipamen-tos e técnicas ainda inéditos no Brasil. O hospital tem capacidade para realizar 12 mil atendimentos por mês, para pacientes que sofreram amputações, lesões musculares, traumatismos cranianos, acidentes cardiovasculares, paralisia cerebral e restrições de mobilidade.

HOSPITAL vITÓRIA INAuGuRA ALAO Hospital Vitória, localizado em São Paulo, inaugurou

recentemente sua ala materno-infantil, composta por uma maternidade, instalada no 9º andar, berçário e Unidades de Terapia Intensiva Neonatal e Pediátrica, dispostos no 4º andar. No total, a Instituição terá, a partir de agora, 44 leitos especialmente preparados para receber gestantes, recém-nascidos e crianças com idade até 15 anos.

Foto

: tom

José

mOINHOS dE vENTO INAuGuRA NOvOS CENTROS

Recentemente, o Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre, inaugurou o Centro de Ortopedia e Traumatologia e o Centro de Neurologia e Neurocirurgia. Ocupando o 11º andar do Hospital, os novos espaços repre-sentam um up-grade no atendimento dessas especialidades ao oferecer mais conforto e agilidade aos pacientes. O Centro de Neuro-logia e Neurocirurgia – chefiado por Nilo Lo-pes, dispõe de uma equipe multidisciplinar de especialistas para o tratamento e acompanha-mento de doenças, entre as quais o acidente vascular cerebral (AVC). O Centro de Ortopedia e Traumatologia – chefiado por Marco Aurélio Teloken, conta com técnicas e procedimentos inovadores, como as cirurgias minimamente invasivas, preservadoras e reconstrutivas do sistema musculoesquelético.

SANTA PAuLA RECEBEPRêmIO dE SuSTENTABILIdAdE

O Hospital Santa Paula, localizado na Zona Sul de São Paulo, rece-beu em agosto, o 10º Marketing Best Sustentabilidade pelos cases, Bosque Sustentável e Embalagem Sustentável. A entrega do prêmio aconteceu em São Paulo e premiou 16 empresas. O Hospital foi o único condecorado com dois cases de sucesso: o Bosque Sustentável, fruto de um projeto minucioso que culminou com o plantio de mais de 1.000 árvores e o projeto de substituição das garrafas PETs de plástico por embalagens tetra pak, uma iniciativa que visa minimizar os efeitos causados pelo lixo no Hospital.

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NA esta

nte

RESPONSABILIdAdE SOCIAL E ÉTICA Em ORGANIzAçõES dE SAÚdE

Autores: Tânia R. da Silva Furtado, Gilberto Alves dos Santos, Paulette,

A. Alves de Melo, Ricamar P. de Brito Fernandes Maia

Páginas: 148

Editora: FGV

O objetivo deste li-vro é contribuir para a ampliação do cam-po de percepção e de consciência crítica dos gestores de saúde, dos líderes empresariais e dos estudiosos pesqui-sadores sobre o papel da responsabilidade so-cial e ética em saúde, diante da complexidade de se administrarem or-ganizações na área.

HOSPITAIS E mEdICAmENTOS: ImPACTO NA SEGuRANçA dOS PACIENTES

Autor: Sílvia Helena de Bortoli Cassiani

Páginas:183

Editora: Yendis

Esta obra aborda a problemática de uso racional de medicamen-tos em seus múltiplos aspectos, impulsiona-da pela necessidade em propiciar reflexões, discussões e incentivar a tomada de decisões por gestores das insti-tuições de saúde, com o objetivo de garantir uma livre assistência aos pacientes.

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Arjo Segurança Pág. 57 www.arjoseguranca.com.br

Auriam Pág. 19 www.auriam.com.br

Bella Vista Pág.53www.bellavista.com.br

BD Pág.27www.bd.com/brasil

Belfort Pág.31www.belfort.com.br

C+A Arquitetura Pág.43www.caarquitetura.com.br

Desintec Pág. 67www.desintec.com.br

Diagrama Express Pág. 59www.diagramaexpress.com.br

Dunamis Pág. 57www.grupodunamis.com.br

Embrase Pág. 40 www.embrase.com.br

EPEN Engenharia Pág. 54www.epen.com.br GF Serviços Pág. 81www.empresasgf.com.br

Gocil 3ª Capa www.gocil.com.br

Grupo Magi Pág. 25 www.grupomiagi.com.br

Hospitalar Pág. 77www.hospitalar.com.br

InterSystems Pág.75www.intersystems.com.br

ISS Pág.39www.iss.com.br

Jani King Pág. 53 www.janikingbrasil.com.br

Lafer Pág. 15www.lafer.com.br

Lumar Pág. 51 www.lumar.com.br

MaxLav Pág. 55www.maxlav.com.br

Medica Pág. 32www.medica.de

Resolv Hospitalar Pág.29www.resolvonline.com.br

SAP Pág. 76www.sap.com/brazil

Stryker Pág. 47 www.stryker.com.br

Tejofran Pág.55www.tejofran.com.br

Verzani & Sandrini 4ª Capa www.verzani.com.br

GuIA dE EmPRESAS

healthcare brazil 17ª edição

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