håndbog i rekruttering
DESCRIPTION
Håndbogen guider jer igennem et godt rekrutteringsforløb. Lige fra den første fase, hvor I finder ud af, hvem I vil ansætte, til den sidste fase, hvor I bliver kollegaer.TRANSCRIPT
-
Hndbog i rekrutteringHndbog i
rekruttering
Hndbog i rekruttering
Hndbog i rekrutteringHNDBOG I R
EK
RU
TTER
ING
HNDBOG I REKRUTTERING
-
Tillg til hndbogen fra KL og KTO
KL og KTO vil gerne understrege, at denne hndbog i rekruttering ikke indeholder en udtmmende
beskrivelse af rekrutteringsprocessens juridiske rammer, men er tnkt som et inspirationskatalog.
Sledes henleder parterne opmrksomheden p, at lovgivningen indeholder begrnsninger for, hvad
kommunen som ansttende myndighed m lgge vgt p i forhold til besttelsen af stillinger. Se sledes
Lov om forbud mod forskelsbehandling
Ligestillingsloven
Ligebehandlingsloven
Helbredsoplysningsloven
Herudover indeholder offentlighedsloven og forvaltningsloven regler om notatpligt og hring, der har
indflydelse p hvorledes ansttelsesprocessen kan tilrettelgges, srligt fsva. indhentning af referencer.
For nrmere oplysninger henvises til KLs procesguide om rekruttering (forlaget Kommuneinformation),
som ogs findes p NIS-ln.
KL og KTO, 12.4.2011
-
Hndbog i rekrutteringProjektleder Cecilie Vyff, OAOProjektleder Cille Lwe Lindgren, KL2011
UdgiverKl og KTO
Redaktion og grafisk designOperate A/S
FotosScanpix og Istockphotos
TrykRosendahls Schultz Grafisk
Publikationen kan downloades p:www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog
-
12 gode rd til vellykket rekruttering:
1. Skab enighed om, hvilke strategiske ml der skal vre styrende for rekrutteringsforlbet.
2. Udarbejd en jobanalyse efterfulgt af en medarbejderprofil. 3. Lav en procesplan for hele rekrutteringsforlbet.
4. St jer i potentielle ansgeres sted.5. Overvej, hvad er det for nogle aktuelle samfundsmssige
omstndigheder, som I formidler ind i, og tilret jeres stillingsopslag efter det.
6. Vr skarpe p, hvad I har brug for fra ansgere til at vurdere, om de skal kaldes til samtale.
7. Srg for at have helt klart definerede roller blandt deltagerne i ansttelsesudvalget.
8. Lad job- og medarbejderprofilen gennemsyre sprgsml og information.
9. Vr kritisk over for, hvem I vlger til jobbet. Gr I, som I plejer, eller har der vret plads til at nytnke?
10. Tal med jeres medarbejdere om, hvilke oplevelser de havde som nye p jeres arbejdsplads.
11. Udpeg en mentor.12. Indbyd til dialog og sprgsml med den nye medarbejder
det kan styrke arbejdspladsen at f friske jne p jeres mde at gre arbejdet p.
Fase 1: I fokuserer
Fase 2: I annoncerer
Fase 3: I mdes
Fase 4: I bliver kollegaer
Hndbog i rekruttering
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
/ 4 /
-
Vellykket rekruttering betyder get kvalitet og effektivitet, bedre trivsel
og frre rde tal p bundlinjen. De rette personer i de rette job sikrer, at
arbejdspladsen skaber gode resultater.
Men hvordan fr man de rette personer til de rette job? Denne hndbog
giver et bud p, hvordan I kan skabe vellykkede rekrutteringsforlb p
arbejdspladsen.
Hndbogen er skrevet til ledere, som sammen med et ansttelsesudvalg
skal rekruttere en ny medarbejder. Hndbogen er bygget op omkring
rekrutteringens fire faser:
I fokuserer I annoncerer I mdes I bliver kollegaer
Som lsere fr I ider til, hvordan I kan forbedre jeres rekruttering,
bl.a. ved at tage afst i strategiske ml og ved at sikre refleksion, fr der
trffes beslutninger. Hndbogen giver forslag til udfordrende sprgsml
til egen praksis, men ogs gode rd og konkrete eksempler p, hvordan
andre har grebet rekruttering an.
Hndbogen er resultatet af et samarbejde mellem KL og KTO et sam-
arbejde med fokus p at indsamle og formidle vellykkede rekrutterings-
forlb.
Forord
Hndbog i rekruttering / Forord / 5 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Attraktive medarbejdere skaber attraktive arbejdspladserRekruttering af de rette personer til de rette job er
ikke kun afgrende for arbejdspladsen her og nu,
men ogs p lngere sigt. Kompetente og engage-
rede medarbejdere tiltrkker flere af sin slags og
bidrager til, at der skabes prestige omkring arbejds-
pladsen. Herved bliver fastholdelse i sig selv en
rekrutteringsstrategi. Kort sagt: Attraktive medar-
bejdere skaber attraktive arbejdspladser.
I perioder fylder sprgsmlet om afskedigelser
mere end sprgsmlet om rekruttering. S i en tid
med arbejdslshed og afskedigelser, hvor ansg-
ningerne vlter ind, hvorfor skal man s overho-
vedet have srligt fokus p at rekruttere? FORDI
mange ansgninger ikke er lig med den rette
ansger.
Rekruttering koster, fejlrekruttering koster mere
Rekruttering handler ogs om ressourcer. Det er
dyrt at rekruttere. Det indebrer blandt andet tid
til planlgningen og ekstra administration, for ikke
at tale om opstartsperioden indtil den nye kollega
har helt fod p opgaverne.
Rekruttering er dyrt bde nr det lykkes, men
srligt nr det ikke lykkes. Undersgelser viser, at
rekruttering og udvlgelse er virksomhedens vig-
tigste kort for at opn positive tal p bundlinjen. Et
gennemtnkt rekrutteringsforlb skal ses som et
godt kort at have p hnden, fordi det skaber bedre
kvalitet, effektivitet og trivsel p arbejdspladsen.
En stor udfordring for kommunerne Den kommunale sektor str bde i og over for en
massiv rekrutteringsudfordring. Godt 24 % af de
kommunale medarbejdere forlader deres job rligt.
Billedet er srlig udprget blandt de yngre rgan-
ge. Ud over denne tendens til jobskifte ligger der
en stor opgave i at rekruttere de nye rgange. For at
kunne levere samme service i 2015 som i dag, skal
den kommunale sektor ge rekrutteringen med
10 %.
Derudover forventes det, at omkring 30 % over
den nste rrkke vil forlade arbejdsmarkedet til
fordel for pension. Sammenholdt med de kom-
mende sm rgange betyder det, at hver gang otte
medarbejdere gr p pension, er der kun fem nye
til at tage over. Vellykket rekruttering handler der-
for ikke kun om at sikre den rette medarbejder her
og nu, men ogs om at sikre kvalificeret arbejds-
kraft p sigt.
Fokus p rekruttering er altid vigtigt
/ 6 /
-
Det er kendetegnende for arbejdspladser, som har
vellykkede rekrutteringsforlb, at de benytter sig af
to styrepinde i deres rekrutteringsarbejde:
Samtnk: De samtnker arbejdspladsens strategiske ml med deres mde at rekruttere p. Pointen er, at ml og rekruttering skal under-sttte hinanden.
Nytnk: De nytnker deres mde at rekruttere p. De overvejer altid, hvorfor de gr, som de gr, og om de kunne gre det p en bedre mde. De stiller kritiske sprgsml til deres mde at rekruttere p.
I praksis betyder det at samtnke og nytnke, at
hver gang I skal trffe en beslutning, s skal I over-
veje, om beslutningen afspejler arbejdspladsens
strategiske mlstninger (evt. udvalgte), og om
beslutningen er den optimale.
Det samtnkende kommer til udtryk gennem
de typer af sprgsml, som I stiller jer selv, nr
rekrutteringen igangsttes. I en daginstitution
kunne det vre sprgsml om, hvordan den nye
medarbejderprofil br se ud for at understtte et
strategisk ml om mere fokus p en srlig pda-
gogisk praksis. P en skole kan det vre sprgsml
om at understtte et strategisk ml om mere fokus
p projektarbejde.
Styrepinde til vellykket rekruttering
NYTNK
metode &
rekruttering
SAMTNK strategi &rekruttering
Hndbog i rekruttering / Forord / 7 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Det nytnkende kommer til udtryk alene ved, at I
stiller udfordrende, nysgerrige sprgsml til egen
praksis. Det kunne vre sprgsml, som relaterer
sig til erfaringerne fra tidligere rekrutteringer:
Hvad nsker vi at holde fast p, og hvad vurderer
vi at kunne gre bedre i forhold til sidste gang, vi
skulle anstte? Er der nogen ndrede omstndig-
heder siden sidst, som har betydning for, hvilken
profil vi denne gang har behov for? Hvordan er vi
blevet klogere siden sidst?
Nr I anvender SAMTNK og NYTNK som
styrepinde, fr I for det frste fokus p, hvordan
jeres rekruttering kan vre med til strategisk at
understtte og udvikle jeres arbejdsplads. For det
andet benytter I lejligheden til at udvikle jeres
arbejdsplads, fordi I tager stilling til, om I gr det, I
br gre, og om I gr det p den bedste mde.
Regel nummer t: Gr aldrig noget per automatik.
Vellykket rekruttering er konkret og baseret p den
virkelighed, som gr sig gldende netop nu hos
netop jer.
/ 8 /
-
Model for et rekrutteringsforlb
Denne hndbog prsenterer en model for et rekrut-
teringsforlb i fire faser. I kan bruge hele modellen
eller dele af den. Ingen model passer alle arbejdsplad-
ser p alle punkter. I skal rekruttere p jeres mde, s
forlbet passer til jeres nsker, behov og ressourcer.
Modellen bestr af et rekrutteringsforlb i fire
faser:
1. I fokuserer Om de strategiske forudstninger for rekrutteringen
2. I annoncerer Om kontekst, budskaber og formidling
3. I mdes Om mdet med ansgerne
4. I bliver kollegaer Om bedst og hurtigst integration af den nye medarbejder
De fire faser strkker sig fra de frste indledende
velser, der skal gre jer skarpe p, hvem der vil
vre den bedste til jobbet, og frem til at den nye
medarbejder er fuldt integreret p arbejdspladsen.
Hver fase omfatter:
En rkke udfordrende sprgsml
til egen praksis Tre gode rd Eksempler p, hvordan man har grebet
rekruttering an p forskellige arbejdspladser.
Kapitlerne om de enkelte faser gr hver isr i
dybden med, hvordan I p jeres arbejdsplads kan
samtnke og nytnke jeres rekrutteringsforlb.
FASE 1: I FOKUSERER
FASE 3: I MDES
FASE 4: I BLIVER
KOLLEGAER
FASE 2: I ANNONCERER
Lrin
g
Hndbog i rekruttering / Forord / 9 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Lederens forberedende overvejelserTid er en vsentlig faktor ogs nr man taler re-
kruttering. At prioritere tilstrkkelig tid fra begyn-
delsen er afgrende for at sikre den rette i jobbet.
Det handler i sidste ende om grundighed. Et godt
resultat er, som i s mange andre sammenhnge,
en konsekvens af at have haft de ndvendige re-
fleksioner og truffet de rigtige beslutninger.
En del af grundigheden handler om at gre sig
overvejelser om, hvorfor I str i en rekrutterings-
situation. Hvis behovet for rekruttering skyldes,
at en medarbejder har sagt op, er det frste skridt
at undersge hvorfor. Skyldes det pensionsalde-
ren, at drmmejobbet et andet sted pludselig blev
muligt, eller ligger der andet bag? Hvad kan I som
arbejdsplads gre for, at jeres nste medarbejder
fr den bedst mulige start? Som sagt skaber at-
traktive medarbejdere attraktive arbejdspladser,
men attraktive arbejdsplader skaber ogs attraktive
medarbejdere.
Allerede nr en medarbejder siger op, eller man erkender behovet for at rekruttere en person, er rekrutteringsprocessen reelt igang. Ofte sidder lederen alene i denne allerfrste del af processen og m gre sig strategiske overvejelser om udgangspunktet for og mlet med rekrutteringen. Herefter kan lederen dele sine overvejelser med ansttelsesudvalget, og sammen kan I fokusere opmrksomheden p, hvilken profil I nsker at anstte. Frst herefter beslutter I i fllesskab, hvordan I vil tilrettelgge hele forlbet.
Lederen skal srge for at f feedback p sine overvejelser, inden I gr videre i forlbet.
Fase 1: I fokuserer- om de strategiske forudstninger for rekrutteringen
Kom godt i gang!
/ 10 /
-
Fase
1
Efter disse indledende overvejelser om rekrut-
teringssituationen skal lederen samtnke alts
strategisk overveje omstndighederne ved og
mlet for den aktuelle rekruttering:
I hvilken grad oplever vi, at kommunen anerken-
der, at det krver tid at rekruttere? Og hvordan
skal vi forholde os til det? Hvilke srlige udfordringer str vi over for nu og
i fremtiden? Hvad er vigtigst for os lige nu og p lngere
sigt? Hvad skal der til for at opn vores strategiske ml,
og hvordan nsker vi, at den nye medarbejder
skal kunne bidrage til dette? Er vi bne over for at gre tingene anderledes i
fremtiden hvor modige er vi? Med afst i vores vrdier, hvad er da vigtigt at
have fokus p hos en ny medarbejder? Hvordan stemmer det aktuelle fokus overens
med vores generelle vrdigrundlag og strate-
giplaner? Hvad er det, vi som arbejdsplads er kendt for og
er det det, vi nsker at vre kendt for? Hvordan kan vi tnke samarbejde p tvrs af
arbejdspladser ind i vores valg af ny medarbej-
derprofil?
De strategiske overvejelser er afgrende for, hvem
der skal deltage i hele forlbet. Stil flgende
sprgsml:
Hvem skal vi inddrage for at sikre, at vi fr tnkt
aktuelle ml og udfordringer ind? Hvem skal vre med til at sikre, at vi nytnker
og ikke blot gr som sidst? Hvem kan vre med til at sikre, at vi holder fast i
gode erfaringer fra tidligere rekrutteringer?
Husk at undersge om det lokale medindflydelses-
udvalg har udarbejdet retningslinjer, der handler
om ansttelse. Ofte er der retningslinjer om, at der
skal nedsttes et ansttelsesudvalg. Desuden kan
andre relevante aktrer inddrages, det kunne vre
en medarbejder, som har vret p arbejdspladsen
lnge eller en, som lige er blevet ansat, konsulenter
fra jeres HR-afdeling eller fra forvaltningen, bru-
gere eller kollegaer fra andre institutioner. Overvej
samtidig, om de skal vre med under hele eller
kun dele af forlbet. Srg for, at alle har helt klare
roller, s der ikke skabes tvivl om, hvem der for-
ventes at tage initiativ, og hvem der brer ansvar
for forskellige aktiviteter.
Hndbog i rekruttering / Fase 1: I fokuserer / 11 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Ansttelsesudvalget arbejderUdgangspunktet for ansttelsesudvalgets arbejde
er lederens strategiske overvejelser om og bud p
omstndigheder og ml i forhold til den aktuelle
rekruttering. Lederen br tage sprgsml og over-
vejelser med videre til debat i ansttelsesudvalget:
Hvilke srlige udfordringer str vi over for nu
og i fremtiden? Hvad har vi srligt fokus p i denne
rekruttering? Hvad er vigtigst for os lige nu og p lngere
sigt? Hvad skal der til for at opn vores ml, og
hvordan nsker vi, den nye medarbejder
skal kunne bidrage til dette? Er vi bne over for at nytnke og gre tingene
anderledes i fremtiden hvor modige er vi? Med afst i vores vrdier, hvad er da vigtigt at
have fokus p hos en ny medarbejder? Hvordan stemmer det aktuelle fokus overens
med vores generelle vrdigrundlag og
strategiplaner? Hvad er det, vi som arbejdsplads er kendt for
og er det det, vi nsker at vre kendt for? Hvordan kan vi tnke samarbejde p tvrs
af arbejdspladser ind i vores valg af ny
medarbejderprofil?
Jo mere struktureret og mlrettet I fr afklaret
grundlaget for jeres rekruttering, des strre er
sandsynligheden for, at I fr det, I sger. Der skabes
samtidig en flles forstelse og et ejerskab til de
udvalgte strategiske ml, som skal vre ledetrde
for rekrutteringsforlbet.
JobanalyseI fase 1 anbefales det at lave en analyse af det job,
I rekrutterer til. Derved skaber I et godt afst
for den efterflgende annoncering af jobbet. En
jobanalyse gennemfres ud fra de strategiske
overvejelser, som ansttelsesudvalget i fllesskab
har besluttet at lgge til grund for rekrutteringen.
Formlet med en jobanalyse er, at I p struktureret
vis skaber enighed om og prioriterer alle relevante
aspekter ved arbejdsopgaverne.
En jobanalyse skaber overblik over jobbet og inde-
holder en beskrivelse af rammer, krav og kerneop-
gaver:
Hvilke relevante kollegaer og samarbejdspartnere
har den nye medarbejder? Hvordan er ledelsesstrukturen, og hvem
refererer den nye medarbejder til? Hvilke vilkr besttes jobbet p? Hvilke omrder og opgaver har den nye
medarbejder ansvar for? Hvilke krav og succeskriterier skal den nye
medarbejder leve op til? Hvilke befjelser har den nye medarbejder? Hvad er kerneopgaverne i jobbet? Hvordan prioriteres opgaverne i hverdagen? Hvordan afspejler opgaverne arbejdspladsens
traditioner og fremadrettede udvikling?
Samtidig skaber I med jobanalysen:
Et kvalificeret afst for en medarbejderprofil Retning for det videre rekrutteringsforlb Et dokument, som kan fungere som en
jobbeskrivelse til medarbejderens frste tid
p arbejdspladsen.
Srg for flles opbakning hele vejen rundt om bordet, inden I fortstter processen.
/ 12 /
-
MedarbejderprofilenJobanalysen danner grundlag for en medarbej-
derprofil. Medarbejderprofilen fastlgger, hvilke
faglige og personlige kompetencer jobbet krver,
hvilke relationer vedkommende skal indg i og
hvordan, samt hvilke professionelle roller medar-
bejderen skal udfylde nu og i fremtiden:
Hvilken faglig indsigt skal den nye medarbejder
besidde? Hvilke personlige og sociale egenskaber vgtes? Hvad vurderer I som vigtigst i den samlede
profil? Hvad er udviklingspotentialet og karriere-
mulighederne for den nye medarbejder i jobbet? Hvordan skal den nye medarbejder bidrage til,
at arbejdspladsen nr sine strategiske ml-
stninger? Hvad skal den nye medarbejder i fremtiden
kunne for at varetage dette job?
1. Skab enighed om, hvilke strategiske ml der skal vre styrende for rekrutteringsforlbet.
2. Udarbejd en jobanalyse efterfulgt af en medarbejderprofil. 3. Lav en procesplan for hele rekrutteringsforlbet.
3 GODE RD
Hndbog i rekruttering / Fase 1: I fokuserer / 13 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
fProcesplanSom afslutning p fase 1 laver I en udfrlig proces-
plan. Det er der to grunde til. For det frste for at
sikre en velovervejet og velgennemtnkt proces.
For det andet for at skabe afst for en brugbar
opflgning. Planen skal alts hjlpe til at foku-
sere, forpligte og flge op. Den br som minimum
inkludere:
Opgave Deadline Ansvarlig Ml Ressourceforbrug
Sdan gr andre arbejdspladser!
HALSNS KOMMUNE nr vrdier giver vrdi i hverdagen
I Halsns ldrepleje er vrdier ikke bare buzzwords. Det er faktiske ledetrde i det daglige arbejde. Tre videoer med nuvrende medarbejdere illustrerer, hvordan arbejds-
pladsens tre vrdier kommer i spil i hverdagen. Disse videoer er tilgngelige p kommunens hjemmeside. Videoerne kan give potentielle ansgere en ide om, hvorvidt et job i ldreplejen er
noget for dem. Det giver et indblik i, hvordan arbejdet p en bestemt arbejdsplads ser ud.
Hvordan understtter I evt. buzzwords med billeder fra hverdagen?
/ 14 /
-
f
HJRRING KOMMUNE fra praktik til rekruttering
I Hjrring Kommune tilbyder man praktik- ordninger til universitetsstuderende med det forml at vise de studerende, hvilke muligheder der er som
akademiker i en kommune. Det er en god mulighed for medarbejder svel som arbejdsplads. Der ses ofte en
ansttelse i forlngelse af en praktikperiode.
Hvad gr I for at gre de studerende opmrksomme p mulighederne
i en kommunal ansttelse?
KRIMINALFORSORGEN folk af rette stbning
Kriminalforsorgen tog deres udfordring med at rekruttere fngselsbetjente op ved at analysere og
kommunikere klart om, hvilken medarbejderprofil de sgte. Det resulterede i kampagnen: "Folk af rette stbning".
Kriminalforsorgen nskede at komme i kontakt med folk af rette stbning og at f fat i de f, der kunne blive blandt de bedste. De annoncerede p internettet og i andre medier, hvor interesse-
rede kunne tage en online test p deres hjemmeside. Testen gav de interesserede en fornemmelse af, om de var egnede til jobbet, dvs.
af rette stbning. P hjemmesiden blev de efterflgende guidet videre i ansgningsforlbet.
Hvordan fr I kontakt med folk af rette stbning?
Jeg vidste, det var tid til at lave sporskifte i vores pdagogiske profil. Behovet for at anstte en ny medarbejder blev et led i denne udviklingsproces. I stedet for bare at gre, som vi plejer, kiggede vi opmrksomt p os selv og blev derved skarpere p, hvad det var for kompetencer, vi havde behov for til at understtte denne nye profil for vores institutionsarbejde(Kommunal daginstitutionsleder)
Vi m hele tiden vre opmrksomme p, at vi fr retnkt, hvilke profiler det er, vi har behov for. Det er opgaven, der skal vre styrende for rekrutteringsbehovet ikke normering eller "plejer"(Kommunal HR-chef)
Hndbog i rekruttering / Fase 1: I fokuserer / 15 /
Fase 1: I fok
userer
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Fase 2: I annoncerer om kontekst, budskaber og formidling
Tnk p en reklame. Hvad karakteriserer den reklame, I frst kommer til at tnke p? For at en reklame bliver en succes, skal indhold og formidlingundersttte hinanden. Men mindst lige s vigtigt er det, at reklamen vkkernoget positivt hos dem, man nsker, der skal respondere p den. Det sammeglder for annoncering af et job.
/ 16 /
-
om kontekst, budskaber og formidling
Kom godt videre!
Succesfuld annonceringEn kvalificeret formidling er afgrende for at f de
rette ansgere til at sge jobbet.
Hvem gr hvad og hvornr herunder ansvar for
at tage initiativ og f afsluttet en opgave Forventet ml med opgaven Ressourceforbrug.
Arbejdet med annonceringen skal vre forankret
i jeres overvejelser og beslutninger fra frste fase.
Nu handler det om at n ud til dem, I nsker, der
skal sge stillingen.
Vejen til at opn succes med jeres formidling er
altid at se p stillingen udefra med de potentielle
medarbejderes jne. Det betyder, at hver gang I
stiller jer selv et sprgsml, s skal I svare med
tanke for, hvad I formoder, der er vigtigt for de
potentielle ansgere.
Jeres formidlingsstrategi br afklare tre ting:
Aktuel kontekst, budskaber og formidlingsform.
KontekstLigesom i de andre faser er det vigtigt at samtnke.
I skal begynde med de strategiske overvejelser. Det
betyder, at inden I beslutter jer for budskaber og
formidlingsform, s skal I overveje:
Hvad kan vi tilbyde nye medarbejdere, som er
attraktivt blandt mlgruppen netop nu? Hvordan skiller vi os ud fra andre? Hvem er vi
oppe imod? Hvad gr os til noget srligt? Hvilket billede, tror vi, potentielle medarbejdere
har af en arbejdsplads som vores? Og skal vi gre
noget srligt for at ndre eller modbevise dette
billede? Hvilke srlige samfundsmssige forhold gr
sig gldende netop nu i vores branche arbejds-
lshed, srlige politisk prioriterede omrder,
nedskringer, mange nyuddannede etc.?
KONTEKST
BUDSKABER FORMIDLING
Hndbog i rekruttering / Fase 2: I annoncerer / 17 /
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
BudskaberHvad er det for budskaber om jobbet og om jer selv
som arbejdsplads, I nsker at fortlle?
Ider til sprgsml, der kan afklare, hvilke budska-
ber I vil prioritere:
Hvad er det konkrete indhold i jobbet? Hvilke opgaver har den kommende medarbejder
ansvar for? Hvorfor er vores arbejdsplads en god arbejds-
plads? Hvilke karrieremuligheder kan vi tilbyde? Hvor er vi som arbejdsplads p vej hen? Hvad lgger vi vgt p i medarbejderprofilen?
FormidlingFormidlingsformen handler om den mde, I for-
midler budskaberne p, og om hvor I formidler om
jobbet. I skal stte jer i de potentielle ansgeres
sted. I skal beslutte formidlingsform med afst i
fire faktorer:
1) Jeres budskaber
2) Den aktuelle samfundssituation
3) Steder hvor de potentielle ansgere frdes
4) Potentielle ansgeres brug af medier.
/ 18 /
-
1. St jer i potentielle ansgeres sted.2. Overvej, hvad er det for nogle aktuelle samfundsmssige
omstndigheder, som I formidler ind i, og tilret jeres stillingsopslag efter det.
3. Vr skarpe p, hvad I har brug for fra ansgere til at vurdere, om de skal kaldes til samtale.
3 GODE RD
Det handler alts om, hvor der skal formidles, hvad
der skal formidles og hvornr. Det er vigtigt:
At skrive klart og tydeligt, hvad I eftersprger At skrive, hvad der er srligt ved denne stilling
fx borgerkontakt, teamarbejde, selvkrende
arbejdsform, skriftligt arbejde At annoncere de steder, hvor de potentielle
medarbejdere er fx i fagbladene, sociale medier,
hjemmesider, lokalaviser At tnke p, hvordan jeres stillingsopslag kan
skille sig ud fx fngende overskrifter, der er
sigende og mere indholdsrige end blot om
arbejdspladsen.
Ved at flge disse rd, fr I f, men gode ansgere
som ved, hvad de gr ind til, og gerne vil det.
Derudover er det vigtigt at nytnke. Et stillings-
opslag kan kombineres med mange andre mder at
sprede budskabet p:
Overvej, om I i fllesskab med lignende arbejds-
pladser i kommunen skal lave en flles indsats
og fx annoncere p busser i lokalomrdet eller
i biografannoncer. Det er en dyr annonceform,
men man nr til gengld ud til en mlgruppe,
som man ikke nr med annoncer i fagblade og
aviser. Kunne kommunens biler, som fx hjemmeplejen
krer rundt i, vre annonceplads for stillinger i
hjemmeplejen? Overvej, hvordan I kan bruge jeres nuvrende
medarbejdere til at sprede budskabet i deres
omgangskreds. Glade medarbejdere er ofte de
bedste til at slge en ledig stilling. Overvej fordele og ulemper ved forskellige
mder at bruge medierne p kombinationen
af en lille kort notits indrykket i farver og med
billeder og et lngere og uddybende stillings-
opslag p nettet. Overvej om Facebook og andre sociale medier
kan slge jeres stilling godt.
Hndbog i rekruttering / Fase 2: I annoncerer / 19 /
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Sdan gr andre arbejdspladser!
NYBORG KOMMUNE med modtagers ord
Nyborg Kommune s et uudnyttet potentiale i at inkludere flere mnd i omsorgssektoren. Men det var
svrt at lokke dem til. Ved at mlrette annoncer s de talte et mere maskulint sprog, steg andelen af mnd i dagplejen og
ldreplejen med 400 %. Kvalifikationerne var ikke lngere beskrevet som "personlig hjlper", men som "bodyguard". Billedet af en ldre dame, der bliver liftet, fik overskriften
"kranfrer". Et godt eksempel p, hvordan mlrettet sprog kan f stor betydning.
Hvordan bliver I mere prcise ved at trde i de potentielle ansgeres sko?
/ 20 /
-
ISS medarbejdere som ambassadrer
ISS deltog p en jobmesse afholdt af en kommune. I stedet for at lade en HR-medarbejder fra ISS reklamere
for jobs, hun ikke selv varetog, valgte ISS at lade en af deres nuvrende medarbejdere st p messen. Det gav de besgende
mulighed for at spejle sig i en af de ansatte og for at f en fornemmelse af, om de ogs ville kunne lfte jobbet og have det godt med det. Strategien blev at bruge egne medarbejdere til at
fange de potentielle ansgere og til at vise, hvad det var, de stod for som virksomhed.
Hvordan bruger I jeres kompetente medarbejdere til at f flere kompetente medarbejdere?
FREDENSBORG KOMMUNE sms dig til et job
Mangel p medarbejdere p ldreomrdet fik Fredensborg Kommune til at tnke over, hvordan de
kunne gre potentielle medarbejdere opmrksomme p, at kommunen havde ledige stillinger. Det handlede om at gre
det let. Ved at sende en sms med teksten ldre til en sms-tjeneste, fik interesserede p sms oplysninger om ledige
stillinger, lidt om deres indhold og informationer om, hvor man kunne sge videre. Kommunen fik hurtigt besat alle
ledige stillinger p ldreomrdet.
Hvordan letter I vejen for, at potentielle ansgere rent faktisk fr sgt?
Hndbog i rekruttering / Fase 2: I annoncerer / 21 /
Fase 2: I ann
on
cererFase 3: I m
d
esFase 4: I b
liver k
ollegaer
-
Fase 3: I mdes om mdet med ansgerne
Udvlge ansgere til mde I skal nu beslutte, hvilke ansgere I tror mest p og
gerne vil mdes med. S nu er det tid til at be-
slutte, hvordan mdet kan give jer den viden, I har
brug for for at kunne tilbyde jobbet til den bedste
kandidat.
Udvlgelsen af ansgere skal foreg med afst i
klart definerede kriterier. Nr I vurderer, hvilke
kriterier der skal lgges vgt p i udvlgelsen, s
husk at samtnke. Kast hver gang et blik tilbage p
jeres strategiske ml og sprg jer selv, hvordan det
udvalgte kriterium afspejler dette. Job- og med-
arbejderprofilen tjener her som guides. De sikrer,
at alle i ansttelsesudvalget er enige om, hvad det
er, der vurderes p. Ansttelsesudvalgets indle-
dende arbejde giver nu afkast. Tag jer tid til at lse
ansgningerne igennem. Bliv enige om en mde at
sortere ansgningerne p fx med tal: 1 for super,
2 for mske og 3 for helt ude. Det gr det nemmere
for jer at sammenligne, hvordan I har vurderet an-
sgerne. Suppler eventuelt med telefoninterview,
inden I indkalder til samtale.
Hvad vil I have ud af mdet?Nr I planlgger det frste mde med en ans-
ger, skal I vre helt sikre p, hvad I vil have ud
af mdet. Hvad vil I vide mere om? Allerede nr
I formidler det ledige job, br I have overvejet,
om det er en motiveret ansgning, individuelle
(kreative) opgaver, samspilsopgaver, ansttelses-
samtaler, test, CV, udtalelser eller eksamenskarak-
terer, I lgger vgt p. Det er vigtigt, at I trffer
en beslutning om, hvordan ansgeren bedst muligt
kan f lov til at vise, hvad I er interesseret i at vide
noget om. Er I nysgerrige p ansgerens evne til at
samarbejde, kan I overveje, om ansgerne skal lse
samarbejdsvelser eller respondere p en case om
samarbejde. nsker I at vide noget om ansgernes
evne til at undervise eller prsentere et materiale
for andre mennesker, kunne I vlge at lade formen
p mdet afspejle dette. Allervigtigst er det, at alle
i ansttelsesudvalget er enige om, hvad det er hos
ansger, I vil vide mere om.
Husker du sidste gang, du selv var til jobsamtale? Hvor du var, og hvem der deltog? Husker du ogs nogle konkrete sprgsml eller svar? De fleste af os har klare minder fra vores sidste jobsamtale. Det er nemlig sdan, at vi husker det, der gr indtryk p os. Mdet mellem arbejdsplads og ansger spiller en afgrende rolle for det gode match.
Kom godt videre!
/ 22 /
-
Et godt mde krver forberedelse Hvilken type mde vil give os det bedste afst
for at lre ansger bedre at kende: traditionel
ansttelsessamtale, opgavelsning under
samtalen, opgavelsning alene umiddelbart
efter samtalen, opgavelsning derhjemme efter
samtalen eller noget helt andet. Hvem skal deltage? Hvad er vores hovedbudskaber, og hvad skal vi
vide om ansger? Skal der anvendes tests, og i s fald hvilke og
hvorfor? Hvilken rolle skal vi have hver isr i forhold til
ansger? (hvem stter rammen, hvem tager
noter, hvem sprger til hvilke emner etc.)
Der er mange mder at arrangere frste mde p.
Ofte vil samtalen vre omdrejningspunkt.
Forskning peger p, at succes med ansttelsen er
styret af, at interviewet er struktureret af job-
eller medarbejderprofilen. Det betyder, at alle er
enige om, hvad man kigger efter, og hvordan man
gr det. Nr en job- eller medarbejderprofil styrer
samtalen, s mindsker I samtidig risikoen for, at
forforstelser ubevidst fr lov at tegne konklusio-
nerne, eller de dominerende bare fr ret.
Selve mdetUnder mdet er det svel ansger som arbejds-
plads, der ser hinanden an. I skal alts ligesom
ansger slge jer selv som arbejdsplads. Et godt
match kommer dog ikke ud af at overslge, men
ved at vre ben, nysgerrig og realistisk.
Nytnk dog gerne den mde, I prsenterer jer selv
og arbejdspladsen p. Fortller I det, der er virkelig
interessant, og som man ikke kan lse sig til fx p
jeres hjemmeside? Det, som er vigtigt at vide som
ny medarbejder? I er med til at skabe arbejdsplad-
sen, nr I fortller om den.
Nr I beslutter, hvem af jer der skal deltage i samta-
len, er det vigtigt at overveje, hvem der vil vre
god til ikke blot at slge jeres arbejdsplads, men
ogs skabe en god og tryg stemning til samtalen.
For mange minder en jobsamtale om en eksa-
men. Det er jeres opgave at f ansgerne til at fle
sig godt tilpas. Lykkes dette, kan I f dem til at
yde deres allerbedste allerede ved jobsamtalen.
Deltagerne i ansttelsesudvalget br derfor ud
over faglige ressourcer have je for, hvordan man
tnker personen i samspil med de eksisterende
medarbejdere.
Hndbog i rekruttering / Fase 3: I mdes / 23 /
Fase 3: I m
des
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
Gode rd til den gode samtale Stil sprgsml, der afdkker ansgerens kompe-
tencer. Stil casesprgsml hvad vil du gre i en
situation, hvor ? Den type sprgsml kan give
jer viden om adfrd. Idealet er nemt at skitsere,
men det siger intet om, hvad ansger er kompe-
tent til. Lav et notepapir, hvor I hver isr noterer de kri-
terier, I vurderer p, og skriv svar og indtryk ned
under hvert kriterium.
Tilbyde jobInden I endeligt beslutter jer for, hvem I nsker at
tilbyde jobbet, m I vurdere, hvorvidt en eller flere
referencer kan bidrage til jeres beslutningsgrund-
lag. Tager I referencer fra tidligere arbejdsgivere,
er det en god ide at vre meget specifik: Hvad var
han/hun srligt god til? Hvad havde han/hun
svrt ved? Sprg ogs ind til konkrete arbejdsop-
gaver, som jobbet indeholder. P den mde sikrer I
jer mere prcise svar.
Sammenhold referencer med noter fra jeres mde
med ansger. Uanset hvordan I vlger at mde
ansgerne, m I ikke forlade jer p jeres hukom-
melse. Srg for at have gode noter, der kobler sig til
de kriterier, I tidligere har opsat.
Srg for at evaluere sammen efter hver samtale, s I bliver bedre til nste samtale.
1. Srg for at have helt klart definerede roller blandt deltagerne i ansttelsesudvalget.
2. Lad job- og medarbejderprofilen gennemsyre sprgsml og information.
3. Vr kritisk over for, hvem I vlger til jobbet. Gr I, som I plejer, eller har der vret plads til at nytnke?
3 GODE RD
/ 24 /
-
Til at vurdere ansgerne br I overveje Kan ansger lre det, som han eller hun lige nu
ikke kan? Kan vi ndre jobbet, s det, ansgerne ikke kan,
heller ikke er ndvendigt at kunne? Skal ansgeren indg i en gruppe, hvor der er
mange andre, der kan det, som ansgeren ikke
kan? Kan ansgeren s meget, at der er risiko for, at
vedkommende hurtigt bliver demotiveret,
medmindre vi gr jobbet mere udfordrende? Har ansgeren adfrd eller personlighedstrk,
der kan tnkes at spnde ben for noget af det
gode, som personen kan? Vil ansgeren passe ind i den gruppe af kollegaer,
vedkommende skal samarbejde med? Vil kemien mellem den nye medarbejder og
personalegruppen passe? Har ansgeren kompetencer, som vi i dette job
eller andre job kunne have glde af? Vr desuden kritisk over for jeres valg. Hvilke
typer "plejer" vi at pege p? Er vi prget af for-
forstelser?
(EdithKahlke, Den gode ansttelsessamtale 2008)
Srg for at lade et afslag blive fulgt op af en forklaring.
I mder flere ansgere, men kun n fr jobbet. Det
er vigtigt, at I tnker over, hvilket indtryk I efterla-
der hos alle de ansgere, I mdes med bde dem,
der fr jobbet, og dem, der ikke gr: Hvordan sikrer vi os, at de vil anbefale andre at
sge en anden gang? Hvordan sikrer vi os, at de evt. selv vil sge igen
ved anden lejlighed?
Alle ansgere, som I har valgt at mdes med, br
have en personlig feedback p samtalen og begrun-
delse for afslag. Dette kan vre det afgrende trk
for, at ansgerne vlger at sge en anden gang eller
anbefaler arbejdspladsen til andre.
Hndbog i rekruttering / Fase 3: I mdes / 25 /
Fase 3: I m
des
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
Jeg vidste med det samme, at den her skole var et sted, jeg havde lyst til at arbejde. Jeg oplevede en oprigtig interesse, og i forlngelse af samtalen brugte de tid p at vise mig rundt p skolen og fortlle om de projekter, de havde gang i. Det var de sm ting, der gjorde forskellen (Kommunalt ansat skolelrer)
/ 26 /
-
KUNSKAPSSKOLAN I HELSINGBORG en ben proces
P Kunskapsskolan i Helsingborg Sverige rekrutteres lrere i en meget ben proces. Rekrutteringsprocessen indledes med en ben informationsaften. Herefter flger samtidige gruppedialoger mellem de interesserede. Her
diskuteres emner som undervisning og vrdier. Her udpeges enkelte til efterflgende individuelle samtaler og en potentiel lrer ansttes i en prvestilling. Den nyansatte lrer bliver i
denne periode tilknyttet en mentor.
Hvordan sikrer I de bedste rammer til at lade ansgernes kompetencer udfolde sig i
vurderingssituationen?
Sdan gr andre arbejdspladser!
CENTER FOR SOCIALPSYKIATRI nr hverdagen stter rammen for samtalen
P Center for Socialpsykiatri har man valgt at lade beboer-ne f indflydelse p, hvem der bliver ansat. Ansgerne bliver
bedt om at mde op en halv time fr samtalen med henblik p, at de og beboerne p centret kan indlede jobsamtalen med en
flles snak. Beboerne bliver efterflgende spurgt til, hvad de mener om de enkelte ansgere.
Hvordan sikrer I en kvalificeret vurdering af matchet mellem ansger og
arbejdspladsens krav?
Hndbog i rekruttering / Fase 3: I mdes / 27 /
Fase 3: I m
des
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
Fase 4: I bliver kollegaer om bedst og hurtigst integration af den nye medarbjeder
De fleste af os kan huske vores frste dag p en arbejdsplads. Isr hvis det var en drlig oplevelse. En god oplevelse med en velkomst, der signalerer, at den nye medarbejder er ventet og velkommen er meget vigtig for den fulde integration p arbejdspladsen.
Min leder havde lavet en plan for den frste mned, s jeg fik en fornemmelse af mine konkrete arbejdsopgaver. Min tillidsreprsentant gennemgik personalemappen med mig og fortalte mig en masse praktisk om ln, ferie og personalepolitik. Det var en rigtig god mde at starte p (Administrativ medarbejder i forvaltning)
/ 28 /
-
Brug jeres erfaring!Hver arbejdsplads er unik. Bde i kultur og i
arbejdsopgaver. Brug derfor kollegaers erfaringer
med rekruttering. Det kan vre, at der skal afsttes
ressourcer til, at den nye medarbejder flger eller
sparer med en erfaren kollega.
Praktiske tingDer er en rkke praktiske ting, som tilsammen
giver en god start for den nye medarbejder og
dermed for arbejdspladsen:
Fr medarbejderen mder: Lav et introduktionsforlb. Det kan fx vre et
skema over de frste dage eller uger, hvor der
str, hvad der skal ske hvornr, og hvem der skal
medvirke. Lav en introduktionsmappe. I mappen kan alle de
relevante dokumenter, som medarbejderen skal
lse, samles personalepolitik, retningslinjer
etc.
Frste dag: Fortl om arbejdspladsens fortid, nutid og
fremtid. Brug tid p at fortlle lidt om historie,
ml og visioner. Det er vigtigt, at den nye med-
arbejder ved, hvordan arbejdspladsens placering
er i kommunen, og hvilken historie den er en del
af. Det hnger jo ofte sammen med, hvilke ml
og visioner I arbejder efter. Srg for, at der ligger konkrete opgaver klar. Det
er en god ide, at den nye medarbejder har mulig-
hed for at komme konkret i gang. Den nyansatte-
modtager meget information og viden i de frste
dage. En praktisk arbejdsopgave kan derfor skabe
balance. Udpeg en kollega til mentor. Kollegaen har til
opgave at flge og sttte den nye kollega de frste
dage. Der er en rkke praktiske og arbejds-
mssige sprgsml, som lbende dukker op.
Fase 4: I bliver kollegaer
Kom godt i ml!
Hndbog i rekruttering / Fase 4: I bliver kollegaer / 29 /
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
Det er vigtigt, at I holder jer for je, hvad der er
relevant viden for den nye medarbejder. Tnk
vedkommendes daglige arbejdsopgaver ind i
introduktionsprogrammet. P den mde kan I lave
et introduktionsforlb, som bde skaber en varm
velkomst, men ogs gr den nye medarbejder i
stand til hurtigt at kunne komme i gang.
Friske jne en strategisk gevinstEn ny medarbejder er en unik mulighed for at
bidrage til, at arbejdspladsens strategiske ml
samtnkes med arbejdsgange og arbejdsopgaver.
Benyt de friske jne, jeres arbejdsplads har fet.
Bed den nye medarbejder om at observere, undre
sig, sprge, komme med forslag etc. Mske kan
jeres arbejdsplads tilrettelgge arbejdet p en mere
logisk mde. Et par friske jne kan f jeres jne op!
Den nye medarbejder har kompetencer og erfa-
ringer med sig i bagagen brug dem. Mske har
jeres nye medarbejder vret p andre arbejdsplad-
ser, hvor man gjorde ting p en anden mde, eller
mske kommer den nye medarbejder med den
nyeste viden direkte fra en uddannelsesinstitution.
Eller med nye faglige kvalifikationer fra kurser og
efteruddannelse. Disse kompetencer og den viden
skal I benytte jer af.
OpflgningVellykkede rekrutteringer er et resultat af velover-
vejede og velgennemfrte forlb. En konstruktiv
procesplan udviklet i fase 1 gav jer mulighed for at
fokusere indsatsen og forpligte hinanden. Nu giver
den jer et forspring i forhold til at flge op. Op-
flgning er et konkret og ndvendigt redskab til at
optimere kommende rekrutteringer.
/ 30 /
-
KOLDING KOMMUNE netvrk for nyansatte
I Kolding Kommune afholdes mder p forvaltningsplan forud for jobstart, hvor alle nyansatte lrere
og pdagoger bliver introduceret til kommunen i almindelighed og deres fremtidige arbejdsplads/omrde i srdeleshed. P mdet er forvaltningsdirektr, skolechefer, PPR-medarbejdere og konsu-
lenter tilstede, s de nyansatte fr nogle ressourcepersoner, de kan trkke p. Desuden kommer lrere, der har vret ansat i et r, og
fortller om deres frste r som lrer i Kolding Kommune. Der bliver p opstartsmdet lagt vgt p netvrksdannelse p tvrs
af skoler, og at de nyansatte kan f en mentor.
Hvordan ser jeres mentorordning ud?
Sdan gr andre arbejdspladser!
TNDER KOMMUNE
en bostningskoordinator som supplement
I Tnder Kommune fr nyansatte tilbud om at deltage i en introduktionsdag centralt i kommunen.
Denne afholdes 4-6 gange rligt. Borgmesteren eller kommunaldirektren fortller om kommunen,
forvaltningen og dennes vrdigrundlag. Derudover deltager kommunens bostningskoordinator, der kan
hjlpe med alt fra boligsgning til netvrksdannelser, sociale arrangementer
samt job til den ansattes samlever/gteflle.
Hvordan kan I bist en nytilflyttet og nyansat medarbejder?
HOLBK KOMMUNE en struktureret proces
I Holbk Kommunes afdeling for Strategi & Analyse har man lavet en struktureret proces for nye medarbejdere.
De sender velkomstbrev til medarbejderen fr jobstart, hvor de frste tre mneders introforlb er beskrevet. Medarbejderen fr
ogs tilbud om at deltage p et afdelingsmde eller fagligt arrangement fr jobstart. Det er frivilligt, men alle har uden undtagelse taget imod tilbuddet og vret glade for det. Man
fr udpeget en "ven", som kan hjlpe med stort og smt. I afdelingen og i introforlbet lgges der vgt p, at medarbejderen tidligt bliver introduceret til relevante
samarbejdspartnere i organisationen gennem netvrk, mder osv.
Hvilke samarbejdspartnere skal jeres nye medarbejder mde?
Hndbog i rekruttering / Fase 4: I bliver kollegaer / 31 /
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
1. Tal med jeres medarbejdere om, hvilke oplevelser de havde som nye p jeres arbejdsplads.
2. Udpeg en mentor.3. Indbyd til dialog og sprgsml med den nye medarbejder
det kan styrke arbejdspladsen at f friske jne p jeres mde at gre arbejdet p.
3 GODE RD
/ 32 /
-
FREDENSBORG KOMMUNE evalueringsmder de frste tre mneder
I Fredensborg Kommune har man udarbejdet en rekrutteringsguide fra A-Z. Her anbefales lederen at planlgge
mindst tre evalueringssamtaler med den nyansatte medarbejder inden for de frste tre mneder.
Det frste mde finder sted tidligt i processen, fx 14 dage efter ansttelsen, da man herved hurtigt kan afklare om den nye medarbejder trives, eller om der er nogle problemer eller uklare
forventninger, der skal afklares. Derudover flges op med yderligere to mder, s begge parter har mulighed for lbende at evaluere, hvordan det hele gr.
Evalueringsmderne stter fokus p, om medarbejderen trives, fler sig fagligt kvalificeret i den nye stilling, og hvordan arbejdspladsen opleves af nye jne.
Hvilke aktiviteter er der hos jer for den nye medarbejder de frste tre mneder?
ODENSE KOMMUNE kend din kommune, og kom med nye ideer!
I Odense Kommunes Brn- og Ungeforvaltning har man ndret konceptet for introarrangementer. Alle nye medarbejdere i hele forvaltningen inviteres til en
prsentation af den samlede forvaltning. Baggrunden for dette initiativ er, at kommunen tror p, at de nye
medarbejdere med deres friske jne kan stille de sprgsml, som gr det muligt at forbedre forvaltningens arbejde.
Hvordan kan I bruge nyansattes friske jne p arbejdspladsen?Fordelen ved mit introduktionsforlb var,
at det ikke bare var goddag og velkommen til lad os komme i gang med arbejdet, men derimod et forlb, hvor jeg kom rundt i de forskellige funktioner. Det var rart, at kollegaerne og lederen tog sig den forndne tid til at forklare mig om jobfunktionen. Jeg blev personligt prsenteret for mine kollegaer, og jeg kunne koncentrere mig om en opgave ad gangen (Ny medarbejder p genbrugsstation)
Hndbog i rekruttering / Fase 4: I bliver kollegaer / 33 /
Fase 4: I bliv
er ko
llegaer
-
Hndbog i rekrutteringProjektleder Cecilie Vyff, OAOProjektleder Cille Lwe Lindgren, KL2011
UdgiverKl og KTO
Redaktion og grafisk designOperate A/S
FotosScanpix og Istockphotos
TrykRosendahls Schultz Grafisk
Publikationen kan downloades p:www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog
FASE 1: I FOKUSERER
FASE 3: I MDES
FASE 4: I BLIVER
KOLLEGAER
FASE 2: I ANNONCERER
Lrin
g
Det vellykkede rekrutteringsforlb
Nr I som arbejdsplads investerer tid og energi i
jeres rekrutteringsforlb, stiger chancerne markant
for, at I fr den medarbejder, som passer bedst til
jobbet. Det handler om, at de to styrepinde, Sam-
tnk og Nytnk, fr lov at gennemsyre forlbet.
Det vil sige, at der skal skabes en tydelig kobling
til arbejdspladsens strategiske ml og tilsttes en
god portion nysgerrighed p egne metoder. Sam-
menhng og flles retning i forlbets fire faser er
afgrende for et vellykket rekrutteringsforlb.
/ 34 /
-
12 gode rd til vellykket rekruttering:
1. Skab enighed om, hvilke strategiske ml der skal vre styrende for rekrutteringsforlbet.
2. Udarbejd en jobanalyse efterfulgt af en medarbejderprofil. 3. Lav en procesplan for hele rekrutteringsforlbet.
4. St jer i potentielle ansgeres sted.5. Overvej, hvad er det for nogle aktuelle samfundsmssige
omstndigheder, som I formidler ind i, og tilret jeres stillingsopslag efter det.
6. Vr skarpe p, hvad I har brug for fra ansgere til at vurdere, om de skal kaldes til samtale.
7. Srg for at have helt klart definerede roller blandt deltagerne i ansttelsesudvalget.
8. Lad job- og medarbejderprofilen gennemsyre sprgsml og information.
9. Vr kritisk over for, hvem I vlger til jobbet. Gr I, som I plejer, eller har der vret plads til at nytnke?
10. Tal med jeres medarbejdere om, hvilke oplevelser de havde som nye p jeres arbejdsplads.
11. Udpeg en mentor.12. Indbyd til dialog og sprgsml med den nye medarbejder
det kan styrke arbejdspladsen at f friske jne p jeres mde at gre arbejdet p.
Fase 1: I fokuserer
Fase 2: I annoncerer
Fase 3: I mdes
Fase 4: I bliver kollegaer
-
Hndbog i rekruttering
Hndbog i rekruttering er skrevet til kommunale ledere og ansttelsesudvalg, som nsker at forny deres mde at rekruttere p. Mange arbejdspladser er allerede rigtig gode til at rekruttere, men alle kan blive bedre.
Med hndbogen nsker KL og KTO at guide ledere og ansttelsesudvalg til rekrutteringsforlbet fra beho-vet for en ny medarbejder opstr og frem til, at den nye medarbejder er blevet godt integreret p arbejdspladsen.
Der er fokus p et rekrutteringsforlb i fire faser, og for hver fase fr lseren:
Sprgsml, der udfordrer egen praksis Gode rd Eksempler p, hvordan man har grebet rekruttering
an p forskellige arbejdspladser
Det er kendetegnende for arbejdspladser, som har vel-lykkede rekrutteringsforlb, at de lader sig guide af to styrepinde: SAMTNK og NYTNK
Formlet med at bruge SAMTNK og NYTNK som styrepinde, nr I rekrutterer, er for det frste, at I fr fokus p, hvordan jeres rekruttering kan vre med til strategisk at understtte og udvikle jeres arbejdsplads. For det andet benytter I lejligheden til at udvikle jeres arbejdsplads, fordi I tager stilling til, om I gr det, I br gre, og om I gr det p den bedste mde.
Hndbogen indgr i en indsats for vellykket rekruttering til de kommunale arbejdspladser. Den rette person i det rette job sikrer kvalitet, effektivitet og trivsel p arbejds-pladsen.
Download hndbogen p: www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog