guide seniors recrutement2

7/28/2019 Guide Seniors Recrutement2

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GUIDE

DE

RECRUTEMEN

TGuide de recrutementRecruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors


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Guide de recrutementRecruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors

Partie I :

Les tapes cls

et les piges viter

201 Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors


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Prambule

Suite lAccord national du 4 dcembre 2009 relati lemploi des salaris gs dans la mtal-lurgie, il a t convenu de mettre en place un guide de recrutement.

C. Article 7.1 procdure de recrutement :

Les signataires rappellent que, conformment larticle L. 1132-1 du code du Travail, les proc-dures de recrutement doivent respecter le principe de non-discrimination en fonction de lge, et se

fonder exclusivement sur les aptitudes et comptences professionnelles du candidat lemploi.

La campagne de sensibilisation prvue larticle 6 est complte par la diusion dun guide, destination des personnes charges du recrutement dans les entreprises de la mtallurgie, surles principes relatis aux modalits de recrutement.

Ce guide doit notamment prvoir quune attention particulire est apporte, dans la Branche,aux candidatures des salaris gs de 45 ans et plus, et recenser les mthodes de recrutementadaptes, ainsi que les aides publiques lembauche.

Lobjecti de la mesure est ralis par la mise en ligne, sur le site uimm.r , du guide visci-dessus.

Avant dtre mis disposition des entreprises, ce guide est prsent, pour avis, la Commissionparitaire nationale de lemploi de la mtallurgie.

Une version numrique de ce guide est ournie aux organisations syndicales.

Ce guide labor par lAPEC vous est propos pour vous permettre daborder vos uturs recru-tements seniors dans les meilleures conditions.

Les industries de la mtallurgie sont conrontes une double dicult sur le march durecrutement :

trouver les collaborateurs dtenant des comptences spciques voire rares ;

attirer les candidats et les dliser.

Comment pallier ces deux difcults ?

Il est indispensable de avoriser la diversit des profls pour largir le champ du sourcing :

Mettre en place une dmarche ouverte qui permettra de porter une attention particulire auxcandidats seniors en tant centr sur les motivations, les comptences et les aptitudes

Proessionnaliser lapproche des recruteurs occasionnels travers :

lacquisition dune mthodologie ;

le recours des techniques ;

des outils, des postures ;

des solutions alternatives ;

se proessionnaliser.

201 Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors 2


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Introduction

Recruter est un acte de management important et dlicat qui ncessite un temps de rfexion etune prise de dcision argumente. Cest une rponse vos besoins la ois immdiats et uturs.

Recruter est une approche humaine qui comporte des alas quon peut russir rduire.

Recruter est un acte juridique qui rpond aussi des obligations du code du travail.

Le recrutement dun nouveau collaborateur est un investissement en temps aussi bien sur le plannancier quoprationnel.

Pour lentreprise, recruter, cest donner un inconnu , une onction avec des responsabilitsqui peuvent avoir un impact sur la qualit de la production, le climat interne, limage externe, laperormance et les rsultats de lquipe ou de lentreprise.

Nanmoins beaucoup dentreprises par manque de temps ou par conviction, continuent pratiquerle recrutement sans mthode structure ou lintuition.

Pour rpondre aux besoins de lentreprise, tout en respectant les contraintes rglementaires, lerecrutement ncessite de bien prparer son embauche, de cerner au plus prs les tenants et lesaboutissants de la onction, de dnir le prol du candidat recherch ainsi que les outils les mieuxadapts.

Malgr toutes ces prcautions, le recrutement nest pas une science exacte : dfnir son besoin estdifcile et le candidat idal nexiste pas !

Votre ore doit prendre en compte les ralits du march de lemploi, de votre secteur dactivits,et du contexte de votre entreprise.

Les changes et la qualit de la procdure vont conditionner les perceptions rciproques ducandidat et de lentreprise et conditionner le souhait de dbuter une relation contractuelle.

Comment limiter la prise de risque pour le recruteur et le recrut ?

Appliquer une mthodologie de recrutement

Centrer lvaluation des comptences, des aptitudes et des motivations du candidat au regarddes besoins de lentreprise

Une approche en 6 tapes

Chaque tape conditionnant la russite des 5 autres

Organisation du guide

Ce guide vous propose le schma dune dmarche de recrutement en 6 tapes.

Pour chaque tape vous trouverez :

une che explicative : Quelles questions se poser ? ;



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une che mthodologique : Comment sy prendre ? . Cette partie apporte un aperu global dela mthodologie appliquer ;

une che : Le regard senior . Des points dappui/points de vigilance sont voqus pour le

recrutement dun senior ; la bote outils du recruteur : Fiches pratiques .

Lentreprise peut se aire aider sur toutes les tapes, touteois le dcideur doit simpliquer imp-rativement dans deux tapes :

la dnition du besoin ;

la dcision.

Les autres tapes peuvent tre sous-traites.

Par convention de langage, dans lensemble du document, le terme poste a t retenu dans unsens extensi pouvant recouvrir les notions emploi, poste, onction ou mission pouvoir et rsul-

tant du besoin de lentreprise.

Quelques dfnitions dans cette dmarche

Comptences :

Capacits mobiliser et combiner des ressources (savoir, savoir-aire, comportement proes-sionnel) pour exercer une activit et produire un rsultat.

La comptence est contextue , elle ne prexiste pas en soi indpendamment dun contexte detravail. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation proessionnelle, ou quivalente, partir de laquelle elle est validable.

Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la airevoluer.

Aptitudes :

Cest une disposition raliser une action, apprendre, comprendre linormation.

Le terme aptitude est prendre ici, comme dans lintgralit du prsent guide dans son sens ressource humaine . Elle nest pas conondre avec laptitude au poste telle que dclare parle mdecin du travail.

Motivations :

Cest ce qui pousse quelquun agir, avancer.

Elles manent de la personne et du contexte. Elles voluent dans le temps.

Les motivations au travail sont de plusieurs ordres :

personnel : besoin de scurit, de dveloppement personnel, de challenge,

relationnel : besoin de considration, sociabilit, proximit avec les personnes,

proessionnel : besoin dautonomie, de rsultats, de crativit, de varit,

reconnaissance : image de lentreprise, rmunration, statut,

Quelques mots cls :moteurs, envie, choix, satisfaction, volont de

201 Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors


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Enjeuparrapport

ltapesuivante:

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crutementet

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des5tapes

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Intgrer

le

collaborateur

tape1

tap

e2

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tape4

tape5

tape6



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Com

muniquer

Conduire

unentretien

Dfinirlebeso

in

Trierles

candidatures

Dcider

Intgrer

Fiche 1.1

Monentrepriseaujourdhui

Fiche 1.2

Les missionslies aubesoin

Fiche 1.3

Contexterelationnel,managrialdu poste

Fiche 1.4

Critresprioritairesde recrute-ment. Profisrequis

Fiche 1.5

Critrescomplmen-taires derecrutement

Fiche 1.6

Critrescontractuelsdu poste

Fiche 1.7

Recrutementinterne ouexterne ?

Fiche 1.8

lmentssupplmen-taires derflexion surles volutionspossibles

Fiche 1.1

Rappelsjuridiques

Fiche 2.2

Rdiger uneoffre

Fond etforme

Fiche 2.3

Les supportstraditionnels

Fiche 2.4

Lvnemen-tiel de recru-tement :salon, forum

Fiche 2.5

Recruter parinternet

Fiche 2.6

Lesmthodes enmergence

Fiche 2.7

Commentlaborer unplan mdia ?

Fiche 3.1

Grille pouranalyser uncv et raliserlentretientlphonique

Fiche 3.2

Questionspourconduirelentretientlphonique

Fiche 4.1

Amliorer satechnique dequestionne-ment

Fiche 4.2

Amliorerson coute

Fiche 4.3

Les grandestapes delentretien

Fiche 4.4

Explorer leslmentsfactuelstmoignant dela comptencerecherche

Fiche 4.5

valuer unpotentiel

Fiche 4.6

Explorer lamotivation

Fiche 4.7

Savoirdbuter etconclure unentretien

Fiche 4.8

Rdiger unesynthsedentretien

Fiche 5.1

Grille daide

la dcision

Fiche 5.2

Les outils

daide ladcision

Fiche 5.3

Les aides

pour lerecrutementdes seniors

Fiche 6.1

Le premierentretiendintgration

Fiche 6.2

Lentretiende suividintgration

Rcapitulatif des fiches pratiques proposes pour chaque tapeSi toutes les tapes sont souhaitables, celles reprsentes en orange

apparaissent indispensables



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TAPE 1 . Dfinir le besoin

Quelles questions se poser ?

Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions seposer ?

Ai-je vraiment besoin de recruter ?Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement :

- ai-je les moyens de recruter ?- est-ce le moment de recruter dans lentreprise ?- est-ce que la conjoncture sy prte ?- est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit

dactivit- est-ce une cration de poste ?

- est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelleorganisation ?

Comment aller plus loin ?Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot demon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises.Je dois tablir le portait robot de mon besoin:

- quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ?- quelles sont les activits raliser ?- quelles sont les responsabilits ?- quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes)

A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat :

- quelles comptences et aptitudes attendues ?- quelle autonomie ?- quelle responsabilit ?- quelle motivation ?

Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste,les aptitudes* et les motivations* du candidat.(*) : cf les dfinitions page 4

Et les seniors ?Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin.

Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutementpotentiel de seniors.

PIGES VITER Attention la tentation du clonage :

Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing

Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis

(cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.



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Comment sy prendre ?

Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise

le poste

le profil

le march

En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape

DIAGNOSTIC

Entreprise Poste Profil March

A partir desinformations surmon entreprise, jepeux dfinirpourquoijai besoinde recruter et dansquel contexte je

recrute

cela me permetde donner dusens etdobjectiver lerecrutement.

Jidentifie les attenduset le contenu du poste :

cela me permet dedcrire le poste entermes dobjectifsquantitatifs /qualitatifs

Je dtermine et hirarchise lescritres ncessaires larussite dans le poste.Ces critres doivent treobservables, mesurables,vrifiables, comparables(lments factuels)

cela mindique lescomptences et aptitudes rechercher

Ne pas juger la personneMAIS LA CANDIDATURE ENADEQUATION AU BESOINDEFINI.

Au regard de toutesces informations, jerepre sil existe bienun march interne /externe, correspondant mes besoins

cela mindique oje vais trouver lesprofils

Fiche prat iqu e 1.1:

Mon entreprise

aujourdhui

Fiche pr at ique 1.2 :

Les missions lies au

besoinFiche pr at ique 1.3 :Contexte relationnel etmanagrial du posteFiche pr at ique 1.6 :

Critres contractuels duposteFiche prat ique 1.8 :

Elmentssupplmentaires derflexion sur lesvolutions possibles

Fiche prat ique 1.4 :

Critres prioritaires de

recrutement- profil requis


Critres complmentaires derecrutement


Recrutement interne ou

externe ?

Toutes les informations recueillies me serviront prparer etconduire lensemble des tapes du recrutement



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Le regard senior

Points dappui :

Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes,

motivations) correspond ce que je recherche.

Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je

recherche :

une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise

dun mtier, dun environnement de travail

une maturit professionnelle (pondration dans lquipe)

une stabilit et une disponibilit au travail

des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation

PIGES VITERAttention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors :

Ne pas orienter la description de lemploi ni pourlgitimerexclusivement le recrutement dun senior, ni pour

viter de le recruter.

Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune

procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de

son ge.

Attention aux ides reues :

- par exemple, un seniorne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion

professionnelle

- un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour

faire des propositions et prendre des initiatives

- un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de

faon diffrente

-



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TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser?

Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidaturespertinentes ?

Les questions que je dois me poser en priorit :- Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, )- Comment rdiger une offre (interne / externe) ?- A partir de quels supports je communique ?- Qui reoit les candidatures, qui les traitent ?- Quels sont les profils de candidats que je recherche ?- Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ?

- Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ?- Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment aller plus loin ?Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre decandidats qui correspondent mon besoin ?

Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts :

- Savoir rdigerune petite annonce qui respecte les obligations lgales.(cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi).

- Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan

mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv participer des vnements (salons, forums, chat ).(cf.Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)

Et les seniors ?Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet,presse locale.)Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.

PIGES VITER Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non

par rapport sa propre vision et a priori :

Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certainespopulations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support

Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retoursur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle monbesoin de recrutement sur un plan rgional ?)



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TAPE 2 . CommuniquerComment sy prendre ?

En mappuyant sur ltape 1, jidentifiele meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction demes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes(urgence du recrutement, ).

Je prvoie une dure de diffusion de loffrede deux semaines minimum. Cest pendant cette priode

que les meilleures candidatures parviennent lentreprise.

Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter unediffusion en priode de ponts ou de vacances).

Je repre les supports les mieux adaptspour trouver mes candidats et minforme sur les zonescouvertes par chaque support, des cots des annonces...

Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions,comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communicationspcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster)qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce.

Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .

Comment recruter par internet

Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet.Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoircommuniquerparinternet.Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionnels. Au-del de la diffusiondes offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie dequestionnaire, de formulaires de candidatures).

On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionnaire auquel le candidatpourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre demotivation(Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).



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TAPE 2 . CommuniquerLe regard senior

Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettredentrer en contactavec cette tranche dge.

En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plusadapts(PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, )

Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniorsouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.

PIGES VITER Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus

par les tranches dges intermdiaires ou jeunes.

Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.



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TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?

Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quellesquestions se poser ?

Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures queltape 2 a suscites.

- comment je procde pour analyser les cv ?- ai-je une grille de lecture ?

- est-ce que je ralise une prslection tlphonique ?si oui, pourquoi ?

Comment aller plus loin ?

Comment procder pour qualifier les candidatures?Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases :

- Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sontsatisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits)

- Entretien tlphoniqueventuel: non pas pour valuer les comptences mais pourvalider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration, (dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir enentretien)

- Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation enentretien)

Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en

mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ;candidats en attente ; candidats non retenus)

- Argumenter ma rponse

Je peux mappuyer sur cette mme grille pouranalyser les CV et mener un entretien tlphonique.

Et les seniors ?A cette tape, il est ncessaire de ne pas se laisser influencer par lge et la photo sur le CV afin de resterimpartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.

PIGES VITERAttention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres

Attention : le volumedes candidatures ne prsuppose pas de la qualit- ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication

recrutement)- ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les

critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique).

Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute

candidature par respect du candidat et de limage de lentreprise.



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TAPE 3 . Trier les candidaturesComment sy prendre ? (1/2)

Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :

1/Hirarchiser les candidatures :

Prioritairement aux critres dfinis ltape 1

Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale

A lexprience, la formationcomplmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.

2/Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables,

comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget,

effectif, atteinte des objectifs, accroissements)

RAPPEL :

Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne

communication et un apport essentiel la slection des candidats.



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Lentretien tlphonique ventuel :lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui nesont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilitgographique et le salaire propos.Prconisations de lentretien tlphonique :

- valider les points techniques

- sassurer de la disponibilit.Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pourcapter mes candidats.

Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mmebref.

Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) :

Accueillir- Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidatpour la dure de lentretien.

Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre,disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions deralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir

- Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique

- Fixer lobjectifde lentretien tlphonique : recueillir des informationscomplmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste.

- Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.

Questionner pourvalider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste(Cf : Fiche pratique n3.1)

Comparerles candidatures partir de la grille de slection .Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidaturesles plus pertinentes par rapport au besoin

Conclurelentretien tlphonique :- Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres

recherchs et valu cette phase.

Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plusapprofondie et une comparaison avec dautres candidats.

Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critresprdfinis.



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TAPE 3 . Trier les candidaturesLe regard senior

Points dappui :

Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherchesSe concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs

PIGES VITERAttention ne pas se dcider surlge et sur la photo

Attention ne pas trop juger sur la forme en fonctiondes mthodes de recrutement :- les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux

rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..).- les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les

annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)



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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (1/2)

Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour sefaire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats.


Comment je my prends pour inciterle candidat sexprimer? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Comment aller plus loin ?Avant : prparer son entretien Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat. Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhaite approfondir avec le

candidat.

En entretien : Jexplore les expriences passes du candidat Je questionne, jcoute

Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tretotalement son coute.(Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer soncoute )

Janalyse les comptences techniques du candidat Je teste sa motivation pour le poste propos

Aprs: la synthse de lentretien Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant

de prendre ma dcision de recruter. Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir

un temps de concertation pourrecueillir lensemble des avis.

Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de : pondrer et de relativiser certaines informations, dgager les lignes de forces de lentretien, dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus, faire voluer la conception du poste.

Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.



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Et les seniors ? Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le

recruteur est nettement plus jeune que le candidaton risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse dela part des sniors et de la part des recruteurs..

Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Quest-ce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?

PIGES VITER Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat

Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lienavec les critres dfinis ltape 1.



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TAPE 4 . Conduire un entretienLe regard senior

Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sontadresses un senior :

lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de

se rvler fastidieux et inefficace.= > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisirparmi ses multiplesexpriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos.

Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation descomptences.On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement parsimulation.

La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, desvaluations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi(ex : Ple Emploi).

LAssessment Center(ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slectionse fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.

PIGES VITER Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies

au diplme, surtout pour les plus anciens.

Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation descomptences.

Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptencedans le mtier. Certains seniors nontjamais eu faire face un entretien de recrutement. Certainsseniors sont dbutants en entretien de recrutement.Ilsne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.



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TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?

Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?- Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ?

- Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ?

- Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

Comment aller plus loin ?- Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au

cours de la procdure afin :

o davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat

o de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre

- Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision

- Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat enassociant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation

- Joptimise si plusieurs personnes sont impliques dans le process et confrontent leuravis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs

- Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme

Et les seniors ?

Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de labranche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation.En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficientdaide de formation spcifiques.Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge.Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge

- PIGES VITER Attention : ne pas prendre de dcision au feeling

Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives

Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre

disponibles

Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au

recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science

humaine qui comporte des alas.

Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils

dvaluation.



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TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?

Dcider, cest savoir conclure avec objectivit

Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fichepratique 5.1) et les critres du poste recherch.

Je constate lcart entre le candidat et :

- le besoin

- lvolution de lentreprise

Rpondre 3 types de questions :

- le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ?

- le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors dudiagnostic ?

- les motivations du candidat sont-elles un plus ?

Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision :

- les tests psychotechniques

- les mises en situation

- la mthode des habilets

- le contrle des rfrences.

Sappuyer sur des grilles a un triple intrt:

- centrer son valuation sur des critres objectifs

- comparer les candidatures

- avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le

processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage

commun



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TAPE 5 . Dcider.Le regard senior

Points dappui :- tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3)- pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par

rapport au profil recherch- tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les a-

priori.

PIGES VITER- Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait- Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait

collaborateur, do limportance de la priode dintgration

- Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter lapassation de tests



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TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?

En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?

La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra deconfirmer ou non le recrutement (priode dessai) :

- Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits ducandidat retenu. Cest une mise en situation relle.

- Je peux mesurerun ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentestapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des

comportements et des motivations du collaborateur.

- Je peux tester et avoirune vision au plus juste des performances relles ducollaborateur.


Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ?

Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralisedurant toute la priode dessai*.

Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise :

- dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur lemode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage)

- avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancementsrguliers, grille dapprciation

- savoir proposer et ngocier un plan dactionajust chaque point davancement et

permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit treobservable et mesurable.

Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement.

(*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 moisCadres : 4 mois renouvelable 2 mois.

Et les seniors ?La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priodepermet de vrifierladaptationdu candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Lerecrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai.

Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cettepriode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.

PIGES VITER Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.



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TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?

De manire gnrale, une intgration russie, cest :

accueillir, informer, outiller- entretien daccueil- remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le

premier jour: livret daccueil, convention collective, rglement intrieur- visite de lentreprise, des services.

accompagner et soutenir le nouveau collaborateur- parrainage, tutorat

raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenuavec le profil idal- entretiens de suivi avec le responsable- rajustement des plans daction et des moyens donner



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TAPE 6 . Intgrer.Le regard senior

Points dappui :Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultatsattendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que :

- son adaptation lentreprise, lquipe, son poste- son sens de lorganisation- sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique

particulire- sa relation avec les clients (un senior rassure un client)

- son aptitude la conduite de projet ..

PIGES VITER- Attention : ne pas tre dans le jugement htif: privilgier la posture daccompagnateur

tout au long de la priode dessai



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Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions seposer ?

Ai-je vraiment besoin de recruter ?Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement :

- ai-je les moyens de recruter ?- est-ce le moment de recruter dans lentreprise ?- est-ce que la conjoncture sy prte ?- est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit

dactivit- est-ce une cration de poste ?

- est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelleorganisation ?

Comment aller plus loin ?Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot demon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises.Je dois tablir le portait robot de mon besoin:

- quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ?- quelles sont les activits raliser ?- quelles sont les responsabilits ?- quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes)

A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat :

- quelles comptences et aptitudes attendues ?- quelle autonomie ?- quelle responsabilit ?- quelle motivation ?

Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste,les aptitudes* et les motivations* du candidat.(*) : cf les dfinitions page 4

Et les seniors ?Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin.

Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutementpotentiel de seniors.

PIGES VITER Attention la tentation du clonage :

Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing

Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis

(cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.



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Comment sy prendre ?

Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise

le poste

le profil

le march

En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape

DIAGNOSTIC

Entreprise Poste Profil March

A partir desinformations surmon entreprise, jepeux dfinirpourquoijai besoinde recruter et dansquel contexte je

recrute

cela me permetde donner dusens etdobjectiver lerecrutement.

Jidentifie les attenduset le contenu du poste :

cela me permet dedcrire le poste entermes dobjectifsquantitatifs /qualitatifs

Je dtermine et hirarchise lescritres ncessaires larussite dans le poste.Ces critres doivent treobservables, mesurables,vrifiables, comparables(lments factuels)

cela mindique lescomptences et aptitudes rechercher

Ne pas juger la personneMAIS LA CANDIDATURE ENADEQUATION AU BESOINDEFINI.

Au regard de toutesces informations, jerepre sil existe bienun march interne /externe, correspondant mes besoins

cela mindique oje vais trouver lesprofils

Fiche prat iqu e 1.1:

Mon entreprise

aujourdhui


Les missions lies au

besoinFiche pr at ique 1.3 :Contexte relationnel etmanagrial du posteFiche pr at ique 1.6 :

Critres contractuels duposteFiche prat ique 1.8 :

Elmentssupplmentaires derflexion sur lesvolutions possibles


Critres prioritaires de

recrutement- profil requis


Critres complmentaires derecrutement


Recrutement interne ou

externe ?

Toutes les informations recueillies me serviront prparer etconduire lensemble des tapes du recrutement



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Le regard senior

Points dappui :

Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes,

motivations) correspond ce que je recherche.

Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je

recherche :

une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise

dun mtier, dun environnement de travail

une maturit professionnelle (pondration dans lquipe)

une stabilit et une disponibilit au travail

des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation

PIGES VITERAttention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors :

Ne pas orienter la description de lemploi ni pourlgitimerexclusivement le recrutement dun senior, ni pour

viter de le recruter.

Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune

procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de

son ge.

Attention aux ides reues :

- par exemple, un seniorne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion

professionnelle

- un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour

faire des propositions et prendre des initiatives

- un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de

faon diffrente

-



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TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser?

Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidaturespertinentes ?

Les questions que je dois me poser en priorit :- Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, )- Comment rdiger une offre (interne / externe) ?- A partir de quels supports je communique ?- Qui reoit les candidatures, qui les traitent ?- Quels sont les profils de candidats que je recherche ?- Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ?

- Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ?- Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment aller plus loin ?Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre decandidats qui correspondent mon besoin ?

Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts :

- Savoir rdigerune petite annonce qui respecte les obligations lgales.(cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi).

- Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan

mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv participer des vnements (salons, forums, chat ).(cf.Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)

Et les seniors ?Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet,presse locale.)Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.

PIGES VITER Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non

par rapport sa propre vision et a priori :

Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certainespopulations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support

Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retoursur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle monbesoin de recrutement sur un plan rgional ?)



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TAPE 2 . CommuniquerComment sy prendre ?

En mappuyant sur ltape 1, jidentifiele meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction demes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes(urgence du recrutement, ).

Je prvoie une dure de diffusion de loffrede deux semaines minimum. Cest pendant cette priode

que les meilleures candidatures parviennent lentreprise.

Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter unediffusion en priode de ponts ou de vacances).

Je repre les supports les mieux adaptspour trouver mes candidats et minforme sur les zonescouvertes par chaque support, des cots des annonces...

Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions,comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communicationspcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster)qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce.

Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .

Comment recruter par internet

Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet.Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoircommuniquerparinternet.Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionnels. Au-del de la diffusiondes offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie dequestionnaire, de formulaires de candidatures).

On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionnaire auquel le candidatpourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre demotivation(Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).



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TAPE 2 . CommuniquerLe regard senior

Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettredentrer en contactavec cette tranche dge.

En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plusadapts(PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, )

Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniorsouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.

PIGES VITER Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus

par les tranches dges intermdiaires ou jeunes.

Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.



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TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?

Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quellesquestions se poser ?

Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures queltape 2 a suscites.

- comment je procde pour analyser les cv ?- ai-je une grille de lecture ?

- est-ce que je ralise une prslection tlphonique ?si oui, pourquoi ?


Comment procder pour qualifier les candidatures?Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases :

- Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sontsatisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits)

- Entretien tlphoniqueventuel: non pas pour valuer les comptences mais pourvalider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration, (dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir enentretien)

- Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation enentretien)

Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en

mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ;candidats en attente ; candidats non retenus)

- Argumenter ma rponse

Je peux mappuyer sur cette mme grille pouranalyser les CV et mener un entretien tlphonique.

Et les seniors ?A cette tape, il est ncessaire de ne pas se laisser influencer par lge et la photo sur le CV afin de resterimpartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.

PIGES VITERAttention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres

Attention : le volumedes candidatures ne prsuppose pas de la qualit- ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication

recrutement)- ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les

critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique).

Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute

candidature par respect du candidat et de limage de lentreprise.



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Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :

1/Hirarchiser les candidatures :

Prioritairement aux critres dfinis ltape 1

Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale

A lexprience, la formationcomplmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.

2/Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables,

comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget,

effectif, atteinte des objectifs, accroissements)

RAPPEL :

Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne

communication et un apport essentiel la slection des candidats.



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Lentretien tlphonique ventuel :lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui nesont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilitgographique et le salaire propos.Prconisations de lentretien tlphonique :

- valider les points techniques

- sassurer de la disponibilit.Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pourcapter mes candidats.

Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mmebref.

Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) :

Accueillir- Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidatpour la dure de lentretien.

Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre,disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions deralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir

- Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique

- Fixer lobjectifde lentretien tlphonique : recueillir des informationscomplmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste.

- Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.

Questionner pourvalider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste(Cf : Fiche pratique n3.1)

Comparerles candidatures partir de la grille de slection .Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidaturesles plus pertinentes par rapport au besoin

Conclurelentretien tlphonique :- Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres

recherchs et valu cette phase.

Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plusapprofondie et une comparaison avec dautres candidats.

Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critresprdfinis.



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TAPE 3 . Trier les candidaturesLe regard senior

Points dappui :

Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherchesSe concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs

PIGES VITERAttention ne pas se dcider surlge et sur la photo

Attention ne pas trop juger sur la forme en fonctiondes mthodes de recrutement :- les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux

rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..).- les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les

annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)



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Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour sefaire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats.


Comment je my prends pour inciterle candidat sexprimer? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Comment aller plus loin ?Avant : prparer son entretien Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat. Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhaite approfondir avec le

candidat.

En entretien : Jexplore les expriences passes du candidat Je questionne, jcoute

Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tretotalement son coute.(Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer soncoute )

Janalyse les comptences techniques du candidat Je teste sa motivation pour le poste propos

Aprs: la synthse de lentretien Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant

de prendre ma dcision de recruter. Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir

un temps de concertation pourrecueillir lensemble des avis.

Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de : pondrer et de relativiser certaines informations, dgager les lignes de forces de lentretien, dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus, faire voluer la conception du poste.

Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.



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Et les seniors ? Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le

recruteur est nettement plus jeune que le candidaton risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse dela part des sniors et de la part des recruteurs..

Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Quest-ce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?

PIGES VITER Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat

Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lienavec les critres dfinis ltape 1.



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TAPE 4 . Conduire un entretienLe regard senior

Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sontadresses un senior :

lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de

se rvler fastidieux et inefficace.= > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisirparmi ses multiplesexpriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos.

Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation descomptences.On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement parsimulation.

La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, desvaluations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi(ex : Ple Emploi).

LAssessment Center(ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slectionse fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.

PIGES VITER Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies

au diplme, surtout pour les plus anciens.

Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation descomptences.

Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptencedans le mtier. Certains seniors nontjamais eu faire face un entretien de recrutement. Certainsseniors sont dbutants en entretien de recrutement.Ilsne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.



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TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?

Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?- Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ?

- Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ?

- Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

Comment aller plus loin ?- Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au

cours de la procdure afin :

o davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat

o de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre

- Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision

- Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat enassociant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation

- Joptimise si plusieurs personnes sont impliques dans le process et confrontent leuravis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs

- Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme

Et les seniors ?

Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de labranche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation.En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficientdaide de formation spcifiques.Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge.Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge

- PIGES VITER Attention : ne pas prendre de dcision au feeling

Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives

Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre

disponibles

Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au

recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science

humaine qui comporte des alas.

Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils

dvaluation.



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TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?

Dcider, cest savoir conclure avec objectivit

Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fichepratique 5.1) et les critres du poste recherch.

Je constate lcart entre le candidat et :

- le besoin

- lvolution de lentreprise

Rpondre 3 types de questions :

- le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ?

- le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors dudiagnostic ?

- les motivations du candidat sont-elles un plus ?

Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision :

- les tests psychotechniques

- les mises en situation

- la mthode des habilets

- le contrle des rfrences.

Sappuyer sur des grilles a un triple intrt:

- centrer son valuation sur des critres objectifs

- comparer les candidatures

- avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le

processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage

commun



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TAPE 5 . Dcider.Le regard senior

Points dappui :- tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3)- pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par

rapport au profil recherch- tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les a-

priori.

PIGES VITER- Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait- Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait

collaborateur, do limportance de la priode dintgration

- Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter lapassation de tests



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TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?

En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?

La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra deconfirmer ou non le recrutement (priode dessai) :

- Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits ducandidat retenu. Cest une mise en situation relle.

- Je peux mesurerun ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentestapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des

comportements et des motivations du collaborateur.

- Je peux tester et avoirune vision au plus juste des performances relles ducollaborateur.


Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ?

Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralisedurant toute la priode dessai*.

Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise :

- dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur lemode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage)

- avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancementsrguliers, grille dapprciation

- savoir proposer et ngocier un plan dactionajust chaque point davancement et

permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit treobservable et mesurable.

Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement.

(*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 moisCadres : 4 mois renouvelable 2 mois.

Et les seniors ?La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priodepermet de vrifierladaptationdu candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Lerecrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai.

Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cettepriode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.

PIGES VITER Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.



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TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?

De manire gnrale, une intgration russie, cest :

accueillir, informer, outiller- entretien daccueil- remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le

premier jour: livret daccueil, convention collective, rglement intrieur- visite de lentreprise, des services.

accompagner et soutenir le nouveau collaborateur- parrainage, tutorat

raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenuavec le profil idal- entretiens de suivi avec le responsable- rajustement des plans daction et des moyens donner



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TAPE 6 . Intgrer.Le regard senior

Points dappui :Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultatsattendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que :

- son adaptation lentreprise, lquipe, son poste- son sens de lorganisation- sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique

particulire- sa relation avec les clients (un senior rassure un client)

- son aptitude la conduite de projet ..

PIGES VITER- Attention : ne pas tre dans le jugement htif: privilgier la posture daccompagnateur

tout au long de la priode dessai



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Guide de recrutementRecruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors

Partie II :

Fiches pratiques



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Fiche pratique 1.1 :Mon entreprise aujourdhui (1/2)

Activits, mtier de base, volutions prvisibles

Contexte impliquant mon besoin de recrutement(remplacement suite un dpart, choix stratgiques, positionnement sur mon march, sant financire, projetsde dveloppement )

Objectifs du recrutement(rsultats attendus, ce qui doit tre ralis et ne peut actuellement pas ltre)



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Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (2/2)

Les facteurs dattractivit de mon entreprise et du poste

Prendre quelques instants pour reprer les forces et faiblesses de ma proposition aux candidats.

Cette analyse maidera notamment rdiger une annonce la fois synthtique et attractive et mieux

prsenter le recrutement au moment des entretiens.

Les facteurs dattractivit de lentreprise Les contraintes de lentreprise

Les facteurs dattractivit du poste Les contraintes du poste



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Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin (poste)

Jcris des phrases synthtiques et prcises articules autour de verbes daction.Exemple : Etudier, concevoir des quipements de production industrielle assiste par ordinateur

1- Premire mission / activit

- objectifs, rsultats attendus

- % a approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

2- Deuxime mission / activit


- % approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

3- Troisime mission / activit



4- Autre mission / activit





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Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste

Positionnement dans lorganigramme, responsable hirarchique, quipe manager(autonomie de dcision, libert daction...)

Relations internes transversales ou fonctionnelles (autres services, quipes, projet...)

Relations externes (clients, institutions, fournisseurs)

Difficults prvisibles(hritage de lancien dtenteur du poste, rsistance au changement decollaborateurs)



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Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement - profil requis

Pour dcrire les comptences ncessaires, reprendre le descriptif des missions et leur hirarchisation (fichespratiques 1.1 et 1.2) et aprs analyse en dduire, les comptences ncessaires : connaissances, savoir-faire,comportements professionnels...

Comptences ncessaires Niveau Degr dexigenceessentiel ousouhaitable

1 -Expertise

Maitrise

Notion

2 - Expertise

Maitrise

Notion

3 -Expertise

Maitrise

Notion

4 -Expertise

Maitrise

Notion

5 -

Expertise

Maitrise

Notion



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Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement

Aprs avoir dfini les critres prioritaires de comptences (cf. fiche 1.4), jen dduis les types de formation ou

dexprience pouvant convenir.

Je dispose dune grille de rfrence pour toutes les prochaines tapes.

Elments prioritaires Elments secondaires

Expriences (ralisations,secteurs dactivit, typedentreprise .)

Formation(nature et niveau)

Autres critres



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Fiche pratique 1.6:Critres contractuels du poste

Donnes contractuelles

Localisation du poste (base gographique, rayon dactivit, dplacement prvoir, )

Contrat et dure (CDD, CDD Senior*, CDI, Interim, Dynamicadre *, )

Rmunration (fixe, intressement, avantages, )

Elmentscomplmentaires (travail de nuit, travail post, dplacements frquents.)

Autres informations :

A explorer

Dispositif dintgration envisageable (Contrat de professionnalisation, accompagnement,...)

Amnagement possible dhoraire (temps partiel, tltravail, alternance, ...

* Description des dispositifs dans ltape 5- Dcider Fiche pratique n 5.3



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Fiche pratique 1.7 :Recrutement interne ou externe ?

Elments de dcisions susceptibles de favoriser un recrutement en interne ou en externe :

Interne Externe

- Capitalisation de la comptence

- Recrutement sur le cur de mtier de

lentreprise

- Pnurie de comptences externes

- Ncessit de rpondre un

dveloppement rapide de lentreprisse

- Besoin de renforcer la diversit

- Absence de comptences internes

mobilisables

Recrutement interne : quelquun dans mon entreprise a-t-il le profil ou le potentiel ?Si, oui entamer une procdure interne de validation et de formation ventuelle complmentaire et suivre ltape 4suivante.

Recrutement externe : poursuivre ltape 2.



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Fiche pratique 1.8:Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions

possibles

Reprer les volutions possibles afin de mieux cerner les contours du poste. Cela me permet galement demieux prparer la prsentation du poste aux candidats

Evolutions du poste :

Parcours possibles du candidat au sein de lentreprise, aprs 2 3 ans dans le poste :

Ce que le candidat pourra valoriser sur le march dans 3 5 ans :



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TAPE 2 . CommuniquerFiche pratique

Fiche 2.1Rappels juridiques

Une offre ne peut tre diffuse que si jai un rel besoin et donc un poste pourvoir:

Avoir pris connaissance des articles L 5331-2 et L 5331-3 du Code du travail et garantir en particulier quel'offre d'emploi dont vous demandez la mise en ligne et/ou la publication ne comporte pas d'allgationsfausses ou susceptibles d'induire en erreur , et portant en particulier sur un ou plusieurs lments suivants :

1) l'existence, le caractre effectivement disponible, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du

travail domicile offert,

2) la rmunration et les avantages annexes proposs,

3) le lieu du travail " (extrait de l'article L 5331-3 du Code du travail) .

Avoir pris connaissance et vous engager respecter la Dlibration CNIL n02-017 du 21mars 2002 relativeaux oprations de recrutement, le Communiqu CNIL du 21/02/2003 ainsi que la Loi du 06/01/1978 (modifie)relative l'informatique, aux fichiers et aux liberts, notamment sur l'interdiction de se constituer des fichiersde candidatures sur la base d'une offre d'emploi fictive .

Je dois respecter les critres suivants relatifs la non discrimination :

Avoir pris connaissance des termes de l'article L 1132-1 du Code du travail, ainsi que L 225-1 et L 225-2 duCode Pnal aux termes desquels il est interdit de subordonner une offre d'emploi, une demande de stage ouune priode de formation en entreprise une condition fonde sur une distinction entre les personnesphysiques raison :

- de leur origine,- de leur sexe,- de leur situation de famille,- de leur apparence physique,- de leur patronyme,- de leur tat de sant,- de leur handicap,- de leurs caractristiques gntiques,- de leurs murs,- de leur orientation sexuelle,- de leur ge,- de leurs opinions politiques,- de leurs activits syndicales,- de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une

race ou une religion dtermine.Respecter les principes destins protger les droits du candidat l'embauche et s'engager ce que l'offre necomporte pas de mentions fondes sur des discriminations interdites.



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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique

Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (1/2)

Suggestions de rdaction doffre sur les bases habituellement constates :

Le bandeau

Il doit comprendre :

Lintitul du posteEtre attentif aux termes utiliss : ils motivent ou pas la lecture de lannonce. Surtout il doitcorrespondre aux mots cls utiliss par les candidats que je souhaite attirer.

La localisation gographique :Prciserdemble la localisation gographique du poste : je peux indiquer un lieu prcis (ville ouarrondissement), un secteur gographique (notamment pour les commerciaux qui couvrent une zonedtermine)La localisation constitue souvent un critre dterminant pour les candidats. Ne pas omettre dindiquerdans le texte de loffre la frquence des dplacements, sil y en a.

Premire information lue par les candidats, la qualit du bandeau conditionne :

Laudience que va rencontrer lannonce La qualit dattention des lecteurs

Le Texte

Le texte de loffre, est en gnral structur en 4 ou 5 parties distinctes :

La Prsentation assez brve de lentreprise (effectif, CA, secteur dactivit, produits, clients,organisation, projets en cours, taille du service, ) et de la finalit du recrutement (remplacement,cration de poste)

Les Missions proposes et dfinies ltape 1 : partie centrale de loffre, elle comporte des lmentscls qui permettent aux candidats de se projeter dans le poste :

- Les tches effectuer, le primtre dintervention- Les responsabilits managriales- Les conditions dexercice- Les relations internes /externes- Les moyens mis disposition : humains, matriels, financier



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Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (2/2)

Le Profil recherch (voir Fiches 1.4 & 1.5 )

Rappel : rsum des comptences ncessaires et du type de formation, dexprience pouvant convenir

La rmunration / La nature du contrat de travail

Ne pas hsiter lindiquer si cest possible. Cest un repre important pour les candidats qui,au-del de laspect purement financier, vont pouvoir en dduire dautres informations : lesenjeux exacts du poste, le niveau de rsultats attendus, la part de responsabilits.

Indiquer une fourchette de salaire

Des complments de rmunrations lies la fonction peuvent ventuellement tre voqus

La nature du contrat : CDI ou CDD

Les moyens de dposer sa candidature

Fournir aux candidats le moyen prcis denvoyer sa candidature.

Si jai plusieurs canaux de diffusion doffre (presse, sites demplois), je donne une rfrence prcisepour chaque support afin dvaluer la volumtrie et la pertinence des candidatures pour chaquesupport.

Si jai plusieurs canaux de rception de candidatures (courrier, e -mail), je dois prvoir un moyen de lescentraliserauprs dune seule personne.

Donner le nom de la personne qui soccupe de la centralisation des candidatures, plutt quunefonction, ajoute une dimension humaine.

Enfin, mme si cela semble vident, il est souvent utile de vrifier que les coordonnes que jaifournies sont exactes.



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Fiche 2.3Les supports traditionnels : presse /radios

Le choix du support doit tre cohrent avec lemploi et la population cible.

Il existe diffrents types de presse au niveau national et rgional tels que : Presse quotidienne Presse hebdomadaire Presse grand public Presse spcialise

Presse professionnelle.

Un autre support mdia, auquel il est intressant de faire appel est la radio. On distinguera : Radio nationale Radio locale

Rappels :Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics.Exemple : un ouvrier lira plus volontiers la presse locale gratuite, rgionale que des presses plus spcifiquesUsine Nouvelle ou gnrales telles que le Monde, LExpress.Il coutera plus facilement une radio locale que des radios nationales quelles quelles soient.

En rsum : en ce qui concerne les diffrents types de presse, je choisis le support le plus adapt lacommunication de mon besoin.

Plus le besoin est spcifique, plus la cible est troite, plus la stratgie de communication doit panacher lesmoyens.



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Fiche 2.4Lvnementiel de recrutement (salon, forum )

En compl

guide seniors recrutement2

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