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GUIDE DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

#6

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2

Ce guide a vocation à apporter aux managers ainsi qu’aux agents les informations et

éléments d’éclairage nécessaires pour préparer et animer les entretiens professionnels

annuels.

Outil de management et de gestion des ressources humaines, l’entretien professionnel est

d’abord un temps consacré au bilan des résultats professionnels atteints lors de l’année

écoulée et de fixation des objectifs pour celle à venir. Il est également un moment d’échange

autour de l’analyse des compétences nécessaires à la mise en œuvre des missions confiées à

l’agent, de ses besoins en matière de développement des compétences, dans une

dynamique d’amélioration continue.

L’entretien professionnel est ainsi un moment privilégié pour favoriser l’accompagnement

des agents et leur engagement professionnel.

ENTRETIEN PROFESSIONNEL

Partager le sens et

l'implication

Favoriser l'échange

Reconnaître le travail et les

compétences

Accompagner vers la

progression

3

Qui est évalué ?

L’entretien professionnel est venu remplacer la notation ; il est encadré par le décret

n°2014-1526, relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires

territoriaux, qui précise les modalités d’application de cette disposition.

L’entretien professionnel concerne les fonctionnaires titulaires et les agents contractuels sur

emploi permanent (CDI ou CDD de + d’1 an).

Il faut avoir été présent 6 mois minimum durant l’année visée pour que l’entretien

professionnel puisse être mené.

Les fonctionnaires stagiaires font l’objet d’une évaluation différente dans le cadre de leur

année de stage avant titularisation. Il n’est donc pas nécessaire au cours de cette année de

renseigner le CREP de l’agent.

Situations particulières :

• L’agent a effectué une mobilité interne au cours de l’année :

il doit être évalué par son-sa supérieur-e hiérarchique actuel-le, qui va notamment lui fixer

des objectifs pour l’année à venir et le programme de formation ; en cas de mobilité récente,

il est nécessaire de solliciter le N+1 précédent qui fournit des éléments au N+1 actuel

concernant la réalisation des objectifs de l’année précédente ; le reste du bilan et de

l’appréciation des compétences peut être fait par le N+1 actuel en précisant au besoin si la

période ne permet pas de renseigner certains éléments (dans les commentaires).

• L’agent a été absent + de 6 mois :

l’entretien professionnel doit se tenir, pour permettre de fixer les objectifs de l’année à venir

et faire le point sur les besoins en formation et sur les missions ; en revanche, une absence

supérieure à 6 mois ne permet pas d’établir la valeur professionnelle sur le poste : il sera

alors nécessaire d’indiquer dans les rubriques dédiées à la réalisation des objectifs et à

l’appréciation, détaillée ou générale, que « la période de présence en poste n’est pas

suffisante pour permettre l’appréciation de la manière de servir ».

Les rubriques suivantes pourront être renseignées pour cadrer l’année à venir.

Les agents absents au moment de la période des évaluations devront également avoir un

entretien professionnel à leur reprise de poste, sous réserve des éléments ci-dessus.

4

Un entretien réussi est un moment positif de la relation managériale, qui renforce la

confiance mutuelle et le collectif de travail, facilite l’exercice professionnel et le

développement des collaborateurs-trices, et favorise l’engagement et l’efficacité individuels

et collectifs ; autant de raisons pour s’investir dans sa préparation et sa réalisation !

Pour ce faire, ce guide vous accompagne tout au long des étapes nécessaires à sa mise en

œuvre au travers des règles, modalités pratiques et conseils utiles en vue de la préparation

et de la conduite de l’entretien professionnel. En complément, une formation portant sur

l’entretien professionnel destinée aux évaluateurs-trices est organisée par l’EFI ou le CNFPT.

Certains aspects de ce guide s’adressent plus particulièrement à l’évaluateur-trice, mais

l’ensemble des informations concerne également les évalués, car nous sommes toutes et

tous à notre tour évalué-e-s.

Ce guide vous propose un accompagnement à travers les cinq grandes étapes du

déroulement d’un entretien professionnel dont certains des éléments sont le fruit d’une

réflexion collective menée dans le cadre de l’atelier CAP RH « Progression managériale ».

L’atelier a, par ailleurs, contribué à faire évoluer le support de l’entretien professionnel.

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SOMMAIRE

1. Un entretien qui commence bien

Préparer

Accueillir

2. Faire ensemble le bilan de la période écoulée

Un bilan partagé

L’évaluation de la réalisation des objectifs de l’année écoulée

L’appréciation des compétences professionnelles : un support d’échange et de progression

3. Construire un contrat d’objectifs pour la période à venir

Des objectifs professionnels cohérents, adaptés et concrets

Des objectifs de différentes natures / focus sur l’objectif managérial

4. Développement professionnel : progrès, évolution

Le plan de formation pour soutenir et orienter le développement professionnel

L’évolution professionnelle

5. Conclure l’entretien

Informations essentielles

Valider l’entretien

Calendrier

Et après ?

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1. Un entretien qui commence bien

Préparer

Afin de pouvoir tenir compte des éléments liés au plan de formation (notamment les

inscriptions aux préparations concours et examens) et à la gestion des carrières, il

convient que l’entretien professionnel puisse être mené avant fin février, pour la

campagne d’évaluation lancée en fin d’année.

Le respect de ce délai permet de conduire l’entretien au plus près de l’année

écoulée.

L’entretien a pour objectifs de dresser un bilan et fixer les objectifs de l’année

suivante, ce qui doit conduire, dans la mesure du possible, à suivre un enchaînement

logique qui part de la Direction générale. Ce calendrier permet de renforcer la

cohérence et la coordination des objectifs fixés aux agents et à la direction/au service

et ainsi de pouvoir échanger à partir d’une orientation globale.

Afin de préparer l’entretien dans des conditions sereines, l’agent évalué doit être

informé de la date de l’entretien au moins une semaine à l’avance. A la convocation

adressée par voie papier ou voie dématérialisée seront joints :

La fiche de poste,

Le Compte rendu de l’entretien professionnel (CREP) de l‘année précédente,

Le CREP vierge de l’année en cours,

Et, pour les managers : le référentiel managérial,

Le lien vers les offres de formation CNFPT et EFI à l’adresse suivante :

http://lisea.reims.local/rh/Pages/L-offre-de-formations.aspx (ces liens sont

dans lise@, dans la note de cadrage des CREP 2019 et envoyés au moment du

lancement de la campagne à chaque direction).

L’agent est acteur de son parcours professionnel et doit disposer des différents outils

lui permettant de faire évoluer sa carrière.

Avant l’entretien, l’évaluateur-trice doit examiner les objectifs de l’année précédente

et identifier leur degré de réalisation, ainsi que les éléments de contexte qui ont pu

jouer en faveur ou en défaveur de l’atteinte des objectifs. Il y a lieu également, avant

la tenue de l’entretien, de préparer, sur la base des constats de réalisation des

objectifs et des enjeux à venir, la fixation des objectifs. Enfin, l’évaluateur-trice devra

mener une réflexion sur les points forts qu’il conviendra de mettre en avant et

inversement sur les points de progression, qui impliqueraient éventuellement des

besoins de formation.

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Pour vous aider à la préparation, une série de questions vous sont proposées en partie 2.

De son côté, l’agent doit réciproquement mener une réflexion sur son bilan sur la période

écoulée pour enrichir le constat partagé et les mesures qui pourraient être mises en place :

- Quelles ressources et quelles difficultés ont été identifiées dans la réalisation de

ses missions ? Ou, au contraire quels ont été les facteurs qui ont contribué à

l’atteinte de ces objectifs ?

- Pourquoi les objectifs ont été partiellement atteints ?

- De quoi aurait besoin l’agent pour améliorer l’atteinte de ces objectifs ?

DOCUMENTS DE PRÉPARATION DE L’ENTRETIEN PROFESIONNEL

*Disponibles sur l’application métier « Ma GRH CREP »

POUR L'ÉVALUÉ-E

- Le support d'évaluation de l'année précédente

- La fiche de poste *

- Le nouveau support d'évaluation

- Le recensement des formations suivies *

POUR L'ÉVALUATEUR-TRICE

- Le support d'évaluation de l'année précédente

- La fiche de poste *

- Le nouveau support d'évaluation

- Le recensement des formations suivies *

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Accueillir :

L’entretien doit être réalisé dans un temps et un espace dédiés. Les évaluateurs-

trices doivent veiller à ne pas être dérangé-e-s.

Prise de RDV en amont pour bien préparer

Lieu adapté : confidentialité et

protection des interventions extérieures

Temps suffisant pour permettre l'échange : 1h à

1h30

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2. Faire ensemble le bilan de la période écoulée

L’entretien doit débuter par un rappel du cadre en reprécisant les différentes étapes

de son déroulement ainsi que les objectifs de l’entretien professionnel annuel. Une

méthode de discussion de discussion et d’échange devra également être proposée.

Un bilan partagé

L’entretien professionnel repose sur un bilan partagé, établi sur la base de questions

posées pendant l’échange.

Les bonnes questions à se poser :

- Missions :

L’agent se sent-il à l’aise sur son poste ?

Se sent-il à l’aise dans l’articulation des missions au sein de l’équipe ?

Le mode de relation et de fonctionnement avec son manager lui convient-il ?

Quels événements professionnels importants se sont déroulés cette année ?

Qu’est-ce qui a contribué à la réussite et la réalisation des missions confiées ?

Qu’est-ce qui a pu poser question dans la réalisation de ces missions ?

En quoi les activités du poste ont-elles évolué ?

Faire évoluer la fiche de poste : mode d’emploi En amont comme lors de l’entretien professionnel, il convient de s’appuyer sur la

fiche de poste pour analyser la réalisation des missions confiées sur une base objective ; il

peut arriver que cette fiche doive évoluer : vous devez d’abord modifier le document Word

que vous trouverez dans les documents rattachés à l’agent dans l’application « ma GRH-

CREP » et l’enregistrer ; il faut alors cliquer sur « parcourir » dans l’onglet 1-2 et joindre le

nouveau document dans l’outil afin qu’il soit communiqué à la DRH pour validation.

Attentes vis-à-vis de son-sa manager : l’entretien professionnel se conçoit

comme un échange constructif sur les attentes réciproques. L’agent doit

pouvoir exprimer ses besoins et faire des propositions sur ce qu’il conçoit

être le rôle de son-sa manager.

- Métier : selon le type de poste, l’agent peut exercer un ou plusieurs

métiers. La notion de métier renvoie à une expertise spécifique et est

indépendante du niveau hiérarchique et du grade. Par exemple, le niveau

d’encadrement correspond au métier de manager. Selon les fonctions

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exercées par l’agent, le métier managérial est stratégique, intermédiaire,

ou de proximité). Si vous souhaiter proposer un ajout/changement de

métier à la validation de la DRH, vous devez cliquer sur le lien dédié au

sein du CREP et renseigner le formulaire (onglet 1.1).

L’évaluation de la réalisation des objectifs de l’année écoulée

- Réalisation des objectifs : Les objectifs ont-ils été atteints ?

Pour répondre à cette question, il est fondamental de se référer précisément

aux objectifs fixés l’année précédente et de les replacer dans leur contexte :

Quelles ont été les ressources sur lesquelles l’agent a pu s’appuyer ?

Quelles difficultés ont pu être rencontrées à l’occasion de leur réalisation ?

Il s’agit d’échanger sur les facteurs (moyens, organisation, management,

aléas de l’année…) qui ont pu permettre ou au contraire freiner la

réalisation des objectifs.

Ce constat objectivé doit servir de fondement à un échange constructif :

les objectifs ont-ils été totalement atteints, partiellement atteints ou pas

du tout atteints ? Doivent-ils être reconduits dans les mêmes conditions ?

Cette étape permet de passer de façon cohérente et étayée à la fixation des

objectifs pour l’année à venir.

- Développement nécessaire pour l’atteinte des objectifs :

Quelles compétences seraient nécessaires pour mieux maitriser le poste et les

fonctions inhérentes ? Sachant que les compétences peuvent être d’ordre

technique, relationnel, procédural (autonomie, disponibilité adaptation,

initiative…) ou managérial (pilotage, animation, pédagogie…).

Les 6 clefs de la bonne posture du manager comprendre : les motivations des collaborateurs-rices

• connaître : le parcours, la personnalité, le caractère

• considérer : les talents et les difficultés de chacun-e

• accepter : les différences et les opinions

• développer : appréhender les ressources pour progresser ensemble

• aider : s’entraider en comblant les points faibles et exploiter les capacités pour

atteindre l'objectif professionnel

11

ENJEU DE CETTE ETAPE :

Dresser un bilan partagé tout en permettant à chacun-e de jouer un rôle actif dans

son évolution professionnelle et de remplir de la meilleure manière possible les

missions de son poste.

L’appréciation des compétences : un support d’échange et de

progression

Afin d’assurer la cohérence d’ensemble et préciser les critères concourant à

l’appréciation des compétences, les critères d’évaluation des agents fixés dans le

décret sont repris dans le support.

L’objectif est d’évaluer le degré d’appropriation des compétences elles-mêmes

regroupées en rubriques thématiques afin de porter une appréciation quant au

niveau de maîtrise (maîtrisé, à améliorer ou sans objet). L’appréciation du degré de

maitrise des compétences devra nécessairement être accompagnée d’un

commentaire justifiant l’appréciation portée.

Attention, sont proscrites toutes références :

- A la vie personnelle

- A la santé

- A l’engagement syndical

- Au temps partiel

Le cas particulier de l’évaluation des compétences

managériales

L’évaluation des compétences managériales:

L’entretien professionnel est également le cas échéant un temps d’échange sur les pratiques

managériales et l’occasion de faire le point sur ce qui peut être mis en place afin

d’accompagner l’encadrant-e dans son rôle de manager.

L’’appréciation de ces compétences fait désormais l’objet d’une rubrique spécifique, issue de

la réflexion collective menée par le groupe de travail dédié à la progression managériale en

référence au référentiel managérial.

L’évaluation de la compétence managériale repose sur la réalisation des objectifs

managériaux. Elle peut nécessiter autant que de besoin la mise en place de formations

spécifiques.

12

L’appréciation générale

L’appréciation générale est nécessairement le reflet du travail précédent : elle

traduit, sous une forme concise mais pour autant suffisamment précise, les éléments

objectivés de la valeur professionnelle de l’agent et de son implication personnelle.

Attention :

Il s’agit bien d’apprécier un travail fourni sur un temps donné, et pas de porter un

jugement sur une personne : l’échange ne porte pas sur ce qu’est l’agent mais sur ce

qu’il « a fait ».

L’appréciation générale doit tenir compte des éléments de contexte de l’année

écoulée.

Attention :

L’appréciation générale porte sur l’ensemble de l’année écoulée et ne se limite pas

aux dernières semaines, ce qui rend le temps de préparation d’autant plus

nécessaire.

Cette appréciation générale doit intégrer les évolutions attendues pour la période à

venir.

Exemple : « Mme B fait preuve de rigueur et de précision dans la réalisation des

missions confiées ; elle possède en outre un réel sens du travail en équipe qui en fait

un élément fédérateur essentiel dans la conduite des projets ; elle doit veiller à être

plus vigilante dans l’organisation de son temps pour éviter les moments de stress

inutiles. »

Le cas des agents maitre d’apprentissage, tuteur et/ou formateur :

L’engagement de l’agent évalué dans sa fonction de maître d’apprentissage,

formateur-rice interne, tuteur-rice de stage doit également être valorisé dans le

cadre de l’appréciation générale.

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3. Construire un contrat d’objectifs pour la

période à venir

Des objectifs adaptés, cohérents et concrets, qui s’inscrivent dans un

cadre précis

Ils sont liés aux objectifs du service et de la direction. Un objectif individuel s’inscrit

nécessairement dans des enjeux collectifs qui eux-mêmes participent aux objectifs fixés à

l’évaluateur-rice par sa propre hiérarchie et qui sont déclinés dans un cadre managérial.

Dès lors, les entretiens professionnels doivent être conduits selon une logique de

continuité hiérarchique pour en favoriser la cohérence.

L’impulsion donnée par le management stratégique marque également la priorité

accordée au processus concerné et son degré d’importance dans le cadre de la

réalisation des missions de service public.

Il s’agit de préciser à l’agent son rôle et les attendus le cadre de ses missions. Les objectifs

doivent être SMART* :

Un objectif SMART est un objectif :

Spécifique

• précis et clair

• L'atteinte de l'objectif dépend-elle de l'agent ?

Mesurable

• concret

• Comment savoir si l'objectif est atteint ?

Adapté

• à l'expérience et l'expertise du collaborateur

• Représente-t-il une source de progression ?

correspond à la réalité des besoins et des moyens du

service

• L'agent a-t-il les ressources nécessaires pour réaliser l'objectif ?

Temporisé

• un calendrier de réalisation clair

• Cet objectif correspond-il à du court ou moyen terme ?

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Un objectif est le résultat attendu défini de manière précise, cohérente et

atteignable par l’agent (c’est-à-dire en tenant compte notamment de son degré

d’expérience et d’expertise, débutant-e ou confirmé-e).

Par exemple : la maîtrise d’un logiciel métier spécifique peut constituer un objectif en

soi.

Un objectif doit également, dans la mesure du possible, motiver l’agent dans la

réalisation de ses missions et l’amener le cas échéant à développer de nouvelles

compétences.

L’objectif doit être fixé avec des verbes d’action, en précisant la finalité de l’action à

conduire, être énoncé de façon simple et concrète et faire sens au regard du

contexte, des objectifs du service et des missions de l’agent.

Chaque objectif donne lieu à un échange : il doit être expliqué et précisé à la lumière

de ce que peuvent apporter les deux parties (contexte, charge de travail,

calendrier…).

De la qualité de l’échange dépendra la lisibilité et l’appropriation des objectifs de

l’année par les deux parties : c’est le contrat d’objectifs.

Des objectifs de différentes natures / focus sur l’objectif managérial

Un objectif s’appuie sur la mise en place d’une action en lien avec l’expertise

professionnelle et les missions de l’agent : il peut être de nature opérationnelle ou

managériale.

FOCUS Evaluation des managers : comment fixer un objectif managérial ?

Qu’attendez-vous de vos objectifs managériaux ?

Ces éléments sont le résultat d’un travail collectif de managers de nos

collectivités sur la progression managériale qui s’appuie sur les travaux du

référentiel managérial (consultable sur l’intranet) composé de deux rubriques :

- Comment fixer un objectif managérial à un manager ?

- Quelles sont les attentes des managers vis-à-vis de leur hiérarchie

concernant la fixation de ces objectifs ?

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A. Fixer un objectif managérial :

- Considérer le management comme un aspect à part entière de la pratique professionnelle.

- En amont, observer et analyser les pratiques managériales mises en œuvre.

- Se référer au référentiel managérial.

- Replacer l’échange dans le contexte et dans l’objectif plus large de service.

- Mettre en évidence les compétences managériales déjà maîtrisées.

- Partager avec le-la manager évalué-e l’analyse de son mode de management.

- Repérer les axes de progrès et échanger sur les pistes d’amélioration.

- Donner des exemples concrets et conseiller de façon bienveillante.

- Définir, en concertation, un ou deux objectifs managériaux au maximum.

- Proposer des formations correspondant aux axes de progrès identifiés

- Mettre en adéquation les demandes avec les exigences du contexte et les missions de l’équipe encadrée.

B. Attentes concernant les objectifs managériaux :

- Objectifs ancrés dans la réalité professionnelle et cohérents avec les missions et le

contexte.

- Objectifs concrets et appréhendables, en lien avec les enjeux du service et en

cohérence avec ceux définis par la hiérarchie.

- Objectifs aidants et motivants qui visent à faire progresser l’agent dans son rôle de

manager et être plus à l’aise dans la pratique du métier de manager.

- Objectifs assortis de critères d’évaluations explicités en amont

- Objectifs qui doivent tenir, autant que possible, des éventuelles particularités et

difficultés rencontrées.

- Objectifs qui sont le résultat d’un échange et d’une analyse partagée.

- Objectifs qui font sens pour les deux parties.

Exemple : « Dans le cadre de la mise en place du projet X, M. Y doit veiller à une répartition

efficace des missions entre les agents de l’équipe et assurer la coordination avec les autres

services impliqués dans la réalisation de cette mission. »

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4. Développement professionnel : progrès,

évolution

Le plan de formation pour soutenir et orienter le développement

professionnel

Au-delà des formations obligatoires / règlementaires*, un échange autour des

formations suivies ou à suivre au regard de leur valeur ajoutée dans l’exercice des

missions de l’agent ou de son évolution professionnelle doit être mené.

De même, les demandes de formations qui n’ont pu être honorées doivent

également être abordées.

En référence aux compétences nécessaires à la réalisation des missions du poste,

aux objectifs fixés à l’agent et aux éventuels points d’amélioration décelés dans la

rubrique des appréciations qui peuvent être d’ordre opérationnel, technique,

managérial, relationnel, il convient de déterminer les besoins en formation pour

l’année à venir.

Les formations sont recensées en rubriques thématiques dans le CREP afin de

faciliter la recherche :

- 2 vœux de formation correspondant aux besoins de l’employeur

(actualisation, amélioration ou acquisition de compétences dans le cadre des

missions de l’agent),

- 2 vœux de formation correspondant aux besoins d’évolution de carrière de

l’agent (préparation de concours et examens, perfectionnement métier),

- 1 vœu éventuel de formation correspondant à un besoin d’évolution

professionnelle au sein des métiers de la collectivité.

Qu’elles soient à l’initiative de l’évaluateur-trice ou de l’évalué-e, les demandes

de formation doivent faire l’objet d’un échange et d’un consensus.

La rubrique dédiée aux vœux personnels peut porter sur un souhait de formation

dans le cadre d’une reconversion professionnelle à travers différents dispositifs :

compte personnel de formation ou congé de formation professionnelle. Si ces

demandes sont mentionnées sur le support de l’évaluation, compte tenu du

mode de financement et de l’autorisation préalable, ces demandes sont traitées

17

par la DRH hors processus d’évaluation (cf. RH Pratique sur les Outils d’évolution

professionnelle, consultable sur l’intranet).

Attention :

Les formations obligatoires ou réglementaires (sécurité ou liées à l’exercice d’un

métier) ne sont pas recensées à l’occasion de l’entretien. Elles sont traitées

directement par le secteur formation, en lien avec les directions et ne doivent pas

figurer dans cette rubrique.

En revanche, l’entretien est l’occasion, en lien avec la DRH, de s’assurer que l’agent

titulaire d’une habilitation ou d’un permis spécifique est à jour (rubrique spécifique

dans la partie formation des CREP).

L’évolution professionnelle

L’entretien doit également permettre d’échanger sur les éventuelles évolutions du

service, en termes d’organisation ou de missions.

L’entretien professionnel est aussi le moment de faire le point sur l’évolution

professionnelle de l’agent (nouvelles missions, acquis et expérience professionnelles)

et d’évoquer les éventuels souhaits d’évolution professionnelle de l’agent

(élargissement des compétences, des missions, changement de métier, évolution de

carrière, mobilité…).

En application de l’article 27 de la loi de Transformation de la fonction

publique qui prévoit que lors de l’entretien annuel, l’agent soit tenu informé des

conditions et modalités d’ouverture et d’utilisation des droits afférents au compte

personnel de formation, il convient d’informer l’agent de l’existence de ce dispositif

et de lui indiquer les liens d’information et d’ouverture des droits ci-dessous

(disponibles également dans le RH Pratique « Outils d’évolution professionnelle ») :

http://lisea.reims.local/rh/DocumentsRH/RH_pratique_3_Evolution_pro.pdf

www.moncompteactivite.gouv.fr

Le CPF : quel objectif ?

Le CPF permet à l’agent d’accéder à une action de formation ayant pour objet la mise en œuvre d’un projet d’évolution professionnelle. Ce projet peut s’inscrire dans le cadre de la préparation d’une future mobilité ou d’une reconversion professionnelle. Peut être considérée comme répondant à un projet d’évolution professionnelle toute action de formation qui vise à :

18

- Suivre une action de formation, un accompagnement ou bénéficier d’un bilan de compétences, permettant de prévenir une situation d’inaptitude à l’exercice des fonctions1 ou d’y remédier. - Suivre une action de formation permettant l’acquisition des connaissances relatives à un nouveau métier de la fonction publique territoriale ou non dès lors que le débouché prévu soit concret et réalisable).

- Suivre une action de formation ou un accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (VAE) par un diplôme ou un titre ou une certification inscrite au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). La VAE peut servir à valider des compétences acquises dans le cadre ou en dehors du champ professionnel. - Suivre une préparation aux concours de la fonction publique (ou une formation de réapprentissage des savoirs de base) pour les contractuels sur poste non permanent.

1 Lorsque le projet d’évolution professionnelle vise à prévenir une situation d’inaptitude à l’exercice de ses fonctions, le fonctionnaire

peut bénéficier d’un crédit d’heures supplémentaires, dans la limite de 150 heures, en complément des droits acquis, sous réserve d’un avis du médecin de prévention.

19

5. Conclure l’entretien

Informations essentielles

L’agent évalué doit être informé de la suite du processus :

- Circuit de validation de l’entretien professionnel,

- Inscription des demandes au plan de formation après validation globale par la

Direction et la DRH,

- Eventuelle révision de la fiche de poste (soumise à validation de la DRH).

Valider l’entretien

- La case « observations éventuelles » placée dans l’onglet du circuit de validation doit

être renseignée, si l’agent souhaite porter une ou plusieurs observations sur son

entretien professionnel, après relecture par ses soins du projet de CREP qui lui a été

remis par son N+1.

- Le CREP donne lieu à une validation qui suit un circuit hiérarchique selon les

modalités fixées à l’article 6 du décret

o la direction vise le CREP et donne son avis concernant l’attribution du

complément indemnitaire annuel d’activité (prime versée en juin - cette

partie du process est désormais effectuée de manière dématérialisée)

o ; le-la N+1 informé par mail de la validation du CREP par la direction imprime

le CREP en vue de sa notification et le place dans le circuit des visas sous

parapheur ;

Après validation de l’autorité territoriale (DGD-DGT), le CREP est communiqué à

l’agent (cf. Annexe) et à la DRH pour être versé au dossier individuel.

Rappel des dispositions de l’article 6 du décret :

« Après une relecture du projet de CREP par les deux parties, et après d’éventuels échanges ou

corrections, les modalités d’organisation de l’entretien s’établissent comme suit :

4° Dans un délai maximum de quinze jours, le compte rendu est notifié au fonctionnaire qui, le cas

échéant, le complète par ses observations sur la conduite de l’entretien ou les différents sujets sur

lesquels il a porté, le signe pour attester qu’il en a pris connaissance et le renvoie à son supérieur

hiérarchique direct ;

5° Le compte rendu, complété, le cas échéant, des observations de l’agent, est visé par l’autorité

territoriale ;

6° Le compte rendu est versé au dossier du fonctionnaire par l’autorité territoriale et communiqué à

l’agent.

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Calendrier

Novembre - décembre Lancement de la campagne des CREP (note de cadrage)

Jusqu’à mi-février Réalisation des CREP

Février - mars – avril - mai Réalisation du plan de formation, inscriptions sur listes d’aptitudes, prises en compte des corrections des métiers

Juin - juillet aout Adaptation - évolution du support d’entretien professionnel

Septembre - octobre Annonce du prochain lancement et des évolutions en Comité de Direction

Et après ?

- Faire vivre les échanges après l’entretien professionnel

Il est conseillé de fixer un point d’étape informel, autour des objectifs et vœux de formation

notamment, six mois après l’entretien professionnel.

- Analyse des éléments de l’entretien professionnel

Convocation de l'agent par

le N+1 : 8 jours avant l'entretien

Entretien : agent et n+ 1 (supérieur-e hiérarchique)

L'évaluateur-rice imprime le compte

rendu et l'agent évalué en fait une relecture et

peut compléter éventuellement la case

"observations" ; si besoin, un échange

supplémentaire permet de préciser des points, et l'évaluateur-

rice valide le CREP (sous 15 jours max)

Circuit des visas *

21

La Direction générale déléguée ainsi que le directeur-la directrice prennent connaissance

des CREP ; les éléments peuvent être pris en compte par exemple dans les réflexions sur

l’évolution des services.

La Direction des Ressources humaines s’appuie sur les entretiens professionnels pour

adapter les dispositifs aux besoins des agents en termes de formation, évolution de carrière

dans le cadre de la GPEEC :

- Alimenter le plan de formation : les souhaits de formations sont recensés et analysés

dans le cadre du dialogue avec les directions et avec les prestataires de formation,

pour adapter les orientations du plan et proposer une offre au plus près des besoins.

- La gestion des carrières : le CREP constitue un élément d’éclairage concernant la

valeur professionnelle de l’agent lors des examens des avancements de grade et

promotions.

- La gestion des effectifs, des emplois et des compétences : les CREP permettent de

mettre à jour la base « métiers », qui renseigne le ou les métiers exercés par les

agents et les fiches métiers reliées.

- Procédure de révision du CREP

L’agent qui souhaite contester le CREP doit effectuer par courrier un recours gracieux à

l’autorité territoriale dans les 15 jours. La DRH examine alors les éléments pour déterminer

s’ils sont constitutifs ou non d’une révision du CREP et adresse une réponse par courrier à

l’agent.

L’agent peut ensuite adresser, sous réserve d’avoir au préalable déposé un recours gracieux,

une demande de révision du CREP à la Commission administrative paritaire en saisissant M.

Me le-la Président.e de la CAP sous couvert de la DRH. Cette demande fera alors l’objet d’un

examen en CAP.

22

Annexe : Le circuit des visas

Rédaction du CREP

dans l'outil

Communication à l'agent

Retour de l'agent sous

un délai maximum de

15 jours

Ajout si nécessaire

d'observations de l'agent

dans le volet "observations"

Validation définitive du N+1

Visa dématérialisé du Directeur-trice avec avis sur attributon

CIA

Notification à l'agent

pour signature

Visa de l'autorité

territoriale

CREP disponible dans ma GRH : édité et notifié à l'agent

par son n+1

Intégration du CREP dans le DI de l'agent

23

CONTACTS

Accueil de la Direction

des Ressources Humaines

8 rue de la Grosse Écritoire à Reims

03 26 77 76 05

INTRANET

Retrouvez l’ensemble des

« RH Pratique » sur l’intranet.

D i re c t i o n d e l ’ É vè n e m e n t i e l e t d e l a C o m m u n i ca t i o n M a n a g é r i a l e

V i l l e d e R e i m s / G ra n d R e i m s

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