guía del pmbok® > gestión de los recursos humanos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.

Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected] The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Gestión de los Recursos Gestión de los Recursos HumanosHumanos


Gestión de Proyectos

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –

Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestión de los Recursos Humanos del Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoProyecto

• La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan al equipo de proyecto.

• El equipo de proyecto está compuesto por la gente que tiene asignados roles y responsabilidades para completar el proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Planificación de los RRHH:

Identificar y documentar los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte del proyecto, así como crear el Plan de Gestión de Personal.

Planificación

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Adquirir el Equipo de Proyecto :

Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.

Ejecución

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Desarrollar el Equipo de Proyecto

Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para mejorar la perfomance del proyecto.

Ejecución

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestionar el Equipo de Proyecto :

Realizar seguimiento al rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes, y coordinar cambios para mejorar el rendimiento.

Control

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


1. Pregunta de Certificación Project 1. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP)Management Professional (PMP) ® ®

Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil , cuando se aplican a una estructura matricial en la organización de un proyecto se refieren a:

A. Capacidad de la organización para lograr sus metas.B. Proximidad física de los miembros de equipo de proyecto.C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo.D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren unos a otros.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proceso 9.1:Planificación de los Planificación de los Recursos HumanosRecursos Humanos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Planificación de los RRHHPlanificación de los RRHH

Determina roles, responsabilidades, relaciones de reporte, y crea el Plan de Gestión de Personal.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.



©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.



Entradas:

Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos de

las actividades.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Factores Ambientales de la EmpresaEntradas: Factores Ambientales de la Empresa

La definición de los roles y responsabilidades del proyecto se desarrolla con un entendimiento de los modos en que se involucrarán las organizaciones; y las formas en que las disciplinas técnicas y las personas interaccionan actualmente.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entrada: Activos de los Procesos Entrada: Activos de los Procesos OrganizacionalesOrganizacionales

A medida que las metodologías de gestión de proyectos maduran en una organización, las lecciones aprendidas de experiencias previas están disponibles como activos de los procesos organizacionales para ayudar a planificar el proyecto actual. Entre estos activos tenemos:

Plantillas. Listas de verificación.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entrada: Plan de Gestión del Entrada: Plan de Gestión del ProyectoProyecto

Incluye los requerimientos de recursos de las actividades, y las descripciones de las actividades de gestión de proyectos, tales como: aseguramiento de la calidad, gestión de riesgos, y procura, que ayudarán al equipo de proyecto a identificar los roles y responsabilidades requeridos.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y técnicas:

Organigramas y descripciones de puestos. Creación de conexiones (networking). Teoría de la organización.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y Técnicas: Organigramas Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestosy Descripciones de Puestos

Existen varias formas de documentar roles y responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos jerárquicos, matriciales y texto.

Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes subsidiarios de proyecto.

Organigrama de tipo jerárquico

Organigrama de responsabilidades basado en una matriz

Formato orientado al texto

Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades

(Guía del PMBOK®, 3ra Edición, Página 205)

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene una clara comprensión de sus roles y responsabilidades.



Organigrama de responsabilidades basado en una matriz

Formato orientado al texto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Organigramas de Tipo Jerárquico:

Los organigramas tradicionales se pueden usar para mostrar puestos y relaciones en forma jerárquica.

El WBS (EDT) muestra como los entregables se descomponen en paquetes de trabajo.

El OBS muestra como se descompone una organización en departamentos, unidades, o equipos, y las actividades o paquetes de trabajo del proyecto se listan debajo de cada unidad.

El RBS se utiliza para descomponer los recursos del proyecto por tipo de recurso.



©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Organigramas Basados en Matriz:

Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a diferentes niveles.

Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Formatos Orientados al Texto:

Las responsabilidades de los miembros de equipo que requieren descripciones detalladas se pueden especificar en formatos orientados al texto.

Proveen información tal como responsabilidades, autoridad, competencias, y calificaciones.

Se conocen como descripciones de puestos o formatos rol-responsabilidad-autoridad.

Son excelentes plantillas para futuros proyectos sobre todo si la información es actualizada por las lecciones aprendidas.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:

Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de gestión del proyecto, por ejemplo:

o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo

responsables de las actividades de comunicación.o El plan de calidad designa a las personas responsables de

llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control de calidad.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La interacción informal con otros es una manera muy constructiva de entender los factores políticos e interpersonales que impactarán la efectividad de las diversas opciones para gestionar el personal.

Las actividades de creación de conexiones incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales, y conferencias especializadas.

Si bien esta técnica es útil al inicio del proyecto, también es muy útil emplearla en forma regular antes de que empiece el proyecto.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La teoría organizacional proporciona información concerniente a los modos en que se comportan las personas, equipos, y unidades organizacionales.

Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas del planeamiento de recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el planeamiento sea efectivo.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Salidas:

– Roles y responsabilidades.

– Organigramas del proyecto.

– Plan de gestión del personal.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Salidas: Roles y ResponsabilidadesSalidas: Roles y Responsabilidades

Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.

Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones.

Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto.

Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte.

Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

Salidas: Organigrama del ProyectoSalidas: Organigrama del Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos.

Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozado en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

El plan se actualiza continuamente durante el proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el desarrollo del personal.

Salidas: Plan de Gestión de PersonalSalidas: Plan de Gestión de Personal

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Adquisición de Personal

Cuando se planifica el reclutamiento surgen las siguientes preguntas:

¿Los recursos humanos provendrán de la misma organización o de fuentes externas?

¿Los miembros trabajarán en un solo local o en varios?

¿Cuáles son los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario?

¿Cuánto apoyo se recibirá del área de RRHH de la organización?


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Horarios

Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como también se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de adquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en forma de diagrama es el histograma de recursos.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Criterios de Liberación

El determinar el método y la oportunidad para liberar a los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros en sí mismos. El liberar a los miembros en forma oportuna reduce los pagos innecesarios. La motivación se mejora si se planifica con anticipación la transición de los miembros hacia nuevos proyectos.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Necesidades de Entrenamiento

Si los miembros del equipo no tendrán las competencias requeridas se debe desarrollar un plan de entrenamiento como parte del proyecto. Este plan puede incluir modos de ayudar a los miembros a obtener certificaciones que podrían beneficiar al proyecto.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Reconocimiento y Recompensas

El tener criterios claros para las recompensas y un sistema planificado para usarlas, promoverá y reforzará los comportamientos deseados. Para ser efectivos éstos reconocimientos y recompensas se deben basar en actividades y rendimientos bajo el control de la persona. El crear un plan para ésto asegura que el reconocimiento se hará efectivo y no se olvidará a medida que se ejecute el proyecto.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Cumplimiento

Se pueden incluir estrategias para cumplimiento de regulaciones gubernamentales, pactos colectivos, y otras políticas establecidas de recursos humanos.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Seguridad

Se pueden incluir políticas y procedimientos para proteger a los miembros del equipo de peligros de seguridad.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


2. Pregunta de Certificación PMP2. Pregunta de Certificación PMP ® ®

Cuando escogemos la forma de organización mas apropiadapara el proyecto, el primer paso es:

A. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura organizacional del proyecto.

B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables para cada tarea.

C. Referirse al acta de constitución de proyecto (project charter) desarrollada por la alta gerencia.

D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales que ejecutarán cada tarea.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proceso 9.1:Adquirir el Equipo de Adquirir el Equipo de

ProyectoProyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Es el proceso de obtener los

recursos humanos

necesarios para completar el

proyecto.

Adquirir el Equipo de ProyectoAdquirir el Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.



©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Factores Ambientales Entradas: Factores Ambientales de la Empresade la Empresa

Los miembros del equipo de proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas.

Cuando el equipo de proyecto puede influenciar o dirigir la asignación del personal, debe considerar: Disponibilidad. Capacidad. Experiencia. Intereses. Costos.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Activos de los Procesos Entradas: Activos de los Procesos OrganizacionalesOrganizacionales

Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener políticas, guías, o procedimientos que gobiernen la asignación de personal.

El departamento de recursos humanos puede también ayudar en el reclutamiento, contratación, y orientación de los miembros del equipo de proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Roles y ResponsabilidadesEntradas: Roles y Responsabilidades

Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.

Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones.

Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto.

Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Organigramas del ProyectoEntradas: Organigramas del Proyecto

Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte.

Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Plan de Gestión de PersonalEntradas: Plan de Gestión de Personal

Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Adquisición del Equipo de ProyectoAdquisición del Equipo de Proyecto

Herramientas y Técnicas: Asignación previa. Negociación. Adquisición. Equipos virtuales.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y Técnicas: Asignación PreviaHerramientas y Técnicas: Asignación Previa

En algunos casos se conoce con anterioridad quienes serán los miembros del equipo, es decir están preasignados.

Esto puede ocurrir cuando:o El proyecto es resultado de personas

específicas que han sido comprometidas como parte de una propuesta competitiva.

o El proyecto depende de experiencias particulares de ciertas personas.

o Si ya ha sido definido así en el Project Charter (Acta de Constitución del proyecto).

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y Técnicas: NegociaciónHerramientas y Técnicas: Negociación

En muchos proyectos se negocian las asignaciones de personal, por ejemplo con:

o Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibirá el personal competente requerido en el tiempo adecuado.

o Otros equipos de gestión de proyectos que compiten por recursos escasos o especializados.

La habilidad del equipo de gestión de proyecto para influenciar a otros, juega un papel muy importante en las negociaciones de asignación de personal.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Cuando la organización no posee el personal necesario para completar el proyecto, se pueden conseguir los servicios requeridos de fuentes externas.

Esto puede involucrar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

Herramientas y Técnicas: AdquisiciónHerramientas y Técnicas: Adquisición

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando adquirimos a los miembros del equipo de proyecto.

Los equipos virtuales se definen como grupos de personas con metas compartidas que cumplen sus roles con muy poco o ningún tiempo empleado en reuniones de trabajo en persona.

La disponibilidad de las nuevas modalidades de comunicación electrónica ha hecho posible estos tipos de equipos de proyecto.

Herramientas y Técnicas: Equipos Herramientas y Técnicas: Equipos VirtualesVirtuales

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Salidas: Asignaciones del personal del proyecto. Disponibilidad de recursos. Plan de gestión de personal.

Adquisición del Equipo de ProyectoAdquisición del Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


El proyecto está dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido asignadas al trabajo.

La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partes

del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas.

Salidas: Asignaciones del Personal del Salidas: Asignaciones del Personal del ProyectoProyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La disponibilidad de recursos documenta los periodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto.

El crear y disponer de un cronograma final confiable depende de tener un buen entendimiento de los conflictos de cronograma que cada persona pueda tener, incluyendo las vacaciones y los compromisos con otros proyectos.

Salidas: Disponibilidad de RecursosSalidas: Disponibilidad de Recursos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


A medida que las personas cumplen los roles y responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar cambios en el plan de gestión de personal debido a que rara vez las personas se ajustan exactamente a los requerimientos planeados.

Otras razones para actualizar el plan son: Promociones. Retiros. Enfermedades. Temas de rendimiento. Cargas de trabajo cambiantes.

Salidas: Plan de Gestión de Personal Salidas: Plan de Gestión de Personal (actualizaciones)(actualizaciones)

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


3. Pregunta de Certificación PMP3. Pregunta de Certificación PMP® ®

para discusión grupalpara discusión grupal

Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamenteque solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo elproyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificadodurante varios meses, y hay una fuerte sensación de que losmiembros no se ven a si mismos como un equipo o grupounificado. Para rectificar esto debería:

A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.B. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la

organización.C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del

grupo de trabajo disperso.D. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas

tecnologías de comunicación y disponer su utilización.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proceso 9.3:Desarrollar el Equipo de Desarrollar el Equipo de

ProyectoProyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Mejora las competencias y la interacción de los miembros de equipo para mejorar a su vez el rendimiento del proyecto.

Desarrollar el Equipo de ProyectoDesarrollar el Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Desarrollo del Equipo de ProyectoDesarrollo del Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas:

Asignaciones del personal del proyecto. Plan de gestión de personal. Disponibilidad de recursos.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La documentación puede incluir:o Directorio del equipo de proyecto.o Memos a los miembros del equipo.o Nombres actualizados en otras

partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas.

Entradas: Asignaciones del Personal Entradas: Asignaciones del Personal del Proyectodel Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de los recursos humanos:o Adquisición del personal.o Horarios.o Criterios de liberación.o Necesidades de entrenamiento.o Reconocimiento y recompensas.o Cumplimiento de normas.o Seguridad.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto.

Entradas: Disponibilidad de RecursosEntradas: Disponibilidad de Recursos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y Técnicas: Habilidades de gestión general. Formación. Actividades de formación de equipos. Reglas básicas. Reubicación. Reconocimiento y recompensa.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Las habilidades interpersonales conocidas como “habilidades blandas” son particularmente importantes para el desarrollo del equipo.

Herramientas y Técnicas: Habilidades de Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión GerencialGestión Gerencial

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


OBJETIVOS

METAS

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

“DURAS”

Conocimientos y experiencia

técnicas

Coeficiente intelectual

Raciocinio lógico

Capacidad analítica

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

“BLANDAS”

Capacidad de trabajo en equipo

Orientación a resultados

Inteligencia Emocional

Liderazgo

Comunicación efectiva

Negociación

Habilidades de Gestión GeneralHabilidades de Gestión General

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto.

La formación puede ser formal o informal. Ejemplos de métodos de formación son:

En aulas. En línea. Basado en computadoras. En el trabajo. Tutoría. Entrenamiento.

Herramientas y Técnicas: FormaciónHerramientas y Técnicas: Formación

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Pueden variar desde una actividad de cinco minutos en la agenda de una reunión de revisión de estado de proyecto hasta un evento especializado que se diseña para mejorar las relaciones interpersonales.

Herramientas y Técnicas: Actividades de Herramientas y Técnicas: Actividades de Formación de EquiposFormación de Equipos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Establecen expectativas claras relativas al comportamiento aceptable por los miembros del equipo de proyecto.

Un compromiso temprano hacia líneas guías claras, reduce los malos entendidos e incrementa la productividad.

Herramientas y Técnicas: Reglas básicasHerramientas y Técnicas: Reglas básicas

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Involucra colocar a todos o a la mayoría de los miembros más activos del equipo, en el mismo lugar físico para mejorar su habilidad de desenvolverse como equipo.

La reubicación puede ser temporal, durante períodos estratégicamente importantes, o durante todo el proyecto.

Herramientas y Técnicas: ReubicaciónHerramientas y Técnicas: Reubicación

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Parte del proceso de desarrollo del equipo involucra reconocer y recompensar el comportamiento deseado.

Los planes originales relativos a los modos en que se recompensará a las personas se desarrollan durante el planeamiento de los recursos humanos.

Las decisiones de recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de gestionar al equipo de proyecto a través de las evaluaciones de rendimiento.

Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y RecompensasRecompensas

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Salidas:

Evaluación del rendimiento del equipo.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


A medida que los esfuerzos de desarrollo de equipo tales como entrenamiento, construcción de equipo, y reubicación se van implementando, el equipo de gestión de proyectos debe evaluar formal o informalmente la efectividad del equipo.

Se espera que las estrategias y actividades efectivas de desarrollo de equipo incrementen el rendimiento del mismo, lo cual incrementa la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


4. Pregunta de Certificación PMP4. Pregunta de Certificación PMP ® ® para Discusión Grupalpara Discusión Grupal

Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades. El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice que le asignará todos los recursos que necesite para completar el trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la mas alta prioridad en:

A. Crear un equipo efectivo.B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempoC. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proceso 9.4:Gestionar el Equipo de Gestionar el Equipo de

ProyectoProyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Involucra hacer seguimiento al rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retro - alimentación, resolver pendientes, y coordinar cambios para mejorar la performance del proyecto.

Gestionar el Equipo de ProyectoGestionar el Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Gestión del Equipo de ProyectoGestión del Equipo de Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Entradas: Activos de los procesos de la organización. Asignación del personal del proyecto. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal. Evaluación del rendimiento del equipo. Información de rendimiento del trabajo. Información de rendimiento.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


El equipo de gestión de proyecto debe utilizar: Políticas, procedimientos y sistemas de

reconocimiento para los empleados durante el curso del proyecto.

Cenas de reconocimiento, certificados de agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios web, estructura de bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra.

Entradas: Activos de los Procesos Entradas: Activos de los Procesos OrganizacionalesOrganizacionales

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Lista de los miembros del equipo de proyecto a ser evaluados durante este proceso de monitoreo y control.

Entradas: Asignaciones del Personal del Entradas: Asignaciones del Personal del ProyectoProyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Lista de los roles y responsabilidades del personal, a ser usados en el monitoreo y evaluación del rendimiento.

Entradas: Roles y ResponsabilidadesEntradas: Roles y Responsabilidades

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proporcionan una representación de las relaciones de reporte entre los miembros del equipo.

Entradas: Organigrama del ProyectoEntradas: Organigrama del Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Lista los periodos de tiempo en que los miembros del equipo trabajarán en el proyecto, junto con otra información tal como planes de entrenamiento, requerimientos de certificación, y temas de cumplimiento de normas.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


El equipo de gestión de proyecto realiza evaluaciones permanentes del rendimiento del equipo de proyecto.

Mediante la evaluación continua del rendimiento del equipo, se toman acciones para resolver pendientes, modificar las comunicaciones, afrontar los conflictos, y mejorar la interacción del equipo.

Entradas: Evaluación de la Performance Entradas: Evaluación de la Performance del Equipodel Equipo

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Como parte del proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, el equipo de gestión de proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo conforme este acontece.

Para gestionar el equipo de proyecto se deben considerar observaciones relacionadas a áreas tales como nivel de participación de los miembros, seguimiento de puntos de acción, y claridad en las comunicaciones.

Entradas: Información del Entradas: Información del Rendimiento del TrabajoRendimiento del Trabajo

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Proveen documentación acerca del rendimiento versus el plan de gestión del proyecto sobre áreas tales como: control del schedule, control de costos, control de calidad, verificación de alcance, y auditorias de procura.

Información de reportes de rendimiento y sus pronósticos relacionados ayudan a determinar futuros requerimientos de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones al plan de gestión de personal.

Entradas: Reportes de RendimientoEntradas: Reportes de Rendimiento

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Herramientas y técnicas: Observación y conversación. Evaluaciones de perfomance de

proyecto. Gestión de conflictos. Registro de polémicas.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La observación y conversación se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo de proyecto.

El equipo de gestión de proyecto monitorea indicadores tales como: progreso hacia los entregables del proyecto, logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo, y temas interpersonales .

Herramientas y Técnicas: Observación y Herramientas y Técnicas: Observación y ConversaciónConversación

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


La necesidad de evaluaciones formales o informales de la performance del proyecto dependen de la duración del proyecto, complejidad del producto, políticas organizacionales, requisitos de los contratos de trabajo, y la cantidad y calidad de las comunicaciones regulares.

Herramientas y Técnicas: Evaluaciones Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de Performance del Proyectode Performance del Proyecto

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Una gestión de conflictos exitosa resulta en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.

Las fuentes de conflicto incluyen:o Recursos escasos.o Prioridades de cronograma.o Estilos personales de trabajo.

Reducen el nivel de conflicto:o Reglas básicas del equipo.o Normas de grupo.o Prácticas sólidas de gestión de proyectos.

Herramientas y Técnicas: Gestión de ConflictosHerramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


A medida que los temas polémicos se van presentando en el curso de la gestión del equipo de proyecto, se documenta en un registro escrito la persona responsable de resolver el tema específico y la fecha límite.

El registro ayuda al equipo de proyecto a monitorear los temas hasta su conclusión, lo cual remueve obstáculos que de otra manera podrían bloquear al equipo en la consecución de sus objetivos.

Herramientas y Técnicas: Registro de Herramientas y Técnicas: Registro de PolémicasPolémicas

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Salidas: Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas. Acciones preventivas recomendadas. Activos de los procesos organizacionales. Plan de gestión de proyecto (actualizaciones).


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Los cambios de personal podrían afectar el resto del plan de proyecto, sea por elección propia o por eventos no controlables.

Cuando los temas de personal van a afectar el plan de proyecto, por ejemplo causando que el cronograma se extienda o que el presupuesto se exceda, se debe procesar una solicitud de cambio a través del Control Integrado de Cambios.

Salidas: Cambios SolicitadosSalidas: Cambios Solicitados

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Pueden incluir temas tales como:o Cambios de personal.o Entrenamiento adicional.o Acciones disciplinarias.

Salidas: Acciones Correctivas RecomendadasSalidas: Acciones Correctivas Recomendadas

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Pueden incluir temas tales como:o Entrenamiento cruzado.o Clarificación adicional de roles.o Adición de tiempo personal.

Salidas: Acciones Preventivas RecomendadasSalidas: Acciones Preventivas Recomendadas

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Input para las evaluaciones de rendimiento organizacional.

Documentación de lecciones aprendidas.

+

Salidas: Activos de los Procesos de la Salidas: Activos de los Procesos de la OrganizaciónOrganización

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Las solicitudes de cambio aprobadas y las acciones correctivas pueden resultar en actualizaciones al plan de gestión de personal, el cual a su vez es parte del plan de gestión del proyecto.

Salidas: Plan de Gestión de Proyecto Salidas: Plan de Gestión de Proyecto (actualizaciones)(actualizaciones)

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.



Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del50% de todos los conflictos en los proyectos?

A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y

cronogramas.C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de

personal.D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de

costo.

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.




Gestión de ProyectosGuía del PMBOK®

(Respuesta a las preguntas)

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.



Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo.

Explicación: En una organización matricial fuerte el balance de poder se inclina hacia el gerente de proyecto. En una organización matricial débil, el balance de poder se inclina hacia los gerentes de línea o funcionales.

Fuente : Kerzner 2003, Págs. 133-134

©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables para cada tarea.

Explicación : Todos los esfuerzos en un proyecto empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el trabajo que se debe realizar.

Fuente : Meredith and Mantel 2003, Págs. 200-202.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Respuesta : C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso.

Explicación : Debido a que el equipo de proyecto disperso no comparte el mismo espacio físico cotidianamente, los miembros del equipo necesitan símbolos y estructuras que los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el grupo trabaje junto se deben desarrollar símbolos que muestren los logros como grupo. Estos símbolos deben ser visibles a toda la organización.

Fuente : Kostner 1994, Págs. 53-54, 170.


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Respuesta : A. Crear un equipo efectivo

Explicación : Un equipo de proyecto efectivo es crítico para el éxito del proyecto, pero tal tipo de equipo no nace espontáneamente. En las fases tempranas del proyecto, es de vital importancia que el gerente de proyecto asigne una alta prioridad a la iniciación e implantación de un proceso de desarrollo de equipo.

Fuente : Verma 1997, pag 137


©20

11

Dha

rma

Con

sulti

ng S

AC

Tod

os lo

s de

rech

os re

serv

ados

. Pro

hibi

da s

u re

prod

ucci

ón to

tal o

par

cial

, o s

u us

o co

mer

cial

sin

per

mis

o de

l aut

or.


Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal.

Explicación : Aunque todas las áreas mostradas contienen potencial para generar conflictos, cerca del 50% de todos los conflictos que se generan en un ambiente de proyectos son causados por cronogramas, prioridades, y recursos de personal.

Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46.


© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.

©20

11 D

harm

a C

onsu

lting

SA

C T

odos

los

dere

chos

rese

rvad

os. P

rohi

bida

su

repr

oduc

ción

tota

l o p

arci

al, o

su

uso

com

erci

al s

in p

erm

iso

del a

utor

.


GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).

CO

NS

ULT

OR

ÍA

Y

CA

PA

CIT

AC

IÓN

E

N…

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.

SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.

guía del pmbok® > gestión de los recursos humanos

Documents