GUIA ANALISIS

INTERNO

ANÁLISIS INTERNO

1. Diseño de la guía para el diagnóstico

interno:

Se formula una guía de preguntas o

indicadores que pueda ser estandarizada

para realizar el diagnóstico de las

fortalezas y debilidades de cualquier

empresa perteneciente a la industria en

particular.

ANÁLISIS INTERNO

2. Diagnóstico de las fortalezas y habilidades

distintivas (fuentes de la ventaja competitiva):

TEMA

DESCRIPCIÓN DE LAS FORTALEZAS

ORIENTACIÓN

ESTRATÉGICA DE

LAS FORTALEZAS

Identificar el tema

central al cual está

asociada la

fortaleza (recursos,

habilidades o

capacidades)

Enumerar las fortalezas, para lo cual es

necesario:

Entrevistar al gerente o personal

directivo

Estudiar los resultados de la Matriz de

Perfil Competitivo. En esta matriz se

muestra la calificación de la empresa en

cada factor clave de éxito necesario para

sobrevivir y ser rentables en la industria.

Además, se muestra la posición en la

que estaría la empresa frente al resto de

competidores.

Identificar cada una de

las fortalezas

enunciadas a cuales de

las siguientes

orientaciones

estratégicas le apunta:

Eficiencia

operacional

Calidad en los

procesos productivos

Calidad en el

producto o servicio

Innovación en los

procesos productivos

Innovación en el

producto o servicio

Capacidad de

satisfacer a los

clientes

TEMA

DESCRIPCIÓN DE LAS FORTALEZAS

ORIENTACIÓN

ESTRATÉGICA DE

LAS FORTALEZAS

CAPACIDAD

RECURSO

Nivel Académico: el personal directivo

cuenta con una educación acorde con el

cargo y exigencias necesarias para

desarrollar sus funciones

correspondientes.

Remuneración: la empresa otorga salarios

justos dependiendo de las funciones y

responsabilidades que tenga el

empleado. Y a medida que la empresa

crece se incentivan los ingresos

gradualmente.

Eficiencia

operacional

Calidad en los

procesos productivos

Eficiencia

Operacional

ANÁLISIS INTERNO

3. Diagnóstico de las debilidades:

TEMA DESCRIPCIÓN DE LAS

DEBILIDADES

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

DE LAS DEBILIDADES

Identificar el

tema central al

cual está

asociada la

debilidad

(recursos,

habilidades o

capacidades)

Enumerar las debilidades, para lo

cual es necesario:

Entrevistar al gerente o personal

directivo

Estudiar los resultados de la Matriz

de Perfil Competitivo. En esta matriz

se muestra la calificación de la

empresa en cada factor clave de

éxito necesario para sobrevivir y ser

rentables en la industria. Además,

se muestra la posición en la que

estaría la empresa frente al resto de

competidores.

Identificar cuál de las siguientes

orientaciones estratégicas que se

ve afectada por la existencia de

cada una de las debilidades

enunciadas:

Eficiencia operacional

Calidad en los procesos

productivos

Calidad en el producto o servicio

Innovación en los procesos

productivos

Innovación en el producto o

servicio

Capacidad de satisfacer a los

clientes

CONCLUSIONES DEL

ANÁLISIS INTERNO

PRIORIZACION DE

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Incluir un cuadro final con las 10 principales fortalezas y las 10 principales debilidades de la

empresa.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Lista de las principales fortalezas de la empresa. Deben incluirse necesariamente las ventajas competitivas y complementarse con otras fortalezas

(Máximo 10)

Lista de las principales debilidades de la empresa.

(Máximo 10)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE

FACTOR INTERNOS (EFI)

• Es un instrumento para formular estrategias donde resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro del área funcional de un negocio.

• Al mismo tiempo que ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.

La elaboración de una matriz EFI consta de cinco pasos:

1.

Realizar una lista de los factores de éxito,

identificados en el proceso de auditoria

interna, incluyendo primero las fuerzas y

después las debilidades. Utilice

porcentajes y cifras comparativas.

2. Asignar un peso entre 0.0 y 1.0, con una escala del menos

importante al más importante a cada uno de los factores a tener en cuenta en la matriz.

El peso de cada factor indica la importancia relativa para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa, independientemente de que el factor clave represente una

fuerza o una debilidad interna.

Los factores que más repercuten en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de

pesos debe ser igual a 1.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada

factor, para indicar:

(calificación = 1) si el factor representa una debilidad mayor

(calificación = 2), una debilidad menor

(calificación = 3), una fuerza menor

(calificación = 4), o una fuerza mayor

Esta calificación hace referencia a la compañía no a la industria.

4.

Multiplicar el peso de cada factor por su

calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada

variable.

5.

Sumar las calificaciones ponderadas de cada

variable para determinar el total ponderado

de la organización entera.

En las empresas que tienen muchas

divisiones, cada división autónoma o unidad

estratégica de negocios debe preparar una

matriz EFI. Después, las matrices de las

divisiones se integran para crear una matriz

EFI general para la corporación.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO

CALIFICACI

ÓN TOTAL PONDERADO

FUERZA

1. Razón presente subió a 2,52 0.06 4 0,24

2. Margen de utilidad subió a 6,64 0,16 4 0,64

3. La moral de los empleados es alta 0,18 4 0,72

4. Sistema nuevo de informática 0,08 3 0,24

5. La participación del mercado ha subido a 24% 0,12 3 0,36

DEBILIDADES

1. Demandas legales sin resolver 0,05 2 0,10

2. Capacidad de la planta ha trabajado a 74% 0,15 2 0,30

3. Falta de sistema para la administración

estratégica 0,06 1 0,06

4. El gasto para I y D ha subido 31% 0,08 1 0,08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido

eficaces 0,06 1 0,06

TOTAL 1,00 2,80

ANÁLISIS

• Independientemente de la cantidad de fortalezas y

debilidades incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado

más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total

ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio

ponderado es 2.5.

ANÁLISIS

• Promedio ponderado = 4.0, indica que la organización está fuerte. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.

• Promedio ponderado = 1.0, indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien las fortalezas como lo señala la calificación.

Tips

• Un factor clave es interno cuando puede ser

influido por la Gerencia.

• Se investiga todo aquello que se hace

particularmente bien y aquello que no se

hace bien.

Dónde buscar los factores

claves internos: • A. Innovación. ¿Que tan innovadoras son las autoridades de la

empresa? ¿Tiene importancia la innovación en los procesos que se realizan?

• B. Desarrollo tecnológico: aquí se analizan varios aspectos: • 1. Aspectos Administrativos y operativos: Es importante tener en cuenta

que una empresa puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa.

• 2. Procesos: como los suministros, producción (uso óptimo de los insumos), distribución y colocación de la producción. Al hacer el análisis del factor clave interno producto, se debe tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso productivo, la calidad del diseño y de conformación, porque un objeto puede estar muy bien diseñado, pero su conformación puede ser de mala calidad, por ello, se debe hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes.

Dónde buscar los factores

claves internos:

• C. Diversificación: se analiza cuál es la variedad de productos que se ofrece. Se debe tener en cuenta que la mayor fortaleza de algunas empresas es la no diversificación, por ejemplo, hay algunos restaurantes de comida rápida donde sólo sirven pizzas, la súper especialización en la elaboración de las mismas es su fortaleza.

• Para otras empresas es lo contrario, la diversificación es su mayor fortaleza, por ejemplo, 3M tiene aproximadamente 50,000 productos, su fortaleza es vender de todo. Por ello, va a depender de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o no diversificación.

• D. Recursos: se refiere a los financieros, físicos, humanos y materiales. El análisis se debe hacer en cada uno de ellos por separado ya que es lo más frecuente que aquí se determinan muchas causas del bueno o mal funcionamiento de la empresa. Si son fortalezas, debemos aprovecharlas pero si son debilidades debemos buscar la manera de atacarlas.

• E. Imagen: se debe analizar este aspecto desde dos ángulos: la imagen que desde adentro se tiene de la empresa y la imagen que de la misma se tiene desde fuera. Es peligroso creer que se está bien cuando no es así y es una lástima no aprovechar cuando se tiene una buena imagen.

• F. Clima laboral: La pregunta a hacer siempre es, ¿Cuáles son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores?. Existen instrumentos normalizados de comprobada eficacia para el levantamiento del clima laboral, los cuales pueden alertar sobre una situación que más adelante se podría volver crítica.

Dónde buscar los factores

claves internos:

• G. Directivos: se debe analizar qué es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si trabajan en otra cosa y les interesa más esa otra cosa que el resto de la empresa, su estilo de dirección, si atienden la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que llega solamente una hora a la empresa atienda la parte estratégica, son los directivos-estrategas quienes deben tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se está dentro.

• H. Sistema de información gerencial: Analizar si la información es oportuna, confiable y cercana a la base. Es muy difícil, si no imposible para el o los responsables de la buena marcha de una empresa, poder tomar decisiones adecuadas.

• I. Estructura. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa, porque una empresa muy pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar, de igual manera que una ameba con una estructura esquelética la matará porque le restará el movimiento que esta necesita para alimentarse, mientras que un ser humano sin estructura ósea, también estaría condenado a morir.

Dónde buscar los factores

claves internos:

• I. Estructura. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa, porque una empresa muy pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar, de igual manera que una ameba con una estructura esquelética la matará porque le restará el movimiento que esta necesita para alimentarse, mientras que un ser humano sin estructura ósea, también estaría condenado a morir.

Dónde buscar los factores

claves internos: