Segmentacja rynku usług ciągłych

pomiędzy dynamiką

a kształtowaniem

Grzegorz Hansen, BRE Bank

Konferencja Market Segmentation, Warszawa, 9-10 grudnia 2010

Wątki przewodnie

organizacja rynku sprzedawców, ich wizje i możliwości

wyznacznikami segmentacji,

studium przypadku: od supersegmentów po nisze,

od gromadzenia danych i profilowania do customer

intelligence,

dynamika segmentacji w działaniu: sprzężenie zwrotne?

inne, poza pragmatyką sprzedażową (zakres, media i treść

marketingu, nawiązywanie relacji, sprzedaż, cross- i up-

selling, utrzymanie klientów), funkcje właściwej segmentacji:

ocena „głębokości” rynku, „pozyskiwalności” nowych

klientów, tempa możliwego wzrostu, tempa dezaktywacji i

odchodzenia bieżących klientów, czynników wpływających

na „lojalność” i stopnia tego wpływu, ocena popytu na

modyfikacje i nowe zakresy usług, prognozy dochodowości,

…

Pytania

czy właściwa segmentacja jest wyłącznie wynikiem

rozpoznania „wewnętrznych cech rynku”

(rzeczywistych potrzeb, okoliczności sprzyjających

zakupowi, preferencji), wyłanianych jedynie w

procesach sprzedaży?

czy jest rezultatem niezwykle skutecznego

kształtowania bardzo plastycznych

preferencji/możliwości/okoliczności przez

sprzedawcę?

czy zachodzi tu interakcja (kreacja, całkowita zmiana

potrzeb i preferencji pod wpływem nowej usługi)?

czy skuteczny marketing, przekształcenia wywołane

działaniami sprzedawców przyczyniają się do

zmiany „wewnętrznych cech rynku”?

B2C – preferencje mają charakter całkowicie

subiektywny; popyt kształtowany jest przez

nieograniczony zakres cech i zachowań

personalnych; nie istnieje jednolita, ostateczna baza

dla odwołań argumentacyjnych,

B2B – gotowość do zakupu i korzystania z usług są

w niewielkim stopniu zdeterminowane preferencjami

osobistymi; warunki prowadzenia firmy i realizacji

procesów biznesowych wpływają istotnie na

ograniczenie wpływu personalnych idiosynkrazji;

możliwe jest definiowanie jednolitych, ostatecznych

baz dla odwołań argumentacyjnych,

B2B – charakteryzuje się preferencjami B2C lub

B2B albo ich kombinacją, w zależności od

usługi/produktu

Rynki usług ciągłych

Potrzeby: naturalne vs sztuczne, wytworzone

„pragnąć bowiem lub lękać się jakieś rzeczy można tylko albo

ze względu na wyobrażenia jakie się o niej posiada, albo też

idąc za prostym popędem natury; człowiek zaś dziki, któremu

brak jest wiadomości niemal o wszystkim, odczuwa

namiętności wyłącznie tego drugiego rodzaju; pragnienia jego

nie dalej sięgają niż jego potrzeby fizyczne; jedyne na świecie

znane mu dobra – to pożywienie, samica i wypoczynek, jedyne

nieszczęścia, jakich się lęka, to ból i głód.”

Jan Jakub Rousseau,

Rozprawa o pochodzeniu i podstawach nierówności między ludźmi, 1754

Natura segmentacji rynku

zagadnienie: jaka jest natura segmentów rynku (ew.

preferencji popytowych) i jaki jest właściwy stosunek podaży

(sprzedaży, marketingu) do tego rynku

dominacja, autonomia popytu: rynek dzieli się – popytowo

– na segmenty niezależne od naszych działań; prawa rynku

determinujące ten podział powinniśmy poznawać;

kierowanie się tą wiedzą pozwoli dostosować podaż do

popytu (np. uaktywnić marketingowo naturalne preferencje);

zmiany segmentacji to rezultat wewnętrznej dynamiki rynku

(preferencji, podziałów, migracji populacji)

kreacjonizm podażowy: działania sprzedawców,

polegające na oferowaniu produktów i marketingu zmieniają

rynek i swobodnie kreują popyt

segmentacja jako wynik interakcji: to interakcja rynkowa

kształtuje zarówno segmenty (preferencje i gotowość do

zakupów), jak również adekwatne usługi i marketing; popyt i

podaż to jedynie strony każdej takiej interakcji

Analiza przypadku: bankowość korporacyjna

jak dokonywała się segmentacja rynku bankowości

korporacyjnej w Polsce?

jakie czynniki dominowały w wyodrębnianiu

segmentów?

czy dominowała wewnętrzna dynamika popytu, czy

kształtowanie przez podaż?

czy w determinacji segmentów, poza podażą,

decydowały także czynniki/ingerencje

zewnętrzne/arbitralne?

Uwaga: przypadek dotyczy wyłącznie rynku B2B

Segmentacja a segregacja

segregacja = rozdział, dzielenie na kategorie

(w domniemaniu: czynność arbitralna, podział

narzucony odgórnie)

zachowania, potrzeby, możliwości, skłonności i

preferencje, a nawet dostęp do rynku różnych

grup podmiotów jest rezultatem wpływu,

wynika z arbitralnego przypisania do grupy,

klasy, kategorii

Przykłady segregacji rynku: republika florencka

złoty Floren

moneta używana w transakcjach handlu

międzynarodowego, w zakupach hurtowych, przy

zakupie dóbr luksusowych

moneta dostępna z zasady dla elity, najbogatszych

utrzymywała stały udział złota

srebrny Picciolo

moneta używana do zapłaty za pracę biedoty, za

bochenek chleba, beczułkę wina

moneta dostępna dla biedoty, robotników, kramarzy

stopniowo spadała wartość srebra w monecie

Wzajemna wymiana obu monet funkcjonujących w tym samym państwie

możliwa była w bankach, na podstawie wzajemnych kursów kruszców (złota i

srebra) i ich rzeczywistej zawartości w monetach, w zamian za prowizję

Przykłady segregacji rynku: PRL

złoty polski (PRL)

waluta niewymienialna poza PRL, prawo jej

wywozu poza PRL było ograniczone

waluta zapłaty za towary, usługi, pracę na

terenie PRL przez i dla obywateli PRL

bon towarowy PeKaO

substytut pieniądza akceptowany wyłącznie w

koncesjonowanej sieci sklepów (PeWeEx)

ograniczona wymienialność

dolar USA

waluta handlu międzynarodowego

waluta, której wymiana na złote dozwolona była

jedynie w bankach lub specjalnych kantorach,

której prawo posiadania i wywozu oraz

korzystania było ograniczone dla obywateli PRL

listę podmiotów, które powinny prowadzić księgi

rachunkowe, po przekroczeniu w poprzednim roku

limitu przychodów, określa art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy

o rachunkowości oraz art. 24a ust. 4 ustawy o pdof,

kwota limitu przychodów określona jest w art. 2 ust. 1

pkt 2 ustawy o rachunkowości,

limit rocznych przychodów:

do końca 2008: równowartość 800 000 EUR,

od początku 2009: równowartość 1 200 000 EUR

Regulacja jako segregacja: pełna rachunkowość

Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej

segmentacja rynku bankowości korporacyjnej

wywodzi się ze sztywnej specjalizacji kompetencji

(także w zakresie metodologii) do analizy oraz

podejmowania decyzji dot. ryzyka kredytowego,

takie podejście to rezultat powszechności

tradycyjnego myślenia, zakładającego „udział w

rynku” bankowym mierzony przede wszystkim skalą

aktywów banków w danym segmencie rynku

(podejście „wsobne/introwertyczne” banków),

granica segmentacji bankowości korporacyjnej

wynika w Polsce w istotnym stopniu z wewnętrznej

organizacji banków (gdyby bankowość korporacyjna

rozwinęła kompetencje w zakresie analizy

kredytowej, wszystkie kategorie przedsiębiorców

mogłyby się znaleźć w jej dziedzinie; niezależnie od

skuteczności takiej polityki)

Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej

w pierwszej połowie mijającej dekady usługi

bankowości korporacyjnej adresowane były

zazwyczaj do podmiotów o rocznych obrotach min.

10M PLN (definicje podziału rynku w bankach

oscylowały od 85M PLN do 20M PLN),

podmioty o obrotach poniżej 8M PLN (tzw. klienci

biznesowi) pozostawali w domenie bankowości

detalicznej (nie zawsze przygotowanej do ich

obsługi, zwł. w sytuacji de-uniwersalizacji placówek

niektórych banków),

wprowadzenie na rynek (od 2004-2005) wysoko-

funkcjonalnych systemów bankowości internetowej i

ich powszechna, entuzjastyczna akceptacja przez

firmy, umożliwiła „awans” („konkwistę”) podmiotów o

obrotach 3M PLN – 15M PLN do kategorii klientów

korporacyjnych

Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej

mniejsze banki (mniejsze kwoty jednostkowych zaangażowań

kredytowych) postanowiły wykorzystać w ocenie kredytowej

małych przedsiębiorstw (już 3M PLN – 8M PLN) metody

masowego ratingu przeniesione m.in. ze scoringu

detalicznego (ekspansja bankowości korporacyjnej w

dziedzinę mikrobiznesu przez zapożyczenie instrumentów

bankowości detalicznej),

dwa ostatnie czynniki, na coraz bardziej rozdrobnionym (nowi

gracze) i konkurencyjnym rynku spowodowały masową re-

segmentację klientów-firm zdolnych do prowadzenia ksiąg

rachunkowych do kategorii klientów korporacyjnych,

zarysowanie wyraźnego podziału na ofertę korporacyjną

(powyżej 4M PLN, księgi rachunkowe) i ofertę dla

mikrobiznesu (poniżej 3M PLN, brak ksiąg rachunkowych) na

nieostro rozdzielonym rynku najmniejszych przedsiębiorstw

(zwł. gdy chodzi o firmy nie oczekujące udzielenia kredytu)

Bankowość korporacyjna: supersegmenty rynku

tzw. SME* – podmioty o obrotach rocznych od ok. 4 M PLN do ok. 30 M PLN,

podmioty korporacyjne, firmy średnie* –podmioty o obrotach rocznych większych, niż 30 M PLN,

tzw. klienci strategiczni* – podmioty (ew. grupy podmiotów powiązanych) o obrotach większych, niż: 250 M PLN, ew. 1 mld PLN; duże koncerny krajowe, międzynarodowe; tu zazwyczaj stosuje się wewnętrzną segmentację branżową

* każdy z tych supersegmentów (niezależnie od np. liczebności każdego z nich) jest

wewnętrznie zróżnicowany w istotny dla usługodawcy sposób; pomiędzy tymi

supersegmentami, niezależnie od ich wewnętrznego zróżnicowania, występują

znaczne różnice w odniesieniu do skali zapotrzebowania na usługi bankowe,

preferencji jakościowo-cenowych, korzystania z kanałów dystrybucji, struktury

wykorzystania produktów

Bankowość korporacyjna: dominujący model

przyznanie każdej firmie o obrotach wyższych, niż 4 mln zł, opiekuna, zwanego

zazwyczaj Doradcą Bankowym, działającego w strukturach bankowości korporacyjnej,

przeniesienie najważniejszej merytorycznie sfery kontaktów pomiędzy firmą a bankiem

ze zde-uniwersalizowanego oddziału detalicznego do odrębnej, wyspecjalizowanej

jednostki banku – tzw. centrum bankowości korporacyjnej,

specjalizacja usług: uznanie, że szczególna jakość podstawowej relacji pomiędzy firmą a

bankiem (reprezentowanym przez wyspecjalizowanego Doradcę Bankowego) musi być

wspierana przez dodatkowe jednostki eksperckie, takie jak np. telefoniczny help-desk

bankowości internetowej, specjaliści produktowi bankowości transakcyjnej, usług

dealerskich, finansowania handlu,

znaczące inwestycje w infrastrukturę i procesy operacyjne korporacyjnej bankowości

internetowej (dynamiczne wypieranie aplikacji korporacyjnej bankowości elektronicznej -

systemów działających off-line - przez odpowiednie - „cienki klient” - aplikacje

korporacyjnej bankowości internetowej,

bankowe procesy akwizycji i wnioskowania o finansowanie, analizy kredytowej

stosowane przez różne instytucje finansowe – są dalekie od jednorodności

Segmentacja: właściwy poziom różnicowania?

jeśli tak wiele łączy banki korporacyjne, czy dzielą

je różnice segmentacyjne? TAK: np. mniejsze banki

(zwł. o niskich kapitałach) unikają większego

zaangażowania w obsługę największych firm

na jakim poziomie widoczne są pozostałe różnice?

na poziomie konkretnej strategii oferowania

produktu stanowiącego element mix’u

produktowego,

ew. rating’u branżowego, który może decydować

nawet o wykluczaniu branż z kredytowania,

ew. targetowanie albo brak zainteresowania

niszami: sądami, prokuraturami, przyszłymi

„Instytucjami Płatniczymi”, miastami, gminami

(czy także powiatami?)

…

Dostępne informacje jako podstawa segmentacji

wg Dun & Bradstreet tylko 31,5% spółek

opublikowało raporty roczne za 2009,

publiczne dane o obrotach są często

nieaktualne, nieznane - niewiarygodne,

dane o liczbie pracowników są nieaktualne,

nieznane - niewiarygodne,

dane o podstawowej (istotnej) branży

przedsiębiorstwa są ograniczone, nieścisłe,

nieaktualne - niemiarodajne,

dane o lokalizacji działalności firmy są często

nieznane, a informacja o lokalizacji siedziby

rejestrowej albo centrali nie wskazuje regionu

działalności

informacje o usługach nabywanych od nas (liczba,

skala, częstotliwość),

wybiórcze informacje o relacjach naszych klientów

z naszymi konkurentami,

informacje o skali zapotrzebowania na

poszczególne typy usług,

wyniki interakcji (ankiety, pytania, uwagi,

spotkania) z klientami zebrane w CRM,

…

Dostępne informacje jako podstawa segmentacji

Źródła informacji na rynku usług ciągłych

naszym celem są te same grupy klientów, których już obsługujemy,

co najwyżej rozszerzamy zakres usług albo ograniczamy rynek docelowy

(recesja, pogorszenie ratingów klientów, …),

zamiast poszukiwać danych rynkowych poznawajmy lepiej naszych

(dotychczasowych) klientów,

nowe usługi, o ile stanowić mogą elementy większej całości, mogą być

adresowane do dotychczasowych klientów i podmiotów im podobnych,

nie chodzi tylko o cross-selling, up-selling, ale o wszelkie usługi, ew.

odpowiednie dla naszych klientów, o ile zostałyby zaoferowane przez nas,

powinniśmy w tej sytuacji gromadzić i wykorzystywać nie tyle informacje

adekwatne dla ogólnej segmentacji rynku, ale informacje o różnorodnych

zachowaniach i preferencjach naszych klientów,

kluczowa dla ich reprezentatywności jest nasza pozycja rynkowa,

interakcyjne testowanie skłonności do zachowań i preferencji

Segmentacja „zadaniowa” czyli… Πάντα ῥεῖ

po co w ogóle segmentować? dlaczego nie wybierać

„grupy docelowej” każdorazowo, w zależności od natury

zadania, okoliczności, możliwości?

segmentacja, czyli obrany przez nas w pewnym

momencie, przy pewnej okazji, podział rynku może być

nam pomocą w innych momentach, przy kolejnych

okazjach, ale nie musi nas ograniczać,

uwaga: zmiana segmentacji nie oznacza naturalnej

migracji podmiotów ze statycznie, trwale zdefiniowanego

segmentu A do statycznie określonego segmentu B, ale

zmianę definicji segmentów i zasad, reguł podziału na

segmenty

Pogranicze segmentacji i business intelligence

identyfikacja klientów korzystających z usług leasingu

poza naszą grupą, informacja o skali opłat i odsetek;

oszacowanie pozycji rynkowej konkurentów usług

leasingowych

analizy dochodowości aktualnych klientów (wg skali,

wykorzystania produktów, lokalizacji [nasycenia

konkurencji], posiadania produktów kredytowych, profilu

zachowań),

analiza klientów „sieciowych” (działających w wielu

regionach) i ich potrzeb,

identyfikacja klientów korzystających z przelewów

płacowych i określenie rynku docelowego dla oferty takich

przelewów,

określenie – na podstawie bazy przelewów płacowych -ew. zapotrzebowania (grupy docelowej) na karty przedpłacone/świąteczne,

identyfikacja podmiotów realizujących największe liczby płatności krajowych w Polsce (nisza „mass payers”),

identyfikacja aktywnych płatniczo klientów innych, wybranych – np. z uwagi na sytuację tych instytucji i nastrojów ich klientów - banków,

analiza realnych parametrów aktywności podmiotów sektora publicznego (identyfikacja nisz i ich charakterystyka),

badanie czynników sprzyjających i skłonności do „lojalności” klienta względem Banku,

Pogranicze segmentacji i business intelligence

Przykład: kolejny etap kształtowania popytu ?

pojawienie się usług wymiany e-faktur spowoduje kolejny podział rynku na:

intensywnych odbiorców,

dominujących nadawców i

obustronnych usługobiorców,

biernych odbiorców,

wyczekujących dłużników

segmentacja przebiegnie tu inaczej, niż w przypadku innych usług bankowości korporacyjnej,

pojawią się usługi finansowania i dyskontowania e-faktur,

obsługa e-faktur zostanie „uprocesowiona” w systemach ERP, co będzie podstawą do integracji z systemami bankowości internetowej,

dynamika popytu będzie w znacznym stopniu wynikiem innowacyjności, kreatywności i dostępności, a nawet ergonomii podaży

Pytania?