grupo 8 sistema de control de gestión caso empresa carbones del orinoco c.a
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Universidad Nacional Pedro Ruiz GalloFacultad de Ciencias Económicas,
Administrativas y ContablesEscuela Profesional de Administración
Curso:
Control Empresarial
Tema:
Caso práctico: Sistema de Control de Gestión
Docente:
RONCAL DIAZ, Cesar
Integrantes:
CONDOR GUAMURO, Frank José
CUMBIA CALDERON, Stuar
GRANADOS TORRES, Luis Alberto
ROJAS SANCHEZ, Jorge Luis
Ciclo:
IV
Lambayeque, 27 Julio del 2015
ContenidoI. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.....................................................................................4
1.1. Reseña Histórica.................................................................................................................4
1.2. MISIÓN DE CARBONORCA..................................................................................................7
1.3. VISIÓN DE CARBONORCA...................................................................................................7
1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA................................................................................................7
1.5. POLÍTICA DE CALIDAD.........................................................................................................8
1.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA...................................................................................................8
1.7. INSTALACIONES DE LA EMPRESA........................................................................................9
1.8. DESCRIPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS................................................................................10
1.9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE C.V.G. CARBONORCA...............................10
1.10. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO........................................18
2. SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................................................20
2.1. Objetivos y Organización de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento............................................................................................................................20
2.2. Identificación de los Procesos Claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento................................................................................................21
2.3. Evaluación Actual del Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia.................26
3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.........................................................................................29
3.1. Objetivo y Alcance............................................................................................................29
3.2. Criterios de Diseño:..........................................................................................................30
3.3. Componentes del Sistema:...............................................................................................30
Indicadores de Gestión:............................................................................................................30
Tablero de Control:..................................................................................................................31
Formatos de Registro de Información:.....................................................................................31
Formatos de Cálculos:..............................................................................................................31
Puntos de Información:............................................................................................................31
Punto de Control:.....................................................................................................................31
3.4. Fuente de Información para el Desarrollo de los Indicadores:.........................................31
Indicadores del Departamento.................................................................................................31
Indicadores de Eficacia.............................................................................................................32
Indicadores de Calidad.............................................................................................................32
Normalización de los Indicadores.............................................................................................33
Tablero de Control...................................................................................................................34
Sistema Integral de ControlCaso aplicativo en la Empresa Carbones del Orinoco C.A., en el
Departamento denominado: Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento.
La Empresa Carbones Del Orinoco C.A., tiene como objetivo producir y
comercializar bloques de ánodos cocidos, de alta calidad, para proveer a las
plantas reductoras de Aluminio, tanto para el mercado Nacional como
Internacional. Actualmente, en la Gerencia De Mantenimiento se encuentra
adscrito, un departamento denominado, Superintendencia de Planificación de
Mantenimiento, encargado de solicitar, planificar, programar, ejecutar, supervisar y
controlar los trabajos de mantenimiento requerido, garantizando el buen
funcionamiento de los equipos y sistemas de la planta.
Esta área desde hace varios años viene presentando ciertas debilidades debido al
gran número de limitaciones internas existentes y a las actuales formas de
controlar la gestión, es decir las técnicas utilizadas para el control de la gestión
resultan insuficientes para las necesidades de la Superintendencia, esta situación
provoca la disminución de la posibilidad de alcanzar el nivel óptimo de
productividad y rentabilidad deseada.
Con el pasar de los años, se ha desencadenado una creciente complejidad en el
manejo de las organizaciones, esto se presenta por la iniciativa de las empresas
en adquirir Certificaciones de Calidad como se trata de la ISO 9000, lo que ha
obligado a C.V.G. CARBONORCA a crear nuevos mecanismos de control que
permitan tener la certeza que la gestión sea eficiente para la empresa y sus
divisiones, como es el caso de la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento, buscando optimizar la calidad en sus
operaciones.
Ante esta situación se puede observar que, la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento de C.V.G. CARBONORCA, necesita de algún
instrumento que le permitan evaluar de manera permanente las posibles
desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por ello es
indispensable diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión, utilizando la
herramienta de Tablero de Control, para la administración y seguimiento del
sistema de gestión.
La ejecución de esta investigación es muy importante, debido a que se trata de
una herramienta de gran apoyo para la obtención de los resultados que, la
Superintendencia, quiera obtener en el futuro inmediato. De igual manera,
permitirá comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de
gestión, así como disponer de indicadores coherentes con los objetivos y
principales procesos, para luego mejorar el nivel de retroalimentación,
perfeccionando las actividades que se realizan, de acuerdo a las brechas entre las
metas y los resultados reales observados.
El diseño y validación de un Sistema de Control de Gestión se realizará en la
empresa Carbones del Orinoco C.A., específicamente en la Superintendencia de
Planificación de Mantenimiento, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento.
I. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
I.1. Reseña Histórica
El desarrollo de la Industria del Aluminio y la creciente demanda local de ánodos
cocidos, propuso la creación de una planta de Carbón que estableció las bases
necesarias para consolidar lo que hoy se conoce como C.V.G. CARBONES DEL
ORINOCO C.A. (CARBONORCA). Dicha empresa nació mediante un convenio
firmado el 19 de Junio de 1987 entre la Corporación Venezolana de Guayana
(C.V.G.), Venezolana de Aluminio (VENALUM), y Aluminios del Caroní S.A.
(ALCASA), quedando registrada oficialmente el 6 de Noviembre de 1987, con un
capital social de cien millones de bolívares, un 45 por ciento aportado por
VENALUM, otro 45 por ciento por ALCASA Y un 10 por ciento por la C.V.G.
La empresa CARBONORCA fue creada con la misión de proveer a la industria
nacional del Aluminio Primario, de ánodos de carbón en su oportunidad, calidad y
cantidad exigida por la demanda, permitiendo además el ahorro de divisas y el
suministro seguro de uno de los componentes primordiales de la Industria
Nacional del Aluminio; producir, utilizar y comercializar coque calcinado junto con
el de electrodos de alta potencia para el sector siderúrgico. Es importante señalar
que la creación de C.V.G. CARBONORCA, se encuentra con un elemento muy
importante llamado Proyecto ACAY, el cual fue aprobado por PDVSA, dándose un
paso adelante en cuanto a la adquisición de materia prima nacional, para la
elaboración de los ánodos (Coque de petróleo verde).
En la actualidad C.V.G. CARBONORCA, produce los requerimientos de sus
principales clientes C.V.G. ALCASA y C.V.G. VENALUM debido a que no se
consolidaron los megaproyectos que se instalarían en la zona. A fin de aumentar
la utilización de las instalaciones y el flujo de caja, se negoció con la empresa
VENCO un contrato de suministro de ánodos para explotación por cinco años,
dando prioridad al mercado nacional y cumpliendo completamente y
oportunamente, tanto con los clientes nacionales como internacionales.
C.V.G. Carbones del Orinoco C.A. es una planta joven y altamente especializada
que se agiganta como un auténtico soporte tecnológico de la industria del
Aluminio. Posee proyectos específicos de inversión que le permitirán satisfacer las
crecientes necesidades de ánodos de carbón.
CARBONORCA, es concebida como un auténtico soporte de la industria del
Aluminio, es una planta diseñada para operar con una tecnología altamente
especializada, dando estricto cumplimiento a las disposiciones vigentes en materia
de protección ambiental, con un moderno sistema de control atmosférico y una
planta de tratamiento de aguas negras capaz de garantizar el proceso productivo
sin degradar el ambiente. Las instalaciones existentes en C.V.G. CARBONORCA
son: Una (1) Planta de Molienda con una capacidad de ciento cuarenta mil
(140.000) toneladas por año; la compañía tiene (3) hornos de cocción tipo cerrado,
donde los ánodos son cocidos para mejorar sus propiedades mecánicas y de
conductividad eléctrica, descrito de la siguiente manera: dos hornos Nave 1.1 /
Nave 2.1 de 48 secciones y un horno Nave 1.2 de 32 secciones, le confieren una
capacidad conjunta de 194.800 toneladas /año de ánodos cocidos. Almacén por
ánodos verdes y cocidos; planta de tratamiento de humos (SISTEMA LURGI);
almacén general de suministros; planta de compresores; sub-estación de Gas
Natural; sub-estación Eléctrica; Planta de Suministro de Combustible,
Infraestructura vial interna. Toda la infraestructura de operaciones y servicios
permite soportar una producción de 55.000 ton/año de ánodos cocidos.
Un módulo de Molienda y Compactación, con una capacidad instalada de 245.280
ton/año. Dos hornos de cocción, con una capacidad instalada de 206.000 ton/año
(uno con 80 secciones y el otro con solo 48 secciones terminadas). Dos Sistema
de Almacén y Manejo de Ánodos. Un Área Administrativa, una Infraestructura de
Protección Integral, el Área de Servicios Médicos, la Infraestructura de
Operaciones y la Infraestructura de Servicios.
Dentro de este conglomerado industrial se presentan las empresas productoras de
Aluminio, metal ligero, producto de proceso de reducción electrolítica, cuya
producción en su mayoría está destinada a la exportación. Estas empresas llevan
por nombres Aluminio del Caroní S.A. (C.V.G. ALCASA) y Venezolana de Aluminio
(C.V.G. VENALUM), las cuales utilizan para su producción ánodos de carbón,
insumo que actúa como electrodo positivo en la reacción para la obtención del
Aluminio.
Actualmente, existe una reestructuración organizativa de C.V.G. Bajo el nombre
de Corporación de Aluminio de Venezuela S.A. (CAVSA), integrada por
CARBONORCA, VENALUM, BAUXILUM, y ALCASA, fundada en 1988 con la
figura jurídica de tenedora de acciones, cuyo fin único era concentrar las
empresas del sector aluminio para transferirla al sector privado, para vender las
empresas en bloque, con lo cual se pretende una cuantiosa inversión, a objeto de
poner en funcionamiento, paralelamente a la planta de carbón, una planta
reductora de Aluminio, con lo cual se convertirá en una de las empresas más
sólidas y prósperas del conglomerado Guayanés y de toda Sur – América.
A partir de enero de 2002 CAVSA dejó de ser accionista de ALCASA, VENALUM,
CARBONORCA y BAUXILUM, que tenía por objeto racionalizar la administración
general de la empresa, ahora cada una de las empresas retoma, su autonomía
propia y seguirá dependiendo de la Corporación Venezolana De Guayana (C.V.G.)
como ente rector y supervisor del desarrollo de Guyana, directamente tal cual lo
hacía antes de la creación de la Corporación Aluminio De Venezuela S.A.
(CAVSA).
I.2. MISIÓN DE CARBONORCA
Producir y comercializar bloques de ánodos cocidos en términos de calidad,
rentabilidad u oportunidad, tanto para el mercado nacional como el de exportación.
I.3. VISIÓN DE CARBONORCA
"Ser una empresa líder en producción de ánodos de carbón con un mercado
global, explotando ventajas comparativas que permitan ofrecer su producto en
condiciones competitivas, rentables y de calidad, oportunidad y precio dentro del
mercado de la Ley de Privatización".
I.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
I.4.1. General:
Su objetivo principal es la producción y comercialización de ánodos cocidos
para el sector aluminio y de electrodos de alta potencia para el sector
siderúrgico. La producción, utilización y comercialización de Coque
calcinado tanto para el mercado nacional, así también como para la
explotación.
I.4.2. Específicos:
Garantizar niveles de productividad, comparables con los estándares
internacionales.
Garantizar la calidad de los ánodos conforme a lo acordado con los
clientes y las normas de calidad establecidas.
Lograr el mayor rendimiento del capital invertido.
Lograr el dominio tecnológico y desarrollar tecnología en el proceso
productivo de la empresa.
Proyectar a C.V.G. CARBONORCA como una empresa competitiva,
tanto en el mercado nacional como en el internacional.
I.5. POLÍTICA DE CALIDAD
En C.V.G. CARBONORCA, nuestro compromiso es producir y comercializar de
manera rentable, ánodos de carbón para plantas reductoras de aluminio,
satisfaciendo los requerimientos de nuestros clientes, mediante el mejoramiento
continuo de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
I.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
C.V.G. CARBONORCA, se encuentra ubicada en la ciudad de Puerto Ordaz,
estado Bolívar, Zona Industrial Matanzas, en una parcela de 23 hectáreas en la
Avenida Norte-Sur 7 del Municipio Autónomo Caroní. Norte: Fior de Venezuela;
Sur: Equipetrol C. A., Este: ALCASA, Oeste: Av. Nro. 57. (Ver Figura 1)
Figura 1. Ubicación de C.V.G. CARBONORCA.
I.7. INSTALACIONES DE LA EMPRESA
Las Instalaciones existentes en C.V.G. CARBONORCA son:
Una Planta de Molienda y Compactación con una capacidad de 140.000
toneladas por año.
Tres (3) hornos de cocción tipo cerrado donde los ánodos son cocidos para
mejorar sus propiedades mecánicas y de conductividad eléctrica, descritos
de la siguientes manera: dos hornos HC 1.1 / HC 2.1 de 48 secciones y un
horno HC 1.2 de 32 secciones, le confieren una capacidad conjunta de
194.800 toneladas / año de ánodos cocidos.
Un almacén para ánodos verdes y cocidos.
Planta de Tratamiento de humos (Sistema LURGI).
Un almacén general de suministros.
Planta de Compresores.
Sub-Estación de Gas Natural.
Sub-Estación Eléctrica.
Planta de suministros de combustible.
Infraestructura Vial.
Área Administrativa.
Área de Servicios Médicos.
Infraestructura de Protección Integral.
Infraestructura de Operaciones.
Infraestructura de Servicios.
Toda la infraestructura de operaciones y servicios permite soportar una producción
de 550.000 toneladas / año de ánodos cocidos.
I.8. DESCRIPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS
Coque de Petróleo Calcinado:
Está constituido principalmente por el elemento de carbono y pequeñas
cantidades de los elementos silicio, hierro, manganeso, azufre, titanio, vanadio y
níquel. Todos estos elementos provienen del petróleo utilizado y su contenido en
el coque depende entonces de la calidad del petróleo.
Brea de Alquitrán:
La brea de alquitrán está formada por una mezcla de muchos compuestos
químicos entre los cuales la mayoría pertenecen a los aromáticos y aromáticos
polinucleares que se pueden clasificar como tres grupos de compuestos los de
bajo peso molecular.
Cabos:
Ánodos cocidos rechazados en Horno de Cocción y residuos de los ánodos
retirados de las celdas de reducción ánodos cocidos que han sido rechazados por
defectos estructurales. Estos deben estar limpios y libres de residuos de baño
electrolítico y hierro metálico. Luego son triturados y molidos.
Desechos Verdes:
Ánodos verdes rechazados en el proceso de fabricación por mala compactación,
exceso de alquitrán, segregación, orificio, etc. Son sometidos también a trituración
y molienda.
I.9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE C.V.G. CARBONORCA
En el proceso de producción del aluminio, los ánodos constituyen uno de los
principales insumos después de la alúmina y representan un componente en el
orden de 17% de los costos de producción por cada tonelada de aluminio primario
producido en las empresas reductoras del Aluminio. El proceso productivo que se
aplica en CARBONORCA consiste en dos etapas realizadas en áreas diferentes
mencionadas a continuación:
Planta de Molienda y Compactación, donde se producen los ánodos verdes.
Hornos de Cocción, produce el ánodo cocido.
En líneas generales el proceso fundamental de C.V.G. CARBONORCA es fabricar
y vender ánodos los cuales produce siguiendo un escrupuloso proceso que inicia
en el Subsistema de Molienda y Compactación y luego continúa en el Subsistema
de Hornos de Cocción, como se muestra a continuación esquemáticamente en la
Figura 2:
Figura 2. Proceso Tecnológico de la Fabricación de Bloques Anódicos.
La Planta de Molienda y Compactación de C. V. G. CARBONORCA se
encuentran localizada en la parte norte de la parcela y es la encargada de
procesar la materia prima necesaria para la fabricación de ánodos verdes. Para
dicha elaboración, se utiliza la siguiente materia prima: coque de petróleo
calcinado, el alquitrán de carbón, así como los restos de ánodos utilizados, las
cuales una vez concluida su vida útil son reciclados. A estos restos de ánodos se
les denomina "cabos".
El coque de petróleo calcinado y los "cabos" pulverizados, son reducidos a la
granulometría adecuada y precalentados a unos 120 °C. Por vías diferentes y
paralelas, ambos componentes son sometidos a procesos de transporte,
trituración, pesaje y almacenamiento; este almacenamiento se realiza en tolvas o
tanques para su inmediata utilización en el ánodo.
El alquitrán por su parte, es recibido de manera sólida y después de ser triturado,
es fundido a 180 °C. Se añade como un aglutinante de la mezcla, a su vez
representando a un 15% de la misma; posterior al sistema de fusión, es
almacenado en forma líquida en otra tolva.
La materia prima una vez almacenada en los silos y tolvas correspondientes, es
transportada, clasificada, triturada, fundida y dosificada respectivamente, según la
fracción (gruesa, medio, fino y súper fino) requerida, acorde con la curva
granulométrica de cada fracción exigida por el proceso de Molienda y
Compactación, luego el material es transportado hacia el precalentador con la
finalidad que éste sea calentado hasta un rango de temperatura entre (120-130)(C
para reducir la humedad a un porcentaje menor a 0,1% y expandir los poros del
agregado seco a fin de facilitar la penetración de la brea de alquitrán.
Posteriormente el agregado seco (coque de petróleo calcinado y cabos), desechos
verdes y el agregado líquido (brea de alquitrán), son alimentados separadamente
a la mezcladora continua, la cual se encarga de unir y combinar los materiales
secos y la Brea de Alquitrán, mediante la acción de rotación de 65 r.p.m. máximo y
traslación de 160 mm del tornillo de amasado, que garantiza la homogeneidad de
la pasta anódica. Luego será transportada hasta el almacenamiento K-005 y
posteriormente a la tolva de transferencia, la cual, permite el pesaje requerido,
pasando posteriormente la pasta anódica, a ser descargada en los moldes de la
vibro-compactadora para la formación del ánodo verde. Finalizando el proceso de
Molienda y Compactación, los ánodos pasan por la piscina para reducir su
temperatura y luego depositarlos en el almacén de ánodos verdes. La capacidad
de la planta es 140.000 toneladas / año.
La Planta de Molienda y Compactación se encuentra estructurada por cadenas de
funcionamiento que simplifican el proceso productivo en varias etapas:
CADENA "A":
Recepción y almacenamiento de Coque: Su función es transportar el coque de
petróleo calcinado desde el patio de recepción hasta el silo de almacenamiento.
CADENA "B":
Transporte, trituración y almacenamiento de cabo: Es la encargada del
procesamiento de cabos.
CADENA "C":
Transporte, clasificación y trituración de coque: Se encarga de clasificar el coque
de petróleo calcinado en las diferentes fracciones de agregado seco (Gruesa,
Media y Fina).
CADENA "D":
Transporte, clasificación y trituración de cabo: Clasifica el cabo en las diferentes
fracciones (Sobremedida, Gruesa, Media y Fina) requerida por la planta.
CADENA "E":
Procesamiento de material medio y fino: Esta cadena efectúa el proceso de
molienda fina, la cual se encarga de reducir el material hasta dimensiones
CADENA "F":
Recepción y Procesamiento del alquitrán: Esta cadena es la encargada del
procesamiento del alquitrán sólido.
CADENA "G":
Proceso de fusión del alquitrán: Esta cadena realiza el proceso de fusión de
alquitrán sólido.
CADENA "H":
Sistemas de transferencia de calor: Esta cadena produce la energía térmica
necesaria para la planta de producción de pasta anódica y la planta de
licuefacción de alquitrán, por medio del termofluido Therminol 66, el cual circula
por un sistema cerrado.
CADENA "J":
Sistema de dosificación, precalentamiento y mezclado de la materia prima: La
cadena J es la encargada de efectuar la dosificación de la materia prima, también
la de realizar el precalentamiento y luego la mezcla para así obtener la pasta
verde.
CADENA "K":
Obtención del ánodo verde: La cadena K es la encarga de la formación de los
ánodos.
CADENA "R":
Sistema de transporte, enfriamiento y precalentamiento de ánodos: Esta cadena
está destinada a transportar a partir de las vibro-compactadoras K-030 y K-035,
que por medio de un mecanismo de empuje deposita el ánodo en un carro
(balancela doble).
CADENA "M":
Sistema de succión de polvillo: La cadena M es la encargada de recolectar los
polvos que se producen en el proceso.
CADENA "N":
Sistema de limpieza de la planta: Esta cadena se utiliza para la limpieza general
de la planta.
Estas cadenas en conjunto conforman el ciclo del proceso productivo, algunas de
ellas son críticas y otras que no lo son, se les confiere esta condición ya que si
una de estas cadenas se detiene, también se detiene el proceso productivo de
ánodos verdes.
En La Planta de Hornos de Cocción se da el proceso de Cocción de los ánodos
verdes provenientes de la Planta Molienda y Compactación, aquí los ánodos son
sometidos a un tratamiento térmico, con la finalidad de proporcionarle las
propiedades físico-químicas, tales como: conductividad eléctrica, densidad,
resistencia mecánica, baja reactividad al aire y con una configuración homogénea,
que permitirán convertirlos en electrodos positivos, aptos para ser usados en las
celdas reductoras de Aluminio primario.
Un ciclo de cocción determina el tiempo de permanencia en una sección en cada
una de las etapas de precalentamiento, fuego directo y enfriamiento. En el horno
de cocción puede trabajar desde el ciclo de 28 horas hasta el ciclo de 48 horas
Componentes del Proceso de Cocción
Naves de Cocción
Nave 1: conformada por un (1) horno de 48 secciones (3 fuegos)
Nave 2: conformada por dos (2) hornos uno (1) de 32 secciones (2 fuegos) y uno
(1) de 48 secciones (tres fuegos).
Insumos de un Fuego:
Coque Metalúrgico, Fibra Cerámica, Papel de Empaque, Gas Natural.
Accesorios y Componentes de un Fuego:
Cubiertas móviles, Rampa de quemadores (puentes quemadores), Ventiladores de
Transferencia (manifold), Ventiladores de Tiro Inducido.
I.10. NIVELES JERÁRQUICOS
En C.V.G. CARBONORCA, se presentan un conjunto de niveles jerárquicos las
cuales se pueden visualizar de la siguiente forma:
Presidencia:
En este nivel, se toman las decisiones de la empresa, se ejerce la representación
legal y se establecen las políticas y lineamientos generales a ser cumplidos por las
demás unidades que conforman la estructura organizativa.
Consultoría Jurídica:
Se encarga de asesorar y asistir previa y oportunamente, en "materia legal", a la
Junta Directiva, Presidencia y todas las instancias organizativas de la empresa
fortaleciendo y ejecutando las acciones pertinentes para lograr los objetivos de la
compañía dentro del marco de la legalidad.
Contraloría Interna:
Evalúa la actividad financiera operativa, de sistema y administrativa de la empresa
fin de garantizar el efectivo cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos
de la empresa, así como velar por la aplicación de las normas de control
establecidas por la Contraloría General de la República.
Planificación Corporativa:
Se encarga de lograr que la formulación y el control del plan corporativo sean
elementos que constituyen a la rentabilidad del negocio y su posicionamiento
estratégico.
Gerencia de Finanzas:
Garantiza que los asuntos económicos, financieros y contables de C.V.G.
CARBONORCA, se ejecuten dentro de las mejores condiciones para orientar
hacia la maximización de su rentabilidad.
Gerencia de Mantenimiento:
Se encarga de garantizar la continuidad de las operaciones de la empresa
mediante el mantenimiento y control de los equipos, sistemas e instalaciones, para
garantizar su disponibilidad en condiciones óptimas de eficiencia y operatividad,
en concordancia con los parámetros de producción.
Gerencia de Logística:
Logra que los requerimientos en materia y suministros sean atendidos y
ejecutados dentro de los parámetros óptimos de calidad, oportunidad y costos.
Gerencia de Producción:
Garantiza que los compromisos de producción se cumplan dentro de los
parámetros óptimos de oportunidad, calidad y costos para la máxima rentabilidad
posible.
Gerencia Técnica:
Garantiza que la empresa funcione en las mejores condiciones operativas posibles
para lograr resultados con calidad, oportunidad y rentabilidad.
Gerencia de Personal:
Vela por el bienestar y el desarrollo integral del recurso humano.
Prevención de Riesgos:
Trata de controlar con eficiencia y efectividad los riesgos industriales inherentes al
proceso de producción, en términos de prevención, minimización y corrección de
los mismos, en sintonía con la preservación de la salud del recurso humano y la
del medio ambiente.
Gerencia de Sistemas:
Debe atender, desarrollar y mantener con calidad, oportunidad y costo competitivo
el servicio informático y de tecnología de información, requerido por el negocio
para apoyar en el logro de un sostenido posicionamiento estratégico de la
empresa.
A continuación se puede apreciar esquemáticamente la Estructura Organizativa de
la empresa en la figura 3:
Figura 3. Organigrama de C.V.G CARBONORCA
1.10. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO.
El área donde se llevó a cabo la Investigación es la Superintendencia de
Planificación de Mantenimiento, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento. Esta
Superintendencia debe cumplir con las siguientes funciones:
Establecer en coordinación con la Gerencia de Producción los planes y
programas de mantenimiento preventivo, programado y de rutina de los
equipos y sistemas operativos.
Establecer mecanismos y sistemas para la identificación de los equipos e
instalaciones de planta a fin de mantener registros actualizados sobre su
funcionamiento y efectuar un seguimiento del mantenimiento realizado a los
mismos.
Optimizar el uso racional de los recursos humanos y materiales requeridos
para el cumplimiento de los programas de mantenimiento.
Administrar los contactos para la ejecución de los mantenimientos
preventivos, programados y de rutina.
Recibir las solicitudes de trabajo emitidas para las unidades usuarias,
analizarlas y programar su ejecución para que se realice el trabajo de
mantenimiento solicitado.
Recopilar y mantener registros de los trabajos realizados por el personal de
mantenimiento y sobre el comportamiento de los equipos.
Manejar y controlar el funcionamiento del sistema de información de la
Gerencia de Mantenimiento.
Generar, mediante el sistema de información de mantenimiento los reportes
de fallas de los equipos en general, los informes de la gestión de
mantenimiento.
Analizar el comportamiento y tendencias en fallas e irregularidades de los
equipos e informar a las áreas respectivas, a fin de que se tomen las
medidas para evitar bajar la productividad o paradas no programadas.
Detectar posibilidades de mejoras en los equipos y sistemas y recomendar
el estudio y desarrollo de proyectos en esta área.
Actualizar el listado de repuestos y materiales requeridos para el
mantenimiento preventivo y recomendar al Departamento de Almacén
generar los niveles de existencias (máx. y min.).
Velar por el cumplimiento de los programas de mantenimiento y realizar
reprogramaciones cuando sea necesario.
Velar porque los equipos e instalaciones de la planta permanezcan
identificados.
Definir y establecer criterios para optimizar y evaluar la gestión de
mantenimiento.
2. SITUACIÓN ACTUAL
El estudio de la situación actual toma en cuenta los aspectos referentes al Diseño
del Sistema de Indicadores de Gestión en la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento, entre estos aspectos se consideraron los
siguientes:
2.1. Objetivos y Organización de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
La Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, de
Carbones del Orinoco C.A. (CARBONORCA), debe garantizar la operatividad de
los equipos y sistemas, mediante el establecimiento de planes y programas de
mantenimiento preventivo, programado y de rutina bajo estrictos criterios de
racionalización de los costos y los recursos utilizados.
En la actualidad la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento, se encuentra organizada de la siguiente manera: (Ver Figura 5)
Figura 5: Organigrama De La Superintendencia de Planificación y Programación
de Mantenimiento.
Donde se encuentra 1 superintendente, 4 planificadores, 3 programadores y 1
distribuidor industrial. Las descripciones de cargo de cada uno de los puestos
nombrados anteriormente, se pueden observar en el Anexo A. En algunos casos,
el personal debe realizar actividades adicionales a las descripciones de cargo.
Ejemplo de esto, es el caso del Planificador, el cual en algunas oportunidades
debe buscar repuestos foráneos, así como emitir reservas de materiales a otros
departamentos en cuanto a dotaciones personales o reservas que no entran en los
trabajos de mantenimiento, etc. Igualmente, es importante mencionar el caso del
programador, este debe realizar la búsqueda de repuestos que no han sido
planificados, como es el caso de las emergencias, además de planificar
mantenimientos correctivos, etc. En estos ejemplos se expone claramente, que en
algunos ocasiones el personal de la Superintendencia debe efectuar actividades
adicionales a sus descripciones de Cargo, por lo que se hace necesario establecer
un sistema encargado de controlar la gestión que realizan las personas en la
unidad.
2.2. Identificación de los Procesos Claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
Es necesario identificar los procesos claves de la Superintendencia de
Planificación y Programación de Mantenimiento, porque un Sistema de Control de
Gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la Unidad, sino por el
contrario se enfoca en aquellos procesos lo suficientemente importantes en el
desempeño eficaz del sistema a controlar. Todos los procesos realizados por la
superintendencia se presentan detalladamente en las normas y procedimientos de
"Planificación y Ejecución de Mantenimiento" de la empresa, mostrado en el
Anexo B.
Actualmente, en la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento, el proceso central consiste en recibir todas las solicitudes de
trabajo emitidas por cualquier unidad perteneciente a la empresa que requiera
realizar algún trabajo de mantenimiento (preventivo, correctivo, servicios u otros).
Estas solicitudes son planificadas y programadas, a través de un software
conocido como Sistema Integral de Mantenimiento Industrial (SIMI), el cual se
encuentra compuesto por 4 módulos: Ordenes de Trabajo, Gestión de
Mantenimiento, Historial de Mantenimiento y Catálogo. En el módulo Órdenes de
Trabajo es donde se llevan a cabo todas las actividades de planificación y
programación de mantenimiento de la planta, realizadas en la Superintendencia.
En la actualidad, este sistema se encuentra obsoleto, es decir, no cumple con las
condiciones tecnológicas necesarias, para realizar las actividades
satisfactoriamente. Además, no cuenta con todos los módulos activos, los cuales
podrían ser utilizados para mejorar o controlar la gestión de la superintendencia,
como es el caso del módulo Gestión de Mantenimiento, el cual no se encuentra
completamente activo. Estas deficiencias en el sistema, afectan en gran magnitud
la gestión de la Superintendencia, debido a que este programa es la base de los
procesos claves de la unidad, no cuenta con los requisitos necesarios para llevar a
cabo las labores fundamentales de una manera eficaz y eficiente.
El proceso de la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento se inicia con la recepción de las Solicitudes de Trabajo, donde se
toma en cuenta, si el trabajo solicitado es para incluirlo en programa anual o no.
Usualmente, en el momento de recibir las solicitudes de trabajo, no se tiene un
control centralizado de estas, no se conoce el número exacto de solicitudes
recibidas, debido a que la recepción se encuentra distribuida en las diferentes
áreas, como Molienda y Compactación, Hornos de Cocción y Talleres y Servicios.
Cuando el trabajo solicitado no es para incluir en la Programación Anual de
Mantenimiento, es decir un trabajo adicional, el responsable del equipo o de
cualquier instalación que requiere mantenimiento (Producción/Mantenimiento),
debe llenar un formulario de "Solicitud De Trabajo" (Original y Copia) y entregar en
la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, donde
son recibidas, se firman, se registra fecha y hora y se devuelve la Copia al emisor,
para su control. Seguidamente, se registran los datos de la misma en el sistema,
generando así la Orden de Trabajo. Por el contrario el trabajo solicitado que es
para incluir en la Programación Anual de Mantenimiento, la Superintendencia
recibe dicha solicitud y la firma en señal de recibido. En algunas oportunidades
estos procedimientos no se realizan adecuadamente, debido a que las solicitudes
se realizan de una manera informal, sin que sea necesaria la entrega de la
Solicitud de Trabajo a la Superintendencia.
Luego se procede a la Planificación de los Trabajos de Mantenimiento, esta
actividad es realizada por el Planificador de Mantenimiento, ubicado en la
Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento. Para
efectuar dicha actividad es necesario que el planificador identifique si el trabajo
solicitado es para incluir o no en el Plan de Mantenimiento Preventivo.
Si se trata de la planificación de un trabajo solicitado que no es para incluirlo en el
Plan de Mantenimiento Preventivo, primeramente el planificador debe asegurarse
que existan los Códigos de Trabajo que apliquen al Mantenimiento solicitado, si no
existen, debe proceder a la creación del código requerido, describiéndose
secuencialmente, en el formulario "Hoja Creación Códigos de Trabajo", las
actividades de trabajo y los recursos utilizados para su ejecución, se obtiene la
firma de aprobación y se registra en el sistema, originándose así el Código de
Trabajo. Posteriormente, los Códigos de Trabajo que apliquen al requerimiento se
deben identificar en el sistema y se asocia a la Orden de Trabajo respectiva.
Cuando el trabajo solicitado requiere de actividades de Taller para su completa
ejecución el Planificador responsable prepara la Solicitud de Trabajo respectiva y
la tramita ante el Programador de Talleres y Servicios. Después se registran en el
sistema la duración estimada del trabajo, número de Solicitud de Trabajo de Taller
(cuando sea el caso), y el número de ficha del planificador responsable.
Para planificar los trabajos de mantenimiento a incluir en el Plan de Mantenimiento
Preventivo, el planificador recibe la Solicitud de Mantenimiento Preventivo Anual
por Equipo, lo revisa y verifica en el sistema la existencia de Códigos de Trabajo
asociados al equipo y que aplique al trabajo solicitado, cuando no existan los
códigos, se procede a la creación del mismo, como se explicó anteriormente.
Luego se asocia los códigos de trabajos, se estima la duración del trabajo
requerido y se registran los datos de la "Solicitud de Mantenimiento Preventivo
Anual por Equipo" en el sistema. Seguidamente, se obtiene del sistema los
Reportes, Programas de Mantenimiento Preventivo Anual y Plan de
Mantenimiento Preventivo, correspondiente. Inmediatamente se adquiere la
aprobación de ambos documentos, es decir, los Gerentes de Mantenimiento y de
Producción, autorizan la planificación del Mantenimiento preventivo Anual por
Equipo. Luego, se registran en el sistema la duración estimada de ejecución de la
orden de Trabajo y el número de ficha de Planificador responsable, a fin de
completar la planificación. Cuando se requiera controlar y adquirir recursos
extraordinarios o rutinarios, para la ejecución del trabajo planificado, ya sea fuera
del Plan de Mantenimiento Preventivo o incluido en él, es importante mencionar
que el planificador debe realizar la procura de todos los recursos necesarios para
la ejecución de los trabajos de mantenimiento, obteniéndolos por stock de
almacén o por proveedores directos (Solicitudes de Pedido), en algunas
oportunidades cuando se hace la procura se originan demoras e incomodidades
en la gestión del planificador debido a que los recursos no se encuentran en el
stock de Almacén y se debe realizar por cargo directo, elaborando cajas chicas o
autorizaciones de pago, de acuerdo a los costos o prioridad de los mismos. En la
actualidad, las solicitudes de pedido emitidas no son registradas de la manera más
adecuada, es decir no hay un control efectivo en la emisión de las solicitudes de
pedido.
Después de realizada la planificación se procede a la Programación de los
Trabajos de Mantenimiento, esta actividad es efectuada por el Programador de
Mantenimiento de la Superintendencia. Luego es necesario consultar en el
sistema las Órdenes de Trabajo planificadas, para después asignar las cuadrillas,
registrarlas en el sistema y obtener el reporte de Programa Semanal de
Mantenimiento (Preliminar). Seguidamente, en reunión con los Superintendentes
de Mantenimiento, Coordinadores y Especialistas, Personal de Producción y
responsables de equipos o instalaciones, revisan el Programa Semanal de
Mantenimiento (Preliminar) y se adquiere la conformación de los asistentes, para
luego registrar en el sistema los ajustes del programa preliminar, cuando sea el
caso. Estas reuniones se deben realizar los jueves de cada semana, pero en
algunas ocasiones no se efectúan, debido a inconvenientes presentados por el
personal asistente, el programador o por paradas de plantas. Posteriormente,
corresponde preparar a través del sistema de Almacén, conocido como SAP/R3,
las reservas de materiales y repuestos requeridos, para ejecutar las Órdenes de
Trabajo respectivas, se entregan al Distribuidor Industrial, el cual retira el material
del Almacén o fuera de planta, para luego adjudicárselos al ejecutor. En algunas
oportunidades cuando se generan los pedidos de materiales se presentan ciertas
desviaciones en la adquisición, distribución y adjudicación del material. En el
momento de generar los pedidos se desconoce la cantidad exacta de material que
se necesita para realizar un determinado trabajo de mantenimiento; así como el
exceso de reservas producidas y el algunos casos es necesario comprar
materiales foráneos, porque se tratan de repuestos extraordinarios o sencillamente
no se encuentran en stock de almacén. Otro inconveniente que se presenta y
afecta la gestión de la Superintendencia es la demora en la entrega de materiales,
por parte de los proveedores, ya sea Almacén, Compra o Proveedores Directos.
Además el vehículo automotriz utilizado para la distribución de los repuestos no se
encuentra en buenas condiciones, produciéndose así más demoras y descontrol
en la gestión de la superintendencia.
Después se obtiene del sistema, los reportes: Programa Semanal de
Mantenimiento y Órdenes de Trabajo respectivas. Y los días viernes de cada
semana se entrega a la unidad organizativa (Superintendentes de Mantenimiento,
Coordinadores y especialistas, personal de producción y responsables de equipos
o instalaciones) y responsable de la ejecución de los trabajos, el Programa
Semanal de Mantenimiento y las ODT respectivas, así como los repuestos
necesarios para la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Cabe destacar que
muchas oportunidades, los Programas Semanales de Mantenimiento, las ODT
respectivas y los repuestos no se entregan, de manera oportuna, a la unidad
organizativa y responsables de la ejecución de los trabajos.
Cuando se realiza la Ejecución, Supervisión Y Control De Los Trabajos De
Mantenimiento, se toma en cuenta si son Trabajos Programados o No
Programados. En el primer caso, la superintendencia revisa la información
reflejada en la Orden de Trabajo y Reporte Diario de Mantenimiento, y registra los
datos relacionados en el Sistema a fin de efectuar el cierre de la orden. Para el
caso de los Trabajos No Programados, la superintendencia recibe la Solicitud de
Trabajo, la revisa, registra información en el sistema como Trabajo de Emergencia
y realiza el cierre de la Orden que se genera. Es importante mencionar que, esta
actividad produce demoras o exceso de trabajo para el personal de la
Superintendencia.
Igualmente, la Superintendencia se encarga de planificar y programar las paradas
de planta. Anualmente se deben realizar un número determinado de paradas de
planta, de acuerdo al cronograma de paradas. Actualmente, este cronograma no
se está tomando en cuenta por órdenes de la dirección de la empresa, por tal
motivo, en el momento que se deba generar una parada se planificar, ya sea en
un intervalo de tiempo muy reducido. En algunas oportunidades, estas no son
planificadas en forma correcta, ya sea por la problemática planteada anteriormente
o por impericia del personal. Este descontrol en las paradas origina inestabilidad
en las actividades que realiza la superintendencia.
Para la realización de todas las actividades nombradas anteriormente, es
necesario que cada persona disponga de un conjunto de recursos, en la
actualidad existe cierto inconveniente, debido a la falta de ellos, como son
computadoras, mobiliario y vehículo automotriz en perfecto estado, lo cual genera
un descontrol en la gestión de la unidad.
2.3. Evaluación Actual del Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia.
En las secciones anteriores, se nombraron un conjunto de debilidades, debido al
gran número de dificultades internas que se presentan y a las actuales formas de
controlar la gestión, es decir, las técnicas utilizadas para el control de la gestión
resultan inútiles para las necesidades de la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento, ante esta situación se puede observar que no
cuenta con un sistema que mida y evalué la gestión de ésta. También se observa
la ausencia de un sistema de indicadores que se encarguen de controlar el grado
de desempeño de diferentes objetivos, a fin de mejorar las deficiencias que se
generan en el proceso de planificación u programación de las actividades de
mantenimiento. De igual manera, se descubre la inexistencia de una herramienta
válida para la administración, seguimiento y evaluación de manera permanente las
posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por
ello es indispensable diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión y se
necesita de algún instrumento utilizado para optimizar la gestión de la unidad,
mediante una herramienta conocida como Tablero de Control.
A continuación se presenta el diagrama Causa-Efecto de la problemática
expuesta: (ver figura 6)
Figura 6. Diagrama Causa-Efecto de la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento
En el diagrama Causa-Efecto, mostrado anteriormente, se presenta la
problemática de la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento, la cual corresponde a la Inexistencia de Sistema de Control de
Gestión en la misma. En donde las posibles causas de dicho problema radican en
3 aspectos: Mano de Obra, Maquinaria y Métodos.
Al hacer un análisis más exhaustivo de cada uno de estos se obtiene que, para el
caso de la Mano de Obra, la falta de personal para realizar algunas actividades de
la unidad, como es el caso del Transcriptor el cual no se encuentra como un
personal fijo de la empresa, descuido del trabajador en el momento de realizar sus
labores y desconocimiento de alguna labor por parte del personal. Estas pueden
ser las subcausas de la problemática planteada.
Por otro lado, la Maquinaria que estos utilizan para realizar su trabajo, como son:
SIMI (Sistema Integral de Mantenimiento Industrial) el cual es un programa
utilizado para realizar las actividades de la superintendencia, como son planificar y
programar las tareas de mantenimiento, se encuentra obsoleto y algunos de sus
módulos no están completamente activos; el vehículo automotriz utilizado para el
transporte y distribución de los materiales, resulta insuficiente para el trabajo que
se realiza en la unidad; al igual que las computadoras, que se hallan limitadas
para la cantidad de personas que allí labora. De igual manera, estas
circunstancias pueden ser el origen del inconveniente presentado.
Por último, los Métodos utilizados para realizar las actividades en la
superintendencia, pueden ser el motivo más resaltantes para originar dicho
problema, donde en algunas oportunidades el personal debe realizar actividades
adicionales que no se precisan en su descripción de Cargo; De igual forma existe
cierto descontrol en la recepción de las Solicitudes de Trabajo, porque no existe
un personal encargado de tal actividad; el procedimiento es transgredido, en
algunos casos las actividades no se realizan, de acuerdo al manual de Normas y
Procedimientos de la unidad; así mismo las reuniones de Programación, en ciertas
ocasiones, no se ejecutan, por indisponibilidad de los asistentes o por paradas de
planta; en algunos casos la planificación y programación de los trabajos de
mantenimiento son deficientes; los repuestos son adjudicados inoportunamente a
la unidad organizativa o al personal responsable de la ejecución de los trabajos,
en ciertas oportunidades.
3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Ante la problemática expuesta se propuso diseñar y validar un Modelo De Control
de Gestión, utilizando la herramienta de Tablero de Control, para la administración
y seguimiento del sistema de gestión en la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento de Carbones del Orinoco C.A.
3.1. Objetivo y Alcance.
El propósito de la implantación de un Sistema de Control de Gestión en la
Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento es
proporcionar una herramienta para optimizar la gestión, tomando en cuenta la
calidad requerida por los usuarios, a través de indicadores de gestión que
expresen las principales funciones de la Superintendencia, la cual le proporcionará
un mayor control de las variables o factores más importantes que intervienen en
los procesos, tomando en cuenta lo que está ocurriendo en los mismos, así como
tomar decisiones cuando las variables se salgan de los límites establecidos,
evaluando las consecuencias en el menor tiempo posible, definiendo cambios y/o
mejoras que favorezcan a las labores de la Superintendencia.
El alcance de este trabajo de investigación contiene: En primer lugar, el desarrollo
del Tablero de Control en la Superintendencia, el cual corresponde al instrumento
utilizado para obtener los objetivos planteados anteriormente. En este Tablero se
tomaran en cuenta todos los indicadores que puedan afectar a la gestión de la
unidad, entre estos se encuentra el Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo, el
cual es uno de los indicadores que evalúa la eficacia del principal objetivo de la
Superintendencia, que se refiere a la planificación y programación de los trabajos
de mantenimiento. Con la existencia de este indicador en el Tablero, se logró
estimar la eficacia del sistema, para luego emplear esta misma metodología a los
indicadores restantes que se encuentran en el Tablero de Control.
3.2. Criterios de Diseño:
Entre los criterios de diseño que se tomaron en cuenta se encuentran los
siguientes:
Los Indicadores de gestión que fueron determinados serán la base del
sistema realizado para la Superintendencia.
Todo el personal de la unidad debe involucrarse con el sistema, desde la
concepción hasta el manejo del mismo.
El sistema estará constituido en un Tablero de Control, donde se presentará
para cada indicador un valor anterior, actual y meta.
La información utilizada para los indicadores debe ser confiable, objetiva,
de fácil acceso y manejo.
Permite determinar los factores o variables que pueden afectar la gestión
de la unidad.
Proporciona la evaluación periódica del comportamiento de la gestión.
Para el montaje del sistema se utilizará un software existente (Microsoft
Office – Excel) el cual implica bajo costo de instalación.
3.3. Componentes del Sistema:
El Sistema de Control de Gestión está compuesto principalmente por los
siguientes elementos:
Indicadores de Gestión:Es un indicio expresado numéricamente en forma de concepto, sobre el grado
de eficiencia o eficacia de las operaciones de una dependencia como es el
caso de la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento. Además, que permiten tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
evolución en el tiempo de las principales variables y procesos.
Tablero de Control:Es un método de obtención de la información que se genera en los sistemas
control de gestión. Permite observar la información de los indicadores del sistema
de gestión, en donde se presenta un valor y un color determinado, que indican la
situación del mismo, es decir, si se encuentra Verde significa que se halla Bajo
Control, si esta Amarillo se nota Fuera de Control, No Critico; y si el color es Rojo
dice que se encuentra Fuera de Control, Critico. Este Tablero, permite una
visualización más directa y clara de la información obtenida por el indicador de
gestión.
Formatos de Registro de Información:En estos se presenta la información de los indicadores con mayor detalle, debido a
que son los formatos donde se registra la información necesaria para efectuar los
cálculos de cada indicador, en el cual se presenta la información de forma
específica, como por ejemplo: Fecha de Recepción de las S/T, Numero de
Solicitud, Tipo, Área donde se generó, responsable de la Solicitud, etc.
Formatos de Cálculos:Corresponden a todas aquellas hojas de Excel, que llevan a cabo los cálculos para
así obtener los valores de un indicador determinado.
Puntos de Información:Expresa la información del indicador, más detallada que en el Tablero de Control,
con su respectivo valor y color que señalan su status.
Punto de Control:Representa la información de cada indicador de manera gráfica, donde se puede
observar la evolución a través del tiempo de un indicador determinado, causa(s)
de la desviación, impacto de dicha desviación, correctivos o medidas a tomar para
mejorar o mantener la desviación.
3.4. Fuente de Información para el Desarrollo de los Indicadores:
Indicadores del DepartamentoEn el momento de determinar los indicadores de gestión el personal de la
Superintendencia prestó su apoyo, comprendiendo la importancia y necesidad de
disponer de una herramienta que permita ejecutar o llevar el control de la gestión a
través de indicadores, los cuales serían los instrumentos de medición que
relacionan diversas magnitudes para brindar una mayor información sobre
productividad, eficacia, eficiencia y Efectividad de la gestión. Las encuestas,
entrevistas informales, documentos de información y observación directa fueron
las principales armas para identificar los indicadores más importantes a utilizar en
la Superintendencia.
Los Indicadores se procedieron a clasificar en Indicadores de Eficacia e
Indicadores de Calidad. Cabe destacar que no se tomaron en cuenta indicadores
de Eficiencia y Efectividad debido a la falta de información necesaria para la
ejecución de estos. Del mismo modo, es importante mencionar, que los
indicadores basados en la Eficacia, se utilizan para evaluar la relación entre la
salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema, ejemplo, Cumplimiento
de las S/T. Así como, los indicadores de Calidad controlan y valoran la calidad de
las diferentes actividades, ejemplo, calidad de las O/T.
Indicadores de Eficacia Oportunidad de las Reuniones de Programación.
Cumplimiento de las Solicitudes de Pedido.
Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión.
Cumplimiento de los Reportes.
Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo.
Cumplimiento en la Entrega de Materiales.
Oportunidad en la Entrega de Reportes.
Indicadores de Calidad Calidad de las Órdenes de Trabajo.
Nivel de Satisfacción de los Usuarios.
Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta.
Calidad en la Entrega de Materiales.
Promedio de Asistencia.
Número de Horas Extras.
Normalización de los IndicadoresLa normalización de los indicadores es muy importante debido a que todos estos
se proceden a definir de la misma manera, aplicando a cada indicador, siete
pasos, como son:
1. Definición.
a. Expresión Conceptual.
b. Expresión Matemática.
2. Objetivos.
3. Niveles de Referencia.
4. Árbol de Factores.
5. Reportes y Consideraciones de Gestión.
5.1 Consideraciones de Gestión.
5.2 Periodicidad e Intensidad.
5.3 Responsables.
6. Información y Datos.
6.1 Tipo y Forma de Medir.
6.2 Formato de Registro de Información.
6.3 Formato de Cálculo.
6.4 Punto de Información.
6.5 Punto de Control.
Los indicadores establecidos anteriormente en el punto anterior (2.3.1), como se
sabe son los encargados de medir y controlar la gestión de la Superintendencia.
Todos estos fueron normalizados tomando en cuenta los siete pasos nombrados
anteriormente, esta normalización se encuentra al final de este capítulo.
Tablero de Control.En el Tablero de Control se puede obtener una visión integral de los indicadores
de Gestión de una manera más sencilla y efectiva, siempre y cuando los datos
sean confiables. En este se observa el valor actual, meta y anterior de cada
indicador, con la finalidad de observar el comportamiento o la variación del mismo,
en un periodo de tiempo determinado, de igual manera permitirá tomar decisiones
oportunas para mejorar la gestión de la Superintendencia.
A continuación, se presenta el Tablero de Control de la Superintendencia de
Planificación y Programación del Mantenimiento, en la figura 7:
Figura 7. Tablero de Control de la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento.
Funcionamiento:
El Tablero de Control desempeña básicamente la función de un semáforo, donde
se muestra con colores (verde, amarillo o rojo) el estado de un determinado
indicador, comprendiendo que el color Verde significa que tal indicador se
encuentra "Bajo Control", el Amarillo informa que está "Fuera de Control, No
Crítico" y por último el color Rojo muestra que el indicador se halla "Fuera de
Control, Crítico".
En el Tablero se observa el valor actual, meta y anterior, donde el valor actual y
anterior se marcaran de color verde, amarillo o rojo, de acuerdo a su estado como
se dijo anteriormente, considerando las restricciones establecidas en la
normalización de cada indicador, de acuerdo al Paso 5.1.
La obtención del valor actual de algunos indicadores en el Tablero de Control, se
realiza mediante la aplicación de la expresión Matemática. En el Paso 1.2 de la
Normalización se muestra dicha expresión para cada indicador. En los formatos de
Cálculo realizados en la hoja de Excel, se realizan dichas operaciones. A
continuación, se presenta la lista de cada indicador con su respectiva expresión
matemática.
Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo (CST)
CST= N ° d e SolicitudesdeTrabajo ProcesadasTotal de SolicitudesdeTrabajo Procesadas
×100
Cumplimiento en la Entrega de Materiales (CEM)
CEM= Nº de Reservas de Materiales RealizadasTotal de Reservas de MaterialesGeneradas
×100
Calidad en la Entrega de Materiales (CAEM)
CAEM= Nº de Reservas de Material es ProcesadasTotal de Reservas de Materiales Procesadas
×100
Calidad de Las Órdenes de Trabajo (CAOT)
CAOT= Nº deÓrdenes deTrabajo ProcesadasTotaldeÓrdenes d eTrabajo Procesadas
×100
Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta (CPPP)
CPPP= Nº de Paradas de Planta PlanificadasTotal de Paradas de Planta Planificadas
×100
Oportunidad en la Realización de las Reuniones de Programación (ORRP)
ORRP= Nº de Reuniones de Programación EfectuadasTotal de Reuniones de Programación aefectuar
×100
Oportunidad en la Entrega de los Reportes (OER)
OER= Nº de Reportes Entregadosen Fecha EstablecidaTotal de Reportes Previstos a Entregar
×100
Cumplimiento de la Solicitudes de Pedido (CSP)
CSP= Nº de Solicitudesde Pedido EmitidasTotal deSolicitudes de Pedido Solicitadas
×100
Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión (CSI)
CSI= Nº de Solicitudes de Inclusión EjecutadasTotal de Solicitudesde Inclusión Solicitadas
×100
Promedio de Asistencias (PA)
PA=N º de Asistencias por DíaTotal de Días Laborados
×100
Promedio de Horas Extras Trabajadas (PHE)
PHE=Nº de Horas Extras TrabajadasTotal de HorasTrabajadas
×100
Nivel de Satisfacción de los Usuarios (NSU)
NSU=Nº de Encuentas(a ,b oc)
Totalde Encuestas Realizadas×100
Funcionamiento del Sistema de Control de Gestión.
El Sistema de Control de Gestión fue diseñado en el Software Microsoft Excel, el
cual presenta inicialmente la pantalla del Tablero de Control, este se observa en la
figura 8, donde se lista los indicadores con sus respectivos valores y colores,
haciendo clic en alguno de estos indicadores se abre la pantalla del punto de
información (Ver Figura 9) en la cual se muestra el indicador con su respectivo
valor y color actual, desde esta pantalla se podrá ir a los formatos de registro de
información, como se observa en la figura 10 y 11 haciendo clic en algunos de los
iconos que se presentan para volver al Tablero de Control o ir al Punto de Control
del Indicador (Figura 12).
Figura 8. Tablero de Control
Figura 9. Punto de Información.
Figura 10. Formato de Registro de Información.
Figura 11. Formato de Registro Mensual.
Figura 12. Punto de Control
CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES DE TRABAJO (CST)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de trabajo,
mediante la relación del número de solicitudes de trabajo procesadas y el total de
solicitudes de trabajo recibidas en la Superintendencia de Planificación y
Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
CST= N ° d e SolicitudesdeTrabajo ProcesadasTotal de SolicitudesdeTrabajo Procesadas
×100
En Donde:
Nº de Solicitudes de Trabajo Procesadas, es la cantidad de solicitudes de trabajo
procesadas y convertidas en ODT.
Total de Solicitudes de Trabajo Recibidas, es la cantidad total de solicitudes de
trabajo receptadas en la Superintendencia, para luego ser procesadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las solicitudes de trabajo recibidas en la
Superintendencia.
Controlar el número de solicitudes de trabajo procesadas.
Evaluar el comportamiento de las Solicitudes de Trabajo en las tareas de
Mantenimiento.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 90
Debe ser 100
Árboles de Factores
A continuación se presentan los factores que pueden contribuir a causar algún
efecto en el comportamiento del indicador (Cumplimiento de las solicitudes de
trabajo).
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
Las personas responsables de este indicador corresponden a todo el personal de
la superintendencia debido que todos laboran con las solicitudes de trabajo.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las solicitudes de
trabajo) se tomara en cuenta la información presentada en el Sistema integral de
mantenimiento industrial (SIMI), donde se indica el total de solicitudes ingresadas
en un periodo determinado. Por otra parte la información del número de solicitudes
de trabajo recibidas se llevará en el formato diseñado en Excel, observado en la
figura 13. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato
diseñado en Excel, que se muestra en la figura 14. Es importante mencionar que
los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se
muestra en la figura 15.
Figura 13. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de Trabajo
Figura 14. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CST
Figura 15. Formato de Punto de Control del Indicador CST
CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CEM)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las entregas de materiales
realizadas, mediante la relación del número de reservas de materiales realizadas y
el total de reservas de materiales generadas en la Superintendencia de
Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
CEM= Nº de Reservas de Materiales RealizadasTotal de Reservas de MaterialesGeneradas
×100
En Donde:
Nº de Reservas de Materiales Realizadas, corresponde a la cantidad de reservas
de materiales que se efectuaron.
Total de Reservas de Materiales Generadas, se refiere a todos aquellas reservas
de materiales que se introdujeron para ser procesadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las entregas de materiales realizadas en la
Superintendencia, ya sea para el programa de mantenimiento semanal o
no.
Minimizar la desviación en la entrega de materiales.
Evaluar el comportamiento de las entregas de materiales en los programas
de Mantenimiento realizados.
Controlar las reservas de materiales que se realizan.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 98
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,
Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la
superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las Entregas de
Materiales) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control
de reservas, presentado en la figura 16, donde se establece el total de reservas
que se generaron, la cantidad que se efectuó y la que no se realizó. Para obtener
la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que
se muestra en la figura 17. Es importante mencionar que los puntos de control del
indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 18.
Formato 16. Formato de Registro de Información de las Entregas de
Materiales.
Figura 17. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CEM
Figura 18. Formato de Punto de Control del Indicador CEM
CALIDAD EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CAEM)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad de las entregas de materiales
realizadas en la fecha y hora previstas, mediante la relación del número de
reservas de materiales realizadas correctamente y el total de reservas de
materiales realizadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento.
Expresión Matemática
CAEM= Nº de Reservas de Materiales ProcesadasTotal de Reservas de Materiales Procesadas
×100
En Donde:
Nº de Reservas de Materiales Procesadas Correctamente corresponde a la
cantidad de reservas de materiales que se efectuaron, cumpliéndose son todos los
requerimientos necesarios, desde que se entrega la reserva hasta que se haga
efectiva a la persona que la solicita.
Total de Reservas de Materiales Procesadas, se refiere al total de reservas que se
deben efectuar en el tiempo previsto.
Objetivos
Contribuir a mejorar la calidad en la entrega de materiales.
Garantizar la satisfacción de los usuarios, en el caso de la recepción de
materiales.
Medir la capacidad del personal de la superintendencia, para responder en
forma rápida y eficaz a la necesidad de materiales de los usuarios para
realizar las actividades de mantenimiento.
Asegurar la oportuna disponibilidad de materiales.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 98
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,
Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la
superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de las Entregas de
Materiales) se tomará en cuenta la información presentada en el formato
anteriormente expuesto (figura 16). Por otra parte la información del indicador, se
presenta en el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 19. Es
importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el
mismo software, como se muestra en la figura 20.
Figura 19. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CAEM
Figura 20. Formato de Punto de Control del Indicador CAEM
CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO (CAOT)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad de las Órdenes de trabajo
procesadas, mediante la relación del número de O/T procesadas correctamente y
el total de O/T procesadas en la Superintendencia de Planificación y Programación
de Mantenimiento.
Expresión Matemática
CAOT= Nº deÓrdenes deTrabajo ProcesadasTotaldeÓrdenes deTrabajo Procesadas
×100
En Donde:
Nº de Órdenes de Trabajo Procesadas Correctamente, corresponde a la cantidad
de Órdenes de Trabajo que fueron procesadas cumpliéndose con todos los
requerimientos de calidad.
Total de Órdenes de Trabajo Procesadas, se refiere a todos aquellas Órdenes de
Trabajo que se generaron en el SIMI.
Objetivos
Contribuir a mejorar la calidad en las O/T procesadas.
Garantizar la satisfacción de los usuarios.
Minimizar la eficacia en el procesamiento de las O/T.
Garantizar un adecuado servicio en el desenvolvimiento de las O/T.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 95
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores y
Programadores, estos pertenecientes a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de las Órdenes de Trabajo
Procesadas) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control
de recepción de O/T, presentado en la figura 21, donde se establece el total de
O/T que se procesaron, con su respectivo status, y el total de O/T defectuosas.
Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado
en Excel, que se muestra en la figura 22. Es importante mencionar que los puntos
de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en
la figura 23.
Figura 21. Formato de Registro de Información de las Órdenes de Trabajo
Figura 22. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CAOT
Figura 23. Formato de Punto de Control del Indicador CAOT
CALIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA
(CPPP)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de calidad en la planificación de las paradas de
planta, mediante la relación del número de paradas de planta planificadas
correctamente y el total de paradas de planta planificadas en la Superintendencia
de Planificación y Programación de Mantenimiento.
Expresión Matemática
CPPP= Nº de Paradas de Planta PlanificadasTotal de Paradas de Planta Planificadas
×100
En Donde:
Nº de Paradas de Planta Planificadas Correctamente, corresponde a la cantidad
de Paradas de planta realizadas cumpliéndose con todos los requerimientos de
calidad.
Total de Paradas de Planta Planificadas, se refiere a todos aquellas Paradas de
planta Planificadas.
Objetivos
Mejorar la calidad en la planificación y programación de las paradas de
planta.
Garantizar un adecuado, oportuno y eficaz trabajo en lo que corresponde a
la planificación y programación de las paradas.
Maximizar la eficacia en la planificación de las paradas de planta.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 99
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsable
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a la persona encargada de
Planificar las paradas de planta, es decir al planificador de Parada de planta,
perteneciente a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Calidad de la planificación de las
paradas de planta) se tomará en cuenta la información presentada el formato de
control de planificación de paradas de planta, presentado en la figura 24, donde se
establece el total de paradas que se planificaron y el número de paradas
planificadas defectuosamente. Para obtener la información del indicador, es
necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 25. Es
importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el
mismo software, como se muestra en la figura 26.
Figura 24. Formato de Registro de Información de la Planificación de las
Paradas de Planta
Figura 25. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CPPP
Figura 26. Formato de Punto de Control del Indicador CPPP
OPORTUNIDAD EN LA REALIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE
PROGRAMACIÓN (ORRP)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de oportunidad en la realización de las
reuniones de programación, mediante la relación del número de reuniones de
programación realizadas en la fecha prevista y el total de reuniones de
programación a efectuar.
Expresión Matemática
ORRP= Nº de Reuniones de Programación EfectuadasTotal de Reuniones de Programación aefectuar
×100
En Donde:
Nº de Reuniones de Programación Efectuadas en la Fecha Prevista, se refiere a la
cantidad de Reuniones de Programación ejecutadas en la fecha prevista.
Total de Reuniones de Programación a efectuar, corresponde a todos aquellas
Paradas de planta Planificadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las reuniones de programación en la fecha
prevista.
Controlar las reuniones de programación que se realizan.
Asegurar la oportuna realización de las reuniones de programación.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 100
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a la persona encargada de
Programar las tareas de mantenimiento, es decir el programador de
mantenimiento, perteneciente a la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Oportunidad en la realización de las
reuniones de programación) se tomará en cuenta el registro presentado en el
formato de control de las reuniones de programación, presentado en la figura 27,
donde se establece el total de reuniones realizadas y el número de reuniones no
realizadas. Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario
llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 28. Es importante
mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo
software, como se muestra en la figura 29.
Figura 27. Formato de Registro de Información de las Reuniones de
Programación.
Figura 28. Formato de Registro de Información del Indicador ORRP
Figura 29. Formato de Punto de Control del Indicador ORRP
OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE LOS REPORTES (OER)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de oportunidad en la entrega de los reportes,
mediante la relación del número de reportes entregados en la fecha establecida y
el total de reportes previstos a entregar.
Expresión Matemática
OER= Nº de Reportes Entregadosen Fecha EstablecidaTotal de Reportes Previstos a Entregar
×100
En Donde:
Nº de Reportes Entregados en Fecha Establecida, se refiere a la cantidad de
Reportes que se entregaron en la fecha implantada.
Total de Reportes Previstos a Entregar, corresponde a todos aquellos Reportes
que están previstos a ser entregados en una fecha determinada.
Objetivos
Asegurar la oportuna y adecuada entrega de los reporte.
Contribuir a mejorar la calidad en la entrega de los reportes.
Medir la eficacia de los reportes.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 98
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas que
laboran en la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Oportunidad en la entrega de los
Reportes) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de los
reportes entregados, presentado en la figura 30, donde se asienta el total de
reportes entregados y el número de reportes que se entregaron oportunamente.
Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario llenar el
formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 31. Es importante
mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo
software, como se muestra en la figura 32.
Figura 30. Formato de Registro de Información de los Reportes
Figura 31. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador OER
Figura 32. Formato de Punto de Control del Indicador OER
CUMPLIMIENTO DE LA SOLICITUDES DE PEDIDO (CSP)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de pedido,
mediante la relación del número de solicitudes de pedido emitidas y el total de
solicitudes de pedido solicitadas.
Expresión Matemática
CSP= Nº de Solicitudesde Pedido EmitidasTotal deSolicitudes de Pedido Solicitadas
×100
En Donde:
Nº de Solicitudes de Pedido Emitidas, se refiere a la cantidad de solicitudes de
pedido que fueron gestionadas.
Total de Solicitudes de Pedido Solicitadas, corresponde a todas aquellas
solicitudes de pedido que fueron generadas.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las emisiones de solicitudes de pedido.
Controlar en número de solicitudes de pedido emitidas en la
superintendencia.
Evaluar el comportamiento de las solicitudes de pedido en base a su
cumplimiento.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 100
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas que
laboran en la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las solicitudes de
pedido) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de las
solicitudes de pedido, presentado en la figura 33, donde se presenta el total de
solicitudes de pedido solicitadas y el número de solicitudes de pedido emitidas.
Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario llenar el
formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 34. Es importante
mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo
software, como se muestra en la figura 35.
Figura 33. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de Pedido
Figura 34. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de
CSP
Figura 35. Formato de Punto de Control del Indicador CSP
CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES DE INCLUSIÓN (CSI)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de inclusión,
mediante la relación del número de solicitudes de inclusión ejecutadas y el total de
solicitudes de inclusión solicitadas.
Expresión Matemática
CSI= Nº de Solicitudes de Inclusión EjecutadasTotal de Solicitudesde Inclusión Solicitadas
×100
En Donde:
Nº de Solicitudes de Inclusión Ejecutadas, equivale a la cantidad de solicitudes de
inclusión producidas.
Total de Solicitudes de Inclusión Solicitadas, se entiende a todas aquellas
solicitudes de inclusión que se solicitan por el personal de ejecución.
Objetivos
Medir el cumplimiento de las solicitudes de inclusión.
Evaluar el comportamiento de las solicitudes de inclusión.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 98
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas
encargadas de realizar las solicitudes de inclusión, en este caso se trata de los
planificadores de mantenimiento, los cuales laboran en la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las Solicitudes de
Inclusión) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de las
solicitudes de inclusión, presentado en la figura 36, donde se asienta el total de
solicitudes de inclusión requeridas y el número de solicitudes de inclusión
realizadas. Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario
llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 37. Es importante
mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo
software, como se muestra en la figura 38.
Figura 36. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de
Inclusión Realizadas
Figura 37. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador CSI
Figura 38. Formato de Punto de Control del Indicador CSI
PROMEDIO DE ASISTENCIAS (PA)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el promedio de asistencias por día, mediante la relación del
número de Asistencias por día y el total de días laborados.
Expresión Matemática
PA=N º de Asistencias por DíaTotal de Días Laborados
×100
En donde:
Nº de Asistencias por Día, corresponde a la cantidad de personas que asisten a
trabajar en la superintendencia por día.
Total de Días Laborados, se refiere a todos los días que el personal trabaja en la
unidad al año.
Objetivos
Medir el promedio de personas que asisten a trabajar al día a la
superintendencia.
Evaluar el cumplimiento de las personas en lo que respecta a la asistencia
de estas a su sitio de trabajo.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 100
Debe ser 100
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas que
trabajan en la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Promedio de Asistencias) se debe
tomar del registro de control de asistencias que se tiene en la superintendencia
mediante el formato presentado en la figura 39. Para obtener la información del
indicador mensualmente, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se
muestra en la figura 40. Es importante mencionar que los puntos de control del
indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 41.
Figura 39. Formato de Control de Asistencias Diario
Figura 40. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador PA
Figura 41. Formato de Punto de Control del Indicador PA
Promedio de Horas Extras Trabajadas (PHE)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el porcentaje de horas extras trabajadas al mes, mediante la
relación de número de horas extras trabajadas y el total de horas trabajadas.
Expresión Matemática
PHE=Nº de Horas Extras TrabajadasTotal de HorasTrabajadas
×100
En donde:
Nº de Horas Extras Trabajadas, corresponde a la cantidad de horas extras que el
personal labora en la superintendencia al mes.
Total de Horas Trabajadas, equivale al conjunto de todas las horas que los
trabajadores laboran en la unidad al cabo de un mes.
Objetivos
Determinar en número de horas extras trabajadas al mes.
Evaluar la cantidad de tiempo del personal en realizar sus trabajos.
Niveles de Referencia
NIVELES DE PORCENTAJE
REFERENCIA
Planificado 5
Debe ser 0
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas que
trabajan en la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Promedio de Horas Extras
Trabajadas) se debe tomar del registro de control de asistencias, donde se toma
en cuenta la hora de llegada y salida de cada uno de los trabajadores de la
superintendencia mediante el formato presentado anteriormente en la figura 39.
Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario llenar el
formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 42. Es importante
mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo
software, como se muestra en la figura 43.
Figura 42. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador PHE
Figura 43. Formato de Punto de Control del Indicador PHE
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS (NSU)
Expresión Conceptual
El indicador expresa el grado que los usuarios manifiestan estar complacidos con
los servicios prestados por la Superintendencia de Planificación y Programación
de Mantenimiento.
Expresión Matemática
NSU=Nº de Encuentas(a ,b oc)
Totalde Encuestas Realizadas×100
Dónde:
Nº de Encuestas a: se refiere a la cantidad de encuestas que fueron calificadas
"Muy Satisfactoriamente".
Nº de Encuestas b: corresponde al número de encuestas que fueron calificadas
"Satisfactoriamente".
Nº de Encuestas c: representa la cantidad de encuestas que fueron calificadas
"Insatisfactoriamente".
Total de Encuestas Realizadas, se entiende a todas aquellas encuestas que
fueron aplicadas o efectuadas.
Objetivos
Monitorear el impacto de las mejoras en la calidad del servicio.
Determinar las áreas de insatisfacción, para convertir las mejoras a
implantar en la Superintendencia.
Maximizar la satisfacción de los usuarios.
Medir la calidad del servicio prestado a los usuarios de la superintendencia.
Niveles de Referencia
NIVELES DE
REFERENCIAPORCENTAJE
Planificado 98% de encuestas Calificadas "Muy
Satisfactoriamente"
Debe ser100% de encuestas Calificadas "Muy
Satisfactoriamente"
Árboles de Factores
Reporte y consideraciones de gestión
Consideraciones de gestión
Se consideran:
Periodicidad e intensidad
La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.
Responsables
La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas
que de una u otra manera interactúan con los usuarios, en este caso se trata de
los planificadores de mantenimiento que laboran en la superintendencia.
Tipo y forma de medir
La fuente de información para este indicador (Nivel de Satisfacción de los
Usuarios de la Superintendencia) se debe tomar en cuenta de los resultados
presentados por las encuestas aplicadas a cada una de los principales usuarios de
la superintendencia, en la figura 44 se puede observar el Modelo de Encuesta de
satisfacción de los Usuarios. Además se presenta el formato de registro de
información de las encuestas realizadas en la figura 45, donde se asienta el total
de encuestas realizadas sus respectivas respuestas y calificación. Para obtener la
información del indicador mensualmente, es necesario observar el formato
diseñado en Excel, que se muestra en la figura 46. Es importante mencionar que
los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se
muestra en la figura 47.
Figura 44. Modelo de Encuesta de Satisfacción de los Usuarios de la
Superintendencia
Figura 45. Formato de Registro de Información de las Encuestas Realizadas
Figura 46. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador NSU
Figura 47. Formato de Punto de Control del Indicador NSU
ConclusionesA continuación se establecen las siguientes conclusiones, del trabajo realizado:
Se determinó que la implantación del Sistema de Control de Gestión de la
Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento,
permitirá facilitar detecciones de desviaciones a tiempo y tomar las medidas
necesarias para el logro de los principales objetivos de la unidad.
El diseño del Tablero de Control, permite extraer las conclusiones sobre la
realidad que explica, lo cual requiere un menor esfuerzo analítico.
Revisar anualmente los indicadores que conforman el tablero de Control,
para así garantizar la efectividad del mismo.
La automatización del Sistema de Control de Gestión no se pudo lograr en
su totalidad debido a la falta de un personal con conocimiento en el manejo
de redes y programación, es decir, un Ingeniero Informático.
Los indicadores de eficiencia y efectividad no fueron establecidos debido a
la inexistencia de información necesaria para llevar a cabo estos
indicadores.
Existe cierto desconocimiento por parte de los encargados de la entrada y
procesamiento de la información.
El Sistema de Control de Gestión, se desarrolló sólo para el año en curso,
en este se presentan todas las pautas a seguir para la activación de los
años sucesivos.
La normalización de los indicadores, se realizó con la intervención y
consenso del personal que labora en la Superintendencia.
RecomendacionesDe los resultados y las conclusiones obtenidas con este trabajo se recomienda las
siguientes acciones:
1. Difundir el Sistema de Control de Gestión entre todo el personal que labora en
el Departamento, para que éstos tomen conciencia de la importancia y
trascendencia que éste tiene para establecer un esquema de control claro y
sencillo.
2. El personal de la Superintendencia debe proporcionar los mecanismos
necesarios, para transformar o modificar el Sistema de Control de Gestión aquí
presentado, para poder satisfacer las nuevas necesidades que puedan surgir
debido a que los procesos industriales están evolucionando constantemente.
3. Examinar anualmente los indicadores que conforman el Tablero de Control,
con la finalidad de que éste sea representativo de la gestión que se está
llevando en el Departamento.
4. Elaborar un cronograma de implantación, que permita que el Sistema de
Control de Gestión sea introducido con la menor resistencia al cambio por
parte del personal que labora en el Departamento.
5. Implementar mecanismos que permitan verificar que la información que se
registra en el Sistema de Control de Gestión, sea representativa de la realidad,
para realizar el control y la toma de decisiones oportunas.
6. Realizar la automatización del Sistema de Control de Gestión, la cual permitirá
que el mismo sea más dinámico y simple para la ejecución del control.
7. Ejecutar un estudio de tiempo y movimiento a fin de estandarizar las
operaciones en la gestión de planificación y por ende la duración de las
mismas, con el fin de evitar suposiciones inciertas.
8. Capacitar al personal de la Superintendencia, en cuanto a la utilización del
Sistema de Control de Gestión.
9. Determinar los costos de mantenimiento por secciones a fin de llevar un mejor
control del presupuesto asignado y evaluar si los recursos se están utilizando
racionalmente para la realización de las Órdenes de Trabajo.