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Francisco Ruiz, Flix Garca

Gestin de Proyectos Softwareen el marco de PMBOK

Universidad de Castilla-La Mancha

Escuela Superior de Informtica

Departamento de Tecnologas y Sistemas de Informacin

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F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software -PMBOK

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crearun producto, servicio o resultado nico.

Caractersticas principales: Esfuerzo => hecho por personas Temporal => tiene un comienzo definido y un final

definido.

Producto, servicio o resultado nico => crea entregablesnicos. Elaboracin Gradual => se desarrolla en pasos y se va

aumentando mediante incrementos.

Conceptos Bsicos

Proyecto

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3F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software -PMBOK

Esfuerzo temporal El final se alcanza cuando:

a) Se han logrado los objetivos del proyecto, ob) Queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no

podrn ser alcanzados, o

c) La necesidad del proyecto ya no existe y el proyecto escancelado.

Temporal no necesariamente significa de corta duracin;muchos proyectos duran varios aos.

Los proyectos no son esfuerzos continuos. => La duracin de un proyecto es limitada.

El adjetivo temporal no es aplicable generalmente alentregable creado por el proyecto. La mayora de losproyectos se emprenden para obtener un resultadoduradero.

Conceptos Bsicos

Proyecto

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Entregable nico Entregables son productos, servicios o resultados.

Los proyectos pueden crear: Un producto o artculo, que es cuantificable, y que puede ser un

elemento terminado o un componente. La capacidad de prestar un servicio como.

Ejemplo: las funciones del negocio que respaldan la produccin o ladistribucin.

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Ejemplo: de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que

pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si unnuevo proceso beneficiar a la sociedad.

La singularidad es una caracterstica importante de losentregables de un proyecto. Ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas,

pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferentediseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc.

La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicinfundamental de nico del trabajo de un proyecto.

Conceptos Bsicos

Proyecto

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Proyectos

Conceptos Bsicos

Proyecto

ESTRATEGIAESTRATEGIA

TTCTICACTICA

OPERATIVAOPERATIVA

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La gestin de un proyecto incluye, fundamentalmente: Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las

diversas inquietudes y expectativas de los diferentesinteresados (stakeholders).

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,tiempo y costes.

Conceptos Bsicos

Gestin de Proyectos

ALCANCE CALIDAD

COSTE TIEMPO

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reas de Experienciareas de Experiencia

Conceptos Bsicos

reas de Experiencia

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Conocimientos y Habilidades DirectivasConocimientos y Habilidades Directivas La direccin de una organizacin comprende la planificacin,

organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control delas operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como:

Gestin financiera y contabilidad Compras y adquisiciones Ventas y comercializacin Contratos y derecho mercantil Fabricacin y distribucin Logstica y cadena de suministro

Planificacin estratgica, tctica y operativa Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de

personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera Prcticas sanitarias y de seguridad Tecnologas de la informacin.

En cualquier proyecto es posible que se requieranhabilidades relativas a una gran cantidad de temas generalesde direccin.

Conceptos Bsicos

reas de Experiencia

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Habilidades InterpersonalesHabilidades Interpersonales La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes:

Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin. Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las

cosas se hagan. Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a

las personas a lograr esa visin y estrategia. Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos

niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambio. Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems

para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos. Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de

problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma dedecisiones.

Conceptos Bsicos

reas de Experiencia

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Conceptos Bsicos

Gua del PMBOK

Project ManagementProject Management InstituteInstitutehttp://http://www.pmi.orgwww.pmi.org//

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La GP suele darse en un contexto ms amplioque incluye

la gestin de programas,

la gestin del portafolio de programas oproyectos, y

la oficina de gestin de proyectos (OGP).

Contexto Organizacional

Plan EstratgicoPortafolio

ProgramaProyecto

Subproyecto

un programa que consta de varios proyectos asociadoscontribuye a lograr un plan estratgico

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Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas yotros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestinefectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivosestratgicos de negocio.

Los proyectos o programas del portafolio no necesariamentetienen que ser interdependientes o estar directamenterelacionados.

Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la basede metas especficas: Maximizar el valor del portafolio

evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a serincluidos en l portafolio, y excluyendo proyectos que no cumplencon los objetivos estratgicos del portafolio.

Equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales yradicales.

Usar los recursos de forma eficiente.

La responsabilidad de la gestin del portafolio de unaorganizacin suele asignarse a altos directivos.


Portafolio

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Una Oficina de Gestin de Proyectos (OGP, PMO) es unaunidad de la organizacin para centralizar y coordinar la GPa su cargo. Tambin puede denominarse oficina de gestin de programas,

oficina de proyectos u oficina de programas. Supervisa la gestin de proyectos, programas o una

combinacin de ambos. La OGP pone el nfasis en la planificacin coordinada, la

priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectosvinculados con los objetivos de negocio generales de laorganizacin.

Las OGP pueden operar con continuidad en varios aspectos: proporcionar respaldo para la GP mediante formacin, software,

polticas estandarizadas y procedimientos; la gestin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los

objetivos del proyecto; tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada

proyecto;

hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de sercongruente con los objetivos de negocio; participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera

necesario, del personal compartido de los proyectos.


Oficina de Gestin de Proyectos

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Para facilitar la gestin, los directores de proyectoso la organizacin pueden dividir los proyectos enfases temporales, con los enlacescorrespondientes a las operaciones de laorganizacin.

El ciclo de vida del proyecto define las fases que

conectan el inicio de un proyecto con su fin. Muchas organizaciones identifican un ciclo de vidadeterminado para usarlo en todos sus proyectos.

No confundir las fases del ciclo de vida con losgrupos de procesos de GP definidos en PMBOK

Ciclo de Vida de un Proyecto

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Caractersticas

Evolucin habitual de los costes y necesidades de recursos humanos

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Caractersticas

Influencia de los interesados (stakeholders) vs coste de los cambios

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Fases

Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida de proyecto

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Debe distinguirse entre el ciclo de vida delproyecto y el ciclo de vida del producto. En algunos sectores (incluido desarrollo de software), las

organizaciones consideran el ciclo de vida del proyectocomo parte del ciclo de vida del producto.


Relacin con el Producto

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Los interesadosinteresados (stakeholders) son personas y organizacionesque participan de forma activa en el proyecto o cuyos interesespueden verse afectados por sus resultados. Pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

El equipo de GP debe identificar a los interesados, determinar sus

requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar suinfluencia.


Interesados

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Culturas y Estilos La mayora de las organizaciones han desarrollado

culturas nicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores:

Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral

La cultura de las organizaciones frecuentemente tieneuna influencia directa sobre los proyectos. Ejemplos: Es ms probable que un equipo que propone un enfoque

inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de unaorganizacin agresiva o emprendedora.

Un DP con un estilo altamente participativo tiende aencontrar problemas dentro de una organizacin jerrquicargida, mientras que uno con un estilo autoritario se veraigualmente confrontado en una organizacin participativa.


Influencias de la Organizacin

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Influencia de la estructura organizativa

Estructura Organizativa

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Estructura Organizativa Orientada a Proyectos



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Estructura Organizativa Matricial Dbil



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La GP es la aplicacin de conocimientos, habilidades,herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto

para satisfacer los requisitos del mismo.

La GP se materializa en la ejecucin de procesosprocesos usando dichos conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas para, partiendo de las entradas, generar las salidas.

Para que un proyecto tenga xito, bsicamente, el equipo del

proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios paracumplir con los objetivos del proyecto.

Adaptar las especificaciones del producto y los planes de talforma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y delproducto.

Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades,deseos y expectativas de los interesados.

Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo,costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto decalidad.

Introduccin

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UnUnprocesoprocesoes un conjunto de acciones yes un conjunto de acciones yactividades interrelacionadas que se llevan a caboactividades interrelacionadas que se llevan a cabopara alcanzar un conjunto previamentepara alcanzar un conjunto previamenteespecificado de productos, resultados o serviciosespecificado de productos, resultados o servicios.

El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los

procesos de un proyecto, que pertenecen a una de estas doscategoras: De GP

Son comunes a la mayora de los proyectos. Su propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y

cerrar un proyecto. Interactan entre s de formas complejas.

Orientados al producto: Especifican y crean el producto o servicio del proyecto. Normalmente se definen por el ciclo de vida del proyecto y varan

segn el rea de aplicacin. Los procesos de ambas categoras se superponen e

interactan durante el proyecto. Ejemplo: no se puede definir el alcance si no se tiene unacomprensin bsica acerca de cmo crear el productoespecificado.

Introduccin

Concepto de Proceso

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Introduccin

Patrn de Proceso

Procesoesfuerzoesfuerzo

Entradas Salidas

Herramientasy Tcnicas

Un cierto esfuerzo para, usando unas determinadasherramientas y tcnicas, producir unas salidas a partir de unas

entradas.

Roles ?

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Ejemplo: Definicin de las Actividades

Introduccin

Patrn de Proceso

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Los grupos de procesos de PMBOK mejoran el ciclo anterior ylo extienden con su temporalidad (inicio y fin).

Grupos de Procesos

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Modelo Bsico Grupos de procesos para un proyecto o una fase de un proyecto

Grupos de Procesos

IniciacinPlanificacin

Seguimientoy Control Ejecucin

Cierre

Las flechas representan flujo de informacin

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Grupos de Procesos

Planificacin

Los 21 procesosdel Grupo deProcesos dePlanificacin

(flujo resumido)

Cmo se va agestionar el proyecto

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Grupos de Procesos

Planificacin

Esquema bsico de la planificacin de un proyecto(sin procesos auxiliares de planificacin de calidad, RRHH, adquisiciones y

comunicaciones)

Desarrollar PGP

PlanificarAlcance

Definir Alcancey Crear EDT

Estimar Costes

DefinirActividades

EstimarRecursos Act.

EstimarDuracin Act.

SecuenciarActividades

PlanificarRiesgos

y Respuestas

HacerCalendario

PrepararPresupuesto

Integrar enPlan de Proyecto

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Grupos de Procesos

Seguimiento y Control

Los 12 procesosdel Grupo deProcesos de

Seguimiento y

Control

(flujo resumido)

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Interacciones entre Procesos

Los Grupos de Procesos de GP estn relacionados por losresultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en unaLa salida de un proceso, por lo general, se convierte en una

entrada a otro proceso o es un producto entregable delentrada a otro proceso o es un producto entregable delproyecto.proyecto.

El Grupo de Planificacin proporciona al Grupo de Ejecucin: un plan de GP documentado, un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo, actualiza el PGP a medida que avanza el proyecto.

Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos oque ocurren una nica vez: sus actividades se superponen con distintos niveles de

intensidad a lo largo del proyecto.

Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesosinteractan dentro de una fase del proyecto y tambin puedenentrecruzarse entre las fases del proyecto.

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Los grupos de procesos de un proyecto/fase pueden solapar en el tiempo

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Tringulo de Grupos de Procesos en un proyecto con fases

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9.- Adquisicio-nes

8.- Riesgos

7.- Comunica-ciones

6.- Recursos

Humanos

5.- Calidad

4.- Costes

3.- Tiempo

2.- Alcance

1.- Integracin

CierreControlEjecucinPlaneamientoIniciacin

Grupos de Procesosreas deConocimiento

Correspondencia con las reas de Conocimiento

Intersecciones (procesos compartidos) entre los grupos deprocesos y las reas.

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Documentos Principales

Los 3 documentosprincipales paragestionar un proyecto

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Objetivo: Determinar las polticas, los objetivos y las

responsabilidades relativos a la calidad, demodo que el proyecto satisfaga lasnecesidades por las cuales se emprendi

Implementa el sistema de gestin de calidad a

travs de las polticas, los procedimientos y losprocesos de: planificacin de calidad, aseguramiento de calidad, y control de calidad

con actividades de mejora continua de losprocesos que se realizan durante todo el proyecto.

Gestin de la Calidad

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La calidadcalidad es el grado en el que un conjunto deel grado en el que un conjunto decaractercaractersticas inherentes cumple con los requisitossticas inherentes cumple con los requisitos(American Society for Quality, 2000).

Un elemento crtico de la gestin de calidad en el contexto deun proyecto es convertir las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados en requisitos a travs delAnlisis de los Interesados, que se realiza durante la Gestindel Alcance del Proyecto.

La Gestin de la Calidad debe abordar dos dimensiones: La Gestin de la Calidad del Proyecto, que es aplicable a todos

los proyectos, independientemente de la naturaleza de suproducto.

En cambio, las medidas y tcnicas de calidad del Producto sonespecficas del tipo de producto en particular producido por elproyecto.

El incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera

de ambas dimensiones puede tener consecuencias negativasgraves para los interesados en el proyecto.


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La gestin de la calidad complementa la GP en lossiguientes aspectos: Satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y

gestionar las expectativas, de modo que se cumplan losrequisitos del cliente.

Prevencin sobre la inspeccin. El coste de prevenirerrores es generalmente mucho menor que el coste decorregirlos cuando son detectados por una inspeccin.

Responsabilidad de la direccin. El xito requiere laparticipacin de todos los miembros del equipo, peroproporcionar los recursos necesarios para lograr dichoxito sigue siendo responsabilidad de la direccin.

Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuares la base para la mejora de la calidad.

Modelos de mejora de procesos (CMMI, ISO 15504).


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1. Planificacin de Calidad Identificar qu normas de calidad son relevantes para el

proyecto y determinar cmo satisfacerlas.

2. Realizar Aseguramiento de Calidad

Asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesariospara cumplir con los requisitos.

3. Realizar Control de Calidad Supervisar los resultados especficos del proyecto, para

determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes eidentificar modos de eliminar las causas de un rendimientoinsatisfactorio.


Procesos

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Procesos

Los 3 procesos delrea de Gestin de

la Calidad

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Procesos

Diagrama deFlujo

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Objetivo: Comprar o adquirir los productos, servicios o

resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto,para realizar el trabajo

Hay dos perspectivas de adquisicin, segn la organizacinsea la compradora o la vendedora del producto, servicio oresultados bajo un contrato.

Incluye los procesos para administrar: Contratos u rdenes de compra emitidas por miembros

autorizados del equipo del proyecto. Cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el

comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacinejecutante (el vendedor).

Las obligaciones contractuales que corresponden al equipodel proyecto en virtud del contrato.

Gestin de las Adquisiciones

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1. Planificar las Compras y Adquisiciones Determinar qu comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo.

2. Planificar la Contratacin Documentar los requisitos de los productos, servicios o resultados, e

identificar a los posibles vendedores.

3. Solicitar Respuestas de Vendedores Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas,

segn corresponda.4. Seleccin de Proveedores

Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar uncontrato por escrito con cada proveedor.

5. Administracin de Contratos Gestionar contratos y relacin entre el comprador y el proveedor, revisar

y documentar el rendimiento de un proveedor a fin de establecer lasacciones correctivas necesarias, gestionar cambios relacionados con elcontrato.

6. Cierre de Contratos Completar, aprobar y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a unafase del proyecto.


Procesos

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Procesos

Los 6 procesos del reade Gestin de lasAdquisiciones (i)

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Procesos

Los 6 procesos del reade Gestin de lasAdquisiciones (i)

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PMBOK 2004rea Grupo Proceso

Contenidos del MduloC=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =normas y estndares

Desarrollar el Acta de

Constitucin

C: Decisin de emprender el proyectoC: Estudio de Viabilidad (queda fuera del proyecto)

S: Acta de Constitucin del ProyectoIniciacin

Desarrollar el Enunciado

Preliminar del AlcanceS: Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto

PlanificacinDesarrollar el Plan de Gestin

del Proyecto

T: Metodologas de Planificacin de Proyectos

S: Plan de Gestin del Proyecto (PGP)

N: IEEE 1058 para Planes de Gestin de ProyectosSoftware

Ejecucin Dirigir y Gestionar la EjecucinT: Gestin de compromisos

T: Sistema de autorizacin de trabajos

Supervisar y Controlar el TrabajoC: Supervisin y control de proyectos software

S: Acciones Correctivas

Integracin

Seguimiento

y ControlControl Integrado de Cambios

T: Gestin de la configuracin software (GCS)

T: Medicin de resultados (medidas software)

Definicin del alcanceC: Definicin de los objetivos

T: Especificacin de requisitos software

Alcance Planificacin

Crear EDT

T: Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT)

T: Descomposicin Estructurada de ProyectosSoftware

Mapa

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Mtodos de Planificacin de Proyectos

Conceptos (ii) Entregables (project deliverables): Los productos que sern

entregados al cliente. En el acuerdo debern figurar las cantidades,fechas de entrega y lugares de entrega.

Funcin del proyecto (project function): una actividad continua, que

se realiza durante toda la duracin del proyecto: gestin delproyecto, gestin de la configuracin, aseguramiento de calidad, etc. Este concepto equivale aproximadamente al de Proceso en PMBOK.

Revisin (review): una reunin en la cual uno o varios productos detrabajo son presentados al personal del proyecto, gestores, usuarios,clientes, etc. para su comentario o aprobacin.

Proyecto software (PS): conjunto de todas las funciones, tareas yactividades, tcnicas y de gestin, necesarias para satisfacer lostrminos y condiciones del acuerdo del proyecto.

Gestin de PS: los procesos de planificacin, organizacin,dotacin de personal, supervisin, control, y puesta en marcha de un

PS.

Estndar IEEE 1058

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Mtodos de Planificacin de Proyectos

Formato (i)

Pgina del ttuloHoja de revisinPrefacioTabla de contenidosLista de figurasLista de tablas1. Introduccin.

1.1. Visin general del proyecto.1.2. Entregables del proyecto.1.3. Evolucin del PGPS.1.4. Materiales de referencia.1.5. Definiciones y acrnimos.

2. Organizacin del proyecto.2.1. Modelo de procesos.2.2. Estructura organizativa.2.3. Fronteras e interfaces organizativas.2.4. Responsabilidades

Estndar IEEE 1058

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Cualquier accin realizada con el fin de que losresultados futuros esperados del proyecto estn en

consonancia con el plan del proyecto.

Son el resultado (salida) de diversos procesos decontrol: Control Integrado de Cambios Control del Alcance Control del Cronograma (Calendario) Control de Costes Realizar Control de Calidad

Seguimiento y Control de Riesgos


Acciones Correctivas

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Segn la forma de medir, existen tres tipos demtricas software (se nombre correcto esmedidas): Base: Una medida de un atributo que no depende de

ninguna otra medida, y cuya forma de medir es un mtodode medicin.

Nmero de lneas de cdigo fuente (LCF).

Derivadas: Una medida que es derivada de otra medidabase o derivada, utilizando una funcin de clculo comoforma de medir.

Ratio Nmero de LCF por horas de programador.

Indicadores: Una medida que es derivada de otrasmedidas utilizando un modelo de anlisis como forma demedir.

Productividad de los programadores.


Medicin de los Resultados

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Medicin de los Resultados

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Estructuras de Desglose del Trabajo

Ejemplo de EDTEjemplo de EDT

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Descomposicin Estructurada de Proyectos Software

Es una tcnica que combina otras dos tcnicas: EDT para definir la jerarqua de descomposicin del

trabnajo en base a los entregables. DFT (Diagramas de Flujo de Trabajo) para representar las

dependencias temporales entre componentes del EDT,tambin en base a los entregables.

Referencias: Wilson, D.N. and Sifer, M.J. (1997): Structured Planning

Project Views. En Software Management, 5th edition.IEEE Computer Society.

Versin en castellano en la doc del curso.

Prototipo en: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/pfc/planep/

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Construccin de un DFT:

Paso 1: Definicin de la tarea padre.

Paso 2: Descomposicin de la tarea padre en tareas hijas.


Mtodo

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El resultado final es un sistema deflujos de trabajo (SFT) paradescribir un proyecto completoy las dependencias entre todoslos niveles de tareas en l.

Un SFT es una coleccin de DFTinterrelacionados acompaadade un diccionario de flujos detrabajo.

Cada uno de los DFTdel SFTdescribe una porcin deltrabajo que ha de realizarse y,adems, est relacionado conotros DFTpor medio de

relaciones de tipo padre-hijo.


Sistema de Flujos de Trabajo

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Roles y Responsabilidades

Maneras de expresar roles y responsabilidades

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Roles y Responsabilidades

Matrices

Matriz de Asignacin de Responsabilidades usando el formato RACI

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Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida

El proceso (ciclo devida del equipo)

consiste en cuatrofases distintas:

FormacinTormenta

NormalizacinDesarrollo

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Etapas:1. Formacin

Hola, cmo estas?. Todos somos corteses y cordiales.

2. Tormenta Yo me lo merezco ms que tu. Discusiones acaloradas, discordancias, y forcejeo con la direccin del

equipo dificultan el trabajo en equipo. Senior vs junior Specialist vs generalist Advanced education vs basic education

3. Normalizacin Los miembros del equipo han conseguido conocerse. Se centran en los problemas del proyecto y menos en los problemas

con otros miembros del equipo. La mayor parte de la gente ha aceptado sus roles en el equipo del

proyecto.4. Desarrollo

El rendimiento es el objetivo en mente. Los miembros del equipo trabajan duro para el xito del proyecto.

Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida

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Mapa

PMBOK 2004

rea Grupo Proceso

Contenidos del MduloC=conceptos, T=tcnicas yherramientas, S=salidas, N =normas yestndares

PlanificacinPlanificacin de losRecursos Humanos

C: Roles yresponsabilidadesT: OrganigramasT: Matrices de roles yresponsabilidadesT: Histogramas

Adquirir el Equipo delProyecto

C: Ciclo de Vida del

Equipo de ProyectoC: Seleccin del Personal

EjecucinDesarrollar el Equipodel Proyecto

C: Reconocimiento yRecompensasT: Tcnica Delphi paraestimaciones en grupo

RecursosHumanos

Seguimientoy Control

Gestionar el Equipodel Proyecto

C: Habilidades directivasC: Gestin de conflictos

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Tcnica Delphi

El proceso original propuesto por los autores es el siguiente:1. El coordinador presenta a cada experto la especificacin y un

formulario de estimacin.2. Los expertos trabajan individualmente.

3. Se hace una reunin en la que los expertos hablan de losposibles problemas de estimacin.4. Los expertos rellenan las estimaciones y se las dan al

coordinador de manera annima.5. El coordinador prepara un resumen de las estimaciones y lo

reparte a todos los expertos.

6. Se reunen todos para ver variaciones en las estimaciones.7. Los expertos votan annimamente si aceptan la estimacin

media. Si alguien vota que no se vuelve al paso 3.

8. La estimacin final es una estimacin nica (single-point

estimate).

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La Gestin de los Recursos Humanos debe pretender lamejora del rendimiento del equipo del proyecto, a nivelindividual (PSP) y como grupo (TSP), en el contexto de laorganizacin (CMMI).

Mejora Individual y Organizacional

PSPSM

Construyecapacidadesindividuales ydisciplina de trabajo

TSPSM

Construye productosde calidad sobre costey planificacin

CMMI

Construye capacidad deorganizacin

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Mejora Individual y Organizacional

Individual

Organizacin

Equipo

PSP

TSP

CMMI

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Mapa


Contenidos del MduloC=conceptos, T=tcnicas y herramientas,S=salidas, N = normas y estndares

Recursos

HumanosEjecucin

Desarrollar elEquipo del

Proyecto

T: Personal Software Process(PSP)T: Team Software Process(PSP)

Comunicaciones PlanificacinPlanificacin delas

Comunicaciones

C. Modalidades de

comunicacinT: Tecnologas

S: Plan de Gestin de lasComunicaciones

T: Matriz de Comunicaciones

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Personal Software Process

Modelo de Proceso

Flujo del proceso

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Modelo de Proceso

Los 7 pasos (versiones de proceso) del PSP

Proceso deMedicinPersonal

PSP 0Proceso actual

Registro de tiemposRegistro de defectos

Estndar de tipos de defectos

PSP 0Proceso actual

Registro de tiemposRegistro de defectos


PSP 0.1Estndar de Codificacin

Medicin de TamaoPropuesta de mejora del

proceso

PSP 0.1Estndar de Codificacin

Medicin de TamaoPropuesta de mejora del

proceso

PSP 1

Estimacin de tamaoInforme de pruebas

PSP 1Estimacin de tamao

Informe de pruebas

PSP 1.1Planificacin de tareas

Planificacin de duracin detareas


PSP 1.1Planificacin de tareas

Planificacin de duracin detareasEstndar de tipos de defectos

PSP 2Revisin de CdigoRevisin de Diseo

PSP 2Revisin de CdigoRevisin de Diseo

PSP 2.1Formatos de Diseo

PSP 2.1Formatos de Diseo

PSP 3Desarrollo Cclico

PSP 3Desarrollo Cclico

Proceso de

PlanificacinPersonal

Administracin deCalidad Personal

ProcesoPersonalCclico

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Planificacin

La planificacin personal segn PSP

Entregar elproducto

Definir losrequisitos

Producir diseoConceptual

Estimar el tamaodel producto

Estimar losrecursos

Base de Datos deTamao

Base de Datos deProductividad

Recursosdisponibles

Tamao, Recursos,Datos, Plazos

ProducirCalendario

Usuario

Necesidaddel usuario

Desarrollarel producto Analizar elproceso Informes deSeguimiento

Gestin

MtodoPROBE

Tareas

Items

70


Team Software Process

Relacin con CMMI

XXMedicin y Anlisis

Gestin de Acuerdos con Proveedores

XGestin de la Configuracin del Software

XAseguramiento de la Calidad Software

XXSupervisin y control de Proyectos

XXPlanificacin de Proyectos

XGestin de RequisitosGestin del Proyecto2 Gestionado

XXAnlisis y Resolucin de Decisin

XGestin de Riesgos

XXValidacin

XXVerificacinXXIntegracin del Producto

XXSolucin Tcnica

XXDesarrollo de Requesitos

XXGestin integrada del proyecto

Capacitacin Organizacional

XXDefinicin del Proceso Organizacional

XXEnfoque en el Proceso OrganizacionalEstandarizacin del Proceso3. Definido

XXRendimiento del Proceso Organizacional

XXAdministracin cuantitativa del ProyectoAdministracin Cuantitativa delProceso

4 GestionadoCuantitativa-mente

XXImplementacin e Innovacin Organizacional

XXAnlisis Causal y ResolucinMejora Continua del Proceso5 Optimizado

TSPPSPrea de Proceso ClaveEnfoque del ProcesoNivel

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El PGC incluye una lista de requisitos decomunicacin, indicando para cada uno: Descripcin. Informacin que debe ser comunicada,

incluidos contenido y nivel de detalle. Finalidad. Motivo de la distribucin de dicha informacin. Frecuencia. Cada cunto tiempo se distribuir la

informacin. Fechas de inicio / finalizacin. Plazo para la distribucin

de la informacin. Modalidad / Formato. El diseo y modalidad de la

informacin. Tecnologa / medio. Sistema tecnolgico o soporte fsico

que se usar como medio de transmisin. Responsabilidad. Miembro del equipo encargado de la

distribucin de la informacin. Receptores. Lista de interesados que debern recibirla.

Planificacin de las Comunicaciones

Plan de Gestin de las Comunicaciones

72


Establecer responsabilidades en las comunicaciones escrucial para el desarrollo de los proyectos.

Una Matriz de Comunicaciones es una tabla que muestratodos los flujos de informacin previstos en el proyecto condos dimensiones: emisor y receptor.

Planificacin de las Comunicaciones

Matriz de Comunicaciones

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Proyecto

Causas vs Riesgos vs Impactos

Conceptos Bsicos

Causas RiesgoEvento o condicin

Impactos

74


Objetivo General de la Gestin de Riesgos: Identificar, estudiar y eliminar las fuentes de

riesgo antes de que empiecen a amenazar elcumplimiento satisfactorio de un proyectosoftware.

Habitualmente se gestionan los riesgos con efectonegativo, es decir, aquellos que suponen unaamenaza para el xito del proyecto.

Conceptos Bsicos

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Mapa


Contenidos del MduloC=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =normas y estndares

Planificacin de laGestin de Riesgos

C: Niveles de gestin

Identificacin de

Riesgos

T: Estructura de desglose de riesgos

T: Listas de comprobacinC: Riesgos en proyectos software

Anlisis Cualitativo deRisgos

T: Matriz de impactosC: Exposicin a riesgosT: Tablas de riesgos priorizadosC: Modelos multidimensionales

Anlisis Cuantitativo deRisgos

T: Valor monetario esperadoT: rbol de decisiones

Planificacin

Planificacin de laRespuesta a los Riesgos

C: Niveles de respuestaS: Planes de contingencia

Riesgos

Seguimientoy Control

Seguimiento y Controlde Riesgos

C: Supervisin de riesgos en proyectossoftware

76


Planificacin de los Riesgos

Se pueden utilizar matrices bidimensionales para indicar losdiversos niveles o escalas de impacto en cada dimensin delos objetivos del proyecto (coste, tiempo, alcance, calidad, ).

Anlisis - Matriz de Impactos

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Diagrama de rbol de Decisiones.

Anlisis rbol de Decisiones

78



Se pueden seguir varias estrategias derespuesta frente a los riesgos. Lasprincipales son: Riesgos Negativos (Amenazas).

Evitar. Transferir.

Mitigar. Riesgos Positivos (Oportunidades).

Explotar. Compartir. Mejorar.

Desarrollo de Respuestas

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Las estrategias para responder a cadariesgo dependen fundamentalmente de suprioridad para el proyecto.

Desarrollo de Respuestas

80


MODELO DE MADUREZ

SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN GESTIN DE RIESGOS

Escaln 0: el sentido comn

Principio de simplicidad

Principio de la cadena

Principio de adecuacin

Principio de economaPrincipio de redundancia y de no-reincidencia

Principio del equilibrio

Principio de comodidad

Principio de finalidad

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Riesgo:estimacin del grado de exposicin a que una amenaza sematerialice sobre uno o ms activos causando daos operjuicios a la Organizacin.

Anlisis de riesgos:proceso sistemtico para estimar la magnitud de losriesgos a que est expuesta una Organizacin.

Gestin de riesgos:seleccin e implantacin de salvaguardas para conocer,prevenir, impedir, reducir o controlar los riesgos

identificados.


82



PASO 2: AMENAZAS

Valoracin

degradacin: cun perjudicado resultara el activo

frecuencia: cada cunto se materializa la amenaza

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PASO 3: SALVAGUARDAS

Entran en el clculo del riesgo de dos formas:

Reduciendo la frecuencia de las amenazas.Se llaman salvaguardas preventivas. Las ideales llegan aimpedir completamente que la amenaza se materialice.

Limitando el dao causado.Hay salvaguardas que directamente limitan la posibledegradacin, mientras que otras permiten detectarinmediatamente el ataque para frenar que la degradacin

avance. Incluso algunas salvaguardas se limitan a permitirla pronta recuperacin del sistema cuando la amenazalo destruye.

84



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Tcnicas especficas

1. Anlisis mediante tablas

Estimacin del impacto

86



3. rboles de ataque

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Herramientas y Tcnicas: Mtodo de Diagramacin por

Precedencia (PDM) Nodos Actividades Arcos Dependencias

Mtodo de Diagramacin porFlechas (ADM) Nodos Dependencias Arcos Actividades

Plantillas del Cronograma Redes Cronograma

Determinacin de Dependencias Dependencias Obligatorias/ Discrecionales/ Externas

Aplicacin de Adelantos y Retrasos

Dependencias pueden requerir un adelanto o un retraso El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadasestn documentados.

Gestin del Tiempo del Proyacto

6.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

88


Entradas: 1. Plan de Gestin del Cronograma 2. Lnea Base del Cronograma 3. Informes de Rendimiento

Informacin sobre el rendimiento del cronograma (ej. qufechas planificadas se han cumplido y cules no). Puedenalertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causarproblemas en el rendimiento del cronograma en el futuro.

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas Salidas: 1. Datos del Modelo de Cronograma (Actualiz.) 2. Lnea Base del Cronograma (Actualiz.) 3. Mediciones del Rendimiento (SV y SPI) 4. Cambios Solicitados 5. Acciones Correctivas Recomendadas 6. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualiz.)

Gestin del Tiempo del Proyacto

6.6. Control del Cronograma

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Tcnicas de Secuenciacin de Actividades

Visin esquemtica de las actividades del proyecto y lasdependencias entre ellas.

Existen tres tipos bsicos de tcnicas para construir el DRP: PDM (Precedence diagramming method),

ADM (Arrow diagramming method), y CDM (Conditional diagramming methods).

Diagramas en Red del Proyecto

90


Consiste en construir un DRP utilizando nodos pararepresentar las actividades y conectndolas con flechas querepresentan las dependencias.

Es el mtodo ms utilizado (DFTsDFTs).

Si una actividad A precede a otra B, existen 4 tipos derelaciones de precedencia: Acabar-para-empezar: la actividad A debe concluir antes de

poder comenzar la B (DEPDEP--DFTDFT).

Acabar-para-acabar: la actividad A debe haber concluido antesde poder concluir tambin la B. Empezar-para-empezar: la actividad A debe comenzar antes

que la B. Empezar-para-acabar: la actividad A debe haber comenzado

antes de poder concluir la B (no usada en software).

Los DFT se pueden considerar una extensin de PDM alcombinar con WBD.

Tcnicas de Secuenciacin de Actividades

Diagramacin por Precedencias

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CPM y PERT tuvieron un origen completamente diferente peroson muy similares en sus aspectos esenciales. Diferencias:

Al calcular la duracin de cada actividad, PERT utiliza unamedia ponderada de tres valores y CPM slo el valor msprobable

Distinta notacin utilizada:

Tcnicas para desarrollar el calendario

PERT vsCPM

Notacin PERT Notacin CPMSuceso Nudo

Actividad TrabajoHolguras FlotantesTiempo early Tiempo ms bajo de iniciacinTiempo late Tiempo ms alto de iniciacin

92


Mtodo PERT

En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades.

Las actividades ocurren entre dos sucesos(inicial y final).

Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que noconsume ni tiempo ni recursos.

Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos).

La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad.

Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo.

Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente alo largo de cualquiera de los caminos.

Elaboracin del Grafo

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PERT: Elaboracin del grafo

Para iniciar cualquierade las actividades B, Cy D es necesario que

haya finalizado laactividad A

Relaciones dePrecedenciaDivergentes

Para iniciar la actividadD es necesario haber

finalizado lasactividades A, B y C.

Relaciones de

PrecedenciaConvergentes

Para iniciar la actividadB es necesario haber

finalizado la actividad A.El suceso 2 es sucesofinal de A e inicial de B

Relaciones dePrecedencia

Lineales 1 32A B

42

1

5

3

AB

C

D

2 4

3

1

5

B

C

D

A

Tipos de Relaciones de Precedencia

94


PERT: Elaboracin del grafo

Conflictos: determinadas combinaciones de precedencias no sepueden representar directamente y es necesario incluir en el grafoactividades ficticias(duracin 0 y costes 0)

Las actividades A y B preceden a la actividad D

Las actividades A, B y C preceden a la actividad EA

B

C

D

E

A

B

C

D

EF

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PERT:Clculo de los tiemposearlyylate (2)

Ejemplo: grafo anterior con los siguientes tiempos PERT:Actividad: A B C D E F G H

Duracin: 8 5 6 5 6 7 9 3

Clculo de los Tiempos Early

TEj = Para todo j: mx [ TEi + Tij ]

3

4

5

6

7A1 2

B

C

D

E

F

H

G

8

5

6

5

6

7

9

3

0 8

13

14

13

21

24

19

22

TE6 = mx [14+7, 13+6] = 21

96


CPM: Elaborar el grafo

Es igual que en PERT: Los nodos se identifican por un numero.

Si i

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CPM con CD (Duracin vsCostes)

Se considera que existe una relacin linealentre la reduccin enla duracin de una actividad y el incremento en los costes:

)(*)(

)(ijij

ijij

ijij

ijij CCMTMT

TATCCA

+=

Tiempos

Costes

TijTMij

Cij

CMij

(TAij, CAij)

Relacin entre duracin y costes de una actividad

Duracin Actualde TAij

Coste Actual conduracin TAij

98


CPM con CD

Los caminos posiblesson: C1: A D

C2: B E

C3: C F

C4: A Dummy E

Tiempos totalesnormales de cada camino: DTNC1 = 3+8 = 11

DTNC2 = 4+3 = 7

DTNC3 = 5+5 = 10 DTNC4 = 3+0+3 = 6

Camino crtico: el de duracin mayor: CC = C1

La duracin total normal del proyectoes la del camino crtico: DTNP = DTNC1 = 11El coste total normal del proyectoes:

siendo n=nmero de actividades y Ck=coste normal de la actividad K=ij.

En el ejemplo es: CTNP = 3000+4000+5000+5000+3000+4000+0= 24000

=

=

=ni

i

iCCTNP1

Ejemplo

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CPM con CD

Optimizacin: con DTAP=10, utilizando el Solver de Excel se obtiene:

Explicacin: la forma ms econmica de reducir la duracin del proyecto de 11 a 10unidades de tiempo, es reduciendo la duracin de la actividad D de 8 a 7 unidadesde tiempo, lo que supone un incremento de los costes de dicha actividad, y portanto, del proyecto en su conjunto, de 500 unidades de coste.

Actividad: A B C D E F DumTiempo normal: 3 4 5 8 3 5 0Tiempo mnimo: 2 2 3 6 2 3 0Coste normal: 3000 4000 5000 5000 3000 4000 0

Coste mximo: 5000 6000 8000 6000 4000 8000 0Tiempo actual: 3 4 5 7 3 5 0Coste actual: 3000 4000 5000 5500 3000 4000 0

Ejemplo

100


Representaciones del Calendario

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Representaciones del Calendario

102


Control de Costes

Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base coste

Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados

Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan

Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacinautorizada peridica y total para el proyecto

Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar yentender las variaciones con respecto a la lnea base de coste

Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea basede coste

Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o noaprobados en el coste o en el uso de recursos informados

Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes

Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmitesaceptables.

Acciones

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Control de Costes

Suele tener forma de S:

Lnea Base de Costes (costbaseline)

104


Estimacin del Software

Estimacin vs Medicin La naturaleza de la estimacin Software

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El proceso de estimacin del software se puede dividiren tres etapas:1. Estimar el tamao del producto (en nmero de lneas de

cdigo o en puntos funcin). Es la etapa ms compleja.

2. Estimar el esfuerzo (en personas-da o similar) a partir de laestimacin del tamao y datos previos de la organizacin enproyectos similares.

3. Estimar la planificacin (calendario).

Estas tres etapas se pueden englobar en una etapa general,consistente en: dar una estimacin con un cierto margen dedesviacin e ir aumentando la precisin (reduciendo el margen)a medida que avanza el proyecto.

Por tanto, la estimacin del software es un proceso basado enrefinamientos sucesivos.

106



Las estimaciones en proyectos software tienen rangos de precisinprevisibles, que se van reduciendo a lo largo de la duracin delproyecto:

Refinamientos

Estimacin del Coste de un Proyecto Software

0,25

0,50,67

0,80,91 1

4

2

1,5

1,25 1,1 1

0,1

1

10

Definicin inicialdel producto

Definicin delproductoacabada

Especificacinde

requerimientos

Diseo preliminar Diseo detallado Productoterminado

RangosdeVariacin(Esfuer

zoy/oTamao)

Con la definicininicial delproducto laoscilacin puedeser de 1 a 16,

Despus de laespecificacinde requisitos laoscilacin es de1 a 2'2, ...

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Tablas de estimacin de esfuerzos y duracionesTamao

del

Programa

(LDC)Duracin

(meses)

Esfuerzo

(personas-

mes)

Duracin

(meses)

Esfuerzo

(personas-

mes)

Duracin

(meses)

Esfuerzo

(personas-

mes)

10.000 10 48 6 9 7 15

15.000 12 76 7 15 8 24

20.000 14 110 8 21 9 34

25.000 15 140 9 27 10 4430.000 16 185 9 37 11 59

35.000 17 220 10 44 12 71

40.000 18 270 10 54 13 88

45.000 19 310 11 61 13 100

50.000 20 360 11 71 14 115

60.000 21 440 12 88 15 145

70.000 23 540 13 105 16 175

80.000 24 630 14 125 17 210

90.000 25 730 15 140 17 240

100.000 26 820 15 160 18 270

120.000 28 1.000 16 200 20 335

140.000 30 1.200 17 240 21 400

160.000 32 1.400 18 280 22 470

180.000 34 1.600 19 330 23 540

200.000 35 1.900 20 370 24 610

250.000 38 2.400 22 480 26 800

300.000 41 3.000 24 600 29 1.000

400.000 47 4.200 27 840 32 1.400

500.000 51 5.500 29 1.100 35 1.800

Software de Sistemas Software de GestinSoftware

"a medida"

Tabla de Estimacin de esfuerzo y duracin de proyectos software de

complejidad media

108


Puntos Funcin

Clculo de Puntos Funcin para nuevos desarrollos: Proceso definido por el IFPUG:

Proceso de Clculo

3. Evaluar laComplejidad

2. Identificarlos CincoElementos

Funcionales

7. Calcular elValor Final de

los PF

6. Calcular elFactor de

Ajuste

5. Evaluar los14 Atributos

de Ajuste

4. Calcular loPF SinAjustar

1. Identificarla Frontera dela Aplicacin

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Puntos Funcin

Clculo de PuntosFuncin

Funcionesde datos

Funciones detransacciones

FicherosLgicosInternos(ILFs)

FicherosLgicosExternos(ELFs)

Entradas(EI)

Salidas (EO)

Consultas(EQ)

Proceso de Clculo

Frontera de laAplicacin

EI

EO

EQ

ILFELF

1-. Identificar Frontera- Pto Vista Usuario

2-. Identificar los 5Elementos Funcionales

110


Puntos Funcin

1 Etapa. Se definen cinco tipos de Funciones de Usuario: Entradas externas (entradas):

cualquier entrada (pantalla, formulario, cuadro de dilogo, control omensaje) que tenga un formato nico o un solo procesamiento, atravs de la cual el usuario u otro programa puede aadir, borrar ocambiar datos.

Salidas externas (salidas): cualquier salida (pantalla, informe, grfico, mensaje) que tenga un

formato diferente o requiera un procesamiento diferente a otros tiposde salida, generada para el usuario u otro programa.

Consultas externas (consultas): combinaciones de entrada/salida en las que cada entrada genera una

salida simple e inmediata.

Archivos lgicos internos (archivos): principales grupos lgicos de datos de usuarios o de control que estn

controlados completamente por el programa (ej: tabla de un SGBDR).

Archivos de interfaz externos (consultas): cada uno de los grupos de datos lgicos o informacin de control que

entra o sale del programa.

Tipos de funciones de usuario

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Puntos Funcin

entradas: 1 (el nombre del archivo que ha de revisarse),salidas: 3 (el nmero total de palabras revisadas, el nmero total de errores y una lista de laspalabras errneamente escritas),

consultas: 1 (el usuario puede obtener interactivamente el nmero de palabras procesadas

hasta el momento),archivos: 1 (el diccionario), yinterfaces: 1 (el documento a inspeccionar).El nmero total de funciones de usuario es 1+3+1+1+1=7.

Usuario ComprobadorOrtogrfico

Entrada:1. Nombre del documento

que se ha de revisar

Consulta:1. Cuantas palabrasllevamos procesadas

Salida:1. Numero total de palabras revisadas2. Numero total de errores detectados3. Lista de palabras con errores ortogrficos

Archivo Externo:1. Documento que se

ha de revisar

Archivo Interno:1. Diccionario

Ejemplo simple de clculo

112


Puntos Funcin

Consultas Externas (EQ): Ejemplo: REQ. El usuario requiere que la

aplicacin imprima el Informe Mensual de Miembrosautomticamente cada mes.

Se distingue un nico proceso elemental, una consultaexterna (EQ), cuyo objetivo es presentar la informacin de

los miembros, sin requerir realizar ningn clculo con losdatos, slo la recuperacin de datos.

Tipos de funciones de usuario

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Puntos Funcin

DET3Cdigo_InteroficinaDET2DireccinDET1NombreELF con 1 RETLocalizacinDET5NSS_EmpleadoDET4d_TrabajoDET3Ratio RendimientoDET2SalarioDET1Fecha_Inicio ILF con 1 RET

Asignacin Trabajo

DET4Descripcin LneaExiste por tecnologa.Nmero de Lnea

Contado antesIdentificador

No se cuenta. Existe portecnologa

Descripcin Trab.

Proceso ConteoCampos

Complejidad de las funciones de usuario

DET3Salario GeneralDET2NombreDET1IdentificadorILF con 1 RETTrabajo

DET8ColectivoNegociador

DET7Horario estand

RET2 (empleado)EmpleadoHoras

DET6Nivel

RET 1 (empleado)EmpleadoNmina

DET5Nombre_Localizacin

DET4Tipo

DET3Num.

Dependientes

DET2NSSDET1Nombre

No se cuenta como RETporque tiene dossubgrupos

Empleado

Proceso ConteoCampos

Empleado (ILF) 8 DETs, 2 RETsTrabajo (ILF) 4 DETs, 1 RETs

Asign. Trab. (ILF) 5 DETs, 1 RET

Localizacin 3 DETs, 1 RET

114


Puntos Funcin

Tipo defuncin de

usuario

Nivel decomplejidad

N * Peso = Total

Baja 3

Media 4Entradas

Alta 6

Baja 4

Media 5Salidas

Alta 7

Baja 3

Media 4Consultas

Alta 6

Baja 7

Media 10Archivos

Alta 15

Baja 5

Media 7Interfaces

Alta 10

Nmero de Puntos Funcin sin ajustar: SUMA

Clculo de los Puntos Funcin sin ajustarTipo de

funcin deusuario

Nivel decomplejidad

N * Peso = Total

Baja 2 3 6

Media 4 4 16Entradas

Alta 6

Baja 4

Media 1 5 5Salidas

Alta 7

Baja 1 3 3

Media 4ConsultasAlta 6

Baja 2 7 14

Media 1 10 10Archivos

Alta 15

Baja 5

Media 7Interfaces

Alta 1 10 10

Nmero de Puntos Funcin sin ajustar: 64

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PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema

8. Actualizacin de Datos Online: tendr puntuacin mxima si lasactualizaciones en lnea son obligatorias y especialmentedificultosas, quiz debido a la necesidad de realizar copias deseguridad, o de proteger los datos contra cambios accidentales

.

Tambin, se considera esencial la proteccin contra prdida deinformacin y ha sido especialmente diseada y programada en elsistema.

4

Lneas GuaGI

Adems, grandes volmenes implican consideraciones de coste en elproceso de recuperacin. Se incluyen procedimientos de recuperacinque requieren mnima intervencin del operador.

5

Actualizacin en lnea de importantes ficheros internos3

Actualizacin en lnea de cuatro o ms ficheros de control. El volumen deactualizacin es bajo y la recuperacin fcil.

2

Actualizacin en lnea de uno a tres ficheros de control. El volumen deactualizacin es bajo y la recuperacin fcil.

1

Ninguna.0

116


PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema

Eficiencia del Usuario Final

12 Facilidad de Operacin

No aplicable

3- Rendimiento

5 Tasas de Transaccin Rpidas

12- Facilidad de Operacin

GSC

3-4

5

4

5

5

Valor

Recuperacin y Backup de

Datos

Requisito no Funcional

Entorno

Crecimiento en Volmenesde Datos

Requisitos de Rendimiento

Poblacin de Usuarios

Tiempo de Funcionamiento

Ejemplo

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Lenguaje

(o entorno de programacin)LDC/PF

4GL 40

Ada 83 71

Ada 95 49

APL 32

BASIC - compilado 91

BASIC - interpretado 128

BASIC ANSI/Quick/Turbo 64

C 128

C++ 29

Clipper 19Cobol ANSI 85 91

Delphi 1 29

Ensamblador 320

Ensamblador (Macro) 213

Forth 64

Fortran 77 105

FoxPro 2.5 34

Generador de Informes 80

Hoja de Clculo 6

Java 53

Modula 2 80

Oracle 40

Oracle 2000 23

Paradox 36

Pascal 91

Pascal Turbo 5 49Power Builder 16

Prolog 64

Visual Basic 3 32

Visual C++ 34

Visual Cobol 20

Puntos Funcin

Equivalencia con LOC

118


COCOMO II

Los desarrolladores deben conocer bien la tecnologa (del sectorInfraestructura) y tambin uno o ms dominios de aplicacin:

Generadores de Aplicaciones y Ayudas para la Composicin deAplicaciones: crear capacidades pre-empaquetadas para laprogramacin de usuario final,:

Composicin de Aplicaciones: sector dedicado a las aplicacionesdemasiado diversificadas para ser manejadas con soluciones genricas,pero suficientemente simples para ser construidas integrandocomponentes horizontales (SBGD, GUI, middleware) y/o verticales(especficos de un dominio).

Integracin de Sistemas: se trabaja a gran escala, con sistemas muyembebidos o sin antecedentes. Suelen requerir una cantidad importantede programacin especfica.

Programacin de Usuario Final

Generadores deAplicaciones yAyudas paraComposicin

Composicin deAplicaciones

Integracin deSistemas

Infraestructura (software de base y middleware)

Sectores de Mercado

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COCOMO II

Generadores de Aplicaciones, Integracin de Sistemas, oInfraestructura: Las estimaciones combinan, dependiendo de la etapa del ciclo

de vida, ACM con dos modelos de estimacin incrementaldetallada:

Modelo EDM (Early Design Model), y

Modelo PAM (Post-Architecture Model).

Modelos

120


COCOMO II

Mtricas de tamao

Slo se cuentan LOC que sonentregadas como parte del producto(se excluyen test drivers y otro tipode software de soporte

LOC slo creadas por el personaldel proyecto (se excluyen las

obtenidas mediante generadores deaplicaciones)

Una instruccin es una LOC

Las declaraciones se cuentancomo instrucciones

Los comentarios no se cuentancomo instrucciones

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COCOMO II

Ecuacin bsica de los modelos EDM y PAM para calcular elesfuerzo en personas-mes (PM) necesario para desarrollar un

software. Size = tamao en KLCDF (miles de LDCF) de la aplicacin, igual a

la suma total de los tamaos estimados de todos los mdulos. Si el tamao se estima en PFNA, stos se deben convertir a LDCF

(tablas). A = constante de calibracin (su valor actual es 294). B = factor de escala para tener en cuenta las diversas economas de

escala, positivas o negativas, existentes en proyectos software. En el modelo ACM su valor es 1'0 (ajuste lineal entre PM y Size).

En los modelos EDM y PAM su valor depende de 5 factores de escala,asignando a cada uno un peso de 0 (muy alto) a 5 (muy bajo).

BSizeAPMnominal )(*=

Estimacin del esfuerzo de desarrollo

=

+=5

1

*01.091.0i

iWB

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COCOMO II

Son conductores de costes, utilizados en los modelos EDM yPAM para ajustar el esfuerzo nominal de manera multiplicativa:

En el modelo EDM son 7: RCPX: Fiabilidad y complejidad del producto. RUSE: Reutilizacin requerida.

PDIF: Dificultad de la plataforma. PERS: Capacidad del personal. PREX: Experiencia del personal. FCIL: Medios (facilities). SCED: Calendario.

En el modelo PAM son 17, obtenidos al desglosar los 7 anteriores.Se agrupan en 4 categoras: del Producto, de la Plataforma, del Personal, y del Proyecto.

Multiplicadores de Esfuerzo

=

=N

i

inominal EMPMPM1

*siendo EM los multiplicadores deesfuerzo.A cada EM se le asigna un ratio entre 1y 5-7 (segn el multiplicador).

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COCOMO II

Con Wi: PREC: Ausencia de Precedentes (Precedentedness). FLEX: Flexibilidad del desarrollo.

RESL: Resolucin Arquitectura/Riesgos (mide unacombinacin del uso de la gestin de riesgos y de laminuciosidad al disear la arquitectura del sistema).

TEAM: Cohesin del equipo de personas participantes.

PMAT: Madurez del proceso (basado en utilizar el modelo CMM- Capability Maturity Model- del Software Engineering Institute).

Afectan al exponente B en la ecuacin principal deestimacin del esfuerzo:

Factores de Escala

BSizeAPMnominal )(*=

=

+=5

1

*01.091.0i

iWB

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Herramienta USC COCOMO II

Estimacin de la Duracin

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Herramienta USC COCOMO II

Estimacin de la Duracin

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Microsoft Project 2003

Software para la gestin deproyectos: Organizar la informacin

acerca de: la asignacin de

tiempos a las tareas, los costos asociados y

los recursos, tanto detrabajo comomateriales, delproyecto

Para que se puedanrespetar los plazos sinexceder el presupuestoy conseguir as losobjetivos planteados

Visin General

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Tringulo del Proyecto

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rea del Grfico de Gantt

Escala Temporal

Tabla de Tareas

Barra de Vistas


Entorno de Trabajo

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Estadsticas del Proyecto

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Gestin de Tareas

Informacin de Tarea Normal:

Introducir y Organizar una Lista de Tareas

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Gestin de Tareas

El uso de esquemas ayuda a organizar las tareas en bloquesms manejables. Se pueden aplicar sangras a las tareasrelacionadas para situarlas bajo una tarea ms general,creando una jerarqua. Las tareas generales se denominan tareas de resumen o fases;

las tareas con sangra que aparecen debajo de la tarea deresumen son subtareas.

Las fechas de comienzo y fin de una tarea de resumen sedeterminan en funcin de las fechas de comienzo y fin de suprimera y ltima subtarea.

Introducir y Organizar una Lista de Tareas

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Vinculacin de Tareas (Otra forma):

Dependencias entre tareas

Establecer Dependencias entre Tareas

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Identifica las tareas que son crticas para la duracin delproyecto No puede incrementarse su duracin o cambiar su fecha de inicio

sin afectar a la finalizacin del proyecto

No tienen margen de demora

Dependencias entre tareas

Camino Crtico

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Modo 2: Hoja de Recursos

Gestin de Recursos

Introducir Recursos

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Gestin de Recursos

Costes de Recursos

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Aplicar una Tabla de Tasa de Costo en una Tarea: Vistas Uso de Tareas

Gestin de Recursos

Tablas de Tasas de Costo

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Hacer los cambios en el calendario: Cambiar das especficos Seleccionar das no adyacentes (Ctrol + Click), adyacentes

(Mayus + Click)

Cambiar un da de la semana en todo el calendario Establecer Fechas Predeterminadas (Pred, Periodo no lab,Periodo lab pred)

En Periodo laborable no predeterminado seleccionar horario(desde-hasta)

Gestin de Recursos

Calendarios

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Tarea de Duracin Fija

80 horas cada uno

160 horas en total

200% Recurso A2 SemanasAadir una unidad del mismorecurso (A)

80 horas80 horas

160 horas en total

100% Recurso A100% Recurso B

2 SemanasAadir una unidad de unrecurso distinto (B)

TrabajoUnidadesDuracinDuracin FijaNO condicionada Esfuerzo

40 horas40 horas

80 horas en total

50% Recurso A50% Recurso B

2 SemanasAadir una unidad de unrecurso distinto (B)

80 horas cada uno

160 horas en total

200% Recurso A2 SemanasAadir una unidad del mismorecurso (A)

TrabajoUnidadesDuracinDuracin Fija

Condicionada Esfuerzo

Administracin Completa del Plan del Proyecto

Tipos de Programacin

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Revisin de los cambios automticos de redistribucin:


Conflictos en Recursos:

Gantt deRedistribucin

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Aplicacin de una delimitacin flexible:


Delimitaciones de Tareas

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Aplicacin de Delimitaciones Inflexibles:

Todos los ProyectosLa tarea finaliza en la ficha

introducida

Debe Finalizar el

(DFE)Todos los ProyectosLa tarea comienza en la fecha

introducidaDebe Comenzar el

(DCE)

Proyectos Programados apartir de una fecha de

comienzo

La tarea comienza en la fechaintroducida o en una anterior

No ComenzarDespus Del (NCDD)

Proyectos Programados apartir de una fecha de

comienzo

La tarea termina en la fechaintroducida o en una anterior

No FinalizarDespus Del (NFDD)

Proyectos Programados apartir de una fecha de fin

La tarea comienza en la fechaintroducida o en una posterior

No Comenzar AntesDel (NCAD)

Proyectos Programados apartir de una fecha de fin

La tarea termina en la fechaintroducida o en una posterior

No Finalizar AntesDel (NFAD)

Es Inflexible paraDescripcinDelimitacin


Delimitaciones de Tareas

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Fases del proyecto: Planificacin Fechas Actuales Una vez definida lnea base:

Fechas Previstas = Fechas actuales

A medida que se van realizando tareas, las fechas actuales ylas fechas reales van coincidiendo

Cuando termina el proyecto, coinciden todas las fechasactuales y reales

Seguimiento en Project:

Seguimiento del Proyecto

Seguimiento del Progreso

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Ejemplo: Guardada la Lnea Base



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Divisin de Tareas: Una tarea puede ser dividida o reprogramada para interrumpir

el trabajo y reanudar el restante en un punto posterior de laprogramacin

Modos de interrupcin: Lo sabemos en la planificacin (al crearla) Se interrumpe una vez comenzada

Barra Herr. Estndar Dividir Tarea Puntero Ratn



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Mostrar el Diagrama de Gantt de Seguimiento: Barra Vistas Gantt de Seguimiento



Aplicacin de Lneas de Progreso: Barra Herramientas Seguimiento Agregar Lnea de Progreso



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