gpo206 - aankope en operasionele bestuur
DESCRIPTION
BCom (Ondernemingsbestuur) Hersiene UitgaweTRANSCRIPT
Aankope- enOperasionele
Bestuur
Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard
www.akademia.ac.za
c Kopiereg 2016
Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard
Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk
’n Publikasie van Akademia.
Alle regte voorbehou.
Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046
Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]
Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word
nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal
aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Inhoudsopgawe Bladsy 1
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 8
Vakleeruitkomste .............................................................................................................. 10
Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................... 11
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................. 13
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 13
1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 13
1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 14
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 14
1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 16
1.6 Aankopefunksie .................................................................................................................. 16
1.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 16
1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 17
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn
onderneming ................................................................................................................................... 17
1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 19
1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 19
1.7 Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 20
1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 20
1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 21
1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 22
1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 22
1.8 Proses en prosedures van aankope ................................................................................ 23
1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 24
1.9.1 Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 24
1.9.2 Uitkontraktering ............................................................................................................... 24
1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 25
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 25
1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 25
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer ........................................................................ 26
1.10.3 Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 27
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 2 Inhoudsopgawe
1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 27
1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 28
1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 28
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 28
1.11.3 Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 29
1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 29
1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 30
1.12 Samevatting ........................................................................................................................ 32
1.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 32
1.14 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 33
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 35
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 35
2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 36
2.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 36
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 36
2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 38
2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 38
2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 38
2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 39
2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 39
2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 40
2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 40
2.7.2 Elemente van koste........................................................................................................ 40
2.7.3 Verskillende markstrukture ........................................................................................... 41
2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling ........................................................................................ 41
2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 42
2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 44
2.8.1 Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 44
2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad ............................................................................... 44
2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer .................................................................................... 46
2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 48
2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 48
2.9.1 Vervoer ............................................................................................................................. 49
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Inhoudsopgawe Bladsy 3
2.9.2 Berging van materiaal .................................................................................................... 50
2.9.3 Hantering van materiaal ................................................................................................ 51
2.9.4 Verpakking ....................................................................................................................... 51
2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 51
2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 52
2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 52
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 52
2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 52
2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 53
2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 53
2.10.6 Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 53
2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 54
2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 54
2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 54
2.11.3 Onderhandelingsproses ................................................................................................ 54
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 55
2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 55
2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 55
2.12.1 Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 56
2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel .......................................................................... 56
2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 56
2.12.4 E-aankope ....................................................................................................................... 57
2.13 Samevatting ........................................................................................................................ 58
2.14 Selfevaluering ..................................................................................................................... 58
2.15 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 59
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas............................................................................... 61
3.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 61
3.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 62
3.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 62
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 62
3.5 Inleiding ................................................................................................................................ 63
3.6 Internasionale en globale aankope en voorsiening....................................................... 63
3.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 63
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 4 Inhoudsopgawe
3.6.2 Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening .............................. 64
3.6.3 Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan .............................. 64
3.7 Aankope van kapitaaltoerusting ....................................................................................... 65
3.7.1 Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting ...................................................... 65
3.7.2 Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van
kapitaaltoerusting ........................................................................................................................... 65
3.7.3 Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting ...................... 66
3.7.4 Kapitaaltoerusting en verhuring ................................................................................... 66
3.8 Aankoop van dienste ......................................................................................................... 66
3.9 Aankope vanaf kleinsakeondernemings ......................................................................... 68
3.9.1 Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik ............... 68
3.9.2 Implementeer ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram .............. 69
3.10 Samevatting ........................................................................................................................ 71
3.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 71
3.12 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 72
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp ...................................... 73
4.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 73
4.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 74
4.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 74
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 75
4.5 Inleiding ................................................................................................................................ 76
4.6 Oorsig van operasionele bestuur ..................................................................................... 76
4.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 76
4.6.2 Doelwitte van operasionele bestuur ............................................................................ 76
4.6.3 Insette en uitsette ........................................................................................................... 77
4.6.4 Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe ................................. 77
4.6.5 ʼn Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie ............. 78
4.7 Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite ............................................ 78
4.7.1 Die kwaliteit-doelwit........................................................................................................ 78
4.7.2 Die spoed-doelwit ........................................................................................................... 79
4.7.3 Die betroubaarheidsdoelwit .......................................................................................... 79
4.7.4 Die buigbaarheidsdoelwit .............................................................................................. 79
4.7.5 Die kostedoelwit ............................................................................................................. 80
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Inhoudsopgawe Bladsy 5
4.8 Operasionele strategie ...................................................................................................... 81
4.8.1 Die verskil tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie ...................................... 81
4.8.2 Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie ................................... 82
4.9 Prosesontwerp .................................................................................................................... 86
4.9.1 Wat is prosesontwerp? .................................................................................................. 86
4.9.2 Gedetailleerde prosesontwerp ..................................................................................... 86
4.10 Die ontwerp van produkte en dienste.............................................................................. 89
4.10.1 Hoekom is goeie ontwerp so belangrik? ..................................................................... 89
4.10.2 Die fases van die ontwerpproses ................................................................................. 90
4.11 Voorraadnetwerk-ontwerp ................................................................................................. 92
4.11.1 Die voorsieningsnetwerk-perspektief .......................................................................... 92
4.11.2 Konfigurering van die voorsieningsnetwerk ............................................................... 93
4.11.3 Die ligging van kapasiteit .............................................................................................. 93
4.11.4 Langtermyn kapasiteitbestuur ...................................................................................... 94
4.12 Uitleg en vloei ..................................................................................................................... 95
4.12.1 Wat is uitleg? ................................................................................................................... 95
4.12.2 Die basiese uitlegtipes ................................................................................................... 95
4.12.3 Verdere uitlegtipes ......................................................................................................... 96
4.12.4 Keuse van uitlegtipe ....................................................................................................... 97
4.13 Prosestegnologie ................................................................................................................ 97
4.13.1 Wat is prosestegnologie? .............................................................................................. 97
4.13.2 Operasionelebestuur en prosestegnologie................................................................. 98
4.13.3 Tipes prosestegnologie ................................................................................................. 98
4.14 Posontwerp en werkorganisering .................................................................................. 102
4.14.1 Wat is posontwerp?...................................................................................................... 102
4.14.2 Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie .................................................... 103
4.14.3 Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp . 103
4.14.4 Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid ............................................. 103
4.14.5 Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur ........................................... 104
4.14.6 Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp ...................... 105
4.15 Samevatting ...................................................................................................................... 106
4.16 Selfevaluering ................................................................................................................... 107
4.17 Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 109
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 6 Inhoudsopgawe
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer ................................ 113
5.1 Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 113
5.2 Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 114
5.3 Verrykende bronne ........................................................................................................... 115
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 115
5.5 Inleiding .............................................................................................................................. 116
5.6 Die aard van beplanning en beheer .............................................................................. 116
5.6.1 Wat is beplanning en beheer? .................................................................................... 116
5.6.2 Die aard van vraag en aanbod ................................................................................... 117
5.6.3 Beplannings- en beheeraktiwiteite ............................................................................. 118
5.7 Kapasiteitsbeplanning en beheer .................................................................................. 120
5.7.1 Wat is kapasiteit? ......................................................................................................... 120
5.7.2 Beplanning en beheer van kapasiteit ........................................................................ 121
5.7.3 Die bepaling van vraag en kapasiteit ........................................................................ 122
5.7.4 Alternatiewe kapasiteitsplanne ................................................................................... 123
5.7.5 Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ʼn beheerbenadering ............................. 124
5.8 Lenige of netbetydsbedrywighede ................................................................................. 124
5.8.1 Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)? ............. 124
5.8.2 Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite ................................................................. 124
5.8.3 Netbetydstegnieke........................................................................................................ 125
5.8.4 Netbetydsbeplanning en beheer ................................................................................ 126
5.8.5 Netbetyds in diensbedrywe ......................................................................................... 127
5.8.6 Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP) ...................................... 127
5.9 Projekbeplanning en beheer ........................................................................................... 127
5.9.1 Wat is ʼn projek? ............................................................................................................ 127
5.9.2 Faktore wat tot die sukses van projekte bydra ........................................................ 128
5.9.3 Die projekbeplannings- en beheerproses ................................................................. 129
5.9.4 Netwerkbeplanning ...................................................................................................... 129
5.10 Kwaliteitsbeplanning en beheer ..................................................................................... 130
5.10.1 Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik?............................................................. 130
5.10.2 Aanpassing tot spesifikasies ...................................................................................... 131
5.11 Bedryfsverbetering ........................................................................................................... 132
5.11.1 Prestasiemeting ............................................................................................................ 132
5.11.2 Doelwitstelling vir prestasie ........................................................................................ 132
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Inhoudsopgawe Bladsy 7
5.11.3 Maatstawwe .................................................................................................................. 133
5.11.4 Verskillende benaderings tot verbetering ................................................................. 133
5.12 Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering ......................... 135
5.12.1 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)? ...................... 135
5.13 Samevatting ...................................................................................................................... 137
5.14 Selfevaluering ................................................................................................................... 137
5.15 Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 139
Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................. 141
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 8 Inleiding
INLEIDING
Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale
belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te
bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas
kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik
aankopebestuur en operasionele bestuur.
Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die
aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en
prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar
daar spesifiek verwys word na verskaffers.
Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit
aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook
instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling.
Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening.
Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van
kapitaaltoerusting en aankope van dienste.
In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn
onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik
word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en
hoe take aan werkers toegewys word.
Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die
beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte
en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale
kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf:
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.
6de uitgawe. Pretoria: Van Schaik
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R.
Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape
Town: Pearson
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Inleiding Bladsy 9
Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui
word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te
lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek,
asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 10 Vakleeruitkomste
VAKLEERUITKOMSTE
Kennis en begrip
Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees
om jou kennis en begrip te demonstreer van:
• Aankoopbestuur
• Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë
• Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening
• Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening
• Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas
• Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur
• Beplanning en beheer van operasionele bestuur
• Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan
te verduidelik;
• verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing
is;
• kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en
toe te pas;
• stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;
• internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;
• die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te
analiseer;
• die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;
• onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur
beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;
• ʼn verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering
van bestuur.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 11
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING
In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word
om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die
woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord Omskrywing
Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou
antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
klassifiseer
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
items/voorwerpe behoort
Analiseer Om iets te ontleed
Evalueer Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 12 Woordomskrywing vir evaluering
Notas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 13
STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Aankopefunksie
• Aankope en voorsiening as taak
• Proses en prosedures van aankope
• Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
• Verskaffers: evaluering en keuse
• Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die stappe in die aankoopproses te verduidelik;
• die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;
• dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;
• die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;
• die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en
• onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.
1.2 Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th
edition. Pretoria: Van Schaik
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 1: Aankoopbestuur – ʼn oorsig
• Hoofstuk 1
• Hoofstuk 2
• Hoofstuk 3
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 14 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis
• Hoofstuk 4
• Hoofstuk 5
• Hoofstuk 6
1.3 Verrykende bronne
• Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective
sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4
pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering
van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word)
• Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se
webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende
verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za
[http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplier-
selection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aankopebeplanning Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan
watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.
Aankopefunksie Alle aktiwiteite in ʼn onderneming wat saamspan om te
verseker dat daar ʼn vloei van produkte en dienste is.
Bestuur Alle bronne van die onderneming effektief te beplan,
organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die
doelwitte van die onderneming bereik.
Desentraliseer Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur
verskeie persone en departemente in die onderneming.
Etiek ʼn Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.
Etiese gedrag Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid
en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit.
Korporatiewe
sosiale
Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike
vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 15
verantwoordelikheid
Omgewingsaankope
/Groen aankope
Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,
programme en aksies.
Omset Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en
laste betaal het.
Opbrengs op
belegging
Dit is basies ʼn metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel
ʼn persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders
gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ʼn
persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.
Organisering Skep ʼn struktuur waarbinne delegering, toekenning en
koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.
Prestasie-aanwyser Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of
verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-en-
voorsieningsaktiwiteite.
Prestasiemaatstaf Verteenwoordig ʼn groep aktiwiteite wat ʼn geheelbeeld skep
van ʼn spesifieke aspek in die aankope-en-
voorsieningsprestasie.
Proaktief Maak planne vir ʼn toekomstige situasie wat kan plaasvind.
Reaktief Maak planne wanneer die situasie plaasvind.
Risiko Wanneer daar ʼn afwyking is tussen werklike en gewenste
resultate.
Sentraliseer Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die
aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.
Strategiese aankope Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan,
geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die
onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.
Strategiese aankope
(verkryging)
Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat
daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.
Uitkontraktering Wanneer ʼn onderneming ʼn produk by ʼn eksterne verskaffer
koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was.
Wins Word gegenereer uit verkope.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 16 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
1.5 Inleiding
Studie-eenheid 1 een gee ʼn duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie
in ʼn onderneming inpas. Dit gee ʼn beskrywing van die onderskeie take wat in die aankope-
en-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ʼn verduideliking van hoe die
prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankope-
en-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee
aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-en-
voorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur.
1.6 Aankopefunksie
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1
(paragraaf 1.1-1.4)
1.6.1 Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4
Voorsieningsbestuur • Verantwoordelikheid van seniorbestuur
• Fokus op die algehele doelwit van die onderneming
• Vorm deel van ʼn funksie in die onderneming, net
soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.
Voorsieningskettingbestuur • Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte.
Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in
om die produk of diens van die verskaffer
(diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die
kliënt te bied.
• Fokus op die kliënt
• Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming
en handel ook met ander verskaffers buite die
onderneming.
Logistiekebestuur • Beplan, implementeer en beheer die vloei van
goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot
die verbruiksfase
• Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste
• Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur
Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en
logistiekebestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 17
Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in
die handboek bestudeer word.
1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.2
Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum
uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste
effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van
aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die
verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die
hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word:
• Voorsien materiale en dienste
• Verseker die beskikbaarheid van verskaffers
• Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies
• Instandhouding van voorraadvlakke
• Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme
• Lewer strategiese insette in terme van voorsiening
• Stel ʼn volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn
onderneming
Handboek: paragraaf 1.3
Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ʼn beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en
voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings
funksioneer.
Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ʼn onderneming waarop aankope ʼn
belangrike invloed kan hê.
Wins-hefboom effek Omset/totale koste balans Opbrengs op beleggings
� Wins-hefboomeffek
Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ʼn produk
of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ʼn
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 18 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld:
Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te
verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope
5% is:
• Verkope = R1 000
• Koste = R500 (0.5 x R1 000)
• Wins = R50 (.05 x R1 000)
Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ʼn 10% vermindering in koste,
kan die wins styg na R100:
• Verkope = R1 000
• Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)
• Wins = R100 (R50 + R50 besparing)
Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10%
verlaging in aankoopkoste sal hê.
� Omset/totale koste balans
Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ʼn balans moet wees tussen koste
en verkope. Om ʼn hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg.
Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses:
Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope Faktore wat bydrae tot laer koste
• Verminder wagtyd van kliënte
• Aanpasbaarheid
• Verbeterde kwaliteit
• Innovasie
• Voorraadvlakke
• Verskafferooreenkomste
• Kwaliteitversekeringsprogramme
• Inligtingstegnologie
Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 8-9)
� Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI)
Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel
keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere
waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ʼn hoër winspersentasie en omset
van bates (paragraaf 1.3.2.).
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 19
1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.3.3
Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ʼn agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ʼn invloed
kan hê op die algemene bedrywighede van ʼn onderneming.
Voorsieningsbestuur
→ Operasionele en produksiefunksie
→ Bemarkingsfunksie
→ Menslike hulpbronbestuursfunksie
→ Administratiewe funksie
→ Finansiële funksie
→ Openbare betrekkinge funksie
Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11)
1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop
Handboek: paragraaf 1.4
Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die
nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop
verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder
gee ʼn duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 20 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Figuur 1.1 Aankoopproses
(Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15)
Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die
onderneming die eerste keer gebruik maak van ʼn verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer
weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word
vir die aankoop van ʼn nuwe produk.
1.7 Aankope en voorsiening as taak
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 2
(paragraaf 2.1-2.5)
Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit
aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ʼn
onderneming.
1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5
1: Identifiseer die produk en die spesifikasies
Wat is nodig om die produk te vervaardig?
2: Identifiseer en kies verskaffer
Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?
3: Tenders en onderhandelinge
Is die tenders van verskaffers ontvang en met
watter een moet daar onderhandel word?
4: Plaas bestelling & ken kontrak toe
Is al die nodige inligting deurgegee soos prys,
hoeveelheid, afslag, ens?
5: Bespoediging en administrasie van
kontrakte
Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrak-
spesifikasies opgevolg?
6: Ontvangs & inspeksie
Is ʼn ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk
met die bestelling?
7: Afsluiting
Is die bestelling betaal?
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 21
Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer)
uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste
taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer.
Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik
strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in
die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en
tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke.
� Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning
In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ʼn
proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar
in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan
ontwikkel.
� Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning
Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat
in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning,
stelselbeplanning en buitengewone projekte.
� Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning
Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op
taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie
vier kategorieë.
1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.3.1-2.3.3
Om ʼn effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet
ʼn drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-en-
voorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ʼn
interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word.
Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer
moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met
die voorsiening van materiaal.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 22 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
� Algehele organisasiestruktuur
Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ʼn invloed op die posisionering
van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word
drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ʼn onderneming die aankoopfunksie kan
organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ʼn kombinasie van beide
sentralisering en desentralisering.
ʼn Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die
handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in
Tabel 2.2.
� Interne organisasiestruktuur
Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet
word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens
paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys.
� Kruisfunksionele spanne
Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar
aankoopspanne gevorm word en elke span het ʼn aankoper wat dien as die spanleier.
Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In
Tabel 2.3 word daar ook ʼn samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle
en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne.
1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.4.1-2.4.3
Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-en-
voorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind
plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope
en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3).
1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 2.5.1-2.5.3
Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite
te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende
die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die
prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van
prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-en-
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 23
voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ʼn
sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-en-
voorsieningsbestuur.
Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en
daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene
probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne
en eksterne faktore aan wat ʼn invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening.
� Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-en-
voorsieningsfunksie
Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die
aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf
stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-en-
voorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankope-
en-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die
norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik
bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe
verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur
gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige
stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike
prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier
benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ʼn
evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ʼn duidelike
uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig.
1.8 Proses en prosedures van aankope
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1
Figuur 3.1 verwys na ʼn prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal
oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids.
Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie,
maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word
tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere
groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter
belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan
verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met
die hand) aktiwiteite van aankope.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 24 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 4
(paragraaf 4.1-4.3)
Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ʼn breedvoerige en nouer perspektief van wat
strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte
wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste.
1.9.1 Strategiese aankoopproses
Handboek: paragraaf 4.1.1-4.1.5
Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses
begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die
spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat
deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word.
Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ʼn strategiese aankoopmatriks
uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die
algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die
kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal.
Paragraaf 4.1.3 gee ʼn beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ʼn praktiese
voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf
ʼn aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in
stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se
prestasie op ʼn gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die
verskaffer te bestuur.
1.9.2 Uitkontraktering
Handboek: paragraaf 4.2.1-4.2.3
Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis
van die redes waarom ʼn onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan
is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2.
� Besluitnemingsproses vir uitkontraktering
Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in
Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die
spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek
ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en
vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 25
gedefinieer deur middel van ʼn analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3
behels die opstel van ʼn SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en
bedreigings), waardeketting-analise en ʼn moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys
na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ʼn besluit wat geneem moet word.
Tydens die volgende fase word ʼn totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite.
Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakterings-
en uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ʼn
verhoudingsanalise.
1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë
Handboek: paragraaf 4.3.1-4.3.9
Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere
beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ʼn strategie en
beleid vervat moet word hou verband met die volgende:
• Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers
• Aankope te doen by ʼn verspreider of fabrikant
• Optimalisering van aanbodbasis
• Grootte van verskaffers
• Ontwikkeling van verskaffer
• Wedersydse aankope
• Die besluit om te vervaardig of te koop
• Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ʼn item moet uitkontrakteer of
inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7
• Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word
• Omgewingsbeskerming
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 5
(paragraaf 5.1-5.3)
1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit
Handboek: paragraaf 5.1
Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om
alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die
regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 26 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Dit is egter nie altyd ʼn maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore
wat in ag geneem moet word:
• Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë
• Aankope-en-voorsieningsbeleide
• Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer
Handboek: paragraaf 5.2.1-5.2.14
Wanneer ʼn besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutel-
prestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste,
kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ʼn
uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui
op karaktereienskappe van ʼn goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria
word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ʼn invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook
soos volg saamgevat word:
• Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes
• Billike pryse
• Lewer produkte betyds
• Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus
vroeër by die kliënt kan uitkom
• Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid
in paragraaf 5.2.5
• Lewer uitstekende kliëntediens
• Goeie finansiële posisie
• Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede
• Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9
• Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat
hier ter sprake is
• Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op
• Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003
• Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13
• Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 27
1.10.3 Die verskaffer keuringsproses
Handboek: paragraaf 5.3.1-5.3.2
Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan
uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die
fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers
geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens
sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1.
Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van
potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer.
Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele
metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word
verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3
in die handboek gee ʼn voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur
middel van ʼn geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar
die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in
paragraaf 5.3.3 beskryf.
1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings
Handboek: paragraaf 5.4.-5.5
Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om
deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer
word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskaffer-
verhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg
saamgevat word:
• Koste te verminder
• Kwaliteit te verseker
• Ontwikkeling van nuwe produkte
• Vinnige lewering van produkte
• Mededingende voordeel
• Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye
Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur,
daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 28 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 6
(paragraaf 6.1-6.5)
1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur
Handboek: paragraaf 6.1
Om volhoubaar te wees, moet ʼn onderneming op so ʼn manier bestuur word dat dit ook die
gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in
plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae.
Paragraaf 6.1 gee ʼn kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankope-
en-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ʼn onderneming, moet die
afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie
die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in:
• Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers
• Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken
• Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van
die voorsieningsmarkte en markomstandighede
• Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 6.2
Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom
wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul
verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in
paragraaf 6.2:
• Gemeenskap
• Diversiteit
• Omgewing
• Etiek
• Finansiële verantwoordelikheid
• Menseregte
• Veiligheid
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 29
1.11.3 Areas van onetiese gedrag
Handboek: paragraaf 6.3.1-6.3.5
Paragraaf 6.3.1 gee ʼn agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes
seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die
King 3-verslag.
Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die
aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ʼn onderneming. Die vyf redes
hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2.
Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere
kan ʼn oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ʼn persoon kan persoonlike gunste
uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of
onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in
paragraaf 6.3.3 saamgevat:
• ʼn Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas
• Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie
• Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik
• Inligting van die verskaffer te weerhou
• Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak
• Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas
• Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak
Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ʼn etiesegedragskode opgestel word
wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die
aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat
gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na
die vier voordele wat ʼn etiesegedragskode inhou.
Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ʼn fout.
1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting
Handboek: paragraaf 6.4.1-6.4.2
Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting
inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1
word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ʼn bydrae kan maak tot die bewaring van
die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ʼn paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te
maak in die verskillende voorsieningskettingareas.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 30 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s
Handboek: paragraaf 6.5.1-6.5.5
Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed.
� Klassifisering van risiko’s
Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie
groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in
al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of
verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe
en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s
word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenis-
risiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die
operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir
ʼn onderneming inhou.
� Identifisering van risiko’s
Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot
aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te
klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel
6.3 in die handboek gee ʼn kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk
daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik.
� Maniere om risiko’s te bestuur
Vermy risiko (beste
manier)
Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ʼn
gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van
verskaffer te verander.
Aanvaar risiko Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal
plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat
maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld
handgereedskap wat wegraak.
Skakel risiko uit Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is
om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ʼn fasiliteit
op ʼn ander ligging te hê wat ook data stoor om te
voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike
fasiliteit sou oorspoel of afbrand.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 31
Beperk risiko Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van
verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ʼn
verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.
Dra risiko oor Die risiko oor te dra aan ʼn derde persoon, byvoorbeeld ʼn
versekeringsmaatskappy.
Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 101-104)
� Pro-aktiewe bestuur van risiko’s
Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.
Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur
• Sertifisering van verskaffers
• Kwaliteitsbestuursprogramme
• Teikenkostebenadering
• Verskafferontwikkeling
• Interne bufferinventaris
• Verskafferinventaris
• Verskeie bronne van aankope
Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 104-105)
Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ʼn voorsieningskettingnoodplan in plek wees
wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die
vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5.
STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste
STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste
STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s
STAP 4: Ontwikkel die noodplanne
STAP 5: Kry die noodplan in plek
Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 105-106)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 32 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
1.12 Samevatting
Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die
aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ʼn
Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die
besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die
karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer en hoe om so ʼn verskaffer te kies en te evalueer. ʼn
Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die
volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese
gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om
sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling,
volhoubaar is.
1.13 Selfevaluering
Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels
(Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou
studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou
eie.
Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van
die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord
rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X
moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste
moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir
interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 33
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie rakende die gesondheidsorg van
trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
1.14 Selfevalueringsriglyne
Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat
daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord
by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings
geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan
vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op
die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen
regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die
meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van
die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die
meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen
regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk
4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek
gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde
op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 34 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Riglyne: Aktiwiteit 6: Hoofstuk 6 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te
beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6
opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek
gevind word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 35
STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Kwaliteit in aankope en voorsiening
• Pryse en aankoopkoste
• Voorraad
• Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
• Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
• Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
• Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;
• pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;
• hoeveelheid en voorraad te bestuur;
• onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;
• metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;
• tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;
• belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;
• stappe in die navorsingsproses uit te voer;
• omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref
tussen verskillende tipes onderhandelinge; en
• konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 36 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
2.2 Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.
6th edition. Pretoria: Van Schaik
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas
• Hoofstuk 7
• Hoofstuk 8
• Hoofstuk 9
• Hoofstuk 10
Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening
• Hoofstuk 11
• Hoofstuk 12
• Hoofstuk 13
2.3 Verrykende bronne
• Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante
artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en
voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom:
www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx
(besoek 1 Februarie 2015)]
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aanbod/voorsiening-
marknavorsing
Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data
wat te doen het met enige faktore wat ʼn invloed het op die
aankoop van goedere en dienste.
Derdeparty-logistieke Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer,
berging, voorraadbestuur, ensovoorts.
Direkte koste Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede
van die onderneming.
E-aankope Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 37
te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die
aankoopproses.
E-handel Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting
via elektroniese media.
Indirekte koste Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede
van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die
onderneming om te funksioneer.
Koste-analise Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel
tot die finale prys.
Kwaliteit ʼn Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en
dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge
te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die
produk of diens gebruik.
Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se
prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te
wees.
Materiaal-vereiste-
beplanningstelsel
Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel
moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter
datum die aflewering moet plaas vind.
Onderhandeling Proses waar twee partye op verskillende maniere ʼn onderlinge
ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme
om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.
Prysanalise Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met
eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die
verskaffer se koste.
Taktiek Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om
onderhandelingsdoelwitte te bereik.
Totale
kwaliteitsbestuur
Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse
en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel
kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ʼn afdeling in die
onderneming nie.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 38 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
2.5 Inleiding
Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat
bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studie-
eenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die
aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op
die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met
oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope.
2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3
& 7.5)
2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 7.1.1-7.1.3
Om ʼn kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte
eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede
wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in
paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte
(perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt.
Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook
in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word.
Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is
van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien
word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier
redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is.
Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die
hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die
aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van
kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in
paragraaf 7.1.3 genoem.
Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter
sprake is by kwaliteit.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 39
2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels
Handboek: paragraaf 7.3.1-7.3.3
Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder:
• Totale kwaliteitsbestuur
• Ses Sigmastelsel
• Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie
� Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM)
Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die
onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese
elemente van ʼn TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende
impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het.
� Ses Sigmastelsel
Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel
maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en
die volgende beginsels aandui:
• Omskryf (Define – D)
• Meet (Measure – M)
• Analiseer (Analyse – A)
• Verbeter (Improve – I)
• Beheer (Control – C)
� Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO)
Die ISO het ʼn kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat
ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf
agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel.
Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese
elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit.
2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme
Handboek: paragraaf 7.5.1
Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 40 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
• Stap 1: Stel standaarde
• Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)
(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat
opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.)
• Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan
• Stap 4: Vol regstellende aksie
In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke
stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ʼn duidelike beskrywing van elk van die stappe.
2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1,
8.2, 8.4, 8.6, 8.7)
2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys
Handboek: paragraaf 8.1.1-8.1.3
Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui
daarop dat prys gebruik word om die waarde van ʼn produk of diens te weerspieël en dat die
regte prys ʼn prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer
of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ʼn prys moet voldoen om as
regverdig beskou te word. ʼn Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat
pryse kompeterend moet wees vir ʼn onderneming om volhoubaar te wees.
2.7.2 Elemente van koste
Handboek: paragraaf 8.2.1-8.2.4
Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die
verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ʼn
regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word.
Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word:
• Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die
produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys
van materiale is hier van belang.
• Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer,
byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van
belang.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 41
• Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of
arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as
bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel.
Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.
Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste
koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste.
2.7.3 Verskillende markstrukture
Handboek: paragraaf 8.4.1-8.4.3
Die struktuur van ʼn mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar
is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir
aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om
aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te
benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ʼn
groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of
verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ʼn
klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper
inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ʼn beskrywing van monopolie waar daar geen
kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op
die langtermyn te verbeter.
Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die
prysbepaling vir verskillende tipes produkte.
2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.6.1-8.6.4
Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises
word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe
vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar
gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en
benaderings vir prysbepaling.
� Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal
In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 42 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
� Prysmodelle
Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte
gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ʼn direkte impak op pryse en dus kan
dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan.
� Doelwitte vir prysbepaling
Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die
prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit:
• Begrotingsdoelwitte
Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde
van afgeleide standaarde.
• Koste-verminderingstrategie
• Prysindekse
� Benaderings vir prysbepalings
Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse
te bepaal, naamlik:
• Heersende markpryse
• Mededinging in die mark
• Onderhandelinge
2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.7.1-8.7.2
Koste-analise is ʼn tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ʼn Koste-
analise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys
geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat
ʼn impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en
gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek.
� Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel
Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik
om pryse te bepaal:
Koste-winsgrens-prysmodel Winspersentasie wat vooraf besluit word, word
uitgewerk as ʼn persentasie van die totale koste en
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 43
dan by die totale koste getel om die finale prys te
bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en
winspersentasie is 10%.
10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale
prys R220 (R200 + R20)
Winsmarge-prysmodel Om die eenheidsprys te bepaal word die koste
gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat
vooraf op besluit word.
Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is
30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op
0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die
0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).
Opbrengskoersprysmodel Met die model word daar gefokus op die
opbrengskoers wat verkry wil word. Om die
eenheidsprys te bepaal word die belegging eers
gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die
opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op
antwoord 1 en ʼn tweede antwoord word uitgewerk.
Laastens word die totale koste van elke eenheid by
die tweede antwoord getel om dan die finale prys te
bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om
200 eenhede te maak met ʼn totale koste van R30
per eenheid en ʼn opbrengskoers van 20%.
20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100).
R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per
eenheid.
Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 144)
� Gesamentlike kostebestuur
Gesamentlike kostebestuur is ʼn strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so
bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In
paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die
gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ʼn sekere
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 44 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
kostedoelwit stel vir die produsering van ʼn diens of produk. Hier word daar aandag gegee
aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer
word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig
verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie
besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2
word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem.
Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke
wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises.
2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 9
(paragraaf 9.1.1-9.4)
2.8.1 Belangrikheid van voorraad
Handboek: paragraaf 9.1.1
Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad
te bestuur, sonder voorraad kan ʼn onderneming nie ʼn bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1
word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou:
• Kontinuïteit in produksie en bemarking
• Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede
• Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers
• Verminder aankopkoste
Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou
moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ʼn
onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag
wat geïnvesteer is in voorraad.
2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad
Handboek: paragraaf 9.2.1-9.2.3
� Kategorieë van voorraad
Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 45
Produksie Instandhouding Prosessering Finale produkte
Materiale wat
gebruik word in die
vervaardiging van
produkte
Byvoorbeeld: staal
wat gebruik word in
die vervaardiging
van motors.
Materiale wat die
proses van
vervaardiging
ondersteun en nie
deel vorm van die
finale produk nie
Byvoorbeeld:
skryfbehoeftes,
beskermde
uniforms,
gereedskap,
ensovoorts.
Halfklaar
(onvoltooide)
produkte wat nog
deur sekere
prosesse moet gaan
om voltooi te word
Byvoorbeeld: ʼn
motor wat nog net ʼn
raamwerk het.
Finale produk wat
aan verbruikers
voorsien kan word
Byvoorbeeld: die
motor self
Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 154-155)
� Koste van voorraad
Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik
drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stoor-
en risikokoste wat vyf verskillende koste insluit:
• Finansiering van voorraad
• Berging/stoor
• Hantering
• Versekering
• Waardevermindering
Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde.
Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste:
• Administratiewekoste om die bestelling te plaas
• Opvolg van die bestelling
• Ontvangskoste
• Kwaliteitsbeheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 46 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
• Betaling van die bestelling
Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:
Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling
Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ʼn groot
sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot
voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter
volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder.
� Klassifisering van voorraad
Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat
hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ʼn voorraadkatalogus
en ʼn ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ʼn voorraadkatalogus is en watter vier
gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in
drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat
uitgedruk word as ʼn persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe
word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ʼn voorbeeld van ʼn ABC-analise word in
Tabel 9.1 in die handboek gegee.
2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer
Handboek: paragraaf 9.3.1-9.3.2
Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad
met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur
sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word
gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems.
� Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems
Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk
nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die
hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se
vraag te voldoen. ʼn Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die
tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ʼn item op ʼn
gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ʼn besluit gemaak of daar nog bestel
moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat
goedkoop en baie in aanvraag is.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 47
Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk
word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule
van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ʼn voorbeeld. Die
antwoord gee vir die aankoper ʼn aanduiding van hoeveel van ʼn item weer bestel moet word
om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar
geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale
voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste).
Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat
gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van
voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruiker-
reaksie.
� Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems
Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van
die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen
twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek
(just in time – JIT).
DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-
TEGNIEKE
NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel
(Materials requirements planning – MRP)
Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ʼn
gerekenariseerde program wat inligting
verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel
daarvan, wanneer om te bestel en op watter
datum die aflewering moet plaasvind.
• Figuur 9.6 elemente van die MRP-stelsel
• Vyf karaktertrekke van die stelsel
• Figuur 9.8 insette en uitsette van die
MRP-stelsel
• Sewe positiewe invloede van die MRP-
stelsel op aankope-en-
voorsieningsbestuur
Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing
van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel
deur te verseker dat die produkte voldoen
aan die regte spesifikasies, regte
hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer
word.
• Sewe kritieke elemente van die JIT-
tegniek
• Vyf voordele van JIT-aankope
• Figuur 9.10 verskil in tydsverloop tussen
JIT- en konvensionele aankope
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 48 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
• Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir die
aankoopfunksie kan inhou
Hulpbronverspreidingsbeplanning
Bepaal verbruikers se vraag en gee die
inligting deur aan groothandelaars en
vervaardigers.
Ondernemingshulpbronbeplanning
Komplekse stelsel wat gebruik maak van
een databasis om die vordering van ʼn
bestelling aan alle rolspelers bekend te
maak.
• Figuur 9.9 verduidelik die integrasie van
inligting in die voorsieningsnetwerk
• Vyf redes hoekom ondernemings die
stelsel moet implementeer
Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 164-172)
2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur
Handboek: paragraaf 9.4
In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ʼn aanduiding gee dat die bestuur van
voorraad nie op standaard is nie.
2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 10
(paragraaf 10.1.1-10.5.3)
Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van
die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan
die verbruiker. Hierdie funksie vorm ʼn integrale deel van die
voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal,
verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word
ten opsigte van die vloei van materiaal.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 49
2.9.1 Vervoer
Handboek: paragraaf 10.1.1-10.1.5
� Belangrikheid van vervoer
Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ʼn belangrike rol speel en kan soos volg
saamgevat word:
• Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ʼn bruikbare toestand by
die verbruiker uitkom.
• Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.
• Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.
• Dien as ʼn pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.
• Bied aan die onderneming ʼn mededingende voordeel omdat produkte vinniger en
goedkoper by die verbruiker kan uitkom.
In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-en-
voorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of
materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of
tenders gebruik word, kan ʼn effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek
onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial)
vasgestel is.
� Vervoermetodes
Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe
vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat
ʼn besluit geneem kan word:
• Datum waarop produk afgelewer moet word
• Vervoerkoste
• Betroubaarheid en dienskwaliteit
• Grootte van die vrag/besending
• Transitotyd
• Moontlikheid van skade
• Beskikbaarheid
• Aanpasbaarheid
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 50 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die
metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ʼn kombinasie van die metodes gebruik
word.
� Diensverskaffer
Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies:
• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.
• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ʼn
verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.
• Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)
Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde
opsies inhou.
2.9.2 Berging van materiaal
Handboek: paragraaf 10.2.1-10.2.3
Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek
gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik
voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat
ʼn effek het op moderne pakhuisbestuur.
� Ontwerp en uitleg van store
Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum
ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om
voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte:
• verdere uitbreiding op die langtermyn,
• gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer
• ontvang en inspeksie-area van materiaal
• versendingsruimte
• kantore
• ruskamers
• kafeteria
Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die
uitleg van store.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 51
2.9.3 Hantering van materiaal
Handboek: paragraaf 10.3.1
Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ʼn kort
afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste
daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie.
Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van
materiaal van die uiterste belang is.
� Doelwitte vir die hantering van materiaal
Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering
geplaas kan word.
2.9.4 Verpakking
Handboek: paragraaf 10.4.1-10.4.2
Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die
aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die
hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ʼn bruikbare vorm aan die
verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1
gelys.
In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-en-
voorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur
beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan
bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in
plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is.
2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal
Handboek: paragraaf 10.5.1-10.5.3
Gemors, afval/skroot of ʼn surplus materiaal word soms gesien as ʼn teken van swak bestuur.
Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-en-
voorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of
gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat
verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-en-
voorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3
verduidelik dat daar ʼn inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en
toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die
verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 52 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik
kan word om surplus materiale tot ʼn minimum te beperk .
2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 11
(paragraaf 11.1-11.7.4)
2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika
Handboek: paragraaf 11.1
Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word
daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-en-
voorsieningsbestuur in Suid-Afrika:
• Tegnologie
• Bewustheid van kwaliteit
• Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika
• Inflasie en wisselkoerse
• Geografiese en vervoerfaktore
• Toeganklikheid van globale markte
• Aard van die aankoopfunksie
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 11.2
Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike
besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou
vir aankope-en-voorsieningsbestuur.
2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe
Handboek: paragraaf 11.3
Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop
navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag
geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 53
2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing
Handboek: paragraaf 11.4.1-11.4.5
Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing
gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg
moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter
sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat
gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas
genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese
navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat.
2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 11.5
Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in
die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in
Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer.
2.10.6 Organisering en beheer van navorsing
Handboek: paragraaf 11.6-11.7
Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word:
• Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie
• ʼn Navorsingspesialisafdeling te begin
• ʼn Navorsingskomitee te stig
• Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer
Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van
die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word.
Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word
aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ʼn omvattende
navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels),
die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ʼn
begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou
moet geëvalueer word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 54 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12
(paragraaf 12.1-12.7)
2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge
Handboek: paragraaf 12.2.1-12.1.2
Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik
konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat
konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf
verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye
na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende
onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf
eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen
die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en
verwagte resultate.
2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind
Handboek: paragraaf 12.1
Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie
omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde
(omstandighede) waar onderhandelinge nodige is.
Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-en-
voorsieningsfunksies die meeste onderhandel.
2.11.3 Onderhandelingsproses
Handboek: paragraaf 12.4.1-12.4.5
Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van
beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering:
• Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien
belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.
• Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in
die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van
inligting.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 55
• Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel
moet word en ʼn geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet
word.
• Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te
bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig
ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die
ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die
onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se
optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.
• Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek
en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en
verhouding tussen beide partye.
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge
Handboek: paragraaf 12.5
Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en
word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ʼn gewenste besluit te maak.
Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is.
Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge.
2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille
Handboek: paragraaf 12.6-12.7
Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die
kontrak toegeken is aan ʼn verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme
van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit
gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen.
Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele
verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ʼn land of bevolkingsgroep waarmee
onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge
daarvolgens aan te pas.
2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12
(paragraaf 13.1-16.5.3)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 56 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Die internet is ʼn netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur
internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels
toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die
afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf.
2.12.1 Basiese beginsels van e-handel
Handboek: paragraaf 13.2
Paragraaf 13.2 gee ʼn agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie
voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings
gebruik word:
� Onderneming-na-verbruiker
Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop,
byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop.
� Onderneming-na-onderneming
Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking
en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik.
� Ekstranetprogramme
Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met
verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise.
Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys.
2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel
Handboek: paragraaf 13.3
In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas.
Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen
ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ʼn grafiese voorstelling van hoe ʼn
waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ʼn sentrale verrekeningshuis.
2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies
Handboek: paragraaf 13.4
Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die
waardetoevoegingsnetwerk is ʼn sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In
paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om
te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 57
gebruik vir e-handel bly ʼn veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te
gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die
internet geïdentifiseer.
2.12.4 E-aankope
Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3
E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet.
In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes
waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die
twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-en-
voorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3
saamgevat.
� Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel
EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met
mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ʼn verduideliking van hoe EDI gebruik word in
e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-en-
voorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in
ʼn waardetoevoegingsnetwerk speel.
� Drie kategorieë van e-handel
In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die
kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder
e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-en-
bestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar
verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar
aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese
versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte
word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in
ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse.
E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te
stuur.
� E-handel en die aankoopproses
Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope
in die aankoopproses.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 58 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
2.13 Samevatting
In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om
kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prys-
en kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van
voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is
die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ʼn verduideliking gegee van watter
aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die
navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-en-
voorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende
onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe
e-handel en e-aankope toegepas kan word.
2.14 Selfevaluering
Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika,
waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor koste-elemente
waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ʼn
verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor ʼn klein
vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf
ʼn korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor verpakking en daar
word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 59
verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in
terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf
meerkeusevrae.
Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie
wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en
som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en
vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy
deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se
voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
2.15 Selfevalueringsriglyne
Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy
buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se
antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te
beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 60 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan
uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9
opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind
word.
Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van
verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit
Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die
handboek gevind word.
Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou
aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan
uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die
handboek gevind word.
Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die
meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die
meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 61
STUDIE-EENHEID 3: BESTUUR VAN AREAS
3.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Internasionale en globale aankope en verskaffing
• Die aankope van kapitaaltoerustingbestuur
• Aankoop van dienste
• Aankoopbeginsels van kleinsakeondernemings kan verduidelik
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• te onderskei tussen internasionale en globale aankope en voorsiening;
• die verskillende beginsels wat gepaardgaan met internasionale aankope en
voorsiening uit te lig;
• die verskillende vlakke van globale aankope te verduidelik asook die suksesfaktore
daarvan;
• kapitaaltoerusting te definieer en te klassifiseer;
• die rol van aankoop- en voorsieningsbestuur in die aankoop van kapitaaltoerusting
te bespreek;
• verhuring van kapitaaltoerusting as ʼn opsie te bespreek;
• die aard van dienste te bespreek asook die implikasie daarvan op die
aankoopproses;
• die fases in die verkryging van dienste te bespreek;
• die gebruik van kleiner verskaffers te motiveer;
• ʼn bestuursplan vir die aankoopprogram van ʼn kleinsakeondernemings te ontwikkel.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 62 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
3.2 Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th
edition. Pretoria: Van Schaik
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
• Hoofstuk 14
• Hoofstuk 15
• Hoofstuk 16
• Hoofstuk 17
3.3 Verrykende bronne
• Brammer, S. & Walker, H. 2011, Sustainable procurement in the public sector: an
international comparative study, International Journal of Operations and Production
Management 31(4) bladsye 452-476.
• http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443571111119551 vir ʼn
insiggewende artikel oor internasionale aankope en voorsiening.
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aankope van
kapitaaltoerusting
Die aankope van bates deur ʼn onderneming wat vir langer as ʼn
jaar gebruik gaan word.
Diens ʼn Proses wat uit ʼn reeks ontasbare aktiwiteite bestaan, wat
plaasvind gedurende die interaksie tussen die verbruikers en
die werknemers en/of die fisiese hulpbronne of goedere en/of
stelsels van diensverskaffers, wat verskaf word as oplossings
vir verbruikersprobleme.
Globale voorsiening Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse,
ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope,
ingenieurswese en operasionele liggings.
Internasionale aankope Transaksie tussen ʼn koper en verskaffer wat in verskillende
lande woonagtig is.
Kapitaaltoerusting Al die toerusting wat direk gebruik word in die
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 63
vervaardigingsproses (fisiese transformasieproses) en/of die
algehele bestuur van die onderneming.
Kleinsakeondernemings Aparte of afsonderlike sake-entiteit, insluitend koöperatiewe
ondernemings en nie-regeringsorganisasies, wat besit of
bestuur word deur een of meer eienaar, wat insluit die takke en
filiale, en aktiwiteite word hoofsaaklik uitgevoer in enige sektor
of subsektor van die ekonomie.
Verhuring Die gebruik van ʼn spesifieke vaste bate, soos masjinerie of
toerusting, sonder om eienaarskap daarvan te bekom.
3.5 Inleiding
Studie-eenheid 3 gee ʼn oorsig van wat die bestuur van areas behels en waar die funksies in
ʼn onderneming inpas. Internasionale en globale aankope en voorsiening word bespreek,
asook die verskillende beleide wat daarmee gepaard gaan. Daar word op aankope van
kapitaaltoerusting gefokus en die rol daarvan in die aankope- en voorsieningsbestuur. Die
aankope van dienste moet bestuur word en die studie-eenheid fokus op die aard van
dienste, asook die fases van diensaankope. Die studie-eenheid sluit af met hoekom dit
belangrik is, vanuit ʼn globale oogpunt, om by kleiner verskaffers te koop en ʼn plan word
ontwikkel om dit te bestuur.
3.6 Internasionale en globale aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 14
3.6.1 Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 14.1
Dit is belangrik om tussen die volgende terme te onderskei:
Internasionale
aankope
Transaksie tussen ʼn koper en verskaffer wat in verskillende lande sake
bedryf.
Globale
voorsiening
Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse,
ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope,
ingenieurswese en operasionele liggings.
Tabel 3.1: Verskil tussen internasionale aankope en globale voorsiening
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 237)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 64 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
3.6.2 Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening
Handboek, paragraaf 14.2
Bestudeer paragraaf 14.2.1 om ʼn beter begrip te kry oor die redes hoekom ondernemings
internasionale en globale aankope doen.
Paragraaf 14.2.2 verskaf ʼn verduideliking hoekom Suid-Afrikaanse ondernemings
internasionale aankope sal doen.
Dit sluit in:
• Kostevoordeel
• Gehalte tekortkominge
• Beskikbaarheid van produkte
• Aanpasbaarheid van Suid-Afrikaanse produkte tot ingevoerde kapitaaltoerusting
• Tegnologie
3.6.3 Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan
Handboek, paragraaf 14.6 en 14.7
In paragraaf 14.6 word die 5 vlakke van globale voorsiening geïdentifiseer. Hierdie vlakke is
soos volg:
Figuur 3.2: Vlakke van globale voorsiening
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 248)
• Ondernemings wat slegs plaaslik aankoopVlak I
• Basiese internasionale aankopeVlak II
• Strategieë en benaderings word geïmplementeer vir globale voorsiening
Vlak III
•Integreer en koördineer voorsieningstrategieëVlak IV
•Werksaamhede is op dieselfde gesofistikeerde vlak as vlak IV, maar met items, prosesse, ens.
Vlak V
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 65
Paragraaf 14.7 dui die sewe sleutelsuksesfaktore vir internasionale en globale voorsiening
aan. Dit word ook volledig bespreek.
3.7 Aankope van kapitaaltoerusting
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 15
3.7.1 Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.1 en 15.2
Paragraaf 15.1 verduidelik die verkryging van kapitaaltoerusting. Kapitaaltoerusting is bates
wat aangekoop word om gebruik te word in die onderneming vir langer as ʼn jaar. Die
paragraaf dui ook aan hoekom kapitaaltoerusting ʼn bydra kan lewer tot die onderneming se
mededingende voordeel. Die aspekte wat dikwels oor die hoof gesien word wanneer
kapitaaltoerusting aangekoop word, word in paragraaf 15.1 bespreek. Daar word ook
verduidelik hoekom kapitaaltoerusting vir die langtermyn aangekoop word.
Paragraaf 15.2 definieer kapitaaltoerusting, voorbeelde van kapitaaltoerusting word ook
verskaf. Kapitaaltoerusting kan in twee wye kategorieë verdeel word, naamlik:
• Veelvuldige-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan
in paragraaf 15.2).
• Enkel-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan in
paragraaf 15.2).
3.7.2 Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van
kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.5
Paragraaf 15.5 verwys na die verskillende areas van die aankope- en voorsieningsbestuur
wat ʼn belangrike inset kan lewer in die rol om kapitaaltoerusting te verkry.
• Voorsiening van inligting, verwys na paragraaf 15.5.1
• Evaluering en keuse van verskaffers, verwys na paragraaf 15.5.2
• Onderhandeling met verskaffers en die voorwaardes van die kontrak, verwys na
paragraaf 15.5.3
• Koördinering en administrering van die aankope, verwys na paragraaf 15.5.4
• Spesifieke aankope, verwys na paragraaf 15.5.5
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 66 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
3.7.3 Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.6
Paragraaf 15.6 handel oor die doel om kapitaaltoerusting te verkry. Werk slegs deur hierdie
gedeelte om ʼn beter begrip hiervan te verkry.
3.7.4 Kapitaaltoerusting en verhuring
Handboek, paragraaf 15.8
Paragraaf 15.8 verduidelik die konsep van die huur van kapitaaltoerusting.
� Tipes verhuring
Soos aangedui in paragraaf 15.8.1 is daar twee breë kategorieë van verhuring.
Finansiële verhuring Operasionele verhuring
� Die basis om te kies tussen die huur van kapitaaltoerusting of die aankoop
daarvan
Paragraaf 15.8.2 dui die drie alternatiewe opsies aan wanneer daar besluit moet word of
nuwe operasionele toerusting aangekoop moet word. Daar is ook drie stappe wat gevolg
moet word wanneer die keuse gemaak word of toerusting aangekoop gaan word en of die
onderneming dit gaan huur.
� ʼn Praktiese verduideliking vir die keuse tussen die huur van of die aankoop van
kapitaaltoerusting
Werk deur die voorbeeld wat verskaf word in paragraaf 15.8.3 om sodoende die keuse in die
praktyk te verstaan.
� Die meriete van verhuring
Paragraaf 15.8.4 verskaf dertien voordele van die huur van kapitaaltoerusting en ook ses
nadele daarvan. Maak seker u het ʼn begrip van hierdie voordele en nadele.
3.8 Aankoop van dienste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 16
Voorbeelde van dienste wat aangekoop kan word deur aankope-en-
voorsieningsbestuursafdeling in ʼn onderneming kan insluit: konsultasie, regsadvies,
bemarking, vervoer, tydelike werknemers en inligtingstegnologie.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 67
Paragraaf 16.1 verskaf ʼn verduideliking van die belangrikheid van diensaankope, bestudeer
hierdie gedeelte.
3.8.1 Aard van diens en die implikasies vir die aankopeproses
Handboek, paragraaf 16.2
Diens bestaan uit sekere karaktereienskappe wat bespreek word in paragraaf 16.2. Die
implikasies van elkeen van hierdie karaktereienskappe op die aankopeproses word
bespreek.
Figuur 3.3: Karaktereienskappe van diens
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2010: 272-273)
3.8.2 Aankope van diens – riglyne en aktiwiteite
Handboek, paragraaf 16.3
� Riglyne vir diensaankope
In paragraaf 16.3.1 word daar vyf riglyne vir die aankoop van dienste bespreek.
� Kernaktiwiteite in die aankope van dienste
Paragraaf 16.3.2 dui aan dat die aktiwiteite wat gepaardgaan met die aankope van diens
opgedeel kan word in drie fases. Hierdie fases word ook geïllustreer in Figuur 16.1.
Die fases sluit in:
KARAKTEREIENSKAPPE VAN DIENS
•Die ontasbaarheid van diens
•Die heterogeniteit van diens
•Gelyktydigheid in diensproduksie
•Die vergaanbaarheid van diens•Toetrede in die mark
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 68 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Figuur 3.4: Fases en aktiwiteite van diensaankope
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2010: 276)
3.9 Aankope vanaf kleinsakeondernemings
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 17
Paragraaf 17.1 verskaf die definisie van kleinsakeondernemings, maak seker dat jy die
definisie verstaan en kan weergee.
3.9.1 Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik
Handboek, paragraaf 17.2
Kleinsakeondernemings speel ʼn belangrike rol in die ekonomie van die wêreld. Paragraaf
17.2 verduidelik hoekom dit tot voordeel sal wees om hierdie kleinsakeondernemings as
verskaffers te gebruik.
� Globale oorsig
Paragraag 17.2.1 verduidelik die rol van kleinsakeondernemings in die Amerikaanse
ekonomie, die Japanese ekonomie, die ekonomie van die Verenigde-Koninkryk, die
ekonomie van die Europese-Unies asook die ekonomie van ander lande.
� Suid-Afrika: Geskiedenis van die regering se inisiatiewe en die druk vir die
regering
In Suid-Afrika is die regering die grootste aankoper in die land en die regering het ʼn
verantwoordelikheid om te verseker dat die verkrygingsbeleid die ekonomiese doelwitte
ondersteun. Paragraaf 17.2.2 bespreek die verantwoordelikhede van die regering in hierdie
opsig. Daar word gekyk na die volgende:
• Die tien-puntplan
Fase 1: Aanvanklike
• Versameling van data
• Strukture
• Voorsienings-proses
• Staat van werk (Bestudeer ook die vier formate, prestasie, funksioneel, ontwerp, vlak van poging
Fase 2: Aankope
• Onderhandeling
• Prestasie instrumente
• Verskaffings-basis
• Kontrak-ontwikkeling (Bestudeer ook die vlak van diens-voorwaardes)
Fase 3: Implementering
• Moniteer die resultate
• Ontwikkel ʼn beleid
• Administrasie van die kontrak (Bestudeer ook die aktiwiteite van administrasie van die kontrak)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 69
• Geteikende verkryging
• Voorkeurverkryging
• Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging
• Gebalanseerde telkaart
� Ondernemingsverwante oorwegings
Die besluit om by kleinsakeondernemings aan te koop moet steeds gebaseer word op die
oorwegings van die onderneming, soos aangedui in paragraaf 17.2.3. Die aspekte wat
ondersoek moet word sluit in:
• Sosiale aanpassings en veranderinge in demografie
• Voorsieningsbestuur-paradigmas
• Houdings van die bestuur
3.9.2 Implementeer ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram
Handboek, paragraaf 17.4
Suid-Afrikaanse ondernemings het meer bewus geword van die huidige wetgewing wat
verwant hou met die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging soos aangedui word in
paragraaf 17.4. Figuur 17.1 is ʼn raamwerk vir die implementering van ʼn korporatiewe
kleinsakeonderneming aankopepgrogram.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 70 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Figuur 3.5: Die implementeringsproses van ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming in
die aankoopprogram
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 295)
Beheer van klein verskaffers (paragraaf 17.4.3)
Keuse van verskaffers (paragraaf 17.4.3)
Bronne van inligting Assesseer Behou Ontwikkel
Publisiteit (paragraaf 17.4.3)
Organiseer die kleinsakeonderneming aankoopprogram (paragraaf 17.4.3)
Oriënteer verskaffers (paragraaf 17.4.3)
Oriënteer personeel (paragraaf 17.4.3)
Beplanning (paragraaf 17.4.3)
Breë-basis Swart-
Ekonomiese Bemagtiging
(BBSEB)
BBSEB statusBevestig doelwitte
Formuleer beleide
Beplan hulpbronne
Seniorbestuur se toewyding (paragraaf 17.4.3)
Oorsprong van die idee en doel van die program (paragraaf 17.4.2)
Doel en missie van die onderneming (paragraaf 17.4.1)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 71
3.10 Samevatting
In Studie-eenheid 3 is daar aandag gegee aan internasionale en globale aankoop- en
voorsieningsbestuur. Die aankoop van kapitaaltoerusting is bespreek en of dit vir die
onderneming beter is om nuwe kapitaaltoerusting aan te koop of om dit te huur. Daarna is
gefokus op die belangrikheid daarvan om dienste aan te koop, asook die fases wat gebruik
word om dienste te verkry. Laastens is die beleide van kleinsakeondernemings bespreek en
hoekom ondernemings dit kan regverdig om by hierdie kleinsakeondernemings aankope te
doen. ʼn Plan is ontwikkel om kleinsakeondernemings aankoopprogramme te bestuur.
3.11 Selfevaluering
Aktiwiteit 14: Hoofstuk 14 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor SA, China Trade
Triples, waar jy twee vrae moet beantwoord oor internasionale aankope en globale
voorsiening.
Beantwoord verder Vraag 1, 11 en 12 van die selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 15: Hoofstuk 15 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings aan die
Gautreinprojek rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting maak.
Beantwoord verder die agt selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 16: Hoofstuk 16 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor die aankope van
spysenieringsdienste vir Nuclear Research Africa en daar word van jou verwag om die
stappe wat die voorsieningsbestuurder geneem het te analiseer, asook om ander stappe
voor te stel wat jy sou gevolg het.
Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 17: Hoofstuk 17 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk sluit af met ʼn gevallestudie van De Beers myngroep en hoe hulle
kleinsakeondernemings in hulle aankoopprogram ingesluit het.
Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 72 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
3.12 Selfevalueringsriglyne
Riglyne: Aktiwiteit 14: Hoofstuk 14 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011.
Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy
wyer moet dink oor internasionale aankope en globale voorsiening en nie net bly by die
teorie nie.
Die selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 14 opgesom word.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 252 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 15: Hoofstuk 15 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011.
Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Maak aanbevelings rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting.
Die agt selfevalueringsvrae se antwoorde kan verkry word in Hoofstuk 5.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 269 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 16: Hoofstuk 16 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011.
Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou
aanbeveling met ander studiesentrumvriende.
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 16 opgesom word.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 282 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 17: Hoofstuk 17 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011.
Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Lees slegs deur die gevallestudie, daar is geen vrae om te beantwoord nie.
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 17 opgesom word.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 303 in die handboek gevind word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 73
STUDIE-EENHEID 4: OPERASIONELE BESTUUR: BESTUUR EN
ONTWERP
4.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• ʼn Oorsig van operasionele bestuur
• Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite
• Operasionele strategie
• Proses van ontwerp
• Ontwerp van produkte en dienste
• Uitleg en vloei
• Prosestegnologie
• Posontwerp en werksamestelling
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• operasionele bestuur, doelwitte en karaktereienskappe te definieer en te beskryf;
• die opersionele bestuursmodel te illustreer;
• die belangrikste operasionle prestasiedoelwitte te identifiseer;
• onderskeid te tref tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie;
• onderskeid te tref tussen die verskillende perspektiewe wat betrekking het op
operasionele strategie;
• prosesontwerp te verduidelik;
• die belangrikheid van goeie ontwerp te verdedig;
• die ontwerpproses te verduidelik;
• die aanbodnetwerk-ontwerp volledig te bespreek;
• uitleg en verskillende tipes uitleg;
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 74 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• prosestegnologie en die verskillende tegnologieë beskikbaar te bespreek;
• werkontwerp te verduidelik;
• die menslike koppelvlakke, taaktoekenning en werksmetodes te verduidelik;
• werkmeetinstrumente en posontwerp toe te pas; en
• toegewyde posontwerp.
4.2 Voorgeskrewe handboek
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010.
Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape
Town: Pearson
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 1: Operasionele bestuur
• Hoofstuk 1
• Hoofstuk 2
• Hoofstuk 3
Afdeling 2: Ontwerp
• Hoofstuk 4
• Hoofstuk 5
• Hoofstuk 6
• Hoofstuk 7
• Hoofstuk 8
• Hoofstuk 9
4.3 Verrykende bronne
• Besoek gerus Small Biz Connect se webtuiste. Daar is interessante gevallestudies
gepubliseer rakende operasionele bestuur, ʼn verduideliking oor operasionele bestuur
word ook verskaf: www.toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/
[http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/part/13/63/259] (besoek: 23 Februarie 2015)
• Besoek gerus Bptrends se webtuiste. Die webtuiste verskaf nuus en neigings in die
sakeprosesbestuur. Daar is ook interessante artikels. www.bptrends.com
[http://www.bptrends.com/barriers-to-business-transformation/] (besoek: 23 Februarie
2015)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 75
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Beweeglikheid Die vermoë van ʼn onderneming om vinnig en teen lae kostes te
reageer soos wat die markvereistes verander.
Massa aanpassing Die vermoë om hoë volumes produkte en dienste te vervaardig,
terwyl die spesifikasies verskil vir elkeen van die individuele
verbruikers of die tipes verbruikers.
Ontwerp Die proses waardeur die funksionele vereistes van mense,
bevredig word deur die vorming of opstel van die hulpbronne en/
of aktiwiteite waaruit die produk of diens bestaan, of die
transformasieproses wat hierdie produkte of dienste produseer.
Operasionele Alle aktiwiteite wat nodig is om aan die kliënt se versoek te
voldoen.
Operasionele
bestuur
Die aktiwiteite, besluite en verantwoordelikhede vir die bestuur
van die produksieproses om produkte en dienste te lewer.
Operasionele
bestuurders
Die personeel van die onderneming wat die verantwoordelikheid
dra om die bronne te bestuur waaruit die operasionele funksie
bestaan.
Operasionele
funksie
Die samestelling van bronne wat toegewy word aan die
produksie en lewering van produkte en dienste.
Posontwerp Die manier waarop die inhoud en omgewing van die individuele
personeellede se poste in die werkplek gestruktureer word en die
raakvlakke met die tegnologie van die fasiliteite wat hulle gebruik.
Produktiwiteit Die verhouding van wat vervaardig word deur ʼn onderneming of
proses tot wat vereis word om dit te vervaardig. Die uitset gedeel
deur die inset.
Proseskartering
(prosesanalise)
Hoe die aktiwiteite in die proses verband hou met mekaar.
Prosestegnologie Die masjiene en apparate wat gebruik word om die goedere en
dienste te ontwikkel en/of te lewer.
Ruimtelike Die koste wat van toepassing is op die keuse van ʼn ligging wat
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 76 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
veranderlike kostes van geografiese posisie sal verskil.
4.5 Inleiding
Studie-eenheid 4 gee ʼn oorsig wat operasionele bestuur en ontwerp behelss en waar die
funksie in ʼn onderneming inpas. Hierdie studie-eenheid handel oor die take, vraagstukke en
besluite van die operasionele bestuurders wat die dienste en produkte gemaak het waarvan
ons almal afhanklik is. Die studie-eenheid fokus verder op die ontwerp, hoe die produk lyk,
die ontwerpproses en hoe om produkte en dienste te ontwerp.
4.6 Oorsig van operasionele bestuur
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 1 (bladsye 2-32)
4.6.1 Verskille tussen terme
Handboek, bladsy 4.
Kyk weer na paragraaf 4.4 in hierdie studie-eenheid en maak seker dat jy die verskil tussen
die volgende terme kan verduidelik:
Operasionele bestuur
Operasionele funksie
Operasionele bestuurder
4.6.2 Doelwitte van operasionele bestuur
Handboek, bladsye 4-5
Die operasionele funksie is sentraal tot die onderneming, want dit vervaardig goedere en
dienste wat die rede is vir die bestaan van die onderneming, maar dit is nie die enigste of
belangrikste funksie nie.
Dit kan een van die volgende drie sleutelfunksies in die onderneming wees:
• Bemarkingsfunksie
• Produk/diens ontwikkelingsfunksie
• Die operasionele funksie
Daar is ook ondersteuningsfunksies wat die kernfunksies ondersteun om effektief plaas te
vind:
• Die finansiële funksie
• Die menslikehulpbronfunksie
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 77
Verwys ook na bladsy 6 en 7, veral Figuur 1.1. Die gevallestudie is ‘n goeie voorbeeld van
hoe die verhouding tussen die verskillende funksies prakties voorgestel word.
4.6.3 Insette en uitsette
Handboek, bladsye 8-11
Produkte en dienste word vervaardig deur insette in uitsette te omskep. Dit word gedoen
deur die inset-transformasie-uitset-proses. Bedryfsaktiwiteite is prosesse waar insetbronne
geneem word, omgeskakel word in iets anders en die uitset is ʼn produk of diens.
Figuur 1.2 op bladsy 9 verskaf ʼn illustrasie van die inset-transformasie-uitset-proses.
Insette tot die proses is gewoonlik ʼn mengsel van:
• Materiale
• Inligting
• Kliënte
Een is gewoonlik die dominante inset in die operasionele proses.
Die uitsette van die proses kan opgedeel word in die produk of diens.
• Die produkte is tasbaar (byvoorbeeld televisiestel).
• Dienste is ontasbaar (byvoorbeeld haarsnydiens wat gelewer word).
Bladsy 12-16 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.6.4 Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe
Handboek, bladsye 16-19
Alhoewel alle bedryfsaktiwiteite ooreekom – almal transformeer insetbronne na
uitsetprodukte en dienste) verskil hulle ook op verskeie maniere.
Die vier verskillende dimensies is:
Volume Verskeidenheid Variasie Sigbaarheid
� Volume
Die vlak of koers van die uitsette van ʼn proses, ʼn sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag
bepaal.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 78 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
� Verskeidenheid
Die reeks van verskillende produkte en dienste wat vervaardig word deur ʼn proses, ʼn
sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag bepaal.
� Variasie
Die graad waartoe die koers of vlak van die uitset verskil van ʼn proses oor ʼn tydperk.
� Sigbaarheid
Die aantal waardetoevoeging wat plaasvind in teenwoordigheid van die kliënt, ook genoem
kliëntekontak.
Bladsy 19-23 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.6.5 ʼn Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie
Handboek, bladsye 23-24
Die inset-transformasie-uitset-model word gekombineer met die kategorisering van die
operasionele bestuursaktiwiteite om ʼn algemene model te skep.
Bestudeer die model (Figuur 1.8) op bladsy 24. Die model is ʼn aanduiding van operasionele
bestuur en operasionele strategie. Dit dui ook aan in watter hoofstukke in die handboek elk
van die aktiwiteite in meer besonderhede bespreek gaan word.
4.7 Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 2 (bladsye 33-56)
Alle ondernemings het ʼn reeks insethouers. Insethouers is mense en groepe wat beinvloed
word deur, of wat die operasionele aktiwiteite beinvloed. Sommige insethouers is intern en
and is ekstern. Dit is die verantwoordelikheid van die operasionele funksie om die doelwitte
van die insethouers te verstaan en om die doelwitte daarvolgens op te stel.
Bladsy 34-38 kan vir agtergrond deurgelees word..
Die handboek dui op bladsye 38-52 vyf prestasiedoelwitte aan. Daar is vyf basiese
prestasiedoelwitte en hulle is van toepassing op alle tipes operasionele aktiwiteite.
4.7.1 Die kwaliteit-doelwit
Handboek, bladsye 38-39
Kwaliteit is gelyk aan verbruikersverwagtinge. Alle ondernemings ag kwaliteit as ʼn
belangrike doelwit.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 79
Wanneer kwaliteit beteken om deurlopend produkte te vervaardig of dienste te lewer aan die
aan hand van sekere spesifikasies, lei dit nie net tot eksterne verbruikerstevredenheid nie,
maar dit maak ook die lewe in die onderneming makliker. Dit is net so belangrik om die
interne kliënte te bevredig as die eksterne kliënte.
In die onderneming dra kwaliteit by tot:
• vermindering van kostes; en
• verhoogde betroubaarheid.
4.7.2 Die spoed-doelwit
Handboek, bladsye 40-42
Spoed beteken die tyd wat verloop het vandat die verbruiker die produk of diens aangevra
het tot hulle dit ontvang.
Vinnige reaksie op die behoefte van eksterne verbruikers word aangehelp deur vinnige
besluitnemig en vinnige beweging van materiale en inligting in die onderneming.
Spoed kan bydra tot
• verminderde voorrade; en
• spoed verminder risiko.
4.7.3 Die betroubaarheidsdoelwit
Handboek, bladsye 42-44
Betroubaarheid beteken om te sorg dat die verbruiker goedere of dienste ontvang op presies
die tydstip wat hulle dit nodig het of ten minste teen die tyd wat dit belowe is.
Interne verbruikers beoordeel mekaar op grond van hoe betroubaar die onderskeie partye
prosesse hanteer ten einde materiaal en inligting betyds te lewer.
Betroubaarheid:
• Bespaar tyd;
• bespaar geld; en
• betroubaarhied verskaf stabiliteit
4.7.4 Die buigbaarheidsdoelwit
Handboek, bladsye 44-46
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 80 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Buigbaarheid beteken om bedryfsaktiwiteite te verander soos wat dit nodig word. Dit kan
beteken om te verander wat die onderneming doen, hoe dit gedoen word of wanneer dit
gedoen word.
Die onderneming moet aan vier vereistes kan voldoen:
• Produk/diens-buigbaarheid
• Mengsel-buigbaarheid
• Volume-buigbaarheid
• Afleweringsbuigbaarheid
� Massa-aanpassing
Massa-aanpassing verwys na die vermoë van die onderneming om ʼn groot verskeidenheid
produkte en dienste te lewer, en dit word soms verkry deur buigsaamheid in die ontwerp.
� Beweeglikheid
Beweeglikheid is die kombinasie van al vyf die prestasiedoelwitte, maar spesifiek dié van
spoed en buigbaarheid.
Buigbaarheid in die onderneming:
• lei tot vinniger reaksietyd;
• bespaar tyd; en
• buigbaarheid help om betroubaarheid te behou
4.7.5 Die kostedoelwit
Handboek, bladsye 47-50
Vir die ondernemings wat hoofsaaklik op prysvlak meeding, sal koste die belangrikste
operasionele doelwit wees. Hoe laer die kostes om produkte en dienste te vervaardig, hoe
laer kan die prys wees vir die verbruikers. Elke Rand wat verminder word in die operasionele
kostes is ʼn ekstra Rand wat toegevoeg kan word tot wins.
� Hoe om operasionele kostes laag te hou
Die maatinstrument wat gewoonlik gebruik word om te bepaal hoe suksesvol ʼn onderneming
om kostes so laag as moontlik te hou, is produktiwiteit.
Produktiwiteit is die verhouding tussen dit wat vervaardig word deur die onderneming en dit
wat benodig word om dit te vervaardig.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 81
Produktiwiteit =Uitset van die onderneming
Inset tot die onderneming
Enkel-faktor-produktiwiteit =Uitset van die onderneming
Enkel inset tot die onderneming
Multifaktor-produktiwiteit = Uitset van die onderneming
Alle insette tot die onderneming
Veronderstel ʼn gesondheidskliniek het 10 werknemers en “prosesseer” 100 pasiënte per
week. Elke werknemer werk 40 ure per week. Die kliniek se totale lonerekening is
R15 000 per week en die totale oorhoofse uitgawes is R5 000 per week. Wat is die kliniek se
enkel-faktor-arbeidproduktiwiteit en die multifaktor produktiwiteit?
Arbeid-produktiwiteit = 100/5 = 20 pasiënte/werknemer/week
Arbeid-produktiwiteit = 100/(5 x 40) = 0.5 pasiënte/arbeid per uur
Multifaktor-produktiwiteit = 100/(15 000 + 5 000) = 0.005 pasiënte/R
Kyk ook na die werksvoobeeld op bladsy 49.
� Verbeter produktiwiteit
Verminder die koste van insette terwyl die vlak van uitsette behou word.
� Koste vermindering deur interne effektiwiteit
Elkeen van die prestasiedoelwitte het verskillende interne gevolge (effects), maar almal
beïnvloed koste. Dus is een manier om kosteprestasie te verbeter deur die prestasie van al
die ander operasionele doelwitte te verbeter.
Bladsy 51-53 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.8 Operasionele strategie
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 3 (bladsye 58-80)
Geen onderneming kan elke aspek van sy huidige of toekomstige aksie in detail beplan nie,
maar elke onderneming benodig ʼn strategiese rigting, sodat daar uitgewys kan word
waarheen die onderneming op pad is en wat gedoen moet word om daar uit te kom.
4.8.1 Die verskil tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie
Handboek, bladsy 60
Belangrike terme in hierdie afdeling om te verstaan sluit die volgende in:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 82 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Strategie Die totale patroon van besluite en aksies wat die
langtermynrigting van die onderneming beïnvloed.
Strategiese besluite Besluite wat wyd strek in terme van gevolge, wat die
posisie van die onderneming definieer in verhouding
met die omgewing en wat die onderneming nader aan
die langtermyndoelstellings bring.
Operasionele strategie Bestaan uit die patroon van strategiese besluite en
aksies wat die rol, doelwitte en aktiwiteite van die
onderneming se bedrywighede bepaal.
Bedrywighede
(operations)
Verwys na die bronne wat gebruik word om produkte
en dienste te skep.
Operasionele
(operational)
Verwys na die dag-tot-dag roetine en gedetailleerde
aktiwiteite van die onderneming.
Inhoud van
operasionele strategie
Die spesifieke besluite en aksies wat die
bedrywighede, rol, doelwitte en aktiwiteite bepaal.
Die proses van die
operasionele strategie
Die metode wat gebruik word om die spesifieke
inhoudsbesluite besluite te neem.
Tabel 4.2 : Die verskil tussen strategie en operasionele strategie
(Pycraft et al., 2010: 60)
Daar is ook verskeie ander konsepte wat belangrik is in hierdie afdeling. Maak seker dat jy
dit verstaan.
4.8.2 Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie
Die vier perspektiewe sluit in (bladsye 60-72):
• Bo-na-onder-perspektief
• Onder-na-bo-perspektief
• Markvereiste-perspektief
• Operasionele-hulpbronne-perspektief (resource-based view – RBV)
� Bo-na-onder-perspektief
Handboek, bladsye 60-62
Die onderneming het ʼn strategie nodig om hulself in die globale, ekonomiese, politieke en
sosiale omgewing te posisioneer. Besluite wat hieroor geneem word, word verwoord in
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 83
korporatiewe, besigheids- en funksionele strategieë. Alle ander funksies moet hulself dan
organiseer om hierdie strategieë te ondersteun.
Figuur 4.1: Die bo-na-onder-perspektief in operasionele strategie
(Pycraft et al., 2010: 62)
� Die onder-na-bo-perspektief
Handboek, bladsye 62-63
Die onder-na-bo-perspektief verwys na die invloed van operasionele ervaring op
operasionele besluite – voorstelle oor watter bedrywighede uitgevoer moet word gegrond op
daaglikse ervaring.
Figuur 4.2 Die onder-na-bo-perspektief in operasionele strategie
(Pycraft et al., 2010: 63)
Funksionele strategiese besluite
Besigheidstrategiese besluite
Korporatiewe strategiese besluite
Ontluikende sin van wat die
strategie behoort te wees
Operasionele ervaring
Operasionele strategie
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 84 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Die ontluikende stratgie is ʼn strategie wat geleidelik en oor tyd vorm aanneem, gebaseer op
ervaring eerder as teoretiese posisionering.
� Die markvereiste-perspektief
Handboek, bladsye 63-70
Dit verwys na die prestasiedoelwitte wat die markposisie van ʼn onderneming se produkte en
dienste reflekteer, asook ʼn perspektief op die operasionele strategie – wat die markposisie
verwag die bedrywighede moet doen.
• Die verbruiker se invloed op prestasiedoelwitte
Handboek, bladsye 63-64
Die onderneming streef daarna om die verbruiker tevrede te stel. Die mededingende
faktore van die onderneming definieer die verbruiker se vereistes. Verskillende
mededingende faktore impliseer verskillende prestasiedoelwitte.
Mededingende faktore
Indien die volgende van waarde is vir die
verbruiker...
Prestasiedoelwitte
moet die onderneming uitblink in die
volgende:
Lae pryse Koste
Hoë kwaliteit Kwaliteit
Vinnige aflewering Spoed
Betroubare aflewering Betroubaarheid
Bestudeer ook die res van die faktore soos
aangedui op bladsy 64, Figuur 3.5
Bestudeer ook die res van die
prestasiedoelwitte soos aangedui op
bladsy 64, Figuur 3.5
Tabel 4.3 Verskillende mededingende faktore impliseer verskillende
prestasiedoelwitte
(Pycraft et al., 2010: 64)
• Bestel-en-wen en kwalifiserende doelwitte
Hanboek, bladsy 66-68
Hier is bepaalde faktore van belang:
Bestel-en-wen: Die hoofmotivering hoekom ʼn verbruiker die produk of diens by die
onderneming sal koop.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 85
Kwalifiserende faktore: Mededingende aspekte waar die operasionele prestasie bo
ʼn seker vlak moet wees voordat die verbruiker die onderneming sal oorweeg.
Minder belangrike faktore: Nie bestel-en-wen of kwalifiserend nie. Beïnvloed
verbruikers op geen wyse nie.
• Die produk/dienslewensiklus op prestasiedoelwitte
Handboek, Bladys 69-70
Bladsy 69 dui die verwantskap aan tussen produk/dienslewensiklus en
prestasiedoelwtte. Daar word aangedui hoe die produk/dienslewensiklus gekoppel
kan word aan die gedrag van verbruikers en mededingers.
Elkeen van die fases van die produk/dienslewensiklus (bekendstellingsfase,
groeifase, volwassefase en afnamefase) word bespreek met betrekking tot die
prestasiedoelwitte.
� Operasionele-hulpbronne-perspektief
Handboek, bladsye 70-72
Hierdie perspektief spruit uit die hulpbrongebaseerde siening (resource-based view – RBV)
wat daarop dui dat ʼn onderneming met bo-gemiddelde strategiese prestasie juis volhoubare
mededingende voordele bereik het as gevolg van die kernvermoëns van die hulpbronne.
Op bladsy 70 word die hulpbronbeperkinge en -vermoëns bespreek. Dit dui aan dat geen
onderneming kan besluit in watter segment van die mark hulle wil wees sonder om die
produkte en dienste te vervaardig wat die mark sal bevredig nie. Die beperkinge van die
onderneming moet in ag geneem word.
Die nie-tasbare hulpbronne van ʼn onderneming word op bladsye 70 en 71 bespreek. Die
nie-tasbare bronne is nie altyd voor die hand liggend in die onderneming nie, maar is net so
belangrik en het baie waarde.
Strukturele en infrastrukturele besluite handel oor strategiese besluitneming om te bepaal
wat die onderneming se struktuur sal wees en ook om die onderneming se infrastruktuur te
bepaal, soos aangedui op bladsy 71.
Tabel 3.3 op bladsy 72 gee ʼn opsomming van die strukturele en infrastrukturele
besluitnemingsareas, die tabel dui ook tipiese vrae aan waarna verwys kan word in elkeen
van die strategiese besluitnemingsareas.
Bladsy 72-76 kan vir agtergrond deurgelees word.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 86 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
4.9 Prosesontwerp
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 4 (bladsye 82-109)
4.9.1 Wat is prosesontwerp?
Handboek, bladsye 83-95
Om te ontwerp behels om die voorkoms en werking van iets te visualiseer nog voordat dit
vervaardig is. Bestudeer bladsye 83-84 om die konsep “ontwerp” beter te verstaan.
Dit is ook belangrik om kennis te neem dat daar twee tipes ontwerp is:
• Die ontwerp van die produk of diens
• Die ontwerp van die proses
Hierdie twee prosesse is interafhanklik van mekaar en moet saam hanteer word.
Prosesontwerp het ook verskeie doelwitte soos aangedui op bladsye 84-85. Werk deur
Tabel 4.1 op bladsy 85 sodat jy ʼn begrip sal kry van die belangrikste doelwitte van
prosesontwerp en hoe dit deel vorm van die operasionele prestasiedoelwitte.
Bladsye 87-94 dui die verskillende tipes prosesse aan. Bestudeer hierdie prosesse en maak
seker jy het ʼn begrip van die verskillende tipes prosesse.
Die tipes sluit in:
• Projekprosesse
• Stukwerkprosesse (jobbing processes)
• Spulprosesse (batch processes)
• Massaprosesse
• Deurlopende prosesse
• Professionele dienste
• Dienswinkels
• Massadienste
4.9.2 Gedetailleerde prosesontwerp
Handboek, bladsye 95-102
Nadat die totale ontwerp van ʼn proses vasgestel is, moet die individuele aktiwiteite bepaal
word.
Hierdie stappe behels die volgende:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 87
• Identifiseer alle individuele aktiwiteite wat benodig word om die doelwitte van die
proses uit te voer.
• Bepaal die volgorde waarvolgens hierdie aktiwiteite uitgevoer sal word.
• Bepaal wie hierdie aktiwiteite gaan uitvoer.
Enige proses, maak nie saak hoe omvangryk nie, behels gewoonlik ʼn hele paar alternatiewe
prosesse. Vir hierdie rede, word prosesontwerp gewoonlik gedoen deur ʼn eenvoudige
visuele benadering te gebruik soos proseskartering.
� Proseskartering
Bladsye 95-96 bespreek die simbole wat gebruik kan word in proseskartering. Hierdie
simbole dui verskillende aktiwiteite aan. Bladsy 95 verduidelik hoe hierdie simbole gebruik
kan word. Tabel 4.3 hieronder dui die belangrikste/algemene simbole aan:
Proseskarteringsimbole wat saamgestel
word uit wetenskaplike bestuur
Proseskarteringsimbole wat saamgestel
word uit stelselanalise
Operasionele (ʼn aktiwiteit
wat direk waarde toevoeg)
Begin of einde van
proses
Inspeksie (nagaan van
proses)
Aktiwiteit
Vervoer (beweging van
iets)
Inset of uitset van
die proses
Vertraging
Rigting van vloei
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 88 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Stoor
Besluit
Bestudeer bladsy 96. Figuur 4.14 toon die proseskartering vir toebroodjiemakers asook die
verkoopproses.
� Die gebruik van proseskartering om prosesse te verbeter
Handboek, bladsye 97-99
ʼn Voordeel van proseskartering is dat elke aktiwiteit sistematies verander kan word in ʼn
poging om die proses te verbeter.
Die voorbeeld van die toebroodjiemakers word weer op bladsy 98 gebruik om te verduidelik
hoe proseskartering bygedra het om die prosesse van die toebroodjiemakery te verbeter en
watter voordele die nuwe proses inhou.
• Deurset, siklustyd en onvoltooide werk (work in progress)
Bladsy 99 verduidelik die tyd verbonde aan die prosesse. Die konsepte wat
belangrik is, is:
Werkinhoud – die totale hoeveelheid werk wat benodig word om ʼn eenheid
of uitset te vervaardig.
Deursettyd – Die tyd wat dit neem vir ʼn eenheid om deur die proses te gaan.
Siklustyd – Die gemiddelde tyd tussen eenhede wat deur die proses gaan.
Onvoltooide werk – Die aantal eenhede in ʼn proses wat wag om verder
geprosesseer te word.
Die formule wat gebruik word om deursetyd te bepaal is:
Deursettyd = onvoltooide werk × siklustyd
Byvoorbeeld (Sien bladsy 99):
10 minute wag = 10 mense in die stelsel x 1 minuut per persoon
� Die Wet van Little
Handboek, bladsye 99-102
Die wiskundige verhouding (deursettyd = onvoltooide werk x siklustyd) word die Wet van
Little genoem.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 89
Voorbeeld:
Gestel ʼn nuwe proses word bekendgestel, die gemiddelde aantal verbruikers in die proses
moet beperk word tot 20 en die maksimum tyd wat ʼn verbruiker in die proses is, moet
gemiddeld 5 minute wees. Indien die tyd om ʼn worsbroodjie te maak en te verkoop
verminder is na 1.5 minute, hoeveel personeel word benodig om dit te bedien?
Deursettyd = 5 minute
Onvoltooide werk = 20
Deursettyd = onvoltooide werk x siklustyd
Siklustyd = deursettyd/onvoltooide werk
Die siklustyd vir die proses is = 5/20 = 0.25 minute
Die aantal personeel benodig = 1.5/0.25 = 6
� Deursettyd-effektiwiteit
Op bladsy 101 word aangedui dat die beginsel dat die deursettyd van ʼn proses verskillend is
van die werkinhoud van wat ook al geposesseer word, belangrik implikasies het. Dit dui aan
dat vir ʼn bepaalde tydperk word geen waardevolle werk verrig nie.
Indien ons weer na die toebroodjiemakery kyk, word die deursettyd beperk tot 5 minute,
maar die werkinhoud van die taak is net 1.5 minute. Dus word daar vir slegs 1.5/5 = 30 aan
die produk gewerk. Dit word deursetdoeltreffenheid genoem en word soos volg bereken:
Persentasie deursetdoeltreffendheid = Werkinhoud
Deursettyd ×100
Bladsy 102-105 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.10 Die ontwerp van produkte en dienste
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 5 (bladsy 110-136)
4.10.1 Hoekom is goeie ontwerp so belangrik?
Handboek, bladsye 111-115
Goeie ontwerp:
• stel verbruikers tevrede;
• kommunikeer die doel van die produk of diens; en
• bring finansiële vergoeding vir die onderneming.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 90 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Op bladsy 111 kan gesien word waarom ʼn goeie ontwerp belangrik is – produk- en
diensontwerp begin en eindig by die verbruiker. Die ontwerp-aktiwiteit het een oorheersende
doel, naamlik aan verbruikers se behoeftes te voldoen.
� Wat word ontwerp in ʼn produk of diens?
Bladsye 113-114 verwys na die drie aspekte wat oorweeg moet word wanneer ʼn produk of
diens ontwerp word. ʼn Breedvoerige bespreking word van die volgende drie konsepte
gegee:
• Die konsep – om die aard, gebruik en waarde van die produk of diens te verstaan.
• Die pakket – die komponente waaruit die produkte of dienste wat die verbruiker koop
bestaan.
• Die proses – dui op die manier waarop die komponente van die produkte en dienste
ontwikkel en gelewer word.
� Die ontwerpaktiwiteit is ook ʼn proses
Sien handboek, bladsy 114. Die ontwerpaktiwiteit is een van die belangrikste operasionele
prosesse. Dit moet dus beplan en bestuur word soos enige ander proses. Figuur 5.2 op
bladsy 115 gee ʼn oorsig van die ontwerpaktiwiteit as ʼn proses.
4.10.2 Die fases van die ontwerpproses
Handboek, bladsye 115-127.
Die fases van die ontwerpproses word duidelik uiteengesit op bladsye 115-127. Die idee-
generering is die fase waar die produk- of diensidee ontwikkel word. In fase twee word die
idees gesif en geëvalueer om seker te maak dit sal ʼn waardevolle toevoeging tot die produk-
of diensportefeulje wees. Die idee moet dan ontwikkel word in ʼn voorlopige ontwerp wat
deur fases van evaluering en verbetering moet gaan om te sien of die idee beter, goedkoper
of makliker aangebied kan word. Die ontwerp waarop dan ooreengekom word, word dan
ontwikkel in ʼn prototipe en finale ontwerp. Die fases is soos volg:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 91
Figuur 4.3: Die fases van die produk/diensontwerp
(Pycraft et al., 2010: 115-127)
Bladsy 128-131 kan vir agtergrond deurgelees word.
• Idees van verbruikers
•Luister na die verbruiker
• Idees uit mededingeraktiwiteite
• Idees van personeel
• Idees uit navorsing en ontwikkeling
Idee-generering
•Ontwerpkriteria:
• Uitvoerbaarheid
• Aanvaarbaarheid
• Kwesbaarheid
•Die ontwerp "tregter"
•Balanseer evaluering met kreatiwiteit
Idee-sifting
•Spesifiseer die komponente van pakket
•Verminder ontwerpkompleksiteit
•Standaardisering
•Ooreenkomste
•Modularisering
•Definieer die proses om pakket saam te stel
Voorlopige ontwerp
•Kwaliteit-funksie-implementering (die wat en die hoe)
•Waarde ontwikkeling (doel, basiese funksie, sekondêre funksie)
•Taguchi-metode (toets kombinasies van ontwerp)
Ontwerp-evaluering en verbetering
•Virtuele prototipe
•Rekenaar-gesteunde-ontwerp (computer-aided design - CAD)
Prototipe en finale ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 92 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
4.11 Voorraadnetwerk-ontwerp
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 6 (bladsye 137-173)
4.11.1 Die voorsieningsnetwerk-perspektief
Bestudeer bladsye 138-140. Die voorsieningsnetwerk is die netwerk van verskaffers- en
verbruikersbedrywighede wat ʼn verhouding met die onderneming het. Materiale, onderdele,
inligting, idees en soms mense, vloei deur die netwerk van verbruiker-verskaffer-
verhoudings wat deur hierdie bedrywighede gevorm word:
• Aan die voorsieningskant – die verskaffers van onderdele, inligting of dienste
• Aan die vraagkant – verbruikers wat die produkte en dienste ontvang wat deur die
onderneming vervaardig is.
Sien bladsy 139 gee ʼn duidelike beskrywing van die volgende terme:
• Eerstevlak verskaffers
• Tweedevlak verskaffers
• Eerstevlak verbruikers
• Tweedevlak verbruikers
• Onmiddellike voorsieningsnetwerk
• Totale voorsieningsnetwerk
� Hoekom moet die hele voorsieningsnetwerk oorweeg word?
Die drie belangrikste redes hoekom ondernemings ʼn voorsieningsnetwerk-perspektief moet
volg word op bladsy 140 bespreek.
� Ontwerpbesluite in voorsieningsnetwerke
Bladsy 140 bespreek drie besluite wat geneem moet word tydens die ontwerp van die
voorsieningsnetwerk. Die besluite sluit die volgende in:
• Hoe moet die netwerk gevorm word?
• Waar moet elke deel van die netwerk, wat deur die onderneming besit word, geleë
wees?
• Hoeveel moet die fisiese kapasiteit van elke deel van die netwerk wees wat deur die
onderneming op enige gegewe tyd besit word?
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 93
4.11.2 Konfigurering van die voorsieningsnetwerk
Die volgende aspekte is betrokke by die vorming van die voorsieningsnetwerk
(bladsye 141-144):
Herkonfigureer die
voorsieningsnetwerk
Selfs al besit ʼn onderneming nie, of is nie in beheer van ander
bedryfsaktiwiteite in die netwerk nie, kan dit steeds wens om
die vorm van die netwerk te verander.
Disintermediasie ʼn Tendens waar ondernemings in die voorsieningsnetwerk
sekere kliënte of verskaffers wat voorheen in direkte kontak
was uitskakel en so die sogenaamde “middelman” uitskakel.
Samewerking (Co-
opetition)
Al die deelnemers in die netwerk, verbruikers, verskaffers,
mededingers of komplimentêr tot mekaar, kan mededingers
wees maar kan ook met mekaar saamwerk..
Die vertikale integrasie
besluit - inkontrakteer
Geen onderneming doen alles wat benodig word om produkte
en dienste te vervaardig nie. Ander bedrywe is ook betrokke.
Besluit om uit te
kontrakteer
Alhoewel die onderneming se prestasiedoelwitte as gevolg
van uitkontraktering beïnvloed kan word, is daar ook ander
faktore wat die onderneming in berekening moet bring voor
daar besluit word op uitkontraktering (Sien ook Figuur 6.4 op
bladsy 145).
4.11.3 Die ligging van kapasiteit
Handboek, bladsye 146-153
Ligging is uiters belangrik! Indien die ligging verkeerd gekies word, kan dit ʼn groot impak hê
op die winsgewendheid van die onderneming.
� Redes vir die besluite oor ligging
Bladsy 146 verskaf twee redes wat daartoe aanleiding gee dat ondernemings van ligging
verander:
• Verandering in vraag
• Verandering in aanbod
� Die doelwitte van die besluite oor ligging
Daar is drie doelwitte waarna verwys word op bladsy 146.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 94 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
� Aanbod- en vraag-faktore wat ligging beïnvloed
Bladsye 147-150 verskaf bespreek aanbod- en vraag-faktore wat ligging kan beïnvloed. Kyk
ook na die figuur op bladsy 147 vir ʼn uiteensetting van hierdie faktore.
� Tegnieke om ʼn liggingskeuse te maak
Bestudeer bladsye 150-151 en maak seker dat jy die twee tegnieke verstaan wat gebruik
kan word wanneer ʼn ligging gekies word:
• Geweegde-telling-metode – vergelyk die aantreklikheid van alternatiewe liggings
deur ʼn telling aan elkeen van die toepaslike faktore te gee, die totale telling van elke
alternatiewe ligging word dan oorweeg.
• Swaartepuntmetode – die swaartepuntmetode word gebruik om die plek te bepaal
waar die vervoerkoste die minste is.
4.11.4 Langtermyn kapasiteitbestuur
Handboek, bladsye 153-159
Die volgende stap wat besluitneming oor die voorsieningsnetwerk beïnvloed handel oor die
grootte of kapasiteit van elke deel van die netwerk. Daar is ses tegnieke wat gebruik kan
word om kapasiteit te meet (bladsye 153-159).
� Optimale vermoënsvlak
Die meeste ondernemings moet ʼn besluit neem oor grootte (te opsigte van kapasiteit) vir
elkeen van die fasiliteite (bladsy 153).
Verwys na bladsye 153 en 154 vir redes hoekom die gemiddelde kostekurwe kan verskil.
Belangrike terme om te verstaan:
• Vaste-koste-punte (fixed costs breaks) (bladsy 153)
• Skaalbesparings (economies of scale) (bladsy 154)
• Skaalverspillings (diseconomies of scale) (bladsy 154)
� Skaalkapasiteit en die vraag-kapasiteit-balans
Bladsy 154 verduidelik die rede hoekom groot hoeveelhede kapasiteit ook nadelig kan wees
– oorkapasiteit lei tot lae benutting van kapasiteit wat weer lei tot hoër eenheidskostes.
� Balanseer kapasiteit
Vir ʼn netwerk om effektief bedryf te word, moet die kapasiteit van alle fases balanseer – die
kapasiteit van die totale netwerk sal beperk word tot die kapasiteit van die stadigste skakel.
Sien die voorbeeld op bladsy 155.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 95
� Die tydsberekening van kapasiteitsverandering
Om te besluit wanneer om die kapasiteit in ʼn onderneming te verander moet daar ʼn keuse
gemaak word tussen twee uiterste strategieë:
• Kapasiteit-leidingsvraag (bladsy 155)
• Kapasiteit-oorskreidingsvraag (bladsy 155)
Tabel 6.4 op bladsy 156 verskaf argumente vir en teen elkeen vir hierdie strategieë – dus die
die voor- en nadele van elkeen van hierdie strategieë.
� Gelykmaking van voorraad
Handboek, bladsye 156-157
Gelykmaking van voorraad beteken om die oortollige kapasiteit voorraad wat geproduseer is
van een periode te gebruik vir die onder-kapasiteit van ʼn volgende periode.
Tabel 6.5 op bladsy 157 verskaf die voor- en nadele van die gelykmaking van voorraad.
� Gelykbreekanalise van kapasiteituitbreiding
Bladsye 158-159 beskryf hoe ‘n gelykbreekanalise gebruik kan word om kapasiteituitbreiding
te bepaal.
Lees die aanvullende gedeelte (bladsy 166-173) vir agtergrond deur.
4.12 Uitleg en vloei
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 7 (bladsy 174-210)
4.12.1 Wat is uitleg?
Uitleg hou verband met hoe die bedrywighede of prosesse van die transformerende
(transforming) hulpbronne geposisioneer is relatief tot die ander, en hoe verskillende take
aan hierdie transformerende hulpbronne toegeken word (bladsy 175).
ʼn Goeie uitleg het agt doelwitte, hierdie doelwitte word op bladsy 176 bespreek.
4.12.2 Die basiese uitlegtipes
Handboek, bladsye 177-189
Die meeste praktiese uitlegtipes is afgelei uit een van die vier basiese uitlegtipes, naamlik:
• Vaste-posisie-uitleg (bladsye 177-178)
• Funksionele uitleg (bladsye 178-179)
• Sel-uitleg (bladsye 179-181)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 96 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• Produkuitleg (bladsye 181-182)
Hierdie uitlegtipes hou verband met die prosestipes wat bespreek is in Hoofstuk 4 van die
handboek Pycraft et al., 2010. Sien ook bladsy 177, Tabel 7.1 vir die verhouding tussen die
prosestipese en die basiese uitlegtipes.
� Vaste-posisie-uitleg
Handboek, bladsye 177-178
Bepaal die posisie van die produk of diens sodat dit tot ʼn groot mate stilstaande sal wees,
terwyl omskeppende hulpbronne heen en terug beweeg word, sien bladsy 177.
Byvoorbeeld: Opehartoperasie – die pasiënt is te delikaat om te beweeg.
Op bladsy 178 word die grootste probleme met hierdie uitleg bespreek.
� Funksionele uitleg
Hierdie uitleg voldoen aan die behoeftes en gerief van die funksies wat uitgevoer word deur
die transformerende hulpbronne waaruit die prosesse bestaan (bladsy 178).
Bestudeer die voorbeelde op bladsye 178 en 179 om hierdie tipe uitleg beter te verstaan.
� Seluitleg
Die bepaling van transformerende hulpbronne met ʼn gemeenskaplike doel, soos die
verwerking van die dieselfde tipes produkte (sel), die versorging van soortgelyke tipes
kliënte (sel) van waar dit na ʼn volgende sel kan beweeg. Sien bladsy 179.
ʼn Voorbeeld van ʼn seluitleg is die kettingwinkel, Edgars, wat die winkel opdeel in
verskillende “selle”: kosmetiese afdeling, sportafdeling, skoene-afdeling, ens. Kyk
bladsy 180 vir nog voorbeelde van hierdie tipe uitleg.
� Produkuitleg
Die plasing van transformerende hulpbronne in ʼn volgorde wat gedefinieer word deur die
prosesseringsbehoeftes van ʼn produk of diens. ʼn Produkuitleg word ook soms ʼn lynuitleg
genoem. Bestudeer bladsye 181-182.
Daar word ook voorbeelde van ʼn produkuitleg verskaf op bladsy 181.
4.12.3 Verdere uitlegtipes
Pycraft et al. (2010: 182-186) verwys ook na die volgende uitlegtipes:
• Gemengde uitleg (bladsy 182-184)
• Volume-verskeidenheid-uitlegtipes (bladsy 184-186)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 97
� Gemengde uitleg
Bladsy 182 dui aan dat sekere ondernemings meer as een uitleg gebruik in produk- of
diensontwikkeling. Sien ook die voorbeeld op bladsy 182 gebaseer op verskillende tipes
restaurante en die kombuis van ʼn restaurant.
� Volume-verskeidenheid-uitlegtipe
Die volume-en-verskeidenheid-karaktereienskappe van ʼn onderneming sal die uitleg
beïnvloed (bladsy 184).
Bladsy 184 dui die volgende aan wanneer dit by volume en verskeidenheid kom:
• Wanneer volume baie laag is en verskeidenheid relatief hoog is, is “vloei” nie ‘n
kwessie nie.
• Met hoë volume en laer verskeidenheid, word vloei wel ʼn knelpunt.
• Met hoë volume en hoë verskeidenheid is daar gewoonlik verskillende vloeipatrone.
Bladsy 185, Figuur 7.8 verskaf ʼn voorbeeld van al vier die basiese uitlegtipes.
4.12.4 Keuse van uitlegtipe
Handboek, bladsye 188-189.
Bladsy 189 verskaf die voor- en nadele van elkeen van die vier basiese uitleg tipes. Hierdie
voor- en nadele kan die onderneming bystaan om te bepaal watter een van die tipes meer
gepas sal wees vir die tipe produk of diens wat vervaardig moet word.
Bladsy 190-206 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.13 Prosestegnologie
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 8 (bladsy 211-238)
Alle operasionele bestuurders moet verstaan wat die ontwikkelende tegnologie kan doen,
hoe dit gebruik kan word, wat die voordele is van die verskillende tegnologieë, asook die
beperkinge van tegnologie.
4.13.1 Wat is prosestegnologie?
Handboek, bladsye 213-214
Prosestegnologie is die masjiene of apparate wat gebruik word om die produkte of dienste te
vervaardig en/of te lewer (bladsy 213).
Belangrike terme wat bespreek word op bladsy 213 sluit in:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 98 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• Indirekte prosestegnologie
• Geïntegreerde tegnologie
• Elektroniese verkoopspunt (electronic point of sale – EPOS)
Maak seker dat jy ʼn goeie begrip het van hierdie terme.
4.13.2 Operasionelebestuur en prosestegnologie
Operasionele bestuurders is voortdurend betrokke by die bestuur van prosestegnologie (sien
bladsye 213-214).
Identifiseer die belangrike vrae wat ʼn operasionele bestuurder moet beantwoord soos
aangedui op bladsy 214.
4.13.3 Tipes prosestegnologie
Handboek, bladsye 215-228
Soos aangedui sluit prosestegnologie die volgende in (sien ook die voorbeelde by elkeen):
• Materiaal-prosesseringstegnologie
• Inligting-prosesseringstegnologie
• Verbruiker-prosesseringstegnologie
� Materiaal-prosesseringstegnologie
Daar is verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie. Die algemene tegnieke sluit in:
Rekenaar-numeries-
beheerde-masjiengereedskap
Computer numerically
controlled machine tools
(CNC)
Masjiene wat ʼn rekenaar gebruik om hul aktiwiteite te
beheer, teenoor dié wat deur menslike inmenging
beheer word.
Robotte Outomatiese manipuleerders van getransformeerde
hulpbronne, en die beweging van hierdie robotte kan
geprogrammeer word en hergeprogrammeer word.
Geoutomatiseerde geleide
voertuie
Automated guided vehicles
(AVGs)
Klein, onafhanklike voertuie wat materiaal beweeg na
en van waarde-toevoegingsbedryfsaktiwiteite.
Buigsame Vervaardigingstelsels wat verskeie tegnologieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 99
vervaardigingstelsels
Flexible manufacturing
systems (FMSs)
saamvoeg in ʼn samehangende stelsel, die aktiwiteite
word gewoonlik beheer deur ʼn enkele rekenaar.
Rekenaar-geïntegreerde
vervaardiging
Computer-integrated
manufacturing (CIM)
Rekenaargebaseerde monitering en beheer van alle
aspekte van die vervaardigingsproses, gebruik
gewoonlik ʼn algemene databasis en kommunikeer deur
middel van ʼn tipe rekenaarnetwerk.
Tabel 4.6: Verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie
(Pycraft et al., 2010: 215-216)
Die volgende vier vrae moet ook beantwoord word (bladsy 217 in die handboek):
• Wat doen die tegnologie?
• Hoe word dit gedoen?
• Watter voordele bied dit?
• Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.2 op bladsy 217 in die handboek, beantwoord elk van die bogenoemde vrae ten
opsigte van die verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologieë.
� Inligting-prosesseringstegnologie
Handboek, bladsye 217-224
Bestudeer die handboek, bladsy 217. Inligting-prosesseringstegnologie of
inligtingstegnologie, is die mees algemene enkele tipe tegnologie in ʼn onderneming en sluit
apparate in wat inligting versamel, manipuleer, stoor en versprei.
Tipes inligtingstegnologie kan die volgende insluit (sien ook die handboek,
bladsye 218-223):
Gesentraliseerde en
gedesentraliseerde
inligtingsprosessering
Twee voorbeelde hiervan is:
• Plaaslike area netwerk (bladsy 218)
• Ethernet (bladsy 218)
Telekommunikasie en
inligtingstegnologie
Geïntegreerde diens-digitale-netwerke (kan beide
stem- en nie-stem-verkeer gelyktydig hanteer,
bladsy 219)
Die internet Voorbeelde hiervan is:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 100 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• Die Wye Wêreld Web (bladsy 219)
• Ekstranet (bladsy 220) – rekenaarnetwerk wat
ondernemings met mekaar verbind en wat ook
skakel met elkeen van die ondernemings se
interne netwerke.
E-besigheid Die gebruik van internet-tegnologie om bestaande
besigheidsprosesse te ondersteun of om totaal nuwe
besigheidsgeleenthede te skep (bladsy 220).
Bestudeer ook Tabel 8.3 op bladsy 221 vir verdere
inligting rakende E-besigheid.
M-besigheid Kombineer breëband-internet en mobiele
telefoonapparate. (Byvoorbeeld selfoon-bankdienste,
bladsy 220)
Bestuursinligtingstelsels Inligtingstelsels wat inligting manipuleer sodat dit
gebruik kan word om ʼn onderneming te bestuur
(bladsy 222).
Beslissingsondersteuningstelsels
Decision support systems (DSSs)
ʼn Stelsel wat bestuursbesluitneming bystaan of
ondersteun, dit kan databasisse insluit (bladsy 222).
Kundige stelsels (expert
systems)
Rekenaar-gebaseerde probleemoplossingstelsels,
wat tot op ʼn sekere vlak menslike
probleemoplossingsvaardighede naboots (bladsy
222).
Outomatiese
identifiseringstegnologie
Voorbeelde hiervan sluit in:
• Strepieskode (bladsy 223)
• Radio frekwensie identifisering (bladsy 223)
Tabel 4.7: Tipes inligtingtegnologie
(Pycraft et al., 2010: 218-223)
Soos met die vorige, materiaal-prosesseringstegnologie, moet die volgende vier vrae
beantwoord word (bladsy 224 in die handboek):
• Wat doen die tegnologie?
• Hoe word dit gedoen?
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 101
• Watter voordele verskaf dit?
• Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.5, op bladsye 224-225 in die handboek beantwoord elkeen van hierdie vrae
gebaseer op die verskillende tipes inligtingstegnologie.
� Verbruiker-prosesseringstegnologie
Handboek, bladsye 224-228
Bestudeer die handboek bladsye 224-228 en maak seker dat jy verbruiker-
prosesseringstegnologie verstaan. Daar is twee tipes verbruiker-prosesseringstegnologie:
Tegnologie wat
verbruikerinteraksie
benodig
Voorbeelde van hierdie tipe tegnologie sluit in:
• Motors, internetbesprekings en aankope, oefenmasjiene,
OTM, ens. (bladsy 225).
• Aktiewe interaksietegnologie – die verbruiker het direkte
interaksie met die tegnologie, soos ʼn OTM (bladsy 225).
• Passiewe interaksietegnologie – verbruiker het geen, of
baie min beheer oor hierdie tipe tegnologie, byvoorbeeld
ʼn bioskoop (bladsy 225).
• Versteekte tegnologie – verbruikers is nie bewus van die
tegnologie nie, byvoorbeeld ʼn sekuriteitstelsel in ʼn
winkelsentrum (bladsy 225).
Interaksie met
tegnologie deur ʼn
tussenganger
Byvoorbeeld ʼn reisagent wat as tussenganger optree om ʼn
bespreking op ʼn ingewikkelde besprekingstelsel te maak,
wanneer die verbruiker ʼn vakansie wil bespreek. Bestudeer ook
bladsy 226 vir ʼn verdere verduideliking van hierdie tipe
verbruiker-prosesseringstegnologie.
Tabel 4.8: Tipes verbruiker-prosesseringstegnologie
(Pycraft et al., 2010: 225-226)
� Verbruikersopleiding
Bladsy 227 in die handboek dui aan dat indien ʼn verbruiker direkte kontak met tegnologie
het, hy/sy ʼn idee moet hê hoe dit werk of hoe dit gebruik moet word.
Opleiding van die verbruiker kan bepaal word deur (sien bladsy 227):
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 102 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• Ingewikkeldheid van die diens
• Herhaling van die diens
• Fokus op lae verskeidenheid
Ook met verbruiker-prosesseringstegnologie is dit belangrik om die volgende vrae te
beantwoord (bladsy 227 in die handboek):
• Wat doen die tegnologie?
• Hoe word dit gedoen?
• Watter voordele verskaf dit?
• Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.7, op bladsye 227-228 in die handboek, beantwoord elkeen van hierdie vrae
gebaseer op die verskillende tipes verbruiker-prosesseringstegnologie.
Bladsy 228-234 kan vir agtergrond deurgelees word.
4.14 Posontwerp en werkorganisering
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 9 (bladsy 241-269)
4.14.1 Wat is posontwerp?
Handboek, bladsye 240-242
Die definisie van posontwerp word verskaf op bladsy 240. Daar is ook verskeie elemente
van posontwerp wat belangrik is soos aangedui op bladsye 241 en 242.
Figuur 4.5: Die elemente van posontwerp
(Pycraft et al., 2010: 241)
ELEMENTE VAN POSONTWERP
Wat is die omgewings-toestande
van die werksplek?
Watter tegnologie is beskikbaar en hoe sal dit gebruik
word?
Watter take sal aan elke persoon in
die onderneming
toegewys word?
Watter metode is
die beste om elke pos uit
te voer?
Hoe lank sal dit neem en
hoeveel mense word
benodig?
Hoe word toewyding
behou?
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 103
4.14.2 Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie
Handboek, bladsye 242-244
Menslike faktor ingenieurswese (human factor engineering) het te doen met die fisiologiese
aspekte van posontwerp, hoe die menslike liggaam in die prosesfasiliteite en die omgewing
inpas (sien ook bladsy 242).
Daar moet na die volgende aspekte gekyk word wanneer die ergonomiese omgewing
ontwerp word. Elkeen van hierdie aspekte word bespreek op bladsye 242-243:
• Temperatuur waarin gewerk word
• Beligtingsvlakke
• Geraasvlakke
• Ergonomie in die kantoor
4.14.3 Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp
Hierdie ontwerp bestudeer die menslike koppelvlakke met die fisiese dele van hulle werk.
Daar word gefokus op die besering van die liggaam as gevolg van die herhaling van
aktiwiteite (bladsy 244).
� Antropometrie (mensmeting) aspekte
Soos aangedui op bladsy 244 en Tabel 9.3 op bladsy 245, hou hierdie verband met mense
se:
• Fisiese grootte
• Vorm
• Ander fisiese vaardighede
4.14.4 Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid
Handboek, bladsye 245-247
Die verdeling van arbeid kan gesien word as ʼn benadering tot posontwerp waar take verdeel
word in kleiner dele/afdelings, elkeen van hierdie word dan uitgevoer deur ʼn enkele persoon.
Die voordele van verdeling van arbeid word aangedui en bespreek op bladsye 245 en 246,
daar word drie voordele bespreek. Daar is egter ook sekere nadele indien werk te veel
verdeel word. Die vier nadele word bespreek op bladsy 246.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 104 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
4.14.5 Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur
Handboek, bladsye 247-251
Bestudeer die basiese beginsels van wetenskaplike bestuur op bladsy 247.
ʼn Studie van werk bestaan uit twee aspekte (bladsy 247).
• Die metodestudie
• Die meting van werk
Sien ook Figuur 9.5 op bladsy 248
� Metodestudie
Metodestudie is ʼn sistematiese benadering om die beste metode te vind. Daar is ses stappe
vir metodestudie wat volledig bespreek word op bladsye 249-251.
Figuur 4.6: Die stappe van die metodestudie
(Pycraft et al., 2010: 249)
Stap 1: Kies die werk wat bestudeer moet
word
Stap 2: Teken huidige metode aan
Stap 3: Bestudeer die feite
Stap 4: Ontwikkel ʼn nuwe metode
Stap 5: Implementeer die nuwe metode
Stap 6: Hou die metode in stand deur
dit van tyd tot tyd na te gaan
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 105
� Meting van werk in posontwerp
Handboek, bladsye 251-255
Verskillende terme wat belangrik is:
Gekwalifiseerde werker
Standaardprestasie
Basiese tyd
Tydstudie
Waardebepaling
Standaardtyd
• Basiese tyd (bladsy 251) – die tyd wat geneem word om werk uit te voer.
• Tydstudie soos aangedui op bladsye 251 en 252 bestaan uit drie stappe. Stap 1 is
die waarneming, meting en waardebepaling van tyd. Die volgende stap handel oor
die aanpassing van die waargeneemde tyd. Laastens moet die gemiddelde basiese
tyd bepaal word.
• Standaardtye – tyd wat gebruik word om ʼn werk te voltooi en dit sluit ook tyd in vir
herstel en ontspan (bladsy 252).
• Toegewing is volgens bladsy 252 die ekstra tyd wat toegestaan word om te rus, te
ontspan en vir persoonlike behoeftes.
• Ander tegnieke om werk te meet sluit in:
o Samestelling vanuit elementdata (bladsy 252).
o Voor-afbepaalde bewegende tydstelsel (bladsy 252).
o Analitiese bepaling (bladsy 253).
o Aktiewe proefneming (bladsy 253).
4.14.6 Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp
Handboek, bladsye 255-263
Personeel moet deurlopend gemotiveer word om werk uit te voer. Dit is belangrik om
toewyding te behou. Hierdie toewyding word bespreek op bladsye 255 en 256.
Daar is verskeie metodes wat gebruik kan word om postoewyding te verseker:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 106 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Posrotering Individue word aangemoedig om tussen verskillende aspekte van die
werk te roteer om sodoende die motivering te verhoog (bladsy 257).
Posvergroting Toename in die hoeveelheid werk wat aan individue gegee word om
die eentonigheid van die pos uit te skakel (bladsy 257).
Posverryking Verhoog die verskeidenheid en aantal take in individuele werk, dit
kan insluit ʼn toename in besluitnemingsbevoegdhede (bladsy 257).
Bemagtiging Verhoog die gesag wat gegee word aan mense om besluite te neem
(bladsy 258).
Bestudeer ook bladsy 258 om die verskillende tipes bemagtiging te
verstaan.
Soos aangedui op bladsy 259 is daar ses voordele van bemagtiging,
maar daar is ook vier tipes koste wat gepaardgaan met bemagtiging.
Spanwerk Spanne wat saamwerk om sekere take uit te voer (bladsy 259).
Daar is sekere voordele aan spanwerk – vier voordele word aangedui
op bladsy 259.
Buigsame werking Daar is verskeie metodes om buigsaamheid toe te pas, hierdie
metodes word bespreek op bladsye 260-261. Dit sluit in:
• Buigsaamheid in vaardighede
• Buigsaamheid in tyd
• Buigsaamheid in ligging
Beheer teenoor
toewyding
Daar moet ʼn balans gehandhaaf word tussen beheer en toewyding,
hierdie balans word bespreek op bladsye 262 en 263.
Tabel 4.8: Metodes om postoewyding te verseker
(Pycraft et al., 2010: 255-263)
Bestudeer ook Figuur 9.9 op bladsy 263 wat handel oor die verskillende benaderings van
posontwerp, dit dui die balans tussen beheer en toewyding in verskillende benaderings aan.
4.15 Samevatting
In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die doelwitte en karaktereienskappe van
operasionele bestuur, bestuur en ontwerp, asook die operasionele model. Daar is ʼn
verduideliking gegee van die belangrikste operasionele prestasiedoelwitte. Onderskeid is
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 107
getref tussen strategie en operasionele strategie asook die verskillende perspektiewe van
operasionele strategie. ʼn Verduideliking is gegee oor prosesontwerp, die belangrikheid van
prosesontwerp asook die proses van ontwerp. Uitleg is verduidelik asook die verskillende
tipes uitleg. Die belangrikste tegnologie wat benodig word vir operasionele bestuur is
bespreek asook prosestegnologie. Die studie-eenheid sluit af met posontwerp, ʼn
verduideliking van die aspekte van posontwerp, hoe om werk te meet, asook die verhoging
van toewyding tot ʼn pos.
4.16 Selfevaluering
Aktiwiteit 18: Hoofstuk 1 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy Greenside High School
moet raad gee (bladsy 26). Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou
studiesentrum.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 29. Nuttige wenke word daar
gegee. Doen verder die vier studieaktiwiteite in die handboek.
Aktiwiteit 19: Hoofstuk 2 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Penang Mutiara (bladsy 54)
waar antwoorde gebaseer moet word op die strategiese rol en doelwitte van die
onderneming.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 55. Nuttige vrae word daar
gegee.
Beantwoord verder die vrae in die studieaktiwiteite in die handboek.
Aktiwiteit 20: Hoofstuk 3 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie van Teba Bank (bladsy 77). Die
vrae fokus op Tabel 3.1 in die handboek en verwys ook na die vyf prestasiedoelwitte.
Bespreek hierdie met jou medestudente in jou studiesentrum en gee raad aan Mark
Williams.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 108 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 79. Nuttige vrae word daar
gegee.
Beantwoord verder die studieaktiwiteite in die handboek.
Aktiwiteit 21: Hoofstuk 4 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor The Central Evaluation Unit
(bladsy 105). Gee raad aan Veronique oor hoe om die proses te verbeter.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 107. Nuttige vrae word daar
gegee.
Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 22: Hoofstuk 5 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Chatsworth House – the adventure
playground decision (bladsy 133). Bestudeer elkeen van die vrae en maak aanbevelings aan
Chatsworth.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 134. Nuttige vrae word daar
gegee.
Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 23: Hoofstuk 6 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Delta Synthetic Fibres
(bladsy 161). Maak aanbevelings oor die netwerkontwerp en bespreek dit met jou
medestudente in die studiesentrum.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 163.
Beantwoord ook Vraag 1 in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 24: Hoofstuk 7 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 109
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Weldon Hand Tools (bladsy
207). Bepaal die hoeveelheid personeel wat benodig word in die onderneming. Identifiseer
die tipe fasiliteite en tegnologie wat benodig word.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 208.
Beantwoord ook Vraag 1 en 2 van die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 25: Hoofstuk 8 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Rochem Ltd (bladsy 235).
Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 236.
Beantwoord verder Vraag 1 in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 26: Hoofstuk 9 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, ZZ2, the largest tomato in South
Africa. Maak aanbevelings aan ZZ2 en pas dit toe op die gevallestudie.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 267.
Beantwoord Vraag 1 van die studieaktiwiteite.
4.17 Selfevalueringsriglyne
Aktiwiteit 18: Hoofstuk 1 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat
daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord
by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings
geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 1. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 110 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Aktiwiteit 19: Hoofstuk 2 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank
as wat jou antwoord gemotiveer kan word.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 2. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 20: Hoofstuk 3 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die
forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 3. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 21: Hoofstuk 4 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde
antwoord nie.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 4. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 22: Hoofstuk 5 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met
medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te
beredeneer sal die ideale oplossing gevind word.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 5. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 23: Hoofstuk 6 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 111
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat
daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord
by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat die verskillende aanbevelings beredeneer
moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry.
Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 6. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 24: Hoofstuk 7 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde
antwoord nie.
Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 7. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 25: Hoofstuk 8 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met
medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te
beredeneer sal die ideale oplossing gevind word.
Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 8. Bespreek ook hierdie vrae
met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 26: Hoofstuk 9 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.
2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met
medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te
beredeneer sal die ideale oplossing gevind word.
Doen die studieaktiwiteit in Hoofstuk 9 as eksperiment tuis en bespreek met jou
medestudente.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 112 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Notas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 113
STUDIE-EENHEID 5: OPERASIONELE BESTUUR: BEPLANNING EN
BEHEER
5.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Aard van beplanning en beheer
• Kapasiteitsbeplanning en beheer
• Voorraadbeplanning en beheer
• Voorsienningskettingbeplanning en beheer
• Oorsig van onderneminghulpbronbeplanning
• Lenige, netbetydsbedrywighede
• Projekbeplanning en beheer
• Kwaliteitbeplanning en beheer
• Totale kwaliteitsbestuursbenadering
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die konsepte van beplanning en beheer te definieer;
• die aard van vraag en aanbod te verduidelik;
• beplanning- en beheeraktiwiteite te verduidelik;
• ʼn oorsig te verskaf van beplanning en beheerkapasiteit, hoe vraag en kapasiteit
gemeet word, alternatiewe kapasiteitsplanne te verskaf en ʼn kapasiteitbeplanning
en beheerbenadering te kies;
• voorraad te definieer;
• die volume en tydsbepaling van voorraad te bepaal;
• voorsieningsnetwerk asook die aktiwiteite van die voorsieningsnetwerk te
verduidelik;
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 114 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
• onderskeid te tref tussen die verskillende tipes verhoudings in die
voorsieningsnetwerk;
• ondernemingdhulpbronbeplanning te definieer;
• vervaardigingshulpbronbeplanning te definieer en te bereken;
• onderskeid te tref tussen lenige en netbetydsbedrywighede, die filosofie agter
netbetydsbedrywighede te bespreek;
• ʼn projek te beskryf, die karaktereienskappe te identifiseer, projekbeplanning en
beheerproses te verduidelik en toe te pas;
• netwerkbeplanning te verduidelik en toe te pas;
• die belangrikheid van kwaliteit te verduidelik en toe te pas;
• tegnieke wat kwaliteit verseker te bespreek en toe te pas;
• totale kwaliteitsbestuur te definieer en te verduidelik; en
• verbeteringsbestuur te verduidelik.
5.2 Voorgeskrewe handboek
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010.
Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape
Town: Pearson
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 3: Beplanning en beheer
• Hoofstuk 10
• Hoofstuk 11
• Hoofstuk 15
• Hoofstuk 16
• Hoofstuk 17
Afdeling 4: Verbetering
• Hoofstuk 18
• Hoofstuk 20 (as aanvulling)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 115
5.3 Verrykende bronne
• Besoek gerus Choices Magazine se webtuiste. Lees die interessante artikel, Dooley,
F. 2005. Logistics, inventory control, and supply chain management.
www.choicesmagazine.org [http://www.choicesmagazine.org/2005-
4/supplychain/2005-4-14.htm] (besoek: 2 Maart 2015).
• Department for Business Innovation & Skills. 2010. How to organise, plan and control
projects. www.gov.uk [https://www.gov.uk/10-1257-guidelines-for-managing-projects-
1] (besoek: 2 Maart 2015.) Die artikel verskaf inligting hoe om projekte te organiseer,
te beplan en te beheer.
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Beheer Handel met verandering. Die proses om operasionele aktiwiteite
te monitor en om enige afwykings van die plan te hanteer; sluit
gewoonlik elemente van herbeplanning in.
Beplanning Beplanning hou verband met dit wat in die toekoms moet
gebeur. Die formalisering van wat bedoel is om te gebeur op ʼn
sekere tydstip in die toekoms.
ISO 9000 ʼn Stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vestig
waarvolgens ondernemings kwaliteitsbestuurstelsels opste. Dit
is in die jaar 2000 hersien. Daar is verskeie standaarde.
Kapasiteit Die maksimumvlak van waardetoevoegingsaktiwiteite wat ʼn
onderneming, of proses, of fasiliteit kan uitvoer oor ʼn periode
van tyd.
Kwaliteit vanuit
ondernemingsiening
Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se
verwagtinge.
Kwaliteitstelsel ʼn Kwaliteitstelsel is die ondernemingstruktuur,
verantwoordelikhede, prosedures, prosesse en hulpbronne vir
die implementering van kwaliteitsbestuur.
Ondernemings-
hulpbronbeplanning
Die integrasie van al die hulpbronbeplanningstelsels in ʼn
onderneming wat die beplanning en beheer integreer met die
ander funksies van die onderneming.
P:D verhouding ʼn Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 116 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
wag tussen die vraag na die produk of diens en die verkryging
daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of diens te
vervaardig (P).
Projek ʼn Stel aktiwiteite met ʼn gedefinieerde beginpunt en ʼn
gedefinieerde eindpunt, wat ʼn doel nastreef deur ʼn
gedefinieerde stel hulpbronne te gebruik.
Totale
kwaliteitsbestuur
ʼn Holistiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê
op die die rol van alle dele van die onderneming en al die
mense in die onderneming wat die kwaliteit beïnvloed en
verbeter.
Voorraad Die gestoorde opeenhoping van materiële hulpbronne in ʼn
omskakelingstelsel (vanaf insette na uitsette).
Voorsieningsketting
(ook aanbodketting)
ʼn Aantal gekoppelde bedrywighede.
Voorsieningsketting-
pyplyn
ʼn Analogie (‘n vergelyking tussen voorsieningsketting en ‘n
pyplyn) om voorsieningskettings te beskryf.
Voorsieningsnetwerk Al die bedrywighede wat gekoppel is aanmekaar om goedere
en dienste te verskaf.
5.5 Inleiding
Studie-eenheid 5 fokus op die verskillende areas van beplanning en beheer. Die studie-
eenheid gee aandag aan die voorsieningsketting, hulpbronbeplanning en projekbeplanning.
Daar word ook gefokus op die belangrikheid van kwaliteitsbeplanning en beheer. Die
netbetydstegniek word bestudeer, saam met die tegnieke, bepaling en beheer daarvan. Die
studie-eenheid sluit af met totale kwaliteitsbestuur asook die metodes om dit te verbeter.
5.6 Die aard van beplanning en beheer
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 10 (bladsy 271-300)
5.6.1 Wat is beplanning en beheer?
Handboek, bladsye 273-275
Beplanning en beheer verening vraag en aanbod.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 117
BEPLANNING BEHEER
Beplanning hou verband met dit wat in die
toekoms moet gebeur. Die formalisering van
wat bedoel is om te gebeur op ʼn seker
tydstip in die toekoms.
Handel met verandering. Die proses om
operasionele aktiwiteite te monitor en om
enige afwykings van die plan te hanteer; sluit
gewoonlik elemente van herbeplanning in.
Tabel 5.1: Die verskil tussen beplanning en beheer
(Pycraft et al., 2010: 273)
Op bladsy 273 word die verskillende gevalle van beplanning en beheer in terme van lang-,
medium- en korttermyn bespreek. Figuur 10.2 op bladys 274 illustreer die verandering in
balans tussen beplannings- en beheeraktiwiteite oor die lang-, medium- en korttermyn.
Die effek van volume-verskeidenheid op beplanning en beheer word op bladsye 274 en 275
verduidelik. Ondernemings wat ʼn groot verskeidenheid produkte of dienste in ʼn relatiewe lae
volume produseer het ander behoeftes as ondernemings wat gestandaardiseerde produkte
en dienste in hoë volumes produseer. Tabel 10.1 op bladsy 275 verduidelik die volume-
verskeidenheid effek op beplanning en beheer.
5.6.2 Die aard van vraag en aanbod
Handboek, bladsye 275-279
In hierdie gedeelte word gekyk na die verskille in vraag en aanbod wat die manier waarop
operasionele bestuurders hulle aktiwiteite beplan en beheer kan beïnvloed.
� Onsekerheid in vraag en aanbod
Die gedeelte op bladsy 276 verwys na die onsekerheid in vraag en aanbod en hoe dit
beplanning en beheer net nog moeiliker maak.
� Afhanklike en onafhanklike vraag
Afhanklike vraag is vraag wat relatief voorspelbaar is, want dit ontstaan uit ʼn ander bekende
faktor (bladsy 277). Onafhanklike vraag is vraag wat nie klaarblyklik of direk afhanklik is van
die vraag na ʼn ander produk of diens nie. Figuur 10.3 op bladsy 277 illustreer hierdie twee
begrippe en verduidelik dit.
� Reageer op vraag
Die afhanklike en onafhanklike vraagkonsep hou direk verband met hoe die onderneming
kies om te reageer op vraag. Daar is drie maniere hoe ondernemings kan reageer op vraag
soos aangedui op bladsy 278:
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 118 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
• Hulpbronne-om-te-bestel
• Ontwikkel-om-te-bestel of maak-om-te-bestel
• Maak-as-voorraad
� P:D verhouding
ʼn Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet wag tussen die vraag na die
produk of diens en die verkryging daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of
diens te vervaardig (P), soos verduikelik op bladsy 278.
• P en D hang af van die bedryfsaktiwiteite. Op bladsy 278 word verduidelik hoe
hierdie verhouding werk indien ʼn onderneming produkte en dienste voor enige
aanvraag produseer.
• P:D verhoudings dui die graad van spekulasie aan. Soos verduidelik op bladsy 279
sal daar verskille wees in die wagperiode van verbruikers indien daar ʼn verandering
is in die deurvloeityd.
5.6.3 Beplannings- en beheeraktiwiteite
Handboek, bladsye 280-294
Beplanning en beheer bestaan uit vier aktiwiteite:
Figuur 5.1: Beplannings- en beheeraktiwiteite
(Pycraft et al., 2010: 280)
Skedulering
Lading
Monitering en beheer
Opeen-volging
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 119
� Lading (Loading)
Lading handel oor die hoeveelheid werk wat toegewys word aan ʼn werkstasie.
Maak seker jy verstaan die begrip “waardevolle operasionele tyd” soos verduidelik op
bladsy 280.
Daar is twee tipes lading wat bespreek word op 280 en 281:
• Beperkte (finite) lading - hierdie tipe lading word bespreek op bladsye 280 en 281.
Die drie tipes bedrywighede waarop dit van toepassing is word bespreek op bladsy
281.
• Onbeperkte (infinite) lading – werk word toegestaan aan werkstasies ongeag enige
kapasiteit of beperkinge. Die drie bedrywighede waarop hierdie lading van
toepassing is word op bladsy 281 bespreek.
� Opeenvolging (Sequencing)
Skedulering is die aktiwiteit in beplanning en beheer wat besluit in watter volgorde die werk
uitgevoer moet word (bladsy 282).
Die voorkeure wat aan werk in die onderneming gegee word, word bepaal deur ʼn stel
voorafbepaalde reëls. ʼn Paar van hierdie reëls kan die volgende insluit (bladsye 282-286):
• Fisiese beperkinge
• Verbruikersprioriteite
• Sperdatum
• Laaste-in-eerste-uit (Last in first out – LIFO)
• Eerste-in-eerste-uit (First in first out – FIFO)
• Langste-operasionele-tyd-volgorde (longest operation time – LOT)
• Kortste-operasionele-tyd-eerste-volgorde (shortest operation time first – SOT)
• Johnson Reël
� Skedulering
Skedulering is ʼn term wat in beplanning en beheer gebruik word vir die volledige rooster van
die werk wat gedoen moet word, wanneer dit gedoen moet word en waar dit gedoen moet
word. Eienskappe en tipes skedulering:
• Die ingewikkeldheid van skedulering. Skedulering is ʼn baie ingewikkelde taak vir
operasionele bestuurders. Op bladsy 287 word die Johnson Reël toegepas op die
skedulering van werk.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 120 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
• Vooruit- en terugwaartse skedulering. Die voordele en nadele asook die definisies
van hierdie tipe skedulering word op bladsy 288 bespreek.
• Die Gantt tabel is die algemeenste metode van skedulering (sien bladsy 288).
• Skeduleer werkpatrone. In hierdie tipe skedulering word ʼn diensrooster opgestel
om die personeel te skeduleer en om die werkstye aan elke individu toe te wys
(bladsy 290). Die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer ʼn rooster opgestel
word, word op bladsy 291 bespreek.
� Monitering en beheer
Lading, opeenvolging en skedulering moet gemoniteer en beheer word om afwykings te
voorkom of om afwykings te beheer. Dit is wel moontlik dat afwykings kan plaasvind. Die
volgende aktiwiteite kan uitgevoer word indien daar afwykings is:
• Stoot-en-trek-beheer. Dit is ʼn eenvoudige model. Figuur 10.14 en Figuur 10.15 op
bladsye 292 en 293 onderskeidelik, verduidelik hierdie tipe aktiwiteit.
• Teorie van beperking (Theory of contraint) – drom, buffer, tou. Sien bladsy 292 en
293 wat hierdie konsepte verduidelik.
Die moeilikheidsgraad van die beheerbedrywighede word bespreek op bladsy 294. Daar is
vier vrae wat gevra kan word om die moeilikheidsgraad van beheer te bepaal.
Figuur 10.17 op bladsy 294 pas die beginsel op ʼn voorbeeld toe.
5.7 Kapasiteitsbeplanning en beheer
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 11 (bladsy 301-341)
5.7.1 Wat is kapasiteit?
Handboek, bladsy 303
Kapasiteit is die maksimale (optimale) vlak van aktiwiteite waartoe ʼn proses, fasiliteit of
operasie in staat is wat onder normale omstandighede, waarde oor ʼn tydperk toevoeg.
Kapasiteitsbeperking is waar die funksionering van ‘n enkele proses, ‘n demper op die
geheel kan plaas omdat dit op maksimum kapasiteit nie volhoubaar kan voldoen aan die
vraag nie.
Hierdie definisies vorm die grondslag van die bespreking oor kapasiteit. Die optimalisering
van kapasiteit stel ondernemings in staat om doelwitte te bereik, en ook om vooruitskattings
te kan maak ten opsigte van groei en ontwikkeling. Dit is ‘n belangrike komponent in die
bestuur van die onderneming se bedrywighede.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 121
5.7.2 Beplanning en beheer van kapasiteit
Hierdie gedeelte op bladsye 303 tot 305 handel oor die medium- en
korttermynkapasiteitstrategie (langtermynkapasiteitstrategie is reeds in Hoofstuk 6 van die
handboek bespreek).
� Medium- en korttermynstrategie
• Mediumtermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – gewoonlik 2-18 maande vooruit.
• Korttermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – voorspelbare basis of kort
kennisgewing.
� Totale vraag en kapasiteit (aggregate demand and capacity)
Hierdie verwys na die mediumtermyn-kapasiteitbeplanning van die al die produkte en
dienste.
� Die doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer
Die sewe doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer word bespreek op bladsye 304 en
305. Hierdie doelwitte is koste, inkomste, werkende kapitaal, kwaliteit, spoed, afhanklikheid
en buigsaamheid.
� Die stappe van kapasiteitsbeplanning en beheer
Die stappe in kapasiteitsbeplanning en beheer kan gevind word op bladsy 305, bestudeer
hierdie gedeelte.
Figuur 5.2: Die stappe in kapasiteitbeplanning en beheer
(Pycraft et al., 2010: 305)
Stap 1: Bepaal totale vraag en kapasiteit
Stap 2: Identifiseer die alternatiewe kapasiteitsplanne
Stap 3: Kies die mees toepaslike kapasiteitsplan
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 122 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
5.7.3 Die bepaling van vraag en kapasiteit
Handboek, bladsye 305-312
� Vooruitskatting van vraagafwykings
Pycraft et al. (2010: 305) verwys na die vooruitskatting van vraagafwykings op bladsy 305 in
die handboek. Daar is sekere vereistes vir vraagvooruitskatting, dit word bespreek op
bladsye 305-307 en sluit die volgende in:
• Dit word uitgedruk in terme wat bruikbaar is vir kapasiteitsbeplanning en beheer
• Dit is so akkuraat as moontlik
• Dit gee ʼn aanduiding van relatiewe onsekerheid.
• Die seisoenaliteit van vraag (bestudeer ook Figuur 11.3 wat die verskillende tipes
ondernemings wat op seisoenaliteit van vraag moet fokus aandui)
• Weeklikse en daaglikse afwykings in vraag
� Hoe om kapasiteit te meet
Handboek, bladsye 308-312
Om kapasiteit te meet moet ondernemings die uitsetkapasiteit meet asook die
insetkapasiteit. Tabel 11.1 op bladsy 308 verskaf ʼn aanduiding van die inset- en
uitsetkapasiteit van verskillende ondernemings.
• Kapasiteit hang af van die aktiwiteitsmengsel
Maak seker jy verstaan hoe die kapasiteitsvraag op die aktiwiteitsmengsel gemeet
word (bladsy 309). Werk deur die voorbeeld op bladsy 309.
• Ontwerpkapasiteit en effektiewe kapasiteit
Maak seker dat jy die volgende terme verstaan en kan toepas:
Ontwerpkapasiteit (bladsy 309)
Effektiewe kapasiteit (bladsy 309)
Benutting (bladsy 309)
Effektiwiteit (bladsy 309)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 123
Benutting en effektiwiteit word soos volg bereken:
Benutting = werklike uitset
ontwerpkapasiteit
Effektiwiteit = werklike uitset
effektiewe kapasiteit
• Algehele toerusting-effektiwiteit
Die drie aspekte van prestasie word op bladsy 310 bespreek.
5.7.4 Alternatiewe kapasiteitsplanne
Handboek, bladsye 313-319
� Vlakke kapasiteitsplan (Level capacity plan)
ʼn Benadering tot mediumtermynkapasiteitbestuur wat probeer om die uitset van ʼn
onderneming of die kapasiteit konstant te hou, ongeag wat die vraag is. Werk deur die
gedeelte op bladsy 313.
� Najaag-aanvraag-plan
Dit is wanneer die kapasiteit so na as moontlik gehou word aan die vlakke van die
vooruitskatting van vraag.
Daar is bepaalde metodes om kapasiteit aan te pas, hierdie metodes sluit in
(bladsye 316-317):
• Oortyd en ledige tyd
• Verander die grootte van die werksmag
• Gebruik deeltydse personeel
• Sub-kontrakteur
� Bestuur die vraagplan
Vraagbestuur is ʼn benadering van mediumtermyn-kapasiteitsbestuur wat poog om vraag te
verander of te beïnvloed sodat dit by kapasiteit aanpas.
ʼn Meer radikale benadering kan gevolg word om lae vraagtye te vul, soos om alternatiewe
produkte of dienste te produseer (bladsy 318).
� Gemengde planne
Elkeen van die bogenoemde drie planne word gebruik waar die voordeel die sterkste sal
wees. Sommige ondernemings gebruik ʼn kombinasie van hierdie planne. Werk deur die
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 124 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
gedeelte op bladsy 318 om gemengde planne te verstaan. Kyk ook na die kort gevallestudie
op bladsy 318.
� Toegewingsbestuur
ʼn Versamelling van metodes wat gebruik kan word om te verseker dat ʼn onderneming die
potensiaal om wins te genereer te maksimaliseer (bladsy 319).
Die bruikbaarheid van toegewingsbestuur word op bladsy 319 bespreek. Die voorbeeld van
ʼn lugredery word gebruik op bladsye 319 en 320. Werk deur hierdie voorbeeld om die vyf
redes te verstaan.
5.7.5 Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ʼn beheerbenadering
Handboek, bladsye 320-325
Twee metodes word gebruik om ʼn kapasiteitsplan aan te neem:
• Kumulatiewe verteenwoordiging
• Toustaanteorie
Hierdie twee metodes word volledig bespreek op bladsye 320-325.
Bladsy 325-329, asook die aanvullende gedeelte op bladsye 338-341 kan vir agtergrond
deurgelees word.
5.8 Lenige of netbetydsbedrywighede
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 15 (bladsy 433-460)
5.8.1 Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)?
Handboek, bladsy 435-437
In hierdie gedeelte word daar onderskeid getref en definisies verskaf van die twee
belangrike terme, lenige of netbetydsbedryfsaktiwiteite.
5.8.2 Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite
Handboek, bladsye 438-443
� Uitskakeling van vermorsing
Die lenige filosofie fokus daarop om vermorsing uit te skakel. Vermorsing kan gedefinieer
word as enige aktiwiteit wat nie waarde toevoeg nie.
In die handboek (bladsye 438-439) word sewe vorme van vermorsing bespreek.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 125
Die 5Ss (in Engels en uit Japannees vertaal) kan toegepas word om alle tipes vermorsing uit
te skakel.
Japannees Engels Afrikaans Betekenis
Seiri Sort Sorteer Elimineer wat onnodig is, behou
slegs wat nodig is
Seiton Straighten Rangskik Rangskik dinge sodat dit maklik
bereikbaar is wanneer dit benodig
word
Seiso Shine Blinkmaak Hou alles skoon en netjies
Seiketsu Standardise Standaardiseer Fokus op deurlopende netheid
Shitsuke Sustain Volhoubaar Ontwikkel ʼn toewyding en trots om
standaarde te handhaaf.
ʼn Ondersoek na die deursettyd en waardestroomkartering (value stream mapping) kan
ook gebruik word om vermorsing uit te skakel (bladsye 439 en 441).
� Die betrokkenheid van almal
ʼn Lenige filosofie is ʼn totale stelsel. Dit verskaf riglyne wat almal in die onderneming in ag
moet neem asook al die prosesse in die onderneming (sien bladsy 442).
� Voortdurende verbetering
Hierdie konsep word op bladsye 442 en 443 verduidelik.
5.8.3 Netbetydstegnieke
Handboek, bladsye 443-448
Dit is belangrik om die volgende konsepte te verstaan en te kan toepas:
Neem basiese werkspraktyke aan
(bladsy 444)
Hierdie handel oor die betrokkenheid van almal.
Aspekte hier ter sprake word op bladsy 444
bespreek.
Ontwerp vir gemak van prosessering
(bladsy 444)
Die verandering in die ontwerp kan produkkoste
verminder of verander.
Plaas die fokus op bedryfsprosesse
(bladsy 444)
Dit beteken om op die bedryfsprosesse te fokus.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 126 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Gebruik klein, eenvoudige
masjiene/toerusting (bladsye 444 en 445)
Die voordele van kleiner masjiene teenoor
groter masjiene word bespreek.
Uitleg vir gemaklike vloei (bladsy 445) Die gemaklike vloei van materiale, data en
mense is ʼn belangrike netbetydstegniek.
Pas totale produktiewe instandhouding
(total productive maintenance – TPM)
toe (bladsy 445)
Dit fokus daarop om die veranderlikes in
operasionele prosesse wat veroorsaak word
deur onbeplande vertragings uit te skakel.
Verminder opsteltye (Bladsy 445-446) Daar is drie metodes om die oorskakeling van
interne opstel van werk na eksterne werk te
bewerkstellig.
Verseker sigbaarheid (bladsy 446) Andon ligte kan gebruik word vir beter
sigbaarheid in die operasionele prosesse.
Aanneem van net-betyds deur die
voorsieningsketting (bladsy 447)
Tabel 15.1 illustreer sommige van die
karaktereienskappe van die lenige
voorsieningskonsep.
Bydrae van lenige/netbetyds-idees in
operasionele bestuur (bladsy 447)
Tabel 15.2 verskaf ʼn opsomming van die
lenige/netbetyds-benadering in operasionele
bestuur.
5.8.4 Netbetydsbeplanning en beheer
Handboek, bladsye 448-452
� Kanban-beheer, die Japannese term vir ʼn kaart of ʼn sein
Bladsy 448 dui die verskillende tipes kanban-tegnieke wat gebruik kan word aan.
Daar is verskillende benaderings van kanban:
Enkelkaartstelsel
(bladsy 449) – in
elke fase is daar ʼn
werkstasie en ʼn
area om voorraad
te hou, sien ook
Figuur 15.8
Gelykmakende
skedulering
(bladsy 449) – die
idee dat die
mengsel en
volume oor ʼn
tydperk gelyk moet
wees.
Sinkronisering
(bladsy 450) –
daar word gepoog
om die
veranderlikes ten
opsigte van
tydsintervalle te
verminder deur
sinkronisering.
Gemengde
modellering
(bladsy 451) –
prosesse kan so
buigsaam gemaak
word dat dit die
netbetyds-ideaal
kan bereik.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 127
Uitset is dan meer
gereeld en
voorspelbaar.
� Gelykmakende afleweringskedules
Handboek, bladsy 451
Hierdie kan toegepas word op verskeie vervoerprosesse, sien bladsy 451 vir ʼn
verduideliking van hierdie konsep.
5.8.5 Netbetyds in diensbedrywe
Handboek, bladsye 452-453
Die netbetydstegniek kan ook toegepas word op dienste. Bladsye 452 en 453 verskaf
voorbeelde van hoe die netbetydstegniek op dienste toegepas kan word.
5.8.6 Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP)
Handboek, bladsye 453-455
JIT fokus op ʼn “trekstelsel” in beplanning en beheer en MRP fokus op ʼn “stootstelsel”.
Die sleutelkaraktereienskappe van MRP en JIT word op bladsy 454 aangebied. Dit is ook
belangrik om die ooreenkomste en verskille tussen JIT en MRP te verstaan (bladsye 454 en
455).
Daar word ook verduidelik wanneer elkeen van hierdie tegnieke gebruik kan word of
wanneer ʼn kombinasie van die twee tegnieke gebruik word.
5.9 Projekbeplanning en beheer
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 16 (bladsy 461-500)
5.9.1 Wat is ʼn projek?
Handboek, bladsy 463
Die definisie van ʼn projek word verskaf op bladsy 463. Projekte kom in baie en verskeie
vorme voor, dit sluit byvoorbeeld in:
• Die ontwerp van ʼn vliegtuig
• Installering van ʼn nuwe inligtingstelsel
• Om ʼn fabriek te verskuif na ʼn ander venue
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 128 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
• ʼn weeklange kursus vir projekbeplanning te organiseer en aan te bied
• ʼn televisieprogram te produseer
Die meeste projekte het bepaalde elemente in gemeen, byvoorbeeld ʼn doelwit, is gewoonlik
tydelik van aard, het ʼn bepaalde graad van kompleksiteit en word deur onsekerhede
gekonfronteer. Let ook op na die onderskeid tussen “projek” en “program”.
Pycraft et al. (2010: 464) voorsien ʼn tipologie van projekte. Bestudeer Figuur 16.2 vir ʼn
oorsig oor tipes projekte en ʼn aanduiding van die graad van kompleksiteit en aard van
onsekerheidsfaktore.
5.9.2 Faktore wat tot die sukses van projekte bydra
Handboek, bladsy 466
Die faktore waarop gefokus moet word om te verseker dat ʼn projek nie misluk nie word op
bladsy 466 bespreek.
Vyf karaktereienskappe van ʼn projekbestuurder word aangedui as belangrik in sy/haar rol
om suksesvol te wees:
Figuur 5.4: Karaktereienskappe van ʼn projekbestuurder
(Pycraft et al., 2010: 466)
•Agtergrond en ervaring•Leierskap en kennis van strategiese bestuur•Tegniese vaardighede• Interpersoonlike vaardighede•Bewese bestuurs- en prestasierekord
Projekbestuurder
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 129
5.9.3 Die projekbeplannings- en beheerproses
Figuur 5.5: Die fases van projekbestuur
(Pycraft et al., 2010: 467-480)
5.9.4 Netwerkbeplanning
Handboek, bladsye 481-492
Daar is twee metodes om netwerkanalise te doen:
� Kritieke-pad-metode (critical path method – CPM): ʼn tegniek van netwerkanalise.
Hierdie metode word op bladsye 481-486 bespreek en voorbeelde word verskaf.
Fase 1
•Verstaan die projek omgewing (bladsy 467-470)•Daar is vier tipes omgewingsfaktore, sien bladsy 467
•Belanghebbers (stakeholders) is baie belangrik in hierdie fase, sorg dat jy die regte en verantwoordelikhede van belanghebbers, verstaan, asook hoe om hierdie belanghebbers te bestuur.
Fase 2
•Definieer die projek (bladsy 470-471)•Projekdoelwitte
•Projekomvang
•Projekstrategie
Fase 3
•Projekbeplanning (bladsy 472-477)•Identifiseer die aktiwiteite in die projek
•Bepaal die tye en hulpbronne vir aktiwiteite
•Bepaal die verhouding en afhanklikheid tussen die aktiwiteite•Bepaal skeduleringsbeperkinge (tyd en hulpbronne)
•Bevestig die skedule
Fase 4
•Tegniese uitvoering•Die uitvoering van die tegniese aspekte van die projek
Fase 5
•Projekbeheer (bladsy 477-480)•Moniteer die projek
•Assesseer die prestasie van die projek
•Ingryping om die projek te verander indien nodig
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 130 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
� Programevaluering en hersieningstegniek (programme evaluation and review
technique – PERT): ʼn metode van netwerkbeplanning wat
waarskynlikheidstydsberamings gebruik. Hierdie metode word op bladsye 487-492
bespreek en voorbeelde word verskaf.
5.10 Kwaliteitsbeplanning en beheer
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 17 (bladsye 501-540)
5.10.1 Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik?
Handboek, bladsye 503-508
Daar is vyf benaderings tot kwaliteit, aldus David Garvin (soos aangehaal in Pycraft et al.,
2010: 503):
• Die voortreflikheidsbenadering
• Die vervaadigingsgebaseerde benadering
• Die gebruikergebaseerde benadering
• Die produkgebaseerde benadering
• Die waardegebaseerde benadering
� Kwaliteit – die onderneming se siening
Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se verwagtinge. Daar moet duidelike
spesifikasies van kwaliteit in die ondernemings wees (bladsy 504).
� Kwaliteit – die verbruiker se siening
Om kwaliteit altyd vanuit die kliënte se oogpunt te definieer hou bepaalde probleme in –
kliënte kan elkeen die produk of diens anders sien of ervaar: een persoon sien ʼn motor as ʼn
statussimbool, ʼn ander sien dit as ʼn duur metode om van punt A by punt B te kom.
Bladsye 504-505 verduidelik hierdie konsep verder.
� Versoening van die onderneming en die verbruiker se sienswyses van kwaliteit
Belangrik in hierdie gedeelte is verbruikersverwagtinge, verbruikerspersepsies en ʼn
verbruiker se siening van kwaliteit. Bestudeer bladsy 505-506.
� Diagnoseer die probleme in kwaliteit
Daar is vier gapings wat voorkom wanneer dit kwaliteit aangaan (bladsye 507-508):
• Gaping 1: Die verbruiker se spesifikasies teenoor die onderneming se spesifikasies
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 131
• Gaping 2: Die konsep teenoor die spesifikasies
• Gaping 3: Die kwaliteitspesifikasies teenoor die werklike kwaliteit
• Gaping 4: Die werklike kwaliteit teenoor die beeld wat gekommunikeer word
� Die onderneming se verantwoordelikheid om hierdie gapings te sluit
Tabel 17.1 op bladsy 508 toon hoe die onderneming hierdie gapings kan verklein.
5.10.2 Aanpassing tot spesifikasies
Stap 1 – Definieer die
kwaliteit-eienskappe
(bladsye 509-510)
• Kwaliteit-eienskappe verteenwoordig die
verskillende elemente in die konsep van kwaliteit
soos funksionele, voorkoms, betroubaarheid,
lewensvatbaarheid, hersteltyd, kontak met kliënte.
Stap 2 – Besluit hoe om elke
kwaliteit-eienskap te meet
(bladsye 510-511)
• Hierdie eienskappe moet op so ʼn manier
gedefinieer word dat dit gemeet en beheer kan
word.
Stap 3 – Stel kwaliteit-
standaarde vir elkeen van die
kwaliteit-eienskappe
(bladsy 511)
• Tabel 17.3 gee veranderlikes en eienskappe wat
gebruik kan word om kwaliteit-eienskappe te meet.
Stap 4 – Kontroleer kwaliteit
teen daardie standaarde
(bladsye 513-516)
• Waar in die onderneming moet die standaarde
nagegaan word?
o Aan die begin;
o tydens die proses; of
o aan die einde van die proses.
• Moet elke produk of diens nagegaan word, of net ʼn
monster (sample) ondersoek word?
o Redes word verskaf hoekom dit nie wys sal
wees om elke produk of diens na te gaan nie
en eerder slegs monsters gebruik word (sien
bladsy 514).
• Hoe moet hierdie kontroleprosesse uitgevoer
word?
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 132 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Stap 5 – Vind en herstel die
oorsake van swak kwaliteit
Sien Hoofstuk 18 en 19 vir ‘n bespreking hiervan.
Beide hierdie hoofstukke word nie in hierdie vak
bespreek nie. Hierdie gedeeltes kan deurgelees word
om verdere kennis op te doen oor hierdie aspekte.
Stap 6 – Hou aan met die
verbetering
Sien Hoofstuk 20 vir ‘n bespreking hiervan.
Bladsy 516-534 kan vir agtergrond deurgelees word.
5.11 Bedryfsverbetering
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 18 (bladsye 542-574)
Die vertrekpunt vir verbetering van ‘n onderneming se bedrywighede is om presies te weet
wat die stand van sake tans is en wat die doelwitte is wat die onderneming wil bereik. Daar
moet dus ‘n goeie begrip wees van die kapasiteit van die bestaande personeel, toerusting,
ruimte, stoorplek en natuurlik die vereistes van die mark. Dit is dus van uiterste belang dat
daar een of ander vorm van meting is van die bogenoemde om verbetering te kan beplan en
implementeer.
5.11.1 Prestasiemeting
Handboek, bladsye 544-547
Die meting van prestasie, soos in die handboek verduidelik, handel oor drie generiese vrae:
• Watter faktore moet gemeet word?
• Wat is die belangrikste prestasiemetings?
• Watter omvattende metings behoort gedoen te word?
Die verwagtinge en behoeftes van die onderneming en die kliënte kan verander en daarom
is dit wys om op ‘n gereelde grondslag ondersoek in te stel na die veranderinge en om die
produk en diens dienooreenkomstig aan te pas om aan die verwagtinge van die mark te kan
voldoen. Hierdie evaluering word gedoen aan die hand van koste, spoed, gehalte,
buigsaamheid en betroubaarheid.
Die onderneming se strategiese posisie moet ook in ag geneem word, soos blyk op
bladsy 547, deur middel van die gebalanseerde telkaart wat kyk na, onder andere, finansiële
prestasie, kliënte-terugvoer, die bou van kapasiteit en interne prosesse.
5.11.2 Doelwitstelling vir prestasie
Handboek, bladsy 548
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 133
Doelwitte wat vir die bedrywighede van die onderneming gestel word, kan op ‘n
verskeidenheid maniere aangepak word. Hierdie maniere sluit in:
• Historiese doelwitte – vergelyk huidige prestasie teen vorige prestasie
• Strategiese doelwitte – met die doel om die onderneming se strategie tot uitvoer te
bring.
• Eksterne prestasie-gebaseerde doelwitte – verwys na soortgelyke uitsette van
ander ondernemings of mededingende ondernemings
• Absolute doelwitte – gebaseer op die maksimum uitset wat moontlik is (plafon)
5.11.3 Maatstawwe
Handboek, bladsye 548-550
Hierdie maatstawwe word bepaal deur van ander ondernemings te leer. Dit behels dat jy jou
eie prestasie meet aan die prestasie van soortgelyke ondernemings om sodoende
behoorlike maatstawwe te ontwikkel. Hierdie maastawwe het ten doel om ontwikkeling en
verbetering op ‘n kreatiewe wyse in ‘n onderneming te stimuleer.
� Tipes maatstawwe
Maatstawwe is ‘n handige nutsmiddel om prestasie te verbeter en is nie ‘n eenmalige proses
nie, maar word deurlopend gebruik om seker te maak of die onderneming nog op die regte
pad is ten opsigte van die doelwitte wat gestel is.
5.11.4 Verskillende benaderings tot verbetering
Handboek, bladsye 554-568
MaatstawweInterne
maatstawwe
Eksterne maatstawwe
Mededingende maatstawwe
Nie-mededingende maatstawwe
Prestasie maatsawwe
Beryfspraktyk maatstawwe
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 134 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
� Skeppende en deurlopende verbetering
Daar is in hierdie konteks twee benaderings om verbeteringe in ‘n onderneming aan te bring.
Wanneer die onderneming gereed is om met hierdie proses te begin is die volgende stap om
te bepaal watter een van die benaderings of ‘n kombinasie van die twee benaderings die
beste sal pas by die doelwitte en strategie van die onderneming.
• Skeppende verbetering – ‘n deurbraak of radikale verandering in die bedrywighede
van die onderneming (kyk veral na die figure op bladsy 555).
• Deurlopende verbetering – klein verbeteringe wat stapsgewys plaasvind en om die
vaardighede en kapasiteit te ontwikkel om hierdie deurlopende verbetering te kan
implementeer (kyk veral na die tabel op bladsy 556).
Die twee benaderings verskil van mekaar soos in die tabel hieronder uiteengesit:
Skeppende verbetering
(deurbraak)
Deurlopende verbetering
Effek Korttermyn, maar dramaties Langtermyn en volhoubaar,
maar stapsgewys
Pas van verbetering Groot stappe Klein stappe
Tydsraamwerk Tussentyds en vinnig Deurlopend en stelselmatig /
geleidelik
Verandering Skielik en vinnig Geleidelik en konstant
Betrokkenheid Individuele idees en insette Groepsidees en insette
Benadering Identifiseer ‘n paar mense Almal neem deel
Katalisator / Stimuli Tegnologiese deurbrake, nuwe
uitvindings en teoretiese
denkwyses
Konvensioneel vanuit
bestaande kennis en van baie
hoë gehalte
Risiko’s Gekonsentreerd – al die eiers
in een mandjie
Verspreid – etlike
gelyklopende projekte
Praktiese vereistes Groot belegging maar min
nodig vir instandhouding
Kleiner belegging, maar
intensiewe instandhouding
Inspanning oriëntasie Tegnologie Mense
Evalueringskriteria Resultate vir wins Prosesse en insette vir beter
resultate
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 135
� Sikliese modelle vir verbetering
Dit is die praktyk om probleme aan te spreek en op te los deur middel van ‘n
nimmereindigende siklus van probleemoplossing. Die twee siklusse hier ter sprake is PDCA
en DMAIC. BPR behels die herontrwerp van besigheidsprosesse.
� Tegnieke vir verbetering
Dit sluit onder andere in die gebruik van spreidingsdiagramme (scatter diagrams),
vloeidiagramme (process maps), oorsaak-en- gevolg-diagramme, Pareto-diagramme, die
waarom-waarom-analise.
5.12 Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering
Lees die hoofstuk in die handboek as aanvulling, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 20
(bladsye 607-631)
Totale kwaliteitbestuur kan gesien word as ʼn natuurlike uitbreiding van vroeër benaderings
tot kwaliteit, bestuur figuur 20.2 op bladsy 611 om hierdie konsep beter te verstaan.
5.12.1 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)?
Handboek, bladsye 610-620
Totale kwaliteitsbestuur is ʼn holitiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê op
die rol van alle dele van die onderneming en al die mense in die onderneming wat die
kwaliteit beïnvloed en verbeter.
Totale kwaliteitbestuur lê dus klem op die volgende:
• Voldoen aan die behoeftes en verwagtinge van kliënte;
• Om alle dele van die onderneming in te sluit
• Sluit elke persoon in die onderneming in
PDCA
• Beplan
• Doen
• Evalueer
• Implementeer
DMAIC /Six sigma
• Definieer
• Meet
• Analiseer
• Verbeter
• Beheer
BPR / Herontwerp van besigheidsprosesse
• Proses teenoor
funksie
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 136 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
• Ondersoek alle kostes wat verband hou met kwaliteit
• Om dinge die eerste maal reg te doen
• Ontwikkel stelsels en prosedures wat kwaliteit en verbetering ondersteun
• Ontwikkel ʼn deurlpende proses van verbetering
� Totale kwaliteitbestuur bereik die behoeftes en verwagting van kliënte
Die belangrikheid van die kliënt in die sukses en oorlewing van die onderneming moet
deeglik begryp word (bladsy 611).
� Totale kwaliteitbestuur sluit alle dele van die onderneming in
Handboek, bladsye 612-614
Vir ʼn onderneming om effektief te wees, moet elke deel, elke departement, elke aktiwiteit en
elke persoon op elke vlak, doeltreffend saamwerk, omdat elke persoon en elke aktiwiteit
mekaar beïnvloed en word deur die ander beïnvloed.
Dit is ook belangrik om die diensvlakooreenkoms te verstaan soos verduidelik op
bladsy 613.
� Elke persoon in die onderneming dra by tot kwaliteit
Elke individuele personeellid het ʼn impak op kwaliteit, en dit is elke persoon se persoonlike
verantwoordelikheid om kwaliteit reg te kry. Hierdie word verder op bladsy 614 bespreek.
� Alle kostes van kwaliteit moet oorweeg word
Daar is vier kategorieë van kwaliteitkostes, naamlik voorkomingskoste, waardasiekoste,
interne mislukkingskoste, eksterne mislukking koste (voorbeelde van elkeen kan gevind
word op bladsye 616 en 617).
Die verhouding tussen kwaliteitskostes, asook die kwaliteitskostemodel vir totale
kwaliteitbestuur word op bladsy 617 bespreek.
� Om dinge die eerste maal reg te doen
Daar moet altyd proaktief opgetree word as dit by kwaliteit kom, sien bladsye 618-619.
� Kwaliteitstelsels en prosedures
ʼn Kwaliteitstelsel behels die ondernemingstruktuur, verantwoordelikhede, prosedures,
prosesse en hulpbronne vir die implementering van kwaliteitsbestuur. Daar is drie vlakke in
ʼn kwaliteitstelsel soos bespreek op bladsy 619.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 137
� Die ISO 9000 benadering
Die ISO 9000 is ʼn stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vir die
kwaliteitsbestuurstelsels van ondernemings daarstel:
• Kwaliteitsbestuur moet kliënt-gefokus wees.
• Prestasie van kwaliteit moet gemeet kan word.
• Kwalteitsbestuur moet verbeteringsgedrewe wees.
• Topbestuur moet hul toewyding tot die instandhouding en deurlopende verbetering
van kwaliteit toon.
Daar is ook verskeie voordele van die ISO 9000 soos aangedui op bladsy 620.
Bladsy 621-626 kan vir agtergrond deurgelees word.
5.13 Samevatting
In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die aard van beplanning en beheer, asook die
aktiwiteite daarvan. Die kapasiteit van beplanning en beheer is verduidelik. ʼn Uiteensetting
van voorsieningskettingbeplanning en beheer is gegee. ʼn Oorsig is verskaf van die
ondernemings se hulpbronbeplanning. Daar is ook onderskeid getref tussen lenige en
netbetydstegnieke in voorraadvoorsiening. Projekbeplanning en beheer is bespreek asook
die eienskappe en proses daarvan. Aandag is gegee aan kwaliteitbeplanning en beheer. Die
studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van totale kwaliteitsbestuur asook die proses van
totale kwaliteitbestuur en verbetering van prestasie.
5.14 Selfevaluering
Aktiwiteit 27: Hoofstuk 10 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Air traffic control: a world-class
juggling act. Beantwoord die vier vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 297.
Beantwoord Vraag 2 van die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 28: Hoofstuk 11 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 138 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Die hoofstuk in die handboek sluit met ʼn gevallestudie oor Beyerskloof Farm. Beantwoord
die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 333.
Beantwoord verder die vier vrae in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 29: Hoofstuk 15 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor ʼn boumateriaalonderneming.
Beantwoord die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 458.
Beantwoord ook die vyf vrae in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 30: Hoofstuk 16 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor PPP Projects and the
Gautrain. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 498.
Beantwoord die vier vrae in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 31: Hoofstuk 17 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor die kwaliteit van
Levi’s. Maak aanbevelings aan Levi’s.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 538.
Beantwoord ook verder die vier vrae in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 32: Hoofstuk 18 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ‘n gevallestudie wat handel oor die Durban
skeepshouerterminaal wat knelpunte ervaar.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 571.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 139
Beantwoord ook verder die vyf vrae in die studieaktiwiteite.
Aktiwiteit 33: Hoofstuk 20 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak
aan The Waterlander Hotel.
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 628.
Beantwoord ook verder die vrae in die studieaktiwiteite.
5.15 Selfevalueringsriglyne
Aktiwiteit 27: Hoofstuk 10 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word
voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of
verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die
verskillende aanbevelings besin moet word.
Hoofstuk 10 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 28: Hoofstuk 11 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Gee ʼn goeie motivering vir jou aanbevelings, daar is geen regte of verkeerde antwoord
nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word.
Hoofstuk 11 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 29: Hoofstuk 15 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Gebruik Hoofstuk 15 as ʼn riglyn om die gevallestudie te beantwoord.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 140 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Hoofstuk 15 kan ook geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 30: Hoofstuk 16 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat die probleem eers geïdentifiseer moet word voordat daar enige
aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord nie, dit
is wel belangrik dat daar geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die
probleem te kry.
Hoofstuk 16 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 31: Hoofstuk 17 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie,
solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word.
Hoofstuk 17 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 32: Hoofstuk 18 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou omgewing ‘n onderneming besoek en om vanuit jou eie
waarneming die toepassing van die vrae te beantwoord.
Hoofstuk 18 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek gerus
die vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 33: Hoofstuk 20 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.
& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die
forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets.
Hoofstuk 20 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook
hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 141
WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS
Afrikaans Engels
Aanbod/voorsiening-marknavorsing Supply market research
Aankope-en-voorsiening sosiale
verantwoordelikhede
Purchasing and supply social responsibilities
Algehele toerustingdoeltreffendheid Overall equipment effectiveness (OEE)
Algemeenheid Commonality
Bederfbaarheid Perishability
Beheer Control
Beperkte lading Finite loading
Beplanning-en-beheer-bedryfsaktiwiteite Operations planning and control (OPC)
Beslissingsondersteuningselsels Decision support system (DSSs)
Bestuursinligtingstelsels Management information systems (MISs)
Beweeglikheid Agility
Bioskoop Cinema
Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Broad-Based Black Economic Empowerment
(BBBEE)
Buigsame vervaardigingstelsels Flexible manufacturings systems (FMSs)
Derdeparty-logistieke Third-party logistics (3PL)
Deurlopende aanvulling Continuous replenishment (CR)
Drakoste Inventory carrying costs (ICC)
Drom, buffer, tou Drum, buffer, rope
E-aankope E-procurement
Eenheidsverkoopsprys Unit selling price (USP)
Eerste-in-eerste-uit First in first out (FIFO)
Effektiewe verbruikersreaksie Efficient consumer response (ECR)
Ekonomiese bestel kwantiteit Economic order quantity (EOQ)
Ekonomiese spulkwantiteit Economic batch quantity (EBQ)
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 142 Woordelys in Engels en Afrikaans
Elektroniese datawisselwerking Electronic data interchange (EDI)
Elektroniese verkoopspunt Electronic point of sale (EPOS)
Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting
en voorstelle
eRFX
Enkel-kontraktering Single-sourcing
Geïntegreerde diens digitale netwerke Integrated services digital networks (ISDNs)
Geoutomatiseerde begeleide voertuie Automated guided vehicles (AGVs)
Groen voorsieningskettingbestuur Green supply chain management
Her-bestelpunt Re-order point (ROP)
Her-bestelvlak Re-order level (ROL)
Hulpbronverspreidingsbeplanning Distribution resource planning (DRP)
Inligtingstegnologie Information Technology (IT)
Internasionale Standaarde Organisasie International Standards Organisation (ISO)
Kartering Mapping
Kliënteverhoudingsbestuur Customer relationship management (CRM)
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid Corporate social responsibility (CSR)
Kortste operasionele tyd eerste Shortest operation time first (SOT)
Kundige stelsels Expert systems (ESs)
Kwaliteit-funksie-ontplooiing Quality function deployment (QFD)
Kwaliteitsbestuurstelsel Quality management system (QMS)
Laaste-in-eerste-uit Last in first out (LIFO)
Lading Loading
Langste operasionele tyd Longest operation time (LOT)
Massa-aanpassing Mass customisation
Materiaal implementeringsbeplanning Materials requirement planning (MRP)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel Material requirements planning system
(MRP)
Mensmeting Anthropometric
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 143
Net betyds Just in time (JIT)
Omskryf-meet-analiseer-verbeter-
beheerstelsel
DMAIC improvement model (define,
measure, analyse, improve and control)
Onbeperkte lading Infinite loading
Onderhandeling Negotiations
Onderneming-na-onderneming Business-to-Business (B2B)
Onderneming-na-verbruiker Business-to-consumer (B2C)
Ondernemingshulpbronbeplanning Enterprise resource planning (ERP)
Ontasbaarheid Intangibility
Ontluikende Emergent
Opbrengs op belegging Return on investment (ROI)
Opeenvolging Sequencing
Outomatiese identifiseringstegnologie Automatic identification technologies
Periodieke her-bestellingstelsel Periodic reorder system
Plaaslike area netwerk Local area network (LAN)
Prosestegnologie Process technology
Radio frekwensie identifisering Radio frequency identification (RFID)
Rekenaar-geïntegreerde vervaardiging Computer-integrated manufacturing (CIM)
Rekenaar-numeriesbeheerde
masjiengereedskap
Computer numerically controlled machine
tools (CNC)
Rekenaar-ondersteunende ontwerp Computer-aided design (CAD)
Rente, stoor en risikokoste Interest, space and risk cost (ISR)
Ruimte Spatially
Sentrale verrekeningshuis Central clearing house
Skaalverspilling Diseconomies of scale
Sleutelprestasie-aanwysers Key performance indicators (KPI)
Staat van werk Statement of work (SOW)
Stukwerk Jobbing
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Bladsy 144
Teorie van beperkinge Theory of constraints (TOC)
Terugwaartse skedulering Backward scheduling
Toegevoegde waarde netwerk Value-added network (VAN)
Totale bestelkoste Total ordering costs (TOC)
Totale kwaliteitsbestuur Total quality management (TQM)
Vaste koste pouses Fixed cost breaks
Veelvuldige kontraktering Multi-sourcing
Verhuring Leasing
Verskaffer verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)
Verskaffer-inventarisbestuur Supplier managed inventory (SMI)
Verskaffer-verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)
Vinnige reaksie Quick response (QR)
Vlak Tier
Vlak van diensooreenkoms Service level agreement (SLA)
Voorsieningsnetwerk Supply network
Voorsieningswaardekettingbestuur Supply chain management (SCM)
Vooruitskatting Forecasting
Vooruitskedulering Forward scheduling
Vrag Freight
Waarde ingenieurswese Value engineering (VE)
Waardekettingbestuur Supply chain management (SCM)
Waardevolle operasionele tyd Valuable operating time
Wye are netwerk Wide area network (WAN)
Wye Wêreld Web World Wide Web
Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om suk-ses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog
om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toege-pas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasio-nele bestuur.
Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onder-neming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strate-gieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers.
Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-
kope- en voorsieningsafdeling.
Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapi- taaltoerusting en aankope van dienste.
In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die opera-sionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word.
Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapa-siteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
Handboeke
• Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and
supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik.
• Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.
www.akademia.ac.za
Aankope- enOperasionele
Bestuur