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Trabalho apresentado ao Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas da ESMPU Escola Superior do Ministério Público da União, como requisito parcial para a obtenção de título de Especialista em Gestão de Pessoas.TRANSCRIPT
ESMPU ESCOLA SUPERIOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO
Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas
GOVERNANÇA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO DESTRUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS
São Luís
Março, 2015
Leonardo Braga Silveira
GOVERNANÇA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO DESTRUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS
Trabalho apresentado ao Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu em Gestão de
Pessoas da ESMPU Escola Superior do
Ministério Público da União, como requisito
parcial para a obtenção de título de
Especialista em Gestão de Pessoas.
São Luís
Março, 2015
Leonardo Braga Silveira
GOVERNANÇA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO DESTRUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS
Trabalho apresentado ao Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu em Gestão de
Pessoas da ESMPU Escola Superior do
Ministério Público da União, como requisito
parcial para a obtenção de título de
Especialista em Gestão de Pessoas.
_________________________________________
Charles Henrique Gonçalves Santos
_________________________________________
Daniella Araújo
Brasília, 13 de maio de 2015.
À minha esposa, minha revisora querida,
pela compreensão, paciência e companheirismo.
Ao João pela curiosidade inspiradora.
Aos meus pais, pela persistência.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda equipe da Seção de Biblioteca e Pesquisa Documental da
Procuradoria da República no Maranhão pelo inestimável apoio no levantamento
de referências.
Ao Flávio Matos, pelo envio de uma mensagem, que deu origem a tudo isso.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.
Se Narciso se encontra com Narciso e um deles finge que ao outro admira (para sentir-se admirado), o outro pela mesma razão finge também e ambos acreditam na mentira. Para Narciso o olhar do outro, a voz do outro, o corpo é sempre o espelho em que ele a própria imagem mira. E se o outro é como ele outro Narciso, é espelho contra espelho: o olhar que mira reflete o que o admira num jogo multiplicado em que a mentira de Narciso a Narciso inventa o paraíso.
E se amam mentindo no fingimento que é necessidade e assim mais verdadeiro que a verdade.
Mas exige, o amor fingido, ser sincero o amor que como ele é fingimento.
E fingem mais os dois com o mesmo esmero com mais e mais cuidado
– e a mentira se torna desespero. Assim amam-se agora se odiando. O espelho
embaciado, já́ Narciso em Narciso não se mira: se torturam se ferem não se largam
que o inferno de Narciso é ver que o admiravam de mentira.
(GULLAR, 2001)
RESUMO
O Narcisismo Destrutivo (ND) é um problema generalizado e de grande
impacto nas instituições. Gestores que demonstram aparente autoconfiança e
ambição extremada alçam posições elevadas de comando, a despeito de sua
ausência de compaixão, falta de espírito de equipe e desalinhamento com os
objetivos organizacionais. Face os grandes danos causados pelo ND, bem como
o importante papel desempenhado pelas organizações públicas federais, torna-
se preponderante verificar quais as ações capazes de combater os
comportamentos narcisistas destrutivos, bem como coibir a entrada e a
ascensão de gestores ND nessas instituições. Pesquisou-se, portanto, se tal
problema pode ser dirimido pelas práticas preconizadas pela governança de
pessoas, nos termos definidos pelo Tribunal de Contas da União (TCU) em seu
Acórdão nº 3.023/2013-Plenário. Realizou-se um trabalho exploratório,
qualitativo, utilizando fontes de dados externas. A amostragem foi de cunho não-
probabilístico e a coleta de dados se deu por observação assistemática. A
metodologia foi indutiva. Concluiu-se que as práticas de governança de pessoas
apontadas pelo TCU são eficazes em coibir a entrada e a ascensão de gestores
ND nas organizações públicas federais, bem como a manifestação de
comportamentos ND.
Palavras-chave: Administração Pública. Governança de pessoas. Gestão de
pessoas. Comportamento organizacional.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas .... 18
Quadro 2 - Perturbações Narcísicas e Liderança Organizacional .................... 27
Quadro 3 - Práticas de governança condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator ‘práticas de contratação e transferência’
........................................................................................................................... 38
Quadro 4 - Práticas de governança condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator ‘cultura organizacional’ ....................... 41
Quadro 5 - Práticas de governança condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator ‘sistema de medidas de desempenho’
........................................................................................................................... 44
Quadro 6 - Práticas de governança condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator ‘liderança’ ........................................... 45
Quadro 7 - Práticas de governança condizentes com os corretivos
organizacionais apontados para o fator ‘processos de trabalho ....................... 47
Quadro 8 - Resumo de práticas de governança utilizadas por fator organizacional
que facilita a ascensão de gestores ND ............................................................ 49
Quadro 9 - Totalização de menções das práticas de governança de pessoas nos
corretivos organizacionais ................................................................................. 50
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 101.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 11
1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA ........................................................... 11
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 132.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................ 13
2.1.1. Governança corporativa no setor público ........................................ 14
2.1.2. Governança de pessoas no setor público ........................................ 16
2.1.3. Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas ..... 17
2.2. NARCISISMO ......................................................................................... 19
2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanálise freudiana ......... 20
2.2.1.1. Autoerotismo .............................................................................. 21
2.2.1.2. Narcisismo primário e o Eu ideal ............................................... 21
2.2.1.3. Narcisismo secundário e o ego ideal ......................................... 22
2.2.2. Narcisismo construtivo ..................................................................... 22
2.2.3. Perturbações narcísicas de personalidade ...................................... 23
2.2.3.1. Narcisismo Autoilusório (Self-deceptive) (SD) ........................... 24
2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND) .................. 24
2.2.3.3. Caracterização do narcisismo patológico .................................. 26
2.2.4. A Sociedade contemporânea e sua cultura narcisista ..................... 28
2.2.5. Organizações como espaços de apologia ao narcisismo ................ 28
3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES ...... 303.1. GESTORES ND NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS
BRASILEIRAS ............................................................................................... 32
3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENÇÃO DE
GESTORES ND, OS CORRETIVOS ORGANIZACIONAIS E SUA
APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS ...................... 33
3.2.1. Práticas de contratação e transferência ........................................... 34
3.2.1.1. Corretivos organizacionais ........................................................ 34
3.2.1.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos
organizacionais ....................................................................................... 35
3.2.1.3. Limitações nas aplicações dos corretivos ................................. 36
3.2.2. Cultura organizacional ..................................................................... 38
3.2.2.1. Corretivos organizacionais ........................................................ 39
3.2.2.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos
organizacionais ....................................................................................... 40
3.2.3. Sistema de medição de desempenho .............................................. 42
3.2.3.1. Corretivos organizacionais ........................................................ 42
3.2.3.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos
organizacionais ....................................................................................... 43
3.2.4. Liderança ......................................................................................... 44
3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de
pessoas que os aplicam ......................................................................... 45
3.2.5. Processos de trabalho ..................................................................... 46
3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de
pessoas que os aplicam ......................................................................... 46
4. CONCLUSÃO ............................................................................................... 48REFERÊNCIAS ................................................................................................. 52ANEXO .............................................................................................................. 57
10
1. INTRODUÇÃO
A sociedade de consumo é caracterizada pelo grande incentivo a
comportamentos individualistas e valorização em demasia da propriedade
privada. Nela, as organizações em busca de sucesso a qualquer custo
corroboram lideranças arbitrárias, as quais encontram, nesses ambientes,
espaços ideais para darem vazão a seu narcisismo, exercendo, de maneira
brutal, a dominação de outros (BARROS; ANDRADE; GUIMARÃES, 2009). De
fato, Lubit (2002) afirma que é comum indivíduos com visível comportamento
narcisista destrutivo (ND) alçarem cargos de gestão nas instituições modernas,
causando enormes prejuízos materiais e psíquicos.
Põe-se que, de um lado, as organizações públicas federais cumprem um
importante papel na estruturação do Estado e, consequentemente, possuem
elevado interesse público em seu funcionamento eficiente, eficaz e efetivo
(CHIAVENATO, 2008); de outro, tais instituições são definidas como sistemas
abertos, sob a ótica da Teoria de Sistemas, estando sujeitas às influências do
meio à mesma medida em que o influenciam (RIVEIRA, 1995). Depreende-se,
dessa forma, que tais organizações estão vulneráveis aos comportamentos ND
e seus grandes danos. Portanto, é fundamental verificar quais são os
mecanismos de coibição do narcisismo destrutivo possíveis de se aplicar nelas.
Ocorre que, em 2012, de forma inédita, o Tribunal de Contas da União (TCU)
realizou levantamento da situação de governança e gestão, na área de gestão
de pessoas, da Administração Pública Federal, o qual resultou no Acórdão nº
3.023/2013-Plenário (BRASILd, 2013). Estabeleceu-se, então, um importante
marco teórico ao se explicitar quais as boas práticas de governança de pessoas
na esfera pública.
Neste trabalho, investigamos se as práticas de governança de pessoas
emitidas pelo TCU são capazes de combater os comportamentos narcisistas
destrutivos, bem como coibir a entrada e a ascensão de gestores ND nas
organizações públicas federais brasileiras. Para tanto, verificamos o alinhamento
das recomendações do Tribunal de Contas com os corretivos organizacionais
propostos na literatura.
11
1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
São objetivos específicos deste trabalho:
1) examinar o conceito de governança de pessoas;
2) verificar o que caracteriza o narcisismo destrutivo;
3) averiguar como o narcisismo destrutivo pode levar gestores a ocupar
posições de liderança nas organizações;
4) constatar quais os malefícios que os gestores ND produzem;
5) verificar, na literatura, quais são os corretivos organizacionais cabíveis
para coibir a manifestação e a ascensão de indivíduos ND;
6) identificar se as práticas de governança de pessoas apontadas pelo TCU
contemplam tais corretivos.
1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA
Esta pesquisa é exploratória, qualitativa, e utiliza fontes de dados externas.
A amostragem é de cunho não-probabilístico e a coleta de dados se dá por
observação assistemática. A metodologia utilizada é a Teoria Fundamentada, a
qual, segundo Pinto (2012), pode ser caracterizada como um sistema indutivo
que se aproxima do assunto sem uma teoria a ser testada, mas enfatiza a
concomitância entre a coleta e a análise de dados até ocorrer a saturação
teórica, de maneira a permitir a emergência de conclusões.
Quanto à estrutura, após esta parte introdutória, estabelecemos nosso
referencial teórico e delimitamos nosso objeto de estudos. Também no Capítulo
2, a fim de se possibilitar uma visão geral dos conceitos, tabulamos as práticas
de governança de pessoas elencadas pelo TCU.
No Capítulo 3, verificamos quais os problemas causados pelos gestores ND
e as soluções apontadas para as organizações combaterem tais disfunções.
Para estabelecer a existência, ou não, de vínculos conceituais entre as práticas
de governança enumeradas pelo Tribunal de Contas e os corretivos
organizacionais indicados na literatura, criamos uma matriz de conceitos
12
explicada de maneira contextualizada ao longo do capítulo, e apresentada, em
sua totalidade, como anexo deste trabalho.
Por fim, no Capítulo 4, revisamos brevemente os conceitos apresentados,
quantificamos as associações estabelecidas e apresentamos nossas
conclusões. Cabe ressaltar que o paradigma qualitativo permite a subjetividade
tanto na recolha de dados quanto na sua interpretação (SILVA, 2006). Assim,
entendemos que tais conclusões não são definitivas, taxativas e unívocas, mas
amplas e dependentes do contexto em que são abordadas.
13
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para estabelecermos a existência, ou não, da correspondência entre a
governança de pessoas e a coibição do narcisismo destrutivo, delimitamos os
conceitos de governança e narcisismo.
Ressalta-se, todavia, que não é foco deste trabalho avançar nas
controvérsias teóricas conceituais acerca o narcisismo. É nossa intenção apenas
demonstrar as relações entre narcisismo e liderança, bem como evidenciar os
malefícios dos distúrbios narcísicos de personalidade, utilizando, principalmente,
a linha psicanalítica freudiana como base de nossos estudos.
Igualmente, não abordamos as diversas definições e origens acerca do
termo ‘governança’. Objetivamos apresentar, tão somente, a visão do Tribunal
de Contas da União sobre o assunto.
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
Para que possam cumprir os objetivos traçados para a instituição, são dados
aos administradores poderes diretivos e políticos. Ocorre que, uma vez tendo
recebido tais capacidades e possuindo acesso privilegiado a todas as
informações e operações da organização, o detentor do controle pode tender a
favorecer o atendimento de seus próprios interesses em detrimento do interesse
do proprietário da instituição. Tal desalinhamento é denominado “conflito de
agência” (BRANDÃO; BERNARDES, 2005).
A governança corporativa, nos termos tratados no modelo financeiro,
consiste na busca do alinhamento dos interesses dos detentores do comando
organizacional e dos proprietários da instituição, objetivando minimizar o conflito
de agência, ao passo em que estrutura um governo capaz de maximizar a
relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos executivos
(BRANDÃO; BERNARDES, 2005).
A governança corporativa não é um modelo genérico que possa ser copiado,
mas resulta de normas tradições e padrões de comportamento desenvolvidos
pela instituição. Na maioria das vezes, ela envolve um amplo sistema de
autorregulações, o qual compreende toda a estrutura da instituição
14
(administrativa, política, econômica, social, ambiental, legal e outras), é variável
de acordo com a maturidade da empresa, e é impulsionado por um código de
ética interno (CHIAVENATO, 2011).
É de se notar que não se confunde governança com gestão, embora se
complementem e se relacionem. A governança indica o que deve ser feito e a
gestão aponta como se executa (BRASILc, 2013).
Figura 1 - Elementos básicos do processo de governança corporativa
CHIAVENATO, 2011
2.1.1. Governança corporativa no setor público
Apesar de sua origem na esfera privada, os princípios e práticas de
governança corporativa podem ser utilizados por qualquer tipo de organização,
a despeito de sua dimensão ou natureza jurídica, seja ela instituição pública,
empresarial ou advinda do terceiro setor (IBGC; GIFE, 2014).
Branco e Cruz assinalam que: (...) governança corporativa no setor público é o poder (ou capacidade) para maximizar a probabilidade de que o comportamento (as ações) dos altos administradores seja dirigido para o atendimento aos interesses dos cidadãos e da sociedade brasileira (na forma de
Sistema de Valores
1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais.
2. Equidade no tratamento de acionistas. 3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis
de auditoria. 4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização
(visão de longo prazo e sustentabilidade).
Governança Corporativa
Relacionamento entre Grupos de
Interesses
Objetivos Estratégicos
Estrutura de Poder
Práticas de Gestão
15 serviços públicos adequados), e não pelos seus próprios interesses (...) (BRANCO; CRUZ, 2013)
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o Grupo de Institutos,
Fundações e Empresas definiram quatro princípios de governança aplicáveis ao
setor público (IBGC; GIFE, 2014):
1) transparência: disponibilização de informações além daquelas requeridas
por lei, incluindo aspectos intangíveis, criando um clima de confiança com os
públicos interno e externo;
2) equidade: tratamento justo a todos os stakeholders (partes interessadas),
sem a concessão de privilégios ou criando políticas discriminatórias;
3) prestação de contas (accountability): todos os agentes de governança1
devem prestar contas de seus atos, assumindo, de maneira integral, as
consequências tanto por eles quanto pelas omissões desses;
4) responsabilidade: os agentes de governança devem estar comprometidos
com a sustentabilidade da instituição, visando sua longevidade, incorporando
questões sociais e ambientais nos programas organizacionais.
Branco e Cruz (2013) ressaltam que, na legislação pública federal, também
aparecem os princípios acima elencados, por vezes com outros nomes, mas com
conteúdos similares:
1) planejamento e controle (art. 6º do Decreto Lei nº 200/1997);
2) transparência e publicidade (art. 37 da Constituição Federal, e a Lei de
Responsabilidade Fiscal);
3) moralidade (art. 37 da Constituição Federal);
4) impessoalidade (art. 37 da Constituição Federal);
5) economicidade (art. 70 da Constituição Federal);
6) legalidade (aart. 37 e 70 da Constituição Federal);
7) legitimidade (art. 70 da Constituição Federal);
1 Os agentes de governança são definidos pelo IBGC e GIFE (2014) como sendo os associados, conselheiros, executivos, conselheiros fiscais e auditores. Por analogia, no setor público, podemos os entender como membros, servidores e assessores com poderes gerenciais e diretivos.
16
8) eficiência (art. 37 da Constituição Federal);
9) eficácia e efetividade (inciso III da art. 7º e inciso II do art. 20 da Lei nº
10.180/2001), e outros.
Por outro lado, o Chartered Institute of Public Finance and Accountancy
(CIPFA) juntamente da IFAC definem os seguintes princípios que, apesar de
muito similares aos anteriores, são mais incisivos:
A. Atuar com integridade, demonstrando forte compromisso com a ética, e respeitando as leis. B. Assegurar uma instituição aberta e o amplo engajamento dos stakeholders. C. Definir os resultados institucionais em termos de sustentabilidade econômica, social e ambiental. D. Determinar as intervenções necessárias para otimizar o atingimento desses resultados pretendidos. E. Desenvolver a capacidade da instituição, incluindo as habilidades de sua liderança e de seus membros. F. Gerenciar riscos e performance por meio de um forte controle público financeiro. G. Implementar boas práticas de transparência, comunicação e auditagem a fim de possuir uma prestação de contas efetiva. (IFAC; CIPFA, 2014, tradução nossa)2
2.1.2. Governança de pessoas no setor público
A governança de pessoas trata da aplicação dos princípios e práticas da
governança corporativa com enfoque no capital humano da instituição. O
Tribunal de Contas da União (TCU) entende, de maneira ampla, a governança
de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos
e mecanismos de controle os quais asseguram que as decisões e ações,
relativas à gestão de pessoas, estão alinhadas às necessidades da organização
e de seus stakeholders (BRASILc, 2013, p. 7).
2 A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law. B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement. C. Defining outcomes6 in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits. D. Determining the interventions necessary to optimize the achievement of the intended outcomes. E. Developing the entity’s capacity, including the capability of its leadership and the individuals within it. F. Managing risks and performance through robust internal control and strong public financial management. G. Implementing good practices in transparency, reporting, and audit, to deliver effective accountability.
17
É, dessa forma, um dos componentes fundamentais da governança
corporativa ao compreender os processos e sistemas utilizados pela liderança,
que são aplicados nas práticas, estratégias e políticas de gestão de pessoas,
para a consecução dos objetivos institucionais (BRASILc, 2013).
Destaca-se, no entanto, que para o seu trabalho de levantamento da
situação de governança e gestão de pessoas, ocorrido em 2012, o TCU optou
por definir, de maneira específica, a governança de pessoas como o “conjunto
de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão de
pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negócio da
organização, com riscos aceitáveis” (BRASILc, 2013).
Dessa maneira, na visão do Tribunal de Contas, a governança de pessoas
almeja, do amplo ao específico (BRASILc, 2013):
1) maximizar o valor do capital humano;
2) obter maior sinergia no uso da força de trabalho;
3) alinhar a organização às expectativas dos stakeholders;
4) alinhar as políticas e as estratégias de gestão de pessoas com as
prioridades do negócio da organização em prol de resultados;
5) assegurar a utilização eficiente de recursos;
6) otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas;
7) mitigar riscos;
8) auxiliar a tomada de decisão;
9) assegurar o cumprimento dos papéis e das responsabilidades e a
transparência dos resultados.
2.1.3. Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas
Governança de pessoas é um conceito em construção (BRASILc, 2013). A
literatura sobre o assunto, portanto, ainda é esparsa e incipiente, principalmente
quando focamos em organizações públicas. De fato, o TCU, ao organizar o
conhecimento estabelecido em instituições estrangeiras, criou importante marco
18
teórico nacional sobre o assunto.
O quadro abaixo reúne as práticas de governança de pessoas, elaboradas
pelo Tribunal de Contas. É de se notar que elas foram divididas em componentes
(com metas amplas) e fatores para o seu sucesso (os quais permanecem a meio
caminho entre governança e gestão).
Quadro 1 - Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas
Componente Fator de Sucesso Descrição
Liderança da alta administração
A alta administração deve assumir a responsabilidade pela adoção de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoração da gestão de pessoas.
Alinhamento estratégico As políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser alinhadas com a missão, os objetivos estratégicos e as metas organizacionais.
Planejamento organizacional
Definir visão, missão e objetivos de longo prazo, estabelecer estratégia global para alcançá-los e desenvolver hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades.
Planejamento da Gestão de Pessoas
Definir metas e estratégias de gestão de pessoas, visando dar suporte direto à implementação dos planos organizacionais.
Planejamento da força de trabalho
Identificar capital humano necessário para alcançar as metas organizacionais e identificar lacunas de competência, permitindo a adoção de estratégias adequadas para atender às necessidades identificadas.
Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica
Envolver profissionais de RH no processo de planejamento organizacional e torná-los consultores internos nos processos de desenvolvimento, implementação e avaliação das políticas e práticas de gestão de pessoas.
Gestão da Liderança e do Conhecimento
A organização deve garantir a continuidade da liderança, por meio da identificação e tratamento de potenciais lacunas, bem como da implementação de programas que capturam o conhecimento organizacional e promovem a aprendizagem.
Gestão da liderança e processo sucessório
Identificar competências de liderança e estabelecimento de objetivos e estratégias para garantir a disponibilidade de líderes na organização.
Integridade e comprometimento
Inspirar integridade e comprometimento nos colaboradores, por meio de líderes que apresentem elevados padrões de conduta ética, assim como promovam o trabalho em equipe e a comunicação.
Aprendizagem contínua
Estimular a aprendizagem contínua de todos, com vistas ao desenvolvimento das competências necessárias para o cumprimento da missão organizacional.
Gestão do conhecimento
Disponibilizar recursos, programas e ferramentas para documentar e compartilhar o conhecimento na organização, dando suporte ao cumprimento da sua missão.
Cultura orientada para resultados
A organização deve manter uma força de trabalho de alta performance, por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que, efetivamente, que qualifiquem os níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados.
19 Componente
Fator de Sucesso Descrição
Comunicação
Utilizar processo para compartilhar informações e ideias com os colaboradores, estimulando a participação e o feedback, de forma que todos desempenhem um papel apropriado no planejamento e na execução da missão.
Avaliação de desempenho
Adotar sistema de avaliação do desempenho que esteja vinculado aos resultados planejados e capaz de qualificar os níveis de desempenho.
Reconhecimento Recompensar indivíduos e equipes que contribuíram para o alcance de metas ou para a melhoria do desempenho da Administração Pública.
Gestão de talentos A organização deve reduzir lacunas de competência, por meio da utilização de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com as competências desejadas.
Recrutamento, seleção e integração
Utilizar processo para recrutar e selecionar, de forma estratégica e transparente, candidatos com as competências desejadas.
Retenção
Estabelecer boa relação de trabalho entre os gestores e os colaboradores, de modo que o ambiente de trabalho seja caracterizado pela existência de uma força de trabalho motivada e competente, uma organização do trabalho atrativa e flexível, e práticas que efetivamente retenham profissionais com as competências desejadas.
Controle da concessão de direitos e vantagens
A organização deve assegurar o cumprimento do princípio da legalidade, de forma que os direitos e vantagens concedidos por ela estejam em conformidade com a legislação, a jurisprudência dos tribunais superiores e as orientações normativas relativas à gestão de pessoas.
Accountability A organização deve prestar contas e aperfeiçoar o desempenho da gestão de pessoas, por meio da avaliação dos resultados obtidos e da identificação de oportunidades de melhoria.
Adaptado de BRASILc, 2013.
2.2. NARCISISMO
O termo narcisismo tem sua origem na mitologia grega. Tal lenda possui
várias versões, sendo mais popular a narrativa de Ovídio, em que Narciso, filho
do deus do rio Céfiso e da ninfa Liríope, era um rapaz dotado de extrema beleza.
No entanto, orgulhoso, desprezava todo afeto dedicado a ele. Numa
oportunidade, uma donzela que tentou atraí-lo implorou aos deuses que ele
viesse algum dia a saber o que é o amor não correspondido. Nêmesis, deusa da
vingança, ouviu a prece e a atendeu, condenando Narciso a se apaixonar por
seu próprio reflexo nas águas de uma fonte (BULFINCH, 2002).
Considerando o caráter negativo do mito, as primeiras associações
psicanalíticas a ele, feitas por Ellis e Nacke, ocorreram com cunho patológico.
20
No entanto, o conceito de narcisismo evoluiu ao longo do tempo, concedendo-o
lugar central na psicanálise. Hoje temos que esse processo é protetor positivo
do psiquismo. Nele, o sujeito assume a imagem do seu corpo como sua, e passa
a se identificar com ela (ELIA, 1995).
Ainda sobre a conotação desfavorável do termo, De Martini (2006 apud
BARROS, ANDRADE e GUIMARÃES, 2009) faz notar a importância de “que aos
poucos sejamos capazes de desconstruir a ideia pouco sustentável, mas ainda
muito presente no senso comum, de que o narcisismo equivale a algo como um
fechamento do indivíduo sobre seu próprio umbigo”.
Antes de prosseguirmos, salientamos a relevância das primeiras
experiências de vida para o indivíduo. Segundo Kets de Vries e Miller: (...) devemos ter em mente que as primeiras experiências, por si próprias, raramente têm um impacto direto sobre o funcionamento do adulto. Há numerosas experiências mediadoras no curso da vida de um indivíduo. As primeiras experiências têm, entretanto, um papel importante na formação do núcleo da personalidade, o qual influencia o tipo de meio ambiente procurado pelo indivíduo. Isso tem um impacto sobre a experiência que, por sua vez, influenciará a personalidade. Estamos falando, então, de um ciclo interativo entre a personalidade, o comportamento e a situação. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)
2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanálise freudiana
Freud (1920-1922) postula que o homem dispõe de uma quantidade limitada
de energia libidinal, a qual ora é colocada sobre o mundo, ora é deslocada sobre
si próprio. Em sua teoria, o narcisismo é o momento organizador das pulsões
parciais, permitindo a passagem do autoerotismo para o investimento libidinal
num objeto exterior, promovendo a constituição de uma imagem própria,
unificada e única.
Sobre tal fenômeno, Kets de Vries e Miller ensinam que: Com o tempo, a maioria das pessoas desenvolve maneiras relativamente estáveis de representar suas experiências e a dos outros. Chamamos de "objetos internos" essas representações psíquicas do mundo interior de um indivíduo. Os objetos internos são um conjunto de percepções acumuladas. Eles são compostos de fantasmas, de ideais, de pensamentos e de imagens que compõem uma espécie de mapa cognitivo do mundo. Os termos "relações objetais" se referem então a teorias, ou a aspectos de teorias que dizem respeito às relações com os indivíduos reais, exteriores, às imagens mentais retidas dessas pessoas e ao significado desses resíduos mentais para o funcionamento psíquico. Nossas interações com os indivíduos reais não dependem somente da maneira como os
21 vemos, mas também de nossa visão do que são interiormente. Essas representações psíquicas influenciam profundamente nossos estados afetivos, tanto quanto nosso comportamento. Os bons objetos internos têm uma função geradora e fortificante e são fonte de vitalidade para se afrontarem as dificuldades da vida. Eles constituem os fundamentos de um funcionamento sadio. Mas sua ausência aumenta as diversas disfunções. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)
Na psicanálise freudiana, pulsão é uma “tentativa de restaurar um estado
anterior de coisas; ela é a expressão da inércia inerente à vida orgânica”
(FREUD, 1920-1922). Trata-se de uma fonte de energia psíquica não específica,
a qual direciona o comportamento do indivíduo em direções diversas. A pulsão
se distingue das decisões por ser inconsciente, ao passo em que também se
distância do instinto, uma vez que esse se trata de comportamento
preestabelecido e realizado de maneira estereotípica. A pulsão sexual, da qual a
libido constitui energia, é formada por diversos componentes, denominados
‘pulsões parciais’, os quais, na fase autoerótica, são dissociados e se dirigem
para uma zona corporal específica.
2.2.1.1. Autoerotismo
Para Freud (1914), o Eu não existe desde o nascimento. Inicialmente, o bebê
humano possui uma sexualidade em que a satisfação é anárquica e
desarticulada de um todo. A primeira fase de satisfação da libido seria a do
autoerotismo, em que o prazer sexual advém somente por meio da experiência
subjetiva. Nessa, uma pulsão parcial encontra prazer numa zona erógena, sem
existir uma unidade corporal, uma vez que, nesse período, ainda não existe no
indivíduo uma noção de diferenciação de si do mundo.
2.2.1.2. Narcisismo primário e o Eu ideal
Quando ao autoerotismo é somada uma imagem unificada do Eu (a qual
ainda é mera diferenciação do não-Eu), o indivíduo passa a investir toda sua
energia pulsional nessa nova e complexa representação criada de si, a qual é
reconhecida como o Eu ideal.
O investimento libidinal dos pais na criança, os quais trocam a consciência
crítica pela imagem idealizada do filho, revela um narcisismo renascido, “o qual
22
transformado em amor objetal, inequivocamente revela sua natureza anterior”
(FREUD, 1914).
Assim, o narcisismo primário é criado pela união do reconhecimento do
indivíduo (narcisismo nascente) somado à introjeção das projeções dos pais
sobre a figura da criança (denominada narcisismo renascente), gerando uma
forma primitiva do Eu, onipotente e perfeito, no qual o bebê obtém prazer em si
mesma ao se identificar como ideal para aquele que cuida dele (FREUD, 1914).
2.2.1.3. Narcisismo secundário e o ego ideal
Quando o bebê se torna capaz de diferenciar seu próprio corpo do mundo
externo, ele identifica suas necessidades e quem, ou o quê, as satisfaz. O
indivíduo passa a concentrar num objeto suas pulsões sexuais parciais, as quais,
comumente, dirigem-se para a mãe e o seio (LAZZARINI, 2006).
Em certo momento, a criança percebe não ser o único desejo da mãe.
Confrontada com sua incompletude, o indivíduo se vê como não sendo o ideal,
com o qual passa a se comparar. A partir de então, seu investimento libidinal
começa a ser feito também no objeto3, objetivando se fazer amar pelo outro, mas
tal só pode ser alcançado por meio da satisfação de determinadas exigências, a
do ideal de seu Eu (MOHR et al, 2005).
Dessa forma, o narcisismo secundário é quando surge a possibilidade do
investimento libidinal objetal, o qual assegura as necessidades narcísicas.
“Contudo, uma carga de investimento precisa manter-se no Eu como reserva de
libido egóico. E assim, como o Eu investe no objeto, o objeto deve investir no
Eu” (MOHR et al, 2005).
2.2.2. Narcisismo construtivo
Analisando os tópicos anteriores, depreende-se que, na teoria freudiana,
uma relação saudavelmente narcísica do indivíduo com o mundo depende da
economia correta de investimentos libidinais, egóicos e objetais, assegurada
3 De acordo com Mohr e outros (2005), parte da carga libidinal permanece no ego, regulando a autoestima.
23
pela formação de relações afetivas estáveis e positivas em idade precoce, para
que se possua vínculos seguros com a realidade, bem como um conceito interior
forte de si. Nesse equilíbrio, o outro é percebido como necessário para garantir
a segurança e o conforto do sujeito.
Miller (1981 apud KETS DE VRIES; MILLER, 1990) exemplifica as relações
infantis que conduzem ao narcisismo saudável ou construtivo:
1) os impulsos agressivos infantis foram neutralizados;
2) a luta pela autonomia da criança não foi percebida (pelos cuidadores)
como um ataque;
3) foi garantido o direito de experimentação e expressão de impulsos
'primitivos', uma vez que seus cuidadores não esperavam que a criança fosse
'especial';
4) a criança não precisou agradar a quem quer que fosse (em condições
ótimas);
5) a criança pode demonstrar sentimentos ambivalentes.
Lubit (2002) ressalta que o narcisismo saudável é baseado numa autoestima
relativamente sólida, capaz de suportar as frustrações diárias e as situações de
estresse, com facilidade. Essa autoestima é necessária para defender,
racionalmente, as opiniões; relacionar de maneira saudável com o outro; inspirar
confiança; desenvolver empatia e gozar de verdadeira amizade e intimidade nos
relacionamentos.
2.2.3. Perturbações narcísicas de personalidade
Por outro lado, quando o sujeito encontra uma realidade traumática, incapaz
de lhe possibilitar alguma forma de prazer e satisfação, cria-se uma perturbação
narcísica. Nesse caso, para compensar sua frustração interna ou externa, o
indivíduo desloca sua energia libidinal de maneira desequilibrada. Assim,
consideram-se perturbações narcísicas tanto os casos em que autoestima está
aumentada como aqueles em que o sujeito se sente profundamente inferior
(FUKS, 2003).
Contudo, é necessário distinguirmos as perturbações narcísicas do
24
egoísmo. Para os egoístas o mundo exterior possui importância à medida que o
usam para tirar proveito dos objetos. Já os narcisistas não se interessam pelo
mundo exterior e seus objetos, acham-nos enfadonhos, uma vez que
permanecem inseridos num paradoxo: vivem para si mesmos, mas dependem
de outros para validarem sua autoestima (WITTELS et al, 1960).
2.2.3.1. Narcisismo Autoilusório (Self-deceptive) (SD)
Um indivíduo pode não aprender a modelar a imagem grandiosa de seu ego
ou a imagem parental idealizada criando um ego superestimulado, caso as
respostas dadas pelas figuras da infância não forem adaptadas à idade da
criança, isto é, se um dos pais (ou ambos) o levarem a crer que ele era
incondicionalmente amado e perfeito (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Essa autoimagem engrandecida é difícil de se manter frente às
circunstâncias externas, como o fracasso. Logo, os encontros interpessoais que
ocorrem quando a criança sai do ambiente familiar podem ser inquietantes,
incorrendo na fragilização da autoimagem (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Como seus desejos permanecem à altura das ilusões parentais, o narcisista
autoilusório sofre dificuldades nos relacionamentos interpessoais, ao demonstrar
superficialidade emocional e pobreza afetiva.
2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND)
Por outro lado, Kets de Vries e Miller (1990) descrevem que, se o
comportamento dos pais é percebido como frio ou pouco empático, isto é, eles
não são suficientemente sensíveis às necessidades da criança, pode resultar
num indivíduo com uma sensação de Ego deficiente, o qual é incapaz de manter
a autoestima em nível estável. Nesse, as necessidades da infância não são
modificadas ou neutralizadas, mas perduram. Tal indivíduo continua na vida
adulta sua busca pelo reconhecimento narcisista.
Face interações parentais tão deficientes, pode ser desenvolvido um
sentimento persistente de impotência. Para contrapor tal sentimento, o sujeito
pode concentrar algumas de suas qualidades a fim de criar, em si mesmo, uma
25
imagem de “diferença” (specialness), isto é, a ideia de que é único. Assim, para
fortalecer a autoestima fragilizada, torna-se grandioso e menospreza as outras
pessoas. Tal atitude é um refúgio reativo contra a imagem de não ter sido amado
pelos pais (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Esse cenário vai ao encontro do descrito por Lubit (2002) ao utilizar a teoria
psicodinâmica para explicar o surgimento de um indivíduo narcisista destrutivo
(ND). De fato, os resultados descritos são os mesmos, revelando diferenças
apenas quanto à terminologia.
A ilusão de ser único afeta a maneira como o indivíduo estabelece relações
como o mundo externo, o mecanismo de controle do funcionamento da
personalidade ND é polarizador4. Para evitar a ansiedade, o sentimento de perda
e de decepção, o indivíduo ND deforma os objetos exteriores. As pessoas são
vistas como sendo totalmente má ou boas. Tal simplificação das imagens os leva
a ou idealizar ou odiar o outro. A atribuição de tais papéis também é volátil, uma
pessoa idealizada hoje poderá ser menosprezada amanhã (LUBIT, 2002).
Kets de Vries e Miller explicam que “toda contradição entre as capacidades
e os desejos criará [nos indivíduos ND] a ansiedade e contribuirá para falsear a
análise da realidade” (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Lubit corrobora, ao lembrar que: (...) a fim de conservar uma imagem positiva de si mesmos, projetam tudo o que têm de negativo nos outros, desvalorizando-os. Já que sua autoestima é frágil, impossibilitando-os de assumir erros, eles negam sua culpa pelos problemas e incriminam os outros. (LUBIT, 2002).
O autor ainda aprofunda a questão ao demonstrar que indivíduos ND podem
ter outra origem que não aquela apontada pela teoria psicodinâmica. Utilizando-
se da ótica da teoria da aprendizagem social, aponta que o comportamento ND
pode também surgir quando o sujeito identifica o sucesso numa figura-modelo,
a qual age de forma imponente e egocêntrica, já que as pessoas ao seu redor a
tratam com grande deferência e a bajulam sem que ocorra feedback negativo,
mesmo quando tal figura falta com a polidez ou a consideração às necessidades
alheias (LUBIT, 2002).
Assim, temos que tanto o reforço de comportamento que ocorre ao longo da
vida quanto as experiências vividas na primeira infância podem conduzir ao
4 Esse processo mental polarizador, o qual é um sistema de defesa narcísico, é denominado “clivagem” por Kets de Vries e Miller (1990).
26
padrão comportamental identificado como narcisismo destrutivo (ou narcisismo
reativo).
No entanto, existe uma diferença entre o indivíduo ND com base
psicodinâmica e aquele com base na aprendizagem social, o primeiro tem maior
fragilidade na autoestima, o que o deixa suscetível à raiva narcisista quando
contestado ou criticado, além disso é menos capaz de compreender as outras
pessoas e de perceber problemas no próprio comportamento (LUBIT, 2002).
2.2.3.3. Caracterização do narcisismo patológico
Como visto, o narcisismo patológico não consiste em excesso de amor-
próprio, mas na sua ausência crônica e contínua, a qual conduz o sujeito a
aplacar sua carência por meio de deformações na realidade. O paradoxo
narcísico consiste no indivíduo se considerar especial e, quando a realidade não
corresponder a essa ilusão, sentir-se nulo. Daí a necessidade de obter
constantes confirmações daquilo que idealiza de si.
A identificação da patologia narcísica não é simples, uma vez que, na
prática, ocorrem diferentes gradações para os objetos internos, bem como
variáveis relações entre esses. Por exemplo, um dos pais pode ter adotado uma
atitude de rejeição à criança, enquanto outro sobrecarregou o ego infantil com
uma imagem grandiosa (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Em comum podemos afirmar que, quando há a prevalência de conflitos
narcisistas, o indivíduo centra-se em si, sofre de ambições desmedidas,
fantasias grandiosas, e necessita do reconhecimento, bem como da admiração
de outros, o que o torna sensível às desilusões (FUKS, 2003).
A fim de estruturarmos os estudos deste capítulo, apresentamos, no Quadro
2, a classificação dos distúrbios narcísicos, sua etiologia, reações de defesa,
sintomatologia e a manifestação da liderança e do processo decisório no
funcionamento organizacional.
27 Quadro 2 - Perturbações Narcísicas e Liderança Organizacional
Destrutivo (ND) Autoilusório Construtivo
1) O ‘fantasma’ inconsciente é “deixaram de responder as minhas necessidades e esta falta me dá direitos compensatórios”. Baseado sobre um sentimento persistente em fraqueza causado pelo sentimento em não ter sido suficientemente amado, adulado. 2) Tendência para utilizar os outros para seus fins existenciais.
1) O ‘fantasma’ inconsciente é "fui tão favorecido que devo ser (ou sou) perfeito”. Baseado no sentimento de que é absolutamente amável e perfeito, não aprendendo a moderar a imagem grandiosa que faz de si mesma.
1) O ‘fantasma’ inconsciente é “tenho talentos especiais que me permitem marcar a minha passagem, mas é preciso aceitar meus limites e os da realidade”. Baseado no sentimento que o indivíduo não sinta nenhuma necessidade em deformar a realidade para interagir com as frustrações da vida. 2) O olhar positivo ou narcisismo sadio que permite uma interdependência criativa entre as pessoas e o ambiente.
Primeiras Relações de Objetos (Etiologia) • Pais rejeitadores pouco
atentos; e • ausência de vínculos.
• Pais superexigentes; e • ausência de vínculos
sólidos.
• Cuidados suficientemente bons; e
• sentimento de aceitação. Reações de Defesa (clivagem, identificação projetiva, idealização/desvalorização)
• Invasoras; • Severas; e • frequentes.
• Suas manifestações, sua frequência e sua intensidade variam.
• Raras; • Suaves; e • pouco frequentes.
Exploração Manipulação Sintomatologia
• Exibicionismo; • grandiosidade; • impiedade; • frieza; e • considera ter direitos (quer
dominar).
• Ausência de empatia; • maquiavelismo; • medo do fracasso; • carente de ideal; e • preocupado com suas
próprias necessidades (deseja ser amado).
• Senso de humor; • criatividade, • confiança em si; • ambição, • energia; • obstinação; e • orgulho (quer dominar).
Manifestação no Funcionamento Organizacional 1. Liderança
• Orientação transformadora. • Orientação transacional. • Orientação transformadora e transacional.
Modo de Expulsão Modo de Vinculação Modo de Reciprocidade • Só tolera bajuladores; tirano
e cruel; • ignora as necessidades dos
subordinados; e • tem raiva da critica.
• Prefere os subordinados não críticos;
• diplomata; • considera os subordinados
como instrumentos; e • fere-se com as criticas.
• Meritocrático; • inspirador; • desempenha o papel de
mentor; e • aprende algo da critica.
2. Tomada de Decisão • Desenvolve projetos
espetaculares, de grande importância e muito arriscados;
• não consulta ninguém; • esmaga os opositores, • utiliza-se de bodes-
expiatórios; e • não admite a derrota.
• Conservadores, pouco inclinados ao risco, prudente demais;
• consulta gente demais; e • apresenta momentos
intensos de indecisão.
• Consultor na coleta de informações, mas independente na tomada de decisões; e
• dirigido interiormente.
Adaptado de KETS DE VRIES; MILLER, 1990; MELO JR.; RONCHI, 2013.
28
2.2.4. A Sociedade contemporânea e sua cultura narcisista
O ambiente da sociedade capitalista contemporânea legitima a valorização
do individualismo, ao mesmo tempo que a naturalização das leis econômicas5
faz parecer que o trabalho existe somente no âmbito das organizações
capitalistas, e sua finalidade única são os rendimentos monetários, os quais
capacitam o indivíduo em realizar trocas mercantis. Assim, o trabalho, enquanto
ação consciente para modificar a realidade ao mesmo tempo em que o sujeito é
modificado, perde sua importância e o foco se volta para o consumo (BARROS;
ANDRADE; GUIMARÃES, 2009).
Tal quadro favorece a imaturidade do indivíduo ao tempo em que a sua
capacidade em enfrentar as exigências socioeconômicas é colocada à prova
(LAZZARINI, 2006). Como não faltam fracassos, adota-se a economia psíquica
narcisista, a qual tenta apaziguar a crise do Eu com o mundo exterior (FUKS,
2003). É no conflito entre esse neoindividualismo e as penosas exigências da
realidade que são produzidas as perturbações narcísicas de realidade
(LAZZARINI, 2006).
Lasch (1979 apud LAZZARINI, 2006) destaca que o homem narcísico
contemporâneo se libertou do puritanismo, moralismo e repressão de seu
ancestral para se declarar, pretensamente, liberado, permissivo e tolerante. No
entanto, Lazzarini (2006) faz notar que tal transformação não se traduziu no
desenvolvimento de respeito e aceitação pelo outro, mas numa indiferença
profunda para o que não é de exclusivo interesse do próprio indivíduo. Assim, o
narcisista de nossa época é intransigente e tirânico com aquilo que se oponha à
sua satisfação imediata. E, uma vez que no contexto atual não há repressão
como norma de controle social para esses comportamentos, os mecanismos de
recalcamento são mais frágeis.
2.2.5. Organizações como espaços de apologia ao narcisismo
Considerando a Teoria de Sistemas, em que as organizações são
5 Nas palavras de Morel (1999), “postula-se e propagandeia-se que as leis de mercado são análogas às leis naturais, e não leis instituídas pela própria sociedade”.
29
apresentadas como sistemas abertos, os quais estão em constante interação
dual com o ambiente (ABREU, 1982 apud RIVEIRA, 1995), é compreensível a
inserção dos valores da sociedade contemporânea no corpo psicológico da
organização moderna.
Freitas (1999 apud SARTOR, 2010) destaca que o ego é próprio do homem,
mas a organização contemporânea mimetiza atributos humanos específicos
para transmitir imagens grandiosas de si ao se apresentar como local de
satisfação de desejos de seus públicos interno e externo, por meio de
mensagens publicitárias, valores, visões, missões, ritos e mitos. No entanto, ao
negar o fracasso, a instituição incute sofrimento psíquico em seus membros, uma
vez que esses jamais conseguiriam corresponder às expectativas dessa
organização idealizada.
A construção dessa organização imaginária resulta na captura da libido de
seus membros, levando-os a identificações com a instituição e a alienação de
seus desejos individuais, os quais emergiriam, não fossem influenciados. Tal
substituição do ego ideal pela imagem organizacional idealizada pode ter um
efeito negativo sobre o narcisismo do sujeito (BARROS; ANDRADE;
GUIMARÃES, 2009).
Todavia, não é o objetivo deste trabalho pesquisar a construção das relações
psíquicas das organizações com seus públicos internos e externos. Desejamos
aqui meramente demonstrar que, como sistemas inseridos na sociedade de
consumo contemporânea, as organizações podem se tornar instituições que
fomentam lideranças arbitrárias com atitudes narcisistas. Contudo, uma
administração profissional e consciente do importante papel psíquico do trabalho
(e das organizações, por conseguinte) na formação dos seres humanos, pode
tomar ações que não só corrijam sua cultura interna, mas também previnam a
inclusão ou promoção de indivíduos ND na instituição.
30
3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Barros, Andrade e Guimarães (2009) ressaltam que a busca das
organizações pela satisfação de seus anseios imagéticos a qualquer custo,
corrobora a existência de lideranças arbitrárias que encontram nelas o ambiente
ideal para exercer dominação e dar vazão aos seus impulsos narcisistas. De
fato, Lubit (2002) destaca que um número expressivo de gestores possui traços
de narcisismo destrutivo em sua personalidade. Melo Jr. e Ronchi (2013)
corroboram ao notar que, dentre os perfis de distúrbios narcísicos, há maior
frequência de personalidades narcisistas destrutivas em posições de liderança
dentro das organizações. Isso se explica por tais indivíduos buscarem
incessantemente poder e prestígio.
A ausência de compaixão, a frieza, o anseio pelo poder, a habilidade para
tomar decisões difíceis com presteza, bem como a aptidão de gerar entusiasmo
em outras pessoas são características dos gestores ND, as quais os capacitam
como líderes de orientação transformadora6 e bons políticos
intraorganizacionais. Afinal, são proficientes em forjar relacionamentos rápidos e
superficiais, suficientes para manipular seus colegas e cativar seus superiores
por meio de adulação (LUBIT, 2002). No entanto, a sua capacidade de liderança
é comprometida por não conseguirem estabelecer vínculos duradouros,
menosprezarem seus subalternos, serem arrogantes e possuírem sentimento de
ter direito a tudo (MELO JR.; RONCHI, 2013).
Gestores ND se revelam tiranos exigentes, os quais buscam subordinados
bajuladores e solícitos que não vão contra as suas ideias. Eles não se importam
em explorar os outros ou mesmo ferir para que possam prosseguir em sua busca
pelo poder. Seus subalternos, em contrapartida, devem atuar diplomaticamente
a fim de sobreviverem. Seu funcionamento mental polarizador os fazem ter
flutuações extremas de atitude em relação às pessoas. Assim, há um elevado
giro de mão de obra na organização onde existem. Lá, também estão em séria
ameaça os projetos em equipe ou de iniciativa dos subordinados (KETS DE
6 De acordo com Medeiros, Valadão e Lima (2007), a liderança de orientação transformadora “pressupõe que o líder irá levar os liderados a atingir os objetivos organizacionais, transformando o comprometimento de seus mais altos ideais em favor dos interesses organizacionais”. Para tanto, o gestor ND se utiliza do carisma, cujo significado não distingue o bem do mal.
31
VRIES; MILLER, 1990).
A crença de que o meio ambiente é manipulável e está abaixo das suas
grandiosidades individuais faz dos gestores ND deficientes analisar cenários.
Além disso, o exibicionismo os torna audaciosos em excesso, arriscando em
projetos de grande escala em que são colocados recursos desnecessariamente.
A arrogância os conduz a pensar que são os únicos capazes de julgar
apropriadamente a situação, recusando o aconselhamento de pares ou
subordinados. Mesmo quando é visível o fracasso de um projeto, os gestores
ND não admitem os erros e são intolerantes às críticas. Quando a situação se
deteriora ainda mais, a tendência a polarizar os leva a culparem os outros pelos
seus fracassos. Eles jamais admitem ser responsáveis pelo que tenha
acontecido de negativo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
Melo Jr. e Ronchi (2013) indicam que as vítimas dos gestores ND reagem a
eles de duas maneiras. Em ambas, os danos emocionais e organizacionais são
significativos:
1) desistem da organização;
2) criam uma ligação intensa com os gestores ND e passam a apoiá-los,
apesar de suas práticas heterodoxas ou irracionais, sacrificando-se para serem
aceitas, uma vez que alguns indivíduos se sentem sem valor se não possuem
alguém para admirar e outros superestimam a capacidade de seus líderes.
Personaliza-se, assim, as relações de trabalho e aqueles que sofrem dessa falsa
conexão têm como prioridade atender os anseios do líder narcisista, colocando
em segundo plano os objetivos organizacionais, prendendo-se a uma
racionalidade limitada.
O ambiente organizacional com tais líderes é caracterizado por (KETS DE
VRIES; MILLER, 1990; LUBIT, 2002; MELO JR.; RONCHI, 2013):
1) segredos e sonegação de informações;
2) favoritismos;
3) baixa moral dos subordinados;
4) falta de iniciativa dos subordinados;
5) privilégio dos objetivos pessoais dos gestores ND em detrimento dos
32
organizacionais;
6) afastamento dos trabalhadores mais eficazes ou a regressão psíquica
desses;
7) alta rotatividade dos empregados;
8) baixo desempenho da equipe (em relação ao atingimento de metas
institucionais de médio e longo prazos).
3.1. GESTORES ND NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS
É visível que toda a literatura pesquisada, bem como os conceitos
delineados, tratam de profissionais e organizações advindos da iniciativa
privada. De fato, um dos desafios deste trabalho é a escassez de artigos que
abordem distúrbios narcísicos em instituições públicas. Contudo, podemos inferir
que existem gestores ND nas organizações públicas federais brasileiras. Para
tanto, basta considerarmos que, apesar de não possuir o lucro como seu
objetivo, as organizações públicas estão inseridas na mesma sociedade de
consumo apresentada no Capítulo 2. Por outro lado, temos a Teoria de Sistemas,
na qual as organizações, independentemente de sua natureza pública ou
privada, são apontadas como sistemas abertos. Assim, tais instituições estão
sujeitas às influências do meio, à mesma medida em que o influenciam.
Dessa maneira, as organizações públicas não somente estão sujeitas a
empossarem indivíduos ND, por esses existirem no mercado de trabalho
brasileiro, como podem se tornar locais de apologia ao narcisismo.
Por fim, frente a falta de pesquisa nacional sobre o tema, resta-nos como
exemplo o artigo de Fotaki (2014, tradução nossa)7, a qual relata que elites
narcisistas estão prejudicando instituições públicas britânicas: O narcisismo emergente entre as elites políticas e administrativas é também permitido pelo público em geral, o qual pode estar projetando
7 The increasing narcissism among management and political elites is also enabled by the public at large, who may be projecting on to them their own desire for power while splitting off ambivalent feelings emerging from this desire. The progressive marketisation of public services illustrates both the insensitivity of policy makers to the impact of their policies on those who are less able to benefit from them (i.e. the less affluent and less-well educated citizens) but also in appealing to the narcissism of voters.
33 nelas o seu próprio desejo pelo poder, na cisão de sentimentos ambivalentes que emergem desse desejo. A mercantilização progressiva dos serviços públicos ilustra a falta de sensibilidade dos decisores políticos tanto na avaliação do impacto de suas políticas naqueles menos capazes de se beneficiarem delas (ou seja, os cidadãos menos abastados e menos educados), quanto ao apelarem para o narcisismo de seus eleitores.
3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENÇÃO DE GESTORES ND, OS CORRETIVOS ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS
Chamorro-Premuzic (2014) define três características dos gestores ND que
os fazem serem apreciados:
1) são mestres na gestão de impressões; uma vez que se auto-adulam,
vestem-se para impressionar, disfarçam sua arrogância sob a capa da
autoconfiança e possuem carisma;
2) manipulam os créditos e a culpa em favor deles, uma vez que não têm
sentimento de culpa e conseguem promover verdadeiras agendas
maquiavélicas;
3) adequam-se aos estereótipos convencionais de liderança, já que são
capazes de acumular poder e influência.
Entretanto, para além das habilidades pessoais desses indivíduos, Lubit
(2002) indica que há cinco categorias de fatores organizacionais capazes de
facilitar a ascensão dos gestores ND dentro das instituições: as práticas de
contratação e transferência; a cultura organizacional; o sistema de medição de
desempenho; a liderança; e os processos de trabalho.
Apresentaremos, a seguir, tais categorias, as soluções apontadas na
literatura para esses problemas e analisaremos se tais medidas são previstas
nas recomendações de governança de pessoas, conforme o Acórdão TCU
3.023/2013-Plenário.
Ressaltamos que a literatura pesquisada aborda também soluções
individuais e clínicas, contudo nos ateremos somente às políticas institucionais
capazes de coibir a entrada, a ascensão ou o comportamento de indivíduos ND
nas organizações públicas.
34
3.2.1. Práticas de contratação e transferência
Sobre as práticas de contratação e transferência de pessoal nas
organizações, Pires e outros (2005) ressaltam que:
(...) a formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições.
Limongi-França e Arellano (2002) em sua obra apontam na mesma direção,
mas aprofundam a necessidade de se conhecer a personalidade do candidato
ao contratá-lo ou transferi-lo. E destacam que: A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicométricos preveem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.
A incapacidade de estabelecer um sistema de contratação e movimentação
de pessoas capazes de identificar as competências e a personalidade do sujeito
é a raiz de todas as falhas nas práticas organizacionais observadas por Lubit
(2002) nesse assunto, quais sejam:
1) gestores ND se saem bem em entrevistas, pois aparentam segurança
(arrogância mascarada) e não hesitam em alterar seu histórico de emprego,
falando eloquentemente de sucessos que não obtiveram;
2) os líderes responsáveis por contratações e promoções geralmente têm
grande confiança em recomendações pessoais;
3) não ocorre a verificação adequada do histórico do candidato;
4) a organização dá mais valor aos relacionamentos pessoais que o
desempenho objetivo, prejudicando as decisões na área de gestão de pessoas.
3.2.1.1. Corretivos organizacionais
Ao tratar dos problemas causados por lideranças destrutivas, Padilla, Hogan
e Kaiser (2007) propõe que, em relação ao recrutamento e promoção de líderes,
35
sejam incluídos nos processos de seleção: avaliações de narcisismo e outros
fatores de personalidades disfuncionais; testes de egoísmo versus motivos
socializados; e testes de padrões éticos e morais.
Os autores também sugerem que tais critérios devem ser incluídos nos
sistemas de avaliação de desempenho de maneira a filtrar quem chega a
posições de liderança.
Lubit (2002), por sua vez, alerta que a primeira prática para administrar o
problema de gestores ND deve ser a identificação desses antes que tenham
acesso a cargos de alto poder, para tanto recomenda o uso de ferramentas de
feedback de 360 graus, uma vez que tais indivíduos não costumam reprimir seu
comportamento com colegas e subordinados (enquanto adulam seus
superiores). No entanto, uma possível dificuldade para a implementação de tal
sistema pode ser o temor dos subalternos em fazerem avaliações precisas. O
autor, recomenda, portanto, o uso de rotinas de avaliação constantes e cuja
confidencialidade e anonimato sejam garantidos. Além disso, a alta
administração deve incentivar o contato entre múltiplos níveis da hierarquia
organizacional.
Kets de Vries e Miller (1990) igualmente alertam que a melhor maneira de
lidar com os gestores ND é evitar contratá-los e, na impossibilidade disso, abster
de lhes dar muito poder. Assim, também indicam atenção da organização aos
sinais de narcisismo excessivo durante o recrutamento e atribuição de
promoções. Para tanto sugerem a execução de testes psicológicos efetuados
por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.
3.2.1.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos organizacionais
Nos corretivos apontados, observa-se confluência com três práticas de
governança de pessoas recomendadas pelo TCU (BRASILc, 2013):
1) a necessidade de não permitir a entrada de indivíduos ND na organização,
face os grandes prejuízos psíquicos que geram no ambiente de trabalho,
coaduna-se com a prática de governança de pessoas da ‘Gestão de Talentos’,
36
mais especificamente, o fator de sucesso ‘Recrutamento, seleção e integração’,
à medida em que esse determina a “utilização de processo para recrutar e
selecionar, de forma estratégica e transparente, candidatos com as
competências desejadas” (BRASILc, 2013). Cabe notar, no entanto, que tal
prática só será efetiva utilizando o conceito adequado de ‘competência’. Fleury
e Fleury (2001), por exemplo, ressaltam que entre as capacidades da
competência se apresenta o “saber assumir responsabilidades” a qual não é
manifestada pelos indivíduos ND.
2) Lubit (2002) apontou que é comum as organizações serem personalistas
nas avaliações de seus membros, assim a prática da ‘Cultura orientada para
resultados’ e, especificamente, o uso da ‘Avaliação de desempenho’, associa-se
aos corretivos apontados.
3) Além disso, Lubit (2002) ressaltou que os responsáveis pelas
contratações e promoções têm grande confiança em recomendações pessoais,
fazendo deles parte do problema, logo é necessário o comprometimento da alta
administração pela adoção de mecanismos de avaliação, direcionamento e
monitoração da gestão de pessoas, encaixando a prática de governança
“Liderança da alta administração”.
3.2.1.3. Limitações nas aplicações dos corretivos
No tópico anterior, vimos proposições que abarcam mudanças nos sistemas
de seleção de pessoas (entrada na organização) e progressão (movimentação
vertical). Cabe ponderar que a esfera pública federal é limitada pelo direito
administrativo vigente. Assim, existem obstáculos legais para a adequação dos
sistemas apontados.
Sobre a seleção de pessoas para o serviço público federal, o artigo 37 inciso
II da Constituição Federal (BRASILa, 1988) dita que: II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração;
Em complemento, o artigo 11 da Lei nº 8.112 (BRASILb, 1990) determina: Art. 11. O concurso será de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento
37 do respectivo plano de carreira, condicionada a inscrição do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as hipóteses de isenção nele expressamente previstas.
Leme (2011 apud GIUDICE 2012) aponta a perda da qualidade avaliativa
imposta pela limitação da legislação atual, uma vez que restringe a análise dos
quadros da administração, de maneira global, a apenas critério objetivos (isto é,
provas e títulos).
Por outro lado, algumas carreiras preveem ainda outros requisitos para a
investidura no cargo, como possuir o perfil psicológico adequado, aferido em
exame psicotécnico. No entanto, o Superior Tribunal Federal (STF) já pronunciou
que tal classe de avaliação só poderá ser empregada se houver previsão em lei
(BRASIL, 2003, STF, Súmula nº 686, de 24 de setembro de 2003), uma vez que
o edital de concurso não pode criar limitações ao acesso do cargo em previsão
legal (BARRA, 2009).
Assim, temos que, na Administração Pública Federal, de maneira ampla, a
investigação do psiquismo do candidato é vedada, minando os esforços de
coibição de entrada de sujeitos ND. Cabe, portanto, revisão da legislação que
regula as carreiras de cada órgão, ou mesmo do estatuto dos servidores públicos
federais como um todo (Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990), para que se
possa permitir a condução de exames psicotécnicos nos concursos de acesso a
todos os órgãos.
Quanto à movimentação vertical dos quadros, a Emenda Constitucional nº
19, de 4 de junho de 1998, instituiu a avaliação periódica de desempenho no
serviço público brasileiro. No entanto, a norma deixou sua regulamentação para
lei complementar, dessa forma, nem todos os entes públicos a operacionalizam.
Giudice (2012) observa ainda que, na prática, não ocorre a aplicação correta
de tal instrumento. Em consequência, termina por ocorrer a progressão
automática de servidores, desde que cumprido o tempo de serviço.
Portanto, ainda que todas as recomendações do TCU sejam corretas e se
adequem aos corretivos organizacionais propostos na literatura, são necessárias
reformas na legislação vigente para que se possa operacionaliza-las na
Administração Pública Federal.
Por fim, o quadro a seguir reúne as associações encontradas entre os
corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas apontadas:
38
Quadro 3 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator ‘práticas de contratação e transferência’
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões) apontada(s) na
literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
1) Gestores ND se saem bem em entrevistas, pois aparentam segurança (arrogância mascarada), e não hesitam em alterar seu histórico de emprego, falando eloquentemente de sucessos que nunca obtiveram.
a) Incluir no processos de seleção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais. b) Executar testes psicológicos efetuados por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.
Gestão de talentos
Recrutamento, seleção e integração
2) Os líderes responsáveis por contratações e promoções geralmente têm grande confiança em recomendações pessoais.
Usar ferramentas de feedback de 360 graus.
Cultura orientada para resultados
Avaliação de desempenho
Liderança da alta administração
3) Não ocorre a verificação adequada do histórico do candidato.
Incluir nos processos de promoção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais.
Gestão de talentos
Recrutamento, seleção e integração
4) A organização dá mais valor aos relacionamentos pessoais que o desempenho objetivo, prejudicando as decisões na área de gestão de pessoas.
Usar ferramentas de feedback de 360 graus.
Cultura orientada para resultados
Avaliação de desempenho
3.2.2. Cultura organizacional
Lubit (2002) faz notar que a cultura8 organizacional tem grande impacto na
existência, ou não, de indivíduos ND e no seu comportamento dentro da
organização. Uma instituição que privilegia os lucros a curto prazo e menospreza
8 Formada pelos exemplos dados pelos líderes, os aspectos avaliados e incentivados, os critérios utilizados nas contratações e promoções, e as normas e valores de conduta que formam o histórico da organização constituem a cultura organizacional (LUBIT, 2002).
39
o capital humano pode ter gestores ND com bons resultados imediatos sem que
a alta administração perceba o custo humano decorrente do
subdesenvolvimento das equipes lideradas por tal indivíduo.
Melo Jr. e Ronchi (2013) vão além ao denunciarem que a legitimação das
organizações como um espaço de heróis e de ações espetaculares, as quais
geram resultados grandiosos, é reducionista e falacioso. A construção
idiossincrática de uma imagem idealizada tão divergente do cotidiano
organizacional, repleto de defeitos e limitações, permite a proliferação de líderes
narcisistas.
Padilla, Hogan e Kaiser (2007), por sua vez, relatam que existe grande
propensão para a emergência de líderes destrutivos em culturas com extrema
aversão à incerteza; caráter extremamente acentuado de coletivismo em
oposição ao individualismo; e tolerância a assimetrias de poder; uma vez que
seus membros desejam líderes fortes capazes de unir o grupo e trazer
esperança.
3.2.2.1. Corretivos organizacionais
Lubit (2002) propõe que as organizações examinem os elementos de sua
cultura e de seu método os quais a conduzam à tolerância ou ao enaltecimento
do narcisismo destrutivo. Para tanto, sugere que os líderes sejam avaliados não
pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em
consideração o desenvolvimento de subordinados. Além disso, o autor questiona
os exemplos de conduta emanados pela liderança e denota ser necessário
avaliar se a organização equipara a autoconfiança em grau extremo à
competência.
Padilla, Hogan e Kaiser (2007) sugerem a criação de uma cultura de
empowerment9 dos subordinados e que os líderes sejam avaliados pelo
desenvolvimento da liderança em seus subordinados, inibindo comportamentos
9 Para Chiavenato (2011), o empowerment é ferramenta central da gestão participativa. Trata-se do empoderamento ou fortalecimento das pessoas pelo trabalho em grupo. Tal método administrativo, concede maior liberdade, autonomia e responsabilidade para os indivíduos e equipes de trabalho, por meio da intensiva qualificação de pessoas, educação corporativa e auto-avaliação de desempenho.
40
autocráticos.
Kets de Vries e Miller (1990) apontam na mesma direção da distribuição de
poder por entre os membros da organização, sugerindo a criação de comitês
especiais, grupos de trabalho e conselhos executivos, a fim de que os líderes
narcisistas (e, em especial, seus subordinados) possam aprender com os outros,
além de impedir a predominância de perspectivas irrealistas e autocráticas.
3.2.2.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos organizacionais
Mais uma vez, a prática de ‘Cultura orientada a resultados’ e,
especificamente, seu fator de sucesso ‘avaliação de desempenho’ entra em
voga, já que Lubit (2002) indica a necessidade de os líderes serem avaliados por
um painel que considere o desenvolvimento de equipes, a fim de não se levar
em consideração apenas os resultados de curto prazo.
A definição de uma cultura positiva de liderança condiz com a prática ‘Gestão
da liderança e do conhecimento’, especialmente com o fator de sucesso
‘Integridade e comprometimento’, o qual é descrito como o ato de “inspirar
integridade e comprometimento nos colaboradores, por meio de líderes que
apresentem elevados padrões de conduta ética, assim como promovam o
trabalho em equipe e a comunicação” (BRASILc, 2013).
Tal ação também se alinha à prática de ‘Gestão de talentos’ em seu fator de
sucesso ‘Retenção’, que preconiza o estabelecimento de uma boa relação de
trabalho entre os líderes e seus subalternos, de maneira a existir um ambiente
de trabalho com pessoas motivadas, com uma organização de atividades
atrativa e flexível e práticas capazes de reter profissionais com as competências
desejadas.
Para o remédio organizacional que trata da criação de uma cultura de
empowerment não existe uma prática de governança de pessoas, por entre
aquelas indicadas pelo TCU, a qual aborde especificamente o tema.
Duas práticas avançam lateralmente sobre o assunto:
1) quando falamos de cultura organizacional, pressupõe-se que a equipe de
gestão de pessoas da instituição a monitore, logo a prática ‘Alinhamento
41
estratégico’ com seu fator de sucesso ‘Unidade de Gestão de Pessoas como
parceira estratégica’ se aproxima das soluções propostas;
2) além disso, na prática ‘Gestão da liderança e do conhecimento’, o fator
de sucesso ‘Gestão da liderança e do processo sucessório’, o qual prevê a
identificação das competências de liderança e o estabelecimento de objetivos e
estratégias para garantir a disponibilidade de líderes na organização (BRASILc,
2013), temos a disseminação dos conhecimentos de liderança na instituição.
No entanto, mais explícita e cabível seria a prática de governança “assegurar
uma instituição aberta e o amplo engajamento dos stakeholders” sugerida pelo
IFAC e CIPFA (2014).
O Quadro 4 resume as associações encontradas:
Quadro 4 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator ‘cultura organizacional’
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões)
apontada(s) na literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
1) Construção idiossincrática de uma imagem institucional divergente do cotidiano organizacional, repleto de defeitos e limitações, permite a proliferação de líderes narcisistas.
a) Necessário que a organização examine os elementos de sua cultura e de seu método que a conduzam à tolerância ou o enaltecimento do narcisismo destrutivo. b) A organização tem de verificar os exemplos de conduta dados pela liderança.
Gestão da liderança e do conhecimento
Integridade e comprometimento
Gestão de talentos Retenção
2) Organização que privilegia os lucros a curto prazo e menospreza o capital humano podem ter gestores ND com bons resultados imediatos sem que a alta administração perceba o custo humano decorrente do subdesenvolvimento das equipes lideradas por tal indivíduo.
Os líderes devem ser avaliados não pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em consideração o desenvolvimento de subordinados.
Cultura orientada para resultados
Avaliação de desempenho
42
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões)
apontada(s) na literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
3) Grande propensão para a emergência de líderes destrutivos em culturas com extrema aversão à incerteza; caráter extremamente acentuado de coletivismo em oposição ao individualismo; e tolerância a assimetrias de poder; uma vez que seus membros desejam líderes fortes que unam o grupo e tragam esperança.
Criação de uma cultura de empowerment dos subordinados, possibilitando a distribuição de poder por entre os membros da organização, com a criação de comitês especiais, grupos de trabalho e conselhos executivos.
Gestão da liderança e do conhecimento
Gestão da liderança e do
processo sucessório
Alinhamento estratégico
*IFAC e CIPFA (2014): - assegurar uma
instituição aberta e o amplo engajamento dos
stakeholders.
Unidade de Gestão de
Pessoas como parceira
estratégica
3.2.3. Sistema de medição de desempenho
Nos tópicos anteriores vimos que Lubit (2002) condena a ausência de uma
medição de desempenho atrelada a fatores de longo prazo, os quais contemplem
o desenvolvimento dos subordinados, uma vez que resultados de curto prazo
podem favorecer os gestores ND.
Da mesma maneira, Padilla, Hogan e Kaiser (2007) indicam que a ausência
de sistemas de controle deixa o exercício do poder à discricionariedade do
mandante, resultando em lideranças autocráticas destrutivas. Por outro lado,
argumenta-se que, na dimensão organizacional, um dos sistemas de controle
existentes é a aferição dos resultados obtidos.
Ressalta-se que os sistemas de medição debatidos pelos autores não são
propriamente aqueles vinculados às avaliações de desempenho, mas
ferramentas capazes de compilar indicadores objetivos, alinhados à estratégia
da empresa, os quais demonstrem aos tomadores de decisão os resultados
efetivos, obtidos pelo gestor no médio e longo prazos.
3.2.3.1. Corretivos organizacionais
Kets de Vries e Miller (1990) apontam a necessidade de avaliar regularmente
os líderes da organização dando chance para seus subordinados se exprimirem,
já que uma insatisfação consensual, particularmente quando ela coincide com
43
desempenhos medíocres, pode apontar uma disfunção narcisista.
Os autores ainda refletem que conhecer o perfil psíquico do líder não só
auxilia na ação de seu desligamento da instituição. Caso isso não seja desejado
ou possível, pode-se utilizar essa informação na execução de políticas de
pessoal, especialmente quando é chegado o momento de designar
subordinados a um gestor ND. Um dos perigos, alertam, é destacar
administradores inexperientes e poucos seguros de si para trabalharem com tal
indivíduo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).
3.2.3.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos organizacionais
Para a correta aplicação de um sistema de medidas de desempenho capaz
de identificar gestores ND são necessários:
1) o engajamento e a responsabilização da alta administração pelo processo
de monitoramento (uma vez que o processo precisa ser 360, e há a possibilidade
da liderança ND estar na cúpula), conforme prevê a prática ‘Liderança da alta
administração’;
2) o estabelecimento de indicadores de desempenho claros, alinhados com
a estratégia organizacional, para o curto, médio e longo prazos, no mesmo
sentido daquele apontado pela prática ‘Alinhamento estratégico’ em seu fator de
sucesso ‘planejamento organizacional’;
3) a ‘Cultura orientada a resultados’, já debatida nos tópicos 3.2.1.2 e
3.2.2.2, com seu fator de sucesso ‘avaliação de desempenho’.
O quadro abaixo reúne as soluções apontadas na literatura e as práticas de
governança de pessoas apresentadas pelo TCU:
44 Quadro 5 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator ‘sistema de medidas de desempenho’
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões)
apontada(s) na literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
1) Ausência de uma concreta medição de desempenho atrelada a fatores de longo prazo e que contemplem o desenvolvimento dos subordinados, uma vez que resultados de curto prazo podem favorecer os gestores ND, mas a preponderância de suas agendas individuais os fazem péssimos gestores sob a visão estritamente institucional.
a) Os líderes devem ser avaliados não pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em consideração o desenvolvimento de subordinados. b) Usar ferramentas de feedback de 360 graus, uma vez que tais indivíduos não costumam reprimir seu comportamento com colegas e subordinados (enquanto adulam seus superiores).
Liderança da alta administração
2) Ausência de sistemas de controle deixa o exercício do poder à discricionariedade do mandante, resultando em lideranças autocráticas destrutivas. Um dos sistemas de controle, além das auditorias internas, é aferição dos resultados obtidos.
Alinhamento estratégico Planejamento organizacional
Cultura orientada para resultados
Avaliação de desempenho
3.2.4. Liderança
Lubit (2002) nota que líderes ND admitem na organização gestores ND que
alcançam resultados imediatos, baseados puramente em números, sem se
preocuparem com o fator humano. Tal tolerância ocorre principalmente quando
há uma relação de adulação por parte do subalterno.
Além disso, a liderança serve como modelo de atuação. De fato, o autor
observa a vulnerabilidade dos indivíduos ao comportamento ND aprendido. O
sujeito numa situação de poder, sob grande pressão e negando o feedback a
seus subordinados, pode apresentar atitudes ND (LUBIT, 2002).
Kets de Vries e Miller (1990) ensinam que as perspectivas de uma
organização não são boas quando um líder ND detém uma posição de extremo
poder, dificultando mudanças culturais importantes. Todavia, as perspectivas são
melhores quando o poder é mais distribuído ou quando o indivíduo ND ocupa
45
cargo menos elevado.
3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas que os aplicam
Lubit (2002) aponta que a melhor maneira de lidar com líderes ND é estar
ciente do problema. Para tanto é necessário utilizar métodos de recrutamento e
promoção capazes de apontar a condição psíquica do indivíduo. Assim, mais
uma vez, a prática de ‘Gestão de talentos’, com seu fator de sucesso
‘Recrutamento, seleção e integração’ nos surge alinhada à solução.
Quanto à liderança como exemplo, analisamos nos corretivos
organizacionais para o fator ‘Cultura organizacional’ que a prática de ‘Gestão da
liderança e do conhecimento’, com seu fator de sucesso ‘Integridade e
comprometimento, aliada à prática ‘Gestão de talentos’, com seu fator
‘Retenção’, tratam de conceder à liderança valores positivos, enquanto se
estabelecem relações harmônicas no ambiente de trabalho, anulando o
problema apresentado.
O Quadro 6 resume as associações estabelecidas neste tópico:
Quadro 6 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator ‘liderança’
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões) apontada(s) na
literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
1) Líderes ND admitem na organização gestores ND que alcançam resultados imediatos, baseados puramente em números, sem se preocuparem com o fator humano. Tal tolerância ocorre principalmente quando há uma relação de adulação por parte do subalterno
a) Incluir no processos de seleção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais. b) Executar testes psicológicos efetuados por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.
Gestão de talentos
Recrutamento, seleção e integração
46
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões) apontada(s) na
literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
2) A liderança serve de modelo de atuação. De fato, o autor observa a vulnerabilidade dos indivíduos ao comportamento ND aprendido. O sujeito numa situação de poder, sob grande pressão e negando o feedback a seus subordinados pode apresentar atitudes ND.
a) Necessário que a organização examine os elementos de sua cultura e de seu método que a conduzam à tolerância ou o enaltecimento do narcisismo destrutivo. b) A organização tem de verificar os exemplos de conduta dados pela liderança.
Gestão da liderança e do conhecimento
Integridade e comprometiment
o
Gestão de talentos
Retenção
3) As perspectivas de uma organização não são boas quando um líder ND detém uma posição de extremo poder, dificultando mudanças culturais importantes. Todavia, as perspectivas são melhores quando o poder é mais distribuído ou quando o indivíduo ND ocupa cargo menos elevado.
a) Incluir no processos de seleção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais. b) Executar testes psicológicos efetuados por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.
Gestão de talentos
Recrutamento, seleção e integração
3.2.5. Processos de trabalho
Os processos de trabalho afetam a capacidade dos gestores ND
prosperarem na organização. Se o trabalho exige pouco contato com outras
pessoas, e essas são tolerantes, o comportamento ND pode não interferir de
maneira grave no desempenho do gestor ND (LUBIT, 2002). Por outro lado,
vimos que um ambiente de trabalho, o qual prioriza a obtenção de resultados
imediatos e dá pouco valor ao capital humano, estabelece um espaço ideal para
manifestações ND.
3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas que os aplicam
Como não têm habilidades para trabalho em grupo, os indivíduos ND
possuem dificuldades em instituições que fazem o uso extensivo de equipes
(LUBIT, 2002). Logo, a criação de ambientes de trabalho integrados, com boa
47
relação entre líderes e liderados, ajuda a evidenciar o comportamento ND.
Condiz com esse corretivo a prática ‘Gestão de talentos’ e seu fator de sucesso
‘Retenção’.
O quadro a seguir sintetiza as relações aqui estabelecidas:
Quadro 7 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados
para o fator ‘processos de trabalho
Descrição do(s) problema(s) Solução(ões) apontada(s) na
literatura
Prática(s) de governança de pessoas
Componente(s) Fator(es) de
sucesso (se houverem)
1) Um ambiente de trabalho o qual prioriza a obtenção de resultados imediatos e que dá pouco valor ao capital humano estabelece um espaço ideal para a manifestação ND.
A criação de ambientes de trabalho integrados, com boa relação entre líderes e liderados, ajuda a evidenciar o comportamento ND
Gestão de talentos
Retenção
2) Os indivíduos ND têm dificuldades em instituições que fazem o uso extensivo de equipes.
48
4. CONCLUSÃO
Apesar de ser um problema social, reforçado pelo sistema econômico
adotado, a apologia ao ND deve ser combatida na esfera institucional, de forma
a enaltecer o coletivo e garantir um futuro mais estável, ainda que esse possa
não ter resultados robustos de maneira imediata. Essa necessidade é ainda mais
substancial quando se considera a missão e os valores das organizações
públicas, as quais devem entender seus membros e servidores não apenas
como colaboradores, mas como parte do público a que servem.
Ao reservar suas energias exclusivamente para o atendimento de seus
interesses, ignorando as necessidades da instituição e de sua própria equipe, os
gestores ND mimetizam conflitos de agência na dimensão organizacional que
ocupam. Por outro lado, vimos que governança é o conjunto de providências o
qual objetiva justamente a minimização de tal conflito.
Nesse sentido, este trabalho centrou seu foco em verificar se a governança
de pessoas, conforme as proposições do Tribunal de Contas da União em seu
Acórdão nº 3.023/2013-Plenário, possui os corretivos organizacionais capazes
de dirimir o problema do narcisismo destrutivo dentro das organizações públicas
federais.
Por meio da investigação qualitativa foi possível identificar que a maioria dos
corretivos organizacionais propostos na literatura, com vistas a dirimir o
problema do narcisismo destrutivo dentro das instituições, encontram-se
expressos nas práticas de governança de pessoas propostas pelo TCU.
A única exceção se faz no corretivo organizacional do empowerment de
equipes de trabalho, o qual não surge de maneira explícita nas propostas do
TCU, embora se possa inferir que uma ‘cultura orientada para resultados’ ou uma
apropriada ‘gestão da liderança e processo sucessório’ preconizem tal método
administrativo.
Todavia, considerando o empowerment como ferramenta central da gestão
participativa, bem como seus efeitos benéficos na prevenção e repressão de
lideranças destrutivas, avaliamos como necessária a recomendação de fator de
sucesso (uma vez que esse permanece a meio caminho dos métodos de gestão)
o qual implique naquele modelo de administração. Nesse sentido, parece-nos
49
apropriada demandar das organizações públicas a garantia de permanecerem
instituições abertas e que nelas ocorra o amplo engajamento de seus
stakeholders.
O quadro abaixo resume as relações estabelecidas entre os fatores
organizacionais que facilitam a ascensão de gestores ND nas instituições e as
práticas de governança de pessoas indicadas pelo TCU.
Quadro 8 - Resumo de práticas de governança utilizadas por fator organizacional que facilita a
ascensão de gestores ND
Fator organizacional que facilita a ascensão de gestores ND
Prática(s) de governança de pessoas, sugeridas pelo TCU, que se alinha(m) à(s) solução(ões) apontada(s)
Componente(s) Fator(es) de sucesso
Práticas de contratação e transferência
Liderança da alta administração
Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho
Gestão de talentos Recrutamento, seleção e integração
Cultura organizacional
Alinhamento estratégico Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica
Gestão da liderança e do conhecimento
Gestão da liderança e processo sucessório
Gestão da liderança e do conhecimento Integridade e comprometimento
Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho
Gestão de talentos Retenção
Sistema de medidas de
desempenho
Liderança da alta administração
Alinhamento estratégico Planejamento organizacional
Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho
Liderança
Gestão da liderança e do conhecimento Integridade e comprometimento
Gestão de talentos Recrutamento, seleção e integração
Gestão de talentos Retenção
Processos de trabalho Gestão de talentos Retenção
50
A seguir, totalizamos o número de menções das práticas de governança e
seus fatores de sucesso dentro dos corretivos organizacionais:
Quadro 9 - Totalização de menções das práticas de governança de pessoas nos corretivos
organizacionais
Prática de governança de pessoas Fator(es) de Sucesso Número de Incidências
Liderança da alta administração 2
Alinhamento estratégico
Planejamento organizacional 1
Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica 1
Gestão da Liderança e do Conhecimento
Gestão da liderança e processo sucessório 1
Integridade e comprometimento 2
Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho 4
Gestão de talentos
Recrutamento, seleção e integração 4
Retenção 3
Total 18
Vemos, portanto, as práticas de ‘Gestão de talentos’ (7 menções) e ‘Cultura
orientada para resultados’ (4 menções) como fundamentais para as instituições
combaterem os comportamentos ND, uma vez que estão presentes em 61% dos
corretivos organizacionais sugeridos na literatura revisada.
No entanto, é de se preocupar que, no âmbito do combate ao ND, ambas as
práticas tenham suas gestões comprometidas na Administração Pública Federal
por limitações jurídicas.
Apesar de parte do fator de sucesso ‘Avaliação de desempenho’ residir na
criação de um monitoramento capaz de demonstrar se determinados resultados
institucionais considerados estratégicos estão sendo alcançados pelo gestor
(assim evidenciando a não existência de conflitos de agência), outra importante
dimensão de tal fator recai em sistemas de avaliação periódica, os quais não são
implantados na Administração Pública Federal de maneira ampla, devido à falta
51
da regulação exigida pela Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998.
De maneira similar, o fator de sucesso ‘Recrutamento, seleção e integração’
(com 4 menções) é obstaculizado pela ausência de permissão legal à realização
de exames psicotécnicos para o acesso a qualquer cargo de organização pública
federal.
É de se notar que esses dois fatores de sucesso (‘Avaliação de desempenho’
e ‘Recrutamento, seleção e integração’) somam cerca de 44% das menções
totais de vinculação a corretivos organizacionais.
Todavia, para as demais práticas e fatores de sucesso não existem
obstáculos às suas implementações que não o reposicionamento das
organizações públicas como instituições de valorização do trabalho como
elemento socializante.
Assim, conclui-se, por indução, que as práticas de gestão de pessoas
apontadas pelo TCU devem constituir um forte mecanismo de combate ao
narcisismo destrutivo nas organizações públicas federais brasileiras, uma vez
que demandam das instituições: o questionamento de elementos de sua cultura
interna; a retirada da busca por resultados desprovidos da dimensão humana em
seus números; bem como a humanização de seus métodos e processos de
trabalho; resultando na identificação daquilo que possa tolerar ou enaltecer os
comportamentos ND em seu cerne. No entanto, para que parte significativa
dessas práticas sejam implementadas de maneira eficaz, são necessárias
reformas jurídicas capazes de assegurar exames psicométricos para o acesso a
todos os cargos públicos, bem como avaliações periódicas capazes de investigar
a conduta dos servidores dentro das instituições.
52
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administração pública: um breve estudo sobre a experiência internacional
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39. WITTELS, Fritz et al. O Sexo e a Psicanálise. São Paulo: Ed. Piratininga,
1960.
57
ANEXO
Matriz de comparação entre os corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas propostas pelo TCU
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do
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de
med
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de
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Prát
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s) d
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vern
ança
de
pess
oas,
sug
erid
as
pelo
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e al
inha
(m) à
(s) s
oluç
ão(õ
es)
apon
tada
(s)
Fato
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gani
zaci
onal
qu
e fa
cilit
a a
asce
nsão
de
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ores
ND
Desc
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(s) p
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ema(
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luçã
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s) a
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ada(
s) n
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erat
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60
Com
pone
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gani
zaçã
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ção
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do
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clui
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proc
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s de
sel
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av
alia
ções
de
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tros
fato
res
de p
erso
nalid
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di
sfun
cion
ais,
bem
com
o te
stes
de
egoí
smo
vers
us m
otiv
os s
ocia
lizad
os,
e de
pad
rões
étic
os e
mor
ais.
b) E
xecu
tar t
este
s ps
icol
ógic
os
efet
uado
s po
r clín
icas
e e
ntre
vist
as
com
os
antig
os s
uper
iore
s e
subo
rdin
ados
.
Ges
tão
de ta
lent
osRe
crut
amen
to, s
eleç
ão e
in
tegr
ação
Ges
tão
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eran
ça e
do
conh
ecim
ento
Inte
grid
ade
e co
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omet
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to
Ges
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osRe
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gani
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o um
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ma
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ção
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mo
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tand
o m
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ças
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impo
rtant
es.
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quan
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vado
.
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tenç
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or a
o ca
pita
l hu
man
o es
tabe
lece
um
esp
aço
idea
l pa
ra a
man
ifest
ação
ND.
2) O
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ND
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ades
em
inst
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ões
que
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m o
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ivo
de e
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es.
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bien
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abal
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grad
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om b
oa re
laçã
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tre
líder
es e
lider
ados
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da a
evi
denc
iar
o co
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rtam
ento
ND
Ges
tão
de ta
lent
osRe
tenç
ão
Obs
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ções
Prát
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vídu
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e a
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b) A
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tem
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Proc
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abal
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Fato
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