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FACULDADE LOURENO FILHO CURSO DE BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

PAULA LUCIANA DE OLIVEIRA VIANNA DIGENES

GOVERNANA CORPORATIVA NO CONTEXTO BRASILEIRO

FORTALEZA

2010

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PAULA LUCIANA DE OLIVEIRA VIANNA DIGENES

GOVERNANA CORPORATIVA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Monografia apresentada ao Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Loureno Filho, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Orientador: Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela

FORTALEZA

2010

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Paula Luciana de Oliveira Vianna Digenes

GOVERNANA CORPORATIVA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Monografia apresentada Faculdade Loureno Filho, como requisito parcial necessrio obteno de grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Banca Examinadora

_______________________________________ Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela

(ORIENTADOR)

________________________________________ Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira

(EXAMINADOR)

________________________________________ Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos

(EXAMINADOR)

Fortaleza, 16 de Julho de 2010

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Dedico este trabalho a Deus que minha razo de viver, fonte de inspirao, onde consegui fora e dedicao para a concluso desta etapa to importante em minha vida, Deus no escolhe os capacitados ele capacita os escolhidos.

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AGRADECIMENTOS

A Deus por sua infinita sabedoria que me deu foras e iluminou meus caminhos, com quem dividi minhas angstias, meus sofrimentos, me dando sempre esperana que tudo iria dar certo. A meus pais, meus irmos, minha cunhada, minha sobrinha companheiros do meu dia a dia, por sempre me incentivar e acreditar em minha vitria torcendo pela minha felicidade nessa trajetria to longa e to importante. A minha filha Yasmin, pela sua pacincia e por entender as minhas ausncias, sempre me confortando com suas palavras de carinho e ateno, pelo companheirismo e amor que sempre dedicou a mim. A meu cnjuge Lacio Jnior, por sempre ouvir minhas lamentaes e me ajudar nas horas que mais precisei, e torcendo pela minha vitria. A meu sogro Lacio que foi meu primeiro e maior incentivador A minha melhor amiga Elis Maria pela amizade e carinho, pela fora e incentivo, uma amizade construda na faculdade, mas que levarei para o resto de minha vida. Aos meus amigos de trabalho da Andrades contabilidade que se tornaram membros de minha famlia, que me deram a oportunidade de colocar em prtica todos os meus conhecimentos aprendidos em sala de aula, sempre me incentivando e auxiliando nas horas mais necessrias. Ao meu professor e orientador Rafael Vilela, por sua imensa pacincia, e pelo profissional competente que e sempre se esforando para d todo o auxlio possvel. A professora Suelene Oliveira, por seus incentivos e sua fora. As minhas amigas que sempre iro morar em meu corao Altina Timb, Zlia Medeiros, Juliana Carvalho. E a todos meus amigos e familiares, professores que conviveram comigo nesta etapa to importante e que de alguma forma, a mais simples que seja me ajudaram e contriburam para a realizao desse sonho.

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RESUMO O objetivo deste trabalho analisar o processo evolutivo da Governana Corporativa no contexto brasileiro. A Governana Corporativa contribui para que a empresa adotante de suas prticas melhore seu grau de satisfao das partes interessadas (stakeholders), imagem e confiana junto a investidores, agentes financeiros e credores, maximizando seu acesso a capital, menor custo, desempenho e retribuio aos constituintes (acionistas e stakeholders), devido ao aperfeioamento no sistema de monitorao e fiscalizao. A governana est se transformando numa preocupao importante no Brasil, na medida em que as mudanas em curso nos seus sistemas de propriedade estatal e familiar acelerem e atraiam novos investidores, especialmente estrangeiros. A metodologia utilizada no estudo compreendeu pesquisa bibliogrfica e exploratria. Aps anlise das caractersticas da Governana Corporativa brasileira, percebe-se uma forte concentrao da propriedade em apenas alguns acionistas majoritrios e uma sobreposio entre a propriedade e a liderana executiva (direo), em que os membros do conselho representam os interesses dos acionistas controladores ou majoritrios, e os acionistas minoritrios so poucos ativos. Analisando as tendncias da governana corporativa para o contexto brasileiro, verifica-se que o Brasil vem, a cada dia, equiparando-se com as naes mais desenvolvidas, principalmente, no mbito de gesto de suas empresas que, gradativamente, vm adotando as boas prticas de Governana Corporativa, para facilitar o acesso ao capital, maximizar seu valor de mercado agregando maior valor aos seus scios e stakeholders.

Palavras-chave: Governana Corporativa, Governana Corporativa no Brasil e Teoria de Agncia.

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LISTA DE ABRAVIATURAS

IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico

CVM - Comisso de valores mobilirios

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SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................... 9 1 GOVERNANA CORPORATIVA...................................................................... 10 1.1 Teoria da Agncia......................................................................................... 10 1.2 Principais conceitos sobre Governana Corporativa................................15 1.3 Governana Corporativa no Contexto Internacional................................. 16 1.3.1 Anglo-Saxo................................................................................................ 17 1.3.2 Alemo........................................................................................................ 17 1.3.3 Japons........................................................................................................ 18 1.3.4 Latino Europeu.......................................................................................... 19 1.3.5 Latino Americano...................................................................................... 20 1.4 Modelos de Governana Corporativa..........................................................22 1.4.1 Modelo Financeiro........................................................................................ 22 1.4.2 Modelo dos pblicos relevantes (stakeholders)........................................... 22 1.4.3 Modelo da Administrao ou Representao.............................................. 22 1.4.4 Modelo Poltico............................................................................................. 22 1.5 Princpios / Valores da Governana Corporativa....................................... 22 1.5.1 Transparncia (Diclousure).......................................................................... 23 1.5.2 Equidade (Fairness)..................................................................................... 24 1.5.3 Prestao de contas (Accountability)........................................................... 25 1.5.4 Responsabilidade Corporativa..................................................................... 25 1.5.5 Compliance.................................................................................................. 26 2 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL 26 2.1 Iniciativas Legais e Institucionais............................................................... 26 2.2 Panorama da Governana Corporativa no Brasil...................................... 29 2.3 Cdigo de Boas Prticas do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa..........................................................................................................

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2.3.1 Propriedade.................................................................................................. 32 2.3.2 Conselho de administrao.......................................................................... 32 2.3.3 Gesto executivo principal (CEO) e diretoria............................................ 34 2.3.4 Auditoria Independente................................................................................ 36 2.3.5 Fiscalizao................................................................................................. 36 2.3.6 tica / Conflito de interesses....................................................................... 37 2.4Tendncias em Governana Corporativa no Contexto Brasileiro............. 38 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 40 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................42

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INTRODUO

A governana corporativa est relacionada gesto de uma organizao, sua

relao com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas

(stakeholders): clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua

essncia est baseada em mecanismos de soluo para o conflito de agncia,

decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses entre as partes

envolvidas.

Na teoria econmica tradicional, a governana corporativa surge para procurar

superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da

separao entre a propriedade e a gesto empresarial. O principal, titular da

propriedade, delega ao agente o poder de deciso sobre essa propriedade. A partir

da surgem os chamados conflitos de agncia, pois os interesses daquele que

administra a propriedade nem sempre esto alinhados com os de seu titular. Sob a

perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior criar mecanismos

eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o

comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.

A governana corporativa tornou-se um tema dominante nos negcios devido a

safra de escndalos corporativos em meados de 2002. Uma boa governana

corporativa importante para os investidores profissionais, pois as grandes

instituies atribuem governana corporativa o mesmo peso que aos indicadores

financeiros.

A empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota

como linhas mestras transparncia, prestao de contas (accountability) e eqidade.

Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, necessrio que

o Conselho de Administrao, representante dos proprietrios do capital (acionistas

ou cotistas), exera seu papel na organizao, que consiste especialmente em

estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o

desempenho da gesto e escolher a auditoria independente. Nesse sentido, a boa

governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a

gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva.

Nesse sentido, nos ltimos anos, o tema governana corporativa ganhou notoriedade mundial. Os grandes escndalos financeiros, envolvendo diversas

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corporaes nos EUA que causaram prejuzos incomensurveis ao mercado,

despertaram a ateno da sociedade em geral para a relevncia deste assunto.

No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes surgiram em resposta

ao movimento pelas boas prticas de governana corporativa e necessidade das

empresas modernizarem sua alta gesto, visando tornarem-se mais atraentes para o

mercado. O fenmeno foi acelerado pelos processos de globalizao, privatizao e

desregulamentao da economia, que resultaram em um ambiente corporativo mais

competitivo.

Com a realizao desse trabalho espera-se responder ao seguinte

questionamento: Quais foram os efeitos da atuao da Governana Corporativa no

Brasil?

O objetivo geral desse estudo analisar o processo evolutivo da Governana

Corporativa no contexto brasileiro.

Para que o objetivo geral seja atingido, so propostos os seguintes objetivos

especficos:

Analisar o arcabouo terico sobre a governana corporativa;

Verificar o panorama da governana corporativa do Brasil;

Descrever a tendncia da Governana Corporativa no Brasil.

No intuito de responder ao objetivo da pesquisa, parte-se do seguinte

pressuposto: a governana corporativa no Brasil apresenta-se em estgio de

evoluo nos ltimos dez anos.

Para a metodologia da pesquisa adotou-se a tipologia de Vergara (2004) que

classifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios. Para os fins adotamos a

pesquisa bibliografia atravs dos assuntos inerentes a Governana Corporativa. E

quanto aos meios utilizamos a pesquisa exploratria.

Esse trabalho foi estruturado da seguinte forma: a sesso 1 consta dessa

introduo; a sesso 2 trar uma abordagem sobre a Governana Corporativa, seus

conceitos, teoria da agncia, sua atuao do contexto internacional, modelos e

princpios; a sesso 3 far uma abordagem da Governana no contexto brasileiro,

ressaltando o cdigo de boas prticas, atuao das estruturas de poder e tendncias

para o Brasil, e por fim, as consideraes finais demonstram o alcance dos objetivos

propostos, destacando-se a abrangncia, as limitaes e as sugestes, seguindo-lhe

a relao de obras e autores que assinaro emprica e teoricamente o estudo.

20

1 GOVERNANA CORPORATIVA

Ser desenvolvido neste captulo, como a governana corporativa est

relacionada gesto de uma organizao, sua relao com os acionistas

(shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionrios,

fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essncia est baseada em

mecanismos de soluo para o conflito de agncia, decorrente da assimetria

informacional e conflito de interesses entre as partes envolvidas. Tambm discorrer

sobre a atuao da Governana Corporativa no contexto internacional, seus

modelos e princpios.

1.1 Teoria da Agncia

Segundo Santos (2004), na dcada de 1930, as questes relativas

Governana Corporativa passaram a receber um tratamento terico.

Berle e Means (1932 apud SANTOS, 2004) com a publicao do trabalho The

Modern Corporation and Private Property, trouxeram discusso o problema

relacionado estrutura de propriedade, abordando o tema de separao entre

propriedade e controle, e assim, implicitamente, delinearem sua relao com

mecanismos de Governana Corporativa atualmente em evidncia.

Para Okimura (2003), o problema essencial relacionado estrutura de

propriedade e de controle foi, pela primeira vez, citado por Adam Smith em 1776 no

trabalho The Wealth of Nations, apontando a negligncia e esbanjamento por

parte dos administradores que resultariam, quando aqueles que administram a

empresa o fazem com dinheiro dos outros e no de si prprios. No entanto, em seu

trabalho no foram apresentadas evidncias empricas sobre o grau de veracidade

de sua proposio, at porque naquela poca, antes da revoluo industrial, as

empresas, em sua maioria, eram relativamente pequenas, fechadas e com a

propriedade concentrada nas mos de indivduos ou famlias.

Contextualizando os aspectos do tema da separao da propriedade e

controle, Silva (2006) relata que a crise econmica de 1929 acarretou grandes

perdas para investidores, e o surgimento das grandes corporaes levou

desconcentrao da propriedade e a criao de um modelo novo de controle

21

empresarial, em que o principal, o titular da propriedade delega ao agente o poder

de deciso sobre essa propriedade. Nessa perspectiva, os interesses do primeiro

nem sempre esto alinhados aos do ltimo, podendo ocorrer conflitos de interesses.

Berle e Means (1932 apud Bernardes; Brando, 2005) lanaram as bases da

teoria da agncia entre um mandatrio (principal) e um ou mais agentes (agents),

investidos de poderes para representar interesses e tomar decises em nome dos

primeiros.

Essa teoria foi formalizada por Jesen e Meckling (1976) e desenvolvida para

solucionar os conflitos sobre a divergncia entre os interesses do principal

(acionista) e do agente (diretor executivo). Os autores definem uma relao de

agncia como sendo um contrato no qual uma ou mais pessoas (o principal)

engajam outra pessoa (o agente) para desempenhar alguma tarefa a seu favor,

envolvendo a delegao da autoridade para a tomada de decises pelo agente.

Lima e Terra (2005) consideram que ambas as partes, principal e agente, so

maximizadoras da sua prpria utilidade, sendo presumvel que eventualmente o

agente agir em seu prprio benefcio, a fim de maximizar o seu bem-estar.

A Figura 1 a seguir demonstra as relaes da teoria da agncia:

Figura 1 - O problema de agncia dos gestores e a Governana Corporativa

Fonte: Silveira (2004, p.32).

Conforme ilustrado na Figura 1, o gestor recebe do acionista uma remunerao em

troca dos seus servios especializados de gesto. O acionista espera que o gestor,

22

seu agente, tome decises que maximizem sua riqueza. No entanto, muitas vezes,

se observa que os gestores tomam decises que maximizam sua utilidade pessoal.

Nesse sentido, Silva Junior (2006) ressalta que a teoria da agncia volta-se

para a anlise de como o indivduo (o principal) estabelece um sistema de

compensao (contrato) que motive outro individuo (o agente) a agir de acordo com

o interesse do principal. Assim, tem-se uma situao em que as motivaes entre o

principal e o agente podem ser convergentes ou divergentes. Havendo convergncia

de interesses e motivaes, ambos estaro alinhados e envolvidos em objetivos

comuns, porm, havendo divergncia de interesses e motivaes, surgiro os

conflitos que precisaro ser regulados e/ou controlados de alguma forma pelo

principal.

Para Camargos e Barbosa (2006), a questo do conflito de agncia consiste no

oportunismo de decises dos diretores executivos que no visam maximizao do

valor das aes. Nesse contexto, a boa prtica de Governana Corporativa

significaria a adoo de mecanismos que forassem os diretores executivos (no

acionistas) a proteger os interesses dos acionistas.

Andrade e Rosseti (2004), por sua vez, entendem que o conflito de agncia

visto como uma das questes centrais que dificilmente pode ser evitado em razo de

dois aspectos fundamentais: (1) no existe contrato completo que assegure que o

diretor executivo ou agente executor v agir visando a atender os interesses do

acionista; (2) no existe diretor executivo ou agente perfeito.

Silva Junior (2006) adverte para situaes onde os conflitos de agncia so

suscetveis de ampliao e tornam-se mais complexos medida que, alm de

proprietrios e de diretores, outras partes interessadas, internas (acionistas e

colaboradores) e externas (debenturistas, credores, clientes, governo, auditores,

fornecedores e a sociedade em geral), so alcanadas pelos propsitos

corporativos, conforme destacado nas relaes entre principal-agente no Quadro 1.

23

Quadro 1 - Relaes entre o Principal e o Agente Fonte: Adaptado de Martinez (1998).

No contexto de divergncia de interesses mais complexos, os custos de

agncia so provenientes de medidas adotadas pelos acionistas para controlar a

atuao dos agentes. Podem variar entre despesas de monitoramento, contratao

de seguros contra perdas provocadas pela m administrao, ou diversos planos de

incentivos, associando o desempenho dos administradores aos salrios ou

concesso de aes, opes ou outros benefcios (SILVA, 2006).

Segundo Silva Junior (2006), muito embora existam evidncias de conflitos de

agncia, a sua identificao e mensurao para anlise do custo de agncia no

tarefa fcil. Para o autor, em alguns casos, praticamente impossvel determinar se

uma equipe administrativa est tentando maximizar a riqueza do acionista, ou

apenas tentando obter resultados satisfatrios, enquanto persegue outros objetivos

nem sempre congruentes com os objetivos dos acionistas.

Diante do exposto, pode-se concluir que so muitos os problemas relacionados

Governana Corporativa e esto basicamente relacionados a uma possvel

divergncia entre interesses de grupos distintos, principalmente entre o grupo dos

acionistas (representante da estrutura de propriedade) e o grupo dos agentes

(representante da estrutura de direo e execuo).

Relao Principal Agente O que o Principal espera do Agente? Debenturistas Gerentes Gerentes maximizem retorno ao debenturista. Credores Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento dos contratos de financiamento. Clientes Gerentes Gerentes assegurem a entrega de produtos de valor para o cliente.

Qualidade (maior), Tempo (menor), Servio (maior) e Custo (menor). Governo Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento das obrigaes fiscais, trabalhistas

e previdencirias da Empresa. Comunidade Gerentes Gerentes assegurem a preservao dos interesses comunitrios,

cultura, valores, meio-ambiente etc. Acionistas Auditores Externos

Auditores atestem validade das demonstraes financeiras (foco na rentabilidade e eficincia).

Credores Auditores Externos

Auditores atestem validade das demonstraes (foco na liquidez e endividamento).

Gerente Auditores Internos Auditores Internos avaliem as operaes na tica de sua eficincia e eficcia, gerando recomendaes que agreguem valor.

Gerentes Colaboradores Empregados trabalhem para os gerentes com o melhor de seus esforos, atendendo as expectativas.

Gerentes Fornecedores Fornecedores supram as necessidades de materiais dos Gerentes no momento necessrio, nas quantidades requisitadas.

24

1.2 Principais Conceitos sobre Governana

Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento

Econmico (OECD, 1999, p. 5), a governana corporativa definida como o

conjunto de relaes entre a administrao de uma empresa, seu conselho de

administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm proporciona a

estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do

desempenho

A Comisso de Valores Imobilirios possui a seguinte definio: Governana

Corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade aperfeioar o

desempenho de uma companhia, ao proteger todas as partes interessadas como,

investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.

Existem definies sobre governana que so menos tcnicas e mais

polmicas, mas no menos esclarecedoras, como a de Antonio Carlos Vidigal da AC

Vidigal Consultores, durante palestra Governana Corporativa na Reunio do

Conselho de Educao Abril 06 RJ, onde diz: Governana Corporativa uma

m traduo da expresso inglesa "corporate governance". A origem o verbo latino

"gubernare", que quer dizer "governar", ou "dirigir", "guiar". O significado, meio vago,

o sistema pelo qual os acionistas de uma empresa ("corporation" em ingls)

"governam", ou seja, tomam conta, de sua empresa.

um sistema que, usando principalmente o "Conselho de Administrao"

("Board of directors" em ingls), tambm a Auditoria Externa, e s vezes tambm o

Conselho Fiscal (que ao contrrio do de Administrao no obrigatrio),

estabelece regras e poderes para Conselho, seus comits, e diretoria, evitando os

abusos de poder to comuns no passado. Cria tambm instrumentos de fiscalizao

da diretoria. importante frisar que embora a expresso seja inovadora (tenha se

transformado num modismo, com muita gente falando bobagem a respeito) atividade

j existia, sem que a gente percebesse quo importante era, e sem que tivesse

ganhado esse nome.

Embora com palavras, frases e formas diferenciadas usadas para definir a

Governana, importante perceber que todas possuem conceitos e princpios

comuns. Uma descrio mais detalhada do significado da expresso Governana

Corporativa, dada pelo especialista no assunto Hebert Steinberg (2003): Na

definio usual, constitui o conjunto de prticas e de relacionamentos entre

acionistas e

25

cotistas, conselho de administrao, diretoria executiva, auditoria independente e

conselho fiscal com a finalidade de aprimorar o desempenho da empresa e facilitar o

acesso ao capital. J existe consenso sobre o fato de que quanto maior o valor da

empresa, mais facilmente se externa cidadania e o envolvimento dos stakeholders

(pblicos de interesse). H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente

de controle, dentro de um modelo balanceado de distribuio do poder.

(STEINBERG, 2003)

1.3 Governana Corporativa no Contexto Internacional

O sistema de governana corporativa adotado pelas empresas depende, em

grande parte, do ambiente institucional no qual est inserida. O Estado, atravs da

definio dos sistemas financeiro e legal, modela a formao do mercado de capitais

local e do grau de proteo dos investidores, influenciando o modelo de governana

das empresas. Desta forma, os pases apresentam diferenas significativas entre os

sistemas de governana corporativa das suas empresas.

Segundo Andrade e Rosseti (2004), cinco so os principais sistemas

internacionais de Governana Corporativa efetivamente praticados: o anglo-saxo, o

alemo, o japons, o latinoeuropeu e o latinoamericano.

Ainda, segundo os autores, destacam-se dez fatores de diferenciao dos

sistemas:

Fonte predominante de financiamento das empresas;

Separao entre a propriedade e o controle;

Separao entre a propriedade e a gesto;

Tipologia dos conflitos de agncia;

Proteo legal aos minoritrios;

Dimenses usuais, composio e formas de atuao dos conselhos de

administrao;

Liquidez da participao acionria;

Foras de controle mais atuantes;

Estgio em que se encontra a adoo das prticas da boa governana;

Abrangncia dos modelos de governana praticados.

26

A seguir sero apresentados os principais modelos internacionais de

governana corporativa, bem como suas principais caractersticas.

1.3.1 Sistema Anglo-Saxo

No sistema anglo-saxo, que representa as prticas de Governana

Corporativa na Inglaterra e nos Estados Unidos, seu propsito maior a

pulverizao do controle acionrio e a separao da propriedade e da gesto. As

empresas so financiadas via mercado de capitais: equity a base do processo de

capitalizao. Destaca-se nesse modelo a atuao das foras externas, exercendo

papel relevante no processo de governana das corporaes, como os fundos de

penso, que mobilizaram outras instituies, sendo criado um Conselho de

Investidores Institucionais. Os outsiders tm relevante presena nos conselhos,

atuando com foco nos direitos dos acionistas e atentos ao objetivo essencial do

modelo, que o de maximizar o valor da organizao e o retorno dos investimentos

(NEPOMOCENO, 2007).

Ao analisar o sistema anglo-saxo, Lethbridge (2007) afirma que as

participaes acionrias nesse mercado so escassas, contudo as bolsas de valores

desenvolvidas garantem a liquidez dessas participaes, reduzindo o risco dos

acionistas. O mercado diante das oscilaes de preos das aes sinaliza a

aprovao ou no em relao s administraes por parte dos investidores. O

presente sistema exige um alto nvel de transparncia e uma divulgao peridica

das informaes, exercendo controle rgido sobre o uso de informaes

privilegiadas.

Assim, de acordo com essas caractersticas, o sistema anglo-saxo marcado

pela pulverizao do controle acionrio, pela separao da propriedade e da direo

e pela forte orientao para o mercado. Esses fatores levam a presena de conflitos

de agncias e a adoo de aes para monitorar os gestores e bloquear prticas de

gesto que contrariem os interesses dos acionistas.

1.3.2 Sistema Alemo

O sistema alemo, que representa as prticas de Governana Corporativa na

Alemanha, sofreu forte influncia do processo de reconstruo de sua economia.

27

Aps Segunda Guerra Mundial, acabou desenvolvendo uma estrutura independente,

baseada na cooperao e na estabilidade de longo prazo, diferentemente do modelo

anglo-saxo, que tem uma orientao de longo prazo e a competio de mercado

como principais barreiras (JUNIOR ANNOR, 2006).

Nesse sistema, como na Alemanha o capital acionrio das companhias

concentrado e o financiamento predominante de origem bancria, ou seja, os

bancos exercem forte influncia, sendo debt a principal fonte de financiamento. No

h limites legais para a participao dos bancos nas empresas, ocorrendo casos em

que esses assumem o controle das empresas com a inadimplncia dessas que

tomaram financiamentos de longo prazo. Mas o mais comum a totalizao dos

votos da prpria participao acionria dos bancos nas empresas, e do que lhe

confiado por procurao (ANDRADE; ROSSETI, 2004).

De forma geral, segundo Carlsson (2001), o sistema alemo possui as

seguintes caractersticas: 1) forte presena do modelo stakeholder, segundo o qual

as companhias no devem satisfao apenas aos acionistas e proprietrios; 2)

limitado papel do mercado de capitais na proviso total do capital de risco, e; 3)

liderana coletiva, principalmente pela participao de empregados e de sindicatos

nas estruturas de governana.

Para Andrade e Rosseti (2004), no sistema de Governana Corporativa alemo

os bancos desempenham papel de alta relevncia. No h limites para participao

acionria nas empresas, no obstante dividam com outros acionistas financeiros a

posse de grandes blocos de aes. Mesmo com essa predominncia, a direo

geralmente coletiva, altamente orientada para cooperao, a colaborao e

consenso, em que modelos autocrticos so repudiveis.

1.3.3 Sistema Japons

Semelhante ao que aconteceu com o desenvolvimento do modelo alemo, o

sistema de Governana Corporativa japons surgiu com o processo da economia

japonesa ps-Segunda Guerra Mundial.

Rodrigues (2004) caracteriza esse sistema ressaltando que a estrutura de

capital fundamentada em exigveis de longo prazo, com os bancos tambm

participando como acionistas das grandes empresas at o limite de 5% das aes.

Apesar de ser concentrada a estrutura do capital das grandes corporaes, h um

28

fator diferencial que a ligao horizontal dos keiretsus (aglomerados de negcios)

entre as empresas conglomeradas, pelas posses cruzadas de aes.

Segundo Junior Annor (2006), uma influncia marcante da cultura japonesa a

predominncia da tomada de decises coletivas, tendo como orientao a

colaborao, a cooperao e o consenso. Ressalta-se a ao do tradicional

Conselho de Administrao, no sentido de observar, aconselhar nas grandes

decises e acompanhar os resultados corporativos. Polticas corporativas de gesto,

decises estratgicas, novos negcios, fuses, aquisies, cises, desmobilizaes

e alianas passam pelo crivo consensual do Conselho de Administrao.

Ainda nesse sistema, Andrade e Rosseti (2004) afirma que o mercado de

aes japons no tem o mesmo peso que se observa no caso anglo-saxo, e o que

se busca a segurana de longo prazo, fundamentada na ateno que a

organizao assegura a mltiplos interesses, pois a gesto consensual, se

sobrepondo propriedade, e a estratgia corporativa o foco nos conselhos.

1.3.4 Sistema Latino-Europeu

O sistema latino-europeu abrange as prticas de Governana Corporativa em

pases como Itlia, Frana, Espanha e Portugal. Heranas culturais, razes comuns

das instituies e o processo de formao do sistema empresarial, fundamentado

em um misto de grandes grupos familiares e de empresas estatais, so base do

desenvolvimento de um modelo comum a esses quatro pases (ANDRADE;

ROSSETI, 2004).

O sistema latino-europeu caracteriza-se por sua fonte de financiamento no ser

bem definida, a propriedade concentrada, pois h um grande nmero de empresas

familiares ou controladas por consrcios. Os conflitos de agncia ocorrem devido

baixa proteo dos minoritrios, geralmente presidncia do conselho e da direo

so justaposta, o modelo possui a tendncia a inorganizao de interesses mltiplos

(RODRIGUES, 2004).

Junior Annor (2006) ressalta que dos pases latino-europeus, a Frana tem a

prtica da Governana Corporativa mais avanada, seguida de perto pela Itlia.

Portugal e Espanha ficam num terceiro plano.

29

Percebe-se, que o sistema praticado pelos pases latino-europeus est ainda

em transio marcado pela concentrao de propriedade e controle acionrio, pela

forte presena de grupos familiares e pela justaposio da propriedade e gesto.

1.3.5 Sistema Latino-Americano

O sistema latino-americano abrange as prticas de Governana Corporativa

em pases como Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Mxico e Peru.

Segundo Andrade e Rossetti (2004), o sistema latino-americano tem como

principais caractersticas: concentrao patrimonial, grandes grupos privados

familiares, baixa expresso o mercado de capitais e tradio jurdica do cdigo civil

latino-europeu, e essas caractersticas somam-se as privatizaes e a abertura de

mercado dessas economias. Nesse modelo predomina a alavancagem e os

mercados de capitais so pouco desenvolvidos, a propriedade das corporaes

concentrada e a gesto exercida por acionistas majoritrios, sendo assim, os

conflitos so com os minoritrios que no tem proteo adequada.

A Governana Corporativa neste sistema est evoluindo com rapidez embora

seja ainda muito nova e j se observa movimentos de governana na direo de

modelos mltiplos de interesses (Andrade; Rossetti, 2004).

Para Rodrigues (2004), esse sistema de Governana Corporativa latino-

americano ainda pouco desenvolvido nos pases e necessita de um maior

desenvolvimento em alguns pontos como: maior proteo aos acionistas

minoritrios, direitos garantido para todos, divulgao da estrutura acionria,

emisso de relatrios sociais e ambientais e maior eficcia na arbitragem no

mercado de capitais.

Esses so os principais sistemas de Governana Corporativa praticada nos

pases. Pode-se notar tambm que no h um modelo melhor ou ideal de

governana, mas sim modelos que se ajustam s necessidades institucionais e

culturais de cada nao e de cada empresa, fazendo com que um melhor modelo de

governana.

Resumidamente, ao analisar comparativamente os cinco sistemas

internacionais de Governana Corporativa, quanto abrangncia do modelo,

percebe-se que o modelo americano prevalece orientao do modelo financeiro,

30

no entanto, no modelo nipo-germnico prepondera-se o modelo stakeholders, haja

vista a forte cultura exercida pelos pases na busca por um maior equilbrio de

interesses. Nos modelos latino-europeu e latino americano prevalecem os modelos

financeiro e poltico, pois os mercados de capitais so pouco desenvolvidos, a

propriedade das corporaes concentrada e a gesto exercida por acionistas

majoritrios, no obstante, observa-se um processo de evoluo na direo do

modelo stakeholder.

Uma comparao entre os cinco sistemas internacionais de Governana

Corporativa, destacados por seus dez fatores de diferenciao, pode ser visualizado

no quadro 3.

Quadro 3 Sistemas de Governana Corporativa: uma anlise comparativa Fonte: Adaptado de Andrade e Rosseti (2004, p.145).

Resumidamente, ao analisar comparativamente os cinco sistemas

internacionais de Governana Corporativa, quanto abrangncia do modelo,

percebe-se que o modelo americano prevalece sobre orientao do modelo

financeiro, voltado para a maximizao do retorno dos shareholders, no entanto, no

modelo nipo-germnico prepondera o modelo stakeholders, haja vista a forte cultura

exercida pelos pases na busca por um maior equilbrio de interesses. Nos modelos

latino-europeu e latino-americano prevalecem os modelos financeiro e poltico, pois

os mercados de capitais so pouco desenvolvidos, a propriedade das corporaes

concentrada e a gesto exercida por acionistas majoritrios, no obstante, observa-

se um processo de evoluo na direo do modelo stakeholder.

31

Na anlise do quadro, verifica-se, tambm, que o sistema anglo-saxo possui

peculiaridades exclusivas que o diferencia dos demais sistemas, exceto na

caracterstica relacionada Governana Corporativa, em virtude do sistema alemo

tambm se encontram estabelecido. Os sistemas alemo e japons apresentam

quase que todas as mesmas peculiaridades, sendo chamado por alguns autores

como modelo nipo-germnico. O sistema latino-europeu demonstra uma fase de

evoluo da governana com particularidades mais prximas do sistema nipo-

germnico. No caso do sistema latino-americano, evidencia-se a governana em

estado embrionrio em fase de transio quanto abrangncia dos modelos.

Pode-se notar tambm que no h um modelo melhor ou ideal de governana,

mas, sim, modelos que se ajustam s necessidades institucionais e culturais de

cada nao e de cada empresa.

1.4 Modelos de Governana

Diversos modelos tm sido propostos para analisar a questo da governana

corporativa. TurnBull (1997), com base em estudo de Hawley e Williams (1996)

elaborado para a OCDE, cita quatro modelos: financeiro, pblicos relevante, de

administrao ou representao e o poltico.

1.4.1 Modelo financeiro: a governana estabelecida segundo os caminhos pelos

quais os investidores da corporao asseguram o retorno do capital investido;

1.4.2 Modelo de publico relevante (stakeholder): os elementos interligados da

organizao so mais relevantes que os prprios acionistas;

1.4.3 Modelo de administrao ou representao: o corpo diretivo o representante

dos interesses organizacionais, ou seja, ele que maximiza os benefcios

corporativos e garante o retorno de investimentos aos acionistas;

1.4.4 Modelo poltico: os interesses do investidor convergem para um processo de

movimentao poltica que visa aumentar o seu direito de voto com o fim de

reverter a poltica corporativa dominante, lembrando que os interessados da

corporao tambm tem essa possibilidade.

32

1.5 Princpios / Valores da Governana Corporativa

Este termo foi criado aproximadamente h mais de dez anos nos pases

desenvolvidos, para fixar o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores

independentes e executivos de empresas, liderados pelo Conselho de

Administrao. No entanto, somente a partir da dcada de 1980, o tema se

desenvolveu em contexto mundial, caracterizado no somente no meio acadmico,

mas tambm no meio empresarial (SILVA, 2006).

Segundo Andrade e Rosseti (2004), Governana Corporativa uma traduo

da expresso inglesa corporate governance, que significa sistema pelo qual os

acionistas administram a sua empresa. Surgiu nos Estados Unidos devido

necessidade dos acionistas majoritrios terem controle sobre as suas empresas,

atravs da eleio de um Conselho de Administrao que teria como papel

fundamental defender os interesses dos acionistas, monitorando e avaliando novos

projetos e decises da diretoria.

Assim, segundo Dorset e Baker (1979), governana em sentido amplo,

descrita como sendo o exerccio da autoridade do controle da administrao e do

poder de governar. Representa a forma como o poder exercido na administrao

dos recursos econmicos e sociais de um pas com o objetivo de desenvolv-lo.

A Comisso de Valores Mobilirios CVM (2002) conceitua Governana

Corporativa como o conjunto de prticas que tem por finalidade melhorar o

desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas

(stakeholders), facilitando o acesso ao capital.

1.5.1Transparncia (Diclousure).

O principio da transparncia envolve a divulgao das informaes transmitidas

aos principais interessados na organizao, especialmente aqueles de alta

relevncia, que causam impacto nos negcios e que envolve risco ao

empreendimento (ANDRADE; ROSSETI, 2004).

Nesse sentido, Aranha (2007) ressalta que o princpio prescreve a divulgao

oportuna e precisa de todos os fatos relevantes empresa, inclusive sua posio

financeira, desempenho, participao dos scios e administrao. O autor

recomenda que um sistema de divulgao crucial para satisfazer as exigncias de

33

mercado, relativa fiscalizao da empresa, e para os scios, possibilitar o exerccio

efetivo de seus direitos de voto.

Ainda segundo Aranha (2007), para atendimento do princpio de transparncia,

as empresas devem divulgar as seguintes questes:

1) Os resultados financeiros e operacionais da empresa;

2) Objetivos da empresa;

3) Participaes societrias e direito a voto;

4) Conselheiros e principais executivos e sua remunerao;

5) Fatores de risco previsveis e relevantes;

6) Fatos relevantes a respeito de funcionrios e outras partes interessadas

(stakeholders) e;

7) Estruturas e polticas de Governana Corporativa.

A OCDE (1999) ressalta que, para o atendimento do princpio de transparncia,

as informaes devem ser preparadas, auditadas e divulgadas conforme os mais

altos padres contbeis, bem como deve ser realizada uma auditoria externa anual, a

fim de proporcionar uma garantia externa e objetiva sobre a maneira pela qual os

demonstrativos foram preparados e apresentados.

O IBGC (2004), por sua vez, recomenda que as empresas cultivem o "desejo

de informar" mais do que "a obrigao de informar", haja vista a Administrao,

sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando

espontnea, franca e rpida, resultam um clima de confiana, tanto internamente,

quanto nas relaes da empresa com terceiros. O referido instituto pontua que a

comunicao no deve restringir-se somente ao desempenho econmico-financeiro,

mas tambm deve contemplar os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam

a ao empresarial e que conduzem criao de valor Sob certa tica, a

Transparncia uma conseqncia, um meio, um instrumento, do dever de prestar

contas, com a qual tem forte relao.

1.5.2 Eqidade (Fairness)

O princpio da eqidade consiste no tratamento justo e igualitrio de todos os

grupos minoritrios, seja do capital ou das demais "partes interessadas"

(stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores e credores. O princpio

recomenda que cada ao (ou quota de capital) corresponda a um voto (IBGC,

2004).

34

Motta (2004) amplia o conceito sobre princpio, afirmando que as companhias

tm, cada vez mais, que refletir no seu comportamento as demandas da Sociedade e

dos Investidores, pautando-se por padres de melhores prticas em todos os

aspectos desse comportamento corporativo. Para Andrade e Rosseti (2004), o

principio da eqidade, evita, por exemplo, fraudes contra os acionistas minoritrios,

bem como negcios que tragam benefcios pessoais a determinado acionista e,

conseqentemente, efeitos nocivos sociedade.

1.5.3 Prestao de Contas (Accountability)

Os agentes da Governana Corporativa so representados pelos conselhos de

administrao, Diretoria Executiva e Conselho Fiscal, eleitos por meio da Assemblia

Geral para o cumprimento de um mandato conforme previso estatutria (ARANHA,

2002).

Segundo o IBGC (2004), os agentes da Governana Corporativa devem prestar

contas de sua atuao a quem os elegeu, e responder integralmente por todos os

atos que praticarem no exerccio de seus mandatos.

Para Motta (2004), o principio de prestao de contas a responsabilidade

explcita do Conselho de Administrao, de responder pelo desempenho da

companhia e pelas aes empreendidas, perante acionistas e stakeholders.

O IBGC (2004) responsabiliza, adicionalmente, o executivo principal (CEO), a

Diretoria Executiva, a Auditoria Independente, e o Conselho Fiscal, ou seja, todos

tm a mesma obrigao de prestar contas de suas atividades a quem os elegeu ou

nomeou.

Para Aranha (2002), o objetivo da prestao de contas gerar um ambiente de

cooperao e eficincia favorvel a todos, tanto para os acionistas (shareholders)

quanto para os grupos de interesse (stakeholders). Nesse sentido, o exerccio de

prestao de contas freqentemente acarreta a presena do princpio da

transparncia

1.5.4 Responsabilidade Corporativa

Para o IBGC (2004), o princpio da responsabilidade corporativa prev que

conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de

35

longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem

social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Na viso do instituto, a

"funo social" da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de

emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao

desenvolvimento cientfico por intermdio de tecnologia e melhoria da qualidade de

vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio

ambiente. Inclui-se nesse princpio a contratao preferencial de recursos (trabalho e

insumos) oferecidos pela prpria comunidade.

Para Marrewijk e Werre (2003), a responsabilidade corporativa caracteriza-se

como atividades da empresa, voluntrias por definio (aquelas que vo alm das

obrigaes legais), que demonstram a incluso de preocupaes sociais e

ambientais nas operaes de negcio e interaes com stakeholders.

1.5.5 Compliance (conformidade legal)

O princpio compliance representa a conformidade quanto ao cumprimento de

normas reguladoras, expressa nos estatutos sociais, nos regimentos internos, nas

instituies legais do Pas e na legislao em vigor (ANDRADE; ROSSETI, 2004).

Sobre esse princpio, Mathiesen (2001 apud ANDRADE; ROSSETI, 2004)

considera a Governana Corporativa um campo de investigao focado em como

monitorar as corporaes, por meio de mecanismos normativos, definidos em

estatutos legais e termos contratuais.

Cantidiano e Corra (2005) ressaltam que dentre as boas prticas de

governana merecem destaque o dever de observncia estrita das leis, seja com

vistas satisfao dos stakeholders, seja pela prpria necessidade de submisso

pura e simples do Estado do direito, sem digresses e/ou objetivos outros.

Para Cantidiano e Corra (2005), os princpios da transparncia e compliance

possuem uma relao direta, apesar de entenderem como autnomos os consideram

como absolutamente complementares e indissociveis.

Aps anlise da Governana Corporativa de forma geral, por meio dos contexto

internacionais, modelos e princpios, a prxima seo discorrer sobre governana

no contexto brasileiro.

36

2 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL

Foi abordado anteriormente, quando se discutiram os modelos de Governana

Corporativa no contexto internacional, o modelo latino-americano, no qual o Brasil se

insere. Pretende-se agora ressaltar de forma especfica a realidade brasileira no

contexto da Governana Corporativa.

2.1 Iniciativas legais e institucionais

No Brasil, esses princpios de Governana Corporativa consideram a evoluo

histrica da economia brasileira e seu atual estgio de abertura, desenvolvimento e

globalizao. O processo de privatizao da mquina estatal brasileira foi o principal

responsvel pela mudana de perfil do cenrio empresarial brasileiro.

A abertura financeira e a globalizao, unidas s mudanas na legislao e na

estratgia de endividamento das empresas, foram os responsveis por relevantes

mudanas nas estruturas de poder e de controle nas empresas. Gradativamente,

com as privatizaes, o ponto principal passou a ser na rentabilidade, visando atrair

cada vez mais investidores interessados em investir no Brasil.

Com a abertura e a estabilidade econmica alcanada em vrios governos,

voltou-se a aproximar as prticas de gesto ao modelo de stakeholders, incentivando

a participao de funcionrios na gesto das companhias, a publicao de balanos

sociais, a aproximao das comunidades e outros (LETHBRIDGE, 1997 e SIFFERT

FILHO, 1998).

No ano de 1995, surgiu a primeira entidade brasileira voltada para o tema da

Governana Corporativa, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, IBGC, que

tinha como objeto melhorar as prticas de Governana Corporativa no Brasil, tendo

publicado o primeiro Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa do

pas, abordando temas to delicados quanto a relao entre controladores e

minoritrios e diretrizes para o funcionamento dos Conselhos de Administrao.

Outras iniciativas foram:

37

A aprovao da Lei no. 10.303, de 31/10/2001, conhecida como a nova Lei

das S.A.s;

A criao dos nveis 1 e 2 de governana corporativa e do novo mercado pela

Bolsa de Valores de So Paulo, Bovespa;

O estabelecimento de novas regras pela Secretaria de Previdncia

Complementar, SPC, para a definio dos limites de aplicao dos recursos

dos Fundos de Penso;

Os critrios adotados pelo BNDES para concesso de financiamentos,

privilegiando as empresas que apresentam prticas de boa Governana

Corporativa.

Dessas iniciativas, importante ressaltar a criao dos nveis 1 e 2 de

Governana Corporativa e do novo mercado, pela Bovespa. As adeses aos trs

nveis de governana da Bovespa so sempre voluntrias, via contrato entre as

partes.

Para adeso ao nvel 1, so necessrios: (www.bovespa.com.br acesso em

15/03/2009):

- manuteno de um free float, parcela mnima de aes em circulao, representando 25% do capital; - Favorecer a disperso do capital via realizao de ofertas pblicas de colocao de aes; - Melhoria das informaes prestadas com periodicidade trimestral, exigncia de consolidao e de reviso especial; - Transparncia nas operaes com partes relacionadas, entre eles acionistas e administradores; - Divulgao de acordos de acionistas e programas de opes de aes; - Divulgao de um calendrio anual de eventos corporativos;

Para adeso ao nvel 2, alm das exigncias para enquadramento no nvel 1,

so necessrios:

- mandato unificado de um ano para todo o conselho de administrao; - Realizao e divulgao de balano anual segundo as normas dos US GAAP ou IAS GAAP; - Concesso do direito de venda conjunta, tag along, quando da alienao do controle da empresa, assegurando, no mnimo, 70% deste valor para os preferencialistas; - Concesso de direito de voto aos preferencialistas em matrias relevantes, tais como, transformao, incorporao, ciso, fuso e celebrao de contratos com partes relacionadas; - Compromisso de realizar uma oferta de compra de todas as aes em circulao, com base no valor econmico, em casos de fechamento de capital ou cancelamento de registro de negociao neste nvel; - Resoluo de conflitos societrios via cmara de arbitragem.

38

Para adeso ao novo mercado, alm das exigncias para enquadramento no

nvel 2, necessrio que as empresas emitam apenas aes ordinrias, ou que, as

que possuem aes preferenciais, as convertam em ordinrias.

Para Andrade e Rossetti (2004), diferentemente dos EUA, UK e outras naes

desenvolvidas, que so fonte principal para fornecimento de capital s empresas. Por

outro lado, o mercado brasileiro de pequeno tamanho, avaliado no nvel

internacional, e ainda sofreu retrao nos ltimos anos. O custo para o empresrio

brasileiro obter capital acionrio alto, comparativamente com padres

internacionais e o Mercado de Capitais no Brasil est se esvaziando por seus altos

custos e baixa liquidez. E, na direo inversa, os Bancos no Brasil no tm tradio,

nem estratgias, para servirem na funo importante de agentes das companhias

brasileiras no Exterior, para, por exemplo, l colocarem com mais facilidade seus

depositary receipts.

2.2 Panorama da Governana Corporativa no Brasil

Foi realizada uma pesquisa intitulada Panorama da Governana Corporativa no

Brasil, publicada em 2002 pelas empresas de consultoria internacional Mckinsey &

Company e Korn/Ferry Internacional para delinear o perfil brasileiro de Governana

Corporativa, aps anlise dessa prtica em 74 grandes empresas no Brasil com o

faturamento superior a US$ 250 milhes (MCKINSEY & COMPANY, KORN/FERRY

INTERNATIONAL, 2001).

Rodrigues, J. A (2004) resume as caractersticas do panorama da Governana

Corporativa brasileira apontadas nos relatrios das empresas Korn/Ferry

Internacional e Mckinsey & Company em nove peculiaridades:

1) Estrutura de propriedade com forte concentrao das aes com direito a

voto (ordinrias) e alto ndice de emisso de aes sem direito;

2) Empresas com controle familiar ou compartilhado por alguns poucos;

3) Investidores alinhados por meio de acordo de acionistas para resoluo

das questes;

4) Presena de acionistas minoritrios pouco ativos;

5) Alta sobreposio entre propriedade e gesto, com os membros do

conselho representando os interesses dos acionistas controladores;

39

6) Pouca clareza da diviso dos papis entre conselho e diretoria,

principalmente nas empresas familiares;

7) Escassez de conselheiros profissionais no Conselho de Administrao;

8) Remunerao dos conselheiros como fator pouco relevante;

9) Estrutura informal do Conselho de Administrao, com ausncia de

comits para tratamento de questes especficas, como auditoria ou

sucesso.

Aps anlise das caractersticas da Governana Corporativa brasileira,

percebe-se uma forte concentrao da propriedade em apenas alguns acionistas

majoritrios e uma sobreposio entre a propriedade e a liderana executiva

(direo), em que os membros do conselho representam os interesses dos acionistas

controladores ou majoritrios, e os acionistas minoritrios so poucos ativos.

Segundo Silva Junior (2006), os respondentes da pesquisa realizada pela

Korn/Ferry Internacional e Mckinsey & Company justificam a necessidade de

mudanas no atual modelo de Governana Corporativa brasileiro em dois grupos: 1.

Os dos fatores externos, como, por exemplo, impactos da globalizao, menor custo

de capital para empresas de bom desempenho, reforma no setor de fundos de

penso, com os acionistas desempenhando um papel mais ativo, e certificaes de

governana outorgadas pela Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa); 2. O dos

fatores internos, como, por exemplo, mudanas obrigatrias na estrutura de controle

(em razo das privatizaes), aumento da remunerao varivel dos executivos e

problemas de sucesso em empresas familiares.

Tomando por base a anlise do panorama da Governana Corporativa, por

meio da pesquisa realizada pelas empresas de consultoria internacional

mencionadas, a Figura 2 demonstra as fases e tendncias da governana no Brasil.

40

Figura 2 As fases da Governana Corporativa no Brasil Fonte: Mckinsey & Company e Korn/Ferry Internacional (2001, p.33).

Para Yunes Neto (2004), algumas iniciativas institucionais tm sido

empreendidas na tentativa de mudana do panorama do modelo atual de

Governana Corporativa brasileira para o modelo emergente e de mercado, visando

ao aprimoramento das prticas pelas empresas brasileiras. Destacam-se as

contribuies do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), da Bolsa de

Valores de So Paulo (BOVESPA) e da Comisso de Valores Imobilirios (CVM).

Para o IBGC (2007), o aprimoramento da Governana Corporativa pelas

empresas brasileiras depende basicamente de aes governamentais e institucionais

que facilitem o acesso ao capital de empresas que aderirem a boas prticas de

Governana Corporativa. De acordo com o referido instituto, muitas empresas

recusam-se a aderir governana, pois ao aderir a essas prticas o controlador deve

diminuir seus benefcios privados do controle em funo de uma maior proteo legal

aos acionistas minoritrios.

2.3 Cdigo de Boas Prticas do IBGC Instituto Brasileiro de Governana

Corporativa.

O IBGC- Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, sociedade civil,

fundada em 27 de novembro de 1995 a partir de uma reunio de um grupo de

empresrios, membros de conselhos, executivos, consultores e estudiosos de

administrao empresarial.

41

No ano de 1999, juntamente com a Bovespa, lanou o cdigo das melhores

prticas de Governana Corporativa, de acordo com um consenso da necessidade

de serem elencadas as atitudes e comportamentos que as empresas voluntariamente

deveriam apresentar como forma de estreitarem as relaes de confiana entre

acionistas, administradores e grupos de interesse.

O referido cdigo indica os melhores caminhos para que todos os tipos de

empresas (sociedades por aes de capital aberto ou fechado, limitadas ou

individuais) possam aperfeioar o seu desempenho e ter um acesso mais fcil ao

capital. O Cdigo est dividido em 6 ( seis) partes: 1 propriedade: acionistas,

quotistas, scios; 2 conselho de administrao: representando a propriedade; 3

Gesto: executivo principal (CEO) e diretoria; 4 Auditoria: auditoria independente;

5 Fiscalizao: conselho fiscal; e 6 tica/ conflito de interesses. A seguir sero

apresentados, sucintamente, as caractersticas de cada parte do cdigo.

2.3.1 Propriedade

O cdigo defende que as empresas devem possuir exclusivamente aes

ordinrias. Sendo assim com o capital j aberto, que possuem aes ordinrias e

preferenciais, devem converter estas em ordinrias, ou, se houver dificuldades

intransponveis, conceder s preferenciais voto restrito aos assuntos de interesse

direto dos preferencialistas.

As regras de votao so sempre bem definidas e estar disponveis para todos

os proprietrios, feita com o objetivo de facilitar a votao, inclusive por procurao

ou outros meios. Os custodiantes devem votar de acordo com os desejos expressos

ou subentendidos dos proprietrios.

O cdigo tendo em vista a maioria das empresas brasileiras tem um controlador

ou um grupo controlador, reconhece a compra do controle ou o fechamento do capital

como dois dos problemas mais crticos da governana corporativa no Brasil. Sendo

assim determina que a transferncia do controle deve ser feita preo transparente,

concedendo a opo de venda aos minoritrios. No caso de fechamento do capital, o

controlador ou grupo de controle que queira obter 100% do capital e proceder ao

fechamento deve informar os demais acionistas de suas intenes. Para companhias

fechadas ou limitadas deve valer tambm, sempre que possvel, os mesmos

princpios. O controlador no deve valer-se de sua posio de nico comprador para

deprimir o preo de aquisio, que deve corresponder ao valor econmico.

42

O cdigo tambm defende que o conselho de administrao e a diretoria no

devem criar compromissos com o intuito especifico de dificultar a alienao de

controle. Estes mecanismos so muito utilizados pelas companhias norte-

americanas, os chamados poison pills, criados para conter as chamadas aquisies

hostis.

2.3.2 Conselho de Administrao

De acordo cm o cdigo, independente de sua forma societria ou de ser

aberta ou fechada, a empresa deve ter conselho de administrao, cuja misso

proteger o patrimnio e maximizar o retorno do investimento dos proprietrios,

agregando valor ao empreendimento.

O conselho de administrao deve ter zelo pela manuteno dos valores da

empresa, crenas e propsitos dos proprietrios, discutidos, aprovados e revistos em

reunio do conselho de administrao, e para isso seus componentes devem ter:

(i) integridade pessoal;

(ii) capacidade de ler e entender relatrios contbeis e financeiros;

(iii) ausncia de conflito de interesses;

(iv) tempo disponvel;

(v) ser bastante motivado;

(vi) alinhamento com os valores da empresa; e

(vii) co nhecimento da melhores prticas de governana corporativa.

Alm das qualidades definidas acima, na formao do conselho devemos citar,

as seguintes experincias ou conhecimentos:

(i) ter experincia de participao em bons conselhos de administrao, ou seja,

os reconhecidos por sua excelncia;

(ii) experincia com executivo principal (CEO);

(iii) ser experiente em administrar crises;

(iv) entender de finanas;

(v) conhecimentos contbeis;

(vi) conhecimentos do ramo da empresa;

(vii) conhecimento do mercado nacional e internacional;

(viii) ter viso estratgica; e (ix) contatos de interesses da empresa.

43

O cdigo descreve sobre o tamanho do conselho de administrao, afirmando

que o mesmo pode variar entre 5 e 9 membros, dependendo do perfil da empresa.

Existem trs classes de conselheiros:

(i) os extremos, conselheiros que no trabalham na empresa, mas no so

independentes,

(ii) os internos, ou seja, aqueles que so diretores ou empregados das

empresas; e

(iii) os chamados conselheiros independentes.

Estes apresentam as seguintes caractersticas:

(i) no tem qualquer vnculo empregatcio com a empresa, exceto eventual

participao de capital:

(ii) no foram empregados da empresa ou de alguma de suas subsidiarias;

(iii) no esto oferecendo servio ou produto empresa;

(iv) no so empregados de entidade que esteja oferecendo servio ou produto

empresa;

(v) no so cnjuges ou parentes at segundo grau de algum diretor ou gerente

da empresa; e

(vii) no recebem outra remunerao da empresa alm dos honorrios de

conselheiros e eventuais dividendos (se for tambm proprietrios).

O conselho de administrao deve ser composto em sua maioria, por

conselheiros independentes. De qualquer forma, o conselho deve trabalhar para o

bem da empresa e. Por conseguinte, de todos os acionistas, buscando a mxima

independncia possvel em relao ao acionista, grupo acionrios ou parte

interessada que tenha indicado ou eleito para o cargo, consciente de que, uma vez

eleito, sua responsabilidade refere-se ao conjunto de todos os proprietrios.

Nesse caso, deve-se evitar o acmulo de cargos entre conselheiros e diretores,

j que o conselho de administrao fiscaliza a diretoria, e fiscalizar a si mesmo um

tpico conflito de interesses. Especificamente em relao ao CEO, o conselho, sem

interferir em assuntos operacionais, deve fazer uma avaliao formal do seu

desempenho, bem como manter atualizado um plano para a sua sucesso e de todas

as outras pessoas-chaves da empresa.

Assim sendo, deve-se buscar a separao dos cargos do presidente do

conselho e do presidente da diretoria ( executivo principal- CEO). Caso no seja

possvel, importante que o conselho tenha um membro de peso, respeitado por

44

seus colegas e pela comunidade empresarial em geral, que possa servir como um

contrapeso ao poder da pessoa que e presidente do conselho e da diretoria.

O prazo do mandato do conselho deve ser definido. Sua durao deve ser

curta, preferivelmente de s um ano, sendo sua reeleio possvel depois de uma

avaliao formal de seu desempenho. Alm disso, todos os conselheiros devem ser

eleitos ao mesmo tempo.

2.3.3 Gesto executivo principal (CEO) e diretoria

O Cdigo, por reconhecer o executivo principal (CEO) como o responsvel pela

execuo das diretrizes fixadas pelo conselho de administrao, bem como pela

indicao dos membros da diretoria para aprovao do conselho de administrao,

estabelece uma srie de responsabilidades a serem seguidas por ele:

(i) obrigao de prestar contas (accountability), j que o CEO responde pelo

desempenho e pela atuao da empresa; e

(ii) obrigao de prestar todas a informaes de real interesse, obrigatrias ou

espontneas, para os proprietrios e para todas as partes interessadas(

disclosure).

Dentre essas citadas podemos informar:

(a) Relatrio anual: O relatrio anual a mais importante e mais abrangente

informao da companhia, e por isso mesmo no deve se limitar s

informaes exigidas por lei. Envolvendo todos os aspectos da atividade

empresarial em um exerccio completo, comparativamente a exerccios

anteriores, ressalvados os assuntos de justificadas confidencialidade, e

destina-se a um pblico diversificado. O relatrio anual deve incluir a

mensagem de abertura, escrita pelo presidente do conselho de administrao

ou da diretoria, o relatrio da administrao e o conjunto das demonstraes

contbeis, acompanhadas, quando for o caso, do parecer da auditoria

independente e do conselho fiscal. A preparao do relatrio anual de

responsabilidade da diretoria, mas o conselho de administrao deve aprov-

lo e recomendar sua aceitao ou rejeio pela assembllia-geral.

45

(b) Cdigo das melhores prticas de Governana Corporativa: o relatrio anual

deve conter uma declarao a respeito de quais prticas de governaa

corporativa so cumpridas;

(c) Participaes e remunerao dos conselheiros e diretores: os cdigos das

melhores prticas internacionais recomendam que o relatrio anual

especifique a participao no capital da empresa e a remunerao de cada

um dos conselheiros e diretores;

(d) Fatos relevantes: fatos importantes, de carter extraordinrio, devero ser

comunicados imediatamente aos proprietrios e, no caso de companhias

abertas, ao mercado, de acordo com instrues da comisso de valores

mobilirios CVM. Toda informao que possa influenciar decises de

investimentos deve ser divulgada imediata e simultaneamente a todos os

usurios. Internet e outras tecnologias de informao apresentam

oportunidades interessantes;e

(e) Demonstraes contbeis: As demonstraes contbeis tambm devem ser

preparadas de acordo com o international Accountind Standards- IAS ou o

Generally Accepted Accounting Principles GAAP.

2.3.4 Auditoria Independente

Auditoria independente um importante agente de governana corporativa para

os proprietrios de todos os tipos de empresas, uma vez que sua atribuio bsica

verificar se as demonstraes contbeis refletem adequadamente a realidade da

empresa, de acordo com as normas profissionais e, para esse fim, avaliar os

controles e procedimentos internos da empresa.

recomendado que os auditores, em beneficio de sua independncia, sejam

contratados por perodo predefinido, compreendendo vrios exerccios, podendo ser

recontratados aps avaliao de independncia e desempenho, observados a

legislao e os regulamentos em vigor.

O conselho de administrao deve assegurar-se de que os procedimentos

adotados pela firma de auditoria garantam independncia e objetividade,

especialmente quando a mesma firma de auditoria presta servios de consultoria.

Essa questo importante, uma vez que os servios de auditoria devem ser

contratados pelo conselho e os servios de consultoria so, normalmente,

contratados pela diretoria. Quando houver comprometimento da independncia e

46

objetividade, especialmente quando a mesma firma de auditoria presta servios de

consultoria. Essa questo importante, uma vez que os servios de auditoria devem

ser contratados pelo conselho e os servios de consultoria so, normalmente,

contratados pela diretoria. Quando houver comprometimento da independncia, o

conselho deve orientar quanto ao uso de outros consultores ou outros auditores.

Dessa forma o relacionamento dos auditores independentes com o executivo

principal(CEO), a diretoria e a empresa deve ser estritamente profissional.

2.3.5 Fiscalizao

O Conselho fiscal uma instituio brasileira, criada como objetivo de

preencher uma lacuna na fiscalizao das atividades do conselho de administrao,

funcionando como um controle independente para os proprietrios sejam

majoritrios, sejam minoritrios.

Para isso, o conselho fiscal, ou qualquer de seus membros, tem direito de pedir

aos administradores cpias das atas das reunies do conselho de administrao, dos

relatrios contbeis ou financeiros, alm de esclarecimentos e informaes.

Os membros do conselho fiscal devem assistir s reunies do conselho de

administrao ou da diretoria em que sejam discutidos assuntos sobre os quais

devam opinar.

Se a empresa contrata servios de auditoria independente, o conselho fiscal

poder solicitar-lhes esclarecimentos e informaes. Se a empresa no contrata

servios de auditoria independente, o conselho fiscal poder, para melhor

desempenho das suas funes, escolher contador ou firma de auditoria para aquela

finalidade e contrat-lo por conta da empresa.

2.3.6 tica/ Conflito de interesses

De acordo com IBGC (2008) Dentro do conceito das melhores prticas de

governana, alm do respeito s leis do pas, toda empresa deve ter um cdigo de

tica que comprometa toda a sua administrao e seus funcionrios, elaborado pela

diretoria e aprovado pelo conselho de administrao.

O cdigo de tica deve abranger o relacionamento entre funcionrios,

fornecedores e associados. Deve conter principalmente os seguintes assuntos:

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(i) propinas;

(ii) pagamentos imprprios;

(iii) conflito de interesses;

(iv) informaes privilegiadas;

(v) recebimento de presentes;

(vi) discriminao de oportunidades;

(vii) doaes;

(viii) meio ambiente;

(ix) assdio sexual;

(x) segurana no trabalho;

(xi) atividades polticas;

(xii) relaes com a comunidade;

(xiii) uso de lcool e drogas;

(xiv) confidencialidade pessoal;

(xv) direito a privacidade;

(xvi) nepotismo; e

(xvii) trabalho infantil.

Existe um conflito de interesses quando algum no independente em relao

matria em pauta e a pessoa em questo pode influenciar ou tomar decises

correspondentes. Algumas definies de independncia tem sido dadas para

conselheiros de administrao e para auditores independentes. Critrios similares

valem para diretores ou qualquer empregado ou representante da empresa.

Preferivelmente a pessoa em questo deve manifestar seu conflito de interesses. Se

isso no acontecer, qualquer outra pessoa pode faz-lo.

O conflito de interesses tenha sido identificado em relao a um tema

especfico, a pessoa em questo deve afastar-se, inclusive fisicamente, das

discusses e deliberaes. O afastamento temporrio deve ser registrado em ata ou

de outra forma.

2.4 Tendncias em Governana Corporativa no contexto brasileiro

48

A Governana Corporativa uma manifestao relativamente nova que suas

prticas ainda no esto consolidadas em todos os pases, haja vista as relaes

culturais e institucionais de cada pas possuir velocidade e mudanas diferenciadas.

Contudo, Silva (2006, p.57) percebe a governana como [...] um organismo

vivo que evolui, se alarga a tudo; essa reviso prpria, pois a sociedade vem

evoluindo e gradativamente incorpora as suas demandas.

Nesta evoluo, Andrade e Rossetti (2004) sintetizam em quatro tendncias a

Governana Corporativa: convergncia, adeso, diferenciao e abrangncia,

conforme descritas a seguir:

1) A primeira tendncia conhecida como tendncia convergncia que

reforada pelos cdigos de melhores prticas de Governana Corporativa. Eles

tendem a enfatizar os mesmos pontos das boas prticas de governana. Os

sistemas nacionais so comparados com identificao dos fatores de alta

eficcia;

2) J a tendncia adeso praticada na maioria dos pases, onde as

resistncias internas adoo de sistemas eficazes de governana tm sido

gradualmente vencidas;

3) A tendncia a diferenciao tem sido movida por foras externas s

corporaes, neste caso h criao de nveis diferenciados nas bolsas de

valores e onde as empresas mais bem governadas podem contar com uma

apreciao do seu valor de mercado, como sendo um prmio concedido pelo

mercado;

4) Na tendncia abrangncia h uma maior harmonia entre os acionistas e os

outros grupos envolvidos na empresa. Nestas corporaes as questes sociais

e ambientais so amplamente valorizadas. O interesse da companhia que a

empresa prospere onde a sociedade prospera.

Para Da Silva E. C (2006), a Governana Corporativa no Brasil tem como

principal tendncia adeso a melhores prticas de Governana Corporativa e ir,

com o passar do tempo, lentamente mudando a estrutura de propriedade das

empresas.

Analisando esse contexto, conclui-se que o Brasil vem, a cada dia,

equiparando-se com as naes mais desenvolvidas, principalmente, no mbito de

49

gesto de suas empresas que, gradativamente, vm adotando as boas prticas de

Governana Corporativa, facilitando o acesso ao capital, maximizar seu valor de

mercado agregando maior valor aos seus scios e stakeholders.

50

CONSIDERAES FINAIS

A Governana representa um conjunto de mecanismos e controles internos e

externos, permitindo aos seus cooperados (shareholders) e os (stakeholders),

possam definir e assegurar a execuo dos objetivos das organizaes, a fim de

garantir sua continuidade e aplicabilidade dos princpios de governana, objetivando

a sustentabilidade organizacional.

Constata-se que a Governana Corporativa um sistema pelo qual as

sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre os

acionistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho

Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao

crdito, maximizando seu capital.

A governana corporativa surge para procurar superar o chamado conflito de

agncia, presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto

empresarial. O principal, titular da propriedade, delega ao agente o poder de

deciso sobre essa propriedade. A partir da surgem os chamados conflitos de

agncia, pois os interesses do administrador a propriedade nem sempre esto

alinhados com os de seu titular. A perspectiva da teoria da agncia, a preocupao

mais importante criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e

incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o

interesse dos acionistas.

A empresa que zela pelas boas prticas de governana corporativa adota como

linhas mestras transparncia, prestao de contas (accountability) e eqidade. Para

que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, necessrio que o

Conselho de Administrao, representante dos proprietrios do capital (acionistas ou

cotistas), exera seu papel na organizao, que consiste especialmente em

estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o

desempenho da gesto e escolher a auditoria independente. Nesse contexto, a boa

governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a

gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva

51

A finalidade das prticas de governana corporativa aumentar o valor da

empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Essas

prticas podem conduzir s redues do custo do capital prprio e das taxas de juros

dos financiamentos, o que pode aumentar o valor da empresa perante o mercado

de capitais.

Ressaltando que de acordo com o senso comum indica que empresas com uma

estrutura de governana corporativa mais adequada s prticas recomendadas pelos

agentes de mercado obtm melhores resultados e tambm so melhor avaliadas pelo

mercado no preo de suas aes do que empresas com um estrutura de governana

no to adequada.

A evoluo da Governana no Brasil vem a cada dia estabilizando-se com os

pases mais desenvolvidos, principalmente quando se trata da gesto das suas

empresas e a cada dia vem aperfeioando as melhores prticas e com o passar do

tempo ir mudar a estrutura de propriedade das empresas.

E por fim, constata-se que as regras de governana corporativa no esto

dissociadas da realidade dos mercados em que so aplicadas, principalmente em

relao estrutura de propriedade das companhias. Assim, percebe-se o porqu em

mercados como o brasileiro, com predominncia de empresas com capital

concentrado e controlador definido, os principais problemas de governana envolvem

o relacionamento entre o acionista controlador e os acionistas minoritrios, deixando

para segundo plano aqueles decorrentes da separao entre propriedade e controle

entre acionistas e gestores, tpicos de mercados com predomnio de empresas com

capital pulverizado.

Alm disso, o caminho saudvel a ser seguido no o da interveno estatal

crescente para os diversos setores da Economia, mas a auto-regulao, por meio da

adoo voluntria de regras de governana corporativa por parte das empresas.

52

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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