goed geselecteerd! · bij dat proces is dit boek van grote waarde.’ – lucas van wees,...
TRANSCRIPT
Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn
Mensen zijn hét belangrijkste kapitaal van een gezonde organisatie.
Daarom is het cruciaal om het juiste personeel op de juiste plek te
krijgen. Goed geselecteerd helpt managers winst te boeken met een
compleet nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures.
De werving wordt gerichter, de procedure effectiever en de gesprekken
geven beter inzicht in de geschiktheid van de kandidaat. De vele ‘kant-en-
klaar’ werkvormen maken het selecteren van geschikte kandidaten een
stuk eenvoudiger, effectiever en leuker.
Met een verfrissende en soms spannende invulling krijgt werving en selec-
tie nieuw elan. Het boek biedt tools en instrumenten om een uitgebreid
beeld van de gewenste kandidaat te kunnen schetsen. Daarbij gaat het
niet alleen over de feitelijke kennis en vaardigheden, maar ook over het
type mens, de gewenste uitstraling, de rol in het team en wat je nodig
hebt om in de organisatie goed te functioneren.
De werkvormen uit dit boek zorgen ervoor dat de kandidaat in het sollici-
tatiegesprek een authentiek beeld van zichzelf kan geven. Goed geselec-
teerd is een praktisch en inspirerend boek dat de lezer in woord en beeld
handvatten biedt met direct toepasbare suggesties en vormen.
Geschreven door de auteurs (Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn)
van de bestseller Beweging in je brein!
‘Kennis en ervaring is meestal het probleem niet. Het gaat bij de keuze tussen kandidaten om houding
die past bij ons bedrijf en de bereidheid om te leren. Bij dat proces is dit boek van grote waarde.’
– Lucas van Wees, vice-president HR Commercial & Global KLM
‘Jammer voor alle headhunters, want dit boek ontrafelt overtuigend het geheim van goede personeels-
selectie. Broodnodig in deze tijd waarin kennistransfer de sleutel van succesvol ondernemen is.’
– Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid
GO
ED
GE
SE
LE
CT
EE
RD
! M
on
iqu
e Ham
psin
k & N
anette H
aged
oo
rn
GOED GESELECTEERD! Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers
GOED GESELECTEERD!
978 90 5261 840 1
801
Voor dit boek zoeken wij per direct
ENTHOUSIASTE LEZERS
Ga jij deze uitdaging met ons aan?
Gezocht Lezers met lef.
Aanbod Een nieuwe aanpak voor werving en selectie van personeel.
Voorwaarde Open staan voor verandering.
Kritische succesfactor Tijd nemen.
Winst De juiste medewerker op de juiste plek (en die is goud waard).
Wat mag je verwachten Een gevarieerde en nieuwe werkmethode in een professionele en
prettige leesomgeving.
Wat verwachten wij van jou Je bent in staat om zelfstandig de nieuwe aanpak tot je te nemen
en bezit een grote dosis benieuwdheid, leesgierigheid en bereid-
heid om het anders aan te pakken.
Nuttige competenties Initiatiefrijk, durf en lef. Communicatief en omgevingsbewust.
Empathisch luisteren. Reflectief en snel lerend vermogen.
De procedure Lees deel 1 om je goed voor te bereiden. Kies uit deel 2 passende
en op maat gemaakte werkvormen. Gebruik deel 3 als dat nodig is.
Ben jij geschikt voor dit boek? Ja, als jij in je functie te maken hebt met werving en selectie van
nieuwe medewerkers.
Herken jij je in bovenstaande beschrijving?
DAN ZIJN WIJ OP ZOEK NAAR JOU!!!
Je schriftelijke reactie is welkom. Wij zijn vindbaar via LinkedIn.
Of mail naar [email protected] of [email protected]
[ingezonden mededeling]
Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers
Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn
GOED GESELECTEERD!
VOORWOORD Modi dolest, sum faces is as posJe hoort vaak mensen zeggen: onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Helemaal waar, want de waarde die medewerkers creëren, in termen van geld, succes of plezier, komt ten goede aan je klanten. En als klanten tevreden zijn, dan is dat positief voor je bedrijfsresultaat. Laten we zeggen dat dit het antwoord is op de vraag: waarom is het belangrijk dat je de juiste mensen selecteert voor je organisatie? De volgende vraag is: hoe selecteer je de juiste mensen?
Het antwoord op die vraag vind je in dit boek dat vol staat met gewone
en ongewone werkvormen die ertoe leiden dat je veel beter in staat bent
om vooraf te bepalen of iemand ‘goed is geselecteerd’ dan dat je achteraf
moet vaststellen dat ze ‘niet goed geselecteerd’ zijn.
Selecteren van de juiste medewerkers is een gezamenlijk proces. Allereerst
van mensen in de organisatie zelf die criteria vaststellen waar nieuwe
medewerkers aan moeten voldoen. En vervolgens van de mensen die
de sollicitatiegesprekken voeren: werkgever en sollicitant. De auteurs van
dit boek hebben niet alleen een enorme zoektocht achter de rug met het
verzamelen van bruikbare werkvormen, het boek is ook daadwerkelijk tot
stand gekomen in een gezamenlijk proces van auteurs en vormgever. Dat
maakt dit boek authentiek.
De werkvormen in dit boek zijn prikkelend voor zowel werkgever als sol-
licitant, want ze brengen veel kwaliteiten en waarden op een verbindende
manier aan de oppervlakte. De kunst van goed selecteren zit in het herken-
nen van de juiste kwaliteiten en de juiste waarden. Hoe doe je dat? In mijn
ervaring is een heldere organisatievisie hierin cruciaal. Een organisatievisie
geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat, waar de orga-
nisatie voor staat, waar men in uitblinkt en waar men voor gaat. Deze vier
elementen van de visie vormen als het goed is een perfect op elkaar afge-
stemd geheel en is leidend voor welke mensen je als organisatie graag
wilt hebben.
Als nummer 1 Great Place to Work in Europa hebben we altijd een hel-
dere prioriteit: first who, then what! Met wie je ook praat, altijd komt naar
voren dat je succes als organisatie afhangt van welke mensen je aan boord
hebt: mensen die goed zijn in hun vak, mensen die een levend voorbeeld
zijn van de organisatievisie, mensen die passen bij de kernwaarden van
de organisatie, mensen die geïnspireerd zijn door het hoger doel van de
organisatie.
Als je als organisatie je visie wilt leven vind je in dit boek een palet aan
praktische instrumenten met nieuwe inzichten en manieren om goed te
selecteren. Aanbevolen!
Salem Samhoud
&samhoud
5 4
INHOUDSOPGAVE
InleIdIng� 8
Wat�is�de�essentie�van�dit�boek�
leesWIjzer� 11
Hoe�gebruik�je�dit�boek?
DEEL 01 14
INLEIDING 08
DEEL 02 48
BIJLAGEN 204
� 1.�� Beeldvorming:�de�juiste� 16
� � kandidaat
� 2.�� de�organisatiecultuur� 18
� 3.�� Profielschets� 21
� 4.�� Wervingstekst� 26
� 5.�� Interne�werving� 30
� 6.�� externe�werving� 31
� 7.�� �samenstelling�van�de� 34
� � sollicitatiecommissie�en�
� � voorbespreking�
� 8.�� ruimte�en�inrichting� 36
� 9.�� de�briefselectie� 38
�10.�� Het�nieuwe�solliciteren� 39
�11.�� de�eerste�ronde� 41
�12.�� �de�tweede�ronde�en�het�� 45�
arbeidsvoorwaardengesprek
�13.�� �Introductie�nieuwe�collega� 46�
� 1.�� KennIsMAKIng� 48
� � Persoonlijke�trefwoorden� 50
� � �Verrassende�en�spannende�� 56�
vragen
� � Korte�presentatie� 62
� � Hoogtepunten�in�beeld� 68
� 2.� TYPe�Mens� 74
� � denkers,�doeners�en�de�rest� 76
� � energiebron� 82
� � Wijsheid� 88
� � sterke�punten� 94
� 3.�� FUnCTIe�In�TeAM� 100
� � Teamrollen� 102
� � Kwaliteit�en�valkuil� 108
� � eigen�(v)aardigheden� 114
� � samenwerken� 120
� 4.�� energIe�&�UITsTrAlIng� 126
� � X-factor� 128
� � lichaamstaal� 134
� � Talent�en�plezier� 140
� � denkkracht� 146
�
� 5.�� de�OndersTrOOM� 152
� � Keuzes�maken� 154
� � drijfveren� 160
� � Conflictvaardigheden� 166
� � Creativiteit� 172
� 6.�� KennIs�&�erVArIng� 178
� � Vakkennis� 180
� � Missie�en�cultuur� 186
� � netwerken� 192
� � Mensenkennis� 198
Bijlagen�deel�1� 206
Bijlagen�deel�2� 208
Inspiratiewoorden� 234
Inspiratiebronnen� 236
nawoord� 238
6 7
Doe het eens anders! En zie wat het oplevert …
De ene verandering volgt de andere vernieuwing op in organisatieland, maar sollicitatieprocedures blijven zoals ze zijn. Op deze ongenuanceerde uitspraak zijn goede uitzonderingen. We zijn gelukkig ook organisaties tegengekomen die werving en selectie op een wijze aanpakken die specifiek bij de organisatie past.
INLEIDING
Doel van dit boek is om managers te prikkelen goed na te denken over
de wijze waarop werving en selectie plaatsvindt. Wordt er wel eens gere-
flecteerd op het wervings- en selectieproces? Is de manier waarop het nu
gaat efficiënt en effectief? Kan het slimmer? Beter? Leveren de procedures
de goede kandidaten op? Bekijk de eigen wervings- en selectieprocedure
inclusief de gesprekken met kandidaten eens door een frisse bril. Laat alle
aspecten de revue passeren en overweeg op welke punten verandering
verbetering kan zijn.
De juiste coMpeteNties op De juiste plek is gouD waarD
De aanpak in dit boek veronderstelt dat een afdeling P&O, een manager,
een leidinggevende en een sollicitatiecommissie meer tijd dan gebruikelijk
voor een selectie inruimen. Wij geloven dat deze tijd zich terugbetaalt. Een
collega met de juiste competenties op de juiste plek is goud waard. Een
collega die niet de juiste keuze blijkt te zijn en niet in de cultuur past, is snel
vertrokken. Als benodigde vaardigheden toch ontbreken, is de organisatie
mogelijk meer geld kwijt aan bijscholing dan de kosten van een goede
selectieprocedure. Een medewerker die aan alle eisen voldoet, maar niet in
het team past, kan heel wat leed bij collega’s veroorzaken. De medewerker
verliest zijn of haar werkplezier zelf ook door de onzichtbare muren waar
deze collega tegenaan loopt. De kostbare tijd die je investeert, kun je beter
vooraf besteden aan een goede selectie van nieuwe medewerkers dan aan
reparatiewerkzaamheden (soms tegen beter weten in) van te snel aan-
genomen en niet goed geselecteerde collega’s.
In veel organisaties zijn mensen het belangrijkste kapitaal. Zij zorgen ervoor
dat de organisatie goed draait of niet. Het aannemen van nieuwe mede-
werkers is daarom een belangrijk moment. Voor de organisatie die met
Doe het eens anders!
de collega een toegevoegde waarde hoopt binnen te halen en voor de
medewerkers die hopen op een prettige collega met wie ze goed kun-
nen samenwerken. Ook de gekozen kandidaat gaat een nieuw avontuur
aan, hoopt goed te kunnen presteren en zich thuis te voelen in de nieuwe
omgeving.
De vraag is hoe je erachter komt wie tussen de ogenschijnlijk prima kandi-
daten, de juiste persoon is. Om hier antwoord op te krijgen, toetsen sollici-
tatiecommissies voornamelijk de kennis en ervaring van de persoon. Maar
wat nu als deze persoon weinig zelfreflectie toont, overtuigd is van zijn of
haar eigen gelijk en weinig veranderingsbereidheid toont? Deze kandidaat
is waarschijnlijk geneigd weinig van de collega’s te leren, is vermoedelijk
een lastige collega in een team en zal zich door gebrek aan reflectie matig
ontwikkelen.
waarDeverMiNDeriNg vaN keNNis
De waarde van kennis vermindert in snel tempo. Een elektrotechnicus die
in 2000 is afgestudeerd, zal in 2005 al de helft van zijn kennis als achter-
haald moeten beschouwen. Hiervan is in 2010 is nog maar een kwart van
zijn kennis die hij op de universiteit heeft geleerd relevant (zie Weggeman,
2007). Dit betekent dat een succesvolle medewerker iemand is die continu
veel en snel leert.
Huidige kennis is daarom niet meer zo interessant; het is veel waarde voller
om de leerbereidheid en het leervermogen te toetsen. Daarom besteden
we in de werkvormen veel aandacht aan reflectie, zelfinzicht en leer-
vermogen van de kandidaat.
Naast leervermogen besteden we aandacht aan de andere aspecten die
bepalen wie van de kandidaten voor een functie het meest succesvol zal
zijn. Dan gaat het bijvoorbeeld over het type mens. Mensen worden vaak
aangenomen voor een specifieke functie, maar functioneren vervolgens
in verschillende teams, units of afdelingen. Vind je iemand met een kwa-
liteit die in het team schaars is, dan verhoogt dit de kwaliteit van het team
als geheel. Mits die persoon niet te afwijkend is en geaccepteerd wordt.
Daarom kijk je zorgvuldig naar de cultuur waarin de kandidaat terechtkomt.
opbouw vaN Dit boek
Dit boek bestaat uit drie delen. Deel 1 beschrijft de chronologische weg
vanaf het ontstaan van de vacature tot het inwerken van de nieuwe mede-
werker. In deel 3 staan de bijlagen. Deel 2, het hart van het boek, gaat over
de ontmoetingen en gesprekken met kandidaten. Hiervoor bieden we een
scala aan werkvormen aan. Goed gebruik van de aangeboden werkvormen
in de selectieprocessen levert een bijdrage aan het kiezen van de juiste
kandidaat. Hiervoor zijn vier redenen.
1. Kennis en ervaring checken staat bij veel (traditionele) sollicitatie-
gesprekken voorop. Vragen daarover zijn niet zo moeilijk te beden-
ken en een vakgenoot in de commissie kan het niveau goed beoor-
delen. Maar hoe toets je of iemand in het team past, hoe makkelijk
de kandidaat nieuwe zaken leert, hoe de kandidaat met conflicten
omgaat, welke rollen iemand op zich kan nemen of hoe creatief een
kandidaat is? Geoefende interviewers weten hier wel raad mee, maar
het oude, vertrouwde vraag- en antwoordspel kent voor veel mensen
beperkingen. Een werkvorm kan verhelderend werken.
2. Kandidaten worden uit hun gebruikelijke doen gehaald. Het antwoord
op een onverwachte vraag of opdracht levert meer authentieke infor-
matie op dan een geijkte vraag waar de kandidaat makkelijk een soci-
aal wenselijk antwoord geeft. De vormen bevorderen dat de kandidaat
meer van zichzelf laat zien dan in een gewoon gesprek.
3. De vormen bieden de gelegenheid om met een kandidaat snel de
diepte in te gaan. Dat is een belangrijk voordeel, omdat de tijd altijd
beperkt is.
4. De vormen bevorderen een democratische verdeling van de gespreks-
tijd. Ze voorkomen dat de commissie te lang aan het woord is waardoor
er onvoldoende tijd is om een goed beeld van de kandidaat te krijgen.
Tegelijkertijd doet de commissie in een aantal vormen zelf mee, waar-
door de kandidaat een breder beeld krijgt van de organisatie en de
kandidaat beter kan beoordelen of de organisatie aan de verwachtin-
gen lijkt te voldoen.
8 9
INLEIDING iNscHakeleN exterN bureau
Je kunt bij de werving en selectie een extern bureau inschakelen of de hele
procedure zelf doen. Voordeel van uitbesteden is dat het de organisatie
veel tijd en moeite bespaart. Bovendien beschikken bureaus over een groot
netwerk aan beschikbare kandidaten en kennen de wervingskanalen. Een
organisatie maakt op grond van tijd, budget en verwachte moeite om een
geschikte kandidaat te vinden, de keuze om de procedure zelf ter hand
te nemen of een bureau in te schakelen. In dit boek gaan we verder niet
op die keuze in. We geven handreikingen voor iedere professional die de
opdracht krijgt te zorgen voor een goede invulling van een vacature.
Ook later in het proces, meestal aan het eind, kan een organisatie besluiten
een extern bureau in te schakelen voor een assessment. De vraag is of een
assessment veel objectiever is. Mensen bereiden zich vaak gedegen voor
en ook een assessment blijft een momentopname. Als de resultaten afwij-
kend zijn van de verwachting hebben managers toch de neiging alsnog op
hun eigen gevoel af te gaan. Dat neemt niet weg dat een assessment een
goede aanvulling kan zijn om kwaliteiten van een kandidaat in beeld te
brengen. Maar bedenk goed wat het doel van de oefening is, wat je met de
uitkomsten doet en informeer de kandidaat hier vooraf over.
rolverDeliNg
De rolverdeling in de wervings- en selectieprocedure tussen P&O en mana-
ger verschilt per organisatie. De afdeling communicatie heeft een rol als het
gaat om arbeidsmarktcommunicatie en de corporate uitstraling in vacatu-
reteksten. De gewenste taakverdeling is uiteraard een kwestie van overleg
en afspraken tussen de verschillende betrokkenen en wordt in dit boek niet
verder uitgediept.
is De kaNDiDaat eeN MaN of eeN vrouw?
Kandidaten, managers, leidinggevenden, leden van de sollicitatiecommis-
sie: het kunnen mannen en vrouwen zijn. In de taal is het gebruikelijk de
manlijke vorm te kiezen. Het gevolg is dat onbewust in je hoofd toch het
beeld van een man ontstaat. Kiezen voor de vrouwelijke vorm staat raar en
lijkt te impliceren dat mannen niet meedoen. Na lang beraad hebben we
daarom besloten toch overal in het boek de man én de vrouw te benoe-
men. Het bevordert niet altijd de leesbaarheid, daarvan zijn we ons bewust.
Gelukkig is dit geen spannende roman, maar een handboek, dus de taal-
kundige overlast zou moeten meevallen. Heb je er toch last van, bij deze
onze excuses, maar weet dat het bedoeld is om bij te dragen aan een
gewenste beeldvorming.
iNspiratie voorop
De inspiratie staat voorop. De planning en organisatie, dat lijkt ons het pro-
bleem niet. Daarvoor heeft elke organisatie voldoende checklisten en op
internet zijn er genoeg te vinden. We pretenderen ook niet volledig te zijn,
maar willen wel prikkels geven voor een nieuwe aanpak van de wervings-
en selectieprocedure voor het succesvol selecteren van de juiste medewer-
kers. Daarvoor vind je in dit boek een leidraad met talloze suggesties en
inspirerende voorbeelden.
LEESWIJZER Hoe gebruik je dit boek?
We laten zien hoe het wervings- en selectieproces efficiënter, effectiever en kwalitatief beter kunt inrichten. We nemen je mee vanaf het moment dat de vacature ontstaat tot de introductie van de nieuwe medewerker.
toelicHtiNg Deel 1
Dit boek kun je op verschillende manieren lezen en gebruiken. Wil je een of
meer fasen van het wervings- en selectieproces onder de loep nemen en
nieuwe ideeën opdoen, blader dan direct naar het betreffende hoofdstuk in
deel 1. Dit deel bevat een chronologisch beschreven aanpak die je van begin
tot eind kunt volgen. De losse hoofdstukken zijn ook te gebruiken om je
te laten inspireren, bijvoorbeeld om een goed beeld te vormen van de
kandidaat die je zoekt. Of om inzicht te krijgen in de cultuur van je eigen
organisatie. Ook lees je in dit deel meer over het gebruik van social media
bij werving en selectie en krijg je diverse suggesties om de ontmoeting
met de kandidaat anders vorm te geven.
toelicHtiNg Deel 2
Ben je vooral geïnteresseerd in een effectievere aanpak van de gesprek-
ken in de eerste of tweede ronde? Dan ben je in dit deel op de juiste plek.
Voor een andere kennismaking dan het gebruikelijke voorstelrondje vind
je werkvormen in het eerste hoofdstuk. De hoofdstukken 2, 3 en 4 (Type
mens, Functie in team en Energie & uitstraling) gaan meer over de vraag of
de persoon in het team en in de organisatie past. Hoofdstuk 5 ‘De onder-
stroom’ gaat over vaardigheden (zoals omgaan met conflicten en creativi-
teit) die eigenlijk altijd van belang zijn om goed in een organisatie te func-
tioneren. Beoordeel zelf of de werkvormen uit dit hoofdstuk van toepassing
en nuttig zijn om te gebruiken. Hoofdstuk 6 ‘Kennis en ervaring’ is het
10 11
laatste hoofdstuk, omdat we niet verwachten dat dit onderdeel ontbreekt
in de gesprekken. We hebben vormen gekozen die dit onderdeel op een
andere manier aanvliegen.
De opzet van elke werkvorm heeft een vast stramien.
1. De Werkvorm
Een korte beschrijving van de werkvorm in overzichtelijke stappen.
Effect
Hieruit kun je opmaken of de vorm je helpt om datgene boven tafel te krij-
gen wat je wilt weten van de kandidaat.
Voorbereiding en benodigdheden
Sommige vormen vereisen een voorbereiding met de sollicitatiecommissie.
Ook de materialen die je nodig hebt, staan hier benoemd.
Stappen
Stap voor stap word je door de werkvorm geloodst. De introductie geeft
aan dat je met de kandidaat bespreekt waarom je deze werkvorm doet
en wat er gaat gebeuren. Bij het kopje ‘bespreking’ krijg je suggesties op
welke punten je kunt doorvragen of met de kandidaat kunt reflecteren op
de vorm.
Klok
Een inschatting van de beno-
digde tijd voor de werkvorm.
In de praktijk nemen werk-
vormen vaak meer tijd dan
gepland. Let er op dat som-
mige werkvormen ook tijd
vergen in de voorbereiding.
Ruimte
Kies bewust voor een ruimte die past bij de gekozen werkvorm. Kijk kritisch
naar de indeling, de juiste inrichting en de grootte van de ruimte.
LEESWIJZER 2. De Uitbreiding
Hierin staan extra vragen of vervolgopdrachten of soms een variatie op de
werkvorm.
3. De Verbeelding
Dit is een vertaling van de werkvorm in beeld. De Verbeelding is soms op
zichzelf te gebruiken, soms als aanvulling op de werkvorm.
4. De Verdieping
Hierin staan achtergronden bij de werkvorm of wordt ingegaan op een
gebruikte theorie. Is makkelijk over te slaan als je alleen in de werkvormen
bent geïnteresseerd.
5. De Samenvatting
Bedoeld voor de lezer die het boek scant en kort wil weten wat er per
werkvorm aan de orde komt.
leerstijleN vaN kolb
De indeling van de werkvorm is gemaakt om de verschillende typen lezers
van dienst te zijn. Een praktisch ingestelde lezer (doener) kan direct met de
werkvormen en de Uitbreiding aan de slag. De dromer is een beelddenker
die zich mogelijk meer tot de Verbeelding voelt aangetrokken. Voor de den-
ker zijn de achtergrondstukjes uit de Verdieping bedoeld. De samenvatting
is gemaakt voor de beslissers die even kort willen weten waar het over
gaat en dan besluiten welke vorm ze nemen. Bedenk dat kandidaten die op
sollicitatiegesprek komen ook een eigen stijl hebben. Hier kun je rekening
mee houden door de Verbeelding te gebruiken bij de werkvorm.
Herken je als manager je eigen manier van lezen en herken je de leerstijl
van de kandidaat? Hier een kleine toets.
Denkers
· Theoriegericht
· Denken eerst na voordat ze hun mening geven, reageren secundair
· Trekken veel conclusies
· Kunnen goed plannen, analyseren en schema’s maken
· Werken systematisch en nauwkeurig
Doeners
· Praktisch en resultaatgericht
· Willen graag beginnen, doelgericht, doelbewust
· Mensenmensen
· Realiseren plannen
· Durven risico’s te nemen
Dromers
· Rijk aan verbeeldingskracht
· Mensgericht en veelzijdig
· Nieuwe informatie en ideeën
· Peilen van meningen en gevoelens
· Rijk aan emoties
Beslissers
· Behoefte aan besluiten
· Zetten ideeën om in daden
· Strategieën bepalen
· Oog voor voor- en nadelen
· Meten en evalueren
DeskuNDigHeiD eN vrijHeiD
Sommige vormen zijn eenvoudig en andere vereisen meer deskundigheid
om ze te begeleiden. De vormen hebben geen sterretjessysteem voor de
moeilijkheidsgraad. De lezer voelt dit zelf prima aan. Het is mogelijk dat
bepaalde onderdelen aangepast moeten worden aan de situatie; neem deze
vrijheid. Kies vooral wat passend is bij jouw
organisatie en gebruik dit boek als
inspiratiebron om alle collega’s die hierbij
betrokken zijn te motiveren en inspireren! 12 13
DEEL 01 1. Beeldvorming: de juiste kandidaat
2. De organisatiecultuur
3. Profielschets
4. Wervingstekst
5. Interne werving
6. Externe werving
7. Samenstelling van de sollicitatiecommissie en voor bespreking
8. Ruimte en inrichting
9. De briefselectie
10. Het nieuwe solliciteren
11. De eerste ronde
12. De tweede ronde en het arbeidsvoorwaardengesprek
13. Introductie nieuwe collega
14 15
“Vrouwen stellen andere vragen”, zegt
burgemeester Ahmed Aboutableb van
Rotterdam. “Dat leidt tot verschillen. In
een team met alleen mannen komt een deel
van het onderwerp niet op tafel. Feminiene
krachten hebben een andere kwaliteit. Niet
beter, wel anders. Je kent ze, de wervende
passages in vacatures: ‘We zoeken een collega
die in het team past’. Mijn adagium zou juist
zijn: ‘We zoeken een collega die niet in het
team past’. Dat geeft reuring, zo iemand kan
een steen in de vijver gooien. Diversiteit is
rijkdom.”
Bron: Trouw, 8 maart 2011
DEEL 01
De observant kijkt zo objectief mogelijk naar het zichtbare gedrag, zonder
zich te bekommeren om de inhoud van discussies en maakt daarvan noti-
ties. Bespreek de bevindingen met het team en vraag welke competen-
ties zij in het team missen. Let daarbij op het verschil wat prettig en wat
nodig wordt gevonden. Mensen noemen vaak eigenschappen die ze als
aangenaam ervaren. De bevindingen kun je voorleggen aan collega’s uit
andere afdelingen. Vraag hun ook of ze specifieke wensen of verwachtin-
gen hebben. Gebruik de observaties bij het maken van een profiel. Voor
een overzicht van competenties, kijk in de bijlage op pagina 206.
Diversiteit
Een collega met aanvullende kwaliteiten maakt het team diverser en
daarmee kwalitatief beter. Vragen of problemen worden vanuit verschil-
lende gezichtspunten aangevlogen, besproken en afgewogen. In de praktijk
zoeken we, meestal onbewust, toch vaak klonen van onszelf.
eeN praktijkvoorbeelD
Als de observaties zijn gemaakt, wensen zijn geïnventariseerd en ambities
zijn geformuleerd, maak je er een beschrijving van. Deze beschrijving helpt
bij het maken van een wervingstekst en gebruik je bij de voorbespreking
van de gesprekken met de sollicitatiecommissie.
Een voorbeeld van gezochte kwaliteiten voor een projectleider.
· Een verbinder. We hebben veel sterke persoonlijkheden in de afdeling
met hier en daar licht egocentrische trekjes. We zoeken iemand die
mensen en belangen verbindt. Een verbinder die zich niet honderd pro-
cent identificeert met zijn eigen idee, die geen last heeft van zijn ego.
· Een warme persoonlijkheid. Iemand, die goed in contact staat met
anderen. Die voelt, ziet en inspeelt op wat mensen nodig hebben,
zonder zichzelf tekort te doen.
· Een ziener. Iemand, die het grotere geheel blijft zien. We zoeken
iemand die kansen en verbindingen ziet, die observeert, ziet wat een
groep of team nodig heeft, ziet hoe processen lopen.
· Een stevig persoon. Iemand, die kan dansen (in de zin van mee-
bewegen, niet gefixeerd zijn of vast zitten). De projectleider heeft
een eigen mening (authentiek), waait niet met alle winden mee,
stelt grenzen, maar is ook flexibel. Danst de dans van de organi-
satie, speelt het spel, beweegt waar nodig, ten behoeve van het
team of van het grotere geheel.
1. Beeldvorming: de juiste kandidaat
De zoektocht naar een kandidaat begint. De eerste vragen doemen op: wie zoeken we precies? Wie past in het team? Wat moet de nieuwe medewerker kunnen? Hetzelfde als de vertrekkende collega? Of is het tijd voor een frisse blik op de functie en de benodigde competenties?
Het is goed om de kernwaarden van de
organisatie erbij te nemen en te vertalen
naar competenties voor de functie. Bij een
non-profit organisatie die bijvoorbeeld
ondernemender wil worden, pas-
sen competenties als inventiviteit,
creativiteit, durf, initiatief nemen
en klantgerichtheid. Als deze kwaliteiten
mondjesmaat in de organisatie aanwezig zijn,
dan is het de moeite waard om de kandidaat te
selecteren op een of meer van deze competenties. Zo
ondersteunt personeelsbeleid organisatieverandering.
coMpeteNties voor De fuNctie
Naast competenties op organisatieniveau kun je competenties op afdelings-
of unitniveau benoemen en vervolgens competenties die specifiek horen bij
de functie. Mogelijk staan die al beschreven in een functie profiel, maar het
is altijd goed om te kijken welke kwaliteiten een goede aanvulling voor het
team of de afdeling zijn. Daarvoor kun je in gedachten het team langslopen,
of met een frisse blik het team door een collega van een andere afdeling
(die de mensen niet heel goed hoeft te kennen) laten observeren tijdens
een vergadering of brainstormsessie. Deze collega moet wel de kwaliteit
bezitten om goed te observeren en te analyseren. De observant kijkt welk
type mensen er in het team aanwezig zijn. Denk hierbij aan denkers, doe-
ners, dromers en beslissers (model van Kolb, voor toelichting zie pagina 80).
Voorbeeldschema met aandachtspunten vóór het observeren:
Aandachtspunten Zichtbaar gedrag
1. kwaliteiten van mensen
2. type mensen (denkers, doeners, dromers, beslissers)
3. rollen die medewerkers op zich nemen
4. sfeer
5. stijl van leidinggeven
DE WAARDE VAN EEN ExITgESPREK
Zorg dat je met een vertrekkende medewerker altijd
een exitgesprek houdt. Vraag daarin na in hoeverre de
praktijk afwijkt van de functiebeschrijving. Vraag
ook naar knelpunten bij de functie-uitvoering en
belangrijke trends in het werkdomein, zodat je daar
bij de zoektocht naar een nieuwe kandidaat rekening
mee kunt houden.
16 17
Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn
Mensen zijn hét belangrijkste kapitaal van een gezonde organisatie.
Daarom is het cruciaal om het juiste personeel op de juiste plek te
krijgen. Goed geselecteerd helpt managers winst te boeken met een
compleet nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures.
De werving wordt gerichter, de procedure effectiever en de gesprekken
geven beter inzicht in de geschiktheid van de kandidaat. De vele ‘kant-en-
klaar’ werkvormen maken het selecteren van geschikte kandidaten een
stuk eenvoudiger, effectiever en leuker.
Met een verfrissende en soms spannende invulling krijgt werving en selec-
tie nieuw elan. Het boek biedt tools en instrumenten om een uitgebreid
beeld van de gewenste kandidaat te kunnen schetsen. Daarbij gaat het
niet alleen over de feitelijke kennis en vaardigheden, maar ook over het
type mens, de gewenste uitstraling, de rol in het team en wat je nodig
hebt om in de organisatie goed te functioneren.
De werkvormen uit dit boek zorgen ervoor dat de kandidaat in het sollici-
tatiegesprek een authentiek beeld van zichzelf kan geven. Goed geselec-
teerd is een praktisch en inspirerend boek dat de lezer in woord en beeld
handvatten biedt met direct toepasbare suggesties en vormen.
Geschreven door de auteurs (Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn)
van de bestseller Beweging in je brein!
‘Kennis en ervaring is meestal het probleem niet. Het gaat bij de keuze tussen kandidaten om houding
die past bij ons bedrijf en de bereidheid om te leren. Bij dat proces is dit boek van grote waarde.’
– Lucas van Wees, vice-president HR Commercial & Global KLM
‘Jammer voor alle headhunters, want dit boek ontrafelt overtuigend het geheim van goede personeels-
selectie. Broodnodig in deze tijd waarin kennistransfer de sleutel van succesvol ondernemen is.’
– Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid
GO
ED
GE
SE
LE
CT
EE
RD
! M
on
iqu
e Ham
psin
k & N
anette H
aged
oo
rn
GOED GESELECTEERD! Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers
GOED GESELECTEERD!
978 90 5261 840 1
801