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企業の運営と人材のグローバル化は、いくつかの問題を考える必要があります。その問題の1つは会社の価値観や文化が、グローバルな企業行動の基準と一致しているかどうかということです。これについて、私の仕事で、時々次のような問題に遭遇します。企業文化は、企業の刑事責任の原因となり得るか？答えは「はい、そして、ますますそのようになってきています」です。 多くの国が刑事責任の範囲を広げ刑法を強化し、企業の刑事責任をその範囲に含めるようになりました。オーストラリアとスペインはその2つの事例です。学界は、企業の行為が国際刑事裁判所の管轄であるべきであるかどうかを議論しています。それと関連して、国際連合人権理事会は、企業には人権を尊重する責任があると主張します。これらは、別々の異なった事象として判断されるべきではありません。むしろ、これらは企業行動を判断する一連の基準を反映しています。企業文化は、企業責任を判断する要因の1つになってきています。伝統的に、企業の行為に対して刑事責任を問うことは困難でした。刑事責任には、通常、犯罪行為と犯行意図の両方が必要です。個人は犯行意図を持って行動することが可能です。しかし、何千人という個人の集合体である企業は、犯行意図を持って行動することが可能でしょうか。過去に、企業は、従業員の犯罪行為はその個人の犯行意図を反映しているもので、企業の犯行意図を反映しているものではないと主張しました。その結果、従業員は刑務所に入って、会社はそうではありませんでした。現在では、企業文化が従業員の犯罪行為を奨励し、容認しているという反論が出てきました。従業員はまだ刑務所に行きますが、企業も罰せられます。しかし、企業の刑事責任のこの傾向は、単に新たな法的議論の結果ではありません。むしろ、それは企業と社会の関係の性質の変化を反映しています。企業がグローバル化して、事

業範囲が拡大し、より多くの資源を消費し、そして、社会に大きな影響を持つようになりました。伝統的に社会の代表である政府は、国境を越えた企業の行動に対し反応することが困難です。当面の間、社会は人口増加、移民、資源の枯渇、環境悪化などによって悪化させられた数々の問題に苦しみ続けます。その結果、企業と社会の関係の不均衡や、グローバル化が社会を損ない企業に不当に恩恵を与えているという認識が生まれました。この不均衡と認識により、社会が企業行動を精査し、企業の責任の範囲を拡大させる方策を探るようになりました。ますます、企業文化は、精査と責任をその一部としつつあります。企業がこの傾向を理解し、対応する必要があることは明白です。企業は、他人が誤解しないように、また、悪意を持って解釈しないように、その価値観や文化を定義すべきです。企業は多様な企業システムを通して一貫した価値観と文化を備えるべきです。企業は組織のすべての階層の従業員に対し、価値観や文化に適合するために必要な能力を提供するべきです。経営陣は、グローバル企業の行動規範を認識する必要があります。これらの基準を満たす際に、企業の価値観や文化の役割を理解する必要があります。経営陣は、企業の価値観と文化を正確に、そして、信頼できるように伝えるスキルを持つ必要があります。理想的には、コミュニケーションが他の人を鼓舞し、好意を抱かせるものである必要があります。さらに、経営陣は、企業システムが企業の価値観や文化を強化するものであることを保証すべきです。管理職は、企業システム下で日常のコミュニケーションを通して、この価値観を適用するのに必要なスキルと自信を持つべきです。管理職は、価値観を適用することが困難であることを認識すると同時に、これらの困難を克服するための戦略を認識するべきです。

従業員は、これらの価値観と文化がどのように会社の未来と成功に結びついているか理解する必要があります。マネジメントがこれらの価値観を追求することにコミットしていると信じることが大切です。従業員は、価値観と一致する行為と一致しない行為を区別するべきです。従業員には、自己の行為を管理するツールや価値観と矛盾する行為を表現するツールを提供することが大切です。悲しいことに、多くの企業の対応が不十分で逆効果です。企業は一般的に価値観を定義し明示しますが、これらの価値観は、しばしば1つの部門で定義されたものであり、他の部門では無視されるものです。企業文化は経営者によってもたらされるものではなく、現場で経営者が許容している行為の集大成というべきものです。企業は未だに、管理者が多様な人材を管理するために異文化研修に過度に依存しています。このトレーニングは、多くの場合価値観の普及と共有を損なう”我々対彼ら”の考え方につながります。この考え方はまた、文化に基づいたステレオタイプ（人種や国籍）につながります。こうしたステレオタイプは、違法な差別と人権侵害を起こすことが多くあります。外部から見ると、こうした差別や人権侵害につながるステレオタイプは、企業文化によって助長され許容されたものとみなされるかもしれません。グローバルな企業が企業文化を管理することは困難を伴う作業です。それでも、企業のグローバル化には必須の要素です。そして、それは今後数年間でさらに精査の対象となるでしょう。

※カーティス・ヘロンは企業のグローバル化を推進するトレーニングやサービスを提供するカリフォル ニア州の公認弁護士です。

◆特別寄稿◆「企業文化と刑事責任」　カーテイス・ヘロン（米国弁護士）

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多くの企業では、ソーシャルネットワーキングツールを有効なものではないと考え、仕事で使用することを禁止したり、アクセス制限を設けたりしています。多くの企業はまだ、従業員が就業中にFacebook、YouTube、またはTwitterに時間を費やすことにためらっています。しかし、これらが適切に使用されるなら、ソーシャルネットワークは企業への大きな利益をもたらします。ビジネスプロセスを改善し、従業員の生産性をかなり増強できます。ソーシャルネットワーキングツールを取り入れ、基準、方針、手順、および安全策を作成することによって、これらのツールは、企業戦略と合致したものとなります。ビジネスをサポートし、学習ツールとして、幅広く活用することができます。

■個人/ビジネスで利用する有効性人間は社会性動物です。 私たちは家族、学校、組織、仕事、および個人の関心を通して共同体を造ります。 私たちは個人的に知っている人々とのネットワークを作りたがります。そして、アドバイスや情報が必要になった時、頻繁にコンタクトを持ちます。それは仕事環境においても変わりません。 私たちがだれかとの個人的にコンタクトを取るとき、その関係により、ビジネスの成果を簡単に上げることができます。従業員が仕事の遂行上、直接これらの個人に会わないかもしれませんが、お互いを知り合うように奨励することが、ビジネスのために意味があるものとなります。

Facebookの企業ページやTwitterページなど従業員にフォーラムを提供することで、お互いを知ることを奨励することができます。それらは、仕事上の関心事であったり、ゴルフや飲み会の予定であったりするかもしれません。このような活動は、仕事上のものであるか否かに関係なく、関係を築き、適切な人々を見つけ、お互いを知らないよりは、彼らとより効果的に働くことができるようになります。ランダムな一連の関係の中にビジネスへの本当の真価があります。従業員は情報を交換し、仕事の「正常な」範囲で外の人たちとコンタクトを取るからです。

■ビジネスサポート適切なソーシャルメディアを選択するには、企業文化やビジネスニーズなど、いろいろな要因を考慮する必要があります。しかし、組織がソーシャルメディアを使用するときに必要な以下のような基本ツールがあります:・協働　人々が会い、文書を共有し、プレゼンテーションをするなどの活動を促すツール。これには、テキスト、ビデオ、オーディオ、そしてその他の組み合わせなどが含まれます。これは、ファイル共有サイトやSkype、WebEx、GoToMeetingなどのコミュニケーションツールなどを通して実行されます。

・情報　ウィキや、Google Docsやファイル共有サービスなどの他のタイプの双方向の文書ストレージは、プロジェクト情報や文書に安全なアクセス方法をワークグループに対して提供します。情報は、グループのメンバーが更新し、情報を最新の状態で関連があるように保たれます。

・コミュニケーションブログやTweetingは、多くの人々が友人や同僚とコミュニケートし、経営層が従業員と意思疎通する有効な方法になりました。YouTubeスタ

イルのビデオやウェブナーは、情報を共有したり、地理的に離れたチームを訓練する方法として活用されています。

・専門的技術へのアクセスLinkedinとFacebookスタイルのプラットホームを利用し、従業員は自分自身の情報、経験、およびスキルを掲示できます。そしてそれを奨励しています。これらの情報は、非常に対話的であり、内容を特定の関心を持っている人々にプッシュ配信できます。

ソーシャル・メディアの活用　 Philip Deane グローバリンクス代表

☆コンサルティング現場からの提言☆

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技術が変化しています。職場環境が変化しています。競争が変化しています。お客様の要求が変化しています。製品やサービスが変化しています。国際的な関係が変化しています。そして、政府の規制が変化しています。あなたやあなたの部下は変化していますか？このような多様な変化が起こっている環境で、あなたはどのように対応して仕事を遂行していますか？答えは、タイムマネジメントをしっかりとすることです。タイムマネジメントは、あなたの仕事と生活の効率を最大限にするために必要なスキルです。期日までに必要なタスクを完了させ、なおかつ家族や友人と共にリラックスする余裕を持つことができるようにすることです。あなたのオフィスでの仕事を最大限に高めることができるタイムマネジメントのヒントを私たちのセミナーの中から紹介します。

■To-Do リストを持つ オフィスであなたを待ち受けているペーパワークをただ単に開始するのではなく、前もってto-doリストを作成します。リストには、その日に実行しなければならないタスクをすべて網羅します。to-doリストを作成する時には、神経を集中し、どの作業に焦点を当てなければならないか、また、多くのリソースが必要なタスクを優先的に実行するために優先順位を付けます。最も優先順位が低いタスクは、ルーティンワークや、やりがいがないと思えるタスクです。

■あなたの最大値と最小値を知るあなたのやる気が最も高まっていると感じる時や、逆に最もやる気がないと感じる時は、どのような時ですか。原則として、最もやる気がみなぎっている時に、焦点を合わせ集中しなければならない複雑なタスクを実行します。ルーティンワークや、やりがいがないと思えるタスクは、やる気が低いと感じる時に実行するように設定します。より生産的で、より少ない時間で仕事を実行したいと思うのであれば、あなたのタイムマネジメントスキルにより注意を払ってください。そして、有効に時間を活用する方法を学んでください。

あなたやあなたの従業員にタイムマネジメントやストレスマネジメントが必要であると感じた時は、私たちにコンタクトしてください。

急速な変化をとげる世界でバランスを探す　 Joseph Hull

■状況このケースは、日本の大手設計建設会社です。世界中様々な地域でプロジェクトを実行しています。海外市場を強化し、海外プロジェクトを効率的にマネジメントするための戦略計画の一環として、海外の建設技術者やプロジェクトマネジャーを採用しました。そして、国内のプロジェクトのやり方と海外のプロジェクトのやり方には大きな違いがあるとは認識しており、新たに採用した人材は、国内と海外のプロジェクトの架け橋となる予定でした。ローカルスタッフが新規採用者に対して、本社のやり方を訓練することに決めました。それは、新規採用者が現場に移動した時には、本社とのインターフェースとなり、無用な混乱、誤解、二重作業を防ぐことができるようにと考えてのことでした。 ■対応私たちは一年を通してこのプロジェクトに、オンサイトで、あるいはオフサイトで仕事をするトレーニングコンサルタントチームを結成・派遣し

ました。プロジェクトには以下のタスクが含まれていました：・要求分析：以下の分野に関する分析：トレーニングの目標と経験文化的、コミュニケーションスタイル、メンターの選定とアサインメント、メンティーの準備状況の評価・参加者のトレーニング：メンターとメンティーの両方を訓練し、生産的なメンタリング関係に入るために必要な準備をするための事前指導ワークショップを設計・追跡ツール：進捗を容易に追跡し評価するためのテンプレート、ワークシート、チェックリスト、そしてガイドラインを提供・監視コントロール：メンタリングプログラムを監視しサポートするために、メンタープログラムマネジャー

（MPM）を派遣・得られた教訓：プログラムを当初の目標をもとに評価し、得られた教訓を、将来のプロジェクトで活用できるように文書化

■結果参加者はプログラムに大変満足しました。新規採用者は現在では、彼らの新たな役割を実行しています。プロジェクトが成功した主要な理由は、コンサルタントが最初から関与したことです。コンサルタントは、ベストプラクティスに基づくプログラムを設置し、メンターとメンティー両方の成果を評価できる明確な基準を設定しました。その結果、メンティーは、学習目標を理解し、急速にトレーニングが進展しました。

ケーススタディ『メンタリングプログラム」 Mark Beresford

☆コンサルティング現場からの提言☆

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ビジネスの動きや環境、ラーニングの傾向をよく観察し、そうした動きに素早く反応することは、効果的にトレーニングや人材開発プログラムを推進していく上で、極めて大切なことです。2月15日、弊社は人事担当者向けにグローバル人材育成、教育、学習、ラーニングやパフォーマンス向上のための無料公開セミナーを開催いたしました。セミナーは大成功で、IT企業、電気メーカー、自動車部品、機械、製薬、化学、プラントなど幅広い業種から25名以上の方にご参加頂きました。■当日のテーマ1)プロジェクト・マネジメントにおける動きと展望

2)グローバル人材発掘・育成へのアセスメント活用3)ビジネス・センス4)グローバル・コミュニケーション・スキル

PMIJより事務局長の田坂氏をお迎えし、オープニングスピーチで最近のグローバルなPMの傾向と様々な労働環境でのアドバイスのお話を頂きました。次に小松文隆氏よりグローバル人材開発のためのプログラムをご紹介頂きました。( 「グローバル人材」開発のキーポイントは次項にも紹介してあります。)　続いて森壮平氏からは、グローバルビジネスで必要とされる基本的な知識やビジネスセンスの紹介がありました。最後にフィリップ・ディーンより海外任務を成功させるための、キー・コンピテンスの開発についての紹介をいたしました。全体的に好評を博し、啓発的なイベントとなりました。

◆Open Seminar Report ◆「グローバル・トレーニングと要員育成を考える」

■シリーズ「グローバル人材について考える」-第1回-

「グローバル化・グローバル人材と言った言葉が日常でも使われてきている今日、大学のグローバル化に対応した秋入学の検討が始まり、企業においては国内←→国外から国外←→国外の人的異動、生産のみならず研究開発の脱日本と言った組織変革に直面している中、求められるグローバル人材の意味合いも変遷してきていると言ってよいでしょう。そこで、今更ながらと言うことになるかもしれませんが、今そしてこれから私たちが考えていかなくてはならないグローバル人材を考える上で、その道の専門家の方々からアカデミックな観点だけでなく、経験や体験を通して気付き考えたことをコラム形式で紹介していきたいと思います。第1回は、企業マンとして海外での経験を多くお持ちで、現在はその経験を活かした人事開発コンサルタントとしてご活躍中の小松文隆氏の投稿です。--------------------------------------------■敢てグローバル人材の意味を問う初回は、長年、自分で提唱しておきながら自らの首を絞めるようで、いささか恐縮気味ではあるが、「グローバル人材」という言葉の意味について考えてみたい。一般に、英語圏では「グローバル」は地域や仕事の範囲を示唆することが主で、「グローバル・パーソン」のように、人の特性を表す言葉として通用するのは、恐らく日本だけだろう。そもそも、ヨーロッパや東南アジア等、国境を持っている国は、昔から戦いによって国の境が分断され、否応なく他国の人たちとの交流をせざるを得なかった。当然、風俗・習慣が異なる人達が交わるわけだから、支配関

係にある内は、支配側のやり方や考え方に従わざるを得ないわけだが、時が経つに連れて中間的な民族性が芽生えてくる。そこには、どちらが正しいとかではなく、両方にとって都合の良いやり方や考え方が生き残っていくはずだ。つまり、1つの領域を超えて、新たに共通するものを創り出すことがグローバルの本質ならば、日本以外の殆どの地域は、そこで暮らすこと自体が「グローバル化」であり、住んでいる人達は、皆「グローバル・パーソン」であるはずだと言える。転じて、日本を見ると、当たり前だが、国境はなく、他国からの進入や侵略もない。極めて、特殊なエリアだ。欧米からは、美しい景観やハイテク化されたインフラ設備を観て、「ジャパンはすべてに洗練された国だ」と評価されているようだが、いざ、人に関しては、「モノカルチャーで、あまり面白くない」と厳しい目で見られがちである。これは、我々が、無意識の内に、日本人と外国人の違いを識別して、外部からの人種には建前で接し、本音の処は蓋をしようとする「心理的な防御」に起因するからだと言われている。しかし、人間である限り、見かけは違っていても、内面の感情は共感するものがたくさんあるはずだ。今回の震災でも、援助に来たはずの米国海兵隊の指揮官が、帰国の際、飛行機の眼下に広がる、被災者が瓦礫の木材で作った「ＡＲＩＧＡＴＯ 」の文字を観て、逆に、「励まされ、感激した」と伝えた逸話もそのひとつだと思う。まずは、自らを筆頭に、「グローバル人材」などという、あまりグローバルでない呪縛的な言葉から、意識的に心を解放す訓練から始める必要がありそうだ・・（つづく）

◆小松文隆プロフィール◆気持ちだけはいつも青春時代の団塊世代、早稲田大学理工学部卒業後、富士ゼロックス㈱へセールスとして入社。以後１０年間トップセールスの地位を確保。国際大学へ企業留学後に、米国ゼロックスとの共同開発プロダクトでプログラムマネージャーを担う。その後、米国ゼロックスのグローバルマニュファクチャリングチーム（米・仏・英・中国の多国籍チーム）へ移籍。ワールドワイドベースでの生産の最適化モデルの立案と、現地調達のためのサプライチェーンプロセスを切り開く。その間、各国それぞれの、ビジネスにおけるマネジメントの考え方、意志決定・自己表出の違い等、身を持って体験。１９９６年に退社後、ＵＣバークレイ校・東京都立大学でファイナンスや経営戦略論を履修。独自のプログラムを開発し、２０００年にＫＦＳコンサルタントを設立。「研修を研修だけに終わらせない」ために、外発的な手法理論の取得に留まらず、受講生の個々の現実並びに将来のテーマを取り扱い、必ず実践にシフトさせるシナリオを創り出させることが、講師としての使命と信じる。

敢えてグローバル人材の意味を問う　小松　文隆（ＫＦＳコンサルタント　代表）

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コンサルテイティブ・トレーニング・アプローチ

Develop Externally ~ Grow Internally人間としてグローバル世界に向けて成長していくことは、取りも直さず、その人間の内面を大きく成長させることと密接に関わっています。Globalinxの使命は、教育の場で出会う人々の一人ひとりの意識、情熱、感性に触れ、数々の教育メソッドを駆使しながら、それらを昂らせながら、彼らの内面での質的変化を見届けることです。その結果として、彼らの総合的な能力が、グローバル世界に向けて大きく発展することを願うものです。Globalinxは1968年の設立以来、一貫してグローバル教育を標榜し、国際企業人を育ててきました。広範な育成プログラムを用意し、研修の場だけでなく、実務の場においても継続サポートをしてきました。これからも、グローバル・トレーニングのプロフェッショナルとして、企業の個別、固有の問題に丁寧なコンサルティングを行い、ベストケースの教育プログラムを提案し実施していきます。