global logistics & manufacturing come realizzare una lean supply chain 20 11-2013

COME REALIZZARE UNA

«LEAN SUPPLY CHAIN»i 10 punti e gli elementi chiave da

considerare

Lazise (VR), 20 Novembre 2013

Ing. Mauro Nolli

Consulenza di DirezioneManagement Consulting

Formazione ManagerialeHR & Training

Sistemi di Gestione QHSE Systems

Sistemi InformativiInformation Technology

La necessità di estendere i principi «lean» alla Supply Chain

CLIENTE

FLUSSO TESO

FLUSSO TESO

FORNITORETier 1

FORNITORETier n

LEAN PRINCIPLES

1. Value2. Value Stream3. Flow4. Pull5. Perfection

integrare i fornitori e sincronizzare il flusso

dei materiali nel proprio processo produttivo

LEAN SUPPLY CHAINMANAGEMENT

L’approccio «lean» per la gestione della supply chain

Il “Lean Supply Chain Management” è un approccio sistematico per identificare ed eliminare le attività non a valore aggiunto (sprechi) nella catena di fornitura, attraverso lo sviluppo di un flusso di materiali il più possibile sincronizzato con i fabbisogni del cliente e l’attivazione di un processo di miglioramento continuo orientato a raggiungere la perfezione.

Defects

Overproduction

Waiting

Non-value added processing

Transportation

Inventory

Motion

Employees Underutilized

Value Added

Non-Value Added

I 10 PUNTI E GLI ELEMENTI CHIAVE DA CONSIDERARE PER REALIZZARE UNA “LEAN SUPPLY CHAIN”

PUNTO 1

Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori

1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori

Importanza fatturato e sostituibilità

Potere contrattuale

Struttura e criteri di gestione della rete di fornitura

Livello di integrazione

Incidenza sui costi di gestione

ALTA BASSA

ALTA LEVA

BASSA

STRATEGICI

NON CRITICI

COLLO DI BOTTIGLIA

SOSTITUIBILITA’(n. fornitori alternativi)

IMPORTANZA

(fatturato €)

lav. Meccaniche17%

componentistica14%

cnc13%

saldati e fusioni12% com. elettrici - elettronici

8%

servizi6%

quadro elett. / imp. Bordo macc.

5%

carterature e carp. Leg.4%

informatica e telecom.4%

prestaz. Esterne4%

oleodinamica3%

viti e guide a ric.3%

utensileria3%

progetazione2%

automazione2%

pneumatica1%

lubrificazione0%


forza del

cliente

forza del fornitore

Alta

Media

Bassa

Bassa Media Alta

INDICE DI DIPENDENZA = % fatturato del fornitore realizzato con il cliente

INDICE DI UTILIZZO = % di fatturato di quella classe merceologica assegnato al fornitore


Potere contrattuale





STRUTTURA MULTILIVELLO

Elavato numero di fornitori da gestire

Forte presenza di conto lavoro

STRUTTURA GERARCHICA

Ridotto numero di fornitori da gestire

Ridotta presenza di conto lavoro


Potere contrattuale





€

€ € €

€ € € € € €

NORMALI

INTEGRATI

PARTNER


Potere contrattuale





Costi diretti di acquisto

Costi di gestione

+

Costi totali di acquisto

Classe Costi diretti Costi gestione Costo totale

merceologica


Potere contrattuale




PUNTO 2

Mettere a fuoco i fornitori da integrare in ottica “lean”

2. Mettere a fuoco i fornitori da integrare in ottica «lean»

Focalizzarsi sui fornitori di primo nodo (tier 1)

Valutare le caratteristiche della domanda e delle forniture (famiglie produttive/varianti/items, volumi, lead time, frequenza e modalità di consegna, ecc. )

Valutare andamento delle prestazioni (vendor rating) ed individuare i fornitori critici

Valutare i fattori critici per la qualità e per il flusso logistico

First Tier Suppliers

Final Manufacturer

Demand Information,

Order Lead Time

Delivery frequency, Batches, Distance, ecc.

• Production Lead Time• Capacity Utlization• Volume Mix• Set up Time• Flexibility

VENDOR RATING

• Quality (PPM, Claims, Rejects, ecc.)

• Logistics (On Time Delivery, Inventory Turnover , ecc.)

CRITICAL TO QUALITY

CRITICAL TO FLOW

PUNTO 3

Classificare ABC le forniture e definirne le logiche di

programmazione e controllo

3. Classificare ABC le forrniture e definirne le logiche di programmazione e controllo

Classificazione ABC degli items in relazione ai volumi e frequenza di consegna

Valutazione ed eventuale revisione delle logiche di programmazione e controllo delle forniture

Condividere con il fornitore le logiche di programmazione e controllo (da formalizzare in specifici capitolati di fornitura)

LOGISTICAQUALITA’

• Specifiche Tecniche• Controlli da effettuare a

cura del fornitore• Certificazioni forniture/

dichiarazioni conformità• Politiche di controllo in

accettazione e criteri di accettazione e rifiuto

• Criteri di passaggio a free-pass

• Criteri di gestione delle Non Conformità qualitative

• Unità di movimentazione e trasporto (SKU)

• Sistemi di identificazione dei materiali/lotti di consegna

• Sistemi di programmazione e controllo delle consegne

• Modalità di consegna/trasporto

• Criteri di gestione delle Non Conformità logistiche

CLASSE CRITERIO TIPO DI GESTIONE

A• Alto valore di impiego • Elevata freq. di consegna

(max settimanale)

FLUSSO TESO KANBAN

B• Bassa freq. di consegna• LT prod > LT consegna

MRPROLLING FORECAST

CALL OFF

C• Bassa freq. di consegna

o forniture occasionali• LT prod < LT consegna

ORDINE CHIUSO

PUNTO 4

Condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori

4. Condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori

Condividere il sistema di indicatori (vendor rating)

Individuare criticità, obiettivi e relativi progetti di miglioramento da avviare presso i fornitori (e presso il cliente)

Fissare tempi di realizzazione e punti di verifica

Mettere a punto e condividere il sistema di reporting

INDICATORI

QUALITA’

• % forniture non conformi

• % pezzi difettosi in accettazione

• % ore perse in produzione

• % codici in free pass

INDICATORI LOGISTICI

• % forniture in ritardo/anticipo

• Ritardo medio delle consegne

• LT/tempi di consegna • Indici di rotazione e copertura delle scorte

Logistics Costs (€)

INDICATORI ECONOMICI

• Trend Fatturato• Indice di dipendenza

• Costi Logistici/NQ• % Cost reduction

PUNTO 5

Supportare i fornitori nel processo di miglioramento

5. Supportare i fornitori nel processo di miglioramento

Costituire una task force per il Lean Supply Improvement

Effettuare una formazione rivolta ai fornitori su procedure e tecniche di miglioramento

Supportare i fornitori nell’introduzione dei principi e delle tecniche lean e nei progetti di lean transformation

Lean Supply Team

• Acquisti• Qualità• Logistica• Uff. Tecnico

IMPROVEMENT SUPPORT

TRAINING

• Organizzazione, procedure e sistemi di gestione e valutazione dei fornitori

• Prodotti e loro applicazioni• Metodologie e tecniche di miglioramento (lean/kaizen tools, ecc.)

• Riduzione dei LT di produzione / consegna

• Riduzione dei set-up e dei lotti di produzione

• Miglioramento della process capability (riduzione scarti nel processo)

• Miglioramento della capacità produttiva per le fasi individuate come “colli di bottiglia “

• ecc.

PUNTO 6

Effettuare audit presso i fornitori

6. Effettuare audit presso i fornitori

Scegliere il modello di valutazione dei fornitori

Qualifica iniziale (nuovi fornitori): Audit di sistema basati su modelli generali/settoriali riconosciuti a livello internazionale (eventualmente integrati con requisiti specifici)

Valutazione periodica (fornitori critici/da integrare):Audit di processo più mirati e basati su modelli messi a punto dal cliente e/o da specifiche organizzazioni settoriali

Modelli di riferimento

QUALIFICA INIZIALE (Audit di Sistema): finalizzati a valutare nel complesso le capacità del fornitore di soddisfare i requisiti del cliente

Modelli di riferimento

VALUTAZIONE PERIODICA (Audit di Processo): finalizzati a valutare l’adeguatezza dei processi operativi e dei sistemi di gestione del fornitore ,con riferimento a requisiti specifici del cliente.

Generali:• ISO 9001 (qualità)• ISO 14001 (ambiente)• ISO 28001 (sicurezza SC)Settoriali:• ISO TS 16949 (auto)• ISO 22000, BRC/IFS (food)

• ecc.

• VDA 6.3 (Daimler/VW)• PCPA – Process Control Plan Audit (ANFIA)

• MMOG/LE – Material Management Operative Guideline (AIAG / Odette)

• WCM (Fiat)• ecc.

PUNTO 7

Gestire in modo rigoroso le NC e le relative AC/AP

7. Gestire in modo rigoroso le NC e le relative AC/AP

Avviare un processo formale di gestione delle NC

Integrare le NC relative alla qualità del prodotto (fuori specifica) le NC “logistiche”(errata identificazione, errata quantità, errato packaging, errori nella documentazione, ecc.)

Valutare l’efficacia delle AC/AP avviate dai fornitori

Tener conto dell’efficacia delle AC/AP nella valutazione del fornitore

NC Report(descrizione problema)

Contromisure immediate

Analisi delle “cause radice”

ACAzioni Correttive

APAzioni Preventive

Interventi correttivi sul sistema di controllo del

prodotto/processo finalizzati ad impedire che i difetti arrivino al

cliente

Interventi strutturali sul prodotto/processo finalizzati ad impedire

il ripetersi del problema

PUNTO 8

Migliorare il flusso delle informazioni nel processso di approvvigionamento

8. Migliorare il flusso delle informazioni nel processo di approvvigionamento

Valutare l’efficacia del flusso delle informazioni

Migliorare affidabilità ed efficacia delle previsioni (rolling forecast)

Migliorare il livello di integrazione informatica con i fornitori (es. EDI – Electronic Data Interchange, VMI –Vendor Management Inventory, ecc.)

Migliorare sistemi di identificazione e tracciabilità dei materiali (es. Bar Code, RFID, ecc.)

Interfaccia informatica

(EDI, Web EDI, VMI, ecc.)

CLIENTE

FORNITORE

Rolling Forecast

Invoice

Purchase Oder

ASN –

Advanced Shipping Notic

e

Expediting

Expeditin

g

Call off

Purchase Order c

onfirm

atio

n

PUNTO 9

Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi

e nello sviluppo dei prodotti

9. Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti

Puntare ad una politica di collaborazione con i fornitori

Collaborare nel miglioramento del processo di approvvigionamento e nella riduzione dei costi totali di acquisto (comakership)

Effettuare attività di Value Analysis / Cost Analysis con il fornitore

Incrementare il coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo prodotto (codesign - early supplier involvement)

Monitorare le proposte provenienti dai fornitori

Supplier Involvement

COMAKERSHIP CODESIGN

• Collaborazione del fornitore nella riduzione dei costi di acquisto (value analysis / cost analysis)

• Collaborazione del fornitore nella riduzione dei costi del processo (lean approach)

• Monitorare le proposte di riduzione costi dei fornitori

• Partecipazione del fornitore nel team di progettazione e sviluppo nuovi prodotti (early supplier involvement)

• Collaborazione del fornitore nel proporre modifiche tecniche nel ciclo di vita del prodotto

• Monitorare le proposte di modifica e di miglioramento dei fornitori

PUNTO 10

Sviluppare i contratti di fornitura con i fornitori integrati/partner

10. Sviluppare i contratti di fornitura con i fornitori integrati/partner

Definire tipologie e struttura dei contratti di fornitura

Inserire clausole di garanzia e/o penali per problemi di qualità, disservizi, inadempienze contrattuali

Prevedere premi e riconoscimenti al raggiungimeto di obiettivi specifici di fornitura

Chiarire regole/procedure per la gestione operativa delle forniture (eventuale riferimento a specifici capitolati)

LIVELLO DI INTEGRAZIONE

FORMA CONTRATTUALE

NORMALE

INTEGRATO

PARTNER

ORDINE CHIUSO (condizioni generali di fornitura

CONVENZIONI

CONTRATTI DI PRESTAZIONE O DI APPALTO DI SERVIZI

CONTRATTI / ACCORDI QUADRO

CONTRATTI / ACCORDI QUADRO

CONTRATTI DI SVILUPPO / PARTNERSHIP

CONTRATTI DI OUTSOURCING

CONTRATTI DI GLOBAL SERVICE

• NON CONFORMITA’ DISSERVIZI INADEMPIENZE

• RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI (qualità, tempi, costi)

PENALI

INCENTIVI

M&IT Consulting srl

Via Longhi 14/A - 40128 Bologna

Tel. +39 051 631 37 73 Fax. +39 051 415 42 98

www.mitconsulting.it

[email protected]

GRAZIE PER L’ATTENZIONE