giuseppe tardivo il business plan. aspetti definitori e metodologia di analisi master di i livello...
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Giuseppe Tardivo
Il BUSINESS PLAN. ASPETTI DEFINITORI E METODOLOGIA DI ANALISI
Master di I livello in Finanza aziendale e creazione di valore
Cuneo, 21 febbraio 2014
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“Se vuoi costruire una nave non far raccogliere ai tuoi uomini pezzi di legno, ma insegna loro la nostalgia del mare infinito”
(Antoine de Saint Exupéry)
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Che cosa è un business plan?
Il business plan è un documento che serve a delineare il quadro socio-economico, mercatistico e finanziario di
un’azienda nell’arco di un determinato orizzonte temporale, consentendo di fornire una vera e propria “fotografia” dell’impresa nel suo complesso e del suo
business
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Quali sono le funzioni principali di un business plan?
1 Formalizzare le idee di gestione dell’impresa
2 Strumento di programmazione e sviluppo
3 Strumento di verifica a consuntivo
4 Ricerca e ottenimento di finanziamenti
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A chi si rivolge?
Sono fondamentali:• la comunicazione dell’immagine• la valutazione economica• le garanzie offerte• l’impegno di capitale da parte dell’imprenditore
Potenziali finanziatori dell’idea imprenditoriale
L’imprenditore stesso e i suoi collaboratori
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Il Business Plan deve essere
• Sintetico ma esauriente• Comprensibile semplice nelle
enunciazioni• Credibile basato su previsioni
verificabili• Realistico consapevole delle difficoltà• Completo esaustivo nel contenuto
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Qual è il contenuto del Business Plan?
– Lo scenario di riferimento– Sintesi della business idea (executive summary)– La scelta del mercato (domanda/offerta/strategie)– L’individuazione dei segmenti– La selezione dei segmenti– Le strategie competitive– Il piano di marketing– Il piano organizzativo (management e organizzazione)– Il piano economico-finanziario– Gli indici di bilancio– Sintesi conclusiva
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PER CAPIRE MEGLIO
Lo scenario di riferimento
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Cosa sta accadendo nel mondo?Partiamo dall’attualità:
Caratterizzazioni dello scenario socio-economico di riferimento:
• Società industriale società dell’informazione
• Accorciamento del ciclo di vita del prodotto
• Globalizzazione dei mercati
• Ipercompetizione
• “New Comers”
• Attenzione all’ambiente e al sociale9
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Perchè la crisi colpisce per la sua gravità?
• Impatto sulle banche (finanziario)
• Impatto sull’economia reale
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Sintesi della business idea
SCOPO: definire sinteticamente l’idea imprenditoriale che si intende realizzare
ALCUNI CONSIGLI:• redigerla solo dopo aver preparato il business plan• attirare l’attenzione senza essere prolissi. Occorre quindi
chiarezza, interesse e fluidità • non scrivere mai dati/previsioni poco realistici o gonfiati
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La scelta del mercato: matrice mercato/prodotto
Sviluppo del mercato
(ricerca di nuovi segmenti di
consumo) Sviluppo del prodotto
(nuovi prodotti per segmenti serviti)
Diversificazione
Nuovi prodottiProdotti attuali
Mercati attuali
Nuovi
mercati
matrice di Ansoff
Espansione
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L’individuazione dei segmenti (un esempio concreto)
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L’individuazione dei segmenti (un esempio concreto)
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Selezione dei segmenti da servire
Oppure: copertura totale del mercato
Specializzazione di mercato
S3 S3S2 S2S1 S1
P1 P1
P2 P2
P3P3
S3 S3S2 S2S1 S1
P3 P3
P2 P2
P1 P1
Focalizzazione Specializzazione di prodotto
Specializzazione selettiva
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LE STRATEGIE COMPETITIVEL’analisi della concorrenza
“non conoscere l’avversario è un sicuro fattore di sconfitta”
Sun Tsu (L’arte della Guerra)
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LE STRATEGIE COMPETITIVEL’analisi della concorrenza
Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti;
le imprese mediocri li imitano;
le imprese migliori ne divengono la guida[Kotler, 2004]
MASSIME/MINIME
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LE STRATEGIE COMPETITIVEAnalisi della concorrenza
-schema di sintesi-
Identificazione dei concorrenti
Identificazione strategie dei concorrenti
Valutazione punti di forza/debolezza
L’analisi del portafoglio di attività
L’analisi del posizionamento competitivo
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BENCHMARKING ALLA XEROX
Ha quattro grandi obiettivi:
• CUSTOMER SATISFACTION
• EMPLOYEE SATISFACTION
• R.O.A.
• QUOTA DI MERCATO
1919
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XEROX1960 → INTRODUCE LA “914” PRIMA
FOTOCOPIATRICE “RIVOLUZIONA IL LAVORO DI UFFICIO”“THE MOST SUCCESSFUL PRODUCT EVER MARKETED IN AMERICA”
… MA LA QUOTA DI MERCATOSCENDE AL 60% (1981)
FORZA LAVORO RICAVI
1960 3.000 8 MILLION $↓
1980 100.000 8 BILLION $
2020
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XEROX
1980 → I CONCORRENTI GIAPPONESI:
• MINOLTA
• RICOH
• CANON
• TOSHIBA
VENDONO MACCHINE DI OTTIMA QUALITA’ NEGLI STATI UNITI A PREZZI INFERIORI AI COSTI DI XEROX
2121
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I VANTAGGI DI COSTO DEI GIAPPONESI ERANO CIRCA IL 50%
“AL CONFRONTO…”
“IT WAS NIGHT AND DAY”
• XEROX AL TERMINE DELLA LINEA DI MONTAGGIO AVEVA GRANDI AREE PER CONTROLLO QUALITA’ MENTRE …
“IN JAPAN, THEY WERE PUT IN A BOX AND SHIPPED”
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NEL CORSO DEGLI ANNI ‘80 XEROX RICONQUISTA LE POSIZIONI PERDUTE
“XEROX: AMERICAN SAMURAI” → COME?• RIDUCE IL CICLO DI SVILUPPO DEI
PRODOTTI• RIDUCE I COSTI FISSI• AI PRIMI POSTI PER LA QUALITA’… MA PRINCIPALMENTE• NELLA LOGISTICA:
– MAGAZZINI– DISTRIBUZIONE
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Le strategie competitive: l’analisi SWOT
Punti di forza(Strenghts)
Opportunità(Opportunities)
Punti di
debolezza(Weaknesses)
Minacce(Threats)
Interno Esterno
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L’analisi SWOT. Un esempio applicativoGRUPPO GAMMASTAMP
Marketing• Immagine• Quota di mercato• Costi di distribuzione• R&S• Efficacia
promozionale
Produzione • Economie di scala• Costi di produzione• Forza lavoro
specializzata• Competenze
tecniche
Finanza• Redditività• Disponibilità liquide• Alleanze• ….
Organizzazione• Imprenditorialità• Flessibilità• …• …
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Le strategie competitive: le matrici di correlazione
Star Question mark (dilemmi)
Cash cow
Dog
Quota di mercato relativa
Tasso d
i cre
scit
a d
el m
erc
ato
%
Alta Bassa
Bass
oA
lto
1
A
DB
E
F
C
MATRICE BCG
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Star Question mark
Cash cow
Dog
Quota di mercato relativa
Tasso d
i cre
scit
a d
el m
erc
ato
%
Alta Bassa
Bass
oA
lto
1
A
DB
E
F
C
DISINVESTIMENTO
L’analisi del portafoglio di attività: le valutazioni possibili
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L’analisi del portafoglio di attività: il percorso ideale
Quota di mercato relativa
Tasso d
i cre
scit
a d
el m
erc
ato
%
Alta Bassa
Bass
oA
lto
1
Star
Cash Cow
Question mark
Dog
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L’analisi del posizionamento competitivo. La matrice General Electric
Attrattività del mercato Posizione competitiva
• Dimensione del mercato
• Tasso annuo di crescita
• Margini di profitto
• Forma di concorrenza
• Concentrazione della clientela
• Minacce ambientali (normativa)
Analisi del settore e
del gruppo strategico
Espressa con un punteggio
• Quota di mercato
• Sviluppo della quota
• Qualità relativa
• Notorietà, immagine
• Canali di vendita
• Efficienza produttiva
• Capacità R & S
• Risorse manageriali
Punti di forza
Espressi con un punteggio
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La matrice General Electric. Un esempio concreto
Fattori
(Attrattività)
Peso Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
• Dimensione del mercato
•Tasso annuo di crescita
• Margini di profitto
• Concentrazione della clientela
Totale
0,30
0,20
0,10
0.40
1,00
4
5
2
4
1,20
1,00
0,20
1,60
4,00
Fattori
(Posizione competitiva)
Peso Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
• Quota di mercato
• Sviluppo della quota
• Notorietà, immagine
• Rete di vendita
Totale
0,20
0,30
0,15
0,25
1,00
4
2
5
3
0,80
0,60
0,75
0,75
2,90
30
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La matrice General Electric. Un esempio concreto
Posizione competitiva
Forte BassaMedia
Att
ratt
ivit
à
Media
Alt
aB
ass
a
15
1
5
2,9
2,33
2,67
3,67
2,33
4,0
ASA 1L’area del cerchio rappresenta
la dimensione del mercato. La parte rossa la quota ASA posseduta
dall’impresa
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La matrice General Electric. Le implicazioni strategiche per il business plan
Difesa posizioneInvestire per crescere
Mantenere punti di forza
Investire per costruirePuntare alla leadershipCostruire su punti forzaIntervenire su punti di
debolezza
Costruire selettivamente
Segmentare su punti di forza o ritirarsi
Costruire selettivamenteInvestire su segmenti Aumento produttività Aumentare pressione
competitiva
Gestire per i risultati economici
Investire solo dove le redditività a breve è alta
Espansione limitata o realizzo
Difendere e rifocalizzareScremare
Selezionare segmenti Investimenti di difesa
Gestire per i risultati economici
Ridurre gli investimenti e scremare
Disinvestimento
Posizione competitivaForte BassaMedia
Att
ratt
ivit
àM
edia
Alt
aB
ass
a
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Il Piano di marketing
Variabili del marketing mix:
•Prodotto
•Prezzo
•Comunicazione
•Promozione
•Distribuzione
In quale mercato?33
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Il Piano di marketingApprofondimento sul prezzo
Ricavi
TempoIntroduzione Crescita Maturità Declino
Quale prezzo?
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Il prodotto
ARCHITETTURA DEL PIANO DI SVILUPPO• Grado di fattibilità dell’idea• Risorse impiegate nella produzione• Previsione dei flussi economico-finanziari• Assistenza post-vendita• Fattori di influenza esterna (tecnologica,
normativa,ecc.)
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Il piano di marketingApprofondimento sul prodotto
Tempo
Q/V
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Management e organizzazione
CONTENUTO:
•Definire le funzioni svolte dai collaboratori, con identificazione dei compiti e delle competenze
•Fissare l’insieme delle regole e delle procedure dell’impresa, con indicazione dei criteri di selezione, addestramento e retribuzione del personale
•Identificare la struttura aziendale
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Management e organizzazioneIl caso SIP
DG
DZ 1 DZ 2 DZ 5DZ 3 DZ 4
DR DR
AG AG
1
5
16
102
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Management e organizzazioneIl caso SIP
DG
PROD/SERV 1 PROD/SERV 2 PROD/SERV 5PROD/SERV 3 PROD/SERV 4
DR DR
AG AG
1
5
16
102
39
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Management e organizzazione
S tru ttu ra sem p lice
C o n ta b ilità S e g re te ria M a g azz ino V e n d ito ri
D ire z io ne
Le funzioni specifiche sono gestite dai singoli operatori, non ci sono organi direttivi ad eccezione della direzione (titolare).
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Management e organizzazioneStruttura funzionale
C o n ta b ilità P re v is io n i
A m m in istra z io ne
R a p arto A R e p arto B
P rod u zio ne P e rso n a le
V e nd ita R ice rche
M a rke ting F in an za
D ire z ion e G en e ra le
•Identificazione delle responsabilità e delle specializzazioni più chiara
•Altri organi direttivi di primo livello oltre alla Direzione 41
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Management e organizzazioneS tru ttu ra d iv is io n a le
D iv is io neP rod o tto A
D iv is io neP ro do ttoB
D iv is io neP ro do ttoC
D iv is io neP ro do tto D
P e rso n a le P rod u zio ne M a rke ting F in an za
D ire z ion e G en e ra le
•Organi centrali quasi inalterati
•Inserimento delle “divisioni”
contabilità previsioni ….. ……
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Il piano economico-finanziarioschema di sintesi
Budget di gestione
Budget economico
Budget finanziario
Ricavi (budget commerciale)
Budget di gestione
Saldo dispon. di gestione o
autof. Econom.
(a-b)
Autof. Commerc.
(1)
Nuove operazioni fin.
Investimenti (al netto
disinvest.)
Rimborsi debiti
finanziari
Capitale di esercizio
(2)
+
+
=
Budget degli
investim.
(1) ΔD > ΔC
(2) ΔC> ΔD43
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Il prospetto dei Fabbisogni e delle coperture di fondi
(schema operativo di sintesi)FABBISOGNI• investimenti (netti) …….• finanza (rimborso quote cap. mutui) …….• variazione scorte …….• capitale di esercizio (C>D)TOTALE FABBISOGNI (A)COPERTUREAutofinanziamento interno: (B)• economico (-) …….• commerciale (D>C) (-)
Totale coperture (B)
Fabbisogno finanziario netto (A-B)
Soddisfatto attraversoFinanziamenti esterni• credito• A.C.
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Gli indici di bilancio (cenni)
Struttura finanziariaHa lo scopo di dare un’indicazione quantitativa dell’elasticità degli investimenti, del grado di indebitamento e della solidità del capitale sociale
Situazione finanziaria
La situazione finanziaria viene intesa come attitudine a fronteggiare le uscite imposte dallo svolgimento della gestione e come capacità di disporre in ogni istante dei mezzi di pagamento necessari per la gestione medesima
Margine di struttura
Margine di tesoreria45
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Gli indici di bilancio (segue)
Indici di redditività
Sotto il profilo economico, detti indici esprimono la redditività della gestione, nelle sue relazioni con la capacità remunerativa del flusso di ricavi.
ROE: Reddito netto/Patrimonio Netto
ROI: Reddito operativo/Capitale investito operativo
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Gli indici di bilancio (segue)
Indici di capital budgeting
VAN = sommatoria dei flussi di cassa attualizzati al netto dell’esborso iniziale
TIR = tasso di rendimento che consente di avere VAN = 0
PAY BACK TIME = tempo in cui la sommatoria dei flussi di cassa pareggia l’investimento iniziale
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Gli indici di bilancio (segue)
Break Even Analysis
Costo
Volume di vendita
Costi fissi
Costi totali (CT=CF+(Cvu*q)
Ricavi
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Qualche consiglio pratico...
•Semplicità, chiarezza, ordine
•Impostazione grafica, forma grammaticale, ortografia
•Aspetti accattivanti, interessanti, innovativi
•Essere realistici e sinceri
•Affidarsi a persone competenti
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PER CONCLUDEREL’insegnamento di Cartesio
• La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.
• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle.
• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.
dal “Discorso sul Metodo”
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Giuseppe TARDIVOOrdinario di Economia e direzione delle imprese-Facoltà di Economia dell’Università di Torino;
Coordinatore del Campus di Management ed Economia– sede di Cuneo
E-mail: [email protected]
Contatti
Campus di Management ed Economia-sede di CuneoVia Ferraris di Celle, 212100 Cuneo
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Dipartimento di Management