PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng kỹ thuật của nền

kinh tế quốc dân, đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và

Nhà nước. Mặc khác, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần

chúng nhân dân khắp mọi nơi, vào mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh

chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ.

Giai đoạn phát triển xã hội hiện nay là giai đoạn bùng nổ thông tin.

Trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển, mối quan hệ giữa các

đối tác không ngừng được mở rộng, lượng thông tin đòi hỏi phải xử lý tăng

với tốc độ cao hơn nhiều so với tốc độ tăng quy mô sản xuất kinh doanh. Lúc

này thông tin trở thành một nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia, được chú

ý quan tâm như một nguồn tài nguyên đất nước. Thông tin được xem như một

nguồn lực không bao giờ cạn kiệt và nó ngày càng tăng lên về mặt số lượng

và hoàn thiện về mặt chất lượng.

Thừa Thiên Huế là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của

miền Trung, có thành phố Huế được Chính phủ công nhận là đô thị loại I, là

thành phố đang phấn đấu trở thành thành phố Festival của cả nước, có quần

thể di tích được công nhận là Di sản văn hóa thế giới. Do đó, việc cung cấp

thông tin di động với chất lượng cao, hiệu quả và ngày càng phát triển là một

trong những điều kiện cơ bản để góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển

kinh tế - xã hội của đất nước ta nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng.

Có lẽ chưa bao giờ thị trường thông tin di động lại phát triển mạnh mẽ

như một vài năm trở lại đây và cũng trong sự phát triển đó cho thấy mức độ

cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone,

1

VinaPhone, Viettel, Sfone, HT Mobile...ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà

cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật

cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường.

Chính thức tham gia vào thị trường di động tháng 10/2004, với tư cách

là người thách thức thị trường, công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã nêu

cao phương châm “đặt mình vào chỗ chết để sống” và áp dụng chiến lược

“tấn công gọng kìm”, đối với những người dẫn đầu thị trường, Viettel đã tạo

ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt với các nhà cung cấp trên thị trường.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề

tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di

động của công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Thừa Thiên Huế”

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu, đề xuất các biện pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công

ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực

cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp viễn thông.

- Đánh giá thực trạng và hiệu quả Công ty Viễn thông Quân đội từ

tháng 10/2004 đến năm 2006; Phát hiện những thế mạnh và hạn chế của công

ty trên thị trường Thừa Thiên Huế.

- Đề xuất các định hướng và biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh

để phát triển công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên Huế.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của 3 nhà cung cấp

Mobifone, VinaPhone, Viettel trên thị trường Thừa Thiên Huế: số trạm thu

2

phát sóng, giá cả, sản phẩm, kênh phân phối, thị phần, đánh giá của người tiêu

dùng về dịch vụ đối với 3 nhà cung cấp.

- Phạm vi nội dung đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý

luận và thực tiễn của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển của

Viettel so với 2 nhà cung cấp Mobifone và VinaPhone tại Thừa Thiên Huế.

Cơ sở lí luận của đề tài được kiểm nghiệm và minh hoạ bằng tình hình

thực tế thông qua việc điều tra phân tích 200 người sử dụng điện thoại di động

tại huyện Phú Lộc, Hương Thủy, Phong Điền và thành phố Huế.

Từ các chỉ tiêu thu thập này tiến hành phân tích, tìm ra các nhân tố ảnh

hưởng và đề xuất các biện pháp giải quyết chủ yếu nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh và phát triển công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế.

Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh

tranh và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội ở huyện Phú Lộc, Hương

Thuỷ, Phong Điền, thành phố Huế.

Phạm vi về thời gian: các tài liệu phục vụ đánh giá hiện trạng được thu

thập trong khoảng thời gian từ 10/2004 đến năm 2006, các cơ chế, chính sách,

định hướng giải pháp xây dựng, đề xuất cho các năm đến 2010 và định hướng

đến năm 2020.

3

PHẦN II

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition)

Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ

sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau

như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ thuật là

áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ

cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá

giá, vv...; biện pháp chính trị - kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối

phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi

cho mình; biện pháp quân sự như gây chiến tranh cục bộ, hoặc chiến tranh thế

giới để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. [17]

Sự cạnh tranh: Sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị

trường để giành được nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản

thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp hàng hoá

với chất lượng tốt nhất.[3]

Theo chúng tôi, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa

các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng

bằng các biện pháp khác nhau, để đạt được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân.

4

1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh

- Cạnh tranh tự do (free competition): Một nền kinh tế trong đó hoàn

toàn không có sự can thiệp của Nhà nước và giá cả đều được tự do biến động

theo tác động của luật cung cầu.[3]

- Cạnh tranh lành mạnh (healthy competition): Sự cạnh tranh đàng

hoàng, trong sạch, không dùng các thủ đoạn mờ ám, phi pháp.[3]

- Cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition)

a. Một trạng thái của sự cạnh tranh trên một thị trường trong đó chỉ có

vài nhà sản xuất và do đó những nhà sản xuất này có thể ép buộc những người

mua phải chấp nhận giá cả của họ.[3]

b. Một hình thức cạnh tranh trong đó những người bán có thể gây ảnh

hưởng đến những người mua bằng những sự khác nhau trong chất lượng

hay/và hình dạng của những mặt hàng do họ sản xuất.[3]

- Cạnh tranh phi giá cả (non-price competition): Một tình huống thị

trường khi những người bán trên tư cách là những đối thủ của nhau ra sức

cạnh tranh giành giật thị trường không phải bằng cách hạ thấp giá cả mà bằng

cách tạo ra những yếu tố hấp dẫn khách hàng chẳng hạn như làm cho sản

phẩm có chất lượng tốt hơn, bao bì đóng gói tốt hơn, được bày bán ở những

nơi thuận tiện hơn cho người mua, có các dịch vụ sau bán tốt hơn, v.v.[3]

- Cạnh tranh hoàn hảo (perfect competition): Hoàn cảnh thị trường,

trong đó không một người mua hay người bán nào có thế lực làm thay đổi

được giá thị trường của một hàng hóa hay dịch vụ.[3]

- Quảng cáo cạnh tranh (competitive advertising): Thuyết phục người

tiêu dùng mua hàng hoá hay dịch vụ của mình hơn là mua của người khác.[3]

1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive)

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo

ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn

đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển

bền vững.[17]

5

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta dựa vào

nhiều tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập

bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp

đối với xã hội, tài sản của doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỉ lệ công

nhân lành nghề, tỉ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo v.v...

Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho

doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các

đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá

trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp hoặc cả hai”.[17]

Theo ThS. Phạm Đức Trường: “Năng lực của công ty là tất cả những gì

mà công ty có thể sử dụng để cạnh tranh trong việc thực hiện mục tiêu đáp

ứng nhu cầu thị trường và mục tiêu của Doanh nghiệp”.

Năng lực của công ty không những là các yếu tố hữu hình mà khách hàng

có thể nhìn thấy được như công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, dây chuyền

sản xuất, đội ngũ cán bộ công nhân viên… mà còn có cả những yếu tố vô hình

nữa. Các yếu tố vô hình này như dịch vụ khách hàng, thái độ của đội ngũ bán

hàng, khách hàng cảm nhận về công ty sau mỗi lần giao dịch…

- Có sức cạnh tranh (competitive): Có giá rẻ hơn và có chất lượng tốt

hơn so với những sản phẩm khác thuộc cùng một loại; có khả năng hấp dẫn

khách hàng, làm cho khách hàng bỏ rơi những mặt hàng cùng loại của các đối

thủ cạnh tranh trên thị trường.[3]

- Sức cạnh tranh (competitive power): Khả năng giành được trên thị

trường một tỷ phần lớn hơn những đồng nghiệp khác, kể cả khả năng giành lại

một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.[3]

Theo chúng tôi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả những

hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm tạo cho doanh nghiệp có khả năng

hấp dẫn khách hàng, có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao

6

hơn các đối thủ cạnh tranh, để đánh bại các doanh nghiệp đối thủ đang ganh

đua đạt được thị phần.

1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh

- Giá cả có sức cạnh tranh ( competitive price): một giá cả thấp hơn

giá cả các mặt hàng cùng loại hoặc có chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn,

hoặc do định mức lãi thấp hơn hoặc do có sự phá giá chịu lỗ tạm thời để tranh

giành thị trường với các đồng nghiệp.[3]

- Những mặt hàng có sức cạnh tranh (competitive goods): Những mặt

hàng có khả năng tranh thủ được nhiều khách hàng tiêu dùng hơn những mặt hàng

cùng loại, do hoặc có chất lượng tốt hơn, hoặc có giá cả thấp hơn, hoặc được

quảng cáo tốt hơn, hoặc do hai hay tất cả những điều đó.[3]

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu

thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng

thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản

phẩm đó. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó,

giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu,

quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v..[3]

- Thị trường cạnh tranh (competitive market): Một thị trường trong đó

chỉ luôn luôn có một giá cả cho một mặt hàng nhất định; tất cả những người

mua và những người bán đều biết rõ điều kiện của thị trường, đều có thể tự do

lựa chọn bạn hàng của mình.[3]

- Giai đoạn cạnh tranh (competitive stage): Giai đoạn quảng cáo trong

đó một sản phẩm đã được thừa nhận rộng rãi là hữu ích nhưng còn phải xác

lập tính ưu việt của nó so với các sản phẩm tương tự nhằm giành được sự ưu

tiên mua của khách hàng.[3]

- Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitive analysis): Việc các nhà

sản xuất và các nhà bán buôn tiến hành khảo soát một cách cẩn trọng những

7

sản phẩm-hàng hóa đang cạnh tranh với những sản phẩm-hàng hóa của chính

bản thân mình trên thị trường và tìm ra những phương cách để thay đổi hay

hoàn thiện hơn những sản phẩm-hàng hóa của mình sao cho chúng chiếm

được một tỷ phần lớn hơn của thị trường. Việc này là một bộ phận trong công

cuộc nghiên cứu thị trường.[3]

- Người thách thức thị trường (market challengers): Những người

bán một mặt hàng, mà được xếp hạng thứ hai, thứ ba....theo tỷ phần thị trường

và đang ở thế thách thức những người bán đang cần đến thị trường. Trong

trường hợp này, họ có thể chọn phương án không tấn công những người đó để

tăng tỷ phần thị trường của mình lên mà chỉ tìm cách duy trì vị trí của họ hiện

có trên thị trường bằng cách thụ động đi theo các chiến lược của những người

dẫn đầu thị trường về mặt hàng, giá cả và xúc tiến thương mại. Như vậy, họ

được gọi là những người đi theo thị trường (market follower).[3]

1.1.1.5. Phát triển (development)

- Phát triển: Việc ứng dụng những kết quả của công cuộc nghiên cứu

để sản xuất những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn.[3]

- Các chi phí phát triển (development costs): các chi phí để phát triển

kiến thức khoa học, kỹ thuật sao cho nó được dùng để sản xuất những sản

phẩm, những phương pháp, những hệ thống, những dịch vụ mới về chất hay

được cải tiến ở một mức độ quan trọng. Những chi phí này phát sinh trước khi

bắt đầu sản xuất thương mại loại mặt hàng ấy.[3]

1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông

- Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông

- Quá trình sản xuất kinh doanh Bưu chính Viễn thông mang tính dây chuyền

- Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm

- Tải trọng không đồng đều theo thời gian, không gian

8

1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCT theo tầm nhận thức của chính

tác giả.[17]

1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm

Nhiều nhà kinh tế học nước ngoài cho rằng một tổ chức mạnh quyết

định tới 70% đến 80% thành công trong mọi hoạt động của tổ chức (DN) ấy.

Điều đó nói lên vai trò của tổ chức quan trọng đến mức nào! Thực tế, trong mọi

hoạt động, ở mọi lĩnh vực chúng ta đều thấy rõ điều đó.

Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ (phân nhóm tiêu chí) sau đây:

a. Hoạt động theo pháp luật.

b. Hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng.

c. Phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của mọi bộ phận, mọi thành viên.

d. Có chính sách, chiến lược, mục đích, mục tiêu hoạt động cụ thể

e. Có tổ chức gọn nhẹ

Tiêu chí này mang tính định tính nhưng có thể lượng hoá được bằng

điểm số (cao nhất là 5, thấp nhất là 1) và phân bổ hệ số quan trọng theo các

tiêu chí phụ (a,b,...).

Tiêu chí này có thể tính theo công thức:

Trong đó:

QT - chất lượng tổ chức của doanh nghiệp (điểm số).

mi - hệ số quan trọng của tiêu chí phụ thứ i.

qi - điểm số của tiêu chí phụ thứ i.

9

1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ như sau:

a. Trình độ tư tưởng, chính trị, đạo đức (5 bậc trình độ theo trọng số).

b. Trình độ học vấn (phân bậc như a.)

c. Trình độ văn hoá (phân bậc như a.)

d. Trình độ quản trị doanh nghiệp (hiệu lực, hiệu quả các quyết định) –

phân bậc như a.).

Nếu doanh nghiệp nào có tỷ lệ cán bộ lãnh đạo tốt cao hơn sẽ có năng

lực cạnh tranh (về tiêu chí này) cao hơn. Như vậy, trình độ lãnh đạo có thể

xác định theo công thức: TL = mL / ML

Trong đó: TL - tỷ lệ cán bộ lãnh đạo có trình độ tốt (%), bao gồm khá,

tốt và giỏi.

mL - số cán bộ lãnh đạo tốt.

ML - tổng số cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.

1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề

Đây là đòi hỏi quan trọng, nhất là ở thời đại mà việc cạnh tranh tiêu thụ

sản phẩm trở nên rất gay gắt như hiện nay. Tiêu chí này cũng là yếu tố quan

trọng để doanh nghiệp đạt được năng suất cao, chi phí thấp. Một doanh

nghiệp có tỷ lệ này cao sẽ có lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cao. Tỷ

lệ về trình độ lành nghề có thể chia thành 5 bậc: dưới 5% - điểm 1, từ 6% đến

15% - điểm 2, từ 16% đến 25% - điểm 3, từ 26% đến 40% - điểm 4 (tốt), trên

40% - điểm 5 (cao).

Công thức tính như sau: Tn = n / N

Trong đó: Tn - tỷ lệ công nhân, nhân viên lành nghề (%).

n - số nhân viên, công nhân lành nghề.

N - tổng số cán bộ, công nhân viên.

10

1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực

tiễn sản xuất, kinh doanh

Các tổ chức đánh giá quốc tế thường dùng tiêu chí này để đánh giá

NLCTDN. Tiêu chí này có thể chia thành 3 nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng

kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới. Trong mỗi nhóm lại phân ra 5 bậc số

lượng và 5 bậc chất lượng.

1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật

Cơ sở vật chất, kỹ thuật là yếu tố rất cơ bản góp phần tạo nên

NLCTDN. Nhóm này bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, hệ thống cung

cấp năng lượng, hệ thống nước, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng thông

tin. Ở đây người ta muốn đánh giá chất lượng của các yếu tố đó. Chất lượng

mỗi nhóm (tiêu chí phụ) này chia thành 5 cấp: tiêu chí phụ “công nghệ quản

lý” là quan trọng nhất, tiêu chí phụ “mạng công nghệ quản lý” là quan trọng

thứ hai, v.v...Có thể sử dụng công thức sau để tính:

Trong đó: Qc - chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp (điểm).

mi - hệ số quan trọng của từng yếu tố.

qi - chất lượng của từng yếu tố (điểm)

1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của

doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào. Trong tiêu chí này có 4 nhóm chỉ tiêu

chủ yếu.

1.1.3.6.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của

doanh nghiệp: nhóm này có 3 hệ số, mỗi hệ số có thể chia ra 5 bậc.

1. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (Current Ratio) = Tổng tài sản

lưu động / Tổng nợ ngắn hạn

11

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao

nhiêu tài sản lưu động. Hệ số này quá nhỏ, doanh nghiệp có khả năng rơi vào

tình trạng mất khả năng thanh toán. Hệ số này quá cao, tức doanh nghiệp đã

đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều, không mang lại hiệu quả lâu dài. Mức

hợp lý bằng 2.

2. Hệ số khả năng thanh toán nhanh (Quick Ratio) = (Tổng tài sản lưu

động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao

nhiêu tiền đang có. Hệ số này càng cao càng tốt. Tuy nhiên còn phải xem xét

kỹ các khoản phải thu (nợ khó đòi) có ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động bình thường thì hệ số này thường

bằng 1.

3. Hệ số khả năng thanh toán tức thời (Immediate Ratio) = Tổng vốn

tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn

Vốn bằng tiền có khả năng thanh khoản cao nhất, nó được sử dụng

ngay khi cần trả nợ. Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp thanh toán

được nợ ngắn hạn ngay. Nếu hệ số này cao, doanh nghiệp có khả năng lớn,

nhưng quá cao thì không có hiệu quả vì tiền mặt không sinh lời. Hệ số này

hợp lý thường khoảng 0,5.

1.1.3.6.2. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả cơ cấu vốn và nguồn vốn: mỗi

chỉ tiêu thành phần chia làm 5 bậc.

1. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn:

Tỷ lệ nợ (the Debt Ratio) = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn x 100(%)

Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc, các khoản nợ càng

đảm bảo thanh toán. Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý.

2. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn.

Tỉ lệ vốn cố định = Vốn cố định / Tổng tài sản x 100(%)

12

Tỉ lệ vốn lưu động = Vốn lưu động / Tổng tài sản x 100 (%)

Cho biết cơ cấu vốn của doanh nghiệp có hợp lý không và có phù hợp

với đặc điểm kinh doanh của mình không.

1.1.3.6.3. Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng

vốn: mỗi chỉ tiêu thành phần (1,2,3,4) chia ra 5 bậc.

1. Vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho) =

Doanh thu thuần / Hàng tồn kho.

Đây là chỉ tiêu quan trọng bởi vì dự trữ hàng hoá, vật tư là để sản xuất

kinh doanh và sản xuất ra sản phẩm là để tiêu thụ nhằm đạt được lợi nhuận

cao, nếu dự trữ quá mức hàng tồn kho chậm dẫn đến số vòng quay hàng tồn

kho chậm (thấp) nên sinh lợi kém. Tuy nhiên, do luôn cần lượng dự trữ nhất

định hàng tồn kho để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỉ số này không

phải càng cao càng tốt mà cần ở mức tối ưu.

2. Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản thu / Doanh thu bình quân một ngày

Chỉ tiêu này đo lường khả năng thu hồi vốn trong kinh doanh. Kỳ thu

tiền bình quân thấp thì vốn của doanh nghiệp ít bị đọng trong thanh toán. Tuy

nhiên cần xem xét với chính sách tín dụng thương mại nhằm mục tiêu mở

rộng thị trường của doanh nghiệp. Để tránh bị ứ đọng vốn, doanh nghiệp cần

đôn đốc khách hàng trả nợ kịp thời và tìm khách hàng làm ăn có uy tín.

3. Số vòng quay vốn cố định (Hiệu quả sử dụng vốn cố định) = Doanh

thu thuần / Giá trị tài sản cố định

Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng

vốn cố định tạo ra được mấy đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao càng tốt.

4. Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản

hay Tổng vốn đầu tư.

13

1.1.3.6.4. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: là nhóm chỉ tiêu quan trọng

đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ, là căn cứ để đưa ra các quyết

định trong tương lai. Mỗi chỉ tiêu thành phần chia 5 bậc.

1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu x 100(%)

Chỉ tiêu này phản ánh trong 1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu

đồng lợi nhuận thu được. Chỉ tính lợi nhuận do hoạt động sản xuất kinh doanh

đem lại, tức là phần lợi nhuận có được từ doanh thu bán hàng. Chỉ số này

càng cao càng tốt, chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp.

2. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư x

100(%)

Chỉ số này phản ánh 1 hay 100 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được

bao nhiêu lợi nhuận.

3. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở hữu x 100(%)

Các chủ sở hữu đặc biệt quan tâm đến chỉ tiêu này.

1.1.3.7. Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm (CLSP) là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu

của năng lực cạnh tranh của sản phẩm (NLCTS), mà NLCTS là yếu tố cấu

thành NLCTDN. Vì lẽ đó mà CLSP là tiêu chí để xem xét NLCTDN. Các chỉ

tiêu đánh giá CLSP là những tiêu chí phụ của tiêu chí này. Các chỉ tiêu CLSP

được chia thành 4 nhóm: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, an toàn - vệ sinh, kỹ thuật

và nhóm chỉ tiêu kinh tế. Hội đồng đánh giá xác định hệ số quan trọng cho

từng chỉ tiêu và tổ hợp lại theo công thức:

Trong đó:

Qa - chỉ tiêu tổ hợp của một sản phẩm, đơn vị đo là điểm số.

mi - hệ số quan trọng của chỉ tiêu thứ i

qi - chỉ tiêu thứ i, quy ra điểm.

14

k - lượng các chỉ tiêu cần đưa vào xem xét.

So sánh Qa của các sản phẩm cùng loại cả các doanh nghiệp với nhau ta

sẽ chọn ra được sản phẩm của doanh nghiệp nào đạt tốt nhất. Doanh nghiệp

nào có nhiều sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng

lực cạnh tranh cao nhất theo tiêu chí trên.

1.1.3.8. Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của

mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn

chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa

chuộng, NLCTS cao. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh

nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ hiệu và uy tín của

doanh nghiệp nữa. Như vậy, chúng ta thấy rằng “thị phần” là một tiêu chí

quan trọng đánh giá NLCTDN. Tiêu chí này cũng có thể chia ra 5 bậc và

được tính theo công thức:

Tp - thị phần.

DDN – doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường.

- tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên thị trường đó.

1.1.3.9. Năng suất lao động của doanh nghiệp

Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người,

công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp, v.v... Năng suất của máy

móc thiết bị, công nghệ được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn

vị thời gian, nó có trong nội dung của tiêu chí thứ 1.3.5.

15

Năng suất lao động được đo bằng lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng

trên một đơn vị lao động. Năng suất này có thể tính bằng hiện vật hoặc bằng

giá trị theo công thức:

NS = R/L

NS: năng suất lao động, đơn vị đo là đồng/ một lao động, hoặc bằng

lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng/ một lao động.

R: đầu ra (có thể lấy theo giờ, ca, ngày, v.v....), đơn vị đo là lượng sản

phẩm đảm bảo chất lượng, hoặc bằng tiền.

L: số lượng lao động làm ra lượng đầu ra đó.

Năng suất lao động của doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì NLCTDN

càng cao bấy nhiêu (về tiêu chí đó) so với các doanh nghiệp cùng loại. Có

năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các

nguồn lực, giảm tối đa các chi phí (trong có chi phí lao động và thời gian). Vì

thế năng suất là tiêu chí rất quan trọng để xem xét, đánh giá NLCTDN.

1.1.3.10. Chất lượng môi trường sinh thái

Chất lượng môi trường sinh thái là vấn đề nóng hổi và cấp bách mang

tính toàn cầu. Thế giới đánh giá cao tiêu chí này đối với các doanh nghiệp. Để

có NLCT cao, sản phẩm làm ra không được gây ô nhiễm môi trường (trong

phạm vi và ngoài phạm vi doanh nghiệp) bao gồm ô nhiễm không khí, ô

nhiễm nguồn nước và ô nhiễm sự yên tĩnh. Các sản phẩm của doanh nghiệp

phải có nhãn sinh thái, doanh nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường

theo ISO.14000, hoặc theo tiêu chuẩn khu vực hoặc tiêu chuẩn Việt Nam.

Việc đánh giá tiêu chí này phức tạp vì nó bao hàm nhiều chỉ tiêu mà phạm vi

ảnh hưởng của nó đôi khi khó xác định. Tuy vậy, phần lớn các chỉ tiêu hoá,

lý, sinh, đều lượng hoá được bằng các dụng cụ đo chính xác.

1.1.3.11. Giá trị vô hình của doanh nghiệp

16

Giá trị vô hình là tiêu chí mang tính tổng hợp. Giá trị này có được là do

quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,

hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp

trong và ngoài nước biết đến.

Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận. Thứ nhất là uy tín,

danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hoá doanh

nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với

Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch, v.v.. Thứ hai là giá trị

của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì giá trị càng

cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thường xuyên

đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm

Sau khi đã xem xét và đánh giá doanh nghiệp qua các tiêu chí chúng ta

sẽ có điểm số của từng tiêu chí. Cộng các điểm đó lại chúng ta có điểm đánh

giá chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. So sánh tổng điểm của

từng doanh nghiệp với nhau chúng ta sẽ có được kết luận về năng lực cạnh

tranh của từng doanh nghiệp.

Theo Thạc sỹ Nguyễn Tất Thịnh: Chín tiêu chí về năng lực phát

triển của doanh nghiệp là:

1. Năng lực ban lãnh đạo

2. Chỉ số tài chính lành mạnh: hệ số tài chính minh bạch (tham gia thị

trường chứng khoán); những khoản nợ xấu <5 % (nợ không có khả năng

thanh toán)

3. Qui mô kênh phân phối: thâm nhập đến khách hàng mục tiêu như thế

nào?

4. Kinh nghiệm kinh doanh:

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

- Tốc quay vòng vốn

17

- Các đối tác quốc tế.

5. Giá trị chuổi liên minh: “Hãy chỉ cho tôi biết bạn anh là ai, tôi sẽ

cho biết anh là ai”

Ghép logo của doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp khác

6. Khả năng chống đỡ rủi ro: sử dụng dịch vụ bảo hiểm

7. Năng lực cam kết: thể hiện trình độ rất cao, thể hiện uy tín của doanh nghiệp

8. Áp dụng công nghệ hàng đầu

9. Thương hiệu xã hội: là hình ảnh nhân bản, nhân văn của xã hội thừa nhận

Toàn bộ giá trị xã hội cảm nhận, so sánh, tin cậy được khi nghe đến cái

tên, được mệnh danh là mặt trận lòng dân.

Do điều kiện hạn chế về thời gian và kinh phí, và qua quá trình thu thập

số liệu thực tế về mức độ cạnh tranh hiện nay giữa các doanh nghiệp, chúng

tôi chỉ tập trung đi sâu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo

các tiêu chí sau:

1. Cạnh tranh giá cả: đánh giá trên các tiêu chí chiến lược giá, chỉ số

giá của các doanh nghiệp....

2. Độ phủ sóng của doanh nghiệp: đánh giá mức độ phủ sóng rộng và

đều, phù hợp với chiến lược thị trường của doanh nghiệp.

3. Chương trình quảng cáo, khuyến mãi: đánh giá về tính thường

xuyên, hấp dẫn, lợi ích đối với người tiêu dùng.

4. Qui mô kênh phân phối: số lượng chi nhánh, các đại lí, của hàng bán

lẻ trên địa bàn.

5. Cạnh tranh về sản phẩm: sự đa dạng gói cước dịch vụ, chất lượng

cuộc gọi...

6. Thị phần doanh nghiệp

7. Kinh nghiệm kinh doanh: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.

Từ những đánh giá trên, phân tích ma trận SWOT.

18

1.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.1 Doanh thu

Doanh thu của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông gồm các loại:

a. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh và phục vụ: doanh thu về cung

cấp dịch vụ bưu chính viễn thông, tiền bán sản phẩm, hàng hoá, cung ứng,

hoạt động của Công ty tài chính Bưu điện, của các đơn vị sự nghiệp có thu và

cung cấp các dịch vụ khác sau khi trừ (-) các khoản hoàn cước, giảm giá hàng

bán, hàng bán bị trả lại; thu từ trợ cấp, trợ giá của Nhà nước khi thực hiện các

nhiệm vụ cung cấp hàng hoá, dịch vụ theo yêu cầu của Nhà nước và phụ thu

do Nhà nước quy định

b. Doanh thu từ các hoạt động khác bao gồm: các khoản thu từ hoạt

động đầu tư tài chính và các hoạt động bất thường.

- Doanh thu từ các hoạt động đầu tư tài chính bao gồm các khoản thu:

+ Từ các hoạt động liên doanh liên kết; góp vốn cổ phần; lãi tiền gửi,

tiền cho vay (trừ tiền lãi phát sinh từ nguồn vốn vay đầu tư xây dựng cơ bản);

tiền lãi trả chậm của việc bán hàng trả góp; tiền hổ trợ lãi suất tiền vay của

Nhà nước trong kinh doanh (nếu có); thu từ hoạt động mua bán chứng khoán

(trái phiếu, tín phiếu, cổ phiếu)....

+ Từ hoạt động nhượng bán ngoại tệ hoặc thu nhập về chênh lệch tỷ giá

nghiệp vụ ngoại lệ theo quy định của Bộ Tài chính;

+ Hoàn nhập số dư dự phòng giảm giá chứng khoán;

+ Tiền cho thuê tài sản đối với đơn vị thuê tài sản không phải là hoạt

động kinh doanh thường xuyên.

- Doanh thu từ các hoạt động bất thường là các khoản thu từ các hoạt

động xảy ra không thường xuyên như: Thu từ bán vật tư, hàng hoá, tài sản dôi

thừa; bán công cụ, dụng cụ đã phân bổ hết giá trị, bị hư hỏng hoặc không cần

sử dụng; các khoản phải trả nhưng không trả được vì nguyên nhân từ phía chủ

19

nợ; thu chuyển nhượng, thanh lý tài sản, nợ khó đòi đã xoá nay thu hồi được;

hoàn nhập các khoản dự phòng giảm giá hàng tồn kho, khoản dự phòng nợ

phải thu khó đòi đã trích vào chi phí trích trước về bảo hành hàng hoá, sản

phẩm, công trình và hạng mục công trình khi hết thời hạn bảo hành; các chi

phí trích trước (nếu có) lớn hơn số thực chi (trừ chi phí trích trước về sữa

chữa tài sản của 4 loại tài sản cố định đặc thù); thu từ cho thuê hoặc chuyển

quyền sở hữu trí tuệ; thu từ tiền phạt vi phạm Hợp đồng kinh tế; thu về chiết

khấu thanh toán; các khoản thuế phải nộp (trừ thuế thu nhập doanh nghiệp)

được doanh nghiệp) được Nhà nước giảm và các khoản thu bất thường khác.

1.1.4.2 Lợi nhuận

Lợi nhuận của doanh nghiệp BCVT là khoản tiền chênh lệch giữa

doanh thu (Dt) và chi phí (Cp) mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu

đó từ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đưa lại.

Ln=Dt-Cp

Lợi nhuận BCVT giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp BCVT vì trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp

BCVT có tạo được lợi nhuận hay không? Vị thế lợi nhuận BCVT được coi là

đòn bẩy kinh tế quan trọng đảm bảo tình hình tài chính của doanh nghiệp

BCVT được vững chắc.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp nói lên kết quả của toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu doanh nghiệp BCVT phấn đấu cải tiến hoạt

động sản xuất kinh doanh làm giảm giá thành sản phẩm thì lợi nhận sẽ tăng lên

một cách trực tiếp. Ngược lại nếu chi phí cao, giá thành sản phẩm tăng thì lợi

nhuận sẽ trực tiếp giảm bớt. Vì vậy, lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng nhất để

đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh BCVT.

20

Lợi nhuận còn là nguồn tích luỹ cơ bản để mở rộng tái sản xuất xã hội,

sự tham gia đóng góp của các doanh nghiệp BCVT vào ngân sách Nhà nước;

phản ánh ở số thuế thu nhập mà doanh nghiệp BCVT đã nộp.

Như vậy, lợi nhuận BCVT là nguồn để tái sản xuất mở rộng và là kết quả

của hoạt động sản xuất kinh doanh BCVT, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng không

thể coi lợi nhuận BCVT là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá chất lượng hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp BCVT khác nhau.

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

Ngày nay, ngành viễn thông của mỗi đất nước đang trên đường tiếp tục

đổi mới trong các lĩnh vực hoạt động dịch vụ và công nghệ để đáp ứng với xu

hướng phát triển của thế giới. Các công ty Viễn thông ngày nay càng trở nên

lớn mạnh và đang bắt đầu vượt qua các biên giới quốc gia theo những cách

mà trước đây chúng ta chưa bao giờ nghĩ tới. Ngày nay, người ta có thể nhận

thấy các hoạt động tư nhân hoá và hiện đại hoá các công ty Viễn thông trên

toàn thế giới như hội nhập, thôn tính và sự hợp tác của các công ty Viễn thông

từ một cực này của thế giới đến một cực khác.

Các công ty Viễn thông trên toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng.

Chính phủ Mỹ đã xem xét lại quy định độc quyền của mình và thực hiện phi

điều tiết đối với ngành Viễn thông và điều này cũng đang xảy ra tại nhiều

quốc gia trên thế giới. Ngày càng có nhiều Chính phủ nhận thấy rằng một thị

trường mang tính cạnh tranh cao sẽ đáp ứng nhu cầu của dân chúng và của

nền kinh tế tốt hơn những thị trường mà họ cho phép tồn tại đến tận bây giờ

và thực tế tự chứng minh điều này.

- Công ty Viễn thông AG của Đức (DT): DT hoàn tất việc phát hành cổ

phiếu ra công chúng lần đầu vào tháng 11/1996 khi bán 26% cổ phiếu của

mình (24% khác có kế hoạch được bán vào năm 1999). Đức đã tự do hoá các

dịch vụ điện thoại phi thoại vào năm 1992 và công ty độc quyền cuối cùng

21

cũng đã trải qua môt quá trình chuyển đổi. Vào cuối năm 1999, có hơn 24

công ty cạnh tranh được công nhận và đăng ký tiến hành khai thác vận hành

hoặc xây dựng mở rộng kinh doanh trong nước Đức.

- Công ty Điện báo-Điện thoại Nhật Bản Nippon (NTT): Theo lịch sử,

thị trường Nhật Bản là nơi chịu sự điều tiết mạnh mẽ. Năm 1985, Bộ trưởng Bộ

Bưu điện đã trình bày một kế hoạch để thực hiện tư nhân hoá từng phần ngành

Viễn thông Nhật Bản và để khuyến khích cạnh tranh. Từ trước tới nay, NTT

vẫn chiếm vị trí chủ đạo trên thị trường với 72% thị phần mạch vòng nội hạt và

99% thị phần trong nước. Kế hoạch này yêu cầu NTT không tham gia vào các

dịch vụ đường dài và chia thành 2 công ty Viễn thông khu vực trong nước.

- Viễn thông Brazil: Chính phủ Brazil đã đấu tranh quá trình tư nhân

hoá công ty Viễn thông trong vài năm. Năm 1998, “vụ bán đấu giá” đầu tiên

trong ngành Viễn thông của đất nước này đã dẫn đến sự hỗn loạn của các

khoản vốn khổng lồ và những kiểm định cần thiết khi có nhiều công ty Viễn

thông trên toàn thế giới được phép truy nhập vào các thị trường Viễn thông

Mỹ La – tinh rộng lớn và mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

- Viễn thông Anh (BT): Theo ngay sau Mỹ, quá trình tư nhân hoá thị

trường của Anh bắt đầu vào năm 1984, dịch vụ Viễn thông thoại cơ bản được

phi điều tiết hoàn toàn vào năm 1996 với việc hơn 150 công ty khai thác được

cấp giấy phép cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, bất chấp các điều kiện như vây,

BT vẫn kiểm soát trên 80% thị phần.

- Tại Việt Nam: Tốc độ phát triển Viễn thông di động đang tăng lên rất

nhanh, tiềm năng sử dụng các dịch vụ và thiết bị di động của Việt Nam khá

lớn. Đó là nhận định chung của các chuyên gia Viễn thông, các công ty quốc

tế tham dự Hội thảo Mobile Vietnam 2004, lần đầu tiên được tổ chức tại Hà

Nội trong hai ngày 7 và 8/7.

22

GS Đỗ Trung Tá, Bộ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông dự kiến: Đến

năm 2010, Việt Nam sẽ đạt 20 triệu thuê bao di động 2,5G (thế hệ 2,5) và

khoảng một triệu thuê bao 3 G (thế hệ thứ ba).

Tốc độ này ở Việt Nam chỉ đứng sau tốc độ tại Trung Quốc, Ấn Độ,

Indonesia trong khu vực Châu Á.

Trong bối cảnh có đa dạng lựa chọn và nhiều cạnh tranh như vậy, chắc

chắn các nhà cung cấp sẽ không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch

vụ, cải tiến công nghệ và đãi ngộ khách hàng. Và do đó, chắc chắn sự lựa

chọn của người dùng di động Việt Nam cũng sẽ tiếp tục tăng lên so với hiện

tại và một năm trước đây. Người tiêu dùng sẽ thoải mái lựa chọn loại dịch vụ

và giá thành phù hợp với nhu cầu của mình.

Năm 2005, Viettel xuất hiện và tăng trưởng rất nhanh, chỉ trong vòng

hơn một năm đã đạt hai triệu thuê bao. “Đây là năm đầy thách thức đối với

hai mạng thông tin di động của chúng tôi. Viettel đã tăng trưởng quá nhanh”,

ông Trần Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc VNPT thừa nhận.

Viettel đã tạo ra cuộc đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và

giảm cước liên tục trong năm qua, như: Miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên

kéo dài hơn một tháng, hạ giá sim xuống gần như ...biếu không; gọi nội mạng

miễn phí 24 giờ. Điều này đã khiến hai “đại gia” VinaPhone và MobiFone

chịu tính cước theo block 6 giây. MobiFone phải giảm đến 90% cước cuộc

gọi vào giờ thấp điểm; VinaPhone cũng phải miễn phí 449 block 6 giây cho

khách hàng hoà mạng mới.

Hiện thị trường có 3 nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM

(VinaPhone, MobiFone, Viettel) và 3 nhà cung cấp sử dụng CDMA (S-Fone,

Hanoi Telecom, EVN Telecom). Năm 2006 là bùng nổ giá cước cũng như

dịch vụ giá trị gia tăng cao cấp trên mạng điện thoại di động với sự xuất hiện

của Hanoi Telecom và EVN Telecom.

23

Thị trường Viễn thông mở cửa, doanh nghiệp Việt Nam có thêm cơ hội

tiếp cận công nghệ mới và hội nhập thị trường quốc tế. Điều này cũng đồng

nghĩa với việc doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh lớn, nhất là từ các

tập đoạn viễn thông lớn trên thế giới.

Công nghệ sử dụng, xu hướng sử dụng điện thoại di động ngày càng

tăng do nhu cầu về sự giải quyết nhanh chóng và kịp thời.

24

CHƯƠNG 2

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên

2.1.1.1. Vị trí địa lý

Thừa Thiên Huế là một trong 5 tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm

miền Trung, có toạ độ địa lý là 16-16,8 độ vĩ Bắc và 107,8-108,2 độ kinh

Đông. Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Trị, phía Nam giáp thành phố Đà Nẵng,

Quảng Nam, phía Tây giáp nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào, phía

Đông giáp Biển Đông. Vị trí địa lý của tỉnh hết sức thuận lợi cho tỉnh phát

triển toàn diện cả kinh tế, văn hóa, xã hội và mở rộng giao lưu với các tỉnh

trong nước và quốc tế.

Với diện tích tự nhiên 5.054km2, dân số trung bình năm 2005 là 1.134.500

người, chiếm 1,5% về diện tích và 1,4% về dân số so với cả nước. Thừa Thiên

Huế là một tỉnh trung bình cả về diện tích và dân số của nước ta. Độ che phủ rừng

tăng lên từ 45% (năm 2000) lên 48,7% (năm 2005).

Nằm giữa thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh-hai trung tâm

lớn của hai vùng kinh tế phát triển nhất nước ta - Thừa Thiên Huế là nơi giao

thoa về cả điều kiện tự nhiên - kinh tế và xã hội của cả hai miền Nam - Bắc.

Thừa Thiên Huế nằm trên trục giao thông quan trọng Bắc - Nam, trục hành

lang Đông - Tây, nối Thái Lan - Lào - Việt Nam theo đuờng bộ qua 2 cửa khẩu

A Đớt và Hồng Vân. Thành phố Huế là điểm dừng chính của đường sắt Bắc

Nam, có sân bay dân dụng Phú Bài. Sự thuận lợi trong việc giao lưu với các

vùng khác, đặc biệt là các vùng kế cận như thành phố Vinh (Nghệ An), thành

phố Đà Nẵng, nước bạn Lào,… là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã

hội của Thừa Thiên - Huế.

25

Bờ biển của tỉnh dài 120 km, có cảng Thuận An và cảng Chân Mây với

độ sâu 18-20m đủ điều kiện đón các tàu có trọng tải lớn cập bến.

2.1.1.2. Tài nguyên

Với chiều dài 120 km, vùng biển Thừa Thiên Huế có 4 cửa biển: Thuận

An, Tư Hiền, Cảnh Dương, Lăng Cô. Tài nguyên hải sản phong phú, có

khoảng 500 loài cá, tôm … trong đó 30 - 40 loài có giá trị kinh tế cao như tôm

hùm, cá chim, cá thu và các loại hải sản khác. Trữ lượng khai thác trung bình

còn thấp, khoảng 30-35 nghìn tấn/năm. Thừa Thiên Huế có ưu thế về phát

triển thuỷ sản ở cả 3 vùng: Biển, đầm phá và vùng nước ngọt. Vùng đầm phá

với chiều dài hơn 70 km, diện tích 22.000 ha, có khoảng 160 loài cá, 12 loài

tôm và nhiều loại nhuyễn thể. Vùng này giàu tiềm năng về nuôi trồng và đánh

bắt nhiều loại thuỷ hải sản có giá trị như các loại tôm sú, tôm bạc, cua, cá mú,

cá đối, cá dìa, sò huyết, vẹm xanh, ốc hương... đặc biệt có rong câu chỉ vàng

là nguồn nguyên liệu phong phú cho công nghiệp chế biến agar và agarose.

Tài nguyên khoáng sản, Thừa Thiên Huế có rất ít khoáng sản, các khoáng

sản chủ yếu bao gồm titan, đá vôi, và một số loại khác với trữ lượng nhỏ.

2.1.1.3. Cơ sở hạ tầng

Thừa Thiên Huế thuận lợi về các đường giao thông nối liền với các tỉnh

vùng Bắc Trung bộ, Nam Trung bộ và với cả nước, có hệ thống đường tỉnh lộ

đang được xây dựng và nâng cấp. Quốc lộ 1A, đường sắt Thống nhất và

đường Hồ Chí Minh chạy dọc theo tỉnh, tạo ra một hành lang phát triển kinh

tế và dịch vụ. Có đường giao thông, từ cửa biển đến hai cửa khẩu A Đớt và

Hồng Vân sang Lào, nối với Thái Lan, là con đường ngắn nhất và thuận tiện

nhất cho Lào và miền Đông Bắc Thái Lan đi ra biển Đông.

Ven biển Thừa Thiên Huế còn có những vũng, vịnh có điều kiện thuận

lợi để xây dựng các cảng biển như Thuận An, Chân Mây. Đặc biệt vịnh Chân

Mây đang được xây dựng trở thành một trong những cảng nước sâu lớn nhất

khu vực miền Trung.

26

Hệ thống phân phối điện đầu tư mới 315 km đường dây trung thế, 670

km hạ thế, 296 trạm biến áp phân phối, tổng dung lượng 31.000 KVA. 100%

số xã có điện lưới quốc gia với 95% số hộ sử dụng điện; mô hình quản lý điện

nông thôn được chuyển đổi nâng cao hiệu quả sử dụng điện.

Hệ thống cấp nước được đầu tư nâng cấp, mở rộng, chất lượng nước

được nâng cao, cơ bản đảm bảo phục vụ sản xuất và sinh hoạt. Các dự án cấp

nước ở khu vực thành phố Huế, thị trấn Alưới, khu tam giáo Bạch Mã-Lăng

Cô-Cảnh Dương .... đáp ứng nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của nhân dân đồng

thời còn tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ tại các khu

vực này.

Các cơ sở hạ tầng khác như vệ sinh môi trường, y tế giáo dục, đào tạo,

khoa học công nghệ... trong thời gian qua đã được quan tâm đầu tư góp phần

nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và tạo ra những điều kiện thuận

lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ phát triển.

2.1.1.4. Mạng thông tin di động tỉnh Thừa Thiên Huế

Trong tỉnh hiện nay có 3 mạng điện thoại di động sử dụng công nghệ

GSM đang cung cấp dịch vụ: Mobifone, Vinaphone, Viettel. Mobifone có 21

trạm phát sóng (BTS), Vinaphone có 23 trạm phát sóng (BTS), Viettel Mobile

có 25 trạm phát sóng (BTS).

Ba mạng điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA đang cung cấp

dịch vụ: EVN Telecom, Sfone, HT Mobile. EVN Telecom có 13 trạm phát

sóng (BTS), Sfone có 10 trạm phát sóng (BTS) và Hà Nội Telecom cũng đang

triển khai trong thời gian tới.

Tại tất cả các huyện đều đã có trạm phát sóng, tuy nhiên nhiều khu vực

xa vẫn nằm ngoài vùng phủ sóng.

27

Hình 1: Hiện trạng trạm di động tỉnh Thừa Thiên Huế

27

2.1.2. Đặc điểm xã hội và nhân văn

2.1.2.1. Dân số

Dân số trung bình năm 2005 của Thừa Thiên Huế là 1.134.500 người.

Dân số thành thị là 354.809 người (chiếm khoảng 31,2% tổng số dân). Tỷ trọng

dân thành thị tỉnh Thừa Thiên Huế cao hơn mức trung bình của cả nước

(26,3%).

Bảng 2.1: Tỷ trọng dân số thành thị và nông thôn các tỉnh Bắc trung bộ

Khu vựcDân số

(nghìn người)

Tỷ trọng

Nông thôn

(%)

Thành thị

(%)

Thanh Hóa 3.647 90,30 9,70

Nghệ An 3.003 89,47 10,53

Hà Tĩnh 1.287 89,03 10,97

Quảng Bình 832 86,20 13,80

Quảng Trị 617 75,62 24,38

Thừa Thiên - Huế 1.120 68,75 31,25

Vùng Bắc trung bộ 10.505 86,42 13,58

Cả nước 82.032 73,68 26,32

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2004

Tỷ trọng dân thành thị của Thừa Thiên Huế so với khu vực và cả nước

cao. Do vậy Thừa Thiên Huế có tiềm năng con người về công nghiệp và dịch vụ.

Tốc độ tăng dân số tự nhiên đã giảm từ 2,3% (1995) xuống còn 1,45%

(2002) và chỉ còn 1,33% (2005). Chất lượng dân số về thể chất, trí tuệ từng

bước nâng cao. Tỷ lệ trẻ em dưới 5 tuổi suy dinh dưỡng còn 23%.

28

Dân cư phân bố không đều trên lãnh thổ tỉnh, phần lớn tập trung vào

thành phố Huế, các thị trấn, vùng ven biển, ven sông. Nguồn lao động năm

2005 là 662 nghìn người, chiếm 58,2% dân số.

Huế có hệ thống đào tạo đại học và trên đại học, với quy mô lớn gồm 8

trường đại học (7 trường đại học thuộc Đại học Huế và 1 đại học Dân lập), 4

trường cao đẳng, 4 trường trung học chuyên nghiệp.

Cơ cấu lao động Thừa Thiên Huế năm 2005: 48% lao động trong ngành

nông nghiệp, 22% lao động trong ngành công nghiệp, 30% lao động dịch vụ.

Thừa Thiên Huế là một tỉnh có điều kiện thuận lợi về du lịch rất lớn so với

các tỉnh trong cả nước. Nguồn lao động có trình độ có thể được đáp ứng ngay

tại tỉnh nhưng với tỷ trọng lao động trong ngành dịch vụ chưa cao chứng tỏ

Thừa Thiên Huế vẫn chưa tận dụng được những lợi thế của mình, phát triển

mạnh du lịch, đưa du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh.

Bảng 2.2: Hiện trạng lao động tỉnh Thừa Thiên Huế

Dân sốĐơn

vị2003 2004 2005

1. Dân số trung bình Người 1.105.500 1.120.000 1.134.500

2. Dân số trong độ tuổi lao động

Người 624.328 641.906 661.541

So với tổng dân số % 56,47 57,31 58,313. Lực lượng lao động xã hội Người 625.330 642.900 662.560So với tổng dân số % 56,57 57,40 58,40Nông Lâm nghiệp Người 303.910 311.164 319.354Công nghiệp và Xây dựng Người 138.198 142.724 147.088Dịch vụ Người 183.222 189.013 196.1184. Cơ cấu lao động % 100,00 100,00 100,00Nông Lâm nghiệp % 48,60 48,40 48,20Công nghiệp và Xây dựng % 22,10 22,20 22,20Dịch vụ % 29,30 29,40 29,60

29

Nguồn: Bảng số liệu điều tra tổng hợp đầy đủ 06/04/2006 của UBND tỉnh

Thừa Thiên Huế

Cơ cấu lao động của Thừa Thiên Huế trong những năm gần đây đã có

sự chuyển đổi, tỷ trọng lao động trong ngành dịch vụ và công nghiệp xây

dựng tăng. Tuy nhiên mức độ tăng chưa lớn. Và với cơ cấu lao động như vậy

Thừa Thiên Huế vẫn thuộc vào các tỉnh có tỉ trọng lao động nông nghiệp cao

trong cả nước.

2.1.2.2. Văn hóa

Di tích cố đô Huế được UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới.

Nhã nhạc Cung đình Huế được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật

thể và truyền khẩu của nhân loại.

Huế là kinh đô cuối cùng của các triều đại quân chủ Việt Nam, Huế còn

giữ khá tập trung những giá trị văn hóa nghệ thuật cung đình Việt Nam, tiêu

biểu một phần cho đỉnh cao của sức sáng tạo Việt Nam trong quá khứ.

Nổi bật trong di sản văn hóa cố đô Huế là hệ thống di tích cố đô đã được

UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới. Các di tích còn lại đến nay mới

được khởi công xây dựng đầu thế kỷ XIX dưới thời các vua Gia Long (1802-

1820), Minh Mạng (1820-1840), là sự tiếp nối hệ thống kiến trúc của các dinh

phủ, đô thành thời chúa Nguyễn và kinh đô Phú Xuân của triều đại Tây Sơn

Nguyễn Huệ, được tiếp tục bổ sung, điều chỉnh đến đầu thế kỷ XX.

Thành nội Huế với Kỳ đài vững chãi, uy nghi, với 10 cổng thành đối

xứng, với hệ thống các dinh thự Lục Bộ, Cơ Mật viện, Quốc Tử Giám, Tàng

Thư lâu,... vừa phản ánh những thiết chế trị nước của một vương triều, vừa là

chứng tích ghi dấu sự có mặt của nhiều thế hệ danh nhân của đất nước như

Nguyễn Du, Phan Huy Vịnh, Nguyễn Công Trứ, Cao Bá Quát, Nguyễn Văn

Siêu, Bà Huyện Thanh Quan, Tùng Thiện, Tuy Lý, Phan Thanh Giản, Nguyễn

30

Tri Phương, Hoàng Diệu, Tôn Thất Thuyết, Phan Bội Châu, Phan Chu Trinh,…

phản ánh bộ mặt sinh hoạt chính trị và văn hóa của chốn kinh kỳ một thời.

Ngày nay cùng với chính sách mở cửa, văn hoá Huế cũng đã có những

sự giao thoa, thay đổi. Bên cạnh những xu hướng tiêu cực, văn hoá Huế cũng

đã có những hướng tích cực hoà nhập cùng xu thế của thời đại.

2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế

2.1.3.1. Hiện trạng kinh tế tỉnh

Cơ cấu kinh tế từng bước chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa,

hiện đại hóa. Tốc độ tăng trưởng GDP năm sau cao hơn năm trước, bình quân

trong 5 năm 2001-2005 đạt 9,64%, vượt chỉ tiêu Nghị quyết Đại hội XII (8-

9%). Đây là thời kỳ có mức tăng trưởng khá cao, tương đối ổn định và có tính

bền vững hơn so với các thời kỳ trước.

Giá trị sản xuất công nghiệp – xây dựng tăng 18,6%, riêng công nghiệp

tăng 16%; giá trị sản xuất nông nghiệp tăng 6,6% trong đó ngư nghiệp tăng

12,3%; giá trị sản xuất ngành dịch vụ tăng 10,4%.

GDP bình quân đầu người năm 2005 của tỉnh đạt 580 USD, giá trị xuất

khẩu đạt 57 triệu USD, thu ngân sách nhà nước đạt 1.060 tỷ đồng.

Đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) có chuyển biến, các nguồn vốn

hỗ trợ phát triển chính phủ (ODA) và phi chính phủ (NGO), năm sau cao hơn

năm trước.

Xuất khẩu bình quân hàng năm tăng 13,9%. Công nghiệp và xây dựng

có tốc độ tăng trưởng cao, hình thành một số ngành kinh tế mũi nhọn, tạo

động lực cho nền kinh tế.

Bảng 2.3: Tổng giá tri sản phẩm của tỉnh Thừa Thiên Huế từ năm 2000-2005

Năm Tổng sản phẩm trên

địa bàn(triệu đồng)

Tỷ trọng Tốc độ tăng

trưởng (%)

Nông nghiệp Lâm ngiệp Thủy sản

Công nghiệp và xây dựng

Dịch vụ (%)

31

(%) (%)2000 2.199.400 24,1 30,9 45,002001 2.400.400 23,4 32,2 44,40 9,142002 2.621.500 22,9 33,0 43,50 9,212003 2.862.800 21,0 35,9 43,10 9,202004 3.122.900 22,4 34,1 43,50 9,092005 3.475.800 21,0 35,9 43,10 11,30

Nguồn: Sở Bưu chính Viễn thông tỉnh Thừa Thiên Huế

Tỷ trọng các ngành năm 2005: Tỷ trọng ngành dịch vụ 43,1%, công

nghiệp 35,9%. Nông Lâm nghiệp thủy sản là 21%. Với tỷ trọng giá trị các

ngành như vậy Thừa Thiên Huế được đánh giá là tỉnh phát triển công nghiệp

và dịch vụ.

Công nghiệp và xây dựng duy trì mức tăng trưởng cao (18,6%), trong

đó khu vực kinh tế tư nhân và kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài đóng góp

quan trọng như: Bia, xi măng, sợi… chất lượng và sức cạnh tranh của một số

sản phẩm công nghiệp đang được cải thiện, kim ngạch xuất khẩu hàng công

nghiệp tăng 60%, chiếm 70% tổng giá trị xuất khẩu của toàn tỉnh. Các ngành

dịch vụ đáp ứng tốt hơn yêu cầu sản xuất và đời sống nhân dân, tổng mức bán

lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tăng khá cao, riêng doanh thu du lịch tăng

46%. Giá trị hàng hóa xuất khẩu vượt kế hoạch đề ra tăng 53,2%. Sản xuất

nông nghiệp vượt qua khó khăn về thiên tai và dịch bệnh, đạt tăng trưởng cao

nhất trong 5 năm qua, nguyên nhân chính là do chuyển đổi cơ cấu cây trồng.

Tăng trưởng kinh tế đạt mức cao nhất trong 5 năm qua. Tốc độ tăng

trưởng đạt 11,3% trong đó nông nghiệp Lâm nghiệp và thủy sản tăng 5,3%,

công nghiệp và xây dựng tăng 16,6%, dịch vụ tăng 9,6%.

Cơ cấu chuyển dịch đúng hướng, tỷ trọng ngành Nông Lâm Ngư nghiệp

giảm từ 22,4% xuống còn 21%, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng tăng

tương ứng từ 34,1% lên 35,9%, tỷ trọng ngành dịch vụ là 43,1%.

32

Thu ngân sách đạt khá, năm 2005 là năm đầu tiên đạt trên 1.000 tỷ.

Huy động vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt khá nhất là vốn đầu tư nước

ngoài và đầu tư của doanh nghiệp. Một số dự án có vốn đầu tư lớn như thủy

điện, xi măng , bia đang được triển khai tích cực.

Các thành phần kinh tế tiếp tục phát triển. Doanh nghiệp nhà nước

được đẩy nhanh tiến độ sắp xếp, hoàn thành kế hoạch. Hầu hết các doanh

nghiệp đều hoạt động hiệu quả. Kinh tế cá thể tư nhân phát triển.

Hạ tầng kinh tế kỹ thuật tiếp tục được cải thiện, nhất là giao thông, điện

nước, trường học. Các lĩnh vực xã hội được phát triển toàn diện. Công tác xóa

đói giảm nghèo có kết quả tốt, công tác xóa nhà tạm cho dân tộc thiểu số

được hoàn thành.

Bảng 2.4: So sánh tổng thu nhập tỉnh Thừa Thiên Huế với khu vực

Khu vựcGDP

(tỷ đồng)

Tỷ trọng

Nông nghiệp

Lâm nghiệp

Thủy sản

(%)

Công nghiệp

và xây dựng

(%)

Dịch vụ

(%)

Bắc Trung Bộ 30.988,7 34,2 30,9 34,9

Thanh Hóa 11.107,5 32,5 36,6 31,0

Nghệ An 9.388,6 37,1 29,0 33,9

Hà Tĩnh 3.731,0 43,8 17,8 38,4

Quảng Bình 2.002,2 30,5 31,1 38,4

Quảng Trị 1.636,0 39,2 22,8 38,0

Thừa Thiên Huế 3.475,8 22,4 34,1 43,5

33

Cả nước 434.917,7 25,2 39,7 35,1

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2005

So với khu vực và cả nước Thừa Thiên Huế là tỉnh có tỷ trọng ngành

dịch vụ cao. Mức trung bình của khu vực Bắc trung bộ là 34,9% của cả nước

là 35,1%. Với công nghiệp Thừa Thiên Huế cao hơn mức trung bình của khu

vực (30,9%) nhưng thấp hơn trung bình cả nước (39,7%) nguyên nhân do

công nghiệp không phải là thế mạnh của Bắc trung bộ.

Tình hình cụ thể về công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ như sau:

Sản xuất công nghiệp

Giá trị sản xuất công nghiệp đạt kế hoạch đề ra là 2.855 tỷ đồng, tăng

15,9% so với năm 2004. Trong đó doanh nghiệp nhà nước tăng 5,4%, khu vực

ngoài quốc doanh tăng 25,4% khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng 23,3%

đóng góp 43% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp toàn tỉnh.

Một số sản phẩm chủ yếu có thị trường ổn định, sản xuất tăng cao: Bia

Huda 60 triệu lít, tăng 5,4%; sợi các loại 11 nghìn tấn, tăng 57%; men Frit 9 nghìn

tấn tăng 20%; hàng thêu xuất khẩu đạt 4 nghìn bộ, tăng 51%; hàng mộc xuất khẩu

50 nghìn tỷ tăng 11%; xi măng 860 nghìn tấn tăng 7,9%.

Các dự án nâng cao năng lực sản xuất được triển khai khá tích cực. Các

khu công nghiệp, cụm công nghiệp, trung tâm công nghiệp và làng nghề được

đầu tư theo tiến độ đăng ký của các doanh nghiệp mới. Khu công nghiệp Phú

Bài có 25 dự án thuê đất đạt tỷ lệ lấp đầy tính chung cả hai giai đoạn đạt

61,3%. Trong đó có 13 doanh nghiệp đang họat động. Có trên 100 doanh

nghiệp đăng ký hoạt động tại các làng nghề, trong đó có 15 doanh nghiệp đã

hoạt động.

34

Điểm yếu của công nghiệp Thừa Thiên Huế chính là số lượng các

doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, có khả năng phát triển mở rộng thị

trường cạnh tranh còn rất ít.

Lĩnh vực dịch vụ

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ ước đạt 4.200 tỷ đồng,

tăng 23,4% chỉ số giá dịch vụ và tiêu dùng tăng 7,6% so với tháng 12/2004.

Hoạt động du lịch tăng trưởng nhanh tổng lượt khách đến Huế đạt 1 triệu lượt,

tăng 32,1% trong đó khách quốc tế 347 nghìn lượt người tăng 32,7%, doanh

thu du lịch là 547,5 tỷ đồng, tăng 46%.

Các dịch vụ vận tải, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tiếp tục phát triển.

Vận tải tăng 6,5% hành khách và 21,6% hàng hóa.

Giá trị xuất khẩu ước đạt 57 triệu USD, tăng 53,2% trong đó hàng công

nghiệp chiếm 70%, hàng thủy sản chỉ đạt 5,8 triệu USD bằng 38,7% so với kế hoạch.

Sản xuất nông nghiệp

Đạt mức tăng trưởng 6,6% so với 2004, trong đó nông nghiệp tăng

4,5%, ngư nghiệp tăng 12,3%.

2.1.3.2 Đánh giá thuận lợi, khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển

kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế

* Lợi thế

Vị trí địa lý, giao thông là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế -

xã hội của Thừa Thiên - Huế.

Khu vực Chân Mây - Lăng Cô tỉnh Thừa Thiên Huế có nhiều tiềm

năng phát triển. Đặc biệt, Cảng Chân Mây đang được xây dựng trở thành một

trong những cảng nước sâu lớn nhất khu vực miền Trung. Có thể đẩy nhanh

quá trình xây dựng khu vực Chân Mây- Lăng Cô trở thành một trong những

35

khu vực tạo động lực bứt phá của tỉnh Thừa Thiên Huế, vùng Kinh tế trọng

điểm miền Trung và khu vực Bắc Trung Bộ.

Thừa Thiên Huế là một trong những trung tâm Văn hóa, Du lịch lớn

của cả nước. Đầu tư phát triển du lịch không chỉ góp phần thúc đẩy sự phát

triển kinh tế, nâng cao đời sống nhân dân Thừa Thiên Huế, mà còn phù hợp

với chiến lược phát triển du lịch của Bắc Trung bộ và của cả nước. Lợi thế rất

lớn để khai thác Bưu chính Viễn thông chính là lượng khách du lịch đến Thừa

Thiên Huế là rất lớn kéo theo nhu cầu thông tin liên lạc tăng nhanh.

Thừa Thiên - Huế có hệ thống đào tạo đại học và trên đại học, với

quy mô lớn gồm 7 trường đại học, 4 trường cao đẳng, 4 trường trung học

chuyên nghiệp. Thừa Thiên - Huế cũng là trung tâm Giáo dục - Đào tạo, y

tế lớn của cả nước và là trục phát triển kinh tế trọng điểm của vùng kinh tế

miền Trung.

Tốc độ tăng trưởng GDP năm sau cao hơn năm trước, bình quân

trong 5 năm 2001-2005 đạt 9.6%, năm 2005 đạt 11,30%.

Môi trường an ninh-chính trị ổn định.

Có các chính sách ưu đãi đầu tư, hình thành các cụm, khu công

nghiệp, khu chế xuất, khu kinh tế tạo điều kiện thuận lợi về mặt thủ tục hành

chính...nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài.

Việt Nam gia nhập WTO tạo tiền đề các doanh nghiệp trên địa bàn

Tỉnh thay đổi tư duy kinh doanh, năng động phù hợp với xu thế của thời đại

và sự hội nhập của kinh tế thế giới. Kết hợp hệ thống luật pháp của Việt Nam

đang được cải tiến theo đúng thể lệ, luật pháp quốc tế.

* Khó khăn

Công nghiệp của Thừa Thiên - Huế còn yếu. Sản phẩm công

nghiệp chủ yếu mới có xi măng, gạch men, bia,.... chưa có ngành nào

36

có khả năng cạnh tranh cao và có khả năng phát triển mạnh ra thị

trường các tỉnh trong cả nước.

Thừa Thiên Huế diện tích, dân số trung bình, ít tài nguyên khoáng

sản, thị trường nói chung và thị trường Bưu chính Viễn thông còn thấp.

2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Viễn thông Quân

đội tại Thừa Thiên Huế

2.1.4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Quân đội

Công ty Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL) - tiền thân là

Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGENCO) - Là doanh nghiệp nhà

nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, được thành lập theo Nghị định số 58/HDBT

ngày 01 tháng 06 năm 1989 của Hội đồng Bộ trưởng và Quyết định số

189/QD-QP ngày 20/6/1989 của Bộ Quốc Phòng về nhiệm vụ quyền hạn, cơ

cấu tổ chức Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin.

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội có trụ sở chính đặt tại số 1 Giang

Văn Minh - Ba đình - Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc

phòng, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài

khoản tại ngân hàng, hoạt động và chịu sự điều chỉnh của doanh nghiệp nhà

nước, vốn điều lệ tại thời điểm thành lập: 950 tỷ đồng. Là doanh nghiệp thực

hiện đồng thời hai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và an ninh Quốc phòng,

tổng Công ty Viễn thông Quân đội là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thứ hai

tại Việt Nam, có chức năng cung cấp các dịch vụ viễn thông trên phạm vi

toàn quốc và quốc tế.

2.1.4.2 Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế

Chi nhánh Thừa Thiên Huế là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Viễn

Thông Quân Đội, có chức năng đại diện Tổng Công ty xây dựng, quản lý cơ

37

sở hạ tầng mạng, triển khai kinh doanh đa dịch vụ tại địa phương và trực tiếp

giao dịch, quan hệ các đối tác liên quan.

Hiện tại Chi nhánh Thừa Thiên Huế đang hoàn thiện mô hình tổ chức

theo Quyết định số 847/QĐ-TCTVTQĐ ngày 12 tháng 05 năm 2006 do Tổng

Giám Đốc ban hành cụ thể như sau:

- Ban Giám đốc : 02 đ/c

- Phòng Hành chính Tổng hợp : 03 đ/c

- Phòng Tài chính -cước : 08 đ/c

- Phòng Kế hoạch Marketing : 04 đ/c

- Phòng Bán hàng : 09 đ/c

- Phòng kỹ thuật : 09 đ/c

Tổng quân số 35 người.

- Ban Giám đốc: Gồm 2 đồng chí.

+ Giám đốc : Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về

kết quả hoạt động SXKD và toàn bộ các lĩnh vực quản lý của Chi nhánh.

Quan hệ với chính quyền địa phương và các cơ quan trên địa bàn để phối hợp

thực hiện các nhiệm vụ.

+ Phó giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kỹ thuật: Giúp giám đốc điều

hành các công tác kỹ thuật, phát triển và quản lý mạng lưới các dịch vụ, ứng

cứu thông tin trên địa bàn của Chi nhánh.

- Phòng Tổng hợp: Quản lý lao động, tiền lương của Chi nhánh, quản

lý và thực hiện các công tác hành chính.

- Phòng Tài chính-Cước: Ban nghiệp vụ tài chính kế toán và ban quản

lý cước.

38

+ Ban nghiệp vụ tài chính kế toán : Thực hiện các nghiệp vụ hạch toán,

ghi chép theo chế độ kế toán; Xây dựng kế hoạch, quản lý thu chi Tài chính;

Quản lý hoá đơn chứng từ.

+ Ban quản lý cước : Tổ chức các hoạt động thu cước của Chi nhánh;

Quản lý, kiểm soát việc thu nộp tiền theo quy định của Tổng Công ty; Quản

lý đội ngũ công tác viên.

- Phòng Kế hoạch Marketing: Ban Marketing và ban CSKH.

+ Ban Marketing: Thực hiện nhiệm vụ kế hoạch tác nghiệp; Lập kế

hoạch SXKD, nghiên cứu đánh giá thị trường, thực hiện các hoạt động quảng

cáo, PR tại tỉnh.

+ Ban chăm sóc khách hàng: Là đầu mối tiếp nhận các thông tin phản

ánh từ khách hàng, giải quyết khiếu nại, quản lý; Lưu trữ phân tích Cơ sở dữ

liệu khách hàng; Quản lý hồ sơ hợp đồng cung cấp dịch vụ theo quy trình.

39

GIÁM ĐÓC CHI NHÁNH

P. HÀNH CHÍNH TỔNG

HỢP

P. TÀI CHÍNH CƯỚC

P. KẾ HOẠCH MARKETING

P. BÁN HÀNG P. KỸ THUẬT

BP KẾ

TOÁN

BAN THU

CƯỚC

BP CSKH

& GQKN

CỬA HÀNG TRỰC

THUỘC

BAN BÁN

HÀNG TRỰC TIẾP

KỸ THUẬT DÂY MÁY

BAN ỨNG CỨU

THÔNG TIN

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

BAN XÂY LẮP NHÀ

TRẠM

BP KÊ HOẠCH

MAR- KETING

40

Mô

hìn

h 1

: C

ơ c

ấu t

ổ ch

ức

Ch

i nh

ánh

Côn

g ty

Viễ

n t

hôn

g Q

uân

đội

tại

tỉn

h T

hừ

a T

hiê

n

Hu

ế

- Phòng bán hàng: Tổ chức bán hàng phát triển kinh doanh các dịch vụ.

+ Ban Bán hàng trực tiếp: Tổ chức bán hàng trực tiếp tới các đối tượng

khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp, khách hàng lớn trên địa bàn.

+ Ban phân phối: Quản lý, phát triển và tổ chức bán hàng tại các cửa

hàng giao dịch. Quản lý và phát triển kênh phân phối gián tiếp theo yêu cầu

thị trường và quy hoạch của Tổng Công ty.

- Phòng kỹ thuật: Quản lý, phát triển, kiểm tra, bảo dưỡng các thiết bị

và hạ tầng mạng lưới, tổ chức ƯCTT.

2.1.4.3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh

+ Thuận lợi

- Viettel là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng,

Tổng công ty nhận được sự hỗ trợ lớn từ phía Bộ Quốc Phòng và Chính Phủ,

về nhiều mặt (Chính sách, nguồn vốn, nhân lực, mạng lưới,...) Đặc biệt tận

dụng được hạ tầng mạng Viễn thông của Bộ Tư Lệnh Thông tin, cụ thể là sử

dụng dung lượng nhàn rỗi của mạng đường trục Bắc-Nam. Đây là một thế

mạnh mà ngoài Tổng công ty Bưu chính Viễn thông, đơn vị trước đây độc

quyền cung cấp các dịch vụ Bưu chính Viễn thông, không một Công ty nào

trong những Công ty mới tham gia vào thị trường Viễn thông có được.

- Viettel tham gia vào thị trường Viễn thông trong thời điểm Nhà nước

đang có chính sách khuyến khích đầu tư, doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,

nhằm xoá bỏ độc quyền trong lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông, đẩy mạnh phát

triển công nghệ kỹ thuật cao trong nước.

- Tốc độ tăng trưởng ở lĩnh vực Viễn thông rất cao, thị trường Viễn

thông vẫn là thị trường còn rất nhiều tiềm năng. Đây là một thuận lợi lớn giúp

Tổng công ty có thể mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình.

41

- Viettel ra đời sau có thuận lợi lớn vì có thể lựa chọn công nghệ hiện đại,

tiên tiến cho các dịch vụ của mình nhằm đạt chất lượng cao với giá thành hạ, tận

dụng kinh nghiệm của các đơn vị đi trước giảm được các chi phí thử nghiệm.

- Sau khi thành công trong công việc cung cấp dịch vụ VOIP 178 đầu

tiên tại Việt Nam, giảm cước phí sử dụng cho khách hàng, tạo nên ấn tượng

tốt đẹp với người sử dụng vốn lâu nay chưa biết đến một nhà cung cấp dịch

vụ Viễn thông độc quyền, Viettel đã nhận được sử ủng hộ lớn từ phía khách

hàng tạo được vị thế cho riêng mình và có rất nhiều cơ hội để hợp tác với các

đối tác quốc tế.

+ Khó khăn

- Viettel ra đời trong hoàn cảnh ngành Bưu chính Viễn thông vốn trước

đây vẫn là độc quyền của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

(VNPT), vấp phải sự cạnh tranh khắc nghiệt của một đơn vị lớn, có tiềm năng

lâu đời trong ngành này. VNPT đã có số lượng khách hàng và đối tác rất đông

và quen từ lâu với các dịch vụ của VNPT.

Cũng vì đặc thù ra đời sau, các lĩnh vực kinh doanh của Viettel phụ thuộc

rất nhiều vào đối thủ cạnh tranh là VNPT. Đặc biệt là về cơ sở hạ tầng mạng, kết

nối, truyền dẫn nội hạt, liên tỉnh, tiếp xúc khách hàng, hợp tác kỹ thuật.

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Viettel còn thiếu kinh nghiệm cọ sát thực

tế, do hầu hết là cán bộ trẻ mới ra trường và hoạt động kinh doanh của Viettel

đều mới mẻ (Bắt đầu từ tháng 10/2000).

- Trong thời gian gần đây Nhà nước đang khuyến khích mở cửa thị

trường Bưu chính Viễn thông. Chính vì vậy, Công ty đang phải đối mặt với

rất nhiều đối thủ không chỉ VNPT mà còn có các Công ty Viễn thông khác

như Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn, Công ty Viễn thông

Hàng Hải, Công ty Viễn thông Điện Lực, các doanh nghiệp ISP mới. Trong

42

một môi trường cạnh tranh mạnh cả về chiều rộng và chiều sâu như thế không

những Công ty phải tự vận động để phát triển để khẳng định mình trong thời

kỳ mới mà còn phải vượt qua được các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành

Bưu chính Viễn Thông.

2.1.4.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới

Tổng công ty tập trung chủ yếu phát triển trên lĩnh vực viễn thông gồm

các định hướng chính như sau:

- Mở rộng dịch vụ điện thoại đường dài VOIP (Dịch vụ 178) ở tất

cả các tỉnh, thành phố trên toàn quốc, cung cấp thêm nhiều dịch vụ gia

tăng khác.

- Mở rộng dung lượng hệ thống trung kế vô tuyến, xây dựng các trạm

BTS đảm bảo phủ sóng trên phạm vi toàn quốc.

- Xây dựng mạng nội hạt, đường dài, sử dụng công nghệ chuyển mạch kênh.

- Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế.

2.1.4.5. Các nhiệm vụ trọng tâm của toàn Tổng công ty

- Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020.

- Xây dựng mô hình tổ chức theo hướng Tổng công ty với các Công ty

dọc về mạng lưới và các Công ty cùng kinh doanh đa dịch vụ.

- Đưa Công ty công trình thành một Công ty Xây lắp và bảo dưỡng

chuyên ngành Viễn thông mạnh, hoạt động trên phạm vi toàn quốc.

- Phát triển mạng thông tin di động sâu và rộng tới huyện, xã, đưa

mạng Viettel Mobile thành một mạng di động hàng đầu Việt Nam.

- Tổ chức triển khai xây dựng đường trục cáp quang 1C, nhằm nâng

cao tính vững chắc của hệ thống đường trục của Công ty và tăng dung lượng

truyền dẫn.

43

- Phát triển mạng lưới ADSL rộng về các tỉnh.

- Xây dựng Trung tâm đào tạo của Tổng công ty.

- Khuyếch trương thương hiệu Viettel một cách hệ thống và có tính

chuyên nghiệp. Định vị các Trung tâm và sản phẩm dịch vụ một cách chính xác.

- Chuyên nghiệp hoá mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

công ty, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ trên mọi lĩnh vực. Coi việc áp dụng

ISO là một trong các biện pháp đẩy mạnh tính chuyên nghiệp Tổng công ty.

2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu

Điểm nghiên cứu phải thể hiện rõ nét đặc thù về điều kiện tự nhiên,

Kinh tế-Xã hội; về tình hình sản xuất kinh doanh, nơi có nhiều khu công

nghiệp, khu đô thị, khu kinh tế trọng điểm.

Đề tài được thực hiện ở tỉnh Thừa Thiên Huế, do điều kiện hạn chế về

thời gian và kinh phí chúng tôi chỉ tập trung đi sâu nghiên cứu địa điểm là:

huyện Phú Lộc, huyện Hương Thuỷ, thành phố Huế, huyện Phong Điền.

Sở dĩ chọn 4 điểm trên để nghiên cứu là căn cứ vào yêu cầu của việc

chọn địa điểm nghiên cứu, huyện Phú Lộc có khu kinh tế Chân Mây- Lăng

Cô, huyện Hương Thuỷ có có khu công nghiệp Phú Bài, thành phố Huế là nơi

tập trung đông dân cư, tập trung các cơ quan hành chính tổng tổng hợp, huyện

Phong Điền có khu công nghiệp Hương Sơ. Và căn cứ vào việc khảo sát thực

địa về mạng viễn thông: các trạm thu, phát sóng thông tin di động và công tác

nâng cấp, quản lý các công trình thông tin di động tại các điểm này.

2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu

2.2.2.1. Số liệu đã công bố

Các số liệu đã công bố được thu thập gồm: diện tích, dân số, lao động,

số trạm thu, phát sóng, số thuê bao, doanh thu, các số liệu về tài chính. Các số

44

liệu này được thu thập từ Sở Bưu chính Viễn thông, Uỷ ban nhân dân tỉnh

Thừa Thiên Huế, số liệu doanh thu, các số liệu về tài chính được thu thập tại

Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại tỉnh Thừa Thiên Huế

2.2.2.2. Thu thập số liệu mới

Các số liệu thu thập mới dựa trên các tiêu chí sau: nghe đến mạng

Viettel chưa? Nghe qua phương tiện nào? Những lý do sử dụng mạng điện

thoại di động hiện tại, thuê bao đang dùng loại gì? Phí sử dụng trung bình

trong một tháng? Những cảm nhận về mức độ hài lòng đối với các chính sách,

dịch vụ mà Viettel cung cấp so với các nhà cung cấp khác...

2.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, XỬ LÍ SỐ LIỆU

Phương pháp nghiên cứu phụ thuộc vào đối tượng và mục đích nghiên

cứu, đối với đề tài này chúng tôi sử dụng các phương pháp sau:

2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê kinh tế

Thống kê là một khoa học xã hội nghiên cứu về mặt lượng có mối quan

hệ chặt chẽ tới mặt chất và nghiên cứu tới số lớn, nghiên cứu sự biến đổi số

lượng có mối quan hệ đến mặt chất ở thời gian và địa điểm cụ thể.

Đây là công cụ chủ yếu chúng tôi dùng để nghiên cứu đề tài. Thông

qua việc thống kê các bảng điều tra mẫu và được xử lí bằng phần mềm SPSS

nhằm phát hiện ra những bản chất vấn đề về sự hài lòng và đánh giá của

người tiêu dùng đối với dịch vụ thông tin di động Viettel.

Việc tiến hành điều tra thực hiện theo 2 phương pháp:

- Thu thập các số liệu đã có sẳn, đã được công bố từ các cơ quan: Sở

Bưu chính Viễn thông, Uỷ ban nhân dân Tỉnh Thừa Thiên Huế, Chi nhánh

công ty Viễn thông Quân đội tại Tỉnh thừa Thiên Huế.

45

- Điều tra trực tiếp phỏng vấn các khách hàng sử dụng điện thoại di động

ở các địa bàn nghiên cứu, có mẫu đủ lớn về các chỉ tiêu cần thiết. Những số liệu

thu thập phải được tiến hành qua bước chỉnh lý sau đó tổng hợp phân tích.

2.3.2. Phương pháp so sánh

Phương pháp này nhằm tìm ra mối liêu hệ tương quan giữa các yếu tố,

giữa các sự vật và hiện tượng.

Chúng tôi sử dụng phương pháp này nhằm so sánh thị phần, số thuê

bao, doanh thu, số trạm thu, phát sóng, nguồn nhân sự.... qua đó đánh giá

được lợi thế của đơn vị Viettel so với với Vinaphone, MobileFone. Từ đó tìm

ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di

động của đơn vị Viettel trên thị trường Thừa Thiên Huế.

46

CHƯƠNG 3

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN

THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến những cuộc chiến về

giá cước, cuộc chiến khuyến mãi, cuộc đua công nghệ, chiếm giữ thị

phần...khá quyết liệt. Sự cạnh tranh này sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới

và không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông của Việt Nam mà còn với các

công ty nước ngoài theo lộ trình mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong

môi trường cạnh tranh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự chọn cho mình một chiến

lược cạnh tranh phù hợp nếu muốn tồn tại và phát triển.

Chính thức tham gia vào thị trường di động tháng 10/2004, Viettel

Mobile đã tổ chức tấn công trên nhiều mặt trận để các đối thủ cạnh tranh của

mình đồng thời phải chống đỡ phía trước, phía sau lưng và hai bên sườn.

3.1. CẠNH TRANH VỀ GIÁ

Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá, khách hàng không mặn mà với

những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo pháp lệnh Bưu chính Viễn thông

thì doanh nghiệp khống chế thị trường không được tự quyết định về giá,

Viettel Mobile đã tận dụng cơ hội này giữ mức cước rẻ hơn so với các đối thủ

cạnh tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia thị trường, Viettel Mobile có giá

cước thấp hơn so với MobiFone và VinaPhone 260 đồng (đối với dịch vụ trả

trước) và 160 đồng (đối với dịch vụ trả sau).

Chúng ta có bảng tình hình cạnh tranh giá cả của Viettel, MobiFone và

VinaPhone trên điạ bàn Thừa Thiên Huế như sau:

47

Bảng 3.1: Tình hình cạnh tranh giá cả của Viettel, MobiFone và VinaPhone trên địa bàn Thừa Thiên Huế đến ngày 01/06/2007

Giá cước

Viettel Mobifone Vinaphone So sánh Mobifone và Viettel So sánh VinaPhone và Viettel

Trả trước

Trả sau

Trả trước

Trả sauTrả

trướcTrả sau Trả trước Trả sau Trả trước Trả sau

(Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng)Tăng/giảm

%Tăng/giảm

%Tăng

/giảm

%Tăng/giảm

%

Điện thoại                            

Trong mạng (block giây) 193 129 186 135 197 123 -7 96.4 6 105.0 4 102.0 -6 95.4

Ngoài mạng (block 6 giây)

205 139 150 150 240 136 -55 73.2 11 108.0 35 117.0 -3 97.8

Nhắn tin                            

Trong mạng (1 tin nhắn)

300 300 350 350 350 350 50 117.0 50 117.0 50 117.0 50 117.0

Ngoài mạng (1 tin nhắn) 350 350 400 400 400 400 50 114.0 50 114.0 50 114.0 50 114.0

Phí hòa mạng 

69.000 59.000 75.000 150.000  75.000  150.000  6.000 109.0  91.000  254.0 6.000 109.0  91.000  254.0

149.000 119.000                        249.000

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các doanh nghiệp

47

46

Kết quả so sánh ở bảng 3.1 cho thấy: Viettel luôn sử dụng chiến lược

giá với số 9 đằng sau làm giảm cảm nhận giá cao cho khách hàng. Đây là

chiêu thức cũ nhưng đã được Viettel áp dụng khá thành công. Ngoài ra, giá

cước của Viettel luôn thấp hơn giá cước của MobiFone và VinaPhone từ 4-6

đồng/block 6 giây. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, Viettel đã cho ra gói

cước Tomato với giá cước đắt hơn so với các gói cước khác (259 đồng/block

đầu tiên và 43 đồng cho mỗi giây tiếp theo), do đó giá bình quân của thuê bao

trả trước Viettel tăng lên so với bình quân của thuê bao trả trước MobiFone và

Vina Phone (Tuy nhiên, với gói Tomato thời gian nghe là mãi mãi).

Viettel cũng như những mạng viễn thông khác luôn sử dụng 2 loại giá

cước, gọi trong mạng và ngoài mạng. Mục đích khuyến khích người tiêu dùng

gọi trong mạng với nhau nhằm làm tăng số thuê bao của doanh nghiệp mình

và tăng thời lượng sử dụng trong mạng với nhau. Đặc biệt, so với 2 mạng kia,

Viettel có gói Family (Miễn phí 900 giây/ tháng, và cuộc gọi dưới 6 giây sẽ

làm tròn thành 6 giây khi gọi đến các thuê bao trong nhóm), VPN (cho phép

khách hàng tạo nhóm với chi phí sử dụng trong nhóm thấp hơn). Đây là chiến

lược mà Viettel áp dụng nhằm đáp ứng tối đa lợi ích của từng nhóm đối tượng

khách hàng.

Viettel đã khá thành công trong việc hình thành chiến lược giá, điều

này thể hiện ngay từ khi mới bắt đầu tham gia vào thị trường viễn thông.

Viettel đã đưa ra nhiều chính sách thu hút khách hàng, trong đó chương

trình khuyến mãi về giá đối với những thuê bao hoà mạng mới đã thu hút

khá lớn khách hàng, làm không ít người tiêu dùng từ bỏ số cũ để dùng sim

mới Viettel.

Sau những đợt giảm giá liên tiếp, bằng việc (người đầu tiên) áp dụng

phương thức tính cước theo block 6 giây + 1 vào ngày 01/05/2006, Viettel đã

48

thực sự tạo ra cuộc chiến về giá cước với các đối thủ của mình. Gần đây,

Viettel đã áp dụng chính sách giảm giá cước (khoảng 30%) cho thuê bao trả

sau nếu khách hàng dùng nhiều.

Bảng 3.2: Mức giảm cước theo mức tiêu dùng trong tháng của Viettel

Mức sử dụng/ tháng (bao gồm toàn bộ

cước phát sinh trong tháng, trừ cước

thuê bao)

Mức giảm

Từ 200.000 đến 499.999đ Giảm 50% cước thuê bao

Từ 500.000đ đến 799.999đ Giảm 100% cước thuê bao

Từ 800.000đ trở lên

* Giảm 100% cước thuê bao

* Giảm 30% giá cước đối với phần

cước phát sinh từ 800.000đ trở lên

Nguồn: Công ty viễn thông Quân đội chi nhánh Huế

Trong khi các mạng di động khác chưa tập trung vào đối tượng là thuê

bao trả sau thì Viettel lại rất chú ý ưu đãi cho nhóm khách hàng này.

Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều phương thức thanh toán cước rất

tiện lợi đối với khách hàng. Ngoài những dịch vụ mà các nhà cung cấp khác

đã cung cấp, Viettel còn cung cấp thêm những dịch vụ như đối với thuê bao

trả sau Viettel có dịch vụ Pay 199: là một phương thức thanh toán cước trả

sau bằng thẻ nạp tiền trả trước. Được áp dụng đối với những khách hàng vì

điều kiện nào đó không thanh toán được tiền khi nhân viên đến thu tiền thì

những khách hàng này sẽ ra các đại lý, cửa hàng bán lẻ…. mua card để nạp

vào tài khoản thanh toán số tiền của mình để có thể tiếp tục sử dụng.

Dịch vụ ứng tiền: là dịch vụ giúp cho thuê bao trả trước bị khóa 01

chiều do hết tiền nhưng còn ngày gọi có thể thực hiện việc ứng tiền của

49

Viettel Mobile nạp vào tài khoản của mình để tiếp tục sử dụng dịch vụ. Khi

khách hàng nạp thẻ, hệ thống sẽ trừ lại số tiền đã ứng.

Để thấy rõ khả năng cạnh tranh của Viettel đến các hoạt động dịch vụ

mạng viễn thông, chúng tôi tiến hành điều tra khách hàng và sử dụng hàm

kiểm định mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 3.3. Kiểm định phân phối chuẩn

Kolmogorov-Smirnov

1 2 3 4Statistic df Sig.

Phương thức tính cước dịch vụ của Viettel .281 200 .000 Mức độ hấp dẫn giá cước Viettel .305 200 .000 Phí hoà mạng dịch vụ của Viettel .290 200 .000 Giá các gói cước dịch vụ của Viettel .301 200 .000 Mức độ đa dạng giá cước của Viettel cho đối tượng khác nhau

.214 200 .000

Tình trạng mất sóng khi đang gọi .185 200 .000 Mức độ phủ song ở huyện, vùng sâu, vùng xa .192 200 .000 Sự đa dạng các gói dịch vụ để lựa chọn .294 200 .000 Mẫu mã, bao bì .276 200 .000 Tốc độ kết nối .232 200 .000 Chất lượng âm thanh .239 200 .000 Mức độ đa dạng dịch vụ gia tăng .239 200 .000 Số lượng hệ thống các đại lý, cửa hàng bán lẻ của Viettel .294 200 .000

Vị trí các điểm bán có thuận lợi ? .259 200 .000 Thông tin các đại lí, điểm bán cung cấp .243 200 .000 Khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng tại đại lí, điểm bán

.243 200 .000

Mức độ nhận biết về các điểm bán .277 200 .000 Độ chính xác hông tin khuyến mãi cung cấp .244 200 .000 Chương trình khuyến mãi .229 200 .000 Hình ảnh, thương hiệu .278 200 .000 Sự đa dạng các kênh cung cấp thông tin sản phẩm .303 200 .000 Tính phù hợp trong các chương trình khuyên mãi của Viettel

.233 200 .000

Phong cách phục vụ .262 200 .000 Khả năng tư vấn sản phẩm, dịch vụ .268 200 .000 Qui trình thanh toán .321 200 .000 Mức độ nhanh chóng giải quyết khi có vấn đề phát sinh .291 200 .000

50

Kolmogorov-Smirnov

1 2 3 4Statistic df Sig.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng .239 200 .000 Tính chuyên nghiệp trong công việc .251 200 .000

Nguồn: Số liệu điều traa Lilliefors Significance Correction

Kiểm định phân phối chuẩn của các biến điều tra.

Phương pháp phân tích đa biến phục vụ cho nghiên cứu những đánh giá

của khách hàng đối với dịch vụ di động Viettel là phương pháp có thể xác

định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự đánh giá của khách hàng sử

dụng thông tin di động của Viettel tại Thừa Thiên Huế. Từ lý do trên, kiểm

định phân phối chuẩn là điều kiện cần để xem xét mức độ thỏa mãn.

Bảng 3.3 trình bày kết quả kiểm định của phân phối chuẩn sử dụng kiểm

nghiệm Lilliefors là một dạng kiểm nghiệm Kolmogorov-Smirnov. Với giá

trị sig thể hiện ở cột 4, cho thấy các biến thuộc diện điều tra số liệu có kết quả

nhỏ hơn mức ý nghĩa α được đặt làm cơ sở phân tích là (0,05). Do đó, các

biến điều tra khách hàng sử dụng di động của Viettel tại tỉnh Thừa Thiên Huế

đều thỏa mãn điều kiện phân phối chuẩn.

Bảng 3.4. Bảng kiểm định độ tin cậy tổng thể

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha

if Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

CÂU10.3 114.7000 239.8894 .3880 .7422

CÂU10.4 114.5900 239.4391 .4119 .7416

CÂU10.5 114.8200 239.5654 .3031 .7435

CÂU10.6 114.9550 234.0130 .4225 .7383

51

CÂU10.7 114.6400 235.3371 .3979 .7395

CÂU10.8 114.6250 240.3059 3704 .7427

CÂU10.9 114.6050 239.6673 .3579 .7425

CÂU10.10 114.6550 236.7397 .4739 .7391

CÂU10.11 114.6100 237.0230 .5024 .7390

CÂU10.12 114.8550 237.6422 .4234 .7403

CÂU10.13 114.7800 237.4086 .4310 .7401

CÂU10.14 114.8150 237.6792 .4237 .7404

CÂU10.15 114.9150 237.9676 .4006 .7409

CÂU10.16 114.6500 237.0126 .4594 .7395

CÂU10.17 114.9050 241.5537 .2954 .7445

CÂU10.18 114.7200 235.3684 .4398 .7387

CÂU10.19 114.6400 232.4929 .5597 .7350

CÂU10.20 114.4450 240.8412 .3377 .7434

CÂU10.21 114.7650 237.5073 .5047 .7393

CÂU10.22 114.7900 232.8301 .5980 .7348

CÂU10.23 114.4950 235.6985 .5160 .7379

CÂU10.24 114.6550 235.4934 .5265 .7376

CÂU10.25 114.7050 238.8221 .4455 .7409

CÂU10.26 114.8950 235.8030 .5143 .7380

CÂU10.27 114.5850 232.7063 .5659 .7350

CÂU10.28 114.6950 235.0271 .5676 .7368

CÂU11.1 117.6700 249.3076 .0301 .7509

CÂU11.2 117.6850 246.6289 .2105 .7480

CÂU11.3 117.8300 250.9860 -.0913 .7523

CÂU11.4 117.5100 251.8793 -.1343 .7536

CÂU11.5 117.8700 247.6011 .1981 .7487

CÂU11.6 118.0150 249.7435 .0764 .7504

52

CÂU12 115.5750 241.8938 .0909 .7549

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 200.0 N of Items = 75

Alpha = 0.7505

Với mức ý nghĩa anpha bằng 0.7505> 0.5, và theo kiểm định thống kê

trên, mẫu điều tra là phân phối chuẩn. Do đó, ta có thể kết luận, số liệu điều

tra là có độ tin cậy. Số liệu điều tra có thể sử dụng để làm rõ những vấn đề

nghiên cứu trong luận văn.

Theo số liệu điều tra, ta có đánh giá của người tiêu dùng về giá cước

dịch vụ như sau:

Bảng 3.5: Đánh giá của khách hàng về giá cước dịch vụ thông tin di động

của Viettel

Tiêu chí

Rất không

hài lòng

Không hài

lòngHài lòng Khá hài lòng Rất hài lòng

Tần

số

(lần)

Tần

suất

(%)

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

-Phương thức

tính cước06 3.0 09 4.5 101 51.0 47 24.0 37 19.0

- Mức độ hấp

dẫn gía cước00 00 16 8.0 105 53.0 64 32.0 15 7.5

-Phí hòa mạng

dịch vụ03 1.5 17 8.5 106 53.0 60 30.0 14 7.0

-Giá các gói

dịch vụ 01 0.5 13 6.5 104 52.0 62 31.0 20 10.0

-Mức độ đa

dạng giá cước

cho đối tượng

12 6.0 29 15.0 84 42.0 56 28.0 19 9.5

53

Tiêu chí

Rất không

hài lòng

Không hài

lòngHài lòng Khá hài lòng Rất hài lòng

Tần

số

(lần)

Tần

suất

(%)

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

Tần

số

(lần)

Tần

suất

%

khác nhau

Nguồn: Số liệu Điều tra

Nhìn vào bảng số liệu 3.5 cho ta thấy, đánh giá của người tiêu dùng đối

với các gói cước và giá cước của Viettel là khá hài lòng, hầu hết đều được

đánh giá ở mức độ hài lòng từ 50% trở lên. Lý do chính để dẫn tới sự đánh giá

đó là phí hòa mạng dịch vụ của Viettel khá rẻ (rẻ nhất trong 3 mạng). Vì vậy

được người tiêu dùng đánh giá khá cao trong lĩnh vực này. Xuất phát từ nhận

định: giá cước có ảnh hưởng khá lớn đối với người tiêu dùng điện thoại di

động, Vì vậy, ngay ban đầu gia nhập thị trường, Viettel đã có chiến lược giá

đúng đắn và tạo được dấu ấn mạnh đối với người tiêu dùng.

Ngoài ra, Viettel tận dụng ưu thế mới gia nhập ngành được pháp luật

bảo vệ, ưu tiên hơn, nên Viettel liên tiếp có nhiều chương trình khuyến mãi

giảm giá cước trong năm 2005, 2006.

Bên cạnh đó, Viettel luôn đưa ra nhiều gói cước khác nhau làm cho

khách hàng dễ dàng lựa chọn được gói cước phù hợp nhất đối với mình, mức

độ hài lòng chiếm 56%, và mức độ khá hài lòng chiếm 19%.

Tuy nhiên, trong thời gian qua, hệ thống tính cước của Viettel còn hạn

chế, một số khách hàng phàn ánh về hệ thống tổng đài tính cước của Viettel,

chặn, cắt trước thời hạn …Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần có những

giải pháp để khắc phục vấn đề này.

54

Việc tận dụng công cụ giảm cước lúc đầu là một ưu thế của Viettel,

nhưng ngay sau đó các mạng điện thoại khác cũng áp dụng hạ giá mức cước,

vì vậy hiện nay chưa phải là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này.

3.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ ĐỘ PHỦ SÓNG

CỦA VIETTEL TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Nắm bắt nhu cầu của khách hàng muốn dùng mạng có giá cả hợp lí, độ

phủ sóng rộng, độ tin cậy cao và chất lượng tải thông tin tốt, ngay từ khi ra

mắt dịch vụ, Viettel đã tuyên bố phủ sóng toàn quốc. Vì vậy, chỉ sau 3 tuần

Viettel đã có 70.000 khách hàng (con số mà S-Fone phải mất 13 tháng mới

đạt được) và điều này đã gây sức ép giảm cước đối với mạng đàn anh

VinaPhone, MobiFone.

Tại Thừa Thiên Huế, số trạm thu phát sóng đã có ở tất cả các huyện.

Tuy nhiên việc phủ sóng chưa đều. Để đánh giá một cách cụ thể, ta có bảng

hiện trạng vùng phủ sóng của mạng thông tin di động của 3 nhà cung cấp năm

2006 tại Thừa Thiên Huế như sau:

Bảng 3.6: Hiện trạng vùng phủ sóng của mạng thông tin di động 3 nhà

cung cấp tại Thừa Thiên Huế năm 2006

STT Huyện, thịVùng phủ sóng của

VinaphoneVùng phủ sóng của Mobiphone

Vùng phủ sóng mạng Viettel

1 A Lưới Thị trấn A Lưới Thị trấn A Lưới Thị trấn A Lưới

2 Nam Đông Thị trấn Khe Tre Thị trấn Khe Tre Thị trấn Khe Tre

3Hương Thuỷ

Núi Vung,Thị trấn Phú Bài

Núi VungThị trấn Phú Bài,Thuỷ Dương

Hạt Kiểm Lâm,Thuỷ Bằng,

4 Hương Trà Thị trấn Tứ Hạ Thị trấn Tứ HạThị trấn Tứ Hạ,Thị trấn Bình Điền

5 Phong ĐiềnĐiền Hoà,Thị trấn Phong Điền

Thị trấn Phong Điền

Thị trấn Phong Điền,Phong Hải

55

STT Huyện, thịVùng phủ sóng của

VinaphoneVùng phủ sóng của Mobiphone

Vùng phủ sóng mạng Viettel

6 Phú LộcChân Mây, La SơnThị trấn Phú Lộc

Chân Mây,Lăng Cô,Thị trấn Phú Lộc,Thừa Lưu,Hải Vân

Lăng Cô,Mũi Né Đá Bạc,La Sơn, Lộc Thuỷ,Lộc Vĩnh,Vinh Giang

7 Phú VangThị trấn Phú Vang, Thuận An, Vinh An

Vinh An, Thuận An

Phú Thượng,Thuận An,Vinh Thanh

8 Quảng Điền Thị trấn Sịa Thị trấn Sịa Thị trấn Sịa

9Nam Thành phố Huế

Thành Phố Huế, Xuân Phú

Thành Phố Huế, Vỹ Dạ

Thành Phố Huế,Thuận Lộc

10Bắc Thành Phố Huế

Huế Thành, Bạch YếnThành phố Huế, Tây Lộc

Thành Phố Huế

Nguồn: Tổng hợp từ các Doanh nghiệp

Mạng thông tin di động của Viettel được phủ sóng 100% các huyện ở

Thừa Thiên Huế nhưng vẫn còn vùng sóng yếu, lõm sóng, hầu hết chỉ phủ

sóng ở các trung tâm huyện, khu du lịch, khu tập trung đông dân cư....Nguyên

nhân chính là do số lượng trạm BTS (Base Tranceiver Communication): trạm

thu, phát gốc thưa, địa hình đồi núi cao, nếu tập trung đầu tư toàn bộ thì hiệu

quả đầu tư thấp.

Hiện tại ở Thừa Thiên Huế, Mobifone có 26 trạm phát sóng (BTS);

Vinaphone có 30 trạm phát sóng (BTS), Viettel có 43 trạm phát sóng (BTS).

Viettel là mạng có số trạm BTS là nhiều nhất trên thị trường Thừa

Thiên Huế. Dự kiến cuối năm 2007, Viettel bổ sung thêm 43 trạm BTS nữa,

MobiFone đang xây dựng các trạm, dự kiến sẽ hoàn thành trong thời gian tới.

Ngoài ra, so với các mạng khác, vào các dịp lễ, tết, Viettel thường có

những trạm di động gắn trên xe, di chuyển đến những nơi tập trung đông

người nhằm giảm thiểu nghẽn mạng cục bộ.

Bên cạnh đó, thời gian qua Viettel đã thực hiện thành công “chính sách

toà nhà” tại siêu thị Xanh của khách sạn Xanh. Viettel là đơn vị duy nhất thực

56

hiện được thành công “chính sách toà nhà” này. Dự kiến trong thời gian tới sẽ

thực hiện tiếp dự án ở khách sạn Hoàng Đế, khách sạn Hùng Vương.

Chính sách toà nhà chuyên dùng để khắc phục điểm yếu ở các tầng hầm

không tiếp được sóng. Điều này gây ảnh hưởng cho nhân viên làm việc tại

khu vực này và kể cả những người vào mua hàng tại siêu thị.

Tuy nhiên, việc phát triển các trạm BTS kết hợp với nguồn lực như

hiện nay thì việc quản lý các công trình và xử lý các sự cố khi có vấn đề xảy

ra là điều rất khó khăn, đặc biệt với điều kiện thời tiết ở Huế thường có mưa,

bão, lũ lụt xảy ra thì việc xảy ra nhiều sự cố là điều không tránh khỏi. Vì vậy,

trong thời gian tới, Viettel nên có phương án khắc phục vấn đề này nhưng vẫn

giảm thiểu được chi phí. Tránh trường hợp không quản lý được tài nguyên

làm thất thoát và nghẽn mạch vẫn xảy ra.

Việc đầu tư một cách nhanh chóng vào các trạm BTS làm nâng tổng số

đầu tư lên rất cao, tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay đang đòi hỏi thu hồi vốn

nhanh, điều này gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, lịch sử hình thành của MobiFone khá lâu, điều này để lại ấn

tượng khá tốt về chất lượng mạng đối với người tiêu dùng. Chỉ riêng đợt tết

nguyên đán vừa qua, mạng MobiFone nghẽn mạng quá nhiều, tình trạng này kéo

dài trong thời gian khá dài, gây ảnh hưởng xấu trong suy nghĩ của người tiêu

dùng. Theo nguyên nhân được biết, do khách du lịch trong nước sử dụng mạng

MobiFone khá nhiều, đặc biệt là khách Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đến

Huế dự tết, cùng một lúc số lượng thuê bao sử dụng tăng lên nên gây nghẽn

mạng cục bộ. Mobifone hiện nay đang tiến hành bổ sung thêm các trạm BTS.

Để đánh giá khách quan, ta có bảng điều tra về đánh giá của người tiêu

dùng đối với chất lượng dịch vụ của Viettel như sau:

Bảng 3.7: Đánh giá của người tiêu dùng đối với chất lượng mạng Viettel

Tiêu chí

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Hài lòngKhá hài

lòngRất hài lòng

Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần

57

số(lần)

suất%

số(lần)

suất%

số(lần)

suất%

số(lần)

suất%

số(lần)

suất%

- Tình trạng mất sóng khi đang gọi

18 9.0 43 22.0 71 36.0 43 22.0 25 13.0

-Mức độ phủ sóng ở huyện, vùng sâu, vùng xa

10 5.0 33 17.0 61 3.1 62 31.0 34 17.0

- Tốc độ kết nối 3 1.5 24 12.0 86 43.0 70 35.0 17 8.5

- Chất lượng âm thanh 2 1.0 19 9.5 87 44.0 78 39.0 14 7.0

Nguồn: Số liệu điều tra

Chất lượng âm thanh của Viettel được đánh giá là khá tốt, theo điều tra,

mức độ hài lòng chiếm 43,5%. Ngoài ra, Viettel được đánh giá là mạng có

vùng phủ sóng ở các vùng huyện, vùng sâu, vùng xa là tốt nhất. Mức độ rất

hài lòng của tiêu chí này chiếm đến 17%. Mặc dù là doanh nghiệp ra đời sau

hai đàn anh là Mobifone và VinaPhone nhưng nhận thức được tầm quan trọng

của việc phủ sóng có ảnh hưởng rất lớn đối với người tiêu dùng di động. Do

vậy, kết hợp với nguồn lực quân đội, Viettel đã tận dung lợi thế này để triển

khai phát triển mở rộng vùng phủ sóng, nâng tổng số trạm BTS của công ty

lên đến 43 trạm vào tháng 05/2007, là đơn vị có số trạm BTS lớn nhất trên thị

trường Thừa Thiên Huế hiện nay.

Tuy nhiên, do địa hình Thừa Thiên Huế phức tạp, có nhiều vùng thấp

trũng khiến mật độ phủ sóng khó đồng đều. Đây cũng chính là nguyên nhân

một số người tiêu dùng phản ánh về tình trạng mất sóng trong khi gọi, mức độ

rất không hài lòng của tiêu chí này đến 9%.

Để khắc phục vấn đề này, Viettel dự kiến đầu tư thêm 43 trạm vào cuối

năm và sử dụng công nghệ mới: tích hợp 3 trong 1 với hệ thống tổng đài hiện

đại nhằm phục vụ cho khách hàng ngày một tốt hơn.

Không dừng lại tại đó, Viettel còn là mạng được mệnh danh là mạng có

nhiều chương trình khuyến mãi gây ấn tượng.

3.3. CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO, KHUYẾN MÃI

58

Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng

nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và

sử dụng sản phẩm. Viettel cũng là doanh nghiệp gây tranh cãi về các chương

trình khuyến mại “gây sốc” của mình. Năm 2005, với 7 chiến dịch khuyến

mãi lớn, Viettel Mobile đã đạt 1,9 triệu khách hàng.

Bảng tổng hợp các chương trình quảng cáo của 3 nhà cung cấp thông

tin di động trong thời gian gần đây thể hiện tính chuyên nghiệp, liên tục trong

chương trình quảng cáo, khuyến mãi.

Từ bảng tổng hợp số liệu về quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ viễn

thông cho thấy: Về xây dựng hình ảnh, thương hiệu, ngay từ khi mới tham gia

thị trường, Viettel đã thuê công ty hàng đầu thế giới về quảng cáo là JW

Thomson với bản hợp đồng trị giá 45.000 USD để làm thương hiệu với slogan

khá thu hút: “Hãy nói theo cách của bạn”. Là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên

trong lĩnh vực viễn thông đầu tư thuê công ty nước ngoài làm thương hiệu. Cách

làm mới của Viettel đã khiến một số đối thủ phải thay đổi cơ chế, tư duy về vấn

đề xây dựng thương hiệu.

59

Bảng 3.8: Tổng hợp chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp năm 2007.

Nhà cung cấp Chương trình Thời gian Trả trước Trả sauVinaphone

“KHÔNG BẠN

KHÔNG VUI”

5/6/2007 đến

20/7/2007

1. Hoà mạng vinacard:Tận hưởng: Hoà mạng VinaCard bằng bộ trọn gói 75.000 đồng có ngay 160.000 đồng và 160 ngày sử dụng trong tài khoản.chia sẻ: Tặng thêm 60.000 đồng và 60 ngày sử dụng để chia sẻ cho 02 thuê bao trả trước thân thiết khác.Thuê bao đang hoạt động nạp thẻ:Tặng 20% giá trị thẻ nạp lần 2, 30% giá trị thẻ nạp lần 3, 40% giá trị thẻ nạp lần 4 (không phân biệt mệnh giá).Tặng thêm từ 2->100 ngày sử dụng tuỳ theo mệnh giá thẻ (đối với Card/Text/Xtra).Thuê bao khoá 2 chiều trước 01/6/2007: Tặng 50% giá trị thẻ nạp đầu tiên.Tặng 20% giá trị thẻ nạp lần 2, 30% giá trị thẻ nạp lần 3, 40% giá trị thẻ nạp lần 4 (như trên).

Hòa mạng mới thuê bao trả sau sẽ nhận được nhiều quà tặng hấp dẫn khác tuỳ theo các Bưu điện Tỉnh, Thành phố.

59

68

Nhà cung cấp Chương trình Thời gian Trả trước Trả sau

Mobifone

NẠP 1 ĐƯỢC 2, BA LẦN

LIỀN TIẾP

21/05/07 đến

20/06/07

Thuê bao kích hoạt sử dụng bằng bộMobi4U được nạp sẵn 50.000 đồng trong tài khoản chưa phát sinh cước chuyển hình thức sử dụng sang thuê bao MobiCard hoặc MobiPlay được giữ nguyên quà tặng khuyến mại,  được cộng tặng thêm 105 ngày sử dụng.Khách hàng phát triển mới ở trên tiếp tục nạp tiền lần 2,3,4 từ 50.000 đồng trở lên, trước khi khoá 1 chiều và trước ngày 31/12/2007: được tặng 100% giá trị nạp tiền vào tài khoản  và nhân đôi ngày sử dụng đối với thuê bao MobiCard và MobiPlay.

Đối với thuê bao trả sau MobiFone (phát triển mới):Khách hàng ký hợp đồng cung cấp và sử dụng dịch vụ MobiFone mới: được tặng 100.000 tiền mặt khi thanh toán cước hoà mạng (ngay khi ký hợp đồng), tặng tiếp 50.000 đồng cước cuộc gọi trong nước và cước dịch vụ giá trị gia tăng trong nước (đã bao gồm thuế GTGT) x 6 tháng, khi thanh toán cước phát sinh.Khách hàng là thuê bao trả sau từ mạng khác chuyển sang6/12/2007:Được miễn cước hoà mạng.Được nhận quà tặng khuyến mại khi thanh toán cước phát sinh: 66.667 đồng cước cuộc gọi trong nước và cước dịch vụ gia trị gia tăng trong nước (đã bao gồm thuế GTGT) x 6 tháng.

60

69

ViettelKHUYẾN MẠI HÈ

21/05/07 đến

21/06/07

Khuyến mại cho thuê bao hòa mạng mới: trả trước bộ kit 69.000 đồng có ngay 140.000 đồng (riêng đối với các tỉnh từ Ninh Thuận, Bình Phước, Lâm Đồng trở vào Nam có ngay 160.000 đồng), bộ kit Tomato mệnh giá 149.000 đồng có ngay 100.000 đồng, tặng 30% giá trị tất cả các thẻ nạp trước 01/9/2007* Thuê bao trả trước đang hoạt động hòa mạng trước ngày 20/3/2007: Tặng 20% giá trị mỗi thẻ nạp của tất cả các thẻ nạp từ ngày 21/5/2007 đến hết ngày 21/06/2007.* Đối với các thẻ nạp đã nạp từ ngày 21/05/2007 chưa được cộng 20% giá trị khuyến mại sẽ được cộng bổ sụng*Thuê bao trả trước chuyển sang trả sau: tặng tổng cộng 300.000 đồng tiền cước sử dụng trong vòng 6 tháng đầu tiên tính từ tháng liền kề tháng chuyển đổi. mỗi tháng tối đa 50.000 đồng (không bao gồm cước thuê bao tháng)

Khuyến mại cho thuê bao hòa mạng mới: thuê bao trả sau tặng 660.000 đồng

Nguồn: Tổng hợp từ các Doanh nghiệp

61

70

Liên tục trong hai năm 2004, 2005 Viettel được bình chọn là thương hiệu mạnh, và đặc biệt năm 2006 Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ BCVT do VCCI phối hợp với Công ty Life Media và công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức.

Ngoài ra, với việc in ảnh những nhân viên của Viettel làm việc hăng say, năng động trên card là một hình thức quảng cáo hiệu quả và nâng cao tinh thần tự giác làm việc của chính nhân viên công ty mình. Đây là phương thức quảng cáo rất sáng tạo, tốn ít chi phí và dễ tiếp cận với người tiêu dùng.

Gần đây, Viettel còn in ảnh lên card những người dân tộc thiểu số, người nông dân, xe thồ, sinh viên... Mục đích để quảng bá gói cước Tomato thích hợp phục vụ cho tất cả mọi tầng lớp có thu nhập thấp. Bên cạnh đó, Viettel còn muốn nói lên thông điệp đã có sóng đến những vùng sâu, vùng xa, vùng miền núi, dân tộc...

Để đánh giá rõ và khách quan hơn ta có bảng đánh giá của người tiêu dùng đối với chương trình khuyến mãi của Viettel như sau:Bảng 3.9: Đánh giá của người tiêu dùng đối với chương trình khuyến mãi của

Viettel

Tiêu chí

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Hài lòngKhá hài

lòngRất hài lòng

Tần số

(lần)

Tần suất%

Tần số

(lần)

Tần suất%

Tần số

(lần)

Tần suất%

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất%

-Độ chính xác thông tin khuyến mãi cung cấp

10 5.0 22 11.0 93 47.0 47 24.0 28 14.0

-Chương trình khuyến mãi 4 2.0 29 15.0 82 41.0 56 28.0 29 15.0

- Hình ảnh, thương hiệu 0 00 11 5.5 92 46.0 67 36.0 30 15.0

-Sự đa dạng các kênh cung cấp thông tin sản phẩm

3 1.5 19 9.5 112 56.0 55 28.0 11 5.5

-Tính phù hợp trong chương trình khuyến mãi

5 2.5 32 16.0 89 45.0 59 30.0 15 7.5

Nguồn: Số liệu điều tra

62

Ngoài ra, trong thời gian gần đây, có nhiều tin nhắn ảo gửi những nội

dung khuyến mãi không đúng sự thật, điều này cả 3 doanh nghiệp chưa ai có

thể quản lý được. Chỉ có những khuyến cáo đối với khách hàng.

Nhìn chung, chương trình khuyến mãi và hình ảnh của Viettel được

người tiêu dùng đánh giá khá tốt, mức độ hài lòng chiếm 41%.

Hiện nay và trong thời gian tới, vì Viettel đã chiếm giữ được một thị

phần nhất định, không còn được hưởng những ưu đãi như khi mới gia nhập

ngành nữa nên Viettel đã phải có những chiến lược khuyến mãi nghiên về

khuynh hướng sản phẩm, gói Tomato là một ví dụ điển hình. Bên cạnh đó,

Viettel cần phải tổ chức các dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ Call

Center để ngày một phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng vai trò cạnh tranh của

doanh nghiệp ngày một tốt hơn.

Tuy nhiên, quảng cáo, khuyến mãi chưa phải là lợi thế cạnh tranh của

Viettel.

3.4. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

Là doanh nghiệp ra đời khi hệ thống bưu điện trên toàn quốc đã hoạt

động ổn định và đi vào quy cũ, Viettel buộc phải đổi mới hình thức phát triển

kênh phân phối. Ngay từ khi mới tham gia thị trường, Viettel đã chú ý thống

nhất phong cách các cửa hàng của mình. Màu xanh và màu vàng cùng với logo

của công ty cũng như cách trang trí cửa hàng giúp khách hàng dễ dàng nhận ra

thương hiệu Viettel. Với hoa hồng và cơ chế hợp tác hợp lý, Viettel đã huy

động được nguồn nhân lực, tài lực của các công ty tư nhân, công ty trách nhiệm

hữu hạn cùng phát triển hệ thống phân phối rộng khắp. Có thể nhận thấy hệ

thống cửa hàng của Viettel phát triển rất nhanh nhưng vẫn đồng bộ và hỗ trợ

hiệu quả cho hệ thống nhận diện thương hiệu của Viettel. Tuy nhiên, đây là lợi

63

thế của người đi sau vì có cơ hội để bắt kịp ngay với nhận thức về thương hiệu

để triển khai đồng bộ.

Để đánh giá mức độ cạnh tranh về kênh phân phối cúng ta có bảng sau:

Bảng 3.10: Tổng hợp hệ thống kênh phân phối của 3 doanh nghiệp tại

Thừa Thiên Huế

Đơn vị tính: Cái

STT Tiêu chí MobiFone Vina Phone Viettel

1 Cửa hàng 01 01 03

2 Đại lý độc quyền 06 07 05

3 Đại lý 75 80 17

4 Điểm bán lẻ được cấp bảng hiệu 3000 3200 2000

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các doanh nghiệp

Như vậy, Viettel có số cửa hàng trực thuộc về viễn thông lớn nhất so

với 2 mạng kia. Các cửa hàng này có chức năng và nhiệm vụ khá rõ ràng và

được phân quyền khá tốt.

Đối với các đại lý, cửa hàng bán lẻ, Viettel luôn yêu cầu về mặt hình

thức và bên cạnh đó có các chiến lược hổ trợ nên các đại lý, cửa hàng bán lẻ

luôn có hình thức giống nhau và biểu bảng luôn mới. Ngoài ra, Viettel thường

tổ chức những buổi tập huấn cho các đại lý, cửa hàng bán lẻ về các nghiệp vụ,

chuyên môn.

Mạng điện thoại di động của Viettel ra đời vào tháng 10/2004, nhưng

đến đầu năm 2007, Viettel đã có: 2.000 điểm bán lẻ có bảng hiệu và 17 đại lý

điện thoại công cộng. Đây là một thành công của Viettel so với các doanh

nghiệp khác. Tuy nhiên, ở vùng sâu, vùng xa, hệ thống kênh phân phối của

Viettel chưa nhiều, chưa phát triển kịp so với Vinaphone và Mobifone.

64

Bảng đánh giá của người tiêu dùng đối với hệ thống kênh phân phối

của Viettel.

Bảng 3.11: Đánh giá của người tiêu dùng đối với hệ thống kênh

phân phối của Viettel

Tiêu chí

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Hài lòng Khá hài lòng Rất hài lòng

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

-Số lượng hệ thống các đại lý, cửa hàng bán lẻ

4 2.0 27 14.0 106 53.0 42 21.0 21 11.0

-Vị trí điểm bán 4 2.0 33 17.0 96 48.0 51 26.0 16 8.0

-Thông tin các đại lý cung cấp

5 2.5 43 22.0 91 46.0 47 24.0 14 7.0

-Khả năng đáp ứng nhu cầu tại các điểm bán

3 1.5 23 12.0 89 45.0 66 33.0 19 9.5

Nguồn: Số liệu điều tra

Mặc dù ra đời sau nhưng hệ thống kênh phân phối của Viettel tại Thừa

Thiên Huế có những thành công nhất định: các cửa hàng, đại lí có chất lượng

và mật độ khá đều. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với số lượng hệ

thống đại lí, cửa hàng bán lẻ là 53% (bảng 3.11). Ngoài ra, Viettel luôn chú

trọng tới những địa điểm đặt đại lí để giúp khách hàng dễ nhận biết và thuận

tiện mua, bán, mức độ hài lòng của 2 tiêu chí này lần lượt là: 48% và 46%.

Nói chung, tại các đại lí, khách hàng chủ yếu là mua sim trả trước, thẻ cào,

dịch vụ anypay..., vì vậy, các hoạt động này hầu hết đều được đại lý đáp ứng.

Viettel là một trong những mạng có chính sách hoa hồng đối với đại lí,

cửa hàng bán lẻ khá cao, cơ chế về thủ tục khá đơn giản và nhanh chóng. Vì

vậy, các nhà đầu tư nhanh chóng tiếp cận và mở các đại lý khá nhiều. Ngoài

65

ra, Viettel còn có đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp cho khách hàng.

Nhằm đa dạng hoá kênh phân phối và dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.

Một công cụ cạnh tranh nữa mà Viettel đã áp dụng khá thành công. Đó

là cạnh tranh về sản phẩm.

3.5. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM

Đối với nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo và nâng cao chất lượng

sản phẩm sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề cấp

bách đối với các doanh nghiệp ở nước ta là nâng cao chất lượng sản phẩm để

theo kịp với trình độ về chất lượng sản phẩm ở các nước trong khu vực và

trên thế giới.

Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là điều kiện không

thể thiếu để có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở trên thị

trường. Đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí

kinh doanh và làm tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Hơn

nữa, việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín, danh tiếng

bền vững cho doanh nghiệp.

Để đánh giá khả năng cạnh tranh về sản phẩm của Viettel ta có bảng

tổng hợp sau:

Bảng 3.12: Các gói dịch vụ của ba doanh nghiệp cung cấp thông tin di động tại Thừa Thiên Huế đến tháng 07/2007

Sản phẩm Viettel Mobifone Vina PhoneTrả trước Economy Mobicard VinacardThông thường Daily Mobi 4U Vina Daily  Z60 Mobi Play Vina TextGói Flexi Speed - -  Bonus - Vinaxtra  Friend - -Trả trước cuả trả sau Basic card - -Thông dụng Tomato - -Trả sau Basic+ Mobifone Vina Phone

66

  Family  VPN

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu các doanh nghiệp

Kết quả trên bảng 3.12 cho thấy, Viettel được đánh giá là mạng có

nhiều gói cước để khách hàng có thể sử dụng nhất, là doanh nghiệp đầu tiên

đa dạng hoá sản phẩm. Tạo ra sự phân cấp, phù hợp với nhiều đối tượng có số

tiền thu nhập khác nhau.

Sang năm 2007, sau khi đã nắm giữ được khoảng 30% thị phần và đang

được Bộ xem xét là doanh nghiệp khống chế thị trường, Viettel không còn

bám đuổi chiến lược giá thấp nữa mà chuyển sang chiến lược khác biệt hóa

sản phẩm. Viettel Mobile đã tung ra gói Quả cà chua-Tomato, theo đó khách

hàng không bị quy định thời gian được sử dụng mà họ sử dụng đến khi nào

hết số tiền trong thẻ thì mới hết hạn gọi, còn thời gian nghe thì không hạn chế.

Mức cước của gói Tomato được áp dụng chung cho cả nội mạng và ngoài

mạng là 2.890 đồng/phút (tính theo block 6s+1). Tuy mức cước có cao hơn so

với các gói cước khác, nhưng với lợi thế nghe mãi mãi. Tomato đánh trúng

vào nhu cầu của phần đông dân số là nông dân, học sinh, sinh viên, người lao

động thu nhập thấp của thị trường Việt Nam. Viettel cũng ý thức việc phải

xây dựng một bản sắc văn hóa riêng cho gói cước của mình để tạo sự gắn bó

với khách hàng bằng việc đẩy mạnh khuyếch trương gói cước Tomato, tổ

chức ngày hội Tomato (Tomato’s day).

Đặc biệt có Gói Flexi: gói linh động, bao gồm: Speed giá giảm nhưng

thời gian gọi ngắn, đối tượng công ty muốn nhắm đến là những người Việt

Kiều, du lịch công vụ, khách du lịch ..., chỉ sử dụng trong thời gian ngắn.

Bonus: trong ngày cuộc gói có giá trị lớn hơn 4.000 đồng, thì giá sẽ thấp

xuống, thích hợp cho những đối tượng gọi nhiều. Friend: đăng kí một số điện

thoại để khi gọi đến được giảm giá cước (1/2 giá cước thông thường).

67

Đối với gói family: gói trả sau dành cho khách hàng đăng ký từ 2-4

thuê bao. Miễn phí 600 giây/tháng khi gọi đến các thuê bao trong nhóm, đăng

kí một số được giảm 50% so với cước gọi ra ngoài mạng Viettel.

VPN (Virtual Private Network): mạng riêng ảo: gói cước trả sau dành

cho khách hàng là các Công ty, tổ chức có từ 05 thuê bao trả sau trở lên. Chủ

nhóm có khả năng quản lí cước cuộc gọi của các thành viên trong nhóm.

Viettel còn đưa các dịch vụ gia tăng giá trị như dịch vụ nhạc chuông chờ

IMuzik, thanh toán tiền cho thuê bao trả sau qua SMS, dịch vụ ứng tiền cho

thuê bao trả trước, dịch vụ Anypay (chuyển tiền qua tài khoản với trị giá thấp

nhất 10.000 đồng)... Tuy nhiên, diễn biến thị trường phức tạp và ngày một cạnh

tranh khốc liệt hơn. Sự xuất hiện của EVN Telecom và đặc biệt HT Mobile,

Viettel bị cuốn vào cuộc chiến khuyến mãi đầu năm khi EVN Telecom đưa tin

về chương trình tặng 110.000 điện thoại CDMA cho vùng nông thôn. Và HT

Mobile đưa ra chương trình khuyến mãi cộng hưởng “Happy Together” cùng

chương trình “Vòng tay bè bạn” rồi tiếp tục đưa chương trình khuyến mãi gây

sốc “Không sợ tốn tiền, Chỉ sợ hết pin” cho phép khách hàng gọi nội mạng

miễn phí từ 5/4-31/2007 gây sức ép không nhỏ cho các đối thủ cạnh tranh.

Để thấy rõ hơn về sự cạnh tranh giữa các mạng viễn thông, ta khảo sát

sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của Viettel so với các mạng

khác như sau:

Bảng 3.13: Đánh giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của

Viettel so với các mạng khác

Tiêu chí

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Hài lòngKhá hài

lòngRất hài lòng

Tần số

(lần)

Tần

suất %

Tần số

(lần)

Tần

suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

- Mẫu mã, bao bì 2 1.0 19 9.5 97 49.0 57 29.0 25 13.0

68

Tiêu chí

Rất không hài lòng

Không hài lòng

Hài lòngKhá hài

lòngRất hài lòng

Tần số

(lần)

Tần

suất %

Tần số

(lần)

Tần

suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

Tần số

(lần)

Tần suất %

-Mức độ đa dạng dịch vụ gia tăng

8 4.0 29 15.0 95 48.0 57 29.0 11 5.5

-Sự đa dạng gói dịch vụ lựa chọn

2 1.0 14 7.0 104 52.0 62 31.0 18 9

Nguồn: Số liệu điều tra

Nói chung, Viettel có dịch vụ thoại và nhắn tin khá tốt do có trạm phủ

sóng rộng và đều. Tuy nhiên trong xu thế tiếp theo, người tiêu dùng có

khuynh hướng đa dạng hoá sản phẩm, nhưng Viettel có dịch vụ gia tăng khá

nghèo nàn so với các mạng khác. Đầu tháng 05/2007, dịch vụ GPRS của

Viettel mới chính thức hoạt động được tại Thừa Thiên Huế, dịch vụ chuông

chờ Imuzik mới thực sự hoạt động vào tháng 04/2007. Đây là một trong

những hạn chế của Viettel trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

Về mẫu mã, sản phẩm, Viettel luôn lấy 3 màu chủ đạo: xanh, vàng, trắng.

Đây cũng chính là 3 màu chủ đạo trong logo của Viettel. Nhờ vậy, mẫu mã sản

phẩm của Viettel khá bắt mắt, mức độ hài lòng chiếm 49%. Ngoài ra, trong thời

gian qua, Viettel còn in hình những nhân viên của Viettel làm việc hăng say, tích

cực nhằm quảng bá hình ảnh và thương hiệu của Viettel cũng như kích thích

nhân viên làm việc trong công ty. Điều này chỉ mới có doanh nghiệp của Viettel

làm mà chưa doanh nghiệp nào về viễn thông làm điều này cả.

3.6. PHÂN TÍCH THỊ PHẦN CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

69

Trước khi công ty Viễn thông Quân đội Viettel Mobile, tham gia vào thị

trường Bưu chính Viễn thông thì toàn bộ thị trường do Bưu điện tỉnh chiếm lĩnh.

Do độc quyền nên mức độ cải thiện chất lượng dịch vụ qua các năm không cao,

đôi khi còn có thái độ cửa quyền, coi thường khách hàng.

Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dịch vụ như

Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Công

ty thông tin Viễn thông Điện lực (EVN), Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính

Viễn thông Sài Gòn (SPT)...

Bảng 3.14: Tổng hợp số thuê bao và doanh thu của ba doanh nghiệp tại

Thừa Thiên Huế 2004-2006

Doanh nghiệp

2004 2005 2006

Số thuê

bao (cái)

Doanh thu

(triệu đồng)

Số thuê

bao (cái)

Doanh thu

(triệu đồng)

Số thuê

bao (cái)

Doanh thu

(triệu đồng)

VinaPhone 26.305 7.244 53.742 9.659 52.896 11.637

MobiFone 36.325 8.895 61.028 10.224 61.874 16.706

Viettel (hoạt

động từ

10/2004)

968 93 23.220 3.404 45.390 6.809

Khác 0 0 0 0 3.080 23

Tổng cộng 63.598 16.232 137.990 23.287 163.240 35.175

Nguồn: Tổng hợp từ các doanh nghiệp

Thị phần dịch vụ điện thoại di động của các doanh nghiệp mới chỉ có

Viettel tăng rất nhanh, nguyên nhân chính là do chính sách giá cước hấp dẫn

so với các mạng khác.

Bảng 3.15: Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

Thừa Thiên Huế 2004-2006

70

Doanh

nghiệp

20042005 2006

Doanh thu

(triệu đồng)%

Doanh thu

(triệu đồng)%

Doanh thu

(triệu đồng)%

VinaPhone 7.244 44,63 9.659 41,48 11.637 33,08

MobiFone 8.895 54,80 10.224 43,90 16.706 47,49

Viettel 93 0,57 3.404 14,62 6.809 19,36

Khác 0 0,00 0 0,00 23 0,07

Tổng cộng 16.232 100.00 23.287 100.00 35.175 100.00

Nguồn: Tổng hợp từ các doanh nghiệp

NĂM 2004

44.63%

0.57 %

54.80 %

0.00%

VinaPhone MobiFone Viettel Khác

NĂM 2005

43.90%

41.48%

0.00%14.62%

VinaPhone MobiFone Viettel Khác

71

NĂM 2006

33.08

47.49

19.36 0.07

VinaPhone MobiFone Viettel Khác

Biểu đồ 3.1: Thị phần của Viettel qua các năm 2004-2006

3.7. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỪA THIÊN HUẾ

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm, hàng hoá,

dịch vụ, các doanh nghiệp BCVT phải dùng tiền để mua sắm nguyên vật liệu,

nhiên liệu, công cụ, dụng cụ... để điều hành sản xuất, tạo ra sản phẩm hàng

hoá và dịch vụ, tiến hành tiêu thụ và thực hiện các dịch vụ và thu tiền về, tạo

nên doanh thu của doanh nghiệp. Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng

quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp BCVT.

Bảng 3.16. Kết quả kinh doanh của công ty Viễn thông Quân đội

tại Thừa Thiên Huế 2004-2006

Đơn vị tính: Triệu đồng

STT CHỈ TIÊU 10/ 2004NĂM 2005

NĂM 2006

So sánh

05-04 06-05

1 Doanh thu di động 93 3.404 6.809 3.311 3.405

Trong đó:

a.Doanh thu bán simvà thẻ mệnh giá

81 1.634 2.772 1.553 1.138

b.Doanh thu thuê bao trả sau.

12 1.736 3.833 1.724 2.097

c. Doanh thu di động khác 0 34 204 34 170

72

2Doanh thu từ các hoạt động khác

121 2.587 4.222 2.466 1.635

3 Tổng doanh thu công ty 214 5.991 11.031 5.777 5.040

Nguồn: Công ty Viễn thông Quân đội chi nhánh Huế

Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ, ta nhận thấy doanh thu của doanh

nghiệp tăng đều qua các năm, tuy nhiên do công ty thường có nhiều chương

trình khuyến mãi về giá cước nên ta thấy số thuê bao qua các năm tăng lên

một cách rõ rệt nhưng doanh thu tăng chậm hơn. Mặc khác các doanh nghiệp

sử dụng công nghệ CDMA xuất hiện ngày càng nhiều, với việc sử dụng công

nghệ này thì giá cước là một thế mạnh của chính họ, trong năm 2005, 2006,

Sfone và HT Mobile cho ra đời các gói cước với nhiều chương trình khuyến

mãi hấp dẫn, đã tạo nên cuộc cạnh tranh tranh giành thị phần trên thị trường

một cách mãnh liệt. Tuy nhiên, Viettel là đơn vị được đánh giá là doanh

nghiệp có thương hiệu mạnh, biết cách chăm sóc tốt khách hàng, mật độ phủ

sóng khá rộng và đều nên thị phần của doanh nghiệp nói chung khá tốt. So

với các mạng di động khác, Viettel là mạng di động có tốc độ tăng trưởng khá

cao và nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần. Đây là nổ lực rất lớn cuả công

ty Viettel. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng nhanh như vậy Viettel cũng đã

mắc phải tình trạng giống 2 doanh nghiệp đàn anh là bộ máy cồng kềnh, khó

quản lý, gây ắch tắc, trì trệ trong công việc, điều này đã làm tốc độ tăng

trưởng năm 2006 giảm lại so với tốc độ tăng trưởng của năm 2005.

Doanh thu từ hoạt động dịch vụ di động chiếm tỷ trọng cao nhất trong

tổng doanh thu của công ty.

Trong tổng doanh thu của hoạt động dịch vụ di động thì doanh thu từ

thuê bao trả sau chiếm tỷ trọng lớn. Điều này đặt ra doanh nghiệp cần quan

tâm, chăm sóc hơn nữa đến thuê bao trả sau.

73

Doanh thu di động của Viettel thấp, do các dịch vụ gia tăng của Viettel

rất ít. Chỉ đến tháng 05/2007, Viettel mới đưa ra nhiều dịch vụ gia tăng như:

nhạc chuông chờ, GPRS.... Đây là loại hình kinh doanh dễ thu hồi vốn nhưng

trong thời gian qua, Viettel ít chú trọng, quan tâm. Trong thời gian tới, doanh

nghiệp cần nên quan tâm, nghiên cứu kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ gia

tăng nhằm thu hút và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.....

Theo báo cáo tổng kết các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam,

Viettel là doanh nghiệp có tổng doanh thu hàng năm đạt khá. Có tinh thần

phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Doanh nghiệp có biện pháp cải

thiện tổ chức, gắn với khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh.

Là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư ra nước ngoài (Campuchia), đảm bảo

chất lượng truyền tải, mở rộng mạng lưới và đạt hiệu quả kinh doanh.

Trong những năm tới, định hướng dẫn đầu thị trường với doanh thu

tăng hàng năm hàng chục tỷ đồng.

Tại chi nhánh Thừa Thiên Huế, là đơn vị hạch toán theo hình thức báo sổ

cho tổng công ty; Các chi phí hoạt động của chi nhánh được tổng công ty cấp

vốn theo tháng, dựa vào bảng báo cáo kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Để

phân tích tình hình tài chính tại chi nhánh ta xét một vài chỉ số tài chính tại Chi

nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế năm 2006 như sau:

* Hệ số khả năng thanh toán = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn

hạn = =14,635

Hệ số khả năng thanh toán = 14,635 (lớn hơn rất nhiều lần so với 2)

Chứng tỏ doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động khá nhiều. Do đặc thù

của ngành kinh doanh viễn thông, các khoản phải thu của khách hàng khá

1.405 (Triệu đồng)

1.405 (Triệu đồng)

74

nhiều. Cụ thể là số tiền tạm ứng: card và sim tại cửa hàng huyện và đội ngũ

bán hàng trực tiếp khá lớn do phải dự trữ hàng để bán. Tại chi nhánh, số tiền

phải thu của khách hàng chiếm tỷ phần rất lớn... Vì vậy, đã nâng tổng số tài

sản lưu động lên rất nhiều. Trong thời gian tới, công ty cần đưa hệ số này thấp

xuống bằng cách giảm khoản nợ thu khó đòi, tăng cường công tác bán hàng

trên mạng... Như vậy, sẽ mang lại hiệu quả lâu dài hơn trong kinh doanh.

* Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Tổng tiền mặt/ Tổng nợ ngắn

hạn = = 0,05

Hệ số này khá nhỏ (nhỏ hơn 0,5 rất nhiều), điều này cho thấy chi nhánh

khi cần trả nợ ngay thì đơn vị rất khó có thể thực hiện được. Tuy nhiên, do tại

chi nhánh thì các chi phí không nhiều, phần lớn các chi phí là các khoản chi

phí thường xuyên, chi phí sản xuất chung cho chi nhánh theo kế hoạch đã đưa

ra, còn những chi phí khác phần lớn đều do tổng công ty hạch toán và đưa vào

chi nhánh sử dụng. Trong thời gian tới, chi nhánh sẽ hạch toán độc lập và có

những chính sách hợp lí về tài chính riêng cho chi nhánh, nâng cao khả năng

tự chủ.

Tuy nhiên, câu trả lời về cạnh tranh vẫn còn ở phía trước vì thời gian

qua Viettel được hưởng chế độ ưu đãi vì là doanh nghiệp mới.

3.8. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

Cơ hội (O)

O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê

bao điện thoại/100 dân trong khi theo tính toán, thị trường bão hào khi đạt ở

mức 80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội phát triển mạng lưới, thuê bao cho

Viettel cũng như các doanh nghiệp khác là còn rất nhiều.

5.173 (Triệu đồng)

96 (Triệu đồng)

75

O2- Việc Việt Nam đã là thành viên chính thức WTO cũng là điều kiện

thuận lợi để Viettel có thể triển khai các hoạt động kinh doanh của mình ra

nước ngoài cũng như có thể tranh thủ tận dung để huy động vốn và nguồn lực

từ phía các đối tác và doanh nghiệp nước ngoài, tiếp cận và cải tiến công nghệ

từ nước ngoài.

O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu

sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin

trúng thưởng, giải trí truyền hình, IPTV, game di động... đang gia tăng ngày

càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho Viettel.

O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân ngày càng cao, càng đa

dạng, phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng thanh toán ngày càng cao.

Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Việt nam và trên thế giới. Xã hội

ngày càng phát triển, đời sống vật chất của nhân dân càng được nâng cao thì

nhu cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm vi giao tiếp ngày càng mở rộng.

Mặt khác, ngày nay con người đi lại nhiều hơn do có nhiều thời gian rỗi hơn,

có khả năng tài chính hơn. Điều này cũng làm cho nhu cầu thông tin liên lạc

tăng cao.

Thách thức (T)

T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ, không chỉ là các

đối thủ trong nước mà còn có khả năng là các đối thủ nước ngoài.

T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình độ của CBCNV không đồng đều

cũng là một thách thức của Viettel (do các doanh nghiệp khác luôn tìm cách lôi

kéo các cán bộ có năng lực của Viettel về phía doanh nghiệp mình)

T3- Viettel nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung, phải

đối mặt với các thông lệ, điều ước quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các

doanh nghiệp còn phải đàm phán để thỏa thuận ăn chia với các nước, phải tiếp

cận với quy tắc quốc tế về phân chia cước kết nối với các nhà khai thác khác

trên thế giới.

76

T4- Các doanh nghiệp nước ngoài khi liên doanh có quyền nâng mức

góp vốn lên cao hơn, khả năng kiểm soát của họ đối với việc điều hành kinh

doanh dịch vụ cũng lớn hơn... Đây cũng chính là nguy cơ mà Viettel cũng

như các doanh nghiệp khác phải đối mặt

T5- Mức độ thay đổi công nghệ nhanh

T6- Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu đáp ứng dịch vụ cao hơn.

Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng của

chúng ta ngày càng có nhiều quyền lựa chọn. Do vậy, họ đòi hỏi ngày càng

cao không chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ, phong

cách phục vụ.

Điểm mạnh (S)

S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn thông trên cả nước, có thể vu

hồi: hiện có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy dọc từ Bắc vào Nam.

S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc Phòng

S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel đang sử dụng công nghệ truyền

dẫn quang SDH, đường trục có dung lượng cao (10 Gb).

S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông

77

Ma trận SWOT

76

Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)

O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới

chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê bao

điện thoại/100 dân trong khi theo tính

toán, thị trường bão hào khi đạt ở mức

80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội

phát triển mạng lưới, thuê bao cho

Viettel cũng như các doanh nghiệp

khác là còn rất nhiều.

O2- Việc Việt Nam đã là thành viên

chính thức WTO cũng là điều kiện

thuận lợi để Viettel có thể triển khai

các hoạt động kinh doanh của mình ra

nước ngoài cũng như có thể tranh thủ

tận dung để huy động vốn và nguồn

lực từ phía các đối tác và doanh nghiệp

nước ngoài.

T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt,

có nhiều đối thủ.

T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình

độ của CBCNV không đồng đều

cũng là một thách thức của Viettel

(do các doanh nghiệp khác luôn tìm

cách lôi kéo các cán bộ có năng lực

của Viettel về phía doanh nghiệp

mình)

T3- Viettel nói riêng và các doanh

nghiệp viễn thông nói chung, phải

đối mặt với các thông lệ, điều ước

quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các

doanh nghiệp còn phải đàm phán để

thỏa thuận ăn chia với các nước, phải

tiếp cận với quy tắc quốc tế về phân

77

77

Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)

Điểm mạnh (S)

S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn

thông trên cả nước, có thể vu hồi: hiện

có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy

dọc từ Bắc vào Nam.

S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc

Phòng

S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel

đang sử dụng công nghệ truyền dẫn

quang SDH, đường trục có dung lượng

cao (10 Gb).

S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy

phép về dịch vụ viễn thông

- (S1,O1) Chiếm lĩnh và duy trì vị thế

doanh nghiệp

- (S4, O3) Đầu tư nghiên cứu sản

phẩm dịch vụ mới.

- (S4, T3) Có chiến lược thu hồi vốn,

khấu hao nhanh.

78

7879

Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)

Điểm yếu (W):

W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong

kinh doanh viễn thông: đa số nhân viên

trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh

nghiệm khoảng 1-2 năm.

S6- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh.

W2- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu

chưa nhiều: thương hiệu công ty mới bắt

đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm

thức khách hàng vẫn tồn tại khái niệm

bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một

cơ quan thuộc chính quyền sở tại.

W3- Mô hình tổ chức biện chế chưa có

mẫu hình chuẩn-Còn phải thay đổi.

- (W1, O2) Đào tạo đội ngũ nhân viên

theo kịp tốc độ phát triển.

- (W2+W3, O1) Đầu tư nhanh và

mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai

thác thị trường.

- (W5, T1) Nhanh chóng xây dựng

cơ chế tổ chức chuẩn.

79

8081

Điểm yếu (W)

W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh viễn thông: đa số nhân

viên trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh nghiệm khoảng 1-2 năm.

W2- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh.

W3- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu chưa nhiều: thương hiệu công

ty mới bắt đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm thức khách hàng vẫn tồn

tại khái niệm bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một cơ quan thuộc chính

quyền sở tại.

W4- Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu hình chuẩn, còn phải thay đổi.

82

CHƯƠNG 4

ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI

ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI

TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

4.1. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU

Trong xu thế hoà nhập kinh tế thế giới thì việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của mỗi doanh nghiệp là điều tất yếu tồn tại và là vấn đề sống còn của

mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu

hạ tầng của nền kinh tế quốc dân đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo

của Đảng và Nhà nước. Mặt khác Bưu chính, Viễn thông còn có nhiệm vụ

phục vụ quảng đại quần chúng nhân dân khắp mọi nơi, mọi lúc theo yêu cầu

cơ bản là: nhanh chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn mọi nhu

cầu về dịch vụ. Do vậy phát triển thông tin di động một cách đồng bộ và chất

lượng luôn là yêu cầu cấp thiết. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và

phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội được tiến hành

theo các quan điểm, định hướng và mục tiêu sau đây:

4.1.1. Quan điểm [6], [15]

Theo bản qui hoạch phát triển bưu chính viễn thông tỉnh Thừa Thiên

Huế giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến 2020 và báo cáo chi nhánh công

ty viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế thì có một số quan điểm sau đây

cần được quán triệt làm cơ sở cho định hướng phát triển thông tin di động trên

địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế:

1. Phát triển nhanh, rộng cơ sở hạ tầng mạng lưới và hệ thống cửa hàng

giao dịch đảm bảo cung cấp đa dịch vụ Viettel tại địa phương.

83

2. Ứng dụng công nghệ cao, công nghệ không dây tăng khả năng cung

cấp đến khách hàng và chất lượng dịch vụ.

3. Từng bước chiếm lĩnh thị phần các dịch vụ có thế mạnh bằng chất

lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng....

4. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu khách hàng lớn, tiềm năng.

4.1.2. Định hướng [6]

Theo báo cáo kết quả thực hiện nhiện vụ 2006 và phương hướng hoạt

động, nhiệm vụ 2007 của chi nhánh công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa

Thiên Huế đã đề ra một số định hướng và mục tiêu nhằm thực hiện công việc

tốt hơn trong thời gian tới.

1. Mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng cường công tác xây dựng thương

hiệu, các hoạt động PR, quảng cáo, lựa chọn các chương trình trọng điểm, ấn

tượng và mang tính nhân văn, nhân đạo để tài trợ. Xây dựng hệ thống kênh

phân phối hợp lý, hiệu quả, giảm số lượng đại lý kênh phân phối không đạt

hiệu quả.

2. Coi trọng, nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, xây

dựng tiêu chí chăm sóc khách hàng thành một lợi thế thu hút khách hàng đến

với Viettel.

3. Tăng cường công tác đào tạo CBCNV đảm bảo chất lượng CBCNV

đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí, sắp xếp nhân sự

hợp lý, khoa học.

4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, tối ưu chất lượng mạng lưới.

Đảm bảo vật tư, thiết bị triển khai phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hệ thống

nhà trạm.

4.1.3. Mục tiêu [6]

1. Nâng tổng số trạm phát sóng di động gấp 2 lần hiện nay, đảm bảo

chất lượng tốt nhất và vùng phủ sóng rộng nhất.

84

2. Phát triển hệ thống cửa hàng giao dịch đa dịch vụ và mạng ngoại vi

tại 100% số huyện, thành phố.

3. Sử dụng các tổng đài IP, nghiên cứu ứng dụng công nghệ Wimax

đảm bảo cung cấp các dịch vụ tại trung tâm thành phố, thị trấn.

4. Phát triển nhanh dịch vụ điện thoại di động sau năm 2007 doanh thu

chiếm trên 50% thị phần toàn tỉnh.

5. Đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lưới tại các khu Công nghiệp, đô thị mới

và các dự án, khách hàng lớn đảm bảo khai thác dài hạn

4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU

Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả nâng cao

năng lực cạnh tranh thông tin di động; qua phân tích tích ma trận SWOT căn

cứ vào quan điểm, định hướng, mục tiêu phát triển thông tin di động, để nâng

cao hiệu quả thông tin di động Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên

Huế cần tập trung vào hệ thống các giải pháp chủ yếu sau:

1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.1. Xây dựng và tăng cường tính chuyên nghiệp trong kinh doanh

Tính chuyên nghiệp trong kinh doanh thể hiện trên nhiều góc độ. Trước

hết là việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao với quy trình cung cấp dịch vụ

dễ dàng thuận tiện cho khách hàng. Tiếp đến là việc xây dựng được một

chuẩn mực thống nhất trong công tác chăm sóc khách hàng cũng như giải

quyết khiếu nại nhằm đảm bảo giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách

hàng một cách kịp thời. Cuối cùng là một hệ thống phản hồi thông tin có hiệu

quả để đảm bảo nhận được những phản ánh của khách hàng từ nhiều kênh

khác nhau.

1.2. Nâng cao trình độ chất lượng phục vụ của CBCNV

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên hiện nay của Viettel là không đồng

đều, thái độ phục vụ của một số giao dịch viên còn thiếu chuyên nghiệp và

85

vẫn còn mang tư tưởng kinh doanh cũ. Thực tế, đội ngũ giao dịch viên này

chính là bộ mặt của Viettel thể hiện hằng ngày với khách hàng. Chất lượng

phục vụ của đội ngũ này có tác động rất lớn tới hình ảnh cũng như uy tín của

Viettel. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này cần thực hiện một số biện

pháp sau:

Trước hết cần thống nhất về các tiêu chuẩn hình thức bên ngoài với đội

ngũ giao dịch viên này như đồng phục, quần áo, giầy dép, đầu tóc, cung cách

phục vụ.... Trong cuốn “Cẩm nang thương hiệu” tuy có đề cập đến tới trang

phục cho đội ngũ giao dịch viên, tuy nhiên để triển khai trên thực tế thì cần

chi tiết hoá hơn. Thực tế có thể thuê các nhà thiết kế tạo mẫu dựa trên những

tiêu chí như đặc điểm kinh doanh, hay hệ thống thương hiệu. Cũng giống như

hệ thống nhận diện thương hiệu mới đã được áp dụng, việc đưa ra một chuẩn

thống nhất cho đội ngũ giao dịch viên sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của

Viettel cũng như tăng cường ý thức phục vụ của đội ngũ này.

Thứ hai cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử của nhân viên khi tiếp xúc với

các khách hàng như bộ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc,

khen thưởng và kỷ luật để có thể đo lường chính xác hiệu quả của đội ngũ này

từ đó có những điều chỉnh kịp thời.

Thứ ba, công tác tập huấn, cập nhật thông tin cho đội ngũ giao dịch

viên là đặc biệt cần thiết vừa góp phần nâng cao nghiệp vụ cho họ, vừa tạo

điều kiện để họ có thể phát huy hết khả năng chuyên môn của mình.

Thứ tư, cần tái cấu trúc lại lao động cho đi đào tạo lại và dành phần ngân

quỹ giải quyết chính sách lao động không còn đủ năng lực phục vụ....

1.3. Đầu tư và sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Đối với hệ thống call Centre hiện nay, những phàn nàn của khách hàng

đối với hệ thống này của Viettel tương đối nhiều. Việc đầu tư về nhân lực và

vật lực cũng khá tốn kém. Ngoài Call Centre (trung tâm liên lạc) không chỉ

86

xử lý các cuộc gọi qua hệ thống điện thoại truyền thống mà còn xử lý bằng

email, các liên lạc truyền thông trực tuyến và kể cả thư viết tay. Các doanh

nghiệp viễn thông có thể tự phát triển hệ thống Call Centre của mình thành

Contact Centre tuy nhiên hiện nay vẫn chưa có doanh nghiệp nào của Việt

Nam xây dựng được hệ thống Contact Centre cho mình.

Hiện nay các Công ty nổi tiếng về Call Centre, Contact Centre như

Avaya, Nortel, Cisco, Alcated... đã có mặt tại Việt Nam. Và cũng đã có các

doanh nghiệp trong nước cung cấp các dịch vụ này như Minh Phúc Telecom,

FOCUS. Đối tượng khách hàng chính vẫn là các doanh nghiệp viễn thông,

ngân hàng, dịch vụ, tài chính và bảo hiểm do các doanh nghiệp này có lợi thế

về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.

Do vậy, trong thời gian tới nên chăng Viettel xem xét cân nhắc sử dụng

chính nguồn lực hiện có của Viettel kết hợp với việc thuê ngoài (outsourcing)

để tiết kiệm chi phí. Thực tế, việc thuê ngoài đã được một số đơn vị như

MobiFone thực hiện và cho thấy những cải thiện đáng kể trong thái độ của

khách hàng cũng như tính chuyên nghiệp. Bản thân doanh nghiệp cũng dễ

dàng hơn trong việc áp đặt những tiêu chí và đánh giá mức độ đáp ứng của hệ

thống này.

1.4. Đổi mới và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng (chính sách

đối với khách hàng và công tác truyền thông)

Ngoài ra, Viettel cần tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng một cách

có hiệu quả bằng những hành động trực tiếp đến khách hàng lớn: đề xuất một

số giải pháp, tránh giành quá nhiều ngân sách cho quảng cáo, khuyến mãi mà

quên khách hàng lớn, khách hàng truyền thống.

Tăng nhận thức đối với những nổ lực của Viettel, đây là một biện pháp

quan trọng để giúp công chúng tiêu dùng nhận thức một cách đúng đắn về

Viettel cũng như những gì mà Viettel đã làm được vì sự phát triển chung của

87

xã hội. Riêng đối với khu vực dịch vụ công ích, so với các doanh nghiệp

khác, Viettel là doanh nghiệp thực hiện với khối lượng công việc cũng như

giá trị cao hơn gấp nhiều lần như việc phát triển mạng lưới viễn thông vùng

sâu, vùng xa, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào khó khăn, lũ lụt...

Tuy nhiên, mức độ phổ biến rộng rãi những thông tin này đến người dân là

khá mờ nhạt. Một phần là do thiếu tính đồng bộ trong việc phối hợp thực hiện

giữa các chương trình với nhau để tạo hiệu ứng cộng hưởng, mặt khác, là do

trước đây, Viettel còn thiếu các chương trình truyền thông, PR đi kèm để

khuyếch trương cho các sự kiện này. Một số công cụ truyền thông, PR có thể

xem xét sử dụng ở đây đó là:

- Các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình dưới dạng các sách

quảng cáo hoặc các bài viết, phóng sự về Viettel.

- Tổ chức các sự kiện, hội nghị khách hàng để thông qua đó truyền tải

các thông điệp Viettel tới khách hàng.

- Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về BCVT. Đây là những

hoạt động mà trung tâm thông tin bưu điện đã thực hiện khá tốt trong thời

gian vừa qua. Viettel cần xem xét để tăng cường đầu tư cho công tác này.

Ngoài ra, cũng cần lưu ý tới công tác truyền thông nội bộ để bản thân

người lao động có thể hiểu chính xác về những gì mình đã làm được để từ đó tạo

ra sự gắn bó, đoàn kết và cao hơn nữa là xây dựng được bản sắc văn hoá riêng.

Viettel là doanh nghiệp đã thực hiện được mục tiêu truyền thông này

với hàng loạt các chương trình tài trợ cũng như sự kiện và đặc biệt gần đây đã

cho ra đời cuốn tin tức Viettel trong đó ca ngợi những gì đã làm được để

tuyên truyền trong đội ngũ CBCNVC và cả bên ngoài.

Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng.

1.5. Tăng cường mối quan hệ, sự hổ trợ giữa các đơn vị- tạo nên sự

cạnh tranh lành mạnh

88

Việc làm này nhằm củng cố mối quan hệ và sự liên kết các đơn vị

thành viên, tăng cường sự hổ trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp cũng như

tạo dựng được một hệ thống mạng lưới phản ứng nhanh với các diễn biến trên

thị trường. Việc xây dựng hệ thống này có thể xem xét theo hướng:

Với mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh cần có đầu mối liên lạc ở các

đơn vị để thuận tiện cho việc quản lý, chiết xuất thông tin cho mục đích kinh

doanh cũng như báo cáo lãnh đạo cấp trên.

Cần có một chuẩn mẫu chung đối với cơ sở dữ liệu thu thập và lưu trữ để

việc trao đổi giữa các thành viên cũng như sử dụng được dễ dàng và thuận tiện.

Giữa các đầu mối thông tin cần có sự quản trị, chia sẻ thông tin thường

xuyên theo từng cấp độ (thường xuyên hoặc hàng tháng) để đảm bảo có thể

đưa ra một bức tranh tương đối hoàn chỉnh về quản lí thị trường, điều hành

kinh doanh từ đó có thể phục vụ tốt hơn cho công tác điều hành tác chiến cuả

Lãnh đạo.

Cần có cơ chế chính sách cho việc mua bán, chia sẻ các thông tin

nghiên cứu về thị trường BCVT giữa các đơn vị để tránh trường hợp nhiều

đơn vị cùng thực hiện một nghiên cứu về thị trường để từ đó có thể tiết kiệm

được chi phí thực hiện.

Cần đảm bảo tính bảo mật về mặt thông tin giữa các đầu mối liên lạc

cũng như phạm vi cung cấp của các thông tin này.

Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong điều kiện kinh doanh như hiện

nay, việc hiểu rõ về doanh nghiệp mình cũng như xác định được chính xác

những yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực và khả năng cạnh tranh trên

thị trường là đặc biệt quan trọng. Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong

cung cấp dịch vụ sẽ giúp khách hàng sử dụng một cách dễ dàng hơn. Truyền

thông về Viettel sẽ giúp các khách hàng hiểu đầy đủ hơn về Viettel và xây

89

dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng sẽ đảm bảo tính chính xác về

mặt thông tin cũng như ra quyết định.

2. Chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp

Hiện nay, mật độ thuê bao trên 100 dân của Việt Nam nói chung và

Thừa Thiên Huế nói riêng còn khá thấp so với mật độ bão hòa. Vì vậy, việc

gia tăng thị phần trên thị trường là điều mà mỗi doanh nghiệp đều hướng đến.

Tuy nhiên, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc

biệt là sự xuất hiện của các nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA, có nhiều

ưu điểm như tiện lợi, dễ dàng phát triển, chi phí sử dụng thấp.... Để chiếm

lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp Viettel hiện nay thì đòi hỏi doanh nghiệp

cần phải:

2.1. Cần gia tăng số trạm thu, phát sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ.

Hiện nay, với lợi thế cạnh tranh không chỉ về giá cả nữa mà về chất

lượng dịch vụ, Viettel với ấn tượng trong lòng người tiêu dùng là mạng có

vùng phủ sóng xa và rộng nhất. Trong thời gian tới, Viettel cần duy trì và

củng cố danh hiệu này.

2.2. Đưa ra nhiều chương trình quảng cáo, đa dạng dạng hoá dịch vụ

nhằm phục vụ, lôi kéo nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đặc biệt là đối

tượng học sinh, sinh viên tại Thừa Thiên Huế, đây là một thị trường có rất

nhiều triển vọng, chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường.

2.3. Gia tăng số lượng các chi nhánh, đại lý, cửa hàng bán lẻ... ở các

vùng sâu, vùng xa, đặc biệt ở các vùng huyện nhằm mở rộng thị trường tiêu

thụ. Bên cạnh đó, cần gia tăng quyền hạn và trách nhiệm đối với đại lý nhằm

giảm thiểu công việc tại các chi nhánh, cửa hàng vì đội ngũ nguồn nhân lực

tại các cửa hàng này còn thiếu, và yếu không đủ để đáp ứng với tất cả với

khối lượng công việc như hiện nay.

90

2.4. Tăng cường, nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhằm

đa dạng kênh phân phối và có điều kiện phục vụ và chăm sóc khách hàng tốt

hơn. Thông qua đó, tạo dựng uy tín, thương hiệu cho khách hàng.

3. Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới

Hiện nay, pháp luật có cơ chế, chính sách cung cấp đầy đủ các loại giấy

phép về dịch vụ viễn thông. Bên cạnh đó, người tiêu dùng luôn có khuynh

hướng đa dạng hoá sản phẩm.

Năm 2007 là năm cạnh tranh về chiến lược sản phẩm vì vậy việc đầu

tư, nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới là điều rất cần thiết để nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các dịch vụ gia tăng điện thoại di động bao gồm: các trò chơi truyền

hình, truy cập GPRS, nhạc chuông chờ Imuzik,... là những loại hình dễ đầu tư

và có khả năng thu hồi vốn nhanh. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư, nghiên

cứu thêm nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm khuyến khích người tiêu

dùng dịch vụ.

Việc người sử dụng ngày càng lệ thuộc vào chiếc điện thoại di động

của mình đang mở ra cơ hội mới kinh doanh dịch vụ bảo hiểm cho máy đầu

cuối cho các nhà khai thác di động.

Theo một báo cáo của hãng nghiên cứu thị trường Frost & Sullivan

(F&S), nhu cầu bảo hiểm điện thoại di động đang trở thành trào lưu trong một

số đối tượng khách hàng bởi máy đầu cuối đang ngày càng quan trọng và

không thể thiếu được đối với họ. Khách hàng muốn được đảm bảo số tiền họ

đã bỏ ra mua máy và những thông tin giá trị lưu giữ trong máy. Đây chính là

cơ hội tốt cho các nhà khai thác kinh doanh loại hình dịch vụ giá trị gia tăng

mới này.

Theo phân tích của F&S, cung cấp dịch vụ bảo hiểm máy điện thoại sẽ

tạo cho các nhà khai thác di động một nguồn doanh thu mới, trong khi các

91

nguồn doanh thu khác đang giảm sút đáng kể bởi cước phí cho thoại và dữ

liệu đang có xu thế được tính theo giá khoán (flat rate).

Thách thức đặt ra đối với các nhà khai thác là phải xác định khoanh vùng

và tập trung vào đối tượng khách hàng mang đến doanh thu cao nhất. Việc

đánh giá giá trị chiếc di động mang lại cho người sử dụng sẽ tạo ra cơ hội cho

các nhà khai thác phát triển các giải pháp để đối phó với thách thức này.

Như một giá trị gia tăng (GTGT), phí bảo hiểm điện thoại di động sẽ

được cộng vào bảng cước phí thuê bao hàng tháng của thuê bao hoặc sẽ được

các nhà khai thác áp dụng miễn phí đối với những khách hàng đặc biệt. Khi

có sự cố xảy ra, chủ máy điện thoại sẽ thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ.

Sau khi đánh giá mức độ thiệt hại, chủ máy sẽ được hưởng các hình thức bảo

hiểm như tiền mặt, sửa chữa hay thay mới máy.

Báo cáo trên của F&S cũng cho biết loại hình dịch vụ GTGT này đã rất

thành công tại Mỹ và một số quốc gia Châu Âu, nhưng vẫn chưa được phổ biến

tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương. Ngoài lợi ích về doanh thu, khi cung

cấp dịch vụ này các nhà khai thác còn giảm được xu hướng khách hàng rời

mạng ngày càng gia tăng, đa dạng hoá dịch vụ và hổ trợ cho các dịch vụ 3G

Nếu được triển khai đúng, dịch vụ bảo hiểm máy đầu cuối sẽ giúp

người sử dụng có được sự đảm bảo như mong muốn, đồng thời giúp các nhà

khai thác không chỉ thu hút được khách hàng mới mà còn giữ chân được

khách hàng cũ.

4. Có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh

Việc đầu tư các trạm BTS với số lượng lớn như hiện nay thì việc doanh

nghiệp cần có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh là điều tất yếu. Trong

thời gian tới, với xu hướng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng cũng như đa

dạng hoá sản phẩm, dịch vụ thì việc thu hồi vốn là điều vô cùng cần thiết. Để

làm được điều này, doanh nghiệp cần phải:

92

4.1. Gia tăng thị phần, tăng số lượng thuê bao sử dụng, có các chương

trình khuyến mãi đối với thuê bao đang sử dụng cũng như thuê bao mới.

Khuyến khích người tiêu dùng sử dụng thuê bao trả sau, để dễ quản lý, chăm

sóc khách hàng tốt hơn...

4.2. Giảm thiểu chi phí, giảm giá thành sản phẩm.

Có cơ chế, quản lý tốt các sợi cáp quang, cáp đồng, trạm BTS... để tránh thất

thoát, và gây ra những rắc rối ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.

4.3. Tổ chức đội thu cước chuyên nghiệp, có chính sách hoa hồng thoả

đáng đối với việc thu nợ đọng, nợ khó đòi nhằm khuyến khích việc thu hồi

vốn cho công ty.

5. Đào tạo đội ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt đối với mỗi doanh nghiệp, vì

vậy, việc đào tạo đôi ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển luôn là điều

kiện cần thiết. Việc tiến hành đào tạo đội ngũ nhân viên cần đảm bảo tính

đồng bộ, thường xuyên và có chất lượng.

Đối với chi nhánh cần có chế độ tuyển dụng công khai, minh bạch

Tổ chức sắp xếp chế độ lương, thưởng hợp lí, thoả đáng nhằm khuyến

khích người lao động làm việc hết mình. Việc chi nhánh xếp hệ số lương theo

hệ số KI, một mặt nào đó đã hạn chế nhân viên và gây ra nhiều yếu tố không

minh bạch. Vì vậy, trong thời gian tới chi nhánh cần có giải pháp về lương,

tránh cào bằng lương, không tạo ra động lực đối với người lao động.

Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp.

Có những quy chế, qui trình, yêu cầu về thành tích rõ ràng trong công

việc, công khai qui định về cơ chế thưởng, phạt để tạo cho người lao động có

những kế hoạch, những mục tiêu cho chính bản thân. Tạo động lực cho người

lao động.

93

Bên cạnh đó, công ty nên tạo ra những kênh thông tin trong nội bộ, tạo

những địa chỉ account tin cậy để mỗi nhân viên có thể nêu lên những yêu cầu,

những nguyện vọng của chính mình và có thể thoải mái khi đưa ra những ý

kiến riêng của mình. Tạo những sân chơi lành mạnh để mọi nhân viên đều có

thể thử sức.

Và một yếu tố không kém phần cạnh tranh hiện nay, đó là trẻ hoá đội

ngũ CBCNV. Đặc biệt là đối với đội ngũ thường xuyên tiếp xúc với khách

hàng như: đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhân viên cửa hàng, nhân viên chăm sóc

khách hàng....Việc này trong thời gian qua Viettel đã có thực hiện, và so với 2

doanh nghiệp kia thì đội ngũ CBCNV của Viettel khá trẻ. Tuy nhiên, đòi hỏi

CBCNV ở đây đòi hỏi trẻ cả về hình thức lẫn nội dung bên trong, cần năng

động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi trong công việc...

6. Đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai thác thị trường

Hiện tại Viettel chưa có mạch vòng, uy tín và sự nhận biết thương hiệu

chưa nhiều, nhưng nhu cầu của thị trường còn nhiều. Vì vậy, để đảm bảo

được tính cạnh tranh trong tương lai cần đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ

tầng bao gồm:

Đầu tư mạng mạch vòng để nâng cao chất lượng sản phẩm

Tăng số trạm BTS ở những vùng thị trường mới.

Đầu tư các cửa hàng, đại lí ở các huyện, vùng sâu vùng xa.

7. Nhanh chóng xây dựng cơ chế tổ chức chuẩn

Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu chuẩn, biên chế giữa các phòng,

ban còn nhập nhằng, chưa rõ ràng, cụ thể. Tuy nhiên cạnh tranh ngày càng

gay gắt. Đặc biệt cạnh tranh về nguồn lực giữa các doanh nghiệp. Vì vậy,

trong thời gian tới doanh nghiệp cần có những nghiên cứu về đặc điểm, tính

chất chuyên môn giữa các phòng, căn cứ vào năng lực của mỗi nhân viên để

có những biên chế, định biên vào các phòng một cách ổn định. Được như vậy

94

thì mỗi nhân viên mới yên tâm để làm việc. Trên cơ sở đó công ty quy định

về quy chế, qui trình làm việc của chi nhánh, tổ chức làm việc ở chi nhánh

một cách khoa học, quyền hạn và trách nhiệm với mỗi phòng, ban rõ ràng,

giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng và khách hàng cũng dễ hài lòng, đáp ứng

nhu cầu tốt hơn.

95

PHẦN III

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

I. KẾT LUẬN

Thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội tại

Thừa Thiên Huế” chúng tôi rút ra một số kết luận cơ bản như sau:

1. Viễn thông là một ngành kinh tế - kỹ thuật, hiệu quả của viễn thông

mang lại thể hiện trên nhiều lĩnh vực: kinh tế, xã hội, môi trường....Bởi vậy,

khi nghiên cứu cần xem xét trên nhiều góc độ: hiệu quả kỹ thuật, hiệu quả

phân bổ, hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường.

2. Một thị trường viễn thông phát triển đúng hướng đòi hỏi nhiều yếu tố

mà trong đó đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, chú trọng đầu tư cơ

sở hạ tầng mạng, chính sách Marketing, môi trường pháp lý, vai trò của cơ

quan quản lý là đặc biệt quan trọng. Việc xây dựng được một chiến lược phát

triển hợp lý, tôn trọng khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được

vị trí và thương hiệu của mính, chủ động cạnh tranh và đáp ứng được các yêu

cầu khắt khe nhất cuả nền kinh tế đất nước khi hội nhập đầy đủ nền kinh tế

thế giới trong các năm tiếp theo.

3. Có thể nói, các chiến lược cạnh tranh của Viettel Mobile đã áp dụng

những bài học kinh nghiệm đã đúc kết bởi người đặt nền móng cho marketing

hiện đại-GS.Philip Kotler. Mặc dù vậy, Viettel cũng gặp những khó khăn bởi

chính sự phát triển nhanh chóng của mình. Viettel đã thành công vì đã tận dụng

được lợi thế của của người đi sau. Nhưng khi phát triển đến một mức độ nhất

định, Viettel lại đang dẫm vào “vết xe đổ” của chính đối thủ của mình. Viettel

đang phải đối mặt với các vấn đề về phân cấp quản lý, chăm sóc khách hàng,

96

chất lượng dịch vụ,.... Điều quan trọng nhất là Viettel đã bị kêu ca nhiều về chất

lượng dịch vụ, về sóng chập chờn. Ngoài ra, phần mềm quản lý cước chưa đạt

yêu cầu. Có nhiều trường hợp khách hàng nhắn 01 tin nhắn, hệ thống tự động trừ

cước 03 tin do nghẽn mạng đã không kiểm soát được hàng đợi tin nhắn.

II. KIẾN NGHỊ

Để thực hiện tốt giải pháp nêu trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên

Huế, chúng tôi xin kiến nghị một số vấn đề sau:

1. Đối với cơ quan quản lý Nhà nước

Bộ BCVT và các Sở BCVT tỉnh, thành phố Huế cần tăng cường đẩy

mạnh hơn nữa công tác quản lý nhà nước trên cơ sở các quy định của pháp

luật hiện hành. Đề nghị hoặc ban hành theo thẩm quyền các văn bản quản lý

nhà nước nhằm đẩy mạnh công tác quản lý nhà nước về BCVT trên phạm vi

cả nước. Đẩy mạnh công tác thanh tra, xử lý vi phạm, giải quyết khiếu nại của

các Sở BCVT đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trên địa bàn quản lý

nhằm bảo đảm quyền lợi của khách hàng, xây dựng một thị trường viễn thông

lành mạnh, minh bạch và đúng pháp luật. Khuyến khích và tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh, đúng pháp luật, phát triển thuê bao đi

đôi với đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ tầng mạng.

2. Đối với Tỉnh Thừa Thiên Huế

Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ưu tiên và tạo mọi

điều kiện về cấp phép trong phạm vi thẩm quyền và hạ tầng để doanh nghiệp

được thực hiện đồng bộ với quy hoạch tổng thể kinh tế - xã hội của tỉnh, quy

hoạch của các ban ngành liên quan, quy hoạch vùng kinh tế trọng điểm miền

Trung.

Kiến nghị Uỷ ban nhân dân huyện, thị và các cấp chính quyền liên quan

tạo điều kiện thuận lợi trong việc cấp giấy phép xây dựng cơ sở hạ tầng cho

97

các công trình của ngành BCVT: Các bưu cục, các điểm Bưu điện văn hoá xã,

các trạm tổng đài, các cột phát sóng.....

Phối hợp với các trường đại học, các trung tâm dạy nghề trên địa bàn

tỉnh và cả nước để phát triển nguồn nhân lực trong ngành BCVT đáp ứng

những yêu cầu đặt ra.

3. Đối với công ty Viễn thông Quân đội

Đẩy mạnh việc đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng mạng, chú trọng

nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nghiên cứu và đưa

vào thị trường nhiều gói dịch vụ hướng tới nhiều loại đối tượng khác nhau.

Đầu tư mạnh vào công tác Marketing, trong đó chú trọng chính sách chăm sóc

khách hàng.

Nghiên cứu và đưa ra nhiều gói dịch vụ thu hút nhiều khách hàng sử

dụng dịch vụ trả sau hoặc chuyển đổi sang sử dụng dịch vụ di động trả sau

(ổn định, lâu dài với doanh nghiệp)

Đẩy mạnh việc quản lý các thuê bao trả trước thông qua việc đăng ký

lại các thông tin cá nhân nhằm tăng cường hoạt động quản lý của các chủ thuê

bao, bảo đảm an ninh, tăng cường việc sử dụng kho số tài nguyên của doanh

nghiệp. Việc này cần xác định là trách nhiệm của chính mỗi doanh nghiệp và

cần được tiến hành sớm khi mà lượng thuê bao hiện hành vẫn còn ít so với

thực tế thị trường hơn 80 triệu dân hiện nay. Thu hồi lại kho số không còn sử

dụng, tránh làm tổn thất tài nguyên số. Tăng cường quản lý các đại lý cung

cấp thẻ, bộ hoà mạng bằng hợp đồng với các điều khoản chặt chẽ.

Doanh nghiệp phải xây dựng được một quy trình xử lý kỹ thuật và giải

quyết khiếu nại của khách hàng một cách thống nhất và rõ ràng. Đội ngũ nhân

viên giải quyết phải có tính chuyên nghiệp, được đào tạo, hiểu biết về môi

trường chính sách, năng động, làm việc có trách nhiệm. Xây dựng người phát

ngôn doanh nghiệp khi xử lý các vấn đề có liên quan đến doanh nghiệp trước

các phương tiện thông tin đại chúng.

98

Tích cực tập huấn cho đội ngũ cán bộ làm công tác Marketing pháp luật

các kiến thức mới nhất về môi trường chính sách qua các phương tiện thông tin

đại chúng, bổ sung đầy đủ các tài liệu chuyên ngành. Xây dựng đội ngũ tư vấn

kịp thời cho lãnh đạo khi giải quyết các vấn đề cụ thể nhằm bảo vệ quyền và

lợi ích của doanh nghiệp và một thị trường viễn thông công khai và minh bạch.

99

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................i

LỜI CẢM ƠN....................................................................................................ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................iii

DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ BẢN ĐỒ...................................................vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................1

1.Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2

2.1. Mục tiêu chung...........................................................................................2

2.2. Mục tiêu cụ thể...........................................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU..........................................................4

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG...................................4

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển.......................4

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition).....................................................4

1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh................................5

1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive).......................................................5

1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh.................7

1.1.1.5. Phát triển (development)......................................................................8

1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông...........................8

1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu..................................................................9

1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm.........................9

1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo............................................................10

vii

1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề................................................10

1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực tiễn

sản xuất, kinh doanh........................................................................................11

1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật....................................................11

1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp........................................................11

1.1.3.7. Chất lượng sản phẩm..........................................................................14

1.1.3.8. Thị phần của doanh nghiệp................................................................15

1.1.3.9. Năng suất lao động của doanh nghiệp................................................15

1.1.3.10. Chất lượng môi trường sinh thái......................................................16

1.1.3.11. Giá trị vô hình của doanh nghiệp.....................................................16

1.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp...............................18

1.1.4.1 Doanh thu............................................................................................18

1.1.4.2 Lợi nhuận............................................................................................20

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN..............................................................................21

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................24

2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu...................................................................24

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên.................................................................................24

2.1.1.1. Vị trí địa lý.........................................................................................24

2.1.1.2. Tài nguyên..........................................................................................25

2.1.1.3. Cơ sở hạ tầng......................................................................................25

2.1.1.4. Mạng thông tin di động tỉnh Thừa Thiên Huế....................................26

2.1.2. Đặc điểm xã hội và nhân văn................................................................28

2.1.2.1. Dân số.................................................................................................28

2.1.2.2. Văn hóa..............................................................................................30

2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế................................31

2.1.3.1. Hiện trạng kinh tế tỉnh........................................................................31

viii

2.1.3.2. Đánh giá thuận lợi, khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển

kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế...........................................................................35

2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội tại

Thừa Thiên Huế...............................................................................................36

2.1.4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Quân đội............................36

2.1.4.2. Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế...........37

2.1.4.3. Thuận lơi và khó khăn trong hoạt đông kinh doanh...........................40

2.1.4.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới..........................................42

2.1.4.5. Các nhiệm vụ trọng tâm của toàn Tổng công ty................................42

2.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................43

2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu..........................................................................43

2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu................................................................43

2.2.2.1. Số liệu đã công bố..............................................................................43

2.2.2.2. Thu thập số liệu mới...........................................................................44

2.3. Phương pháp phân tích, xử lí số liệu........................................................44

2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê kinh tế...............................................44

2.3.2. Phương pháp so sánh.............................................................................45

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ

PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.............................................46

3.1. Cạnh tranh về giá......................................................................................46

3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh về độ phủ sóng của Viettel

tại tỉnh Thừa Thiên Huế..................................................................................54

3.3. Chương trình quảng cáo, khuyến mãi......................................................58

3.4. Đánh giá hệ thống kênh phân phối...........................................................63

3.5. Đánh giá khả năng cạnh tranh về sản phẩm.............................................66

ix

3.6. Phân tích thị phần cạnh tranh của doanh nghiệp......................................69

3.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông quân đội tại

Thừa Thiên Huế...............................................................................................71

3.8. Phân tích ma trận SWOT.........................................................................75

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA

CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỪA THIÊN HUẾ................83

4.1. Các quan điểm, định hướng và mục tiêu..................................................83

4.1.1. Quan điểm.............................................................................................83

4.1.2. Định hướng............................................................................................84

4.1.3. Mục tiêu.................................................................................................84

4.2. Những giải pháp chủ yếu.........................................................................85

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................96

I. KẾT LUẬN..................................................................................................96

II. KIẾN NGHỊ................................................................................................97

x