gesto de rh
TRANSCRIPT
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1A ALDEIA GLOBAL
Mundo sem barreiras
Diferenas culturais
Influncia da cultura nas relaes de trabalho
A DIVERSIDADE NAS EQUIPES
cultural
gnero
idade
religio
Etc.
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2DESAFIOS TICOS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Problemas morais so relativos prtica e a cada situao
especfica, afetando uma ou mais pessoas. Problemas ticos
so mais abrangentes e podem envolver a sociedade como
um todo.
A definio do que bom um problema tico. Estabelecer o
que um indivduo deve fazer em determinada situao para
ser considerado bom um problema moral.
A Vida do Gerente de Projetos ...
o Expectativas fora do combinado no escopo
o Mudanas que aparecem no ltimo momento e que tm que ser
negociadas
o Prioridades mutantes
o Prazos combinados, acertados e ... inviveis
o Pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos
o Responsabilidade sobre o sucesso do projeto
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3o Lder
o Planejador
o Proativo
o Negociador
o Flexvel
o Comunicador
o Inspirador
o Sensvel
o Criativo
o ...
O Perfil Ideal do Gerente de Projetos
o Atarefado
o Estressado
o Ansioso
o Psiclogo
o Lder
o Negociador
o Flexvel
o Inspirador
o ...
O Perfil Real do Gerente de Projetos
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4o Conhecimentos: domnio dos conceitos, prticas e
metodologias de gerenciamento de projetos;
conhecimento dos aspectos tcnicos da rea de
negcios do projeto.
o Habilidades: aplicaes do conhecimento ao
projeto, de modo a alcanar os objetivos de forma
eficiente e eficaz.
o Atitudes: predisposio para a ao; inclui
motivao, intuio e dedicao.
Competncias de um GP
Papis
o Interpessoais
o Comunicao
o Deciso
Papis e Responsabilidades de um GPResponsabilidades
o Gerenciar o projeto
o Criar planos de projeto
o Criar planos de gerncia doprojeto
o Medir o desempenho do projeto
o Adotar medidas corretivas
o Controlar os resultados do projeto
o Gerenciar a equipe do projeto
o Prover relatrios de status doprojeto
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5O GP e a Reunio de Abertura do ProjetoTarefas do GP
o Inicio da reunio
o Apresentao dos membros da equipe
o Reviso da declarao do escopo
o Reviso do plano de gesto de riscos
o Reviso da anlise de riscos
o Reviso dos papis e responsabilidades
o Reviso do plano de comunicao
o Reviso do oramento
o Reviso da programao
o Reviso do plano de qualidade
o Reviso do plano de aquisies
o Aprovaes
determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto.
criar um plano de gerenciamento de pessoas, podendo incluir:
o Recrutamento e seleo
o Tabela de horrios
o Critrios de liberao
o Necessidades de treinamento
o Reconhecimento e premiaes
o Conformidade
o Segurana
Segundo o PMBOK, o planejamento das pessoas no projeto significa ...
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6Estrutura Organizacional do Projeto
Funcional Matricial
Projetizada
Equipes organizadas em forma de
matriz, que se estende de fraca a forte
Estrutura organizada para um
determinado projeto, a fim de
produzir um servio ou produto nico
Estrutura tradicional na qual gerentes funcionais tm
autoridade sobre a maioria
dos recursos
A descrio dos papis e responsabilidades deve conter:
o Papel: descreve a parte de um projeto pela qual umapessoa responsvel.
o Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto,tomar decises ou assinar aprovaes.
o Responsabilidade: o trabalho que um membro daequipe do projeto deve realizar para terminar as
atividades do projeto.
o Competncia: capacidade para apreciar, decidir ourealizar as atividades do projeto.
Requisitos de pessoas no projeto
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7Em projetos, os profissionais
so selecionados, em funo
dos seguintes aspectos:
o Disponibilidade
o Capacidade
o Experincia
o Interesses
o Custo
Recrutamento e Seleo de Profissionais
o identificar os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes dos
profissionais da empresa
o organizar um banco de dados de
competncias
o identificar lacunas de competncias
o promover treinamentos para a
equipe, bem como realocaes
O Mapeamento de Competncias
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8O processo de reconhecimento e remunerao tem como
objetivo principal a reteno de talentos.
A aprovao aumenta a auto-estima e a motivao para
fazer um trabalho bem-feito, o que essencial para o
sucesso do projeto.
Remunerao
Segundo o PMBOK, somente comportamentos desejveis
devem ser premiados.
Remunerao
A eficcia do processo de reconhecimento e remunerao se concretiza quando os talentos
percebem a correlaode seus esforos com os
benefciosque recebem.
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9Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento um processo sistmico
para promover a aquisio de habilidades,
conceitos, ou atitudes que resultem em
melhoria no mbito do projeto.
Desenvolvimento um processo de
longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos profissionais
a fim de torn-los futuros membros
valiosos da empresa.
EQUIPES DE PROJETO DE ALTO DESEMPENHO
Aprendizado Aprendizado altamente altamente valorizadovalorizado
Conexo diretaConexo diretaentre a tarefa e entre a tarefa e
o produto entregueo produto entregue
Todos tm um clienteTodos tm um clientee buscam suprir suase buscam suprir suas
necessidadesnecessidades
Integrantes distribuemIntegrantes distribuemas tarefas e as tarefas e
analisam o desempenhoanalisam o desempenho
Explorao dos Explorao dos progressos tecnolgicosprogressos tecnolgicos
Valorizao daValorizao daparticipaoparticipao
Organizao Organizao horizontalizadahorizontalizada
EQUIPE EFICAZ
InformaesInformaescompartilhadascompartilhadas
ResponsabilidadeResponsabilidadepelo pelo
desempenhodesempenho
RecompensaRecompensaconforme conforme
desempenhodesempenho
Importncia paraImportncia paratecnologia e pessoastecnologia e pessoas
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o Equipes de trabalho: atuam na linha de frente das
empresas, realizando tarefas para a produo de produtos e
servios.
o Equipes de melhoria: recomendam mudanas naorganizao, processos e tecnologia, a fim de melhorar a
qualidade, o custo e os prazos de entrega de produtos e
servios.
o Equipes de integrao: so vnculos entre as equipes detrabalho e as de melhoria. Fornecem direo, estabelecem
metas e monitoram o desempenho.
Tipos de Equipe
o Equipe inicial: supervisionadas no dia-a-dia pelo lder da
equipe.
o Equipe de transio: o lder da equipe comea acoordenar mais do que supervisionar as equipes.
o Equipe experiente: o lder da equipe se afasta do grupoe passa meramente a supervisionar suas atividades.
o Equipe madura: o lder da equipe desapareceu; a equipeassume total responsabilidade pelo trabalho.
Etapas de Transio de uma Equipe
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o Formao: os membros da equipe sentem orgulho porterem sido escolhidos, mas, ao mesmo tempo, hinsegurana e ansiedade. A produtividade baixa.
o Conflito: ansiedade pelo desempenho, mas no se sabebem o que fazer. A produtividade baixa.
o Normatizao: a equipe comea a estabelecer regras parao trabalho conjunto. H, ainda, poucos resultados concretos.
o Desempenho: a equipe ganha confiana. Chega-se a umconsenso sobre o que deve ser realizado. A produtividadeaumenta.
o Desintegrao: os objetivos so atingidos e a equipe desmobilizada.
Fases do Desenvolvimento de Equipes
o Conhecimento explcito:
aquele que est registrado
formalmente.
o Conhecimento tcito: aquele que est na cabea das
pessoas, sendo difcil de explicar
ou de verbalizar.
Conhecimento nas Organizaes
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O desafio transformar o ...
o Conhecimento tcito para tcito
o Conhecimento tcito para explcito
o Conhecimento explcito para explcito
o Conhecimento explcito para tcito
Espiral do Conhecimento
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
BSICAS
ESSENCIAIS
o Indispensveis para manuteno do negcio, mas no so diferenciais
o Tem valor percebido pelo cliente
o Aumentam a capacidade de expanso
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Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que permita aos indivduos desenvolver suas funes,
alinhadas com as competncias organizacionais e com
os objetivos estratgicos da organizao.
COMPETNCIAS DOS INDIVDUOS
CICLO DE DESENVOLVIMENTODA EQUIPE
Avaliao anual
Plano de desenvolvimento
individual
Acompanhamentogerencial
Inventrio decompetncias
Definio deobjetivos
Execuo do plano
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o Seleo: as tcnicas de seleo devem ser focadas em
competncias. Em entrevistas, por exemplo, o foco deve ser
o relato de experincias que comprovem a existncia da
competncia requerida.
o Designao de pessoas: pode-se trabalhar com um
pool, ao invs de departamentos tradicionais, de modo que o
GP possa selecionar o profissional da empresa adequado
para determinado projeto.
Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas
o Remunerao estratgica: envolve as diferentes
maneiras de remunerar um profissional. Como tem grande
carga de natureza varivel, pode ser considerada uma
espcie de feedback para o profissional, a respeito de seu
desempenho.
o Feedback de desempenho: deve ser fornecido durante
a execuo do projeto, de modo que as possveis falhas
possam ser corrigidas. Em uma fase posterior, ocorre a
avaliao de desempenho, que pode ser formal ou informal.
Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas
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o Aprendizagem continuada: baseada tanto na
interao entre os membros da equipe e o GP quanto nos
treinamentos formais. O foco o preenchimento das lacunas
de competncias.
Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas
Liderana a capacidade de exercer influncia sobre
indivduos e equipes.
Atualmente, entende-se que a liderana um fenmeno que
envolve o lder, os liderados e a situao.
Liderana Participativa
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As dimenses do clima organizacional ...
Clima Organizacional
o Clareza: o quanto o profissional entende o significado do
trabalho dele no contexto do projeto.
o Responsabilidade: o quanto o profissional pode assumir
pela responsabilidade do seu trabalho.
o Reconhecimento: como o resultado do trabalho bem
feito reconhecido na equipe.
o Trabalho em Equipe: como a equipe percebe o
comprometimento dos colegas.
o Viso tradicional: o conflito ruim e tem impacto
negativo nos projetos. O desempenho diminui quando o
nvel de conflito aumenta.
o Viso contempornea: conflitos so naturais einevitveis, podendo gerar impactos negativos ou positivos.
Os GPs devem gerenci-los, ao invs de elimin-los.
o Viso interacionista: conflitos so necessrios paramelhorar o desempenho da equipe. Os GPs devem encorajar
o conflito, ao invs de simplesmente aceit-lo.
Viso dos Conflitos
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o papis ambguos, em que os limites, autoridade e
responsabilidades no esto claros
o objetivos incompatveis entre os membros da equipe
o problemas de comunicao
o dependncia de outra pessoa para a realizao da tarefa
o especializao ou diferenciao
o necessidade de consenso para tomada de deciso
o comportamento reativo a regras e regulamentos
o conflitos anteriores mal resolvidos
Conflitos no Ambiente de Projetos
Gerenciamento de Conflitos no Ambiente de um Projeto
So tcnicas para resoluo de conflitos o Retirar-se temporariamente: desistir ou recusar tratar do conflito no
momento.
o Mudar o foco: evitar pontos de discordncia e enfatizar as reas de
concordncia.
o Empregar a fora: utilizar o poder da posio para resolver o conflito.
o Firmar um compromisso: receber algo em troca do que se est
pedindo.
o Resolver o conflito: definir o problema, coletar os fatos, analisar a
situao, incorporar as idias de pessoas com perspectivas diferentes e
selecionar a ao mais adequada.
o Negociar: buscar uma soluo aceitvel para todos (ganha-ganha).