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Autore Fabrizio Nanni

Fabrizio Nanni

Gestire un progetto Gestire un progetto Gestire un progetto

con il Business Model Canvascon il Business Model Canvascon il Business Model Canvas

L’integrazione fra L’integrazione fra L’integrazione fra

elementi tratti dalla elementi tratti dalla elementi tratti dalla

disciplina del disciplina del disciplina del

project management project management project management

ed il business model ed il business model ed il business model

Canvas può risultare Canvas può risultare Canvas può risultare

un’arma efficace un’arma efficace un’arma efficace

per assistere per assistere per assistere

gli imprenditori nel gli imprenditori nel gli imprenditori nel

lancio sul mercato lancio sul mercato lancio sul mercato

di prodotti innovativi odi prodotti innovativi odi prodotti innovativi o

nell’avviare una nell’avviare una nell’avviare una

StartupStartupStartup

Da qualche tempo si sente parlare mol-

to di nuovi metodi per l’organizzazione

e il lancio di Startup e prodotti innovati-

vi.

In particolare, si sono affermati veloce-

mente sul mercato due framework:

Lean startup

Business model Canvas

Il Lean Startup è un metodo elaborato

nel 2008 dall’imprenditore Eric Ries con

lo scopo di aiutare ad individuare un

percorso verso un business sostenibile,

riducendo drasticamente tempi e costi,

e, di conseguenza, la possibilità di

fallire.

Il Lean Startup suggerisce di implemen-

tare un processo di ideazione, verifica e

modifica continuo, supportato dall’uso

assiduo del web, per adeguare step by

step il prodotto alle esigenze dei clienti.

Il secondo, invece, elaborato da

Alexander Osterwalder, è uno metodo

strategico che utilizza il linguaggio vi-

suale per creare e sviluppare modelli di

business innovativi.

Esso consente di rappresentare visiva-

mente il modo in cui una azienda crea,

distribuisce e cattura valore.

Entrambi i metodi sono molto utili e

offrono interessanti spunti di riflessione

a tutti coloro i quali vorrebbero lanciare

sul mercato un nuovo prodotto o avvia-

re una nuova impresa.

Non starò qui a spiegare i contenuti dei

due metodi; a chi fosse interessato con-

siglio di acquistare i libri degli autori

(The Lean Startup e Business Model

Generation).

Quello che invece vorrei condividere

con questo articolo è un’esperienza che

mi ha arricchito molto e che si è concre-

tizzata nel lancio sul mercato di un pro-

dotto innovativo per la conservazione

delle bevande.

In questo lavoro ho potuto sperimenta-

re per la prima volta il metodo Canvas

arricchendolo, tuttavia, di elementi

strappati da standard e framework tipici

della disciplina del project management

Premetto che il business model Canvas

rappresenta il modo in cui l’azienda

organizza se stessa e la sua offerta per

creare il massimo valore possibile per i

suoi clienti, si tratta di uno metodo di-

rezionale basato essenzialmente su

tecniche di visualizzazione creativa che

potenziano l’elaborazione di modelli di

business.

Il business model è un metodo con-

cettuale che si utilizza per organizzare

l'attività dell'azienda: illustra cosa essa

produce, come lo produce, per chi e

con quali risorse, identifica i clienti a cui

ci si vuole rivolgere, i fornitori da cui si

ottengono le materie necessarie per il

ciclo produttivo e le caratteristiche del

processo di produzione che vuole realiz-

zare.

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Autore Fabrizio Nanni

Il progetto

L’opportunità mi è stata offerta da alcu-

ni imprenditori che si trovavano in diffi-

coltà in quanto non riuscivano ad orga-

nizzarsi per commercializzare e distri-

buire i loro prodotti sul mercato.

Ciò, in parte, era dovuto alla carenza da

parte loro di un senso di appartenenza

e di una vision, elementi che presiedo-

no alla morfogenesi stessa dell’organiz-

zazione e che ne accompagnano nel

tempo i processi auto-organizzativi ed

evolutivi.

La necessità primaria, pertanto, è stata

quella di motivare il cambiamento fa-

cendo leva su elementi in grado di inne-

scare tra i soci la consapevolezza ri-

spetto alla necessità di migliorare lo

status quo e soprattutto sulla motiva-

zione a farlo.

Inizialmente, per gestire il cambiamen-

to e al fine di motivare tutti i soci sulle

opportunità di passare da una situazio-

ne attuale (as is) ad una situazione idea-

le (to be), mi sono avvalso di alcune

tecniche di change management.

Il lavoro ha ottenuto il risultato di:

1) definire gli obiettivi in modo chiaro e

intellegibile, misurabile attraverso para-

metri ben chiari e rilevanti per loro;

2) pianificare il cambiamento attraverso

la definizione delle fasi del progetto, la

loro tempistica, i ruoli coperti dalle per-

Cosa sente?

Cosa pensa e prova realmente?

Cosa dice e cosa fa?

Quali ostacoli ci sono fra il cliente e ciò

che lui vuole raggiungere?

Cosa desidera e deve realmente otte-

nere?

Questo approccio è stato fondamentale

perché ci ha consentito di definire i

punti di forza e di debolezza dei pro-

dotti offerti dall’azienda oltre a identifi-

care le opportunità e le minacce pre-

senti nel mercato.

Una volta compreso il mercato di riferi-

mento abbiamo iniziato a lavorare sulla

progettazione di un modello di business

in grado di rispondere alle esigenze

aziendali nel rispetto dei vincoli di co-

sto, tempo e qualità.

Basandoci sui punti di forza e di debo-

lezza dei diversi modelli ipotizzati, ci è

stato possibile orientare la scelta verso

quello più funzionale ai fini del business

aziendale.

Infine, una volta individuato il modello,

siamo passati alla fase di testing vera e

propria.

È in questa fase infatti che l’azienda è

entrata nel mercato ed è in questo

“momento” che è stato possibile mette-

re alla prova il prototipo del modello,

evidenziando i limiti e le potenzialità.

È in questa stadio che siamo riuscitì ad

adattare il prototipo del modello, ba-

sandoci sulle risposte ricevute dal mer-

cato.

La capacità richiesta è stata sempre

quella dell’osservazione, ma questa

volta sulle reazioni reali dei clienti.

sone e i processi da modifica;

3) gestire gli stakeholder attraverso la

ricerca del consenso di tutti gli attori

coinvolti, in quanto l’ostilità dei princi-

pali destinatari del processo di cambia-

mento avrebbe comportato un suo pro-

babile fallimento;

4) adottare, infine, un approccio inte-

grato al cambiamento che ha permesso

di mettere a punto processi di cambia-

mento su più fronti agendo in modo

contemporaneo su più leve.

Una volta ottenuto da parte di tutti un

mandato forte a modificare il loro as-

setto, ho concentrato tutti i miei sforzi

sul business aziendale.

Propedeuticamente insieme al team di

lavoro ho cercato di comprendere la

conoscenza del mercato attraverso l’os-

servazione diretta degli utenti, delle

esigenze dei potenziali clienti, delle

opinioni degli esperti, dei prodotti offer-

ti dalla concorrenza e del loro funziona-

mento.

In questa fase ci è stato di molto aiuto

uno strumento messo a disposizione

dal business model Canvas che prende

il nome di Empathy Map.

L’Empathy Map ha permesso di rispon-

dere a domande quali:

Cosa vede il cliente?

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Autore Fabrizio Nanni

Nove sezioni

La metodologia Canvas specifica il per-

corso che deve essere seguito attraver-

so un metodo che costituisce la cornice

concettuale ed operativa del progetto.

Innanzitutto, quando si ha un’idea, si

progetta e si realizza un prodotto, biso-

gna tenere sempre presente che il ri-

sultato del lavoro dovrà soddisfare i

bisogni dei clienti o risolvere i loro pro-

blemi.

Si sente molto spesso parlare di

“attenzione al cliente” o di prodotto

“pensato attorno al cliente”, ma spesso

i buoni propositi si perdono per strada

durante il progetto, dando maggior im-

portanza ad aspetti come le scadenze e

il budget, sottovalutando invece di defi-

nire in modo approfondito cosa effetti-

vamente crei valore per il cliente finale.

Il Business Model Canvas è un metodo

efficace per creare velocemente un

modello di business in grado di inter-

cettare le principali componenti di busi-

ness.

A differenza di un business plan, docu-

mento tipicamente composto da mol-

tissime pagine che necessita di setti-

mane o mesi per essere redatto, il Can-

vas è composto da una sola pagina

realizzabile in poche ore.

Questo fa del metodo uno strumento

pratico e veloce che permette da un

lato di produrre e validare in poco tem-

po molteplici modelli di business,

dall’altro obbliga a focalizzare l’atten-

zione sui punti salienti della Vision.

Il Canvas si compone di nove sezioni

che possono essere riempite in modo

random:

PARTNER CHIAVE

ATTIVITÀ CHIAVE

RISORSE CHIAVE

PROPOSTA DI VALORE

Lo schema ha permesso di rispondere a

domande fondamentali quali:

a chi è rivolto il prodotto

quali sono i bisogni primari che

si andranno a soddisfare con il

prodotto

quali sono le caratteristiche

principali del prodotto

quali sono le aspettative di busi-

ness

Il board è stato molto utile per redigere

il Project Charter e ci ha consentito a

tutto il team di risparmiare molto tem-

po, avendo già discusso e condiviso in

precedenza tutte le informazioni conte-

nute nel documento.

GESTIONE DELLA RELAZIONE

CON I CLIENTI

CANALI

SEGMENTO DI MERCATO

COSTI

FLUSSI MONETARI

Vision board

Tra le prime attività svolte nel progetto

vi è stata quella della definizione di una

visione del prodotto.

Questa attività è stata svolta attraverso

workshop con tutte le persone coinvol-

te così da definire collegialmente la

vision in modo chiaro e schematico.

Il business model Canvas consente di Il business model Canvas consente di Il business model Canvas consente di

avere una visione di insieme.avere una visione di insieme.avere una visione di insieme.

Si tratta di uno metodo dinamico e flessibile Si tratta di uno metodo dinamico e flessibile Si tratta di uno metodo dinamico e flessibile

utilizzabile durante l’intero utilizzabile durante l’intero utilizzabile durante l’intero

ciclo di vita del progetto.ciclo di vita del progetto.ciclo di vita del progetto.

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Autore Fabrizio Nanni

Business Model

Il business model Canvas permette di

avere un quadro generale di tutti gli

elementi che concorrono alla formula-

zione del modello di business aziendale.

Non c’è una priorità nella costruzione

del modello in quanto esso è iterativo e

dinamico.

Per rimanere coerenti con la struttura

rappresentata in figura inizio da sinistra,

partendo dal riquadro relativo ai part-

ner.

Nel blocco dei partner (Key Partners) è

stata definita la rete di fornitori e colla-

boratori essenziali per il funzionamento

del modello di business aziendale.

I partner sono stati classificati in manie-

ra differente a seconda che si trattasse

di alleanze strategiche con aziende non-

concorrenti, alleanze strategiche con

aziende concorrenti piuttosto che Joint

Venture necessarie per lo sviluppo di

nuovi business.

Le Attività (Key activities) nel Business

Model Canvas, così come anche

le Risorse, sono le attività più impor-

tanti, ma non tutte quelle che fanno

parte del ciclo aziendale.

Questa sezione è stata molto importan-

te in quanto ha permesso di contraddi-

stinguere in maniera univoca gli ele-

menti che avrebbero potuto deter-

minare il successo o l’insuccesso del

modello.

Esistono diversi modi per creare buone

proposte di valore.

Noi ci siamo concentrati sull’innovazio-

ne cioè sul fatto che il prodotto offre ai

clienti qualcosa che prima non esisteva;

sull’accessibilità ovvero sulla possibilità

offerta a segmenti di clientela che pri-

ma non potevano usufruire di un pro-

dotto simile; sulla risoluzione di proble-

mi specifici non risolti dai prodotti pre-

senti sul mercato e sulla riduzione dei

rischi legati all’utilizzo del prodotto ri-

spetto a prodotti simili offerti dai com-

petitor.

Nella sezione destinata alla Relazione

con i clienti (Customer Relationship) è

stato descritto il tipo di relazione che

l’azienda avrebbe voluto stabilire con i

diversi segmenti di clientela.

In questa sezione sono state indicate le

modalità attraverso le quali l’impresa

avrebbe acquisito e fidelizzato i clienti.

Nel blocco destinato a raccogliere gli

elementi sui Canali (Channels) sono

Insieme al blocco delle Risorse chiave e

dei Partner chiave, questo blocco è ser-

vito a determinare anche quali fossero i

costi che l'azienda avrebbe dovuto so-

stenere.

In pratica, in questo riquadro sono

state descritte le attività strategiche

che dovevano essere compiute per

creare la proposta di valore, raggiunge-

re i Clienti, mantenere le relazioni con

loro e generare i ricavi.

Nel riquadro delle Risorse, (Key Resour-

ces) sono stati inseriti gli asset strategici

di cui l'azienda avrebbe dovuto disporre

per dare vita e sostenere il proprio mo-

dello di business.

In sostanza, è stato elencato tutto ciò

che l’azienda avrebbe dovuto ave-

re affinché il modello potesse funziona-

re tra cui le risorse fisiche, intellettuali,

umane e finanziarie.

Il riquadro relativo alla Proposta (Value

Proposition) deve contenere l’insieme

dei prodotti e dei servizi che rappresen-

ta un valore per uno specifico segmento

di clientela.

La domanda a cui bisogna rispondere è:

“Perché i clienti dovrebbero scegliere il

mio prodotto?”.

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Autore Fabrizio Nanni

state descritte le modalità con le quali

l’azienda avrebbe voluto raggiungere la

clientela per presentargli e fornirgli la

propria proposta.

Preciso che i canali sono i punti di con-

tatto tra l'azienda e i suoi clienti e rico-

prono cinque fasi fondamentali:

creare consapevolezza nel clien-

te sul prodotto e sull'azienda-

aiutarlo a valutare la proposta

fatta dall'azienda

offrire il prodotto

permettere al cliente di acqui-

stare il prodotto

seguire il cliente nel post-

vendita

Nel riquadro destinato a raccogliere le

informazioni sul Segmento dei clienti

(Customer segment) sono stati descritti

i differenti gruppi di persone ai quali

l'azienda avrebbe voluto rivolgere

l’offerta dei propri prodotti.

Per costruire modelli di business basati

sulla clientela esistono differenti modi e

tecniche, che rendono il Business Mo-

del Canvas uno strumento interessante.

La prima cosa da fare però è sem-

pre cambiare prospettiva ed entrare in

quella dei clienti.

È in questa area che è necessario appli-

care l’Empathy Map descritta in prece-

denza.

Empatia, dal greco εμπαθεία composta

da en- "dentro" e pathos "sofferenza",

rappresenta l'attitudine a offrire la pro-

pria attenzione agli altri, in questo caso

il segmento di clientela.

Un modo semplice è stato quello di

creare dei gruppi di clienti in relazione a

comportamenti, esigenze e bisogni che

le persone hanno in comune, ad esem-

pio concentrandoci sulle differenti esi-

genze che giustificassero differen-

ti proposte di valore; e sulla possibilità

di utilizzare canali diversi per raggiunge-

re diversi clienti.

Il blocco dei Costi (Costs Structure) è

servito a definire i costi che l'azienda

avrebbe dovuto sostenere per rendere

funzionante il proprio modello di busi-

ness.

Nel flow chart del Business Model Can-

vas i costi andrebbero definiti alla fine

in quanto essi dipendono strettamente

dalle attività chiave e dalle risorse chia-

ve.

Qui è interessante sottolineare che esi-

stono modelli di business guidati dai

costi e modelli di business guidati dal

valore, si pensi ad esempio alle aziende

produttrici di beni di lusso che hanno la

necessità di concentrarsi sulla qualità

del prodotto offerto piuttosto che sul

prezzo.

Riflettendo attentamente sulla struttura

dei costi, sulle attività, sulle risorse e sui

canali, siamo anche riusciti a definire i

costi fissi e i costi variabili.

La definizione dei costi fissi e variabili ci

ha permesso di applicare il metodo del-

la break even analysis al fine di stabilire

con esattezza il punto di pareggio.

L’ultima sezione, ma ripeto, il modello è

iterativo e dinamico, è quella legata ai

Flussi di Rivcavi (Revenue streams).

In questa sezione sono stati descritti i

flussi di ricavi che l'azienda avrebbe

ottenuto dalla vendita dei propri pro-

dotti.

Le variabili tenuta in considerazione

nella composizione di questo blocco

sono state il prezzo e la modalità di pa-

gamento, fondamentali entrambi per

regolare i flussi finanziari e rendere il

modello di business funzionante e l'atti-

vità sostenibile.

Abbiamo simulato diversi scenari così

da consentire l’individuazione dell’e-

satto fabbisogno finanziario in grado di

rendere sostenibile il modello di busi-

ness scelto per l’azienda.

Product Canvas

Una volta definita e condivisa la Vision

Board, è stato possibile passare a detta-

gliare il Product Backlog sfruttando il

Questo lavoro è stato articolato in di-

versi workshop e rivisto periodicamente

per migliorare e raffinare il product

backlog.

Le informazioni raccolte sono state sin-

teticamente le seguenti:

Le Persone rappresentative dell’utente

finale.

Ciascun profilo è stato definito con pro-

prie caratteristiche che, a parità di ruo-

lo, permettessero di fare in modo che il

prodotto fosse vissuto in modo comple-

tamente diverso.

Le Epiche che hanno rappresentato le

macro aree, in seguito scomposte in

features, storie ed infine in task.

Il Design che è consistito in un flow-

chart, dei metodi che avrebbero per-

messo di visualizzare il prodotto dal

punto di vista dell’utente.

I Vincoli consistenti nell’elenco di tutti

gli aspetti che era necessario rispettare.

Infine, le User stories ovvero le storie

che nascevano dalle persone che vive-

vano il prodotto attraverso la propria

esperienza.

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Autore Fabrizio Nanni

Story mapping

Come ho anticipato all’inizio un pro-

getto di avvio di una Startup o di lancio

di un nuovo prodotto non può, anzi,

non deve esaurirsi nel trasferimento di

concetti creativi su dei post-it da appic-

cicare su un foglio A0 o su una lavagna.

Il Canvas, infatti, diventa un metodo

efficace a patto che venga integrato da

standard, processi, tecniche e strumen-

ti in grado di declinare le informazioni

che sommariamente vengono formaliz-

zate in uno specchietto, in attività spe-

cifiche che dovranno essere successiva-

mente affidate, gestite ed eseguite da

qualcuno.

Nel mio caso, mi sono avvalso di diversi

metodi e tecniche mutuate dalla disci-

plina del project management.

Ad esempio ispirandomi al framework

Scrum mi è stato possibile definire più

“agevolmente” l’elenco delle cose da

fare così da preparare la strada alla co-

struzione del Product Backlog.

Il product backlog rappresenta “cosa”

deve essere fatto, organizzato in base

all'ordine relativo in cui dovrà essere

realizzato.

Anche in quest’ultimo caso, per prioriz-

zare le attività mi sono avvalso di story

point utilizzando la successio-

ne Fibonacci.

Un’altra tecnica utile è stata la Story

Mapping, una sorta di discussione colla-

borativa che mi ha permesso di arrivare

non solo alla definizione del contenuto

del Product Backlog, ma anche alla rea-

lizzazione di una mappa delle cose che

era necessario fare.

La mappa rappresenta un valido pattern

complementare al Backlog.

Avere a disposizione una visione bidi-

mensionale del lavoro da svolgere age-

vola inoltre le attività di valutazione,

priorizzazione e raffinamento delle sto-

rie.

Grazie alla sua immediata capacità di

fornire una buona rappresentazio-

ne visuale delle cose da fare, la Story

Map definisce una sorta di linguaggio

universale facilmente comprensibile

anche ai non “addetti ai lavori”.

Conclusioni

La possibilità di integrare il business

model Canvas con altri metodi all’inter-

no dei quale sia possibile utilizzare vari

processi e tecniche, permette di gestire

progetti legati al lancio di Startup e

all’introduzione sul mercato di prodotti/

servizi innovativi in maniera agile e

veloce.

Ad esempio Scrum, ma in genere la

metodologia Agile, permette di gestire

progetti legati a contesti esplorativi, in

cui è difficile pianificare con largo anti-

cipo.

Nondimeno il business model Canvas

rappresenta un ottimo canovaccio in

grado di indicare gli elementi di base

della trama del progetto.

La trama, infatti, descrive in maniera

molto sintetica la successione delle atti-

vità ed il loro intreccio, fornendo una

sorta di promemoria generale.

Il business model Canvas definisce es-

senzialmente “cosa va fatto” nel pro-

getto, mentre le metodologie stabilisco-

no “il modo in cui va fatto”, le tecniche

ed i tool, d’altra parte, sono i mezzi con

i quali lavora il project manager e pos-

sono essere definiti come “gli strumen-

ti” con i quali andrebbe gestito il pro-

getto.

Vorrei chiudere citando una frase del

mio collega e amico Vito Madaio: “le

metodologie hanno tutte lo stesso sco-

po: alzare il livello culturale di un'orga-

nizzazione. Sembrano tutte uguali, ed

invece bisogna conoscerne tante per

apprezzarne le differenze".

Autore

Fabrizio Nanni - Executive Professional Senior Consultant Area Consulenza Partner TenStep Italia

Tenstep Italia è il Global Partner

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