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2015

Universidad del País Vasco (UPV-‐EHU) Presentado por: D. Unai Vega Gómez Dirigido por: Dr. D. Eneka Albizu Gallastegi

[GESTIÓN DE RETRIBUCIONES: “Una perspectiva estratégica”] Presentado para optar a la titulación de Máster en Gestión de los Recursos Humanos y el Empleo. Leioa, Febrero de 2015.

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Abstract-‐Resumen Ejecutivo: En éste proyecto se plantea un análisis sobre el paradigma de la retribución en su visión estratégica. Para contextualizar convenientemente el desarrollo del trabajo, en primer lugar, se realizará una aproximación al marco teórico de la retribución y su enfoque estratégico. A renglón seguido, se desarrollarán las bases sobre criterios y herramientas para la gestión estratégica de las retribuciones. Se concluirá el proyecto, con la presentación de un análisis de caso sobre la composición de un programa estratégico completo de retribuciones en una gran empresa cotizada, Iberdrola S.A.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

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I.-‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos……………………………………….6 II.-‐ Retribución: Concepto y componentes………………………………………………………………….10 III.-‐ Consideraciones generales sobre retribución y salario…………………………………………15 IV.-‐ Enfoque estratégico de la retribución………………………………………………………………….18 V.-‐ Diseño de un sistema estratégico de retribuciones………………………………………………22

I. 5.1.-‐Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la política……………………………………………………………………………………………………...25

II. 5.2.-‐ Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones……….26

5.2.1.-‐ Equidad Interna vs. Equidad Externa………………………………………..27 5.2.2.-‐ Retribución Fija vs. Retribución Variable…………………………………..29 5.2.3.-‐ Rendimiento vs. Participación…………………………………………………..32 5.2.4.-‐ Retribución en función del puesto de trabajo vs. Retribución en función del individuo…………………………………………………………………………..33 5.2.5.-‐ Igualitarismo vs. Elitismo………………………………………………………….35 5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado………….36 5.2.7.-‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas no Monetarias……..38 5.2.8.-‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta………………………………39 5.2.9.-‐ Centralización vs. Descentralización…………………………………………42

ÍNDICE DE CONTENIDOS

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VI.-‐ Herramientas de Retribución……………………………………………………………………………….44

I. 6.1.-‐ Estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo……………………….46

II. 6.2.-‐ Estructuras retributivas basadas en Habilidades…………………………………….52 III. 6.3.-‐ Algunas claves sobre sistemas retributivos……………………..………………………55

VII.-‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las retribuciones”…………………………………………………………………………………………………………….56 VIII.-‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la Mercantil IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615) correspondientes a la anualidad 2013”:……………………………………………………………………..59

I. 8.1.-‐ Introducción Estudio de Caso…………………………………………………………....60

II. 8.2.-‐ Política de Retribuciones Iberdrola S.A……………………………………………...62

8.2.1.-‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A…………………….63 8.2.2.-‐ Clasificación Componentes Salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A…………………………………………68 8.2.3.-‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A. en relación con los criterios de diseño de un plan estratégico de retribuciones…………………..69

III. 8.3.-‐ Conclusiones Estudio de Caso……………………………………………………………71 IX.-‐ Conclusiones………………………………………………………………………………………………………..74 X.-‐Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………….78

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INTRODUCCIÓN: OBJETO DEL PROYECTO Y ANÁLISIS

DE OBJETIVOS

Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos

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I.-‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos En el paradigma de la gestión de empresas actual, la retribución constituye una de las herramientas de mayor importancia para la consecución de los objetivos fijados para la dirección de Recursos Humanos de cualquier compañía. En términos puramente economicistas, es indudable que la retribución a los trabajadores constituye en buen grado un porcentaje elevado de los costes totales a los que se enfrenta cualquier compañía. (Chen, H., Chen, C. H.; 2004); (Gómez-‐Mejía, L. R., Sánchez, G.; 2006); (Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998); (Zhou, J., Martocchio, J. J.; 2001). A modo de ejemplo, en empresas de carácter industrial la retribución a los empleados puede suponer alrededor de un 60% de los costes totales de la compañía, siendo tal porcentaje superior en empresas del sector servicios, pudiendo llegar incluso a un 80% del total del presupuesto de la empresa. Por todo ello resulta fundamental dedicar esfuerzos al diseño de una política retributiva apropiada, asunto en el que el departamento de Recursos Humanos y su dirección jugarán un papel crucial, relacionándose estrechamente en este preciso momento los términos retribución y estrategia. Un elemento con tanto peso específico dentro del estado contable de cualquier empresa,-‐ como lo son las retribuciones a los trabajadores-‐, puede significar la diferencia entre obtener ventajas competitivas y no obtenerlas, aparejándose a ello la obtención de unos mayores porcentajes de beneficio. Así las cosas, una adecuada gestión de las retribuciones y disponer de una política retributiva adecuada, permitirá a cualquier compañía, -‐en el ámbito de los Recursos Humanos-‐, generar oportunidades en cuatro vías interrelacionadas. La primera de ellas, en la fase de reclutamiento, posibilitando atraer trabajadores que desarrollen su trabajo con garantías para la compañía, en segundo lugar permiten mantener al personal actual y futuro motivado, integrándolo dentro del proyecto empresarial generando vinculación y con ello cultura organizacional, en tercer lugar, una adecuada gestión de las políticas retributivas debe conseguir retener a los empleados y por último permitirá a la compañía establecer una relación directa entre desempeño y objetivos estratégicos. Con motivo de los grandes cambios sufridos en los mercados, dada su mayor complejidad, la proliferación de nuevas tecnologías de la información y el conocimiento, el crecimiento especifico del sector terciario y las nuevas exigencias de una mayor productividad y calidad, -‐unidas a unos niveles cada vez más altos de competitividad-‐, han originado una nueva orientación en el estudio e implantación de las políticas retributivas pasando de una perspectiva “micro”, basada en procedimientos, mecanismos y técnicas concretas, a una perspectiva “macro”, que se centra en el diseño y, por tanto, desarrolla una visión estratégica de la retribución.


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La inclusión del paradigma estratégico al hablar de retribuciones resulta de especial relevancia ya que supone poner en alineación la gestión de la retribución con la consecución de los objetivos de la organización, y de que ésta gestión forme parte fundamental durante el proceso de formulación estratégica de RR.HH. y posteriormente en su fase de implantación. Del mismo modo el término estratégico supone una respuesta empresarial a la necesidad permanente de adaptación de la organización a los cambios que sufre su entorno. Esta visión estratégica macro de enfoque global en el estudio de las políticas retributivas y su gestión, permite a las compañías realizar un análisis de la influencia de éstas en términos de resultados, productividad, calidad, eficiencia…, en definitiva de su posición competitiva en el mercado. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Desde el punto de vista de la estrategia, es necesario tener en cuenta varios aspectos:

1.-‐ Las políticas retributivas y su praxis serán diferentes dependiendo del tipo de organización en la que se aplique y de las características de los empleados de la misma. (Gómez-‐Mejía, L. R., Sánchez Marín, G.; 2006). 2.-‐ Las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía para seleccionar y determinar los procesos que van a emplearse en materia de retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989). 3.-‐ El ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y de la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gomez-‐Mejia, L. R., Balkin, D. B.; 1992).

Por todo lo expresado anteriormente resulta un hecho incuestionable que desde la perspectiva macro de la gestión empresarial, debe otorgarse un papel fundamental a la gestión de las retribuciones en su nivel estratégico. A mayor abundamiento, la retribución será una herramienta de capital importancia para controlar o incentivar comportamientos en los empleados, -‐más aún si se trata de empleados estratégicos1 para la propia compañía-‐, lo cual posibilita en buena medida una probable mejora de los resultados de la organización. (Gómez-‐Mejia, L. R., Balkin, D. B.; 1992).

1 “Aquellos trabajadores que son difícilmente sustituibles, cuyas tareas poseen un fuerte impacto en la organización y en sus objetivos y cuyas actividades constituyen una parte importante de las actividades de la empresa”.


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El objetivo de este proyecto consiste en realizar una aproximación lo más clara posible a la perspectiva estratégica de la retribución. Para ello, se analizarán conceptos y componentes de la retribución, se estudiara el enfoque estratégico de la retribución y las relaciones e influencias del sistema con elementos y aspectos del entorno interno y externo de la propia organización, se profundizará sobre los criterios de diseño de un programa estratégico de retribuciones, se expondrán las herramientas de determinación de las políticas retributivas basadas, tanto en el puesto de trabajo, como en la persona. Del mismo modo, a lo largo del marco teórico del proyecto se ofrecerán algunas claves y pautas sobre los criterios de diseño que se aportan y de las herramientas de retribución comúnmente utilizadas por empresas y organizaciones, estimando en cada caso, sus principales ventajas e inconvenientes a la hora de realizar su implantación en relación con los elementos del entorno interno-‐externo por las que pueden ser afectados. A continuación, se realizará un breve análisis de caso acompañado de un estudio retributivo estratégico tomando como base el informe anual sobre remuneraciones de las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de sociedades anónimas cotizadas correspondiente a la denominación social IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615) durante el ejercicio 2013. En el proceso de análisis de caso, se expondrán los criterios y estructura retributiva, se clasificarán todos aquellos componentes y elementos fundamentales del “Pay Mix”2 de la sociedad y de la misma manera, se relacionarán todos estos elementos con los criterios para el diseño de un programa de retribuciones estratégico. Finalmente se tratarán de presentar las conclusiones principales que dimanen de la revisión e investigación bibliográfica realizada a tal efecto y de los resultados obtenidos a la luz de la interpretación de lo contenido en el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros de la meritada entidad mercantil IBERDROLA S.A. en el ejercicio 2013. Orientándose tales interpretaciones hacia el enfoque a nivel estratégico del sistema de retribuciones.

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2 “Conjunto de los componentes salariales que conforman la retribución total o valor de todos aquellos pagos directos e indirectos que se hacen al empleado”.

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RETRIBUCIÓN: CONCEPTO Y COMPONENTES

11 Retribución: Concepto y Componentes

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II.-‐ Retribución: Concepto y Componentes. El presente apartado tratará de delimitar, contextualizar y definir el concepto de retribución y aquellos componentes que lo vertebran, para posteriormente abordar el enfoque puramente estratégico en el estudio de la retribución. En la siguiente figura se expresan de forma esquemática los componentes de la retribución total que a continuación se definirán de forma individual y pormenorizada. Figura 1. Componentes de la Retribución.

-‐ Pr. Incentivos. -‐ Pr. Habilidades. -‐ Rev. Precio Vida.

Fuente: Elaboración propia a partir de Martocchio (1998), Dolan, Schuler y Valle (1999).

Retribución Total

Recompensas Intrínsecas

(PresYgio/Rec. Social/Seguridad)

Recompensas Extrínsecas

Retribuciones Indirectas

Retribuciones Directas

Salario Base Anpgüedad

Programas de Retribución Específicos

Programas de

Protección

Programas de Servicios

Programas de Retribución de Ocio o Tiempo no trabajado


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La primera delimitación a realizar para comprender el objeto del presente documento es la realizada por Martocchio (1998), quien divide la retribución/compensación en dos grandes apartados. En primer lugar existe una denominada Compensación intrínseca o no monetaria definida como la satisfacción que el trabajador consigue del propio puesto de trabajo en sí mismo o del entorno en el que lo desempeña. Elementos tales como la seguridad en el puesto, los símbolos de prestigio, las recompensas sociales o de la propia tarea, se encuentran incluidos en este apartado. (Martocchio, J. J.; 1998); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Por otro lado hablamos de Compensación extrínseca o monetaria que supone el abono que el trabajador recibe en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones o retribuciones indirectas a cambio de su trabajo (tiempo y esfuerzo). En este proyecto básicamente nos centraremos en la definición y estudio de los conceptos y componentes de la retribución extrínseca o monetaria para posteriormente abordar su enfoque estratégico. De este modo como definición simple, la retribución puede definirse como el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Obviamente cualquier definición del término que pueda aportarse contiene un elemento transaccional que supone un intercambio de derechos y obligaciones entre trabajadores y empresarios. Sin embargo, dentro de esta definición se desprenden conceptos que con cierta frecuencia dimanan del término retribución tales como compensación, remuneración y/o recompensa. En cuanto al “Pay Mix” o conjunto de los componentes salariales que conforman la retribución total o valor de todos aquellos pagos directos e indirectos que se hacen al empleado (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999) son muchas las clasificaciones que se han realizado en la literatura del “Management” de Recursos Humanos. En este caso para simplificar la cuestión abordada vamos a emplear la clasificación utilizada por los manuales de Milkovich y Newman (Milkovich, G.T., Newman, J. M.; 1998) y el propio Martocchio (Martocchio, J. J.; 1998) quienes dividen los componentes que conforman la retribución total-‐nivel extrínseco, en dos grandes grupos, a saber, retribución directa y retribución indirecta.

A) Retribución directa: Componentes

La retribución directa se constituye por compensaciones monetarias al trabajador en función de criterios con base en su rendimiento en el trabajo o en conocimientos o habilidades relacionadas con él. (Martocchio, J. J.; 1998). Integrando la retribución directa encontraremos componentes tales como el salario base, antigüedad, programas de incentivos o por rendimiento, programas de incentivos por habilidades de la persona, ajustes salariales en base precio de la vida…entre otros.


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-‐ Salario base: Se trata de la cantidad fija que recibe un empleado

regularmente (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Este concepto refleja el valor del trabajo en sí mismo y se establece teniendo en cuenta los contenidos del puesto de trabajo, las responsabilidades, las habilidades y/o el nivel de formación que posea el empleado, etc. (Mc Gaughey, E.; 1997). Las dos formas más habituales a la hora de retribuir salario base suelen ser en forma de salario mensual o en base a las horas trabajadas.

-‐ Antigüedad: Abonos periódicos adicionales al empleado en función de su permanencia en el servicio. Según Martocchio el abono de tal concepto presupone que cuanto más tiempo permanezca un trabajador en la empresa, más valioso será éste para ella y, como consecuencia de ello, los empleados más valiosos (aquellos que tengan una mayor antigüedad en la compañía), abandonarán sus servicios si observan que con el paso del tiempo sus compensaciones no aumentan, (Martocchio, J. J.; 1998).

-‐ Programas de incentivos: Pueden definirse como programas destinados a

recompensar a aquellos empleados cuyos niveles de rendimiento alcanzados en su trabajo sean considerados altos. Pueden aparecer en forma de primas, participación en beneficios, méritos, bonificaciones, sistemas de comisiones, curvas de madurez u otras. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004); (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999); (Werther, W. B. jr., Davis, K.; 1988).

-‐ Programas de habilidades: Retribuye conocimientos y habilidades adquiridos por el empleado que a su vez éste puede aplicar de manera eficiente en el desempeño de su trabajo. Su utilización supone que cuanto mayor sea el dominio de un espectro amplio de habilidades y conocimientos aplicables al trabajo por parte del empleado, su retribución irá igualmente en aumento. (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992).

-‐ Programas de revalorización/aumento precio de la vida: Supone el

incremento periódico del salario base, -‐generalmente con una periodicidad anual-‐, en relación con la inflación e índice de precios al consumo en el caso del territorio español, para paliar la pérdida de poder adquisitivo del salario de los empleados. (Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998).


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B) Retribución indirecta: Componentes

Por su parte la retribución indirecta o no monetaria la conforman una gran variedad de programas tan diversos como los programas de protección, programas de servicios, retribuciones en especie, tiempo de ocio u otro tipo de prebendas empresa-‐trabajador. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

-‐ Programas de protección: Otorgan ciertos beneficios para el empleado y/o sus familiares, los más comunes suelen ofrecer protección de la salud, discapacidades y accidentes, desempleo, planes de pensiones y otras coberturas aseguradas. (Martocchio, J. J.; 1998); (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

-‐ Programas de servicios: Tienen como finalidad principal la mejora de la calidad de vida del empleado y/o sus familiares. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Dentro del abanico de servicios aglutinados en este apartado encontramos una amplia y diversa variedad como el vehículo de empresa, gastos de alimentación, servicios de guardería o de cuidado de personas mayores, servicios de asesoramiento jurídico, becas y ayudas de estudios, entre otros. Este conglomerado de compensaciones suele denominarse en la bibliografía del “Management” como retribuciones en especie. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

-‐ Programa de retribuciones de ocio o tiempo no trabajado: Engloban todas aquellas retribuciones indirectas que proporcionan al empleado tiempo libre o descanso retribuido. (Gómez-‐Mejía L. R., Sánchez Marín, G.; 2006). Dentro de este apartado encontramos las licencias por formación, descansos en el trabajo, bajas de enfermedad, vacaciones, festividades, días de asuntos propios entre otros. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Como norma general este tipo de retribución indirecta se incluye dentro de las coberturas legalmente establecidas, en el caso del territorio español Ley 1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores LET y los convenios colectivos de aplicación (Con. Col.).

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CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE

RETRIBUCION Y SALARIO

16 Consideraciones generales sobre Retribución y Salario

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III.-‐ Consideraciones sobre la retribución y el salario: La cuestión de la retribución Tras la primera aproximación y clasificación sobre retribuciones, realizada en el apartado anterior del presente documento, parece obvio que debemos referirnos al tema de la retribución como un asunto complejo que tiene una relación directa y por lo tanto unas consecuencias en el éxito de la empresa. Se trata por todo ello de una cuestión estratégica. La implantación de un sistema de retribución debe tener como finalidad, en su nivel básico, la atracción y conservación de buenos colaboradores, consecución de los objetivos empresariales además de contribuir a favorecer las buenas relaciones entre la empresa y sus asalariados y de sus asalariados entre sí. (Puchol, L.; 1993). Del mismo modo, antes de abordar la cuestión puramente estratégica, se hace fundamental tener en cuenta también el elemento económico o de coste que supone la retribución para cualquier empresa u organización. Por ello el sistema no debe perder de vista nunca la pregunta ¿Cuánto le cuesta a una empresa su personal?. Para dar respuesta a esta pregunta, en primer lugar se debe tomar en consideración qué conceptos o partidas van a integrar el salario. Sin demasiadas pretensiones se pueden instituir las siguientes pautas: Figura 2. Salario Legal y Salario Global.

Artículo 26 RDL 1/1995 LET: 1. Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. 2. No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.

SALARIO LEGAL: RDL 1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores

17 Consideraciones generales sobre Retribución y Salario

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Adicionalmente se debe añadir a lo manifestado por el artículo 26, el resto de disposiciones contenidas en el propio LET referidas a salario y complementos, así como cualquier disposición legal reguladora de salarios contenida en los Convenios Colectivos y otros cuerpos legales de aplicación:

-‐ Art. 31 “Gratificaciones Extraordinarias”. -‐ Art. 35 “Horas Extraordinarias”. -‐ Art. 36 “Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo”. -‐ Art. 37 “Descanso semanal, fiestas y permisos”. -‐ Art. 38 “Vacaciones anuales”. -‐ Otros (Con. Col.):

1-‐ Complementos personales (Antigüedad, títulos, idiomas…). 2-‐Complementos de puesto de trabajo (Penosidad, toxicidad,

peligrosidad, nocturnidad, festividad…). 3-‐Complementos por calidad o cantidad de trabajo (Primas e

incentivos). 4-‐ Retribución en especie (Manutención, alojamiento…). 5-‐ Complementos de residencia (Ceuta/Melilla, Insulares…).

1-‐ Incorporación: Búsqueda de candidatos, costes de reclutamiento y selección

(gastos de prospección, tiempo, equipo), adscripción al puesto de trabajo (adiestramiento, subproductividad temporal).

2-‐ Funcionamiento: Salario directo, ayudas financieras de empresa, percepciones

extrasalariales, participación en acciones/beneficios de la compañía, cargas sociales (cotización patronal, impuestos).

3-‐ Formación y desarrollo: Costes de formación a empleados (gastos de

formadores y formandos, material, desplazamientos, costes administrativos), Servicios sociales (servicios de empresa, comedor, clubes, cooperativas), Costes de mantenimiento administrativo y de gestión, relaciones industriales (Membresía del comité de empresa, negociaciones, huelgas…).

4-‐ Costes de separación: Procesos sustractivos, costes legales e indemnizatorios,

descontrataciones incentivadas, improductividad de puestos cercanos a la jubilación, competencia directa del trabajador contratado por otras empresas de la competencia (altos cargos, I+D+I…).

Fuente: Elaboración propia a partir de Puchol, L., (1993).

SALARIO GLOBAL: Partidas/Cargas de gastos totales de personal.

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ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA RETRIBUCIÓN

19 Enfoque Estratégico de la Retribución

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IV.-‐ Enfoque estratégico de la retribución: Como ya se ha comentado brevemente en el apartado dedicado a la introducción, la fijación del término estratégico al concepto de retribución implica, de facto, que las políticas retributivas que emplea una compañía, tienen carácter estratégico cuando afectan sistemáticamente a los propios objetivos de la organización. Por ello, el enfoque estratégico de la retribución debe estudiarse desde un punto de vista macro y a largo plazo, siendo parte fundamental en el proceso de formulación estratégica de los objetivos de la propia organización. De esta manera para hablar de la perspectiva estratégica de la retribución, inicialmente ésta debe contextualizarse dentro del enfoque de la dirección estratégica la cual debe integrar todas aquellas decisiones tecnológicas, políticas, económicas, y sociales que necesita una empresa para hacer frente a los desafíos (amenazas y oportunidades) del entorno, con el objetivo de alcanzar y mantener una ventaja competitiva que le ayude a fortalecer su futuro. (Delgado Piña, Mª. I., Gómez Martínez, L., Romero Martínez, A. Mª., Vázquez Inchausti, E.; 2007). Figura 3. Resumen/Aproximación al concepto de Dirección Estratégica.

Fuente: Grant, (2004). Así pues desde un punto de vista estratégico, es necesario tener en cuenta varios aspectos. El primero de ellos hace referencia a que las políticas retributivas y las prácticas de retribución serán diferentes dependiendo del tipo de organización en la que se apliquen y de las características de los empleados de la misma. Dentro del proceso de diseño de estas políticas y prácticas, cada organización,-‐ teniendo en cuenta ciertas variables-‐, desarrollara su propio método. De este modo, existirán organizaciones que posicionaran estratégicamente sus retribuciones por encima, igual o por debajo del mercado, existirán organizaciones que diseñen programas de incentivos a largo plazo, otras a corto, centralización del sistema de administración de retribuciones frente a la descentralización del mismo…etc. Sin embargo, la determinación previa de los efectos que la aplicación de unos u otros sistemas provoquen es un asunto de extrema dificultad y previsión.

Empresa:

-‐ Objetivos y valores -‐ Recursos y

capacidades -‐ Estructura y

sistemas

ESTRATEGIA

Entorno:

-‐ Competidores -‐ Clientes -‐ Proveedores


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En segundo lugar, las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía desde su dirección para seleccionar y determinar los procesos a utilizar en materia de retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989). Sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal autonomía no es absoluta ya que siempre se verá influida por factores del propio entorno como el mercado de trabajo, la demografía, la ubicación geográfica de la empresa, las presiones competitivas, los cambios legislativos, los cambios tecnológicos, la influencia del estado, la influencia de los sindicatos, a los que deberán sumarse factores internos de la propia organización. Por ello, la perspectiva estratégica en la gestión de las retribuciones y sus políticas, requiere tomar en consideración de forma anticipada todas estas influencias externas para establecer diseños de políticas retributivas que se adapten a ellos y minimicen sus efectos, facilitando la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Expresado en otros términos debe producirse una alineación y congruencia entre los sistemas de retribución y las estrategias formuladas. Por último y en relación con lo expresado en el párrafo anterior del presente documento, decir que el ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y de la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. B.; 1992). Por tanto puede afirmarse que la adopción de un tipo concreto de sistema de retribuciones tiene efectos sobre los comportamientos de los empleados y sobre los resultados de la empresa. Así las cosas, cuando el sistema de retribuciones tenga la consideración de estratégico producirá los efectos deseados y contribuirá a la mejora de la eficiencia empresarial. Según Mc Cann (1987) desde una perspectiva estratégica, la retribución puede verse como una herramienta de gestión de los recursos humanos útil que permite controlar e incentivar comportamientos en los trabajadores a todos los niveles, siendo igualmente una herramienta adaptable en función de las necesidades de cada momento y a los objetivos de la compañía. Por todo ello, actualmente resulta imposible desvincular el peso de la gestión de la retribución y los objetivos de la empresa. Así las cosas, según el propio Mc Cann (1987), la retribución tiene claramente un peso estratégico importante para las organizaciones debiendo operar en ámbito de las decisiones estratégicas siendo parte fundamental en el proceso de formulación estratégica en el área de Recursos Humanos, así como en el de toma de decisiones. De igual manera las políticas retributivas deben ser, en palabras del propio autor, fiel reflejo de los deseos de los integrantes de la empresa. Por todo lo expuesto con anterioridad, parece que la gestión de las retribuciones se ha convertido con el paso del tiempo, en un elemento crucial en el proceso de formulación estratégica de cualquier empresa. En otras palabras resulta fundamental para las empresas responder a las cuestiones de cuánto y a quién se paga. A mayor abundamiento, cuando un alto porcentaje de los gastos de la mayoría de ellas corresponden a los costes de personal, -‐estimados entre un 10 y un 80 % dependiendo


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del sector de actividad y tamaño de la empresa-‐, resulta imprescindible lograr una ventaja competitiva mediante la formulación de estrategias retributivas que en buena medida permitan el control de los gastos de personal. Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de retribuciones que tenga en cuenta el factor estratégico, debe facilitar la consecución de los objetivos estratégicos de la propia organización y fomentar elementos tan importantes para ella como actualmente lo son el crecimiento, la supervivencia o la innovación. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). En relación con lo anterior debemos suponer que no todas las decisiones que se tomen en una organización en materia de retribuciones pueden considerarse estratégicas sino que únicamente tendrán la consideración de estratégicas aquellas decisiones que en materia de retribución:

! Impliquen la participación directa de la alta dirección.

! Tengan asignados una suma importante de recursos.

! Impliquen consecuencias en los objetivos concretos de la propia organización.

! Orientación al largo plazo.

! Afectados por factores del entorno interno y externo.

! Afectan a resultados de la organización en el largo plazo.

! Afectan a la efectividad en el empleo de los recursos humanos de la

empresa.

! Son críticas para el éxito de la empresa.

! Afectan a costes laborales y rendimiento de la empresa. (Gerhart, B., Milkovich, G. T.; 1990); (Pearce, J. A., Robinson, R. B.; 1982); (Gómez-‐Mejía, L. R., Welbourne, T. M.; 1988).

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DISEÑO DE UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE RETRIBUCIÓN

23 Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución

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V.-‐ Diseño de un sistema estratégico de retribución: Como ya se ha comentado en la parte introductoria del presente proyecto, la retribución a los empleados posee en sí misma una relevancia importante para las organizaciones dado su peso en el balance económico y su utilidad como herramienta de gestión de recursos humanos. Sin embargo es cierto que también posee una clara repercusión en el individuo, afectándolo en varios niveles. El primero de ellos es el económico1 ya que obviamente determinará el poder adquisitivo del empleado. En segundo lugar, la retribución tiene un efecto/componente sociológico2 ya que se encuentra estrechamente ligada a los indicadores de poder y prestigio social del propio individuo. Por último, la retribución actúa en un nivel psicológico3 en relación con el sentimiento de valía personal del individuo. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004) Figura 4. Efectos de la retribución sobre el individuo.

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L., (2004). Argumentado lo anterior no cabe duda que llevar a cabo una mala gestión de las retribuciones en cualquier organización y/o empresa puede acarrear consecuencias negativas en dos vías:

a) En primera instancia para los propios empleados ocasionando y generando desmotivación, -‐teoría de las expectativas-‐ (Rendimiento-‐Expectativa de resultados/Atractivos para el empleado/Esfuerzo-‐Expectativa de Rendimiento). (Lawler, E. E.; 1986).

b) En segundo lugar y, como consecuencia de los mencionados efectos negativos generados sobre los propios empleados, una mala gestión de las retribuciones afectará negativamente también al resultado de la empresa, generarán dificultades para el logro de los objetivos estratégicos pautados y

Efecto Económico: Poder adquisipvo del empleado.

Efecto Sociológico: Retribución como indicador de poder y prespgio social.

Efecto Psicológico: Senpmiento de valía personal.


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ocasionarán desventaja competitiva frente a otras organizaciones. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Figura 5. Consecuencias de la falta de satisfacción con la compensación.

Fuente: Lawler, E. E., Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New York: McGraw-‐Hill Book Company, p. 233, (1971). Así las cosas, una política de retribuciones adecuada debe tener en cuenta que debe favorecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la propia organización, -‐como ya se ha expresado en el apartado destinado al enfoque estratégico-‐, y además debe adaptarse a las características especificas de la empresa y del entorno en el que opera. Para ello antes de entrar en la fase de diseño de una política estratégica de retribuciones y sus elementos, cualquier dirección de área de personas debe considerar una serie de relaciones e influencias sobre la retribución.

Deseo de mejor compensación

Falta de satisfacción con

la compensación

Desempeño

Huelgas

Quejas

Búsqueda puesto de

mejor salario

Absentismo

Rotación

Menor atractivo del

puesto

Falta de satisfacción

Absentismo

Rechazo Psicológico

Pérdida de tiempo

Salud mental en deterioro


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I. 5.1.-‐ Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la política: (Pasos previos al diseño de un sistema estratégico de retribuciones). En relación con lo expresado en el último párrafo del apartado anterior, a continuación se resumirán de manera sucinta las relaciones de la retribución con otras actividades inherentes al área de recursos humanos y las influencias del entorno en el que opera la propia organización. Considerando la gestión y administración de las retribuciones como uno de los procesos de mayor importancia dentro del área de acción de cualquier departamento de gestión de personas y, antes de pasar al diseño especifico del sistema estratégico de compensaciones, debemos tener en cuenta la estrecha relación e influencia de éste con otras actividades a desarrollar en recursos humanos, tales como: (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

a) Análisis y valoración de puesto de trabajo: La retribución está estrechamente relacionada con la descripción, el análisis y la valoración del puesto de trabajo ya que mediante estas tres herramientas se determinará el valor que una organización otorga a cada puesto de trabajo.

b) Planificación de Recursos Humanos y Planificación estratégica: La retribución debe integrarse en la planificación estratégica de recursos humanos por lo que se debe tener en cuenta los planes de acción estratégicos propuestos por la empresa en distintas vías y su horizonte temporal para poner ambos elementos en alineación.

c) Reclutamiento y selección: El departamento de recursos humanos debe atender a la importancia que la retribución tiene para cada individuo para orientar la oferta de reclutamiento en base a ello. Cada persona otorga una importancia diferente al salario y no siempre esto se basa en un criterio económico sino que opera con factores muy variados como la ubicación de la empresa, reputación, naturaleza del puesto, desarrollo profesional…entre otros. No se trata de aceptar contar con el puesto mejor pagado sino que satisfaga el mayor número de estos factores posible.

d) Evaluación del rendimiento: Determinar qué parte de las compensaciones van a otorgarse en función del rendimiento o resultados alcanzados por los empleados es algo fundamental. Sin embargo, es necesario tener en consideración que cuando no existe la posibilidad de medir el rendimiento quizá estos programas pierdan su efecto motivador.


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e) Relaciones Laborales: Determinación de los niveles salariales está

claramente influida por la presencia y participación de los sindicatos no solo en el reflejo que estos producen en materia de aumentos salariales sino también en ciertas concesiones que la organización deberá realizar.

f) Sindicatos: Su presencia influye abiertamente en el diseño de los sistemas de retribución. Influirán desde las primeras fases de evaluación y análisis de puestos de trabajo hasta la fijación de las tablas salariales definitivas.

g) Mercado: No cabe duda de que se debe tomar en consideración la situación económica del país, del sector y de la propia empresa. Se utiliza el mercado para establecer la escala de salarios y fijar aquellos salarios de referencia para puestos de trabajo clave que a su vez permitan establecer los salarios de todos los demás puestos de la organización, y compararlos con lo que otras empresas pagan. Además de estos elementos juegan un papel importante otro tipo indicadores como:

• Mercado laboral existente (Cantidad de personas sin empleo que buscan trabajo).

• Estructura salarial histórica de la compañía.

• Complementos salariales.

• Índices de productividad.

• Cifras correspondientes a beneficios obtenidos en ejercicios anteriores y actuales.

• IPC

II. 5.2.-‐ Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones: El diseño de un sistema de retribución estratégico está compuesto a su vez por un amplio espectro de decisiones estratégicas. En este apartado van a delimitarse los criterios mayormente empleados por las organizaciones para diseñar una sistema estratégico de retribuciones. Es necesario reseñar que en ningún caso se trata de presentar opciones excluyentes entre ellos, sino que la mayoría de las políticas retributivas de las empresas y organizaciones se encuentran encuadradas en alguno de los puntos que a continuación se van a detallar.


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Expresado en otros términos, quiere decirse que los criterios de diseño que a continuación van a presentarse están interrelacionados y que cada uno de ellos nos presenta los dos extremos de un continuo, existiendo entre ellos un gran número de posibilidades. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Del mismo modo en esta materia, -‐al igual que sucede en la gestión diaria con otras decisiones en materia de recursos humanos ya sean o no estratégicas-‐, no estamos ante un enfoque único y de aplicación universal a todas las empresas u organizaciones sino que cada una de ellas debe diseñar su propio sistema para adaptarlo a su situación y necesidades concretas. (Lawler, E. E.; 1986). Los criterios para el diseño de un programa estratégico de retribuciones pueden desgranarse en los 9 criterios o razonamientos que a continuación se expresan: 5.2.1.-‐ Equidad Interna vs. Equidad Externa: Para hablar de equidad salarial es necesario poner en relación el término con el concepto de justicia, por norma general se considera que un salario justo es equitativo. Resulta obvio que en todo sistema de retribución que exista, los empleados pueden comparar sus ingresos con los de otras personas, siendo que dicha comparación puede realizarse a nivel intra-‐empresa y extra-‐empresa. (Lawler, E. E.; 1986). Tal y como Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy expresan en sus diferentes estudios, y a la luz de la primera aproximación realizada por Lawler, existen dos formas de equidad salarial, a saber:

-‐ Equidad Interna: Aquella retribución considerada justa dentro de la estructura retributiva de una empresa. Apoyado en el modelo de justicia distributiva que prevé que los empleados consideran que reciben un salario justo cuando la relación entre lo que ellos mismos aportan y reciben de la empresa equivale a lo de otros trabajadores cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos propios. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

-‐ Equidad Externa: Remuneración considerada justa con respecto al salario que abonan otras organizaciones por el mismo tipo de trabajo. El concepto se apoya en el modelo básico de mercado laboral en el que cuanto menos quieran pagar las empresas y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar para un puesto de trabajo


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determinado, mas bajo será el salario para este puesto de trabajo. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Sin embargo, del mismo modo que los propios trabajadores tienden a realizar este tipo de comparaciones salariales interna/externa, también las organizaciones tienen la capacidad de dirigir sus políticas salariales enfatizando sobre uno de los dos criterios. Esta elección es de especial relevancia a nivel estratégico ya que puede influir en aspectos tan importantes como la rotación y la satisfacción y clima laboral de la organización, lo cual se reproducirá en serias consecuencias a nivel de balance económico. El empleo de uno u otro criterio de equidad puede traer consecuencias negativas para la estrategia empresarial, sin embargo, las consecuencias negativas de mayor relevancia para la organización son las derivadas de las comparaciones salariales externas realizadas ya que traerán aparejadas rotación de personal y absentismo. Existe una tendencia a otorgar una especial importancia a las desigualdades salariales de origen interno, -‐generalmente por la cercanía de sus características-‐, sin embargo, resulta menos problemático atender a las peticiones de ascensos a puestos mejor remunerados dentro de la propia organización que hacer frente a las consecuencias de rotación y absentismo producidas por la falta de equidad externa. (Lawler, E. E.; 1986). Como puede observarse la elección entre ambos modelos no resulta una cuestión de fácil solución, e incluso, puede pensarse que el ideal para cualquier dirección de recursos humanos se encuentre en la búsqueda del equilibrio entre ambos criterios -‐Equidad Interna/Equidad Externa-‐. Sin embargo, tampoco resulta tan sencillo en la práctica, ya que a menudo los objetivos de ambos se encuentran contrapuestos. Como muestra de ello se acompañan dos situaciones habituales en este proceso de gestión:

-‐ Puede ocurrir que una organización se vea obligada a adaptarse a los precios del mercado y a su vez a mantener la coherencia interna de su sistema de retribuciones. Todo ello generará incurrir en costos salariales extra abonando salarios excesivos a sus trabajadores con la consecuente pérdida de competitividad y con ello de beneficios para la organización.

-‐ Otro de los problemas más comunes en la búsqueda del equilibrio entre ambos criterios es el de mantener el criterio de justicia interna con los trabajadores existentes y hacer ofertas atractivas para nuevas incorporaciones sin que ello suponga un conflicto. (Grupos de empleados clave e importancia relativa de cada grupo de ellos para la organización).


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La opinión comúnmente aceptada por diversos autores es que la aplicación del criterio de equidad interna se adecua más a empresas de gran tamaño bien afianzadas, con producto maduro, mínimos cambios tecnológicos y plantillas estables. Por su parte, la equidad externa es adecuada a empresas de menor tamaño que operan en mercados en constante transformación, donde juega un papel importante la innovación, la competitividad y, ante todo, empleados o grupos clave para la consecución de objetivos. 5.2.2.-‐ Retribución Fija vs. Retribución Variable: Una empresa puede optar entre abonar a sus empleados un porcentaje alto de su retribución en forma de salario fijo o bien, mediante el establecimiento de unos criterios previos, abonar una parte de la retribución en forma variable, esto es fluctuando según los criterios establecidos para ello. El porcentaje de retribución variable que percibe un empleado a menudo suele depender del cargo o puesto que ocupe dentro de la jerarquía y también de la tradición existente en el país en el que opere la compañía y su cultura organizacional. En países como Estados Unidos en torno a un 5% de la retribución total de los empleados tiene la consideración de retribución variable, contrastando con Japón cuya parte retributiva en forma de variable abarca hasta un 20% de la retribución total percibida. En el caso del estado español no existe un dato concreto sobre porcentajes, si bien es cierto que los sistemas de retribución variables son un instrumento bastante implantado en las empresas aunque a menudo con eficacia limitada en relación con sus propósitos iniciales. En una revisión bibliográfica al respecto, puede observarse que existen tantos autores defensores como detractores del empleo de los sistemas de retribución variable. Incluso existe cierto grado de controversia entre los propios defensores del sistema de variables, en relación con el porcentaje de variable que debe operar sobre la retribución total de los empleados. Lo que parece lógico es que la adaptación a uno u otro tipo de sistema de retribución fijo, variable o un mix combinativo de ambos, dependerá en buen grado de las condiciones y factores internos-‐externos en los que la empresa opera. En cuanto a la retribución fija, sus defensores interpretan que empleando este tipo de sistema se logra una ventaja por el aumento de la eficacia organizacional, así como también la mejora de la calidad de vida laboral. (Hulme, R. D., Bevan, R. V.; 1975). El incremento de la eficacia organizacional supone un mayor ahorro en los costes administrativos de la organización y origina en los empleados un mayor interés y lealtad hacia la organización. Por su parte, cuando se habla de una mejora de la calidad


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de vida laboral, los defensores de este sistema de retribución fija frente al variable defienden que otorga una mayor flexibilidad a los empleados y supone de facto un trato como personas con alto grado de madurez y responsabilidad para con la organización. Es cierto que existen evidencias, -‐tras ciertos estudios realizados en determinadas compañías-‐, de que los trabajadores por norma general prefieren el salario fijo frente al variable. Sin embargo, no es menos cierto que desde el punto de vista de la gestión estratégica de los recursos humanos, el empleo generalizado de este tipo de programas puede ocasionar consecuencias importantes. La más evidente de ellas es que el grado de compromiso de los empleados puede ser muy bajo debido a que con el mismo esfuerzo la retribución a percibir va a ser fija, lo que a la postre puede llevar a que los empleados no dediquen a su ocupación la cantidad/calidad de esfuerzos deseados por la organización. Del mismo modo, suele ser frecuente una mayor presencia o proliferación sindical en la negociación colectiva de empresas u organizaciones que operan con este tipo de sistema de retribución. Otra de las criticas a estos sistemas suele ser las elevadas tasas de absentismo y faltas de puntualidad, con el evidente perjuicio económico que ambas circunstancias suponen para la empresa. (Lawler, E. E.; 1986). Por su parte el sistema de retribución variable puede definirse como cualquier forma de retribución monetaria directa no incluida en la retribución fija y que varía de acuerdo con un rendimiento o la consecución de unos resultados determinados. Las formas más habituales de retribución variable suelen ser las primas individuales o por equipos de trabajo, la participación en los beneficios de la empresa, los programas de acciones de la compañía, entre otras. No cabe duda de que cuanto mayor es el porcentaje de retribución variable a percibir por el empleado el vector riesgo compartido empresa-‐trabajador también será mayor. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Figura 6. Vector de riesgo compartido en función del tipo de retribución.

Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014).

VECTOR RIESGO COMPARTIDO EMPRESA-‐TRABAJADOR

Retribución Fija Retribución Contingente

Retribución Variable


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Del mismo modo, el empleo de un sistema de retribución variable supone el sacrificio de trabajar por un salario inmediato (C/P) más bajo a cambio de poder conseguir en un futuro (L/P) unos beneficios mayores si se consiguen unos objetivos/resultados/rendimientos deseados en base a meritados criterios previamente establecidos. Figura 7. Vector diferimiento temporal en función del tipo de retribución.

Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014). De la misma forma que ocurría con el sistema de retribuciones fijas son numerosos también los defensores y detractores del sistema variable. Entre sus principales ventajas se encuentran, (Capell Guiu, J.; 2014):

-‐ Flexibilización de los costes salariales

-‐ Mejora de las capacidades de captar, retener y motivar a las personas clave.

-‐ Mejora la productividad, la eficacia y el rendimiento de las personas.

-‐ Permite reconocer a corto plazo el esfuerzo y los resultados.

-‐ Facilita la alineación de los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la empresa.

-‐ Estimula la colaboración.

-‐ Potencia el compromiso con la organización.

-‐ Ayuda a comunicar las estrategias y prioridades.

-‐ Evita despidos y costes derivados.

VECTOR DE DIFERIMIENTO TEMPORAL

Retribución inmediata

Retribución C/P

Retribución L/P


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Sin embargo, estos sistemas también cuentan con algunas críticas importantes. Quizás la más evidente sea que no resulta aconsejable la utilización de estos sistemas de retribución variable en aquellas organizaciones que no dispongan de un sistema de retribución fijo consolidado, afianzado y ampliamente aceptado y respaldado. Otra de las críticas importantes hace referencia a la complejidad de estos sistemas en los que en relación con los criterios empleados para la consecución de ese porcentaje variable resulta tan difícil de alcanzar (objetivos llave) que finalmente producen el efecto contrario al deseado. Como sucede en casi todas las decisiones en materia de dirección y gestión de personas, el equilibrio y la adaptación del sistema elegido al tipo de organización en la que nos encontremos, será la clave de su buen funcionamiento. Según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy es recomendable el empleo de sistemas variables en aquellas organizaciones con fuerza laboral joven, generalmente pequeñas y con productos que aún no se encuentren afianzados en el mercado. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). 5.2.3.-‐ Rendimiento vs. Participación: Existe la posibilidad de optar entre un programa de retribución basado en el rendimiento o en la participación. Los programas basados en rendimiento abonan una parte sustancial del salario al trabajador en función de la contribución individual de cada individuo o bien de la contribución aportada por un grupo o equipo de trabajo. Se trata del denominado comúnmente trabajo a destajo. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Dentro de los programas de retribución basados en el rendimiento también podemos encontrar programas como los planes de incentivos salariales. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Por su parte, los sistemas basados en la participación abogan por el abono al trabajador de un salario igual o similar a cada uno de los empleados que ocupan un puesto de trabajo determinado siempre que lleguen a un determinado nivel de rendimiento aceptable. El trabajador recibe su salario por prestar servicios un número determinado de horas siendo que su salario será mayor a medida que vaya ascendiendo dentro de los niveles jerárquicos establecidos en la empresa y no por realizar mejor su trabajo. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).


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Dentro de los sistemas basados en participación encontramos los sistemas de retribución por méritos en los que la valoración tiene un carácter más subjetivo que aquellos que se basan en el rendimiento los cuales por norma general suele ser más cuantificable. Para la valoración dentro de éste tipo de sistemas se emplean clasificaciones, apreciaciones de los mandos y posicionamiento dentro de la banda salarial. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy, la importancia relativa que las empresas otorguen a uno u otro sistema, dependerá fundamentalmente de la cultura organizacional de la propia compañía; sobre todo de la existente en los niveles jerárquicos más altos. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). 5.2.4.-‐ Retribución en función del Puesto de Trabajo vs. Retribución en función del Individuo: La retribución basada en el puesto de trabajo parte inicialmente de la premisa básica de que casi todos los sistemas de valoración de puestos están previstos para determinar los niveles básicos de retribución total. El método valorativo que utilizan estos sistemas,-‐sin extendernos en su estudio pormenorizado-‐, se basa en una asignación de puntos a todas y cada una de las tareas existentes en una organización. Esta asignación de puntos depende de aspectos como las condiciones del propio trabajo a realizar o la cantidad de responsabilidad que implica. Posteriormente estas puntuaciones otorgadas se convierten en escalas retributivas. (Lawler, E. E.; 1986). En definitiva este sistema trata de establecer el valor o la contribución que cada puesto de trabajo aporta a la organización y no la destreza o habilidad del trabajador al realizarlo. Actualmente uno de los sistemas de valoración de puestos más conocido y aplicado a nivel internacional es el sistema de puntuación de factores conocido como “sistema Hay”. Según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy, este sistema únicamente convierte al puesto de trabajo en exclusiva unidad de estudio, dejando al margen el rendimiento que cada individuo aporta a dicho puesto. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Expresado de otro modo, quiere decirse que los valores máximos y mínimos otorgados, se ofrecen sin tener en cuenta al empleado, ubicando a éste en algún punto situado en la correspondiente banda salarial. Basar la retribución únicamente en un sistema de valoración de puestos de trabajo puede traer disfuncionalidades para la empresa tales como la burocratización excesiva del sistema salarial de la organización y la contribución a disminuir la motivación de las


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personas/empleados a la hora de adquirir nuevos conocimientos, aptitudes y habilidades. La alternativa a este sistema de valoración de puestos de trabajo que ofrece una definición demasiado encorsetada y limitada de los propios puestos de trabajo, es basar la retribución las habilidades, conocimientos y competencias del individuo que realiza el trabajo. Resulta obvio que este sistema otorga una mayor importancia a las habilidades, al potencial y a la flexibilidad del individuo que le permitan desarrollar tareas y funciones múltiples, a través de lo cual se establecerá la posterior fijación de su salario. La utilización del concepto de competencias ha cobrado valor en el mundo de la gestión empresarial durante los últimos años, ante todo porque sitúa el estilo de dirección que prima al factor humano frente a los sistemas burocráticos de valoración de puestos (Pereda, S., Berrocal, F.; 2005); (Puchol, L.; 2005). Así las cosas, desde este enfoque basado en el individuo, se parte de la premisa de que todos los trabajadores de la organización deben aportar sus mejores cualidades profesionales para alcanzar los objetivos planteados y a su vez las organizaciones deben aprovechar al máximo los conocimientos, capacidades, habilidades y competencias de estos. En base a ello el salario base de un empleado aumentará a medida en que aumente su capacidad para realizar eficazmente un mayor número de funciones y tareas. Este premio a la polivalencia puede suponer una reducción de los costes laborales originados por la rotación de personal y el absentismo, ya que los trabajadores pueden sustituirse a nivel interno dado su mayor grado de polivalencia. Aunque no es menos cierto que aplicar un sistema de retribución basado únicamente en las habilidades de los empleados puede suponer unos costes laborales más elevados para la empresa en relación con el mayor grado de especialización (competencias en profundidad), polivalencia (competencias horizontales) y/o relacionadas con la capacidad para tomar decisiones (competencias verticales) (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Al igual que sucedía con los criterios anteriores, la utilización de un sistema de retribución basado en la valoración del puesto de trabajo o en las competencias y habilidades del individuo, dependerá fundamentalmente de las condiciones de la organización en la que se pretenda implantar el sistema. Como directriz suele decirse que los sistemas de valoración de puestos de trabajo suelen ser adecuados para empresas tradicionales con alto grado de implantación y estandarización, escasos cambios tecnológicos y escasa rotación. Por su parte se aconseja el sistema basado en habilidades cuando la organización es dinámica tecnológicamente, la fuerza laboral


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posea un grado de formación medio-‐alto y su sustitución sea difícil, se fomente la participación de los empleados y los costes de rotación y absentismo sean elevados. 5.2.5.-‐. Igualitarismo vs. Elitismo: Un plan de retribución igualitario hace referencia a la aplicación de un único plan salarial o sistema de retribuciones a la totalidad o gran mayoría de empleados, mientras que un sistema elitista establece diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Obviamente cada organización deberá optar por la alternativa que estratégicamente se adapte mejor a la consecución de sus objetivos teniendo en cuenta su entorno interno y externo. Figura 8. Ventajas aplicación planes retribución elitistas e igualitarios y adaptación por tipología de organización. Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L., (2004).

Sistema Retribución Igualitario:

-‐ Mayor grado de cumplimiento de tareas conjuntas.

-‐ Mayor grado de comunicación entre subordinados y mandos.

-‐ Mayor grado de cooperación entre empleados.

-‐ Mayor grado de flexibilidad empresarial para utilizar empleados en diferentes áreas sin modificar bandas salariales.

-‐ Reducción de barreras entre empleados.

Sistema Retribución Elitista:

-‐ Generación de fuerza laboral estable.

-‐ Mayores posibilidades de ascenso.

-‐ Mayor grado de motivación.

EMPRESA ANTIGUA/AFIANZADA/PRODUCTO

MADURO

EMPRESA ENTORNO COMPETITIVO/ALTO RIESGO COMERCIAL/INNOVACION


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5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado: La oferta de una retribución inferior o superior a la que ofrece el mercado significa poner en relación directa, por un lado, los salarios que abona empresa con las oportunidades salariales que otras compañías ofrecen a los trabajadores, y a su vez ponen a prueba la capacidad de la organización para atraer a trabajadores que se encuentren trabajando para otras empresas. Como ya se ha comentado en alguno de los puntos de este documento la satisfacción con el salario percibido se encuentra directamente relacionada con el nivel salarial que se ocupa dentro de la organización, por el contrario la insatisfacción con él supondrá para cualquier empresa soportar unas altas tasas de absentismo y como es lógico de rotación de personal. A priori, podría parecer que abonar salarios por encima del mercado garantiza a la empresa tener contratada a la élite de los trabajadores, sin embargo, como también se ha expresado, los salarios suponen un alto porcentaje de los costes totales del balance general de toda compañía. Así las cosas, es obligatorio para cualquier dirección de recursos humanos que administre salarios, -‐y lo haga de forma estratégica-‐, tener en consideración los costes de personal. La tendencia sobre gestión estratégica de las retribuciones ha hecho que la mayoría de las empresas opte por un sistema de retribuciones mixto, esto es que considere diferentes grupos de trabajadores siendo unos remunerables por encima de mercado a costa de otros que son remunerados a precios inferiores a los de mercado por su condición de empleados o puestos no estratégicos para la compañía. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Figura 9. Esquema piramidal sobre clasificación de empleados según salario/tarifa.

Fuente: Friedrichs, H.; La moderna dirección de personal, Ibérico Europea de Ediciones, Madrid, pp. 27-‐34, (1974).

Empleados Extratarifables

Empleados Tarifables

Asalariados


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Por su parte, existe diversa bibliografía al respecto de los criterios que manejan las organizaciones para la consideración de los grupos de empleados o trabajadores estratégicos. A continuación, sin ser exhaustivos, se plantean algunas de las consideraciones realizadas por diferentes autores del management. Según Gómez-‐Mejía y Balkin (1992), son considerados empleados estratégicos o , en sus propias palabras, críticos, aquellos trabajadores que son difícilmente sustituibles, cuyas tareas poseen un fuerte impacto en la organización y en sus objetivos y cuyas actividades constituyen una parte importante de las actividades de la empresa. Posteriores estudios realizados por el propio Balkin y Bannister (1993) añaden al concepto que generalmente los trabajadores o grupos de trabajadores estratégicos retribuidos por encima del mercado, son aquellos que realizan tareas fronterizas entre el interior y el exterior de la organización. Son actividades estratégicamente importantes para la organización ya que son empleados que hacen frente a exigencias del entorno consiguiendo adaptarse al él. Aprovechan oportunidades y evitan amenazas para la empresa. En esta misma línea Milkovich y Anderson (1972) consideran que son empleados críticos para los resultados de la empresa y por consiguiente ésta debe adaptar su política retributiva para satisfacer las necesidades de este tipo de trabajadores. La tipología de empresas según su remuneración y sus características principales son las que se expresan en el siguiente esquema, elaborado a partir de Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004). Figura 10. Clasificación de empresas según salarios respecto a mercado.

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L., (2004).

• Empresas en sectores menos compeppvos • Empresas con buenos resultados obtenidos en el pempo • Empresas mulpnacionales

Salarios superiores al precio de mercado

• Empresas bien afianzadas • Empresas con altos niveles de compeppvidad

Salarios iguales al precio de mercado

• Empresas pequeñas, jovenes y no sindicadas • Empresas en áreas deprimidas • Empresas empleando a grupos minoritarios

Salarios inferiores al precio de mercado


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5.2.7.-‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas No Monetarias: Tal y como se apuntaba en el segundo apartado del presente proyecto, la primera gran clasificación de las compensaciones llevada a cabo por Martocchio (1998), establecía la división entre una compensación denominada Compensación intrínseca o no monetaria definida como la satisfacción que el trabajador consigue del propio puesto de trabajo en sí mismo o del entorno en el que lo desempeña, tales como seguridad en el puesto, los símbolos de prestigio, recompensas sociales o de la propia tarea, y otra denominada Compensación extrínseca o monetaria que supone el abono que el trabajador recibe en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones o retribuciones indirectas a cambio de su trabajo (tiempo y esfuerzo). Aunque pueda parecer una cuestión de perogrullo, uno de los debates más antiguos del management de recursos humanos en relación con la cuestión de las retribuciones es el de ofrecer retribuciones monetarias o retribuciones no monetarias. Quizá el debate sea más bien el peso especifico que las compañías otorgan a una u otra en su pay mix. Actualmente, los datos arrojados por diversos estudios en numerosas empresas, reflejan que cada día los trabajadores otorgan una mayor relevancia a las recompensas de carácter no monetario. Cuestiones como tener un trabajo estimulante, el reconocimiento social del trabajo o la satisfacción se han convertido en elementos importantes dentro del sistema de remuneraciones. Sin embargo, estos datos en relación con las retribuciones no monetarias o intangibles hay que tomarlos con cierta precaución ya que en la mayor parte de las ocasiones son datos arrojados por encuestas en las que las respuestas no suelen coincidir con los hechos. Expresado de otro modo los trabajadores en ocasiones no están dispuestos a admitir en las encuestas la relevancia real que para ellos tiene el salario monetario en sí mismo. En contraposición a lo expresado en el párrafo anterior según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004), diversos estudios y profesionales del área de la gestión de recursos humanos coinciden en que “el sueldo simboliza por una parte el valor que la empresa otorga y asigna al empleado, y por otra actúa como un elemento orientador hacia el tipo de actividades que la empresa quiere fomentar”.


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5.2.8.-‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta: Este apartado se centra en una cuestión procedimental en cuanto a la política de comunicaciones de la empresa en relación con su sistema de retribuciones. De este modo podemos encontrar:

1.-‐ Compañías con sistema público de retribuciones: La información concerniente a los salarios del personal es pública y, por tanto, conocida por todos los integrantes de la plantilla de la organización. 2.-‐ Compañías con sistema secreto de retribuciones: Basados en la no divulgación de los salarios entre los integrantes de la plantilla de la organización. 3.-‐ Compañías con sistema mixto público-‐secreto de retribuciones: No se divulga información concerniente a los salarios individuales los cuales son por tanto privados, pero si se ofrece información sobre la banda salarial a la que pertenecen los empleados.

La práctica más habitual en la mayoría de organizaciones tanto públicas como privadas es que exista secreto sobre los niveles de retribución de sus empleados, siendo el secreto un asunto con un fuerte elemento político en la mayoría de ellas. Aunque bien es cierto que las actuales tendencias en management de recursos humanos apuestan por sistemas de comunicación mixtos. (Lawler, E. E.; 1986). Por su parte es necesario argumentar que, cuanto mayor es el nivel estratégico de un empleado o grupo de empleados, existen más razones para que el grado de apertura del nivel de comunicación sea más cerrado, dicho de otro modo sea secreto. Indudablemente los criterios para establecer la política retributiva de los denominados empleados/grupos de empleados estratégicos, son de mayor complejidad (empleados extratarifables) que los que se emplean para el resto de trabajadores y, por lo tanto, su retribución es aconsejable sea mantenida en secreto. Como ocurría con todos los criterios anteriores para el diseño de una política estratégica de retribuciones, no existe una alternativa o una solución única sino que publicidad-‐secreto tienen sus ventajas e inconvenientes, y el grado de adaptabilidad de una y otra política de comunicación será mayor o menor teniendo en cuenta el tipo de empresa y entorno en el que pretenda implantarse el sistema.


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A continuación se presenta un cuadro resumen con las ventajas e inconvenientes de los sistemas de retribución públicos y privados, en relación con los estudios realizados por Lawler (1986), Steele (1975), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004). Figura 11. Ventajas e inconvenientes sistema público de retribuciones.

Fuente: Elaboración propia a partir de Lawler, E. E., (1986), Steele, F. (1975), Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin D. B. y Cardy, R. L. (2004).

INCONVENIENTES

1.-‐ Obligación para gerentes y mandos con capacidad y autoridad en materia de retribuciones de defender públicamente sus decisiones salariales.

2.-‐ Aumento de costes de las malas decisiones salariales cuando estas son públicas. (Efecto bola de nieve).

3.-‐ Encorsetamiento excesivo del sistema de retribuciones con motivo de su publicidad.

4.-‐ Puede contribuir a que directores y gerentes eliminen diferencias salariales entre empleados a pesar de que su rendimiento sea distinto, únicamente para evitar discusiones y generar un mal clima, favoreciendo rotación de los mejores empleados poco valorados.

VENTAJAS

1.-‐ Evita el efecto comparación entre los empleados ya que todos conocen el salario del resto.

2.-‐ Obliga a gerentes y directores a ser justos y eficaces a la hora de administrar salarios.

3.-‐ Creación de sensación de justicia y aumento de la motivación entre los empleados.

4.-‐ Favorece las relaciones y la cooperación entre empleados. (Siempre que no se trate de ambientes con alto grado de competitividad).

5.-‐ Alta calidad de vida laboral, mayor eficacia organizacional y contribución a un clima laboral más positivo.

RETRIBUCIÓN PÚBLICA


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Figura 12. Ventajas e inconvenientes sistema secreto de retribuciones.

Fuente: Elaboración propia a partir de Lawler, E. E., (1986), Steele, F. (1975), Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin D. B. y Cardy, R. L. (2004).

Muchos autores han desarrollado estudios completos sobre el grado de apertura informativa, -‐en relación con los salarios-‐, óptimo para las organizaciones. No obstante, parece claro que la elección entre publicidad o secreto dependerán estrictamente del tipo y estilo de organización y entorno competitivo de la misma. De esta manera, puede afirmarse que unos altos niveles de apertura informativa (retribución pública) en cuanto a salarios y sistema de retribuciones, serán adecuados en organizaciones dirigidas con un estilo abierto, en las que exista un alto grado de confianza entre sus directivos, mandos y resto de integrantes de la plantilla. (Lawler, E. E.; 1986). Por su parte, para aquellas empresas inmersas en entornos turbulentos y de alto grado de competitividad, sea más adecuado y ofrezca una mayor operatividad, un sistema de retribución secreto (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

VENTAJAS

1.-‐ Otorga a gerentes y directores una mayor libertad en la administración de salarios.

2.-‐ Generan mayor satisfacción entre empleados, aquellos que reciben aumentos lo están por ello y quienes no los reciben lo están por el desconocimiento del aumento de aquellos.

3.-‐ Evita las reclamaciones de aquellos empleados que no han visto aumentado su salario.

INCONVENIENTES

1.-‐ Conduce a comparaciones altas, bajas o exactas de los empleados con otros que realizan su mismo cometido.

2.-‐ Tendencia a sobreestimar los emolumentos percibidos por otros trabajadores con similares funciones y tareas.

3.-‐ En base a los dos puntos anteriores puede producir insatisfacción y con ello falta de motivación.

4.-‐ Genera rumores internos y contribuye a la descohesión y falta de colaboración entre empleados.

RETRIBUCIÓN SECRETA


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5.2.9.-‐ Centralización vs. Descentralización: El presente apartado se va a centrar en la centralización o descentralización, si bien no del sistema retributivo en sí mismo, sino del lugar en el que se tomarán las decisiones en materia retributiva por parte de las organizaciones. Expresado de otro modo debe responder a la siguiente cuestión: ¿Dónde se van a tomar las decisiones en materia de retribución?. La disyuntiva se sitúa entre dos sistemas (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004):

a) Sistema de decisión centralizado: Las decisiones en materia retributiva se adoptan y controlan desde un lugar centralizado, generalmente el departamento de recursos humanos de la organización ubicado en sede central.

b) Sistema de decisión descentralizado: Abogan por la delegación a línea de las decisiones en materia de retribución. Son los cargos de dirección de cada área correspondiente integrada en el organigrama general quienes adoptan las decisiones en materia salarial.

No existen pruebas empíricas de la mayor eficacia o corrección en la elección de uno u otro sistema, sin embargo Lawler (1986) ya argumentaba en su estudio sobre el impacto de las retribuciones en la eficacia empresarial, que existe una tendencia generalizada de las organizaciones hacia la centralización del sistema. Tal y como ocurre con el resto de criterios, la aplicación adecuada de un sistema u otro posee una serie de ventajas e inconvenientes que como siempre dependerán del tipo de organización, del entorno en el que la organización centre su actividad productiva o de servicios y de la propia estrategia empresarial. Por su parte las decisiones salariales centralizadas favorecen la equidad interna, ofrecen estabilidad a la empresa y además son adecuadas para mantener el control efectivo de los costes. Resulta efectivo en aquellas empresas dedicadas a un solo sector comercial y que cuenten con índices, sistemas de valoración, normas y procedimientos estándar que rijan en la totalidad de la organización.


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Un sistema de decisiones salariales centralizado resultará útil cuando la empresa deba enfrentarse con cierta frecuencia a problemas y cuestiones legales en relación con su gestión de recursos humanos, generalmente suele ser conveniente que este tipo de decisiones sean tomadas por un órgano centralizado y gobernado por profesionales. Por su parte los sistemas de decisión descentralizados tienen en cuenta la equidad externa, ajustándose más al mercado en el que opera la organización. Del mismo modo cuando exista dentro de la organización una gran variedad de personal o cuando la organización opera en múltiples sectores, los sistemas de decisión descentralizados gozan de una mayor eficacia. Por otro lado es necesario afirmar que cuando el volumen de trabajadores sea grande y el sistema de retribuciones que se emplee se encuentre más vinculado al rendimiento de cada trabajador, resulta un hecho incuestionable que un único departamento, -‐en este caso el de RR.HH.-‐, no puede tomar de forma eficaz todas las decisiones en materia salarial. Conclusiones: En conclusión, los nueve criterios expresados a lo largo de este capítulo dedicado al diseño de un sistema estratégico de retribuciones son elementos interrelacionados, lo que quiere decir que la elección de un sistema u otro en los primeros estadios o fases del diseño, nos irá proyectando a seleccionar los siguientes en relación con el primero. Del mismo modo, no existen tantos sistemas de retribución como los que se han expresado sino que cada pareja representa los dos puntos extremos de un continuo a lo largo del cual existen infinidad de posibilidades para el gestor. Una vez diseñado el sistema de retribución, no cabe duda de que resulta indispensable mantener un control de retroalimentación permanente sobre la eficacia y eficiencia del propio sistema. Esto último permitirá a los directores/gestores profesionales de la organización realizar modificaciones sobre el sistema de retribuciones tan pronto como sea necesario, teniendo en cuenta la diversidad de variables de contexto interno y externo que operan en la empresa. (Puchol, L.; 1993).

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HERRAMIENTAS DE

RETRIBUCIÓN

45 Herramientas de Retribución

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VI.-‐ Herramientas de Retribución: No cabe duda de que una adecuada gestión en la administración de las retribuciones debe lograr ciertos objetivos, tanto correspondientes a elementos inherentes a la propia política retributiva de la organización, así como también para la consecución de objetivos corporativos a nivel macroorganizacional. Por ello los objetivos comunes de las herramientas de retribución que posteriormente van a presentarse, son a rasgos generales los siguientes (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988):

a) Adquisición de personal cualificado.

b) Retener empleados actuales.

c) Garantizar la equidad interna/externa.

d) Alentar el desempeño adecuado.

e) Controlar costos.

f) Cumplir con las disposiciones legales y marco jurídico específico.

g) Mejorar la eficiencia administrativa del propio sistema. Actualmente existe una amplia variedad de herramientas de retribución aunque fundamentalmente pueden agruparse en dos categorías,-‐ dependiendo de la unidad de análisis escogida para la toma de las decisiones en materia salarial-‐, a saber: (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). 1.-‐ Sistemas basados en el puesto de trabajo:6.1 El trabajo es realizado por personas a quienes se les retribuye en función de las tareas que desempeñan en puestos de trabajo bien definidos. Cada puesto de trabajo supone la realización de una serie de tareas que generalmente son efectuadas por varias personas. Las diferencias salariales entre unos puestos de trabajo y otros se justifican en la importancia relativa que la empresa y el mercado de trabajo, otorgan a cada puesto de trabajo ajustando y asignando el grado de retribución correspondiente a cada uno de ellos. De este modo a mayor importancia para la empresa y mayor valor asignado por el mercado de trabajo a un puesto X, mayor será la retribución percibida en ese


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puesto. Dentro de estos sistemas se encuentran los programas retributivos de corte tradicional y más ampliamente utilizados por las organizaciones. 2.-‐ Sistemas basados en las habilidades:6.2 Este sistema supone que la retribución a los trabajadores se otorga en función de su grado de flexibilidad y capacidad para la realización de diferentes tareas. De este modo a mayor grado de flexibilidad y capacidad de realizar funciones y tareas con polivalencia y autonomía por parte del trabajador, mayor será el salario percibido. I. 6.1.-‐ Estructuras retributivas basadas en el puesto de trabajo: Dada la complejidad de estos sistemas de retribución basados en el puesto de trabajo, se va a intentar evitar entrar en detalles concretos relativos a su funcionamiento a nivel operativo. Sin embargo la pretensión de lo contenido en este apartado es la de ofrecer una visión focalizada en los objetivos específicos para los cuales fueron concebidos estos sistemas de retribución. Básicamente el objetivo de una estructura retributiva que tenga su unidad de análisis en el puesto de trabajo es la consecución de la equidad en tres niveles, a saber, Equidad Interna, Equidad Externa y Equidad Individual. Figura 13. Objetivos Estructuras Retributivas basadas en el Puesto de Trabajo

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004). A continuación se desglosan los componentes y aspectos de mayor relevancia incardinados en las diferentes fases y objetivos de la estructura retributiva basada en el puesto de trabajo:

Objepvo Equidad InternaFASE 1

Objepvo Equidad ExternaFASE 2

Objepvo Equidad IndividualFASE 3


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Figura 14. Fases y Objetivos de las estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo Fase I Objetivo -‐ Equidad Interna:

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004) y Werther, W. B. Jr., Davis, K.; (1988). El objetivo de esta primera fase no es otro que lograr la equidad interna. Para ello, en primer lugar resulta necesaria la realización de una valoración de los puestos de trabajo que existen en la organización. La clasificación de puestos de trabajo consiste en el diseño de un proceso mediante el cual se determinará el valor o la contribución relativa de un puesto de trabajo determinado a la empresa. Como puede observarse, la unidad de análisis de esta herramienta es el puesto de trabajo, esto es, no se tiene en cuenta la aportación particular de cada trabajador sino el valor que el propio puesto de trabajo posee para la empresa en la consecución de sus objetivos. Inicialmente llevar a cabo una clasificación de puestos de trabajo proporciona un método racional, ordenado y sistemático que permite asignar un valor y con ello la importancia relativa que los puestos del organigrama tienen para la empresa (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Descripción de puestos de trabajo

Descripción funciones y

tareas

Estándares de puesto

EVALUACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

Puntuación de factores

Jerarquización de puestos

Ordenación de puestos


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Dentro de esta primera fase del proceso debemos estudiar los siguientes aspectos:

-‐ Análisis de puestos de trabajo: Recopilar y organizar información relativa a las tareas, cometidos y responsabilidades de un determinado puesto de trabajo. Esta parte del proceso debe abordarse de manera rigurosa y sistemática describiéndose el contenido del propio puesto de trabajo (identificación, definición y descripción del puesto), así como las funciones y tareas que en él se desarrollan y los estándares del puesto (especificaciones o cualificaciones necesarias para el desempeño adecuado del trabajo).

-‐ Evaluación del puesto de trabajo: Determinación del valor relativo que cada puesto de trabajo posee para la organización mediante el empleo de un sistema predeterminado. La determinación del valor relativo se llevará a cabo empleando alguno de los sistemas de valoración existentes, los cuales son diversos y amplios. A grandes rasgos describiremos aquellos que se han mencionado en el esquema explicativo.

a) Puntuación de factores: Consistente en la asignación de una puntuación determinada a cada factor o criterio relacionado con el trabajo en función de la relevancia que éstos tienen para la organización. El criterio formulado no es otro que “a mayor puntuación obtenida en cada factor o criterio relacionado con el trabajo, mayor será el nivel de retribución”. Los sistemas de puntuación de factores más utilizados a nivel mundial para la evaluación de puestos de trabajo son la Hay Guide Chart Profile Method y el National Position Evaluation Plan (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

b) Jerarquización de puestos: Sistema de valoración sencillo y subjetivo mediante el cual un especialista verifica la información obtenida del análisis de puestos para integrar el puesto de trabajo en cuestión en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparación con otros (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988).

c) Graduación de puestos: Asignación de un determinado grado a cada puesto de trabajo. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto de trabajo determinara su graduación. De este modo los empleos más importantes o de mayor grado, recibirán una compensación más alta (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988).


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Figura 15. Fases y Objetivos de las estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo Fase II Objetivo -‐ Equidad Externa:

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004) y Werther, W. B. Jr., Davis, K.; (1988). Para la consecución de este segundo objetivo de equidad externa, resulta necesario tomar en consideración y conocer lo más ampliamente las condiciones del mercado en el que opera la organización. Cuando se conocen las condiciones externas del mercado se evitan disparidades en el sistema de compensaciones y se consigue afianzar la estabilidad del personal, toda vez de producirse un ajuste entre los niveles de la organización con la realidad del mercado (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988). La mayor parte de las empresas en su búsqueda de la equidad externa a nivel de compensaciones, optan por realizar estudios de mercado con el fin de determinar las bandas salariales para cada nivel profesional. Expresado en otros términos, se pretende vincular la clasificación del puesto de trabajo a los datos salariales externos. Para ello, resulta fundamental:

a) Establecer puntos de referencia o Puestos de trabajo clave: Comparación de sueldos y salarios entre aquellos puestos de trabajo que resulten en descripción y contenido iguales o similares a otros en otras empresas, observando el valor que éstas otorgan a dichos puestos. Una vez fijados los salarios para estos puestos clave, la organización debe categorizar los niveles para aquellos puestos para los que no se dispone de información (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988); (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

b) Establecer una política salarial: La política salarial del cualquier organización o empresa está determinada por el posicionamiento que la empresa decide

ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Comprobación de valores de mercado mediante puntos de referencia y puestos

de trabajo clave

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICA SALARIAL


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tomar dentro del mercado salarial. De este modo para la consecución de los objetivos estratégicos, cada empresa debe determinar su posición salarial bien por encima del mercado, por debajo de mercado o ajustada a los precios de mercado (punto medio de la distribución del salario/remuneración). (Ver 5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado) (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

Figura 16. Fases y Objetivos de las estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo Fase III Objetivo -‐ Equidad Individual: Equilibrio de valor interno-‐externo

Valor det. por Valor det. por Evaluación puesto Mercado Trabajo

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004) y Werther, W. B. Jr., Davis, K.; (1988). Una vez cumplidos los objetivos de las fases I y II en consecución de la pretendida equidad interna y externa, las organizaciones deben alcanzar un objetivo más, no es otro que la consecución de la equidad a nivel individual. El concepto de equidad individual alude a la imparcialidad con la que debe decidirse cual va a ser el nivel de retribución para aquellos empleados que ocupen el mismo puesto de trabajo. Expresado en otros términos las empresas deben asignar a cada trabajador un salario dentro de la banda salarial establecida para su puesto de trabajo. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004). Para llevar a cabo esta asignación, pueden emplearse diferentes conceptos como el nivel de conocimientos previo o derivado de la propia experiencia, la antigüedad en la compañía u otros.

Asignación de salario individual/Tasa concedida a

cada puesto

Equilibrio


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Algunas organizaciones emplean sistemas específicos para asignar salarios individuales dentro de la banda salarial. Para ello utilizan herramientas como las evaluaciones del rendimiento en el trabajo. A continuación van a expresarse de modo resumido las principales ventajas e inconvenientes de los programas y sistemas retributivos con base en el puesto de trabajo:

Ventajas: 1.-‐ Sistemas racionales, objetivos y sistemáticos. 2.-‐ Minimizan quejas y reclamaciones por parte de los empleados. 3.-‐ Relativa facilidad de implantación, fijación y administración. 4.-‐ Comúnmente implantados y utilizados en la mayoría de las empresas. Elaborado a partir de Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

Inconvenientes:

1.-‐ No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y su problemática particular. 2.-‐ Bajo su apariencia de objetividad pueden esconder criterios subjetivos y arbitrarios generados por los diseñadores del sistema. 3.-‐ Sistemas menos adecuados para la retribución de cargos superiores del organigrama al no estimar las contribuciones personales. 4.-‐ Descripciones de puesto de trabajo generalistas contribuyen a establecer niveles de importancia relativa para la empresa de los puestos. 5.-‐ Excesiva burocracia, mecanicismo y falta de flexibilidad. 6.-‐ La clasificación de puestos suele perjudicar a puestos de trabajo que tradicionalmente han sido ocupados por colectivos peor pagados. 7.-‐ Escasa fiabilidad de los estudios de mercado con respecto a sueldos y salarios. 8.-‐ Falta de participación del trabajador quien a priori es quien percibe la falta de equidad interna-‐externa-‐individual. La empresa, -‐ a través de los comités de evaluación-‐, es quien decide finalmente lo que es justo para el empleado. Elaborado a partir de Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).


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II. 6.2.-‐ Estructuras retributivas basadas en habilidades: Tal y como indica la cabecera de este apartado, a diferencia de lo que ocurría con los sistemas relacionados con el puesto de trabajo expresados en el apartado anterior, los sistemas de retribución basados en las habilidades tienen como premisa básica la retribución a la persona y no al trabajo. Comúnmente estos sistemas suelen ser empleados para establecer las estructuras de retribución de los escalafones más altos de la organización, sin embargo, durante los últimos tiempos también se ha trasladado a puestos de producción y servicios, lo cual supone un enfoque completamente novedoso en lo que se refiere a la gestión. (Lawler, E. E.; 1986). La utilización de este método supone inicialmente la aceptación de un modelo de dirección más participativo y por tanto con mayores niveles de comunicación con el empleado, al suponer un importante interés de la empresa en fomentar de facto las habilidades de sus trabajadores. Este sistema supone que todos los empleados parten de inicio con las mismas condiciones salariales, subiendo en los respectivos eslabones salariales en función de la adquisición y dominio de nuevas habilidades relacionadas con el trabajo. De este modo se emplea el criterio de que “a mayor número de habilidades dominadas por el trabajador mayor será el salario percibido”. En este sentido, las habilidades adquiridas se pueden clasificar en tres grandes bloques (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004):

a) Habilidades en profundidad: Aquellas habilidades adquiridas por empleado que suponen la mejora de sus conocimientos en un área concreta o especialización, las cuales lo convierten en experto en materia.

b) Habilidades horizontales: Conjunto de habilidades adquiridas por el trabajador las cuales le permiten el desempeño de un mayor número de trabajos o tareas en la empresa. Expresado en otros términos, premia la polivalencia del empleado.

c) Habilidades verticales: Adquisición por parte del empleado de habilidades que requieren autogestión por su parte, tales como la planificación de su propio trabajo, su programación y coordinación, así como otras competencias como


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formación y liderazgo. Premia la capacidad en la toma de decisiones y la autogestión de funciones y tareas del empleado.

Todo ello conduce a concluir que los planes de retribución basados en las habilidades del trabajador suponen un cierto grado de innovación a la hora de diseñar sistemas retributivos. Los estudios realizados por el propio Lawler (1986) o Walton (1972 y 1975) indican que este tipo de sistemas pueden contribuir de forma significativa a la mejora de la eficacia organizacional y a la mejora de la calidad de vida laboral.

-‐ Eficacia organizacional en tanto en cuanto los trabajadores de la organización son más flexibles a la hora de realizar sus cometidos en función del mayor número de habilidades adquiridas.

-‐ Alta calidad de vida laboral a causa de que los sistemas retributivos basados en habilidades refuerzan el espíritu de desarrollo y progreso personal, toda vez de la mayor sensación de justicia en torno al sistema de retribuciones.

A continuación van a expresarse de modo resumido las principales ventajas e inconvenientes de los programas y sistemas retributivos con base en las habilidades de los empleados:

Ventajas:

1.-‐ Creación de una fuerza de trabajo más flexible. 2.-‐ Fomenta los niveles de formación interdisciplinaria favoreciendo la polivalencia de los empleados. 3.-‐ Reducción de niveles de absentismo y rotación de personal. 4.-‐ Agilidad en el cumplimiento de plazos de producción y/o servicios. 5.-‐ Aligeramiento de las capas del organigrama empresarial por la supresión de niveles de mandos intermedios. 6.-‐ Aumento de la sensación de control que los empleados tienen sobre sus salarios. Conocimiento previo por parte de los trabajadores de las obligaciones y requisitos a cumplir para obtener mayores salarios. (Mayor número de habilidades adquiridas en el sistema suponen un mayor salario). 7.-‐ Fomentan el desarrollo y el progreso personales frente al estancamiento.


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8.-‐ Aumento de la satisfacción en relación con la justicia y los criterios de administración empleados en relación con el salario percibido. Elaborado a partir de Lawler (1986), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

Inconvenientes:

1.-‐ Las retribuciones más elevadas con motivo de la adquisición de nuevas habilidades por parte de la fuerza laboral puede que no supongan para la empresa una mayor productividad o un recorte de gastos. 2.-‐ Imposibilidad de alcanzar unas mayores cotas en el desarrollo de la carrera profesional cuando el trabajador ya ha adquirido todas las habilidades existentes. (Techo de carrera/Límites en el desarrollo profesional). 3.-‐ Como consecuencia de las limitaciones en el desarrollo profesional, se limita igualmente el progreso a nivel económico. (Tope de salario cuando se han adquirido todas las habilidades). 4.-‐ Como consecuencia de los puntos 2 y 3, los empleados al haber tocado techo tanto a nivel de desarrollo profesional como económico, pueden sentirse insatisfechos, lo que puede originar y contribuir a mayores tasas de rotación y pérdida de trabajadores valiosos. 5.-‐ La mayor parte de los empleados no utilizarán nunca todas las habilidades adquiridas para el desarrollo de su trabajo habitual, sopena de que la compañía las retribuya pertinentemente en aplicación de este sistema de retribuciones. 6.-‐ Estos programas presentan dificultades a la hora de asignar valores monetarios y por tanto tarifar las habilidades de la fuerza laboral. 7.-‐ Si los procesos para implantar este tipo de sistema de retribuciones son demasiado lentos, el propio sistema puede convertirse en el mismo problema que esta tratando de resolver (que no es otro que el propio sistema de retribuciones), ya que generan excesiva burocracia y falta de flexibilidad. 8.-‐ Los planes de retribución basados en habilidades requieren de fuertes inversiones en formación y capacitación de la fuerza de trabajo. Elaborado a partir de Lawler (1986), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004). En conclusión podemos establecer que, -‐en lo referente a las herramientas de retribución descritas-‐, tampoco existe una solución universal o única sino que el empleo de una u otra herramienta e incluso la utilización de un sistema mixto que combine ambas, dependerá de la mejor adecuación de estos al tipo de organización en


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la que nos encontremos y el entorno general y competitivo en el que la empresa en cuestión desarrolle su actividad.

III. 6.3.-‐ Algunas claves sobre sistemas retributivos: A continuación van a expresarse algunas de las claves a la hora de aplicar algunos de os sistemas de retribución que se han abordado a lo largo del marco teórico del presente proyecto:

CLAVES:

! Empleo de sistemas de retribución mixtos que combinen ambas herramientas. Retribuciones por puesto de trabajo para aquellas escalas inferiores a nivel operativo y/o de producción. Retribuciones basadas en habilidades combinados con otros elementos para puestos superiores en el organigrama.

! Pensar estratégicamente a la hora de elaborar las políticas salariales de la

organización, alineando objetivos estratégicos a nivel corporativo y los objetivos a nivel de RR.HH.

! Emplear sistemas que minimicen la insatisfacción del empleado y garanticen su

participación en el diseño y gestión de los planes de retribución. ! Ampliar las bandas salariales del puesto de trabajo al tiempo que aumenten las

responsabilidades del mismo. ! Realizar auditorías periódicas de equidad salarial a nivel interno, externo e

individual en todas las capas de la organización. ! Es aconsejable aumentar la proporción de la retribución variable con el fin de

flexibilizar las relaciones laborales y de este modo evitar despidos en épocas de recesión o malos resultados corporativos, aumentando de este modo el vector de riesgo compartido empresa-‐trabajador.

! Establecer diseños de doble carrera profesional de modo que se posibilite la

consecución de aumentos salariales sin necesidad de ascender en la jerarquía del organigrama corporativo.

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CONCLUSIONES MARCO

TEÓRICO

Conclusiones Marco Teórico

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VII.-‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las retribuciones”

Tras la revisión bibliográfica que ofrece este proyecto, puede concluirse que la compensación de los empleados es una herramienta de gestión poderosa y efectiva en cuanto a la mejora del desempeño, la motivación y la satisfacción, -‐todo ello si ésta se encuentra adecuadamente planificada y administrada-‐. Por el contrario si el diseño del programa de retribuciones no se encuentra bien concluido, generará el efecto contrario en la organización y sus resultados, manifestado en altas tasas de rotación y absentismo, quejas, insatisfacción y desempeño inadecuado. El punto de partida de toda buena planificación de un conjunto de retribuciones debe ser el análisis de las necesidades de la organización y, al mismo nivel, las de los propios empleados que la integran. Los elementos clave que influirán en la fase de planificación serán la participación y desarrollo de los empleados, el rendimiento y la comunicación. De este modo se diseñarán nuevos conjuntos de prestaciones, -‐en algunos casos innovadores-‐, en relación con los objetivos de la organización y los de los propios trabajadores. Para lograr la compensación adecuada, además de ello, deben tomarse en consideración otros elementos del entorno tales como la presión sindical, productividad y políticas de compensación, así como también las disposiciones legales de aplicación. A renglón seguido, todo sistema de retribuciones debe abogar por la búsqueda del equilibrio en los niveles interno, externo e individual en relación con el criterio de justicia. En su diseño deben tenerse en cuenta los nueve criterios que han sido citados y brevemente resumidos en el apartado correspondiente al diseño de los sistemas de retribución. De este modo la mejor opción entre unos y otros dependerá siempre de su mayor grado de adecuación a los objetivos de la empresa y a su propia organización interna. En cuanto a las herramientas de retribución debe decirse que la mayor parte de organizaciones emplean sistemas basados en el puesto de trabajo ya que ofrecen cierto grado de objetividad y método “científico” al sistema. Por su parte los programas de retribución basados en habilidades son de uso más limitado y generalmente implican para las empresas unos costes de implantación más elevados.

Conclusiones Marco Teórico

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Por su parte, la implantación de cualquier programa de retribuciones debe efectuarse con proyectos piloto que, una vez sean aceptados, se trasladarán a ámbitos de mayor alcance en la organización. En definitiva el sistema de retribuciones debe ser considerado como parte fundamental en el proceso de formulación estratégica de la organización.

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ESTUDIO DE CASO: IBERDROLA S.A.

60 Estudio de Caso-‐Iberdrola S.A.

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VIII.-‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la Mercantil IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615) correspondientes a la anualidad 2013” I. 8.1.-‐ Introducción Estudio de Caso: A lo largo del siguiente apartado, se va a proceder a realizar un breve análisis de caso en el que se va a tratar de poner en relación lo expuesto en el marco del análisis teórico realizado en los capítulos anteriores, con el informe en cuanto a gestión retributiva de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la mercantil Iberdrola S.A. en la anualidad 2013,-‐tal y como expresa la cabecera de este capítulo-‐. En cierta medida el objetivo no es otro que tratar de relacionar la retribución del Consejero y Consejero Ejecutivo con el criterio estratégico en cuanto a la influencia de éstos “empleados” en los resultados de la empresa. Antes de entrar a desarrollar el fondo de la cuestión, me gustaría realizar una breve exposición de motivos por los que se ha seleccionado el meritado informe de retribuciones. En primer lugar es necesario referir que el modelo retributivo que presenta el informe de retribuciones para los consejeros de Iberdrola S.A. aporta un marco apropiado para explicar el concepto de retribución estratégica que tanto ha aparecido a lo largo del presente proyecto. Mencionado modelo de retribuciones relaciona adecuadamente los términos retribución-‐estrategia, lo cual nos permitirá exponer a posteriori algunas conclusiones. Por otro lado argumentar que para analizar todos y cada uno de los componentes o elementos que,-‐ en mayor o menor medida-‐, pueden considerarse estratégicos dentro del paradigma de las retribuciones, ha sido necesaria la incorporación en el proyecto de un tipo de empleados concretos/específicos dentro de las organizaciones. En este caso se trata de las figuras de los consejeros/miembros del consejo de administración de una gran empresa cotizada como lo es Iberdrola S.A.. Esta tipología de “empleados” tienen la consideración de empleados clave o expresado en otros términos empleados estratégicos para la organización, de ahí que lleven aparejado un programa de retribuciones específico y especial dentro del ámbito de su organización. Todo ello abre un amplio abanico de componentes que integran el salario y por tanto permite analizar con más detalle aquellos criterios y formulas de retribución que debe contener un programa estratégico.


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Por último y no por ello menos relevante, el acceso a la información de ciertos elementos bastante comprometidos,-‐como lo es el asunto que nos ocupa en relación con las retribuciones-‐, resulta dificultoso en cualquier otro tipo de organizaciones, fundamentalmente por el empleo generalizado de políticas, sistemas y programas de retribución secretos para sus empleados estratégicos. Por ello y en base a la obligación legal a la que se encuentra sometida como empresa cotizada, el acceso a estos datos es público por el principio de transparencia informativa, así como lo es también el contenido del informe anual sobre gobierno corporativo e informe anual de remuneraciones. (Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, por la que se determinan el contenido y la estructura del informe anual de gobierno corporativo, del informe anual sobre remuneraciones y de otros instrumentos de información de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y de otras entidades que emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores).


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II. 8.2.-‐ Política de Retribuciones IBERDROLA S.A.: Iberdrola S.A. limita globalmente las cantidades destinadas al abono de los emolumentos a sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos en base a lo establecido legalmente en sus estatutos sociales (Art. 52.1 Estatutos Sociales, Sección 4ª sobre la remuneración de los consejeros). Concretamente establece el límite máximo de un 2% del beneficio consolidado obtenido durante la anualidad anterior a la elaboración del informe anual sobre remuneraciones. Para el año 2013, dicha cantidad quedó congelada y fijada en el 1%. El objetivo principal que Iberdrola persigue para la remuneración de sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos, es la de remunerar adecuadamente a sus administradores, estableciendo una relación directa entre la retribución percibida y la dedicación y responsabilidad asumidas por estos empleados. Del mismo modo se relaciona su compensación con las ofrecidas en el mercado por compañías y organizaciones de similares características. Del mismo modo la compañía otorga la consideración empleados clave o empleados estratégicos a las figuras de los Administradores, Consejeros y Consejeros Ejecutivos, en tanto en cuanto se trata de empleados fundamentales para la consecución de los objetivos corporativos. Así las cosas y según la propia política de retribuciones de la sociedad, se pretende ofrecer a los Consejeros y Consejeros Ejecutivos un sistema de retribuciones que permita atraer, retener y motivar a los profesionales más destacados.

Legal y estatutariamente, se observa la evidencia de que en esta primera aproximación, la compañía contempla la importancia de estos empleados al considerarlos estratégicos y busca establecer un vínculo de estos con la compañía siendo fundamental su implicación, motivación y dedicación a la misma. Genera cultura organizacional y busca retener a los profesionales más valiosos en la consecución de los objetivos a nivel corporativo. Del mismo modo se atisba el empleo del criterio de equidad o justicia distributiva, a primera vista externa, al ofrecer un sistema de compensaciones ajustado a aquellos que ofrecen otras compañías del mercado de similares características a las de Iberdrola S.A. y también interna ya que los elementos retributivos que conforman el Pay Mix para estas figuras, se equiparan con los de los profesionales que se integran en su misma escala profesional, esto es el sistema retribuye equitativamente a compañeros de su mismo grupo profesional.


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8.2.1.-‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A.: En este apartado, se detallarán pormenorizadamente los criterios de retribución y la estructura de las compensaciones que se aplica a los consejeros de la sociedad, -‐incluida en el marco legal y estatutario de la misma-‐, y se relacionará con las clasificaciones, fundamentos y criterios que se han expuesto en la presentación del marco teórico del presente proyecto.

a) Retribución Fija: Hace referencia a las cantidades fijas anuales que perciben los consejeros en función de los cargos que desempeñan dentro del consejo de administración y de las diferentes comisiones a las que estos puedan pertenecer en el seno de la sociedad. La sociedad fija un límite máximo para la retribución fija, el cual no debe superar el 50% del conjunto de la retribución anual máxima teórica a percibir por los consejeros. De la misma manera se asocia la retribución fija con el criterio de equidad externa estableciéndose comparaciones directas entre la retribución fija ofrecida por Iberdrola S.A. y las que ofrecen los estándares del mercado en organizaciones comparables por capitalización, tamaño, estructura de propiedad e implantación internacional. Concretamente establece comparaciones en materia de retribuciones a los consejeros en relación con el criterio de equidad externa con compañías a nivel nacional como BBVA, Repsol, Telefónica o Indra, o internacionales como Phillips, Volkswagen, BNP Paribas, E-‐On o Volvo. Como puede observarse se trata de compañías que pueden o no pertenecer al sector de la energía. Asimismo puede observarse,-‐tras el análisis de la tabla de retribuciones fijas establecidas para 2013-‐, que también se emplea el criterio de equidad interna al equiparar salarialmente a aquellos Consejeros y Consejeros Ejecutivos que se encuentran dentro del mismo grupo o escala profesional, evitándose diferenciaciones en cuanto a la retribución fija percibida.


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b) Retribución Variable:

Por su parte la retribución variable puede definirse como cualquier forma de retribución monetaria directa no incluida en la retribución fija y que varía de acuerdo con un rendimiento o la consecución de unos resultados determinados.

En este caso concreto la sociedad analizada en este estudio de caso desglosa la retribución variable a sus consejeros en tres variables retributivas, estableciendo vinculaciones distintas de parámetros concretos en la consecución de objetivos en el corto, medio y largo plazo, añadiendo además un último criterio de neutralidad en relación con la evolución de los mercados. b.1) Retribución Variable C/P: Iberdrola vincula la retribución variable en su mayor parte al desempeño en parámetros económico-‐financieros, industriales y operativos concretos, los cuales deben ser predeterminados, cuantificables y alineados con la consecución de los objetivos sociales o corporativos. Este variable a C/P además pondera elementos incluidos en la RSC de la sociedad y se encuentra abiertamente vinculado con el desempeño individual de los consejeros.

b.2) Retribución Variable M/P, L/P: Iberdrola S.A. contempla la aplicación de sistemas de incentivos variables vinculados al desempeño a medio o largo plazo con el objetivo de fomentar la retención y motivación de los consejeros ejecutivos. De la misma manera esta retribución variable en el medio y largo plazo se asocia a parámetros económico-‐financieros e industriales, así como a objetivos operativos concretos. Igualmente se establecen ciertos objetivos a nivel de responsabilidad social corporativa y al propio desempeño del consejero. Intereses todos ellos alineados con la consecución de los objetivos corporativos de la sociedad. Dentro de este programa de retribuciones Iberdrola S.A. incluye las entregas de acciones de la sociedad, los programas de opciones sobre las acciones y


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también aquellos derechos retributivos vinculados al valor de las acciones de la compañía. En cuanto al horizonte temporal de esta retribución diferida Iberdrola establece un periodo máximo orientativo de 3 años. b.3) Neutralidad: El criterio de devengo de cualquiera de los programas de retribución variable a C/P, M/P o L/P se apoya en el principio de neutralidad. Ello significa la retribución variable no se devengará únicamente en atención a la evolución general de los mercados, el sector de actividad o circunstancias semejantes sino que se tendrán en cuenta parámetros de distinta naturaleza para otorgar dichos beneficios.

Iberdrola S.A. vincula el abono de la remuneración variable anual a parámetros de evolución de la compañía en el medio plazo. Esta evolución se cuantifica en tres vías:

1) Objetivos económico-‐financieros: Abarcan objetivos en resultados para la empresa como alcanzar un beneficio neto de 2.300 millones de euros; así como objetivos de retribución para el accionista como alcanzar 0,27 euros por acción.

2) Objetivos operativos e industriales en cada uno de los mercados en los que opera: Se emplean ratios y estadísticas sobre calidad y nivel de servicio, disponibilidad de las plantas de generación, accidentalidad y clima laboral.

3) RSC: Alcanzar un determinado ratio en los índices de sostenibilidad

(FTSE4Good/Dow Jones Sustainability Index), incremento de ratios de potencia libre de emisiones, publicación de informe integrado y ratios de nivel de consenso recibido por las propuestas del Consejo de administración a la junta de accionistas.

También se ha incorporado para los consejeros ejecutivos un nuevo elemento que complementa el Pay Mix, el denominado Bono Estratégico a L/P que se vincula directamente al desempeño global de la sociedad, empleando para ello ratios de beneficio neto, solidez financiera y evolución de las acciones. (Liquidación 2017-‐2019).


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Los conceptos asociados a la retribución variable plurianual,-‐ como ya se ha expresado anteriormente-‐, se vinculan tanto al desempeño de los consejeros como al consolidado por la propia sociedad durante un periodo de aproximadamente 3 años, y no se devenga hasta que sea evaluada y ponderada por el Consejo de Administración de la sociedad. En cuanto a su liquidación en diferido, se produce durante el periodo de 3 años siguientes a su devengo.

En cierta medida, la retribución variable puede asociarse con el criterio de equidad individual aludiendo a la imparcialidad y fundamento en un sistema determinado para instalar a cada Consejero y Consejero Ejecutivo en un salario correspondiente dentro del abanico de una banda salarial concreta. La aplicación del sistema de retribución variable planteado por Iberdrola S.A. en todas sus modalidades en el corto, medio y largo plazo, y en combinación con su programa de retribuciones fijo, optimiza varias líneas otorgando una mayor flexibilidad en sus costes salariales, haciendo hincapié en la mejora de la productividad, eficacia y rendimiento de sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos, toda vez que igualmente alinea objetivos individuales con objetivos corporativos. Asimismo facilita la captación, retención y motivación de empleados estratégicos.

c) Prima de Asistencia: Los consejeros reciben determinadas cantidades en concepto de prima de asistencia en relación con su concurrencia tanto a las reuniones del consejo de administración como a aquellas de la diferentes comisiones a las que éstos pertenezcan.

d) Prestaciones Asistenciales/Cobertura de Prestaciones de Riesgo: Iberdrola S.A. abona primas correspondientes a las pólizas de seguro contratadas por ella con determinadas compañías de seguros para la cobertura de prestaciones de fallecimiento e invalidez de los consejeros por accidente. La sociedad asume igualmente aquellas que se deriven de causas naturales. Del mismo modo el programa de retribuciones se ve complementado con seguros de vida y sistemas de previsión social adecuados, en la línea de lo que ofrecen diversas compañías del mercado comparables por su capitalización, tamaño, estructura de propiedad e implantación internacional.


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Actualmente la sociedad Iberdrola no tiene ningún compromiso de aportación o prestación definida a ningún programa de jubilación o ahorro de ningún consejero, toda vez que los existentes con anterioridad se encuentran ya satisfechos.

e) Cláusulas de Indemnización por Cese: En caso de cese de un consejero con anterioridad al vencimiento del periodo para el que fue nombrado por causa no imputable al consejero o baja voluntaria del mismo, Iberdrola ofrece una indemnización igual al 90% de la cantidad que habría percibido el consejero por el tiempo restante de su mandato, siempre y cuando tras su cese no desempeñe funciones como consejero en empresa del sector energético o competidora (Pacto de no concurrencia). El límite que la sociedad establece para este tipo de indemnizaciones es de entre 2 y 5 años para los nuevos y antiguos contratos suscritos con consejeros respectivamente. Actualmente las cláusulas indemnizatorias que dan cobertura a los ceses afecta a 64 consejeros de la sociedad. Dada su condición de empleados clave o estratégicos, las clausulas contractuales sobre indemnizaciones en los supuestos de cese no voluntario por parte de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos ofrecen su característica más evidente de sistema retributivo elitista frente al sistema igualitario que aborda las partes medias y bajas de la pirámide que conforman el resto de empleados de la sociedad en cuestión.

f) Retribución en Especie: Las retribuciones en especie que perciben los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de Iberdrola S.A. expresadas en miles de euros, tienen poco peso especifico dentro del sistema de retribuciones fijado, aunque es cierto que estas figuras gozan de:

-‐ Condiciones especiales en el abono de su tarifa eléctrica. -‐ Seguro de vida derivadas de accidente o causas naturales. -‐ Seguro de accidentes derivadas de accidente o causas naturales.


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8.2.2.-‐ Clasificación componentes salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A. (según Figura 1 sobre clasificación de los componentes retributivos-‐Capitulo II Marco teórico):

Concepto Clasificación Primera Línea

Clasificación Segunda Línea

Naturaleza/Programa Específico de Retribuciones

Retribución Fija Recompensa Extrínseca

Retribución Directa

Salario básico definido internamente por la evaluación de cargos y determinado por precio de mercado

Dietas Recompensa Extrínseca


Recompensa de servicio

Retribución Variable a C/P

Recompensa Extrínseca


Recompensa por desempeño o mérito en alineación con la consecución de los objetivos corporativos (Bonus)

Retribución Variable a M/P y

L/P



Recompensa por desempeño o mérito en alineación con la consecución de los objetivos corporativos (Bonus)

Prima de Asistencia



Programa incentivos y por desempeño

Prima de Pertenencia a Comisiones del

Consejo



Programa incentivos y por desempeño

Prestaciones Asistenciales


Retribución Indirecta

Programa específico de protección y servicios

Prestaciones Cobertura de

Riesgo



Programa específico de protección

Indemnizaciones Recompensa Extrínseca


Programa específico de protección

Retribuciones en Especie



Programas específicos de servicios

Retribución basada en

acciones (Dación y Opciones sobre

acciones)



Recompensas por lucro o beneficio. Sistemas de participación en beneficios, alineado con la consecución de objetivos estratégicos corporativos

Bono Estratégico Recompensa Extrínseca


Recompensas por lucro o beneficio. Sistemas de participación en beneficios, alineado con la consecución de objetivos estratégicos corporativos

Fuente: Elaboración propia


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8.2.3.-‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A. en relación con los criterios de diseño de un plan estratégico de retribuciones:

Criterio Diseño Iberdrola S.A.

Equidad Interna vs. Equidad Externa

Equidad Externa: Ajuste de las retribuciones en relación con las retribuciones para estas figuras en empresas comparables en el mercado. Equidad Interna: Equipara salarios en sus cuantías fijas para Consejeros y Consejeros Ejecutivos dentro del grupo o escala profesional.

Retribución Fija vs. Retribución Variable

Pay Mix combinativo de elementos fijo-‐variable, siendo éste último una parte significativa del mismo, directamente relacionado con el desempeño del consejero y la consecución de objetivos estratégicos corporativos en varias líneas. Favorece vector de riesgo compartido empresa-‐trabajador.

Rendimiento vs. Participación

Combinación criterios rendimiento-‐participación aunque fundamentalmente el sistema se focaliza en la consecución de determinados objetivos. Por ello goza de un mayor peso específico el criterio basado en el rendimiento.

Retribución Puesto Trabajo vs. Retribución Individual

Fundamentalmente aboga por la retribución al individuo en función de un programa de competencias. Debe tenerse en cuanta el criterio de discrecionalidad a la hora de determinar ciertos emolumentos a percibir.

Igualitarismo vs. Elitismo

Sistema de remuneraciones de carácter elitista, toda vez que se encuentra destinado a un grupo específico de


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“empleados clave o estratégicos”, si bien intra-‐grupalmente se procura la aplicación de un sistema igualitario.

Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado

Con motivo de la importancia que estratégicamente se otorga al criterio de Equidad Externa, el sistema se encuentra en un punto de equilibrio por lo que se remunera igual a mercado en empresas comparables.

Recompensas Monetarias vs. Recompensas no Monetarias

Fundamentalmente el sistema ofrece recompensas de carácter monetario con un peso específico importante por encima de otras. Si bien existen recompensas no monetarias, sus cuantías generalmente son inferiores; tales como las partidas para el salario en especie u otros.

Retribución Pública vs. Retribución Secreta

Debido a la influencia legal existente con motivo de su condición de sociedad cotizada, este tipo de compañías deben hacer públicas las cuantías salariales para los Consejeros y Consejeros Ejecutivos, si bien no existe detalle de los conceptos percibidos a nivel público.

Centralización vs. Descentralización

Sistema centralizado y con paso obligatorio por el consejo de administración de la sociedad.



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III. 8.3.-‐ Conclusiones Estudio de Caso: “Elementos del Pay Mix de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A.” Como se ha expuesto en el punto anterior, la estructura final del “Pay Mix” de los consejeros y consejeros ejecutivos de Iberdrola agrupa gran parte de los diferentes programas retributivos, políticas y criterios de compensación que se han relacionado a lo largo del marco teórico de este proyecto. En términos generales puede afirmarse que su conglomerado dispone un programa completo de retribuciones en el que se toma en consideración el desempeño de los consejeros, sus habilidades, su motivación, implicación y dedicación a la compañía, todo ello vinculado,-‐como no podría ser de otra manera-‐, a la consecución de los objetivos corporativos e intereses de los accionistas. En conclusión puede afirmarse que la política de retribuciones a nivel estratégico que Iberdrola propone para las figuras de sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos combina adecuadamente el contenido de lo que un programa completo de salarios debe incorporar, lo cual se expresa gráficamente mediante la pirámide de composición de salarios que a continuación se relaciona: Figura 17.-‐ Pirámide de Salarios Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A.: Combinación de un programa completo de salarios.


• Retribucion en especie • Dietas Otros

• Programas de protección y servicios. Recompensas/Premios por Trabajo

• Retribución basada en acciones (dación u opción sobre acción) • Bono Estratégico

Recompensas por lucros

• Retribucion variable C/P, M/P y L/P • Primas de asistencia

Recompensas por desempeño o mérito

• Retribución fija: Definido por la evalauacion interna de cargos y los factores del mercado.

Retribución Fija


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En definitiva la política de retribuciones de los consejeros persigue que la remuneración de los administradores de la sociedad sea adecuada a la dedicación y responsabilidad que éstos asuman, y acorde con aquellas remuneraciones que el mercado ofrezca dentro de compañías y organizaciones comparables tanto a nivel nacional como internacional. Todo ello bajo el paraguas de la consecución final de los objetivos estratégicos establecidos a nivel corporativo y en consonancia con el interés a largo plazo del conjunto de accionistas de la sociedad. Como se ha expuesto en el apartado dedicado a política de retribuciones dentro de este análisis de caso, en cuanto a las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos como empleados estratégicos o empleados clave, el criterio fundamental que Iberdrola S.A. emplea es el de tratar de ofrecer programas de retribución que permitan atraer, retener y motivar a aquellos profesionales más destacados, -‐y por tanto más valiosos para la compañía-‐, con el fin único de facilitar y garantizar que la sociedad y empresas y organizaciones del grupo cumplan sus objetivos estratégicos en un marco de creciente competitividad dentro del sector de actividad. Focalizando el análisis de conclusiones de este apartado práctico en las políticas retributivas de los consejeros, la pretensión de Iberdrola es actuar en materia retributiva en un eje de 8 vías de actuación diferenciadas:

1) Garantizar que la estructura y la cuantía global de la retribución percibida por este tipo concreto de profesionales, cumpla con las mejores prácticas y es competitiva en el mercado respecto de las retribuciones ofrecidas por otras entidades y organizaciones comparables nacional e internacionalmente.

2) Establecer una retribución basada en criterios objetivos en dos vías:

! Análisis del desempeño individual de cada consejero.

! Análisis en la consecución de los objetivos empresariales de la sociedad y empresas del grupo.

3) Incorporación anual de componentes de retribución variables significativos vinculados a criterios objetivos en las siguientes vías: (Programas de retribución variable a C/P, M/P y L/P).

! Desempeño de funciones y tareas del propio consejero dentro de su área de actuación.


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! Consecución de objetivos concretos, predeterminados, cuantificables y alineados con el interés social y los objetivos estratégicos de la sociedad.

! Ponderación objetiva en la consecución de otros objetivos en materia de gobierno corporativo y Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

4) Potenciar e incentivar la consecución de los objetivos estratégicos corporativos mediante la incorporación a la política de retribuciones de programas de incentivos a largo plazo. (Programas de retribución basados en acciones, Bono Estratégico).

5) Reforzar,-‐ mediante el empleo de los diferentes programas y sistemas de retribución-‐, la continuidad en el desarrollo competitivo de la sociedad, de sus administradores y gestores consiguiendo en consecuencia motivar, fidelizar y retener a los mejores profesionales y especialistas en sus áreas en su condición de empleados clave.

6) Establecer límites máximos adecuados para los programas de retribución variable a corto, medio y largo plazo cuando se hayan de producir liquidaciones en diferido de las mismas, y éstas afecten negativamente a las cuentas anuales de la sociedad.

7) Adaptar convenientemente la política de retribuciones para los consejeros y consejeros ejecutivos en relación con la coyuntura económica y el contexto nacional e internacional.

8) Emplear el criterio de transparencia informativa y poner a disposición de los accionistas la totalidad de políticas, programas, planes y sistemas de retribución de los consejeros, mediante la publicación de la memoria e informe anual sobre retribuciones.

74

CONCLUSIONES

75 Conclusiones

75

IX.-‐ Conclusiones Tras el análisis pormenorizado de las diferentes obras y manuales en relación con el marco teórico referente a la gestión estratégica de retribuciones, es un hecho incuestionable que el sistema de retribuciones es considerado,-‐ en aquellas empresas y organizaciones con cierto grado de desarrollo y en las que el elemento de la innovación tiene un importante peso específico-‐, una parte fundamental del proceso de formulación estratégica. Del mismo modo es indudable también el hecho de que tanto desde un punto de vista teórico como práctico la gestión estratégica de las retribuciones es una potente herramienta de gestión de los recursos humanos en relación con la consecución de comportamientos deseados en los empleados, en alineación con los objetivos estratégicos corporativos. Por todo ello una adecuada planificación y administración del sistema de retribuciones mejorará de manera significativa el desempeño, la motivación y los niveles de satisfacción de los empleados, lo cual conducirá a toda organización a la optimización de su eficiencia a nivel empresarial. Para planificar adecuadamente un sistema de retribuciones que tenga la consideración de estratégico, deben tomarse en consideración al menos algunos de los aspectos que brevemente expondremos a continuación:

! Análisis previo y pormenorizado de las necesidades de la propia organización y de aquellas necesidades individuales de los miembros/empleados que la integran, considerando ambas en el mismo nivel.

! Análisis de los elementos del entorno que pueden influir en la planificación y diseño del sistema de retribuciones, tales como disposiciones legales de aplicación, presión sindical, productividad, políticas de compensación, mercado, relaciones laborales…otros.

! La dirección y en buena medida, los encargados de la gestión de RR.HH. deben, en la fase de planificación del sistema de retribuciones, fomentar y abogar por la participación y el desarrollo de los empleados, la comunicación y el rendimiento.

76 Conclusiones

76

! Búsqueda del elemento “innovador” en el diseño y creación de nuevas formas y fórmulas de retribución y compensación a los empleados que relacionen objetivos estratégicos corporativos y objetivos personales de los trabajadores.

! Búsqueda del equilibrio externo, interno e individual relacionado con el criterio de justicia para evitar desigualdades.

! Empleo de aquellos programas retributivos que favorezcan la consecución de los objetivos estratégicos corporativos y que mejor se adecuen a la organización interna de la compañía.

! Uso de programas que combinen herramientas de retribución

basadas en el puesto de trabajo para trabajadores tarifables o pertenecientes a escalas puramente operativas y basados en habilidades para aquellos empleados clave o estratégicos.

! Diseño de proyectos piloto para una parte concreta del organigrama empresarial para implantaciones de nuevos programas o sistemas de retribución, los cuales posteriormente podrán ser trasladados a ámbitos de mayor alcance en el seno de la organización.

! Realizar seguimientos periódicos de los programas de retribución existentes y nuevas implantaciones para retroalimentar el sistema, modificándolos en adaptación a los posibles cambios o modificaciones que puedan producirse en los objetivos corporativos o cuando éstos sean nuevos.

A nivel práctico, -‐tras la revisión y el análisis del caso concreto del sistema de retribuciones para los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la sociedad anónima Iberdrola S.A.-‐, se han podido concretar de una manera más o menos clara los elementos que al menos debe contener un “Pay Mix” estratégico. En primer lugar, se ha puesto de manifiesto que esta entidad es plenamente consciente de que las figuras de los Consejeros y los Consejeros Ejecutivos integran para la compañía un grupo de empleados considerados estratégicos o clave. Por ello el diseño de su sistema de retribuciones dispone de un conglomerado bastante amplio de lo que debe considerarse como un programa completo de retribuciones.

77 Conclusiones

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Fundamentos como desempeño, habilidades, motivación, implicación y dedicación a la compañía y la vinculación directa de todos ellos a la consecución de los objetivos corporativos de la empresa, son los pilares básicos de la composición y diseño de su sistema de retribuciones.

Por ello su paquete retributivo debe ofrecer el suficiente atractivo como para permitir a la empresa atraer, retener y motivar a aquellos profesionales más destacados, -‐y por tanto más valiosos para la compañía-‐, con el fin único de facilitar y garantizar que la sociedad y empresas y organizaciones del grupo cumplan sus objetivos estratégicos en un marco de creciente competitividad dentro del sector de actividad. En consecución de ello Iberdrola establece un marco de comparación externo,-‐ en relación con el criterio de equidad-‐, con empresas a nivel nacional e internacional y a su vez ofrece a estos empleados elementos dentro del “Pay Mix” que en cierta medida pueden considerarse innovadores, tales como el bono estratégico o aquel paquete de compensaciones en orden a la consecución de ciertos objetivos sociales directamente vinculados con la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) de la empresa. En síntesis el sistema presentado debe contener y contemplar a grandes rasgos una serie de aspectos fundamentales, siendo los principales los expresados en el siguiente diagrama:

Sistema Basado en Criterios Objenvos

(Desempeño y Objenvos) Sistema

atracnvo y compennvo en el mercado

Componente Variable atracnvo

vinculado al cumplimiento de

Objenvos Estratégicos Corporanvos

Potenciar e Incennvar

consecución de Objenvos

Estratégicos Corporanvos Reforzar el

desarrollo compennvo de la Compañía

Atraer, monvar y retener

empleados clave

Adaptado a coyuntura

económica y de contexto

Transparencia informanva

parcial

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Agradecimientos

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Agradecimientos Por último, no querría dar por concluido éste trabajo sin dedicar brevemente unas líneas a aquellas personas que gracias a su esfuerzo y colaboración inestimable, han hecho posible la presentación del mismo. Fundamentalmente quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Eneka Albizu Gallastegui por la orientación de éste proyecto desde su fase inicial, así como por su apoyo, labor de consultoría e implicación demostrada durante el desarrollo del mismo. Unai Vega Gómez

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