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Pilotage de la performance Gestion par la Valeur – Tableaux de Bord –
Balanced ScoreCard – Méthode OVAR
Mesure de la performance Gestion par la Valeur
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§ Concepts de base
§ De la mesure de la création de valeur…
§ … au management par la valeur
CETERIS PARIBUS
PLAN
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There's no profit unless you earn the cost of capital – Peter Druker (1954)
CETERIS PARIBUS
Pilotage de la Performance 5
La théorie de l’agence : l’entreprise est un mandat entre desactionnaires (mandants) et des managers (mandataires) pour que cesderniers maximisent la richesse des premiers
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Concepts de Base
Le Concept de Création de la Valeur
Pilotage de la Performance 6
La création de valeur devient possible quand les managers arrivent àobtenir pour les investisseurs une rentabilité supérieure à ce qu’ilsauraient pu obtenir en investissant leur argent ailleurs compte tenu d’unniveau de risque comparable.
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Concepts de Base
Le Concept de Création de la Valeur
Pilotage de la Performance 7
D’un point de vue financier, l’entreprise est donc constituée d’unportefeuille d’actifs réels financés par un ensemble de titres émissur le marché des capitaux.
Le passif de l’entreprise n’est donc qu’un écran que le financierd’entreprise doit rendre le moins opaque possible entre les actifsindustriels et leur transformation en actifs financiers que sont les titresémis et placés auprès des investisseurs.
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Concepts de Base
Financed’entreprise:PierreVernimmen
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Concepts de Base
Actionnaires
Créanciers
Capitaux
Dettes
Investisseurs Titresfinanciers
Dirigeants
Actifsimmatériels,Actifsmatériels
etActifsfinanciers
Stocks,créances,
dettesfrsetTréso
Actifsréels
Revenus
Chargesd’exploitati
on
Chargesfinancières
Chargesexcept+IS
Profit(ouperte)
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§ Concepts de base
§ De la mesure de la création de valeur…
§ … au management par la valeur
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PLAN
Pilotage de la Performance 10
Il y a création de valeur lorsque le taux de rentabilité des actifs investis devient durablement supérieur au coût des capitaux
nécessaires à leur financement.
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Définition
Economic Profit = (R.O.C.E – W.A.C.C) x C.E
Pilotage de la Performance 11
§ Détermination des capitaux investis
§ Calcul du taux de rentabilité
§ Estimation du coût des capitaux
§ Calcul de la création de valeur
CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Pilotage de la Performance 12CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Détermination des capitaux investis (Capital Employed)
Fonds Propres + Dettes –Disponibilités
ImmobilisationsNettes+BFR
Désigne l’origine du financement de l’entreprise.§Les fonds propres intègrent le capital social, les réserves et les quasi fonds propres.
§Les dettes contiennent toutes les dettes à moyen et long terme ayant un coût.
§Les disponibilités = Trésorerie Actif + Valeurs de placements – Trésorerie Passif.
Désigne l’utilisation par les dirigeants des fonds collectés. § Les immobilisations nettes
d’amortissements désignent les constructions et aménagement, outil industriel et informatique, les immobilisations incorporelles et financières.
§ Le BFR = Clients + Stocks –Fournisseurs + BFR hors exploitation (actif circulant HE –passif circulant HE)
Pilotage de la Performance 13CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Calcul de la rentabilité (Return on Capital Employed)
Détermination du résultat opérationnel après impôts
Résultat d’exploitation x (1 – Taux de l’ISmoyen)
qui est égal au…
… et mesure
La richesse créée par l’entreprise sur son activité de base
Pilotage de la Performance 14CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Calcul de la rentabilité (Return on Capital Employed)
RoCE = Résultat exploitation ap IS (Rexis) / Actif économique (AE)
Rentabilité = taux marge x coefficient de rotation des actifs
Rexis / CA x CA / AE
Pilotage de la Performance15
CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Estimation du coût des capitaux (Weighted Average Cost of Capital)
Le WACC désigne le coût moyen pondéré des capitaux
WACC = (Ke x C) / (D + C) + (Kd (1-tis) x D) / (D + C)
Où :Ke = Coût des fonds propresKd = Coût des dettesTis = Taux d’ISC = Valeur Marchè des Fonds propresD = Valeur Marché des DettesRf = taux de sans risqueE(Rm) = espérance de la rentabilité du marché actionβ = bétaRm = Rentabilité du marché Rt = Rentabilité du titre
Ke = Rf + β * [ E(Rm) – Rf ]
β=Cov (rm ;rt)/Var(rm)
Pilotage de la Performance 16CETERIS PARIBUS
Etapes de calculs
Calcul de la création de valeur (Economic Value Added)
EVA = (RoCE – WACC) x CE
La valeur créée par l’entreprise pour ses investisseurs
Pilotage de la Performance 17CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
§ LE TAUX DE CROISSANCE DU CHIFFRE D’AFFAIRES§ LA DUREE DE LA CROISSANCE DU C.A§ LA MARGE D’EXPLOITATION§ L’INVESTISSEMENT EN B.F.R.§ L’INVESTISSEMENT EN CAPITAL FIXE
§ LE TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF§ LE COUT MOYEN PONDERE DU CAPITAL
Pilotage de la Performance 18CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
Pilotage de la Performance 19CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
Augmentationdes Flux
de TrésorerieDisponibles
Accroissementde Valeur
Réductiondu Coût du
Capital
Augmentationdu Chiffre d’Affaires
Hausse de la Marge d’Exploitation
Amélioration de la Productivité des investissements
Amélioration de laGestion du B F R
Réduction du tauxd’imposition effectif
Pilotage de la Performance 20CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
§ Augmentation de la marge
− En accroissant le Chiffre d’Affaires : Qualités des produits et services, Orientation Client, Mix d’activités, Fixation des prix, Efficacité de la distribution, Logistique,…
− En réduisant les coûts : Motivation et productivité des employés, Efficience des processus, Réduction des frais généraux,…
§ Amélioration de l’utilisation des actifs − En réduisant les Besoins en Fonds de Roulement : JIT, Rationalisation des lignesde produits, meilleur contrôle et suivi du crédit client, Allongement des créditsfournisseurs,…
− En augmentant la productivité des actifs immobilisés : Meilleure utilisation es actifsexistants, Sous-traitance, Développement d’une meilleure politique d’entretien pourallonger la durée de vie des équipements, Systèmes de production flexible,…
Pilotage de la Performance 21CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
§ Réduction du taux effectif d’imposition
- Réduire le taux de prélèvement fiscal en utilisant toutes les possibilités, àl’intérieur du cadre légal et réglementaire.
- Profiter du statut international pour bénéficier des dispositions fiscales les plusavantageuses.
§ Optimiser le coût du capital
- Bien comprendre le concept de coût du capital et développer une expertisedans le choix et la sélection des meilleurs financements au coût le plus bas.
- Savoir utiliser la structure financière de l’entreprise comme une armestratégique.
Pilotage de la Performance 22CETERIS PARIBUS
Les leviers de création de valeur
EVA
RoCE
Marged’exploitation
Résultatd’exploitation
CA
Conquête
Fidélisation
Equipement
Prixdeventemoyen
COGS*
CoûtMP CoûtMachine
CoûtHM Hrsutilisées
CoûtMain
d’Œuvre
Effectif Tauxhoraire
Nbre HrsTravaillées
Chargesindirecte
s
AutresChargesd’exploitation
CA
Rotationdes
capitaux
CACapitauxemployé
s
Immobilisations BFR
WACC
CoûtdesFondsPropres
Coûtdeladette
PondérationC/D
Capitauxemployé
s
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§ Concepts de base
§ De la mesure de la création de valeur…
§ … au management par la valeur
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PLAN
Pilotage de la Performance 24CETERIS PARIBUS
Management par la Valeur
Mission
Modèle
Mesure
Management
Motivation
Message
Mentalité
7Means…
1Motive
MakingMoney
Pilotage de la Performance 25CETERIS PARIBUS
Management par la Valeur
Mission• La mission première de tout dirigeant est de maximiser la valeur des capitaux placés entre ses
mains par les investisseurs…
Modèle• … par la mise en place d’un modèle économique performant pour l’entreprise, lui permettant
d’atteindre cet objectif, en le déclinant en stratégie opérationnelle par business unit…
Management
• … en dotant chaque BU d’outils lui permettant d’agir efficacement sur les inducteurs de cette création de valeur…
Mesure• … en instaurant un système de suivi de la création de valeur par BU, mettant l’accent sur des
indicateurs financiers et non financiers de mesure et d’explication de celle -ci …
Motivation
• … en liant une partie de la rémunération des collaborateurs à leur contribution à la création de valeur au sein de leur BU…
Message
• … en créant un climat de communication et d’échange à destination de tous les partenaires de l’entreprise les sensibilisant sur les enjeux et l’importance de la gestion par la valeur…
Mentalité
• … en vue d’opérer un « mindset shift », du capital humain de l’entreprise qui devra désormais intégrer le culte de la valeur, en tant souci quotidien.
Pilotage de la Performance 26CETERIS PARIBUS
Management par la Valeur
Maximiser la valeur de l’entreprise
Décisions de financement
Trouver le bon financement en dettes pour l’entreprise ainsi que le mix optimal entre fonds propres et endettement
Décisions d’investissement
Investir dans des projets au taux de rentabilité supérieur au taux minimum exigé par les bailleurs de fonds
Décisions de dividendes
En l’absence de projets d’investissement rentables, rendre le cash aux actionnaires
Le taux minimum doit
refléter le risque du projet et le
mix dettes / FP utilisé pour son
financement
La rentabilité doit refléter
l’importance et le timingdes flux de trésorerie
Trouver le bon mix
dettes / FPqui maximise la valeur de l’entreprise
Trouver le bon
financementpar rapport à la nature des
actifs à financer
Combien retournerpar rapport aux besoins
d’investissement actuels et
futurs ?
Sous quelle forme rendrece cash, en
fonction de la nature et des préférences
des actionnaires ?
Pilotage de la Performance 27CETERIS PARIBUS
Management par la Valeur
Part de marché
EVA
MVA = Capitalisation – Fonds Propres
Comptables
TRS = (Dividende + Cours 1 –Cours 0) / Cours 0
Pilotage de la Performance 28CETERIS PARIBUS
Idées à retenir
§ La finalité de l’entreprise est de créer de la valeur pour ses investisseurs.
§ Il n’y a de création de valeur que si la rentabilité réalisée par l’entreprise est supérieure à la rentabilité exigée par les différents bailleurs de fonds.
§ L’art du management est d’affecter les capitaux collectés auprès des investisseurs aux actifs qui génèrent le maximum de profit, à un niveau de risque de acceptable.
§ Il y a sept leviers de création de la valeur dans une entreprise.
§ La création de valeur s’opère dans le cadre d’un système formel appelé Value Based Management.
Mesure de la performance Tableaux de bord
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§ Postulat de base
§ Conception des tableaux de bord
§ Qualités requises des indicateurs
§ Cas Successeur
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PLAN
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Les managers n’améliorent que les indicateurs sur lesquels ils réguilèrement
sont jugés.
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§ Postulat de base
§ Conception des tableaux de bord
§ Qualités requises des indicateurs
§ Cas Successeur
CETERIS PARIBUS
PLAN
Pilotage de la Performance 33CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui influenront dessus sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Définitions et finalités
Pilotage de la Performance 34CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Eléments de pilotageObjetducontrôle•Impossibilitédepilotertouslesélémentsd’unsystème•Nécessitéd’enchoisirlesélémentsclés•Relationdirecteentrel’élémentpilotéetlesobjectifsdusystème
Métrique•Indicateurdemesuredel’élémentpiloté•Informationàcomparerauxstandardsutilisésetlesmoyensdesacommunication•Expriméedanslesmêmestermesquelestandard
Standard• Normeàpartirdelaquellelesdéviationssontmesurées• Encohérenceaveclescapacitésdusystème• Peutchangeravecletemps
Déclencheur• Seuilàpartirduqueluneactionscorrectiveestdéclenchée• Vérifierlavéracitédel’alerte• Mesurerl’importancedeladéviation• cCoix del’actionquiremettralesystèmeàsonniveauinitial
Pilotage de la Performance 35CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Structure normée des tableaux de bord
Objet
Rubrique CommentairesDécrit la finalité du tableau et son périmètre. Qu’est ce qu’il mesure ? Quelle décision est-il censé éclairer ? Quel est son domaine d’application ?
Dictionnairedes données
Guide de lecture du tableau de bord Donne une définition unique des indicateurs utilisésDétaille les formules de calcul des indicateurs
Destinataires Utilisateurs finaux du tableau de bord devant prendre les décisions qu’il est censé éclairer.
Fréquence périodicité d’établissement du tableau de bord
Pilotage de la Performance 36CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Structure normée des tableaux de bord
Producteurs
Rubrique Commentaires
Intervenants dans la chaîne de production du tableau de bord
Processusd’alimentation
Description de tout le processus de réalisation du tableau de bord, 1. Information brute au niveau du SI2. Détail de tous les algorithmes de transformation3. Présentation de l’indicateur contenu dans le tableau.
Indicateursd’alerte
Standard et Seuil de déclenchement d’une procédure d’alerte ou d’un plan d’action de redressement.
Pilotage de la Performance 37CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Méthodologie d’élaboration
Choix de politique générale
Choix stratégiques
Définition des moyens
Choix des points de contrôle
Choix de la structure de contrôle
Définition de la finalité de l’entreprise.
Déclinaison des objectifs.
Identification des variables d’action.
Sélection des indicateurs.
Articulation des tableaux de bord.
Pilotage de la Performance 38CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Périmètre de pilotage
Managementdelaperformance
Suividesprocess
Pilotageparlavaleur+Suividescentres /produits
Suividesprojets
Pilotage de la Performance 39CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bordTableau de Bord opérationnel A fin : MAI
Processus "Production"
Machine = Presse à mouler
Indicateurs : Unité : Annéemois
01mois
02mois
03mois
05mois
05mois
06mois
07mois
08mois
09mois
10mois
11mois
12
Volume d'activité :
Quantités produites M2 Budget 112 8 9 9 10 10 11 12 0 11 12 12 8Réel 46 6 8 9 11 12Ecarts mois % -25% -11% 0% 10% 20%Ecarts cumulés % -25% -41% -12% -6% 0%
ETP travaillés J-H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Performance :
Cadence Machine M2/H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Taux de rebuts % BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Niveau de stockmois Budget
RéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
AcheterFabriquer
Distribuer
AcheterFabriquer
Distribuer
nnProcessus opérationnels : « faire connaître »Processus opérationnels : « faire connaître »
Connaître les prescripteurs
IndicateursObjectif à atteindre
4
2
100 200
0
ObjectifsEtudes de Marché / an
cibleactuel
Visiter les prescripteurs
Nombre devisites
Accroître lapublicité
Montant du Budget Pub 20 M€ 30 M€
Former desprescripteurs
Nombre deprescripteurs
formés 50 80
Développer un Kit de
formation
% avancement
du projet10 % 80 %
Qua
ntita
tif
Qualitatif
Pilotage de la Performance 40CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bord
Pilotage de la Performance 41CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bordTableau d’efficacité opérationnelle
Nombre Valeur projetDélai moyenen semaines
Recherche de terrains
Etude de faisabilité
Etude de rentabilité
Achat des terrains
Viabilisation
Exécution des travaux
Commercialisation
Ce tableau a pour finalité de mesurer l’efficacité du processus de gestion de projet lotissement. Bâti dans une logique de filtre, pour chaque phase, on mesure le nombre de terrains restants et la durée moyenne de la phase.
Pilotage de la Performance 42CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bord
Action Statut Livrables Resp. Réal. Date Juin
Déb Fin 71 72 73 74 75 7616% 20 124 ici
phase 1 : Recherches d'opportunités Proposition de terrains Agences immobilièresphase 2 : Etudes
Ok Etude technique Bureau d'études 100% 58 59Ok Etude financière Direction financière 100% 60 640 PV de validation Président 100% 65 69
phase 3 : Acquisition Retard Contrats d'achat Notaire 0% 70 71 -phase 4 : Exécution
Avance Documents juridiques et plan coté Architecte 60% 72 80 - - - - XAvance Etude technique et CDC Bureau d'étude technique 60% 72 78 - - - X -Avance Dossier technique Bureau d'étude technique 60% 72 80 - - - - X
Consultation et Pv de sélection Direction Projets 0% 80 98PV des réunions de chantier Direction Projets 0% 98 118
phase 5 : Commercialisation 0 Contrats de vente Direction commerciale 0% 58 124 - - - - - -
Autorisation des plans
études de faisabilitéétudes de rentabilitéchoix du projet
Réalisation des travauxLancement des marchés
Etudes de viabilitéEtudes VRD
Tableaux de bord projet Si l'action est en retard de plus d'une semaineSi l'action en en ligne avec le planning ou terminée dans le passéSi l'action est en avance sur le planning
Ce tableau détaille lesphases d’un projet (jusqu’auniveau le plus fin, à savoir latâche), le responsable parphase, le livrable de laphase attestant de sa bonnefin, la durée prévisionnelle,la date de début et la datefin, le taux d’avancement etle statut (avec un codecouleur : rouge en retard, vertdans les temps et bleu enavance).
Pilotage de la Performance 43CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bord
Graphique de l’état d’avancement projets
100%95%90%85%80%75%70%65%60%55%50%45%40%35%30%25%20% +15% Rouge +10% Rouge +5% Rouge +
Avancement Réel
Avancement Prévu
16% 21%
Il s’agit de l’outil de pilotage stratégique de l’état
d’avancement par projet. Il confronte le taux
d’avancement réalisé par rapport au taux prévu lors des phases d’études. (Taux d’avancement réalisé/Taux
prévu).
Pilotage de la Performance 44CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bordTableau de suivi budgétaire des coûts par projet
Poste Taux Initial Révisé Engagées Réalisées A venir Total d'engagement
Frais de rechercheFrais d'étudesCoûts d'acquisitionCoûts d'exécution - Autorisation des plans - Etudes de viabilité - Etudes VRD - Marchés * Voirie - assainissement * Eau potable * Electrification * Eclairage publicCoûts de commercialisationTotal
DépensesBudget
Ce tableau assure le pilotage des coûts de revient par projet. Il distingue clairement les coûts par nature et par stade d’engagement, en comparant systématiquement les dépenses engagées par rapport aux dépenses budgétisées : (Dépenses engagées/Dépenses budgétisées).
Pilotage de la Performance 45CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bordTableau de création de la valeur par projet
Poste Budget Budget à finglobal Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Nombre de lotsPrix moyen par lotVentesFrais de rechercheFrais d'étudesCoûts d'acquisitionCoûts d'exécutionCoûts de commercialisationCharges non décaisséesChargesIS @ 35%Résultat d'exploitation après IS
+ Charges non décaissées - Investissements - Var du BFRFree Cash Flow
Budget RéaliséTRIVAN
Réalisations cumulées
Il s’agit de la mesure de la rentabilité d’un projet,
à savoir la valeur actuelle nette et le taux de rendement interne. Il sert également d’outil
de suivi budgétaire puisqu’il compare les
réalisations aux objectifs.
Pilotage de la Performance 46CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
Modèles de tableaux de bordTableau de financement par projet
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4InvestissementsVar BFRRemboursement d'empruntsEmploisCapitaux propresEndettementCAF RessourcesVariation de la trésorerie
Trésorerie NTrésorerie N-1
C’est le tableau qui renseigne sur la structure du financement du projet et a pour objet l’identification des meilleurs moyens de l’alimenter en fonds à un coût raisonnable.
Pilotage de la Performance 47CETERIS PARIBUS
Conception des tableaux de bord
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§ Postulat de base
§ Conception des tableaux de bord
§ Qualités requises des indicateurs
§ Cas Successeur
CETERIS PARIBUS
PLAN
Pilotage de la Performance 49CETERIS PARIBUS
Qualité requise des indicateurs
§ Privilégier les indicateurs simples aux indicateurs synthétiques (ratios pondérés, indices,…)
§ Concevoir des indicateurs qualitatifs parlants (volumes, délais,…)
§ Eviter les indicateurs financiers trop compliqués (coût des défauts, coût de l’absentéisme,…)
§ Mettre les indicateurs en perspective (nous vendons 3 contrats toutes les secondes, l’autonomie des portables est l’équivalent d’un allez - retour Casa/Londres)
Indicateurs claires et faciles à interpréter
Pilotage de la Performance 50CETERIS PARIBUS
Qualité requise des indicateurs
§ Indicateurs issus d’une procédure appliquée avec rigueur et sans omission.
§ Modes de calcul stables dans le temps.
§ Fiabiliser l’information : Rôle premier du contrôleur de gestion (quitte à refaire les calculs !!)
§ Indicateurs composés toujours des mêmes éléments.
§ Lors de la création d’un nouvel indicateur, formaliser la procédure de collecte et de calcul et s’assurer de sa bonne application.
Indicateurs claires et faciles à interpréter
Pilotage de la Performance 51CETERIS PARIBUS
Qualité requise des indicateurs
§ Indicateurs permettant d’anticiper sur les résultats à venir.
§ Choix des indicateurs les plus en amont possible par rapport au résultat.
§ Insistance sur les drivers de l’indicateur.
Indicateurs mesurant au plus tôt
Pilotage de la Performance 52CETERIS PARIBUS
Qualité requise des indicateurs
§ Mesurer de la même façon les mêmes phénomènes.
§ Eviter de passer plus de temps dans le rapprochement de chiffres que dans leur analyse.
§ Mettre en place un document unique (tableaux de bord de la direction générale) autour duquel se réunit le comité de direction.
§ Prévoir un glossaire de définition des indicateurs et leurs composants.
Indicateurs partagés et cohérents d’un tableau à l’autre
Pilotage de la Performance 53CETERIS PARIBUS
Qualité requise des indicateurs
§ Ne jamais se contenter uniquement de réaliser des bons tableaux de bord.
§ Prévoir des réunions régulières (calendaires ou cycliques) de suivi et d’action.
§ Veiller à ce que chaque responsable analyse, commente, défend ses réalisations et présente un plan d’action crédible, en cas de déviation.
§ L’exécution de ces plans fait à son tour l’objet de suivi lors des réunions suivantes.
De la mesure au pilotage
Pilotage de la Performance 54CETERIS PARIBUS
Idées à retenir
§ Le tableau de bord n’est pas un instrument d’information, mais d’explication des liens de causalité et de prévision.
§ La conception des tableaux de bord doit suivre une démarche normée et rigoureuse.
§ Il ne suffit de concevoir des tableaux, mais il faut les animer par un système de management : réunions de suivi
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§ Postulat de base
§ Conception des tableaux de bord
§ Qualités requises des indicateurs
§ Cas Successeur
CETERIS PARIBUS
PLAN
Management de la performance
Balanced ScoreCard
Pilotage de la Performance 57CETERIS PARIBUS
Limites des instruments classiques
§ Orientés vers la maximisation de la performance à court terme par rapport aux inducteurs de performance à long terme.
§ Favorisent les indicateurs facilement mesurables au détriment des « intangible assets » : capital humain, innovation produits et processus, satisfaction clients, talents des collaborateurs, valeur de la marque,…
§ Ne permettent pas aux entreprises d’exploiter pleinement leurs actifs sous évalués à partir du moment où les indicateurs à court terme sont au vert.
Pilotage de la Performance 58CETERIS PARIBUS
§ Les systèmes traditionnels de mesure de la performance ne sont que l’extension d’un système de contrôle des dépenses enrichi, au fur et à mesure de l’apparition de problèmes additionnels.
§ Aucune cohérence entre les indicateurs pouvant conduire à de graves dysfonctionnements (bonis budgétaires, manipulation des mesures,…).
§ Systèmes de mesure déconnectés de toute stratégie.
Limites des instruments classiques
Pilotage de la Performance 59CETERIS PARIBUS
Limites des instruments classiques
1 entreprise sur 10 sa stratégie avec succès
72% des DG pensent que l’exécution de la stratégie arrêtée est plus difficle que la conception d’une bonne stratégie
Fortune Magazine, 1998
Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002
Pilotage de la Performance 60CETERIS PARIBUS
Limites des instruments classiques
Succèsstratégique
ARisqueRatagedèsledémarrage
Opportunitésratées
Form
ulationde
lastratégie
Mauvaise Bonne
Mauvaise
Bonn
e
Le succès va au delà de la formulation d’une bonne stratégie, à sa bonne exécution.
Source:1Execution:TheDisciplineofGettingThingsDone,byLarryBossidy,2002.
Exécutiondelastratégie
1
Pilotage de la Performance 61CETERIS PARIBUS
§ Tableaux de bord stratégiques ou prospectifs § Apparus en 1992, suite aux travaux de Robert Kaplan et David
Norton (Harvard Business Review).§ Aujourd’hui près de 70% des 1,000 entreprises du classement
“Fortune” les utilisent dans le management de leur performance
Les tableaux de bord stratégiques sont :§ Liés à la stratégie : les indicateurs sont directement issues des
facteurs clés de succès qui conditionnent la réussite de la stratégie;
§ Équilibrés : les indicateurs sont répartis parmi les axes financier, client, processus et apprentissage;
§ Fondés sur la déclinaison : les indicateurs sont liés par des relations de cause à effet, de manière à constituer un véritable système.
Introduction
Pilotage de la Performance 62CETERIS PARIBUS
Introduction
StratégieRendre la stratégie au cœur de l’agenda de l’organisation.
FocusCréer un fort « focus » sur la stratégie.
OrganisationGuidés par la stratégie, les collaborateurs agissent d’une manière fondamentalement différente.
LeBalancedScorecardest unoutil deManagementdelaperformancequimetlastratégie del’entreprise aucoeur duprocessus
STRATEGIE
Pilotage de la Performance 63CETERIS PARIBUS
§ Le BSC Quantifie la stratégie de l’entreprise, en termes mesurables.
§ Il Présente la stratégie visuellement dans une carte stratégique autour de quatre dimensions :
Finances, Clients, Processus et Apprentissage
§ Chaque dimension contient :Indicateurs, Objectifs et Initiatives
§ Il Etablit des liens de causalité (cause à effet) entre les différents objectifs stratégiques sur les quatre dimensions.
§ Tous les éléments doivent être intégrés : buts è objectifs stratégiques è indicateurs de mesure è objectifs quantitatifs.
Principes de base
Pilotage de la Performance 64CETERIS PARIBUS
Méthodologie
2.Arrêter les objectifs stratégiques
3. Identifier les axes de
progrès
Regroupement des indicateurs selon les axes:
Actionnaires, clients, processus et organisation
1. Etablir la vision et les orientations stratégiques
4. Décliner par les
processus
5. Identifier
les indicateurs
clés de succès
Pilotage de la Performance 65CETERIS PARIBUS
Philosophie
Connaissance,Compétence,SystèmesetOutils
RésultatsFinanciers
…desatoutsetcapacitésstratégiques..
…nécessairesàlaréalisationd’avantagesuniquespourlesclients…
…setraduisantpardessuccèsfinanciers…
…réalisantlavisiondel’entreprise
Doternoscollaborateurs..
Capacitésinternes
AvantagesClients
LeBalanced Scorecard établitdesliensdecausesàeffetsdelaperformancedansuneentreprise.
Source : www.bscol.com
Pilotage de la Performance 66CETERIS PARIBUS
Construction
FinancièrePour performer, comment
devons nous apparaître à nos actionnaires ?
Vision et Stratégie
ClientsPour réaliser notre vision,
comment devons nous apparaître à nos clients ?
ApprentissagePour réaliser notre vision,
comment devons nous maintenir notre capacité à innover et nous
améliorer ?
ProcessusPour satisfaire nos actionnaires
et nos clients, dans quels processus devons exceller ?
LeBalanced Scorecard estunsystèmedemanagementintégrédelaperformancedansuneentreprise.
Pilotage de la Performance 67CETERIS PARIBUS
Construction
Strategie
Corporate
Business Unit
Equipe / Individus
MesuresObjectifs
Système intégré et complet pour une entreprise
LeBalanced Scorecard permetunalignemententrelesdifférentescomposantesd’uneentité
Pilotage de la Performance 68CETERIS PARIBUS
Construction
FinancièrePour performer, comment
devons nous apparaître à nos actionnaires ?
Vision et Stratégie
ClientsPour réaliser notre vision,
comment devons nous apparaître à nos clients ?
ApprentissagePour réaliser notre vision, comment
devons nous maintenir notre capacité à innover et nous améliorer ?
ProcessusPour satisfaire nos actionnaires
et nos clients, dans quels processus devons exceller ?
Pilotage de la Performance 69CETERIS PARIBUS
Construction
FinancièreTaux de marge, EVA, FCF et
TRS
Vision et Stratégie
ClientsPart de marché, Satisfaction
client, Time to market,, Durée de service, Taux de conquête, Coût
d’acquisition client
ApprentissagePour réaliser notre vision, comment
devons nous maintenir notre capacité à innover et nous améliorer ?
ProcessusPour satisfaire nos actionnaires
et nos clients, dans quels processus devons exceller ?
Pilotage de la Performance 70CETERIS PARIBUS
En examinant quatre dimensions différentes, le BCS :
§ Donne une vue consolidée à des éléments disparates du business
Et
§ Permet aux managers de visualiser comment l’amélioration d’une dimension agit sur la performance globale
Construction
Pilotage de la Performance 71CETERIS PARIBUS
Construction
LeBalancedScorecardpermetunalignemententrelesdifférentescomposantesd’uneentité
Efficience Opérationnelle
ProfitabilitéFinancier
Learning
Plus de clients
Motativation personnel
au sol
Prix les moins chers
Moins d’avions
Ponctualité
Clients
ProcessRotation rapide au
sol
Exemple: Southwest Airlines
Qu’est ce qui générera l’efficience opérationnelle?• Plus de clients sur moins d’avions
Comment faire ?• Attirer la cible de clients qui valorise le prix et la
ponctualité
Sur quoi devons-nous nous focaliser?• La Rotation rapide
Comment nos collaborateurs feront-ils?• Former l’équipage au sol et le rémunérer en fonction de
du rythme de rotation.
Pilotage de la Performance 72CETERIS PARIBUS
Construction
Efficience Opérationnelle
ProfitabilitéFinancier
Apprentissage
Plus de clients
Motativation personnel
au sol
Prix les moins chers
Moins d’avions
Ponctualité
Clients
ProcessRotation rapide au
sol
Exemple: Southwest Airlines
Objectifs
• Rotation rapide au sol
Quelle stratégie adopter et quels sont les FCS ?
Target
• 30 Minutes• 90%
Niveau de performance requis ou taux d’amélioration nécessaire
• Optimisation du temps du
Actions nécessaires à la réalisation de la stratégie
InitiativeMesure
• Temps au sol• Départ à temps
Comment mesurer et suivre le succès de l’implémentation de la stratégie ?
Pilotage de la Performance 73CETERIS PARIBUS
§ Les objectifs stratégiques doivent être quantifiables :
ü Trop vague : améliorer le service clients
ü Plus precis : réduire le taux de spoliation des bagages à 0,5%
§ S’assurer que les objectifs sont allignés sur la finalité de l’entreprise et que la finalité de l’entreprise est allignéé sur sa mission et ses valeurs.
Construction
Pilotage de la Performance 74CETERIS PARIBUS
§ Un BCS doit doser subtilement les indicateurs de performance (lag indicators) et les inducteurs (lead indicators) de performance adaptés à la business unit.
§ Les indicateurs de performance doivent mesurer que les améliorations opérationnelles se traduisent par une amélioration des résultats.
§ Les inducteurs de performance montrent comment réaliser les indicateurs de performance.
Construction
Pilotage de la Performance 75CETERIS PARIBUS
§ Le BSC doit être composé d’une série d’indicateurs vitaux et en nombre limité ;
§ Le BSC doit produire à régulièrement, des reports utiles et à un coût raisonnable;
§ Le BSC doit établir et rendre disponible une information partagée, comprise et utilisée par l’organisation.
§ Le BSC doit intégrer les valeurs de l’entreprise dans ses relations avec son environnement : investisseurs, clients, employés, fournisseurs et autres protagonistes.
Construction
Pilotage de la Performance 76CETERIS PARIBUS
Strategy Map
Augmenterlavaleuractionnariale
Nouvellessourcesderevenus
Nouvellessourcesderevenus
ProfitabilitéClient
Nouvellessourcesderevenus
Structuredescoûts
Utilisationdesactifs
Croissancedesrevenus Productivité
PropositiondevaleurauclientExcellenceopérationnelle/Connaissanceduclient/Supérioritéduproduit
AttributsduproduitPrix,Qualité,Temps,Fonctionnalités
RelationsService,RP
Imagemarque
Innovation GestionClient Opérations Environnement
CapitalhumainmotivéetàniveauCompétencestratégique/technologies/Environnementpropiceàl‘action
Pilotage de la Performance 77CETERIS PARIBUS
Strategy Map
Strategic map
Processus
Stakeh
olde
rAp
prentissage
RéduirelesRe-ActivitésviaABC/M
RéaliseruneappliWebdeSelfServices
KnowledgeManagement
CapitaHumain
AméliorerleROCEServicesplusrapideset
plusaccesibles
LeadershipDevelopment
InfrastructureITUsinesand
ImmobilisationsCorporelles
EconomicModelProcess
Etendrelescapacitésglobales
d’action
Investiss
ement
Pilotage de la Performance 78CETERIS PARIBUS
§ Articule la création de valeur et ses constituants au sein d’une organisation.
§ Affiche les priorités et les relations entre les outcomes (le “quoi”) et les drivers de la performance (le “comment”)
§ Donne une réponse à la question de “En quoi suis-je concerné ?” aux différents entités de l’organisation (centres, équipes et individus)
§ Permet un alignement de toutes les composantes de l’organisation à la stratégie
Strategy Map
Pilotage de la Performance 79CETERIS PARIBUS
Strategy Map
Executive consensus and accountability:
Building the map eliminates ambiguity and clarifies
responsibility.
Educate and Communicate:
Build awareness and understanding of organization
strategy across the workforce.
Ensure Alignment:
Each sub-unit and individual link their objectives
to the map.
Source:"UsingBalancedScorecardTechnologytoCreateStrategy-FocusedPublicSectorOrganizations",RobertS.Kaplan
Promote Transparency:
Communicate with and educate constituents, partners,
oversight bodies, and the general public.
Pilotage de la Performance 80CETERIS PARIBUS
§ Le BCS fournit les moyens de :
§ traduire la stratégie en action
§ donner aux managers un feedback pour confronter la mesure de la performance aux objectifs organisationnels
Synthèse
Pilotage de la Performance 81CETERIS PARIBUS
§ Clarifie la stratégie et garantit le consensus des managers.
§ Communique la stratégie à travers toute l’organisation.
§ Aligne les objectifs des unités sur la stratégie corporate.
§ Lie les objectifs stratégiques aux aspirations à long terme et aux budgets annuels.
§ Identifie et met en œuvre les initiatives stratégiques.
§ Systématise la revue de la stratégie.
§ Permet un feedback pour améliorer la stratégie (test permanent des hypothèses servant de base à l’élaboration de la stratégie).
Synthèse
Pilotage de la Performance 82CETERIS PARIBUS
Idées à retenir
§ Le tableau de bord prospectif permet de pallier les insuffisances des instruments traditionnels de mesure de la performance.
§ Le BSC est un outil à la fois de mesure et de management de la performance.
§ Le BSC est construit autour de quatre axes : Finances, Clients, Processus et Apprentissage
§ Grâce à la strategy map, le BSC permet de dégager les liens de causalité de la performance dans une entreprise.
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Etablir un Balanced ScoreCard de la société SUCCESSEUR
CETERIS PARIBUS
Management de la performance
La Grille OVAR(Objectifs – Variables d’Action – Responsables)
Pilotage de la Performance 85CETERIS PARIBUS
Description
OVAR est un outil de formalisation de la stratégie, sous forme de grilles d’analyse et d’indicateurs de suivi, visant à :
§ renforcer la convergence des buts et le dialogue au sein de l’équipe dirigeante,
§ organiser la différenciation et l’intégration des responsabilités dans l’équipe,
§ améliorer la cohérence des décisions individuelles et collectives.
Pilotage de la Performance 86CETERIS PARIBUS
Etapes
§ Etape 1 : Définir des responsabilités, la hiérarchie et clarifier les axes stratégiques de l’organisation.
§ Etape 2 : Etablir la grille majeure et les grilles de chaque membre du groupe. ü Définition des objectifs et de leur affectation (Balanced Scorecard = BSC). ü Définition des variables d'action associées aux objectifs et leur catégorie. ü Définition des responsables impliqués pour chaque variable d'action. ü Définition des plans d'action à mener et des tâches associées. ü Définition des indicateurs de chaque objectif. ü Définition des indicateurs de chaque variable d'action.
§ Etape 3 : Traduire les grilles dans le SI
§ Etape 4 : Vérifier et valider les grilles.
§ Etape 5 : Mettre en œuvre le plan d’action
Pilotage de la Performance 87CETERIS PARIBUS
Elaboration
§ Une grille OVAR est l’interaction entre les objectifs de l’entreprise (aspirations du plan stratégique), les variables d’action (initiatives) et les responsables (équipe dirigeante).
§ Un exemple de la grille OVAR
Pilotage de la Performance 88CETERIS PARIBUS
Elaboration
Pilotage de la Performance 89CETERIS PARIBUS
Intégration
Pilotage de la Performance 90CETERIS PARIBUS
Intégration
§ La grille OVAR élaborée au niveau de la Compagnie est ensuite déclinée par responsable de business unit.
§ Ses variables d’action au niveau Corporate deviennent ses objectifs pour lesquels il doit prévoir des plans d’action.
§ A partir des modifications introduites, chaque Business Unit élaborera sa grille individuelle.
Pilotage de la Performance 91CETERIS PARIBUS
Intégration
R & D ProductionVentes
Pilotage de la Performance 92CETERIS PARIBUS
Plans d’Action
Le plan d’action est une formalisation de la réponse que la Business Unit entend apporter, par rapport à ses propres objectifs, aux questions suivantes :
§ Quelle variable d’action mettre en place pour atteindre l’objectif fixé ?§ Quel est le meilleur moyen de le réaliser ?§ Pourquoi ainsi ? et pas autrement ?§ Quel est l’impact quantitatif et / ou qualitatif attendu ?§ Qui en aura la responsabilité ?§ Dans quels délais ?§ Combien cela va-t-il coûter ?§ Quels seront les indicateurs de suivi de sa réalisation ?§ Quel est la priorité de chaque sous action par rapport à l’ensemble ?
Pilotage de la Performance 93CETERIS PARIBUS
Plans d’ActionObjectif :Variable d'Action :
Activité Respon Priorité Coût PlanningS1 S2 … S52
Définition de l’offre par segment de clientèle- Action 1- Action 2- Action 3- Action 4
Analyse de rentabilité par produit (profit test)- Action 1- Action 2- Action 3
Négociation des commissions avec le réseau- Action 1- Action 2
Préparation du Plan Marketing- Action 1- Action 2- Action 3
Expansion du réseau de la poste- Action 1- Action 2- Action 3
Exploitation des points de vente Réseau Sud- Action 1- Action 2- Action 3
Journal BU- Action 1- Action 2
Opérations Marketing Direct
Pilotage de la Performance 94CETERIS PARIBUS
Indicateurs de suivi
§ Une fois le plan d’action approuvé par les dirigeants, le Manager, avec l’aide du Contrôle de Gestion, doit prévoir Un tableau de bord par objectif lui permettant de suivre l’avancement de la réalisation de celui-ci.
§ Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme entre les mains du manager. Il doit être focalisé sur les indicateurs clés qui permettront à celle ci d’anticiper et de suivre l’état d’avancement des résultats et l’inciter à prendre rapidement des actions correctives.
Pilotage de la Performance 95CETERIS PARIBUS
Indicateurs de suivi
Pilotage de la Performance 96CETERIS PARIBUS
Apports
§ Démarche novatrice d’aide au management.
§ Outil de compréhension des relations de cause à effet.
§ Permet de manière organisée la déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun d’eux les variables d’action clés ayant un impact sur l’objectif.
§ Déduit les plans d’action primordiaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés, ceux-ci formant des équipes travaillant selon le mode projet.
Pilotage de la Performance 97CETERIS PARIBUS
Apports
§ Mettre en place un processus favorisant un dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel : « où allons-nous ?» et « comment y allons-nous ? »
§ Piloter la performance par des actions opérationnelles concrètes supportant les objectifs et les stratégies conduits par les responsables.
§ S’appuyer sur une démarche formalisée et supportée par un outil pour concevoir les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information.
§ Rattacher les décisions opérationnelles, aux différents niveaux de responsabilités.
Pilotage de la Performance 98CETERIS PARIBUS
Idées à retenir
§ La méthode OVAR est une démarche de formalisation et de déclinaison de la stratégie, et non pas de confection de celle-ci.
§ Elle permet partant des objectifs globaux d’établir en cascade des objectifs, des variables d’action aux niveaux des sous entités de l’organisation.
§ Les tableaux de bord sont issus des objectifs et des variables d’action de chaque sous entité.
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Etablir une grille OVAR pour la société SUCCESSEUR
CETERIS PARIBUS
Pilotage de la performance Gestion par la Valeur – Tableaux de Bord –
Balanced ScoreCard – Méthode OVAR