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Présentation générale du Présentation générale du cours cours
Le pourquoi du cours ?Le pourquoi du cours ?Les objectifs et l’intérêt du coursLes objectifs et l’intérêt du cours
MéthodologieMéthodologieContenu indicatif : cours + TDContenu indicatif : cours + TD
EvaluationEvaluationBibliographie Bibliographie
ContenuContenu
Cours :Chapitre 1 : la fonction ressources humaines Chapitre 1 : la fonction ressources humaines
dans l’entreprisedans l’entrepriseChapitre 2 : l’emploiChapitre 2 : l’emploiChapitre 3 : la gestion des rémunérationsChapitre 3 : la gestion des rémunérationsChapitre 4 : les outils du pilotage socialChapitre 4 : les outils du pilotage socialChapitre 5 : le développement humain et socialChapitre 5 : le développement humain et socialConclusion : les nouvelles tendances de la GRHConclusion : les nouvelles tendances de la GRH
TD : Des études de cas pratiques
Une mutation des habitudes de travail
Fini : Les 8 heures de travail ; Pendant les 5 jours de la semaine ; Les emplois à vie ; Les rémunérations fixes et standards ; Les relations hiérarchiques établies ...
L’éducation permanente, la reprise d’une formation, le changement d ’emploi et même le changement de carrière sont devenus la norme.
Qualité
Normes
Délais
Coûts
Sécurité
...
Les relations sociales dans l ’entreprise subissent des pressions de plus en plus contraignantes :
...Avec des moyens de plus en plus rationnés (mesurés)
Optimisation des effectifs
Economies / Coupes budgétaires
Réduction des coûts
...Et un effritement (dissolution) du lien social dans l ’entreprise
Développement d ’Intranet, Réseaux
Gestion individualisée des carrières
Emplois précarisés (déstabilisés) Intérim CDD Zapping social
Plans sociaux
La demande des entreprises en GRH et en organisation s’oriente vers
Productivité
Paix sociale
Flexibilité
Mobilité
Loyauté
Les besoins des individus s’articulent autour
Visibilité
Clarté/Transparence
Pouvoir d ’achat
Responsabilité
Reconnaissance
Sécurité
Qu’est ce que la Gestion des Qu’est ce que la Gestion des Ressources Humaines?Ressources Humaines?
Disposer à temps et en permanence,Disposer à temps et en permanence,en effectifs suffisants,en effectifs suffisants,
d’Hommes compétent(e)s et motivé(e)s,d’Hommes compétent(e)s et motivé(e)s,à un coût optimal,à un coût optimal,
pour effectuer le travail nécessaire,pour effectuer le travail nécessaire,dans le meilleur climat social possibledans le meilleur climat social possible
Les préalables à la Gestion Les préalables à la Gestion des Ressources Humainesdes Ressources Humaines
La fonction RH est une fonction partagée La fonction RH est une fonction partagée ( tous des RRH)( tous des RRH)
La mobilité ou la sédentarité des cadresLa mobilité ou la sédentarité des cadres ( voir mini cas)( voir mini cas)
II- LES PREALABLES DE LA FONCTION II- LES PREALABLES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES
G.R.H
Prévoyance Sociale AMO, AT, Régimes de Retraite
Partage de la Fonction R.H
Qualité des R.H
Qualité desGestionnaires des R.H
Législation SocialeCode Travail
Qualité des Partenaires Sociaux
Missions et activités de la Missions et activités de la GRHGRH
PLANIFICATIONPLANIFICATIONRECRUTEMENT ET SELECTIONRECRUTEMENT ET SELECTION
DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL HUMAINHUMAIN
LA FORMATIONLA FORMATIONLA REMUNERATIONLA REMUNERATION
L’EVALUATIONL’EVALUATION
Les 4 principales missions de Les 4 principales missions de la fonction GRHla fonction GRH
1 Mettre en œuvre la stratégie : DRH 1 Mettre en œuvre la stratégie : DRH partenaire stratégiquepartenaire stratégique
2 Favoriser le changement : DRH agent de 2 Favoriser le changement : DRH agent de changementchangement
3 Administrer efficacement : DRH expert3 Administrer efficacement : DRH expert4 développer la motivation des salariés : DRH 4 développer la motivation des salariés : DRH
Coach et « avocat »Coach et « avocat »
Elargissement des logiques Elargissement des logiques de la fonction GRHde la fonction GRH
1 La logique de personnalisation : la démarche 1 La logique de personnalisation : la démarche « clientfournisseur »« clientfournisseur »
2 La logique d’adaptation : la maîtrise de la 2 La logique d’adaptation : la maîtrise de la flexibilité flexibilité
3 La logique de mobilisation : l’application des 3 La logique de mobilisation : l’application des « best practices »« best practices »
4 La logique de Partage: l’implication de la 4 La logique de Partage: l’implication de la hiérarchie opérationnellehiérarchie opérationnelle
5 la logique d’anticipation5 la logique d’anticipation
Enquête sur la fonction RH au MAROC Enquête sur la fonction RH au MAROC Mars 2007Mars 2007
RESULTATS RESULTATS En recrutement, la concertation entre les dirigeants En recrutement, la concertation entre les dirigeants
devient courante même si une définition des besoins à devient courante même si une définition des besoins à long terme manque.long terme manque.
En matière de gestion des compétences, la GPEC se En matière de gestion des compétences, la GPEC se généralise au moment où des efforts à fournir dans la généralise au moment où des efforts à fournir dans la gestion des hauts potentielsgestion des hauts potentiels
En matière d’appréciation, les compétences En matière d’appréciation, les compétences comportementales prennent le pas sur les comportementales prennent le pas sur les considérations techniques, les employés et les ouvriers considérations techniques, les employés et les ouvriers restent moins concernésrestent moins concernés
En matière de système d’information, l’ensemble des En matière de système d’information, l’ensemble des entreprises se contente des modules paie et entreprises se contente des modules paie et administration du personneladministration du personnel
Les augmentations collectives sont délaissées et la part Les augmentations collectives sont délaissées et la part variable du salaire est individualiséevariable du salaire est individualisée
En moyenne, le budget de formation a totalisé près de 4 En moyenne, le budget de formation a totalisé près de 4 MDH. Les entreprises nationales cherchent à valoriser MDH. Les entreprises nationales cherchent à valoriser leurs compétencesleurs compétences
En communication interne, les réunions, les notes et les En communication interne, les réunions, les notes et les tableaux d’affichage restent les principaux supports de tableaux d’affichage restent les principaux supports de communicationcommunication
LA GESTION LA GESTION PREVISIONNELLE DES PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET EMPLOIS ET COMPETENCESCOMPETENCES
LA GPECLA GPEC
Définition de la GPECDéfinition de la GPEC
La GPEC est une démarche stratégique La GPEC est une démarche stratégique d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à ::
Concevoir Concevoir Mettre en œuvre Mettre en œuvre Contrôler Contrôler
des politiques et des pratiques visant à réduire de des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).
Pourquoi la GPEC ? Pourquoi la GPEC ?
Evolution des métiersEvolution des métiersEvolution des formes d’organisation du travailEvolution des formes d’organisation du travail
Savoir dans les 3 à 5 années à venir :Savoir dans les 3 à 5 années à venir :
Combien et qui Recruter Combien et qui Recruter Former Former Réduire Réduire
Exemple : La GPEC vous permet d’aller de 2014 à 2017 ?Exemple : La GPEC vous permet d’aller de 2014 à 2017 ?
En moins ( retraites, mutations, démissions,…)En moins ( retraites, mutations, démissions,…) Mobilité interne Mobilité interne
En plus (recrutements, promotions,…)En plus (recrutements, promotions,…)
effectifs et compétences actuels effectifs et compétences futures effectifs et compétences actuels effectifs et compétences futures
L’utilité de la GPECL’utilité de la GPEC
Un facteur de cohérence pour les décisions de la Un facteur de cohérence pour les décisions de la GRHGRH Un facteur de rationalité dans l’utilisation des Un facteur de rationalité dans l’utilisation des systèmes d’informationsystèmes d’information Un facteur de légitimité pour la DRH Un facteur de légitimité pour la DRH
Les limites de la GPECLes limites de la GPEC
Les besoins sont imprévisiblesLes besoins sont imprévisiblesLes entreprises évitent de s’engagerLes entreprises évitent de s’engagerUne valeur ajoutée est incertaineUne valeur ajoutée est incertaine
LES PHASES DE LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
OBJECTIF : ETABLIR UN SYSTEME D’INFORMATION GRH
INVENTAIRE DE L’EXISTANT
POSTES RESSOURCES HUMAINES
PREPARER + ANALYSER + PREVOIR + EVALUER
PREPARER
CARACTERISTIQUES DEMOGRAPHIQUES
EMPLOI SCENARII ET PREVISION DEMANDE
PRODUCTIVITE ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT
PLAN DE REMPLACEMENT PLAN DE CARRIERE + MOBILITE
OBJECTIFS POLITIQUES DE GRH
PLAN DE RECRUTEMENT
BUDGETISATION
PROGRAMMATION R H CONTROLE ET EVALUATION
OFFRE INTERNE
OFFRE EXTERNE
Le poste ...et l’individuLe poste ...et l’individu
Le posteses
caractéristiques
ses missionsses activitésses tâches ...
Le posteses
caractéristiques
ses missionsses activitésses tâches ...
L’individuses
caractéristiques
son histoireses expériencessa formation ...
L’individuses
caractéristiques
son histoireses expériencessa formation ...
Les compétencesLes aptitudes
Les intérêts professionnels
L’individu est plus qualifié que l’emploi qu’il occupe ...
Zone de recouvrement faible
L’individu
Le poste
Réorganisationdu travail
Recrutement externeou promotion interne d’unautre agent
Promotion interne de l’agent vers un autre emploi de niveau plus élevé
Le poste est plus qualifié que Le poste est plus qualifié que l’individu qui l’occupe ...l’individu qui l’occupe ...
Zone de recouvrement faible
Le poste
L’individu
Formation ?
Réorganisationdu travail
Mobilité interne?
Recrutement externeou promotion interne
Voici quelques rat ios in t éressants pour é tayer l’analyse de l’évolu t ion de la popu lat ion. Ef fect if au 31 .12.19 N+ 1 ( 1 ) Ef fect if au 31 .12.19 N Cet ind icateur ne t ient pas com pte de la natu re du cont rat ( dur ée dé term inée ou indé term inée) . I l p résente les lim ites d ’un ind icateur instan tané à la d if férence de l’ind icateur su ivant . Ef fect if m oyen 19 N+ 1 ( 2 ) Ef fect if m oyen 19 N Cet ind icateur ne d ist ingue pas les cont rats à durée dé term inée ; I l est égalem ent possib le de se lim iter aux cont rats de droit com m un ( cont ra ts à durée indé term inée) . Ef fect if à durée indé term inée 19 N+ 1 ( 3 ) Ef fect if à durée indé term inée 19 N
Plusieurs rat ios perm et tent de su ivre les d épar ts Départ en cours de p ér iode d ’essai ( 4 ) Em bauches totales
Dém issions ( 5 ) Ef fect if m oyen Licenciem ent pour cause aut re qu ’économ ique ( 6 ) Ef fect if m oyen Ces deux rat ios renseignent sur la stab ilit é du personnel sans in t égrer les causes économ iques. Licenciem ent pour cause économ ique en 19 N + 1 ( 7 ) Ef fect if m oyen
Cet ind icateur ref lète l’insécur ité économ ique. I l est égalem ent in téressant de su ivre du personnel, tou tes causes de d éparts confondues. Ef fect if perm anent 19 N + 1 ( 8 ) Effectif total au 31.12.19 N
La survie du personnel recru t é durant l’année peut égalem ent êt re m esurée. Salar iés ayant m oins d ’un an d ’anciennet é ( 9 ) Total des em bauches
I l est in téressant de su ivre l’évolu t ion d ’une année sur l’aut re de la st ructure de qualif icat ion. Ainsi, l’ind icateur ci dessous perm et de su ivre l’évolut ion du taux d ’encadrem ent . Cadre + m a ît r ise 19 N + 1 Ef fect if total 19 N + 1 ( 10 ) Cadre + m a ît r ise 19 N Ef fect if total 19 N
Un rat io supér ieur à un t radu it un ren forcem ent du poids de l’encadrem ent . De la m êm e m anière, le poids relat if de d if férentes catégor ies peut êt re su ivi.
1- pourquoi évaluer2- questions méthodologiques3- quelles conditions pour évaluer4- exemple de formulaires d ’évaluation5- l ’entretien d ’évaluation
L ’EVALUATION DES PERFORMANCES
pourquoi évaluer?pourquoi évaluer?
� Faire le point sur la réalisation des objectifs de l’organisation;
� Favoriser le développement des cadres.
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
� qui - quand - quoi - comment - quels critères?
� les biais subjectifs (c ’est un jugement, notation
du négatif et du positif);
� la méthode doit favoriser le dialogue;
� la méthode doit s ’appuyer sur des faits:� examen des comportements,
� examen des des résultats du travail.
questions méthodologiques (1/2)questions méthodologiques (1/2)
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
� les outils de l évaluation
� test, questionnaire et grille
� entretien
� que sort-il de l évaluation des performances?que sort-il de l évaluation des performances?
� objectifs d ’amélioration (définis p. collaborateur)
� besoins de formation
� problèmes à résoudre par le supérieur:
(ressources, hypothèses de travail, environnement).
questions méthodologiques (2/2)questions méthodologiques (2/2)
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
� accord sur les résultats exigés;
� analyse permanente du déroulement opérations;
� orientation vers des améliorations pour demain
et non vers des critiques du passé.
quelles conditions pour évaluer ?quelles conditions pour évaluer ?
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
méthodologie de l ’entretien d évaluationméthodologie de l ’entretien d évaluation
1- informer
2- se préparer
3- conduire entretien
4- noter et exploiter les conclusions
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
contenu de l ’entretien d ’évaluationcontenu de l ’entretien d ’évaluation
1- comment le collaborateur vit son activité professionnelle ?
2- les résultats obtenus: combien ? comment?
4- les objectifs pour l ’année à venir
3- le développement possible de sa carrière
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
examen de formulaireexamen de formulairepour l ’ évaluationpour l ’ évaluation
Évaluation des performancesÉvaluation des performances
Ap p r é cia t ion d e s ou v r ie r s, e m p loy é s Te ch n icie n s ou a ssim ilé s ( a u t r e s q u ’a g e n t s d e m a ît r ise )
Année
Nom , Prénom ……………………………………………………………………………….. Age ………………… ans Ancienneté dans le socié té …………… ans Classif icat ion actuelle ……………………………………… Etablissem ent ou Serv ice ……………………………………Catégor ie pro fessionnelle ……………………… Em plo i ………………………………………………………………Classif icat ion légale de l’em plo i ………………… Depuis com bien de tem ps l’in t éressé est il connu de son chef ? …………ans sous ses ordres ? …… ans dans l’em plo i actuel ? ………. ans Pour chaque quest ion , encercler la let t re cor respondant à vo t re appréciat ion ( consulter les conseils d ’u t ilisat ion avant de Rem plir la feu ille) .
A – B – C – D – E
I – Appréciat ion de la per form ance 1 – Connaissance du t ravail A – B – C – D – E L’in téressé conna ît il son t ravail de façon sat isfaisante ? ………………………………………………………………………………………. Préciser les connaissances com plém entaires à acquér ir ……………………………………………………………………………………….
2 – Qualité du t ravail A – B – C – D – E La qualité du t ravail est elle su ff isante ? ………………………………………………………………………………….…………………………. Sinon com m ent l’am é lio rer ? …………………………………….……………………………………………………………………………………….
3 – Quant ité de t ravail ut i le A – B – C – D – E La quant ité de t ravail est elle su ff isante ? ………………………………………………………………………………….………………………. Sinon pourquoi ? …………………………………………………….……………………………………………………………………………………….
A – B – C – D – E 4 – Respect des consignes (de t ravail et sécur ité) …………………………………………………………………………………………………. Préciser les am é lio rat ions à apporter ………………………….……………………………………………………………………………………….
5 – Facult é d ’assim ilat ion et de jugem ent A – B – C – D – E (Possib ilité d ’assim ilat ion des inst ruct ions relat ives au t ravail . .………………………………………………………………………………… courant ) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 6 – Facult é d ’adaptat ion (Possib ilit é d ‘acquér ir les nouvelles A – B – C – D – E connaissances correspondant à l’évo lut ion de sa spécialité ou d ’assim iler des techn iques dif f érentes de celles de sa fonct ion ………………………………………………………………………………. actuelle) ……………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………. 7 – Qualités personnelles (Conscience professionnelle, A – B – C – D – E m ém oire, esprit de coopérat ion, m a ît r ise de soi, im ag inat ion, in it iat ive, sens de la com m unicat ion…) – Quelles sont les qualit és m arquantes de l’in t éressé ?……………………………………………………………………………………………. Quels sont ses poin ts faib les ? …………………………………………………………………………………………………………………………… Appréciat ion d’ensem ble dans le poste actuel A – B – C – D – E (en tenant com pte des d if f érents é lém ents notés dans les ………………………………………………………………………………………. rubriques 1 à 7) …………………………………………………………..………………………………………………………………………………………. Evolu t ion (souligner la m ent ion retenue) Recul – Sans changem ent Quelques progr ès Progr ès im portant s
I I – Or ientat ion L’in téressé est il b ien à sa place dans le poste qu ’il occupe ? ………………………………………………………………………………… Serait il qualif ié pour d ’au t res t ravaux, lesquels et pourquoi ………………………………………………………………………………….
I I I po tent iel A B C D – E
- potent iel de com m andem ent ( in it iat ive, sens des responsabilit és, espr it éducat if , t énacité) ……………………………………………………………………….
A B C D – E - Potent iel de p rom ot ion ( l’in t éressé a t il les
connaissances correspondant à des fonct ions supér ieures à celles qu ’il occupe ou peut il les acquér ir ) ………………………………………………………………………………………………………………………. Est il qualif ié pour une prom ot ion ? ……………………………………………………………………………………… Si ou i à quel poste ? …………………………………………………………………………………………………………… Dans quel dé la i ? ………………………………………………………………………………………………………………...
Le présent quest ionnaire a é té :
Nom Fonct ion Date et signature
Rem pli par le Chef Direct
…………. …………. ………….
Revu par le Supér ieur du Chef ………. ………. ……….
Visé par le Chef de Serv ice ………. ………. ……….
Echange de vues avec l ’in téressé L’ent ret ien conduit le ……………….………… par M …………………………. a perm is de pr éciser : L’in téressé est il sat isfait de l’em plo i qu ’il occupe ?……………………………………………………………… Or ientat ion ou prom ot ion Quelle aut re fonct ion d ésirerait i l rem plir et pourquoi ?………………………………………………………. Aut res rem arques : ……………………………………………………………………………………………………………
Nom et t it re du supér ieur h iérarch ique ayant condu it l’ent ret ien ……………………………………………….
Nom …………..……………………..…………. Prénom ………..…………………..……….…. Direct ion……..…………………….………….
Cat égor ie Prof…….….…………..…………. Mat r icu le
Plan de form at ion Et de développem en t personn el
Moyens de form at ion et de d éveloppem en t personnel
- Résu ltan t des am é l iorat ions sou hait ées des paragraph es I I ( Or ien tat ion ) et I I I ( Poten t iel)
Proposés en accord avec l’in t éressé lors de l’en t ret ien . I nd iquer l’in t it u lé du stage Et cocher l’année choisie
Moyens in ternes connu s Moyens à t rouver ou Moyens externes conn us Dan s les dom aines I spécif iques de l’act iv it é Stages de vot re Direct ion I I Relat ifs au développem en t personn el Stages in ter d irect ions de la DRS I n form at ion générale socié té I n it iat ion écon om ique I n it iat ion à l’in form at iqu e I n it iat ion au t ravail de grou pe Expression orale Anglais in ten sif
Pour les stages connus rem plir la f iche « prévision de stage » dest inée au serv ice form at ion de vot re Direct ion
processus de formation continueprocessus de formation continue
des cadres responsablesdes cadres responsables
le développement individuelle développement individuel
Avenir del ’organisation
Prochainefonction
Fonction
actuelle
besoins identifiéspar évaluation des
performances
besoins identifiéspar analyse du
potentiel
besoins issusdes changements
de méthodeprojetés par la
Directionbesoins de formation individuels
PLAN DE FORMATION DE L ’ENTREPRISEPLAN DE FORMATION DE L ’ENTREPRISE
LA DEMARCHE D’INGENIERIELA DEMARCHE D’INGENIERIE
TERRAIN
TERRAIN
PHASE 5 : Détermination des objectifs et besoins de formation Contribution de la formation aux objectifs d’évolution
PHASE 6 : Création de l’offre de formation
Cahiers de charges, appels d’offres, démarches d’achat de formation, montage du plan, budgétisation, signature de conventions avec les prestataires.
PHASE 7 : Communication du plan de formation
Plaquettes, information par la hiérarchie etc. Phase 8 : Réalisation du plan de formation
Création : Contenus, supports, méthodes d’animation. Suivi et gestion : Inscriptions, calendrier, budget, et dépenses, locaux et équipements de formation, intervenants
PHASE 9 : Evaluation du plan
Evaluation des actions : Satisfaction des participants, apprentissages, amélioration des performances… Evaluation du plan : Cohérence, pertinence, efficacité, efficience, acceptation, conformité, etc.
PHASE 4 : Actions à entreprendre Recrutement, structures, formations, investissements, équipements.
PHASE 3 : Objectifs d’évolution Planification à court, moyen et long terme.
PHASE 1 : Recueil de l’information Sources : Entreprise, unités et services, salariés, clients, fournisseurs etc.
Domaines : Stratégique, financier, organisationnel, équipement, personnel etc.
PHASE 2 : Analyses et constats Points forts / points faibles, disfonctionnements, tendances et évolutions, souhaits et attentes.
LES 8 ETAPES DU RECRUTEMENTLES 8 ETAPES DU RECRUTEMENT
DEFINITION DE POSTE
DEFINITION DE PROFILE
IDENTIFICATION DES SOURCES DE RECRUTEMENT
MISE EN PLACE DES MOYENS DE RECRUTEMENT
CAMPAGNE DE RECRUTEMENT
SELECTION DES CANDIDATURES
DECISION D’EMBAUCHE
INTEGRATION
1
2
3
4
5
6
7
8
REPETITION DU
PROCESSUS SI
NECESSAIRE
BASE POUR L’APPRECIATION
GESTION DES CARRIERES
EVALUATION DE POSTE