gestión del cambio en los programas de visiÓn 2020 dr. van c. lansingh coordinador regional –...
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Gestión del cambio en los programas de VISIÓN 2020
Dr. Van C. LansinghCoordinador Regional – VISIÓN 2020 LA
Modelo para la gestión del cambio
Liderar el cambio Definir la necesidad compartida Formar la visión Movilizar el compromiso Alinear sistemas, estructuras y
herramientas Medir los avances Elaborar un plan cartográfico
Liderar el cambio
Exhibir comportamiento de liderazgo que señala claramente la necesidad para el cambio y posibilite su visualización
Asegurar que todos los roles de liderazgo están cumplidos (patrocinador, agente de cambio, blanco); patrocinador=persona de alta jerarquía apoyando el cambio; agente de cambio=la persona implementando el cambio con el o los blanco(s); blanco= persona(s) efectuando el cambio.
Establecer la infraestructura más adecuada para el equipo Liderar el equipo a través de todo el proceso de cambio
Definir la necesidad compartida
Asegurar que existe un motivo compartido para el cambio superior a las ventajas de continuar el curso sin hacer cambios
La necesidad esta definida en términos sencillos y poderosos que todos los interesados pueden comprender, compartir y representar
Formar la visión Crear una visión de la iniciativa para el cambio
que es sencilla, convincente y dirigido al comportamiento
La visión debe ser compartida y comprendida entre todos los interesados y debe responder a la pregunta, ¿Cómo estarán las cosas cuando el cambio haya sido bien implementado?
Movilizar el compromiso
Identificar focos de resistencia y conseguir el apoyo de todos los interesados claves.
Asegurar que hay un plan preparado para atraer el apoyo de los interesados que ofrecen poco apoyo, o que son menos comprometidos
Alinear sistemas, estructuras y herramientas
Formar, ajustar y emplear las estructuras de los sistemas y procesos heredados de la organización para apoyar eficazmente los esfuerzos a favor del cambio
Medir los avances
Conectar el cambio a los resultados organizacionales y asegurar que los avances son reales
Establecer mediciones basales con hitos definidos para seguir los aspectos organizacionales y culturales de la iniciativa de cambio
Crear una tarjeta de calificaciones
Elaborar un plan cartográfico Elaborar un ‘plan cartográfico’ detallado
para la planificación y implementación de cambios y para definir responsabilidades
Examinar los procesos ‘aguas abajo’ para indicar el trabajo que se debería hacer ‘aguas arriba’
Crear un plan claramente definida que impulsa el proceso de cambio hasta el resultado deseado
Definir la necesidad compartida Una creencia compartida entra los
interesados críticos Que existe una necesidad evidente para el
cambio, basado en su importancia para los resultados del programa
Que es vital para el programa tanto como para las personas que trabajen en el programa y aquellos servidos por ello
Que la necesidad para el cambio es mayor que la resistencia
Una descripción del resultado del esfuerzo para el cambio dilucidada de una manera emotiva (visual, atractiva) y pragmática (numérica). Describe la apariencia futura del ‘mundo nuevo’
“Si queréis cambios incrementales, concentra en el comportamiento. Pero si queréis un verdadero avance histórico, cambie la paradigma.”
“El liderazgo trata de cambio. Se trata de llevar a la gente desde donde están ahora, hasta donde deberían estar. La mejor manera de persuadirles a las personas a aventurarse en terreno desconocido es llevándoles primero en su imaginación” (Tchy)
Formar la visión
Movilizar el compromiso En cualquier organización en cual hay
cambios propuestos o en marcha - 15% son innovadores 35% son adoptadores precoces 35% son adoptadores tardías 15% son resistores
¿Quienes son los innovadores? ¿Quienes son los resistores? Medir el compromiso que tienen los
interesados usando el cuadro de análisis de compromiso
Interesado -2 -1 0 +1 +2 Deficiencia Naturaleza de la
resistencia
Cuadro de análisis de compromiso
Cuadro de análisis de compromiso Marcar el nivel actual de inversión de cada
interesado Marcar donde debería estar cada
interesado para poder lograr el cambio deseado
Evaluar las deficiencias más notables Describir la naturaleza de la resistencia de
los interesados vitales (técnica, política, cultural)
Planificar la acción necesaria para superar las deficiencias
Se debe dar consideración a - El proceso de dotación de personal Capacitación Comunicación Estructuras organizacionales Sistemas informáticas Elaboración del presupuesto Políticas y procedimientos
Alinear sistemas, estructuras y herramientas
Medir los avances
Monitoreo de indicadores claves Considerar el uso de las ‘tarjetas de
calificaciones’.
Elaborar un plan cartográfico
Integrar las iniciativas nuevas con los procesos del trabajo en marcha i.e. “proyecto” ( “programa”)
Lista de verificación para la gestión del cambio
Paso 1 - Liderar el cambio
¿Están posicionados los equipos y lideres críticos para el cambio? (patrocinador, agente de cambio, blanco(s))
¿Tiene un contracto claramente definido con el patrocinador?
¿Sus propias acciones señalan su compromiso con el cambio?
Lista de verificación para la gestión del cambioPaso 2 - Definir la necesidad compartida
¿Existe un motivo comunalmente compartido para el cambio?
¿La necesidad ha sido descrita en lenguaje sencillo que todos los interesados entienden?
Lista de verificación para la gestión del cambio
Paso 3 - Formar la visión
¿Se ha creado una visión o paradigma nueva que impulsará un cambio histórico?
¿La visión es convincente y motivador?
¿Se dirige al comportamiento?
Lista de verificación para la gestión del cambio
Paso 4 – Movilizar el compromiso
¿Se ha completado el cuadro de análisis de compromiso?
¿La resistencia es técnica, política, o cultural?
¿Tiene un plan para fortalecer el apoyo de los interesados?
¿Se esta involucrando a los interesados resistentes?
Lista de verificación para la gestión del cambioPaso 5 - Alinear sistemas, estructuras y
herramientas
¿Tiene un plan escrito para comunicación continua?
¿Como se apremia a los 'blancos del cambio' para su apoyo al cambio?
¿Se ha identificado a los procesos organizacionales y las barreras y estorbos a los sistemas, identificando su impacto?
¿Se ha utilizado las herramientas organizacionales para apoyar el cambio? i.e. a través de premios, capacitación, compromisos, etc.
Lista de verificación para la gestión del cambio
Paso 6 – Medir los avances
¿La medición basal esta completa? ¿Cuales cambios en los resultados
organizacionales (versus en actividades de la organización) señalen el éxito?
¿Las mediciones muestran resultados específicos buscados por los interesados claves?
Lista de verificación para la gestión del cambio
Paso 7 - Elaborar un plan cartográfico
¿Se ha definido las acciones, responsabilidades e hitos para cada paso?
¿Están integrados los cambios con las actividades e iniciativas actuales?
Basado en el perfil de los procesos del cambio ¿Qué medidas tiene planificadas para el fortalecimiento de pasos que tienen debilidades?
Gestión de cambiosEjercicio
Su centro quirúrgico esta basado en un hospital público
Tiene 2 cirujanos Hay 2 días hábiles para cirugía cada semana El equipo quirúrgico esta acostumbrado a completar 5
cirugías de catarata cada día (=10 semanal, =400 anual)
Existe una lista de espera de pacientes quirúrgicos Quiere aumentar la capacidad a 50 por semana
(=2000 anuales) ¿Como vas a gestionar este cambio?