gestión del talento humano y desempeño laboral del

Gestión del talento humano y desempeño laboral del

personal del estado mayor del Comando de Educación

y Doctrina del Ejército-Chorrillos-2019

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS MILITARES

Con mención en Planeamiento Estratégico y Toma de

Decisiones

AUTOR (A):

Bach. Alcántara Minchola Henry Arturo

Bach. Alanoca Sánchez Jefferson Jesús

Bach. Alvarado Chávez Sarita Rosario

ASESOR (A):

Mg. Paredes Manrique Liza Patricia

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Técnico Apoyo Administrativo

LIMA -PERÚ

2019

ii

Conformidad

Jurado de Sustentación de Tesis

Los abajo firmantes, miembros del jurado evaluador de la sustentación de tesis

titulada: Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal del estado

mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, dan

conformidad de la aprobación de la defensa de tesis a cargo de los Bachilleres Henry

Arturo Alcántara Minchola, Jefferson Jesús Alanoca Sánchez y Sarita Rosario

Alvarado Chávez, sugiriendo continúe con el procedimiento para optar el grado

académico de: Maestro en Ciencias Militares con mención en Planeamiento

Estratégico y Toma de decisiones.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Presidente (a)

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Secretario (a)

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Vocal (a)

iii

Agradecimiento

A Dios porque siempre nos apoya, cuidándonos

y proporcionándonos fortaleza para continuar.

A la Escuela Superior de Guerra del Ejército –

Escuela de Post Grado, por las enseñanzas

vertidas durante la realización de nuestros

estudios.

iv

Dedicatoria

A nuestros padres, quienes nos guían por el

buen camino, siendo nuestra fortaleza para

seguir adelante y no desmayar en los problemas

que se presentaban, enseñándonos a encarar las

adversidades sin perder nunca la dignidad ni

desfallecer en el intento.

A nuestros instructores quienes dieron lo mejor

de ellos para otorgarnos una instrucción y

educación de alto nivel.

v

Declaración Jurada de Autoría

Mediante el presente documento, Yo, Alcántara Minchola Henry Arturo, identificado

con Documento Nacional de Identidad Nº 43379168 con domicilio real en calle

Elena Fray de Pastor nº 40 Villa Militar Oeste, en el distrito de Chorrillos, provincia

de Lima , departamento de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares

con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela

Superior de Guerra-Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro

bajo juramento que:

Soy el autor de la investigación titulada Gestión del talento humano y

desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y

Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, que presento a los 30 días de noviembre

del año 2019, ante esta institución con fines de optar el grado académico de Maestro

en Ciencias militares con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones.

Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por

ningún otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título

profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,

fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a

los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo

vigente relacionado a dicha responsabilidad.

Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a

la realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.

Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso contrario,

eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejercito - Escuela

de Posgrado y me declaro como el único responsable.

_________________________

Alcántara Minchola Henry Arturo

D.N.I. N° 43379168

vi


Mediante el presente documento, Yo, Alanoca Sánchez Jefferson Jesús, identificado

con Documento Nacional de Identidad Nº 40422376 con domicilio real en Pasaje

Elena Fray de Pastor nº 63 Villa Militar Oeste, en el distrito de Chorrillos, provincia

de Lima , departamento de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares

con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela

Superior de Guerra-Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro

bajo juramento que:















eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejército - Escuela


_________________________

Alanoca Sánchez Jefferson Jesús

D.N.I. N° 40422376

vii


Mediante el presente documento, Yo, Alvarado Chávez Sarita Rosario, identificado

con Documento Nacional de Identidad Nº 43310362 con domicilio real en Avenida

Independencia nº 226, en el distrito de Barranco, provincia de Lima, departamento

de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares con mención en

planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela Superior de Guerra-

Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro bajo juramento que:















eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejercito - Escuela


_________________________

Alvarado Chávez Sarita Rosario

D.N.I. N° 43310362

viii

Autorización de Publicación

A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra-Escuela

de Posgrado del Ejército del Perú la publicación del texto completo o parcial de la

tesis de grado titulada Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal

del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos –

2019, presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención

en Planeamiento Estratégico y Toma de Decisiones, en el Repositorio Institucional y

en el Repositorio Nacional de Tesis (RENATI) de la SUNEDU, de conformidad al

marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e

indefinidamente en el Repositorio para beneficio de la comunidad académica y de la

sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad los

derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal forma que

el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e impresión, pero no

su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y exhibida con fines

académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán realizar obras derivadas

de la misma.

Fecha, 30 de noviembre de 2019

_________________________

Alcántara Minchola Henry Arturo

D.N.I. N° 43379168

ix






2019 presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención










de la misma.


_________________________

Alanoca Sánchez Jefferson Jesús

D.N.I. N° 40422376

x






2019, presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención










de la misma.


_________________________

Alvarado Chávez Sarita Rosario

D.N.I. N° 43310362

xi

Índice

Caratula……………………………………………………………………………...i

Conformidad .......................................................................................................... ii

Agradecimiento ..................................................................................................... iii

Dedicatoria............................................................................................................ iv

Declaración Jurada de Autoría ................................................................................ v

Declaración Jurada de Autoría ............................................................................... vi

Declaración Jurada de Autoría .............................................................................. vii

Autorización de Publicación ................................................................................ viii

Autorización de Publicación .................................................................................. ix

Autorización de Publicación ................................................................................... x

Índice………………………………………………………………………………xi

Índice de Tablas .................................................................................................. xiv

Índice de Figuras .................................................................................................. xv

Resumen ............................................................................................................. xvi

Abstract ............................................................................................................. xvii

Introducción ...................................................................................................... xviii

CAPÍTULO I ...................................................................................................... xx

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... xx

1.1 Descripción de la realidad problemática .................................................... 21

1.2 Delimitación del problema ........................................................................ 23

1.2.1 Delimitación temática ............................................................................... 23

1.2.2 Delimitación teórica .................................................................................. 23

1.2.3 Delimitación espacial ................................................................................ 24

1.2.4 Delimitación temporal .............................................................................. 24

1.3 Formulación del problema ........................................................................ 24

1.3.1 Problema general ...................................................................................... 24

1.4 Objetivos de la investigación .................................................................... 24

1.4.1 Objetivo General ...................................................................................... 24

1.5 Justificación e importancia de la investigación .......................................... 25

1.6 Limitaciones de la investigación ............................................................... 26

CAPÍTULO II .................................................................................................... 27

MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 27

2.1 Antecedentes de la investigación............................................................... 28

2.1.1 Antecedentes internacionales .................................................................... 28

2.1.2 Antecedentes nacionales ........................................................................... 31

2.2 Bases teóricas ........................................................................................... 33

xii

2.2.1 Base teóricas de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano ....... 33

2.2.2 Base teórica de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral .................... 36

2.3 Marco conceptual ..................................................................................... 38

2.3.1 Marco conceptual de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano 38

2.3.2 Marco conceptual de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral ........... 41

2.4 Definición de Términos ............................................................................ 43

CAPÍTULO III ................................................................................................... 46

HIPÓTESIS Y VARIABLES ............................................................................. 46

3.1 Variables de estudio .................................................................................. 47

3.1.1 Definición conceptual ............................................................................... 47

3.1.2 Definición operacional .............................................................................. 48

3.2 Hipótesis................................................................................................... 49

3.2.1 Hipótesis general ...................................................................................... 49

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 50

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 50

4.1 Enfoque de investigación .......................................................................... 51

4.2 Tipo de investigación ................................................................................ 51

4.3 Método de investigación ........................................................................... 51

4.4 Alcance de investigación .......................................................................... 51

4.5 Diseño de investigación ............................................................................ 52

4.6 Población, muestra y unidad de estudio ..................................................... 52

4.6.1 Población de estudios................................................................................ 52

4.6.2 Muestra de estudio .................................................................................... 52

4.6.3 Unidad de estudio ..................................................................................... 54

4.7 Fuente de información .............................................................................. 54

4.8 Técnicas e instrumento de recolección de datos ........................................ 54

4.8.1 Técnica de recolección de datos ................................................................ 54

4.8.2 Instrumento de recolección de datos.......................................................... 54

4.9 Método de análisis de datos ...................................................................... 55

CAPÍTULO V .................................................................................................... 56

RESULTADOS .................................................................................................. 56

5.1 Análisis descriptivo ........................................................................................ 57

5.2 Análisis inferencial ......................................................................................... 66

CAPÍTULO VI ................................................................................................... 71

DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 71

Conclusiones ........................................................................................................ 74

Referencias Bibliográficas.................................................................................... 94

xiii

ANEXOS .......................................................................................................... 106

Anexo 1: Matriz de consistencia ......................................................................... 107

Anexo 2: Instrumento de investigación ............................................................... 108

Instrumento de recolección de datos ................................................................... 108

Instrumento de recolección de datos ................................................................... 111

Anexo 3: Validación del instrumento ................................................................. 113

Anexo 4: Autorización para el levantamiento de información ............................. 116

Anexo 5: Base de datos ...................................................................................... 118

Anexo 6: CD ...................................................................................................... 126

xiv

Índice de Tablas

Tabla 1

Distribución del personal del estado mayor de acuerdo a lo manifestado de la

gestión del talento humano. .................................................................................. 57

Tabla 2

Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado del

desempeño laboral................................................................................................ 58

Tabla 3

Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo a lo manifestado del

comportamiento funcionario................................................................................. 59

Tabla 4

Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado de las

condiciones personales ......................................................................................... 60

Tabla 5

Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado del

rendimiento productivo ........................................................................................ 61

Tabla 6

Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre la gestión del talento

humano y el desempeño laboral............................................................................ 62

Tabla 7

Distribución de encuestados de acuerdo con la percepción sobre la gestión del

talento humano y el comportamiento funcionario ................................................. 63

Tabla 8


talento humano y las condiciones personales ........................................................ 64

Tabla 9


talento humano y el rendimiento y productividad ................................................. 65

Tabla 10

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

productividad ....................................................................................................... 70

Tabla 11

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el comportamiento

funcionario ........................................................................................................... 68

Tabla 12

Escala de valores de Rho de Spearman ................................................................. 68

Tabla 13

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y las condiciones

personales ............................................................................................................ 69

xv

Índice de Figuras

Figura 1: Distribución porcentual, niveles de la gestión del talento humano ......... 57

Figura 2: Distribución porcentual, niveles del desempeño laboral ......................... 58

Figura 3: Distribución porcentual, niveles del comportamiento funcionario .......... 59

Figura 4: Distribución porcentual, niveles de las condiciones personales .............. 60

Figura 5: Distribución porcentual, niveles del rendimiento productivo ................. 61

Figura 6: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el desempeño

laboral .................................................................................................................. 62

Figura 7: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el

comportamiento funcionario................................................................................. 63

Figura 8: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y las

condiciones personales ......................................................................................... 64

Figura 9: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el rendimiento

y productividad .................................................................................................... 65

Figura 10: Dimensiones del Modelo de Gestión Organizacional basado en el logro

de objetivos .......................................................................................................... 77

Figura 11: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Condiciones Laborales

............................................................................................................................ 78

Figura 12: Intersección Dimensiones Condiciones Laborales y Productividad ...... 79

Figura 13: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Productividad ........... 79

Figura 14: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano, Condiciones Laborales y

Productividad ....................................................................................................... 80

Figura 15: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos ....... 81

Figura 16: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el desempeño del

recurso humano .................................................................................................... 83

Figura 17: Pasos para el desarrollo de cursos de capacitación mediante diseño

instruccional ......................................................................................................... 90

Figura 18: Técnicas o métodos de capacitación posibles ....................................... 90

xvi

Resumen

El presente trabajo de investigación de título “Gestión del talento humano y


Doctrina del Ejército-Chorrillos-2019”, tuvo como objetivo de la investigación

determinar el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el desempeño

laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del

Ejercito-Chorrillos-2019. Esta investigación tuvo un enfoque cuantitativo, del tipo

básica y alcance correlacional. La población o universo de interés de esta

investigación estuvo conformada por el personal del Comando de Educación y

Doctrina del Ejercito, siendo sus variables: La Gestión del Talento Humano y el

Desempeño Laboral. El método empleado en la investigación fue el hipotético-

deductivo, los cuestionarios estuvieron constituidos por 30 y 27 preguntas

respectivamente siguiendo el modelo de la escala de Likert, los cuales brindaron

información acerca de la gestión del talento humano y el desempeño laboral y sus

dimensiones, cuyos descriptivos se presentan gráfica y textualmente en los análisis

de datos descriptivos e inferenciales, sometiéndose a prueba la hipótesis general y las

específicas. La investigación concluye con el resultado 0.054 el cual indica que existe

relación prácticamente nula, asimismo el nivel de significancia bilateral p= 0.634 lo

cual indica que el valor es superior al margen de error permitido de 0,05 decidiéndose

por lo tanto, aceptar la hipótesis nula y desestimándose la hipótesis alterna, lo que

significa que el nivel de relación entre la gestión del talento humano y desempeño


Ejercito es prácticamente nula.

Palabras clave: Desempeño laboral, gestión del talento humano

xvii

Abstract

This research work entitled "Management of human talent and work performance of

staff of the staff of the Command of Education and Doctrine of the Army-Chorrillos-

2019", aimed at the investigation to determine the relationship between the

management of human talent and the work performance of the staff of the staff of the

Education and Doctrine Command of the Ejercito-Chorrillos-2019. This research had

a quantitative approach, of the basic type and correlational scope. The population or

universe of interest of this research, was formed by the Command of Education and

Doctrine of the Army, its variables being: The Management of Human Talent and

Labor Performance. The method used in the investigation was the hypothetical-

deductive. The questionnaires were made up of 30 and 27 questions respectively

following the Likert scale model. The questionnaires provided information about the

management of human talent and work performance and its dimensions, whose

graphs are presented graphically and textually in the analysis of descriptive and

inferential data, testing the general and specific Hypotheses. The investigation

concludes with the result 0.054 which indicates that there is a practically null

relationship between the variables and is also at the high correlation level, the level

of bilateral significance being p = 0.634, the null hypothesis being accepted and the

alternative hypothesis being rejected, which means that the level of relationship

between the Management of human talent and work performance of staff of the staff

of the Command of Education and Doctrine of the Army is practically nil.

Keywords: Labor performance, human talent management

xviii

Introducción

Hoy en día son muchos los factores, que contribuyen con el desarrollo de las

organizaciones, pueden ser externos, así como internos. Estos constituyen un

escenario dinámico, competitivo y complejo para los lideres frente los cambios

constantes del mundo globalizado, esta dinámica en las organizaciones ha dado lugar

también a una transformación en las relaciones laborales, trayendo consigo un

cambio de paradigmas con respecto a las personas al interior de las organizaciones,

dejando de ser vistas como máquinas o recursos, consideradas hoy en día como los

más importantes, y de gran valor estratégico.

El estudio de la gestión del talento humano es un nuevo concepto, que ha ido

evolucionando sobre la base del manejo de los recursos humanos, para lograr mejorar

el desempeño laboral de las personas hoy en día en las organizaciones, lo cual traerá

consigue a su vez mejorar la calidad de los servicios, así como el logro de las metas

y objetivos planteados, es así que la gestión del talento humano se vuelve muy

importante, el reto entonces está en la capacidad de gestionar el talento humano en

nuestra institución.

Nuestra investigación lleva por título “Gestión del talento humano y desempeño


Ejército-Chorrillos-2019”, teniendo como objetivo determinar el nivel de relación

entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, que sirvan a la institución

como herramienta para observar y reevaluar sus procesos e identificar aquellas

debilidades que puedan estar afectando su normal desempeño, así como su

desarrollo.

La presente investigación está dividida en seis capítulos: El capítulo I presenta el

planteamiento del problema de investigación, los objetivos y su justificación. El

capítulo II, presenta el marco teórico de la gestión del talento humano y el desempeño

laboral, así como los antecedentes de las investigaciones internacionales y

nacionales. En el capítulo III se plantean las variables de estudio y la Hipótesis de

investigación. El capítulo IV describe como se llevó a cabo la metodología de la

xix

investigación, siguiendo un enfoque cuantitativo, del tipo básica y empleando el

método hipotético deductivo. El capítulo V presenta los resultados del procesamiento

de los datos mediante un análisis descriptivo y otro inferencial que sometido a prueba

nuestra hipótesis general y las específicas, en base a los resultados se aceptó la

hipótesis nula y se desestimó la hipótesis general, tomando la misma sintaxis las

hipótesis específicas que tenían también un grado de correlación prácticamente nula

entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral y el capítulo VI, contiene

el análisis y la discusión de los resultados, lo cual no fortaleció nuestras teorías sobre

la relación del talento humano y el desempeño laboral, siendo enfáticos en las

conclusiones que pudimos apreciar durante la investigación ciertas deficiencias en la

estructura de gestión del talento humano del Comando de Educación y Doctrina del

Ejercito, que pueden estar afectando fuertemente sus procesos de gestión del talento

humano y por ende el desempeño laboral de su personal, realizando recomendaciones

a fin de mejorar estas deficiencias, para lo cual se hacen dos propuestas: el modelo

de gestión organizacional basado en el logro de objetivos y el modelo de proceso de

capacitación para mejorar el desempeño del recurso humano, contribuyendo de esta

manera con la institución en la mejora continua, en el cumplimiento de sus metas y

objetivos, en la responsabilidad social y el desarrollo humano del personal, en

beneficio del COEDE y de la sociedad.

La gestión del talento humano es un área muy sensible en la mentalidad que

predomina en los líderes de las organizaciones. Es cambiante y situacional, pues

depende además de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, la tecnología

utilizada, los procesos internos, factores externos e internos de las personas y otra

infinidad de variables importantes, que la hacen muy compleja y debe ser tomada

con mucha responsabilidad por la institución.

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

21

1.1 Descripción de la realidad problemática

En el año 2018, el Banco Mundial elaboró un índice que mide el talento y la

capacidad de la población para producir valor, una de las claves del desarrollo. El

capital humano se refiere a la suma de conocimientos, aptitudes y salud que la

población acumula a lo largo de su vida y resulta imprescindible para el crecimiento

económico de un país y la reducción de pobreza. Este informe manifiesta que:

"Debido a que la inversión en capital humano puede que no produzca retorno durante

varios años, los políticos tienden a pensar en alternativas más a corto plazo para

limpiar su reputación, el índice mide la cantidad de capital humano que un niño

promedio nacido en 2018 puede esperar captar, además precisó que las cifras

esconden muchas dispersiones, por ejemplo, de género. Perú se ubicó en el puesto 72

de un total de 112 países”.

¿Que nos está diciendo el Banco Mundial?, nos está poniendo en evidencia la

necesidad de que los países como el nuestro, necesita invertir más en capital humano,

además les deja como mensaje a los ministros de Economía y Finanzas de los países

objeto de estudio que, la inversión en capital humano es tanto o más importante que

la inversión en capital físico”. Este estudio también mostro que existen experiencias

de valor en países como Brasil, Chile y Colombia que muestran que es posible hacer

políticas a gran escala para el desarrollo en la primera infancia.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),

manifiesta que la inversión en el recurso humano es una estrategia central en los

países que conforman esta organización, la cual promueve la prosperidad económica,

el pleno empleo y la cohesión social de sus habitantes. Los individuos, las

organizaciones y las naciones reconocen de manera creciente que los altos niveles de

conocimiento, habilidades y competencias son esenciales para asegurar un futuro

exitoso.

En América Latina, un estudio realizado por la Comisión Económica para

América Latina y el Caribe (CEPAL), señala que la pobreza de las naciones se debe

a que no ha existido una adecuada inversión en capital humano, y que solo un

acelerado aumento de la formación de capital humano puede sacar rápidamente a la

22

región de la pobreza. De hecho, lo que la región necesita podría llamarse un shock

de capital.

En el Perú el desarrollo del capital humano no es favorable, ya que aún no se ha

alcanzado un nivel de desarrollo adecuado, esto se debe principalmente a la falta de

presupuesto y de enfoque en que la educación es lo más importante, a esto se suma

el exceso de informalidad que existe en nuestro país, el cual no permite que la gestión

del capital humano se desarrolle apropiadamente.

Las Fuerzas armadas son grandes gestores de capital humano, sin embargo, la

gestión del capital humano es impulsado más, por la falta de personal que, por una

verdadera relevancia de las personas, sin tener en cuenta que el capital humano es el

recurso más importante de las organizaciones, que no puede ser obviado ni sometido

a sistemas de gestión anticuados o en el peor de los casos poco adecuados o poco

eficientes.

El Ejercito del Perú, es una institución cerrada de organización vertical, que

actualmente están atravesando un proceso de transformación, para adaptarse a la

situación actual y a los nuevos roles estratégicos de las Fuerzas Armadas que

demandan las amenazas actuales, y es en ese contexto que los investigadores hemos

observado que existen deficiencias en la parte administrativa de las instituciones, en

nuestro caso particular, en la gestión del talento humano y el desempeño laboral del

personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército.

En este contexto, la Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto

crucial, pues el éxito de las instituciones obedece en gran medida de lo que las

personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar

grandes beneficios. Es así que el departamento de recursos humanos (personal), se

convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, capaz de potenciar el

trabajo en equipo y transformar la organización, esa es su finalidad: Que las personas

se desarrollen integralmente en forma individual y grupal, estar dispuestos al cambio

y así hacer crecer a la Institución.

23

Consecuentemente, es necesario contar con una técnica administrativa para la

aplicación adecuada de los procesos de selección, de formación y capacitación y de

orientación para el personal para lograr que sus conocimientos, habilidades y

destrezas contribuyan a mejorar el crecimiento personal y a generar estilos de

liderazgo que influyan en las actitudes del comportamiento gerencial que conlleven

a un buen desempeño laboral, logrando eficiencia en sus procesos y obteniendo los

resultados adecuados, lo conllevará a brindar bienestar a todo el personal.

Lamentablemente se ha observado que la evaluación del desempeño laboral del

personal es vista como un trámite más que hay que cumplir, sus resultados no son

utilizados para detectar necesidades de capacitación, tampoco para realizar ningún

tipo de mejora que sirva para motivar al personal.

A través de la presente investigación se pretende identificar si el desempeño

laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina de

Ejército, Chorrillos 2019, tiene relación con la gestión del talento humano.

1.2 Delimitación del problema

1.2.1 Delimitación temática

La temática de la presente investigación abarcó a la gestión del talento humano y el

desempeño laboral. La unidad de análisis es el personal del estado mayor del

Comando de Educación y Doctrina del Ejército, las cual es objeto de investigación.

1.2.2 Delimitación teórica

Desde la perspectiva de Carrasco (2012) delimitación teórica consiste en organizar

en secuencia lógica, orgánica y deductiva, los temas ejes que forman parte del marco

teórico en la que circunscriben las variables del problema de investigación. Dicho de

otro modo, se debe establecer un dominio teórico donde los temas que explican y

definen cada una de las categorías propias del problema que se investiga, estén

plenamente relacionados unos con otros.

Por tal motivo, para el desarrollo de esta investigación la Limitación Teórica, se

refiere a la Línea de Investigación: Técnico Apoyo Administrativo

24

1.2.3 Delimitación espacial

La presente investigación se desarrolló en la ciudad de Lima, dentro del ámbito

nacional del Perú.

1.2.4 Delimitación temporal

La investigación comprende el período 2019.

1.3 Formulación del problema

1.3.1 Problema general

¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el desempeño


Ejército - Chorrillos 2019?

1.3.2 Problemas específicos

¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento

funcionario en el personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina

del Ejército-Chorrillos 2019?

¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las condiciones

personales del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina del

Ejército-Chorrillos 2019?

¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

la productividad del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y

Doctrina del Ejército-Chorrillos 2019?

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo General

Determinar el nivel de relación entre gestión del talento humano y el desempeño


Ejército - Chorrillos 2019.

25

1.4.2 Objetivos específicos

Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el

comportamiento funcionario en el personal del Estado Mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército-Chorrillos 2019.

Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las condiciones

personales del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina del

Ejército-Chorrillos 2019.

Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

productividad del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina

del Ejército-Chorrillos 2019.

1.5 Justificación e importancia de la investigación

Justificación Teórica

Esta investigación se justifica dado que los resultados van a fortificar que aún se

mantiene vigente la Teoría de Becker y Schultz, quienes manifiestan que la inversión

en capital humano otorga un mejor futuro y es una de las formas de disminuir la

pobreza; también va robustecer la teoría de Rodríguez quien manifiesta que la gestión

del talento humano es un enfoque estratégico que tiene por objetivo obtener la

máxima creación de valor para una organización.

Las conclusiones de nuestra investigación van a contribuir a con la gestión del

talento humano y desempeño laboral del COEDE, fomentando la transformación del

modelo de gestión tradicional por el modelo de gestión integral (sistematizado y

moderno) que se basa en la gestión del talento humano, asimismo van a contribuir

con otras unidades de administración de personal del Ejército del Perú, y con el

sistema de personal de las otras instituciones de las Fuerzas Armadas, ya que nuestras

conclusiones podrán ser utilizados como fuente de información y referencia para

posteriores investigaciones.

26

Justificación Práctica

La presente investigación permitirá determinar el nivel de relación que existe entre

la gestión de talento humano y el desempeño laboral en el estado mayor del Comando

de Educación y Doctrina del Ejército, a fin de recomendar métodos, procedimientos

o técnicas que podrán ser utilizados para mejorar la gestión del talento humano y

evaluar el desempeño laboral a fin de mejorar su sistema de gestión de personal e

incrementar las capacidades de sus integrantes.

Los resultados de la investigación serán entregados al Comando de Educación y

Doctrina del Ejército a fin de contribuir con la consecución de los objetivos

organizacionales, que se encuentran inmersos dentro del proceso de transformación

institucional, específicamente dentro del desarrollo del potencial humano, desarrollo

humano del personal y creación de un adecuado clima laboral.

1.6 Limitaciones de la investigación

La investigación no ha enfrentado muchas limitaciones, debido a que los costos de

su desarrollo han sido asumidos por los investigadores, además las variables objeto

de estudio, cuentan con una gran cantidad de información y se pudo tener acceso a

bases de datos especializadas en investigación científica.

27

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

28

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Antecedentes internacionales

Camargo, P. Q. (2016), en su investigación titulada “Importancia de la gestión del

talento humano en el desarrollo y sostenimiento de la imagen corporativa”.

Universidad Militar Nueva Granada, Colombia, donde el objetivo general es

determinar la importancia de la gestión del talento humano en el desarrollo y

sostenimiento de la imagen corporativa arribo a las siguientes conclusiones: 1) La

gestión del talento humano, es una herramienta de vital trascendencia para las

organizaciones de carácter moderno, es la responsable de manera directa del

desarrollo eficiente de los procesos de planificación, identificación, selección,

capacitación, aprendizaje, evaluación y desarrollo. 2) Por otra parte, es uno de los

pilares que debemos tener en cuenta en el momento de ejercer la gestión del talento

humano es la selección del personal, este proceso es algo delicado, se debe trabajar

con cuidado y velocidad, para no entrar en pérdidas de tiempo y recursos, la

entrevista deberá ser una herramienta primordial dentro del contexto del proceso de

selección, a su vez debe ir de la mano con la parte del conocimiento de las

características del puesto de trabajo de la vacante por parte del encargado del proceso,

ya que la selección es el primer paso dentro de la gestión. 3) Esto apoya, que la

imagen corporativa es un instrumento primordial dentro del marketing de la

organización, ya que es un elemento que genera publicidad en el mercado de manera

directa o indirectamente, sin embargo, puede ser un enemigo bastante peligroso, en

el contexto en que, si los clientes tienen una mala idea de la organización, la

publicidad que estos generan puede desencadenar una reacción negativa,

ocasionando una baja en la productividad y en el perfeccionamiento de las metas de

la organización. 4) Asimismo, la capacitación y el desarrollo del personal de la

organización desde el nivel jerárquico más alto hasta el de menor rango, es un

componente transcendental en el avance de los procesos estratégicos de la

organización, ya que un personal idóneo en el servicio y las tareas operacionales, es

un personal que aumenta la productividad que proporciona valor empresarial, que

aporta una ventaja competitiva con respecto a la competencia en el mercado, es por

eso que no se deben escatimar esfuerzos de inversión para el desarrollo de este

componente. 5) Por lo tanto, el responsable de la gestión del talento humano debe ser

29

una persona idónea en su labor, no deberá delegar sus funciones por mínimas que

sean en especial en el desarrollo de los procesos de planificación, identificación,

selección, capacitación, aprendizaje, evaluación y desarrollo.

Bell, Espín y Espín (2015), en su investigación publicada en la Revista Científica

Ecociencia, de Ecuador, titulada “Tendencias de la Gestión del Talento Humano en

el Sector Público”, donde el objetivo general fue mostrar que es necesario repensar

-desde la perspectiva de la gestión de talento humano- las nuevas tendencias de las

Instituciones públicas las cuales deben promover el alto desempeño de los servidores

públicos que ayuden a fortalecer los proyectos de política pública enriqueciendo los

procesos con el fin de responder a las necesidades que integran en un solo que hacer

para solucionar problemas de la sociedad que el país necesita. El tipo de investigación

fue de carácter cualitativo descriptivo, ya que pretende identificar la importancia de

la gestión del talento Humano y su relación entre satisfacción y desempeño, ligados

a la reputación, como la calidad o la atención al cliente. Sus conclusiones: 1) El

talento humano requiere una transformación, que permita cambiar modelos de

desempeño de los servidores públicos, debe revisar constantemente su accionar

mentales, operativos y estratégicos, a fin de que se produzca un cambio positivo en

los servidores públicos. 2) Con la nueva restructuración que ha dispuesto el gobierno

ecuatoriano, se motivará para que el servidor público a través de la pertenencia

institucional alcance un alto desempeño. 3) La Tendencia de la gestión del talento

humano para el alto desempeño de los servidores públicos ofrecen la posibilidad de

encontrar en las personas inmersas en la organización, sus potencialidades,

capacidades, sentimientos y emociones, generando un valor agregado, un aspecto

diferenciador productivo y competitivo.

García (2013) en la tesis Análisis de la gestión del Recurso Humano por

competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y

de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel, 2013,

presentada para la obtención del título de Ingeniería en Administración de empresas

y Marketing en la Universidad Politécnica Estatal del Carchi (Ecuador), propone

como objetivo general comprender que el deficiente manejo del recurso humano

sumado a las competencias repercute en el desempeño laboral del personal

administrativo y de servicio. La modalidad de investigación que se utilizo es

30

cuantitativa al utilizar datos numéricos obtenidos de los instrumentos diseñados para

la investigación, permitiendo análisis e interpretación. Concluyendo la investigación

que no existen parámetros para el ingreso de personal a la institución, que definan el

perfil requerido y a la vez garanticen un buen desempeño en el desarrollo de sus

funciones; como lo manifiesta el 82% del personal encuestado y la persona encargada

de dicha función. El manejo del talento humano en la institución no cuenta con

procesos establecidos conducentes a aprovechar el potencial recurso humano con el

que dispone; únicamente se realizan acciones asiladas para estos fines; durante la

entrevista se verificó que no existe una unidad o departamento que se encargue del

personal.

Saldarriaga (2008), en su investigación titulada “Gestión Humana: Tendencias y

Perspectivas”, realizada para la Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad de San Buenaventura, Medellín, y la Asociación Colombiana de

Relaciones de Trabajo (ASCORT), en donde el objetivo fue la realización de un

Estado del Arte para determinar algunas de las tendencias más relevantes en la

actualidad a través de una investigación cualitativa utilizando la técnica de análisis

documental, se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se

sustentan en discursos que pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la

organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana

que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales, además en la

época actual, dos de las tendencias con mayor aceptación empresarial y mayor

abordaje académico son la gestión por competencias y la gestión del conocimiento.

Ambas tendencias son aplicadas cotidianamente en las organizaciones y empresas

Juicio de valor:

Es importante resaltar que las conclusiones de Camargo, P. Q. (2016), donde

manifiesta que la gestión del talento humano es una herramienta de vital

trascendencia para las organizaciones de carácter moderno, asimismo es la

responsable de manera directa del desarrollo eficiente de los procesos de

planificación, identificación, selección, capacitación, aprendizaje, evaluación y

desarrollo, y que la capacitación y el desarrollo del personal de la organización desde

el nivel jerárquico hasta el de menor rango, es un componente transcendental en el

avance de los procesos estratégicos de la organización.

31

Asimismo, es importante destacar lo que Bell, Espín y Espín (2015), concluye

al decir que es necesario una transformación del talento humano, con el propósito de

que el desempeño de los trabajadores sea enriquecido y pueda responder a las

necesidades que el país necesita.

Por otro lado, García (2013), concluye que el manejo del talento humano en

la institución no cuenta con procesos establecidos conducentes a aprovechar el

potencial recurso humano con el que dispone, siendo esto una de las causas de que

no exista un nivel de relación adecuado entra la gestión del talento humano y el

desempeño laboral.

Y por último Saldarriaga (2008), concluye que las tendencias actuales

pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la organización, lo que no

necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana, sino en intereses

económicos de las empresas.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Inca, K. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su relación

con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas”,

Universidad Nacional José María Arguedas, Perú, Andahuaylas que plantea como

objetivo general determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano

y el desempeño laboral de los trabajadores y funcionarios teniendo como

conclusiones: 1) Que existe una correlación positiva alta, entre gestión de talento

humano y desempeño laboral. Demostrando así que, si se desarrolla una buena

gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador. 2)

Que existe una correlación positiva moderada, entre selección de personal y la

calidad del trabajo. 3) Que existe una correlación positiva moderada, entre selección

de personal y el trabajo en equipo. 4) Que existe una correlación positiva alta, entre

capacitación de personal y la calidad del trabajo. 5) Que existe una correlación

positiva moderada, entre capacitación del personal y el trabajo en equipo.

Oscco (2015), en su investigación titulada “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de

Pacucha – Andahuaylas – Apurímac, 2014”. Presentado en la Universidad Nacional

José María Arguedas. Andahuaylas – Perú. Se planteó como objetivo: Determinar la

32

relación existente de la gestión del talento humano y el desempeño laboral del

personal en la Municipalidad Distrital de Pacucha. Llegando a las conclusiones

siguientes: 1) La Gestión del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil

con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 2)

La Planificación del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el

desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 3) La

Integración del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el

desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha.4) El

Desarrollo del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el

desempeño laboral

Marcillo (2014), en su tesis de investigación denominado:” Modelo de gestión

por competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos

autónomos descentralizados del sur de Manabí”, para obtener el grado de Doctor de

la Universidad Antenor Orrego- de Trujillo, Perú, cuyo objetivo fue proponer un

Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano para mejorar el

desempeño laboral de los servidores públicos del sur de Manabí. Esta es una

investigación cuantitativa, básica, descriptiva explicativa, la población fue de 260

servidores públicos, concluye a lo siguiente: 1) Es necesario que se debe proponer un

modelo de gestión por competencia del talento humano ya que esto lo manifestaron

en la aplicación de encuestas a todos los trabajadores. 2) Como resultado se puede

ver que no se cuenta con un método ni técnico para la evaluación de desempeño para

que pueda potencializar y fortalecer para que se pueda motivar a los empleados. 3)

El buen desempeño laboral son herramientas que permiten mejorar la gestión del

personal en las instituciones ya que serán ubicadas a los servidores en los puestos

adecuados de acuerdo a su perfil.

Obando, (2008). En su investigación titulada “La gestión del talento humano

como instrumento de desarrollo competitivo” de la ciudad de Lima cuyo objetivo

general es determinar la importancia de la gestión del talento humano como un

instrumento para lograr el desarrollo competitivo en las organizaciones. Concluye

que la participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto

solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje

participativo y por otro lado tener como administrador del talento humano a una

33

persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo,

efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

Juicio de valor:

Inca, K. (2015), dentro de una organización cobra una gran importancia la gestión

del talento humano ya que se correlaciona positivamente en el desempeño laboral de

los servidores públicos.

Oscco (2015), si bien es cierto existe una correlación positiva débil entre la

gestión del talento humano y desempeño laboral es importante también analizar otros

factores externos que pueden influir en el cumplimiento de las metas de la

organización como pueden ser la motivación y el clima laboral.

Marcillo (2014), es importante contar con mecanismos y herramientas que

contribuyan al buen desarrollo de las funciones dentro de la organización como un

modelo de gestión por competencias el cual permitirá optimizar el rendimiento del

talento humano ubicando al personal de acuerdo a los perfiles diseñados para los

puestos.

Obando, (2008), el recurso humano es el eje central donde la organización tiene

que volcar toda su atención promoviendo su participación activa, creatividad, trabajo

en equipo y una capacitación permanente.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Base teóricas de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano

Teorías

Schultz (1963), desarrolló la Teoría del Capital Humano e hizo énfasis en la

educación como una inversión, donde el acceso a la educación y a la salud era

determinado por los diferentes ingresos; además, estableció la rama de la ciencia

económica denominada economía de la educación. Asimismo, realizó una

comparación entre las tasas de retorno de un dólar invertido en educación y de uno

invertido en capital físico. La conclusión fue que la rentabilidad del dinero invertido

en recursos humanos es tan o más grande que la rentabilidad del capital físico. Por lo

tanto, Schultz propuso que la educación no debería considerarse como una actividad

34

de consumo sino como una inversión que obtiene tasas muy altas de retorno,

comparables con las del capital físico.

“Propongo tratar la educación como una inversión en el hombre y tratar sus

consecuencias como una forma de capital. Como la educación viene a formar parte

de la persona que la recibe, me referiré a ella como capital humano” (Schultz; 1985)

Schultz (1985) manifiesta que el futuro de la humanidad estará determinado por

la evolución inteligente y la calidad de la gente, que consiste en diversas formas de

capital humano. Sin embargo, considera que la calidad de población consiste en verla

como un recurso escaso, lo que implica que tiene un valor económico y un costo.

Becker (1964) define el capital humano como el conjunto de las capacidades

productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales

o específicos, así mismo la educación general y específica es otro gran aporte de

Becker; la primera es útil a todas las empresas, mientras con la segunda, se incurre

en un gasto por parte del trabajador o la empresa, y se espera obtener beneficios sólo

en quien incurrió en dicho gasto. No obstante, una persona racional y bien informada,

sólo realizaría una inversión si la tasa esperada de rendimiento fuese superior a la

suma de los intereses que proporcionan activos sin riesgo, más las primas de liquidez

y riesgo asociadas a la inversión. También , Becker plantea el riesgo que tiene la

inversión en capital humano, debido a la incertidumbre con respecto a varios factores:

las personas tienen dudas sobre sus aptitudes, especialmente los jóvenes que son los

que llevan a cabo la mayor parte de la inversión; no existe certeza sobre el

rendimiento que una persona de edad y aptitudes dadas puede percibir debido a la

existencia de numerosos acontecimientos impredecibles; también transcurre un largo

período de tiempo antes de percibir el rendimiento de una inversión en capital

humano. Becker concluye, que la mayor parte de las inversiones en capital humano

(como: la educación formal, la formación en el trabajo, o las migraciones) elevan las

retribuciones a edades avanzadas. Además, si algunos individuos ganan más que

otros, es porque invierten más en sí mismos.

35

Schultz (1961) y Becker (1964) consolidaron la teoría de capital humano, y ven

de la inversión en las personas un mejor futuro y una de las formas de disminuir la

pobreza.

Chiavenato (2010), manifiesta que: “el talento humano, no solo es el esfuerzo o la

actividad humana, sino también comprende otros factores que dan diversas

modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses

vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otras. La

gestión del talento humano busca descubrir, incorporar, destacar y retener a las

personas que tienen un alto potencial, permite que cada trabajador desarrolle sus

habilidades en función de los objetivos de la organización, beneficiándose con esta

modalidad no solo la institución sino todos quienes forman parte de la misma”.

Chiavenato (2009), presenta un nuevo enfoque de este capital o recurso humano:

la gestión del talento humano (GTH) Desde esta perspectiva las personas ya no son

vistas como material o simple recurso, sino que se les considera como socios de la

organización que posee capacidades, destrezas habilidades y aspiraciones lo cual lo

hace más competente.

Mora (2012), resalta que la gestión del talento humano es una herramienta

estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.

Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo a las

necesidades operativas donde se garantiza el desarrollo y administración del

potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

Rodríguez (2009), manifiesta que la gestión del talento humano es un enfoque

estratégico de dirección cuyo objetivo “es obtener la máxima creación de valor para

la organización”, a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en

todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención

de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. Para

comprender el enfoque de la gestión del talento humano, Rodríguez, la analiza desde

la óptica de dos (2) dimensiones fundamentales: Interna y Externa.

36

Dimensionamiento

El dimensionamiento se ha determinado, siguiendo el enfoque de Rodríguez, quien

manifiesta que la variable Gestión del Talento Humano tiene dos (2) dimensiones:

Dimensión 1: Interna

En la dimensión interna de la gestión del talento humano se considera todo lo

concerniente a la composición del personal, que comprende: conocimientos,

habilidades, motivaciones y actitudes; los mismos que llegaron a ser los indicadores

que indican la manera de gestionar el recurso humano.

Dimensión 2: Externa

La dimensión externa de la gestión del talento humano se considera todo lo

concerniente a los elementos o factores del entorno que inciden en la selección,

desarrollo y permanencia del personal en las organizaciones, incluye el estudio del

clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo,

reconocimiento y estimulación, que a la vez son los indicadores de la presente

dimensión.

2.2.2 Base teórica de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral

Teoría

El Ejercito del Perú, cuenta con profesionales con cualidades envidiables por

cualquier otra organización, una de estas cualidades es la vocación, y es en esta

cualidad donde muchas veces se apoya el potencial de nuestro personal, de donde

muchas veces emerge su talento, por lo tanto, debemos tener en cuenta que el futuro

de nuestra institución depende mucho de su personal.

Chiavenato (2009), señala: “al desempeño laboral como la eficacia del personal

que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,

funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido,

el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también

de los resultados obtenidos y va ligado a las características de cada persona, entre las

cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada

individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización

37

en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas

estas variables”.

Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se mide en varios factores:

elementos, habilidades, características o competencias pertenecientes a los

conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas por el empleado y aplicadas

en su área de trabajo.

Chiang, Salazar, Huerta y Núñez (2008), manifiestan que el estudio del

desempeño en organismos públicos debe considerar una visión integral, asociada a

la conducta, el cumplimiento de normas y el logro de los objetivos individuales e

institucionales, es decir, se debe considerar el “que tan bien” ejecuta una persona su

trabajo.

Dimensionamiento

Existen muchas teorías para dimensionar el desempeño laboral, como Araujo y Leal,

quienes descomponen al desempeño laboral en conocimientos, habilidades y

capacidades, Mondy y Noe, lo dimensionan en planeación de recursos humanos,

reclutamiento y selección y desarrollo de recursos humano, sin embargo, para la

presente investigación se han considerado las dimensiones basadas en Chiang,

Salazar, Huerta y Núñez, teniendo en consideración la realidad y estructura de

nuestra población, siendo estas las siguientes:

Dimensión 1: Comportamiento Funcionario

Esta dimensión mide, la conducta de los individuos en cuanto al cumplimiento de las

normas y obligaciones de trabajo.

Dimensión 2: Condiciones Personales

Esta dimensión mide cómo se comportan los individuos en sus relaciones

interpersonales en el trabajo y como se comunican con los demás.

Dimensión 3: Rendimiento y Productividad

Esta dimensión mide el cumplimiento de metas y tareas de trabajo en base a los

recursos asignados a los trabajadores para cumplir tales tareas.

38

2.3 Marco conceptual

2.3.1 Marco conceptual de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano

Definición

Chiavenato (2009), define la gestión del talento humano como: “El conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales

relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento,

selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.

Bell, Espín y Espín (2015), definen a la Gestión del Talento Humano como el

conjunto de capacidades, virtudes, destrezas y potenciales que posee una persona

para desempeñar o ejercer una actividad. Por otro lado, consideran a la gestión de

talento humano como el andamiaje administrativo en la toma de decisiones.

La gestión del talento humano se refiere a las actividades que una organización

lleva a cabo para utilizar sus recursos humanos de manera efectiva. Benítez, (2005).

En este sentido (Henry Fayol, Elton Mayo y Fritz Rothlisberger, citado en

Moreno y Godoy 2012) dice que: el trabajador sin duda es el recurso más

transcendental en cualquier organización, deseamos referirnos en este escrito sobre

el Talento Humano: un capital intangible que otorga valor en las organizaciones, ya

que en esencia representa el centro de cualquier organización y por ende impulsa con

su potencial todas las actividades de estas. (p. 59).

Becker (1992) en su teoría del Capital Humano sostiene que el capital humano

consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su

vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos

informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor

tesoro que tienen las sociedades.

Como resultado, se han presentado diversas posiciones y conceptos, en relación

al capital humano con características muy concretas y complejas, que interactúa en

una organización bien sea pública, privada, pequeña, mediana o gran empresa, pero

que algunos gerentes parecieran no valorar.

39

Por tanto, al referirse al Talento Humano se hace invocación a ese recurso

significativo señalado por los citados autores, pero desde una concepción más

renovada reflexionando los cambios y avances en la sociedad del siglo XXI, con

matices más específicos dentro de una organización social.

Medición

Con la sustitución de las máquinas por las personas, con la llegada de la revolución

industrial se generó la división del trabajo. A raíz de estos cambios, se originaron

conflictos en la relación patrón-trabajador, el clima laboral afectaba las condiciones

de salud física, mental y los factores de trabajo repercutían en la productividad. Por

tal motivo, las primeras oficinas de Talento Humano se denominaron Secretarías de

Bienestar ya que se empezaron a generar actividades que llevaron a compensar estos

factores que se presentaron en la época (Barley & Kunda, 1992 citado por Calderón,

Naranjo & Álvarez, 2010).

Saldarriaga (2008), los problemas y tópicos del quehacer de la gestión humana

(desde lo teórico y no necesariamente desde lo práctico) han cambiado a lo largo del

tiempo, centrándose hoy más en apoyar el desarrollo de las capacidades de los

empleados, realizar una gestión por competencias y gestión del conocimiento y

dirigir de forma adecuada el talento humano, más que controlar, supervisar y

simplemente administrar el personal con miras a obtener su rendimiento en

detrimento de las condiciones laborales.

Poco a poco en el desarrollo de nuestra historia, fue tomando importancia el

papel de las personas dentro de las organizaciones, y más aún como se mide la

Gestión del Talento Humano en las mismas, en este sentido Frederick Taylor utilizó

la metodología de la especialización de las tareas para hacer de cada trabajador un

especialista y con ello disminuir las fallas, y, por lo tanto, obtener reducción de costos

por etapas.

Así mismo, Henry Ford, por su parte, al desarrollar su línea de montaje instituyó

el concepto de inspección o control de calidad de cada proceso, debido a que

encontraban una serie de errores en sus vehículos, por tal motivo junto un grupo de

40

trabajadores y los especializo en determinar las fallas de sus compañeros, los cuales

fueron de gran contribución para las estrategias y el logro de objetivos de la

organización, la cual inicia cambios significativos pues se introduce la

estandarización del trabajo y los procesos de control orientados a realizar estudios de

tiempos y movimientos, se visualiza la importancia de procesos de selección con

métodos estructurados, actividades de entrenamiento en las tareas que se debían

desarrollar, definición de salarios y aplicación de la Psicología en factores asociados

a la fatiga y monotonía en el trabajo, dando con esto origen a la administración de

personal.

Deming (1989), afirma que los trabajadores son el activo más importante dentro

de una organización, ningún otro activo de la empresa mejora con el tiempo como un

empleado.

Chiavenato (2007), manifiesta que “una organización es un sistema de

actividades, conscientemente coordinadas, formada por dos o más personas, cuya

cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. La organización

existe cuando hay personas capaces de comunicarse, están dispuestas a actuar

conjuntamente y desean obtener un objetivo común” (p.6).

Posteriormente, se pasa a evaluar la eficiencia, es decir el logro de las metas

propuestas en producción con costos mínimos, dando inicio a la estandarización de

los procesos, dejando de lado la autonomía, creatividad e iniciativa de los

trabajadores. Además, se creó el área de Relaciones Industriales que llegó para

calmar los conflictos entre el patrono y los trabajadores.

Calderón, Naranjo & Álvarez (2010) la escuela de relaciones humanas pretende

apreciar más las emociones como inicio de la motivación del personal, buscando no

solamente suplir las necesidades primarias sino también el reconocimiento,

participación y autorrealización. A raíz de estos lineamientos, el área de Talento

Humano debía propender no solamente por mejorar las relaciones entre patrono-

trabajador, sino adicionalmente plantear objetivos que permitieran generar en los

colaboradores, sentido de pertenencia, compromiso, trabajo en equipo y estabilidad

41

laboral, reflejando la mejora de la productividad, esto conllevo a que está

dependencia iniciara el desarrollo de tareas en gestión del cambio, en cultura

organizacional, en desarrollo de capacidades organizacionales, en el fomento de

prácticas de alto rendimiento y entrenamiento intercultural.

2.3.2 Marco conceptual de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral

Definición

Chiavenato (2000) define “el desempeño, cómo las acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la

organización” (p. 87). Así mismo, afirma que un buen desempeño laboral es la

fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. El desempeño humano

en el cargo varía de una persona a otra y de situación en situación, pues este

dependerá de los factores condicionantes por lo que sea influenciado. Cada individuo

es capaz de determinar su costo-beneficio para saber cuánto vale la pena desarrollar

determinada actividad; así mismo el esfuerzo individual dependerá de las habilidades

y la capacidad de cada individuo y de cómo perciba este el papel que desempeña.

Chiavenato (2000), define el desempeño laboral como el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia

individual para lograr los objetivos.

Viswesvaran, Ones (2000) definen el desempeño laboral como aquellas

acciones, comportamientos y resultados escalables en los que los empleados se

involucran, están vinculados y contribuyen al logro de las metas de la organización.

Milkovich y Boudreau (1994) manifiestan que el desempeño laboral tiene una

serie de elementos o características individuales, entre las cuales se pueden señalar,

las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan

con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que

afectan los resultados. Sin embargo, en cada una de las organizaciones consideran

otros factores de gran importancia según sus propias necesidades, sus actitudes hacia

su centro laboral; pero de acuerdo a “las mediciones individuales de éste no podrían

revelar si el bajo desempeño se debe a una asistencia irregular o a una baja

motivación” (p.95), además explica que el desempeño de un puesto de trabajo cambia

42

de persona a persona, debido a que este influye en las habilidades, motivación,

trabajo en grupo, capacitación del trabajador, supervisión y factores situacionales de

cada persona; así como, la percepción que se tenga del papel que se desempeña; dado

que la habilidad refleja las capacidades y técnicas de trabajo, las capacidades

interpersonales y conocimiento del puesto de trabajo.

McClelland (1973) las capacidades, conocimiento y habilidades surgen

vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento

superior en el trabajo y no la evaluación de factores que describen confiablemente

todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén

asociadas con el rendimiento en el trabajo. Es requerimiento esencial que esas

competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos

de la organización, la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños

satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo

de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos

referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos

profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles

con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe

actuar responsablemente, la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en

la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en

cuenta el aspecto cognitivo, sino también el emocional, pueden observarse en una

situación cotidiana de trabajo. La Gestión por competencia constituye en un

elemento importante para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya

que este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los

recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por parte de los

directivos capacitados.

Medición

El desempeño laboral ha ido cambiando conforme pasan los años al igual que su

forma de medirlo, el desempeño ha impulsado la creación de diferentes métodos para

juzgar la manera en que el empleado desarrolla su labor. Muchas de estas técnicas

poseen ventajas y desventajas, pero lo que hay que tomar en cuenta es que ninguna

es perfecta.

43

Mondy y Noe (1997), manifiestan que: “El sistema de evaluación del

desempeño, contempla los procesos a los cuales se someten los recursos humanos,

considerando diferentes métodos y criterios para la medición del rendimiento de los

trabajadores: 1) Planeación de Recursos Humanos; 2) Reclutamiento y Selección. y

3) Desarrollo de Recursos Humanos.

Palaci (2005) concluye que existen ciertos elementos que inciden en el

desempeño laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeño laboral.

Entre estos tenemos: a. Retribuciones monetarias y no monetarias; b. Satisfacción en

relación con las tareas asignadas; c. Habilidades, aptitudes (competencias) para

realizar las tareas asignadas; d. Capacitación y desarrollo constante de los empleados;

e. Factores motivacionales y conductuales del individuo; f. Clima organizacional; g.

Cultura organizacional; h. Expectativas del empleado.

Werher, Davis y Guzmán (2014) manifiesta que la evaluación del desempeño

constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento global del empleado. Siendo

las técnicas más comunes las siguientes: 1)Escalas de puntuación, probablemente la

más antigua, 2) Listas de verificación, 3) Método de selección obligatoria, 4) Método

de registro de acontecimientos notables, 5) Estimación de conocimientos y

asociaciones, 6) Método de puntos comparativos, 7) Métodos de evaluación

comparativa, 8) Escalas de calificación conductual, 9) Método de calificación de

campo, 10) Establecimientos de categorías, 11) Método de distribución obligatoria,

y 12) Método de comparación contra el total.

2.4 Definición de Términos

Para una mayor comprensión se han identificado conceptos y términos relacionados

a la gestión del talento humano y el desempeño laboral, que se utilizarán en el

desarrollo de la investigación, que señalamos a continuación:

Gestión

Benavides (2011) define a Gestión como: “guías para orientar la acción, previsión,

visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar,

la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

44

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados

en su consecución”.

El Ministerio de Educación (2011), en su manual de gestión para directores de

instituciones educativas, considera el concepto de gestión (Parsons, Von Bertalanffy,

Luhman) donde se genera la visión sistémica de la organización, en la cual esta es

vista como un subsistema y cuyo punto central son las metas que constituyen las

funciones de dicha organización en la sociedad.

Talento humano

El término talento humano fue acuñado por Peter Drucker, quien afirmó que lo

importante del conocimiento e inteligencia de los individuos es su capacidad para

producir riqueza, además definió el talento humano como: “los programas de

formación que buscan mejorar el rendimiento, levantar la moral y aumentar el

potencial de los empleados que hacen parte de una organización.

Mejía, Jaramillo y Bravo (2006), definen el talento humano como el medio relevante

para la planeación de proyectos de vida y de trabajo del personal, pero al mismo

tiempo es un aspecto clave para el logro de los objetivos y mejoramiento de

posibilidades organizacionales futuras en términos de competitividad.

Morales (2002), define al talento humano como: “la aptitud intelectual de los

hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su

desempeño”.

González (2002) identificar el talento humano como la inteligencia y aptitudes de las

personas.

Desempeño Laboral

Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja

dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando

el individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236).

45

Stoner (1994), afirma “el desempeño laboral es la manera como los miembros de

la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las

reglas básicas establecidas con anterioridad” (p. 510).

Druker (2002), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral, plantea

se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras

mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. (p. 75).

Evaluación de desempeño

Chiavenato (1998), La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del

desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Werther y Davis (2000), definen la Evaluación del Desempeño como el proceso

por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Baggini (1196), refiere que la evaluación del desempeño es el proceso por el cual

se estima el rendimiento global del empleado.

46

CAPÍTULO III

HIPÓTESIS Y VARIABLES

47

3.1 Variables de estudio

3.1.1 Definición conceptual

Variable 1: Gestión de Talento Humano

Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como: “El conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales

relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento,

selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.

Bell, Espín y Espín (2015) definen a la Gestión del Talento Humano como el

conjunto de capacidades, virtudes, destrezas y potenciales que posee una persona

para desempeñar o ejercer una actividad. Por otro lado, consideran a la gestión de

talento humano como el andamiaje administrativo en la toma de decisiones.

Becker (1992) en su teoría del Capital Humano sostiene que el capital humano

consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su

vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos

informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor

tesoro que tienen las sociedades.

Variable 2: Desempeño laboral

Chiavenato (2000), define el desempeño laboral como el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia

individual para lograr los objetivos.

Viswesvaran, Ones (2000) definen el desempeño laboral como como aquellas

acciones, comportamientos y resultados escalables en los que los empleados se

involucran, están vinculados y contribuyen al logro de las metas de la organización.

Milkovich y Boudreau (1994) manifiestan que el desempeño laboral tiene una

serie de elementos o características individuales, entre las cuales se pueden señalar,

las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan

con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que

afectan los resultados.

48

3.1.2 Definición operacional

Para el desarrollo de la propuesta de investigación se han identificado 2 variables, las

que se describen a continuación:

Variable 1: Gestión del Talento Humano

Variable Dimensión Indicadores Escala y

valores Niveles

Gestión del

Talento

Humano

Interna

Conocimientos Habilidades Motivaciones Compromiso Siempre

Casi

siempre

Alto [110-

150]

Externa

Selección de personal A veces Regular [70-

109]

Desarrollo y Permanencia

del Personal

Casi

nunca

Bajo [69-

30]

Clima Laboral Nunca

Perspectiva de desarrollo

Condiciones de trabajo

Reconocimientos y

estimulación


Variable Dimensión Indicadores Escala y

valores Niveles

Desempeño

laboral

Comportamiento

funcionario

Nivel de conocimiento

sobre la descripción del

cargo Cumplimiento de las

normas y obligaciones Siempre

Condiciones

personales

Desempeño en la función Casi

siempre

Alto [110-

150]

Conocimiento de la

Institución A veces

Regular [70-

109]

Relaciones interpersonales

Casi nunca Bajo [69-30]

Rendimiento y

productividad

Cumplimiento de metas Nunca

Productividad

49

3.2 Hipótesis

3.2.1 Hipótesis general

Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral en el personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.

3.2.2 Hipótesis específicas


comportamiento funcionario en el personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.

Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y las

condiciones personales del estado mayor del Comando de Educación y

Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.


rendimiento y productividad del estado mayor del Comando de Educación y

Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.

50

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

51

4.1 Enfoque de investigación

La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, debido a que los datos

se procesarán estadísticamente; y así determinar el nivel de relación, Hernández,

Fernández y Baptista (2014) manifiestan que el enfoque cuantitativo “utiliza la

recolección de datos para probar Hipótesis con base en la medición numérica y el

análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar

teorías” (p.4).

4.2 Tipo de investigación

La investigación es tipo básico dado que con los resultados de la investigación se

confirman las teorías de Becker y Schultz. Al respecto, Hernández-Sampieri y

Mendoza (2019) define la investigación de tipo básica como “La investigación pura

o fundamental, busca el progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos,

sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas;

es más formal y persigue las generalizaciones con vistas al desarrollo de una teoría

basada en principios y leyes”.

4.3 Método de investigación

El método que se utilizó para desarrollar la investigación fue el hipotético deductivo,

dado que se pretende llegar al objetivo a través de una hipótesis. Al respecto, Pascual,

J., Frías D. y García, F. (1996), sostiene que el método hipotético-deductivo es un

proceso reiterativo, es decir, que se repite constantemente, durante el cual se

examinan hipótesis a la luz de los datos que van arrojando los experimentos. Si la

teoría no se ajusta a los datos, se ha de cambiar la hipótesis, o modificarla, a partir de

inducciones. Se actúa entonces en ciclos deductivos-inductivos para explicar el

fenómeno que queremos conocer. (p.9)

4.4 Alcance de investigación

El alcance de la investigación es correlacional dado que se busca determinar si hay

relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral en el personal

del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército. Al respecto,

Hernández R., Baptista M., Fernández C., (2014) sostiene que los alcances

correlacionales asocian variables, permiten predicciones y cuantifican relaciones

entre variables.

52

4.5 Diseño de investigación

La presente investigación reúne las características de un diseño no experimental,

dado que las variables solo se estudiarán dentro de la institución que es materia de la

investigación. Hernández, Fernández y Baptista (2014) señalan: “la investigación no

experimental es un estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de variables

y en el que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos”.

O1

M r

O2

4.6 Población, muestra y unidad de estudio

4.6.1 Población de estudios

La población de estudio de la presente investigación la conforma el personal del

estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército (Oficiales, Técnicos

– Sub Oficiales y empleados civiles). Al respecto, Arias, Villacís y Miranda (2016)

sostiene que a población de estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y

accesible, que formará el referente para la elección de la muestra, y que cumple con

una serie de criterios predeterminados.

4.6.2 Muestra de estudio

Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil, debe de reflejar las

similitudes y diferencias encontradas en la población, es decir ejemplificar las

características de ésta. Se ha seleccionado el método de muestreo probabilísticos, el

mismo que se basa en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que

todos los individuos (Oficiales, Técnicos - Sub Oficiales y empleaos civiles) tienen

la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y,

consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma

probabilidad de ser seleccionadas En ese sentido para determinar el tamaño de

53

muestra se ha utilizado el muestreo probabilístico cuya fórmula se describe a

continuación:

Fuente: Valencia, M.; Plaza, J.; Ñaupas, H. y Palacios, J. (2015, p. 204).

Dónde:

Z (Nivel de confianza) = 98% (Extraído de tabla – Confianza)

p (Probabilidad a favor - éxito) = 98% (Información bien probable)

q (Probabilidad en contra - fracaso) = 0.05%

d (Error de estimación) = 4%

N (Población) = 168 personas

n (Muestra) = n

Remplazando valores:

n = (168) (1.98²) (0.98) (0.05) (0.04²) (168 -1) + ( 1.98²)(0.98)(0.05)

Resolviendo operaciones:

38.7656

n = ------------------------

0.2304 + 0.182

38.7656

n = ----------------- = 94.1587

0.4124

n = 94

n = Por tanto, la muestra óptima o representativa fue de 94 Oficiales, Técnicos - Sub

Oficiales y empleados civiles del Ejército del Perú que laboran en el Comando de

Educación y Doctrina del Ejercito, Chorrillos, 2019.

54

4.6.3 Unidad de estudio

La unidad de estudio está compuesta por el estado mayor del Comando de Educación

y Doctrina del Ejército, dado que el objetivo de la investigación es determinar si

existe una relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del

personal de la unidad de estudio. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista

(2014), sostiene que para seleccionar una muestra lo primero que hay que hacer es

definir la unidad de análisis. (p. 173)

4.7 Fuente de información

La fuente de información está constituida por las personas que han sido encuestadas,

en este caso, es el personal del Estado Mayor del Comando de Educación del Ejército.

4.8 Técnicas e instrumento de recolección de datos

4.8.1 Técnica de recolección de datos

La técnica de recolección de datos será a través de la encuesta. Al respecto, Bisquerra

(2009) sostiene que la encuesta utilizando como instrumento el cuestionario es una

de las técnicas más recomendables para recolectar información de gran cantidad de

personas.

4.8.2 Instrumento de recolección de datos

Como instrumento se utilizará el cuestionario. Para Páramo y Arango (2017) el

cuestionario es una técnica fundamental cuando se requiere recoger gran cantidad de

datos sobre actitudes, intereses, opiniones, conocimiento, comportamiento, etc. El

cual fue validado por el Mg. Talavera Prado Gamaliel, Mg. Canaval Ramírez

Fernando Javier y la Mg. Paredes Manrique Liza, así como la aplicación de una

prueba piloto a 20 personas que laboran en el Comando de Educación y Doctrina del

Ejercito- Chorrillos 2019.

Ficha técnica

Nombre: Cuestionario de Gestión del Talento Humano

Autor: Alcántara, Alanoca y Alvarado

Administración: Individual

Duración: 15 minutos

Aplicación: funcionarios

55

Ficha técnica

Nombre: Cuestionario de Desempeño Laboral

Autor: Alcántara, Alanoca y Alvarado

Administración: Individual

Duración: 15 minutos

Aplicación: funcionarios

4.9 Método de análisis de datos

En esta investigación se realizarán dos tipos de análisis estadísticos, uno descriptivo

donde se han hecho tablas cruzadas y otro inferencial donde se realizó la

contrastación de la hipótesis.

56

CAPÍTULO V

RESULTADOS

57

5.1 Análisis descriptivo

Los datos se analizarán en dos partes, primero la descripción del comportamiento de

las variables y las dimensiones que son parte de las preguntas y objetivos de

investigación.

Variable 1: Gestión del talento humano

Tabla 1

Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo con lo

manifestado a la gestión del talento humano.

Gestión del talento humano Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Niveles Bajo 15 16 16,0

Regular 69 73,4 89,4

Alto 10 10,6 100,0

Total 94 100,0

Fuente: Base de datos (anexo 2)

Figura 1: Distribución porcentual, niveles de la gestión del talento humano

De acuerdo con la tabla y figura mostrada se informa que el 73,4% del personal del

estado mayor encuestados manifiestan que la gestión del talento humano alcanza

nivel Regular, el 16% lo consideran de nivel bajo y el 10,6% lo considera alto.

58


Tabla2

Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo con lo

manifestado al desempeño laboral

Desempeño laboral Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Niveles Bajo 20 21,3 21,3

Regular 67 71,3 92,6

Alto 7 7,4 100,0

Total 94 100,0


Figura 2: Distribución porcentual, niveles del desempeño laboral


estado mayor encuestados manifiestan que el desempeño laboral alcanza un nivel

regular, el 21,3% lo consideran de nivel bajo y el 7,4% lo considera alto.

59

Dimensión 1 de la Variable 2: Comportamiento funcionario

Tabla 3

Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo a lo manifestado

sobre el comportamiento funcionario

Comportamiento funcionario Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado


Regular 36 38,3 96,8

Alto 3 3,2 100,0

Total 94 100,0


Figura 3: Distribución porcentual, niveles del comportamiento funcionario

De acuerdo a la tabla y figura mostrada se informa que el 58,5% del personal del

estado mayor encuestados manifiestan que el comportamiento funcionario alcanza

un nivel bajo, el 38,3% lo consideran de nivel regular y el 3,2% lo considera alto.

60

Dimensión 2 de la Variable 2: Condiciones personales

Tabla 4


sobre las condiciones personales

Condiciones personales Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado


Regular 59 62,8 73,4

Alto 25 26,6 100,0

Total 94 100,0


Figura 4: Distribución porcentual, niveles de las condiciones personales


estado mayor encuestados manifiestan que las condiciones personales alcanzan un

nivel regular, el 26,6% lo consideran de nivel alto y el 10,6% lo considera bajo.

61

Dimensión 3 de la Variable 2: Rendimiento y productividad

Tabla 5


sobre el rendimiento productivo

Rendimiento productivo Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado


Regular 43 45,7 62,8

Alto 35 37,2 100,0

Total 94 100,0


Figura 5: Distribución porcentual, niveles del rendimiento productivo


estado mayor encuestados manifiestan que el rendimiento y productividad alcanza

un nivel regular, el 37,2% lo consideran de nivel alto y el 17% lo considera bajo.

62

Tabla 6

Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo a la

percepción sobre la gestión del talento humano y el desempeño laboral

Desempeño laboral

Total Bajo Regular Alto

Gestión del

talento humano.

Bajo Recuento 6 7 2 15

% del total 6,4% 7,4% 2,1% 16,0%

Regular Recuento 13 53 3 69

% del total 13,8% 56,4% 3,2% 73,4%

Alto Recuento 1 7 2 10

% del total 1,1% 7,4% 2,1% 10,6%

Total Recuento 20 67 7 94

% del total 21,3% 71,3% 7,4% 100,0%

Fuente: base de datos (ver anexo2)

Figura 6: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el desempeño laboral

Cuando la gestión del talento humano es de nivel regular el 56,4% del personal del

estado mayor sostiene que el desempeño laboral muestra el mismo nivel, el 13,8% lo

considera de nivel bajo y apenas el 3,2% lo considera bueno. Cuando la gestión del

talento humano es bajo el 7,4% manifiesta que el nivel de desempeño es regular, el

6,4% lo considera bajo y el 2,1 lo considera alto. Cuando la gestión del talento

63

humano es de nivel alto el 7,4% lo considera el desempeño de nivel regular, el 2,1%

lo considera alto y el 1,1% lo considera bajo.

Tabla 7

Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo con la

percepción sobre la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario

Comportamiento funcionario


Gestión del

talento humano.


% del total 9,6% 5,3% 1,1% 16,0%


% del total 43,6% 28,7% 1,1% 73,4%


% del total 5,3% 4,3% 1,1% 10,6%


% del total 58,5% 38,3% 3,2% 100,0%

Fuente: base de datos (ver anexo2)

Figura 7: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario


estado mayor sostiene que el comportamiento funcionario muestra nivel bajo, el

28,7% lo considera de nivel regular y apenas el 1,1% lo considera bueno. Cuando la

64

gestión del talento humano es de nivel bajo el 9,6% manifiesta que el nivel de

comportamiento es bajo, el 5,3% lo considera regular y apenas el 1,1% lo considera

bueno. Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 5,3% considera el

comportamiento de nivel bajo, el 4,3% lo considera regular y el 1,1% lo considera

alto.

Tabla 8

Distribución de encuestados del estado mayor del COEDE de acuerdo con la

percepción sobre la gestión del talento humano y las condiciones personales

Condiciones personales


Gestión del

talento humano.


% del total 3,2% 9,6% 3,2% 16,0%


% del total 6,4% 48,9% 18,1% 73,4%


% del total 1,1% 4,3% 5,3% 10,6%


% del total 10,6% 62,8% 26,6% 100,0%

Fuente: base de datos (ver anexo 2)

Figura 8: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y las condiciones personales

65


estado mayor sostiene que las condiciones personales muestran nivel regular, el

18,1% lo considera de nivel alto y apenas el 1,1% lo considera bajo. Cuando la

gestión del talento humano es de nivel bajo el 9,6% manifiesta que el nivel de

condiciones personales es regular, el 3,2% lo considera bajo y apenas el 3,2% lo

considera alto. Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 5,3%

considera las condiciones personales de nivel alto, el 1,3% lo considera regular y el

1,1% lo considera bajo.

Tabla 9

Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo con la

percepción sobre la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad

rendimiento y productividad Total

Bajo Regular Alto

Gestión del

talento humano.


% del total 6,4% 4,3% 5,3% 16,0%


% del total 9,6% 39,4% 24,5% 73,4%


% del total 1,1% 2,1% 7,4% 10,6%


% del total 17,0% 45,7% 37,2% 100,0%

Fuente: base de datos (ver anexo 2)

Figura 9: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad

66


Estado Mayor sostiene que el rendimiento y productividad muestra nivel regular, el

24,5% lo considera de nivel alto y el 9,6% lo considera bajo. Cuando la gestión del

talento humano es de nivel bajo el 6,4% manifiesta que el nivel del rendimiento y

productividad es bajo, el 4,3% lo considera regular y el 5,3% lo considera alto.

Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 7,4% considera el

rendimiento y productividad de nivel alto, el 2,1% lo considera regular y el 1,1% lo

considera bajo.

5.2 Análisis inferencial

Se somete a prueba las propuestas de la investigación (las hipótesis)

Hipótesis General de Investigación:

Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el desempeño


Ejército.

1. Planteamiento de hipótesis estadísticas

Ho: X1—r—X2 el nivel de relación es bajo (r entre 0.71 a 0.90) Bisquerra (2009)

H1: X1—r—X2 el nivel de relación es alto (r entre 0.71 a 0.90) Bisquerra (2009)

2. Selección de la prueba estadística

Consideraciones: Tipo de estudio de acuerdo con el tiempo de intervención es

Transversal

Escala de medición de las variables: Ordinal

Objetivo estadístico: determinar la correlación

Prueba estadística = Coeficiente de correlación de Spearman

3. Establecer nivel de significancia (máximo nivel de error)

Se aceptará un máximo de error del 5% en el cumplimiento del supuesto (hipótesis)

Regla de decisión: p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula

p > 0.05 se acepta la hipótesis nula

67

4. Cálculos

En el software estadístico SPSS, se somete a prueba la hipótesis nula

Gestión del talento

humano

Desempeño

laboral

Rho de

Spearma

n

Gestión del

talento

humano

Coeficiente de

correlación

1,000 ,054

Sig. (bilateral) . ,634

N 80 80

Desempeño

laboral

Coeficiente de

correlación

,054 1,000

Sig. (bilateral) ,634 .

N 80 80

5. Decisión

Dado el valor de p (sig. Asintótica bilateral) = 0.634 siendo este mayor que 0,05 se

acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir que el nivel de

relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del

estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es prácticamente

nulo, confirmándose con el valor del Coeficiente 0,054.

Hipótesis específica 1

Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y el

comportamiento funcionario del personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército del Perú.

H1: Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el

comportamiento funcionario del personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército del Perú.

68

Tabla 10

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el comportamiento

funcionario en el estado mayor del COEDE


humano

Comportamiento

funcionario

Rho de

Spearman

Igualdad de

oportunidad

laboral

Coeficiente de

correlación

1,000 ,044


N 94 94

Normativa

Coeficiente de

correlación

,044 1,000


N 94 94

Tabla 11

Escala de valores de Rho de Spearman

Valor del Coeficiente Correlación

De 0 a 0.20 Correlación prácticamente nula

De 0.21 a 0.40 Correlación baja

De 0.41 a 0.70 Correlación moderada

De 0.71 a 0.90 Correlación alta

De 0.91 a 1 Correlación muy alta

Fuente: Bisquerra (2009)

Decisión

De los valores que se muestran en la tabla el valor de p Sig (bilateral) es igual a 0,670

mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir

que la relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario

del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es

prácticamente nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,044.

69


Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y las

condiciones personales del personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército.

H2: Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y las

condiciones personales del personal del estado mayor del Comando de

Educación y Doctrina del Ejército es bajo.

Tabla 12

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y las condiciones

personales del personal del estado mayor del COEDE


humano

Condiciones

personales

Rho de

Spearman

Igualdad de

oportunidad

laboral

Coeficiente de

correlación

1,000 ,169


N 94 94

Condiciones

personales

Coeficiente de

correlación

,169 1,000


N 94 94


Decisión



que la relación entre la gestión del talento humano y las condiciones personales del

personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es

prácticamente nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,169.

70


Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y el

rendimiento y productividad del personal del estado mayor del Comando de


H3: Existe un nivel alto de relación entre la gestión del talento humano y el

rendimiento y productividad del personal del estado mayor del Comando de


Tabla 13

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

productividad del personal del estado mayor del COEDE


humano

Rendimiento y

productividad

Rho de

Spearman

Igualdad de

oportunidad

laboral

Coeficiente de

correlación 1,000 ,169


N 94 94

Rendimiento

y

productividad

Coeficiente de

correlación

,169 1,000


N 94 94


Decisión



que la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad del personal del

estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es prácticamente

nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,169.

71

CAPÍTULO VI

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

72

Dado los resultados obtenidos durante la investigación con respecto al nivel de

relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del

estado mayor del COEDE, se fortalece la teoría de Schultz y de Becker, en cuanto a

la importancia del capital humano, ya que ellos manifiestan que la inversión en

capital humano otorga un mejor futuro, asimismo Schultz declara que la educación

no debería considerarse como una actividad de consumo sino como una inversión

que obtiene tasas muy altas de retorno y Becker también coincide con Schultz en que

deberá trascurrir un largo periodo de tiempo antes de percibir el rendimiento de la

inversión en capital humano; por lo tanto se fortalece que la inversión en capital

humano es indispensable para el éxito de una organización, sin embargo nuestros

resultados indican que la relación entre las variables de nuestra investigación es

prácticamente nula, y eso nos indica que en el estado mayor del COEDE no se ha

realizado una adecuada gestión del talento humano, y que el capital humano existente

en el estado mayor se ha desarrollado independientemente a la deficiente o nula

gestión del COEDE.

Bell, Espín y Espín sostiene que el talento humano requiere de una

transformación y reestructuración que permita cambiar modelos de desempeño para

motivar al servidor a través de la pertenencia institucional, esto complementa los

resultados encontrados, ya que el nivel de relación prácticamente nula obtenido,

indica que es necesario realizar una reestructuración o transformación de las

estrategias en la gestión del talento del COEDE, lo que ayudará a potencializar las

capacidades de su personal.

Así también, Saldarriaga (2008), manifiesta que a pesar de que la tendencia es la

de rescatar a los individuos del gran grupo de la organización, esta no se refleja en

los procesos y planes de las empresa e instituciones nacionales e internacionales, esto

se ajusta a los resultados encontrados en el personal del estado mayor del COEDE,

ya que no se cuenta con procesos o planes para la optimización de la gestión del

talento humano.

Así también, Inka (2015) manifiesta que existe una correlación positiva alta entre

la gestión y el desempeño laboral, quedando así demostrado que si se desea obtener

un desempeño laboral bueno, la gestión del talento humano, también debe ser buena,

lo que coincide con nuestros resultados, ya que estos nos muestran un nivel de

73

desempeño laboral de regular a bajo, precisamente porque no existe o existe una

deficiente gestión del talento, sin embargo, es importante mencionar que en este caso

particular se ha encontrado factores externos que afectan también el desempeño

laboral, como la motivación y clima organizacional.

Igualmente, Oscco (2015), en su investigación sostiene que la Gestión del

Talento Humano se relaciona de forma positiva débil, haciendo notar la existencia de

un problema en los procesos de gestión del talento humano, lo cual coincide con los

resultados obtenidos en nuestra investigación, sobre una baja gestión del talento

humano en el Estado Mayo del COEDE, lo cual refleja deficiencias en la

organización y procesos de gestión del talento humano.

74

Conclusiones

1. Considerando el valor de la significancia bilateral (0,654) y el coeficiente de

correlación (0,054) se determinó que la gestión del talento humano y el

desempeño laboral tiene una relación prácticamente nula, esto se debe a que

durante la investigación se identificó que no existe una adecuada gestión del

talento humano en el COEDE, asimismo el departamento de personal solo está

integrado por el negociado de oficiales, negociado de técnicos y sub oficiales y

el negociado de empleados civiles, no considerando una sección de gestión del

talento, donde se deben ver aspectos como capacitaciones, condiciones de trabajo

y productividad, he aquí la responsabilidad social de la institución, la de intervenir

ante esta situación, iniciando un proceso de reestructuración y reorganización, a

fin de lograr el desarrollo humano sostenible de su personal en beneficio de la

institución y de la sociedad, asumiendo el compromiso con ellos y lograr que su

gestión se vea retribuida con el cumplimiento de sus metas y objetivos

organizacionales.

2. El nivel de relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento

funcionario del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina

del Ejército es prácticamente nulo confirmándose con el valor del coeficiente de

correlación de 0,044, esto se debe a que durante la investigación se detectó que

los planes que guían el cumplimiento de las normas y obligaciones en el COEDE

son muy generales, además hemos podido observar que los planes de trabajo, así

como sus manuales de operaciones y funciones (MOF) describen las

responsabilidades de manera general, con procedimientos antiguos, que dificultan

el nivel de conocimiento de los cargos, es importante la intervención de la

institución a fin de corregir estas falencias y lograr de esta manera el desarrollo de

su personal para un mejor comportamiento dentro de la institución, así como para

con la sociedad al saber sus deberes, beneficiando paralelamente el cumplimiento

de las metas y objetivos del COEDE.

3. Dados los resultados, el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las

condiciones personales del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina

del Ejército son prácticamente nulo, confirmándose con el valor del coeficiente de

75

correlación de 0,169, es importante resaltar que uno de los factores que pueda

estar incidiendo negativamente, son los vacíos que existen en la gestión del talento

humano que realiza el COEDE, se pudo detectar que no se dispone de un plan de

capacitaciones que este alineado a las metas y objetivos de la institución, en el

corto y mediano plazo, lo cual no permite el desarrollo humano de su personal,

siendo responsabilidad social de la institución su intervención, para que logre el

desarrollo de su personal y no afecte el cumplimiento de sus metas y objetivos,

asimismo no se dispone de un plan para mejorar la calidad de vida del personal

en el medio laboral que se desenvuelve, porque dentro del desarrollo personal es

importante también entrelazar y alinear la vida personal, la sociedad y el trabajo.

4. El nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

productividad del personal del estado mayor del Comando de Educación y

Doctrina del Ejército, es casi nulo, esto significa que el cumplimiento de metas y

la producción no depende directamente de un tipo de gestión, cada individuo es

responsable de su desempeño, sin embargo se ha podido notar que existen

problemas en el cumplimiento de las metas y objetivos en los tiempos

establecidos, esto se debe a las deficiencias en el desempeño laboral del personal

del COEDE, es responsabilidad de la institución intervenir y corregir las falencias

que están generando este bajo rendimiento en el personal, identificando además,

aquellos factores externos personales, motivacionales y ambientales que puedan

estar afectándolo, a fin de lograr una mejora en el cumplimento de los objetivos

institucionales, y no afectar el cumplimiento de la misión del COEDE en beneficio

de la institución y la sociedad.

https://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_de_vida

76

Recomendaciones

Se recomienda que el Comando de Educación y Doctrina del Ejército realice las

siguientes acciones para mejorar la gestión del talento humano:

1. Implementar una Oficina de Gestión del Talento Humano, que reorganice y

reestructure los procesos que realiza en la actualidad, impulsando, haciendo

seguimiento y retroalimentación de sus programas, mediante la aplicación de un

modelo de Gestión Organizacional basado principalmente en el logro de objetivos,

destinados a mejorar sus procesos de gestión del talento humano y por ende el

desempeño laboral de su personal en beneficio de la institución y de la sociedad.

2. Realizar programas de capacitación y desarrollo de competencias en base a los

objetivos y metas del COEDE, aplicando un modelo que mejore el desempeño

laboral de su personal, iniciando para ello una evaluación y diagnóstico de sus

necesidades, posteriormente realizar la elaboración de los planes de capacitación

que permitan alcanzar los objetivos, logrando el desarrollo humano sostenido,

poniendo énfasis a los resultados y a la retroalimentación.

3. Promover estrategias de integración para mejorar el clima organizacional en el

estado mayor del COEDE, de forma objetiva, medible, práctica y dinámica,

integrando las estrategias del talento humano, de operaciones y procesos, de la

parte administrativa y financiera, mediante la aplicación de técnicas como el

coaching y/o el empowerment, lo que permitirá contar con personal motivado y

desarrollar un ambiente laboral adecuado para cumplir las metas de la

organización de una manera más efectiva y en los plazos previstos.

4. Se recomienda realizar un análisis de los factores externos que afectan e influyen

en el desempeño laboral, a fin de identificar como afectan a nuestra variable, y de

esa manera aplicar estrategias para mitigar estas falencias, y consecuentemente

crear una cultura organizacional que permitan motivar e incrementar el sentido de

pertenencia a los trabajadores en la institución, haciéndolas buenas personas tanto

para las labores administrativas en el COEDE, así como para la sociedad en su

conjunto.

77

Propuesta para mejorar el problema

Primera propuesta: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de

objetivos.

La propuesta se dio considerando las características de una organización como el

Comando de Educación y Doctrina del Ejército y se trata de un modelo de gestión

desde el que se analizará las capacidades del talento humano, basado en el logro de

objetivos en base a tres grandes dimensiones, siento estas el desarrollo humano, las

condiciones laborales y la productividad. Esta propuesta tiene como objetivo

presentar diferentes factores derivados de estas dimensiones llegando a su vez a los

resultados, productos y/o entregables que podrán ser de carácter tangible e intangible.

Metodología:

La metodología de esta propuesta tiene como fundamento la ubicación de las

dimensiones mencionadas anteriormente las cuales se entrelazan, permitiendo la

identificación de factores claves del éxito organizacional.

Figura 10: Dimensiones del Modelo de Gestión Organizacional basado en el logro de objetivos

Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)

Interacciones propuestas en el modelo:

Estas interacciones en base a las dimensiones ya determinadas son acciones

reciprocas que afectan el desempeño organizacional y el desempeño del talento

humano.

Desarrollo social Desarrollo contextual

Desarrollo fisico Desorrollo emocional Desarrollo cognitivo

Diseño de áreas Diseño de puestos

Evolucion de experiencias

Indicadores de prod Trabajo en equipo

Analisis de costos Analisis de procesos Analisis de equ trab

Opmitización de equi

Dimensión Desarrollo

Humano

Dimensión Condiciones

Laborales Dimensión Productividad

78

1. Interacción entre Desarrollo Humano y Condiciones Laborales

La interacción de los contextos humanos frente a las condiciones laborales, tiene

su base en la evolución del medio ambiente de trabajo, el uso de herramientas y

el trabajo en equipo, puesto que se deben tener en cuenta las condiciones

laborales a partir del desarrollo humano.

Figura 11: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Condiciones Laborales


2. Interacción entre Condiciones Laborales y Productividad:

La interacción de las condiciones laborales frente a la productividad, tiene su

base en la evolución de las condiciones de trabajo, en los tiempos y espacios de

producción y en los indicadores productivos, puesto que las condiciones

laborales de las áreas y puestos de trabajo, generan parámetros de producción

positivos o negativos a partir del desempeño individual y/o grupal.

Desarrollo Social Desarrollo Contextual Desarrollo Fisico Desorrollo Emocional Desarrollo Cognitivo

Diseño de Areas Diseño de Puestos

Evolucion de Exp Indicadores de Prod

Trabajo en Equipo

Dimensión Desarrollo Humano Dimensión Condiciones Laborales

Medio

Ambiente

Uso de

Herramientas

Trabajo en

Equipo

79

Figura 12: Intersección Dimensiones Condiciones Laborales y Productividad


3. Interacción entre Desarrollo Humano y Productividad:

La interacción del desarrollo humano frente a la productividad, tiene su base en

indicadores de autonomía de la producción, búsqueda de soluciones y

cumplimiento de metas. Desde el punto de vista del desarrollo humano, la

evolución emocional y cognitiva puede plantear la optimización en el uso de

herramientas encaminadas al cumplimiento de estándares e indicadores de

productividad a partir del desempeño productivo que está directamente

relacionado con análisis de costos y trabajo en equipo entre lo más importante.

Figura 13: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Productividad


Diseño de Areas Diseño de Puestos Evolucion de Exp Indicadores de Prod Trabajo en Equipo

Analisis de costos

Analisis de procesos

Analisis de equ trab


Desarrollo Social Desarrollo Contextual Desarrollo Fisico Desorrollo Emocional Desarrollo Cognitivo

Analisis de costos

Analisis de procesos

Analisis de equ trab


Dimensión Condiciones Laborales Dimensión Productividad

Ev. Cond

Trabajo

T y E de Producción

Índice

Producción

Dimensión Desarrollo Humano Dimensión Productividad

Auton. de

Producción

Búsqueda de

Soluciones

Cumplimiento

de Metas

80

La gestión organizacional basada en la capacidad de lograr objetivos se puede

representar como la intersección de las 3 dimensiones del desarrollo humano en base

a unos entregables o resultados que pueden ser tangibles e intangibles, así mismo

visualiza un esquema en el que la organización comparte una posición

complementaria con el talento humano y que a partir de cada intersección generar

características con respecto al desempeño del colaborador en términos de calidad,

cantidad y tiempo.

Figura 14: : Intersección Dimensiones Desarrollo Humano, Condiciones Laborales y Productividad


Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos:

El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en el análisis

de los entregables organizacionales, sean estos tangibles y/o intangibles,

considerando en el análisis de los entregables las condiciones de tiempo espacio,

cantidad y la calidad como eje central, en busca de la efectividad organizacional a

partir de las interrelaciones de las diferentes dimensiones. Estos entregables al

corresponder con los objetivos permiten incrementar las capacidades de logro

organizacionales, así como visualizar la evolución de cada proceso o área funcional

determinada.

PRODUCTIVIDAD

Medio Amb

Uso de Herramientas

Trabajo en Equipo

Ev. Cond Trab

T y E de Producción

Índice. Producción

Auton Produc

Búsqueda Soluciones

Cumplimiento Metas

ENTREGABLE

Tiempo, Espacio

Calidad y Cantidad

81

Figura 15: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos


DESARROLLO

HUMANO

CONDICIONES

DE TRABAJO

PRODUCTIVIDAD

Medio Amb

Uso de Herram

Trab en Equipo

Ev. Cond Trab

T y E de Produc

Indic. Produc

Auton. Produc

Busqu. Soluciones

Cumpl. Metas

ENTREGABLE

Tiempo, Espacio

Calidad y Cantidad

Capacidad de cada

colaborador de

considerar el control

como inherente e

intrínseco a sus

responsabilidades,

acciones, decisiones,

tareas y

actuaciones.

Conjunto de

variables

encaminadas a

generar, calidad en la

labor, seguridad,

salud y bienestar para

el trabajador

Relación entre cantidad

de productos obtenida y

recursos utilizados para

obtenerla

OR

GA

NIZ

AC

ION

TA

LE

NT

O H

UM

AN

O

82

Segunda Propuesta: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el


Doctrina del Ejército

En esta propuesta se pretende dar las técnicas de la clasificación, capacitación y

administración necesarias para lograr los objetivos propuestos.

El talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo

atractivo para retener al personal y obtener de él el máximo rendimiento. La función

de administrar recursos humanos es una tarea que precisamente administra a seres

humanos, que tienen una serie de características que los hace únicos, con complejos,

virtudes, traumas, sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc. También la

administración debe tener claro que debe crearle valor al personal a través de

administrarlos con respeto, proporcionarles condiciones de trabajo higiénicas y

seguras, capacitándolos y desarrollándolos de tal forma que crezcan juntamente con

la empresa y puedan realizarse a través del trabajo.

Los beneficios que aporta la capacitación son:

Ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes.

Eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en todos los niveles

organizacionales.

Mejora la moral y la satisfacción de la fuerza de trabajo.

Guía al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea una mejor imagen tanto del personal como de la organización.

Mejora las relaciones entre jefes y subordinados.

Ayuda a sistematizar el trabajo.

Fluyen mejor la toma de decisiones y la solución de problemas.

Propicia el desarrollo y las promociones.

Es la mejor herramienta para incrementar la productividad y la calidad.

Contribuye a mantener bajos los costos de operación en muchas áreas.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Permite el establecimiento y logro de metas individuales e institucionales.

83

Debiendo desarrollar las siguientes etapas:

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, (2010), los pasos preliminares que se requieren

cumplir para poder contar un buen programa de capacitación son:

1) Detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también como

diagnóstico, asi como los objetivos de la capacitación y desarrollo.

2) Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar

durante la impartición de la misma;

3) La realización de la capacitación para desarrollar las habilidades (aptitudes y

actitudes) y

4) La evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitación; la

primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir

de ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier

desviación, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer

algo al respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la

aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la

función para la cual fue capacitado el trabajador.

Figura 16: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el desempeño del recurso humano

Fuente: Werther Jr. y Davis, 2010

84

Es necesario tener bien en claro estos conceptos:

a. Definición y clasificación de la capacitación

La información recopilada durante el proceso de detección de las necesidades de

capacitación, la misma a la que se le ha dado por llamar en forma general

capacitación, resulta conveniente definirla y/o clasificarla ya sea en capacitación o

en desarrollo, porque esto permitirá una mejor coordinación y planeación de esta.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los

puestos futuros, con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en

función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. La capacitación

ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden

extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a

desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado,

ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación

porque lo prepara para ello a más largo plazo o a partir de funciones que puede estar

ejecutando en la actualidad.

b. La planeación estratégica y la capacitación

Al hablar de planeación estratégica es hacer mención entre otras cosas a estrategia,

por lo que se debe recordar que una estrategia, es un plan unificado, comprensible e

integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean

alcanzados, sin olvidar también, que implica integrar las principales metas, objetivos

y políticas de una organización y a la vez establecer una secuencia lógica de las

acciones a realizar para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma

adecuada ayuda a poner orden y asignar los recursos de la organización con el fin de

lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el

entorno y las acciones imprevistas de los oponentes, en el cual también se establecen

las condiciones y los recursos necesarios para su implantación. La capacitación debe

ser parte de la planeación estratégica y a su vez también deberá ser planeada

estratégicamente alineada con los objetivos.

c. Definición y búsqueda de sentido de la capacitación

Se deberá contar con la Visión y la Misión del departamento y/o sistema de

capacitación, donde se pueda percibir con claridad por qué y para que existe éste. Así

85

mismo se deberán definir o seleccionar un conjunto de valores cuya pretensión sea

la de regir o normar al sistema o la función de capacitación, es decir, que existan

principios reguladores de la misma para evitar que ésta se desvié. De esta forma se

contará con una especie de dirección y sentido de la capacitación, porque en conjunto,

estos tres elementos, la visión, la misión y los valores darían origen a lo que debería

ser un sistema integral de capacitación, es decir, la filosofía de cómo se quiere que

sea la capacitación institucional en la empresa.

d. Establecimiento de objetivos y metas

A partir de lo anterior, se deberán definir y establecer objetivos claros, retadores,

alcanzables y medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitación, desde luego

alineados con la estrategia general del negocio, esto es, que la planeación estratégica

de la capacitación en todo momento deberá estar alineada y subordinada a la

planeación estratégica integral, los objetivos y metas a establecer deberán coincidir

y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, éstos deberán ser comunicados y

compartidos con el resto del personal para establecer el compromiso de logro en

todos los niveles de la organización o en quienes recaiga la responsabilidad de que

se imparta la capacitación en la institución.

e. Diagnóstico situacional de la organización

Una vez determinado que acciones se requieren o se pretenden lograr, se deberá

proceder al análisis FODA de la organización con respecto a la capacitación y el

sistema mismo de capacitación, donde se deberán determinar las fuerzas y

debilidades del sistema y las oportunidades y amenazas del entorno en que se vaya a

impartir la capacitación, los recursos con que se cuentan y los que se necesitarían y

si no se tienen de momento, entonces resulta necesario determinar con anticipación,

de donde se podrían obtener esos recursos para hacer posible que se imparta la

capacitación necesaria o indispensable en la organización. Identificadas las fuerzas,

debilidades de la organización y determinadas las oportunidades y amenazas del

entorno, se estará en posibilidades de poder diseñar la estrategia a seguir en el plan

integral de capacitación, es decir, en esta etapa se debe establecer, de qué forma, con

qué recursos, cuándo, dónde y quién impartirá la capacitación objeto de la planeación

estratégica, quiénes estarán involucrados en este proceso, etc., esto es, en esta etapa,

se deben tener claros todos y cada uno de los “pros” y “contras” que se pudieran

86

presentar y también cómo se pretendería solucionarlos para alcanzar las metas

establecidas y esperadas del sistema de capacitación, que por lo regular son: cambios

de actitudes y desarrollo de habilidades o competencias, entre otros, desde luego,

buscando que el trabajador sepa, pueda y quiera hacer su trabajo de la manera más

eficiente y efectiva posible y que se traduzcan en una mejora de la productividad y

competitividad organizacional.

A continuación, procederemos a desarrollar las etapas del modelo de capacitación.

Primer Paso: Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el

proceso de capacitación, esta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de

equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos

innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de capacitación se deben realizar

análisis a los tres niveles organizacionales que se señalan a continuación

(Chiavenato, 2007, p. 390):

Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para

determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la

capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la

compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las

tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de

trabajo, las condiciones de operación, entre otras.

Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a

quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? Hay que

comparar el desempeño del empleado.

Prepare y ejecute una serie de entrevistas con los jefes de departamentos y/o gerentes

para que le hagan llegar la información de la capacitación necesaria en sus respectivas

áreas, aplique cuestionarios, revise reportes, realice evaluaciones psicométricas de

habilidades y/o de conocimientos para obtener la información necesaria que le

87

permitirá a su vez poder elaborar los planes o programas de capacitación. De esta

forma, se podrá obtener la información suficiente para determinar con un alto grado

de precisión los requerimientos de capacitación en la empresa y a partir de ahí poder

planear, organizar, ejecutar y evaluar un proceso de capacitación y desarrollo de los

recursos humanos.

Entonces se podría decir que algunos de los métodos o técnicas para obtener la

información para el diagnóstico de necesidades de la capacitación podrían ser: la

evaluación del desempeño, la observación directa en el puesto, exámenes de

conocimientos, aplicación de cuestionarios, entrevistas con jefes de departamentos,

reuniones de trabajo con diferentes departamentos, las entrevistas de salidas, las

descripciones de puestos, los resultados de operación, problemas de interacción

humana del personal, conflictos con colegas y jefes-subordinados, etc. (Chiavenato,

2007, p. 395).

a. Determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo.

Esta es la segunda etapa del proceso de capacitación, que a su vez se compone de

cinco subprocesos, que son:

Establecimiento de los objetivos de la capacitación,

Estructuración de contenidos de la capacitación,

Diseño de actividades de instrucción,

Selección de recursos didácticos y

Diseño de un programa o curso de capacitación

b. Establecimiento de objetivos de la capacitación

El desarrollo de los planes y programas de capacitación deberán estar enfocados a:

Los objetivos generales de la capacitación, lo que la organización quiere lograr

mediante la capacitación de su personal.

Quién necesita ser capacitado, tanto en lo general como en lo particular, cualquier

aprendizaje específico que incremente la efectividad de las funciones del personal

o desarrolle las habilidades necesarias.

Los resultados del aprendizaje, lo que se espera que cada persona capacitada sea

capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del proceso y al final de la

capacitación.

88

c. Estructuración de contenidos de la capacitación

El contenido para las sesiones de capacitación se debe basar principalmente en los

perfiles y descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en políticas, etc.,

y en general en cualquier requisito establecido en el desempeño del trabajador para

dotarlos de los conocimientos necesarios, o desarrollarles las habilidades requeridas

para desempeñar las labores de su puesto y/o prepararlos para mejores puestos o

promociones. El contenido de la capacitación “se constituye de acuerdo con la

evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje, puede proponerse la

enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de

influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe

llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

Pero si no se contemplan los objetivos de la compañía, el programa no será muy

efectivo para la organización, por lo tanto, deberían incluir principalmente cuatro

formas que propicien un cambio de conducta:

Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los

educandos en forma de conocimientos. La información es general sobre el trabajo,

como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su

organización y políticas, las reglas y los reglamentos, también puede involucrar la

transmisión de nuevos conocimientos.

El desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto

presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada

directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.

El desarrollo o modificación de actitudes: se busca...la modificación de actitudes

negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como

aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal, en cuanto a los

sentimientos y las reacciones, puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos

y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.

89

El desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la

capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías...para facilitar la

aplicación de conceptos en la práctica de la administración, o para elevar el nivel

de generalización para desarrollar al personal.” (Chiavenato, 2007, p. 387).

Segundo paso : Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos

a. Diseño de actividades de instrucción

Para diseñar el contenido de las actividades de capacitación, habrá que recurrir a una

técnica didáctica llamada diseño instruccional, esta técnica permite desarrollar

material para la enseñanza en forma sistémica, una vez que se han detectado las

necesidades de capacitación y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede

a determinar los contenidos de un plan o programa de capacitación, porque se sabe a

quién está dirigido, que deficiencias va a corregir, que habilidades se van a

desarrollar, etc. Incluyendo además las técnicas didácticas o de instrucción para los

adultos mejor conocida como andragogía.

Este enfoque sistemático garantiza que:

Realmente exista necesidad de capacitación.

Los eventos de aprendizaje estén bien diseñados.

Se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitación.

Los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques

apropiados.

Los eventos de aprendizaje se evalúen para garantizar el cumplimiento del

aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en su artículo “Desarrollo de personal y

Capacitación para un Desempeño Efectivo”, señala que existen seis pasos para

desarrollar un curso de capacitación mediante la técnica de Diseño

Instruccional, pasos que se podrán apreciar gráficamente en la figura siguiente:

90

Figura 17: Pasos para el desarrollo de cursos de capacitación mediante diseño instruccional

Fuente elaborado con información de Cruz Reyes, Kewin.

b. Selección de recursos didácticos

Una vez considerados los principios básicos que pueden ayudar o propiciar el

aprendizaje dadas las características del grupo a capacitar, es momento de seleccionar

las técnicas didácticas más adecuadas, éstas son formas o métodos que debe utilizar

el instructor o facilitador al pretender transmitir sus conocimientos con el propósito

de que la información sea entendida y/o asimilada por los aprendices, entre otras, las

más utilizadas son, las que se pueden observar en la siguiente figura:

Figura 18: técnicas o métodos de capacitación posibles

Fuente: Elaborado con información de Chiavenato, Idalberto.

c. Diseño de un programa o curso de capacitación

La alta dirección puede participar activamente en la planeación del programa de

capacitación, dado que ésta comprende componentes educativos, administrativos,

económicos, técnicos y de colaboración total de las áreas a la que se le está diseñando

un programa, puesto que ellos son los que cuentan con la información técnica de la

función, es altamente recomendable que también intervengan. Estas actividades

se dividen en:

Definir y establecer el objetivo general del curso,

Desarrollar un plan general del curso,

Delimitar objetivos específicos para cada sesión,

Determinar la metodología o técnicas didácticas a utilizar,

91

Desarrollar las unidades, temas y subtemas que comprenderá el curso y

Determinar los requerimientos de recursos.

Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y consiste en

formular los objetivos generales de la capacitación, que se determina en el

diagnóstico de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades

que los empleados deben adquirir al final del programa. Este objetivo orienta en la

selección del contenido de la capacitación, es decir, los temas que deberá cubrir el

programa; el enfoque de la capacitación, o sea el cómo se desarrollarán los temas, ya

sea mediante exposición o mediante ejercicios de participación, etc. y finalmente, los

métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final del curso.

Desarrollar el plan general del curso implica realizar un análisis breve del objetivo

general del programa que revele los temas y las áreas que se deben tratar, porque la

instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. Delimitar objetivos

específicos para cada sesión de capacitación implica hacer una lista de propósitos a

alcanzar en cada sesión, estos han de derivarse de otro objetivo general.

Determinar la metodología y técnicas didácticas a utilizar consiste en encontrar las

formas más fáciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del

capacitador, deben basarse en desarrollar las competencias o habilidades requeridas

por el puesto, a través de la exposición verbal, el debate, la demostración y la práctica

activa, complementada con películas, documentales, videos y ejercicios prácticos en

la medida de los posible. Todo esto se requiere porque las habilidades sólo pueden

desarrollarse mediante la práctica constante y discusiones de grupos. Esto implica

desarrollar material didáctico de apoyo para todas y cada una de las unidades que

comprenderá el curso.

Tercer paso: Realización de la capacitación

Prácticamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitación, la

impartición de la capacitación, tal como ha sido planeada. Esto implica realizar una

serie de actividades que representan un buen porcentaje de las tareas del responsable

de la administración de la capacitación en una empresa, una vez detectadas las

necesidades de capacitación, desarrollados los cursos y elaborados los programas, se

deben impartir los cursos diseñados o estructurados, esto implica:

92

Decidir a quién contratar o designar a un instructor interno.

Preparar los manuales del curso.

Preparar el material didáctico.

Disponer del equipo necesario, TIC’s, por ejemplo.

Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartirá el curso.

Coordinar con los jefes de los participantes para que éstos sean programados e

informados.

Contratar los servicios de café, refrescos o comidas en caso necesarios.

Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario.

Declarar iniciado el evento.

Supervisar la evolución del curso para corregir algún imprevisto.

Designar quien, o realizar personalmente la evaluación.

Preparar y entregar las constancias de participación.

Cerrar el evento.

Realizar los pagos derivados del evento, en su caso.

Realizar los registros estadísticos.

Generar los reportes de los resultados obtenidos.

Estas son algunas de las actividades típicas que se realizan cuando se pretende

impartir un curso de capacitación en una empresa cualquiera, desde luego, podrían

variar de una empresa a otra, pero son las más comunes o frecuentes.

Cuarto Paso: Evaluación de los resultados

Desde que se diseña un programa de capacitación, debe quedar también establecida

la forma de cómo se deberá verificar que los planes se hayan cumplido tales y como

fueron planeados, esto es, se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto

el proceso, como los resultados obtenidos. Por lo tanto, diseñar un método de

evaluación de la capacitación o de un sistema de enseñanza-aprendizaje, incluye su

propia evaluación, porque de lo contrario, no se podrá verificar en forma correcta si

se cumplió con los objetivos instruccionales, si el programa cubrió las expectativas

del grupo o si las técnicas didácticas fueron las adecuadas al programa, etc.

A fin de verificar el éxito de un programa de capacitación, los administradores de

este proceso deberán de insistir en la evaluación sistemática de su actividad. La

93

evaluación es “la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa

educativo y de la labor de un instructor, para obtener la información que permita

mejorar habilidades y corregir eventuales errores.

La evaluación se debe complementar con los siete puntos siguientes, tal y cómo se

puede apreciar en la lista a continuación:

La reacción del grupo

El conocimiento adquirido

La conducta modificada o desarrollada

Los resultados en los puestos de trabajo

Las instalaciones donde se llevó a cabo la capacitación

La logística y coordinación para la impartición

El material didáctico y equipo de apoyo

Contenido y suficiencia del programa

Técnicas didácticas utilizadas por el instructor

Nivel de conocimientos y habilidades del instructor

El costo-beneficio

94

Misión y objetivos estratégicos del departamento de gestión del talento

humano en el Comando de Educación Y Doctrina del Ejército (COEDE)

Misión institucional: Gestionar el talento humano del personal militar y civil,

garantizando su bienestar, mediante una cultura y clima organizacional adecuados

que garantice su máximo desarrollo, para la consecución de los objetivos

institucionales.

Objetivos estratégicos, políticas y estrategias: Para el cumplimiento de su misión

institucional y la satisfacción de la demanda de servicios en beneficio de la educación

del COEDE, se establece el siguiente objetivo, políticas y estrategias.

Objetivo: Mejorar la administración del Recurso Humano del personal del Comando

de Educación y Doctrina del Ejercito, y lograr la satisfacción de la demanda de

servicios de sus clientes externos que son las escuelas formación, de capacitación y

perfeccionamiento, de especialización y de las unidades de apoyo a la educación

Política 1: Orientar al COEDE para la actualización de su estructura de gestión del

talento humano en base a los cargos requeridos y las necesidades de la institución

para el manejo de recursos, procesos y de personal.

Política 2: Optimizar la asignación del personal en los departamentos que integran

el estado mayor del COEDE, aprovechando la especialización y experiencia del

personal en las áreas, técnica, administrativa y desarrollo institucional, acorde a la

aplicación justa y ética de las leyes y reglamentos.

Estrategia: Mediante la proyección de efectivos y establecimiento de asignaciones

por especialidades, mediante la actualización de la base de datos del personal

disponible, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de los departamentos

que integra el COEDE.

1. Estructura organizacional por procesos

La estructura del departamento de gestión del talento humano del COEDE, se alinea

con su misión institucional, y su operatividad se sustenta en la filosofía y enfoque de

95

productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar el cumplimiento de sus

objetivos.

El departamento de gestión del talento humano, para el cumplimiento de su misión y

objetivos institucionales, desarrolla su gestión a través de sus procesos internos que

están conformados por:

a. Procesos gobernantes: Monitorean la demanda de los clientes externos y orientan

la gestión institucional a través de la formulación de políticas y la expedición de

normas e instrumentos para poner en funcionamiento la capacidad operativa de

la organización, está integrado por el proceso de: Direccionamiento de gestión

del talento humano, representado por el Jefe del Departamento como máxima

autoridad.

b. Procesos agregadores de valor: Generan, administran y controlan los productos

y servicios destinados a los usuarios externos y permiten cumplir con la misión

institucional, y su operatividad se sustenta en el MOF, constituyen su razón de

ser y están integrados por:

Proceso de obtención

Proceso de cultura organizacional

Proceso de empleo

Proceso de remuneraciones

Proceso de desarrollo profesional

Proceso de evaluación del desempeño

Proceso de bienestar social y clima laboral

c. Procesos habilitantes: Los procesos habilitantes de asesoría y apoyo, están

encaminados a generar productos y servicios para los procesos gobernantes,

agregadores de valor y para si mismos, viabilizando la gestion institucional,

estan integrados por los procesos de:

De asesoria

Proceso de Planificación y control de secciones

Proceso de asesoría jurídica

Proceso de contratación publica

96

Proceso de inducción

De apoyo

Proceso de gestión de recursos financieros

Proceso de gestión de recursos humanos y administrativos.

Proceso de gestión de recursos tecnológicos.

La estructura organizacional por procesos del departamento de gestión del talento

humano del COEDE (militar y civil) definida sobre la base de la misión institucional

y los objetivos estratégico, que se orientan a la construcción de productos y servicios

que de mandan los usuarios externos.

2. Mapa de procesos

Es la representación gráfica de la interacción de los procesos que intervienen en la

gestión institucional del departamento de gestión del talento humano del COEDE,

responsable de la generación de productos y servicios que demandan los clientes

internos y externos.

Personal militar cambiado de colocación al estado

mayor del COEDE Requerimientos de personal civil

CULTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO

RR

HH

PROD

97

3. Organigrama estructural

Es la representación gráfica jerarquizada de las secciones administrativas

intervinientes en la gestión de los procesos institucionales del departamento de

gestión del talento humano del COEDE.

98

Personal militar

Seleccion de personal civil

Contratacion/ administracion

Oficiales

Tecnicos y SSOO

EECC

analisis de diagnostico

Necesidades de

capacitacion y desarrollo

Seguimeinto de plan de

carrera

analisis de evaluación

Necesidades de capacitacion

y desarrollo

Seguimeinto de plan de

carrera

Asistencia social

Recompemsas

Servicios complementarios

Clima laboral

Rendimiento

Cumplimiento de metas

Departamento de GTH

ObtencionRecursos

humanos

Desarrollo de personal

Evaluacion del desempeno

Productividad Bienestar

Departmento adminsitrativo

Direccionamiento estrategico de

RRHH

Asesoria juridicaSIstea de control

interno

99

Del nivel directivo:

Misión del jefe de departamento de gestión del talento humano del COEDE:

Es el organismo responsable de gestionar el talento humano, de tal forma que se

cumple con planificar, evaluar y asignar el recurso humano, a fin de conformar

dotaciones con hombres de elevada calidad profesional y moral.

La dirección de GTH, está representada por el jefe de departamento.

De las atribuciones y Responsabilidades del jefe de departamento de gestión del

talento humano:

Asesorar al Comandante General del COEDE en lo relacionado a la gestión del

talento humano.

Presentar la propuesta de organización de la institución, en base a las políticas y

objetivos propuestos.

Ejercer la dirección del planeamiento institucional sobre gestión del talento

humano en el COEDE

Emitir políticas, directrices y supervisar la administración del recurso humano,

satisfaciendo las necesidades básicas de: bienestar, salud, en concordancia a las

políticas y objetivos del Comando.

Del nivel operativo:

1. Departamento de obtención. - tiene como objetivo dotar de talento necesario,

idóneo con competencias y en las especialidades requeridas para el eficiente

cumplimiento de un determinado puesto de trabajo y que contribuye

eficientemente en el desarrollo de la misión.

De las atribuciones y responsabilidades del jefe de la sección de obtención:

Elaborar el plan anual de gestión del talento humano, en coordinación con las

secciones del estado mayor del COEDE.

Elaborar el plan anual de contratación de empleados civiles.

2. Departamento de Empleo. - Tiene como misión la de asignar a la persona a un

puesto de trabajo de acuerdo a los perfiles y competencias requeridos y a las

100

necesidades de personal en las diferentes secciones del estado mayor del COEDE.

De las atribuciones y responsabilidades del jefe de departamento de empleo:

Ejecutar y supervisar la asignación y movimiento del personal militar y civil.

Analizar la creación, redefinición o eliminación de puestos según sea la

necesidad.

Establecerá sus objetivos de gestión, así como planes y programas para su

cumplimiento, elaborará su manual de procesos, estableciendo indicadores de

gestión.

Realizara análisis y clasificación de puestos.

3. Departamento de Recursos Humanos. - Es responsable de llevar a cabo la

adminsitracion del personal de Oficiales, Tecnicos y Sub oficiales, y empleados

civiles asignados al estado mayor del COEDE..

Le compete ejercer las siguientes atribuciones y responsabilidades:

Establecera las competencias necesarias para la ocupación de los puestos en los

departamentos del estado mayor del COEDE.

Realizara la administración del personal mediante los negociados de Oficiales,

Tcos y SSOO y de EECC del estado mayor del COEDE.

Llevará a cargo registros de base de datos del personal, sus legajos personales

y reportes de seguimiento.

Llecvra el control de los permisos, licencias, vacaciones .

4. Departamento de desarrollo de personal. - Tiene como misión gestionar el

desarrollo profesional del personal dentro de la Institución, tanto de militares

como de empleados civiles a través de un plan para que sus objetivos sean

alcanzables, asimismo elaborara planes de capacitación adecuados, todo esto

acorde con las necesidades institucionales.

Se encargará de planificar, organizar y realizar los respectivos cursos de

capacitación del personal de acuerdo a los perfiles del puesto.

Este proceso comprende los siguientes subprocesos:

Aplicación y seguimiento del plan de carrera

Determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo

101

Es responsable de:

Elaborar el plan de capacitación del personal militar y civil.

Seleccionara el personal idóneo para los cursos de capacitación y desarrollo en

base a los puestos por desempeñar y los trabajos futuros en el estado mayor del

COEDE.

5. Departamento de evaluación del desempeño. - La evaluación del personal

militar y civil se efectuará mediante un modelo por competencias y de acuerdo a

las normas existentes, evaluará y verificará el proceso de gestión del talento

humano en el estado mayor del COEDE.


Evaluación

Méritos y deméritos

Recompensas.

6. Departamento de Productividad. - La finalidad de este departamento es de hacer

el rendimiento del personal militar y civil, alineados a su productividad para el

cumplimiento de las metas y objetivos.


Rendimiento

Productividad

7. Departamento de bienestar social y prestación de servicios.- Las condiciones

laborales son importantes para el rendimiento eficaz y administración de la gestión

del talento humano, razón por la cual se ha propuesto como un eje fundamental

dentro del modelo de gestión administrativa del bienestar social del personal

estableciendo tres subprocesos:

Asistencia social

Asistencia familiar

Asistencia psicológica

Asesoría legal

102

Así como la prestación de los siguientes servicios:

Servicios recreacionales

Alianzas interinstitucionales

Guarderías

Clima laboral

Para el cumplimiento de la misión el departamento de bienestar social deberá

elaborar su manual de procesos, estableciendo los correspondientes indicadores de

gestión:

Encuestas

Análisis de las encuestas

Planes y programas

Informe de mejoramiento de condiciones laborales.

103

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106

ANEXOS

107

Anexo 1: Matriz de consistencia

Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Metodología

Problema general: ¿Cuál es el nivel de relación

que existe entre la gestión

del talento humano y el

desempeño laboral del

personal del estado mayor del comando de educación y

doctrina del Ejército -

Chorrillos 2019?

Problemas específicos: 1. ¿Cuál es el nivel de

relación entre la gestión del

talento humano y el

comportamiento

funcionario en el personal

del Estado Mayor del

comando de educación y

doctrina del Ejército-Chorrillos 2019?

2. ¿Cuál es el nivel de


talento humano y las

condiciones personales del

personal del Estado Mayor

del comando de educación y

doctrina del Ejército-

Chorrillos 2019? 3.

¿Cuál es el nivel de relación

entre la gestión del talento humano y el rendimiento y

productividad del personal




Chorrillos 2019?

Objetivo general: Determinar el nivel de

relación que existe entre

gestión del talento humano y

el desempeño laboral del

personal del estado mayor del comando de educación y

doctrina del Ejército -

Chorrillos 2019.

Objetivos específicos:

1. Establecer el nivel de


talento humano y el

comportamiento

funcionario en el personal



doctrina del Ejército-Chorrillos 2019.



talento humano y las





Chorrillos 2019.


relación entre la gestión del talento humano y el

rendimiento y productividad

del personal del Estado

Mayor del comando de

educación y doctrina del


Hipótesis general:

Existe un nivel relación alta

entre la gestión del talento

humano y el desempeño

laboral en el personal del estado mayor del comando

de educación y doctrina del

ejército - Chorrillos – 2019.

Hipótesis específicas:

1. Existe un nivel de relación

alta entre la gestión del

talento humano y el

comportamiento funcionario

en el personal del Estado



Ejército-Chorrillos 2019. 2. Existe un nivel de relación

alta relación entre la gestión

del talento humano y las





Chorrillos 2019.

3. Existe un nivel de

relación alto entre la gestión

del talento humano y el rendimiento y productividad

del personal del Estado




Gestión del

Talento

Humano

Interna

Conocimientos

Habilidades

Motivaciones

Compromiso Enfoque: Cuantitativo

Externa

Selección de personal Alcance: Descriptivo-

correlacional

Desarrollo y permanencia del

personal

Diseño de la investigación:

No experimental

Clima Laboral Población y muestra:

Personal del Estado mayor

Perspectiva de desarrollo Técnicas e instrumentos:

encuesta-cuestionario

Condiciones de trabajo

Reconocimientos y

estimulación

Desempeño

Laboral

Comportamiento

funcionario

Nivel de conocimiento sobre la

descripción del cargo

Cumplimiento de normas y

obligaciones

Condiciones

personales

Desempeño en la función

Conocimiento de la institución

Relaciones interpersonales

Rendimiento y

productividad

Cumplimiento de metas

Productividad

108

Anexo 2: Instrumento de investigación

Instrumento de recolección de datos

Cuestionario: Gestión del Talento Humano

Sr(a) solicito tenga a bien responder las siguientes preguntas con la mayor sinceridad.

La información que usted entregue es anónima y solo tiene fines académicos. Muchas

Gracias.

Dimensión 1: Interna

1. ¿En su institución todo el personal

conoce sus funciones y

responsabilidades de su puesto

laboral?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

2. ¿Las funciones son las adecuadas

para su puesto?


3. ¿Realiza más funciones que las que

están determinadas en el MOF?


4. ¿La institución reconoce el buen

trabajo realizado?


5. ¿Ha recibido reconocimiento de parte

de la institución por su labor o

desempeño?


6. ¿Su conocimiento en materia de

tecnología es el adecuado para

desempeñarse en su labor?


7. ¿Cumple con su horario laboral?


8. ¿Realiza sobretiempos?


9. ¿La institución se preocupa porque

usted de capacite?


10. ¿A llevado algún curso, diplomado o

maestría por su cuenta?


11. ¿Se siente identificado con la

institución?


12. ¿Se siente comprometido con la

institución en la que labora?


Dimensión 2: Externa

13. ¿La selección del personal se realiza

de forma imparcial?


109

14. ¿La institución brinda oportunidad de

capacitación a todo el personal de

manera equitativa?


15. ¿La institución planifica considerando

la capacitación, perfil del personal y

labores que realiza?


16. ¿Se promueve o alienta la

capacitación interna y externa?


17. ¿Se premia la capacitación del

personal?


18. ¿El personal que se prepara y capacita

tiene mayores oportunidades?


19. ¿Conoce usted el índice de rotación de

personal de la institución?


20. ¿Se rota el personal? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

21. ¿El personal trabaja con entusiasmo?


22. ¿Los jefes estimulan a sus

subordinados para que se cumplan los

objetivos?


23. ¿La institución realiza evaluaciones de

desempeño, objetivas, incluyendo

jefes?


24. ¿Se motiva al personal de la

institución?


25. ¿Los jefes estimulan al logro de

objetivos?


26. ¿El personal demuestra una actitud

positiva hacia el trabajo?


27. ¿El área encargada de la gestión de

personal incentiva al personal a

identificarse con la institución?


28. ¿La institución proporciona los

recursos que necesita el personal del

Estado Mayor?


110

29. ¿Los recursos que le brinda la

institución son suficientes para brindar

un servicio óptimo?


30. ¿La institución cuenta con un sistema

de gestión de recursos que garantiza

la disposición de material) para el

personal del Estado Mayor?


111

Instrumento de recolección de datos

Cuestionario: Desempeño laboral

Sr(a) solicito tenga a bien responder las siguientes preguntas con la mayor

sinceridad. La información que usted entregue es anónima y solo tiene fines

académicos. Muchas Gracias.

Dimensión 1: Comportamiento

funcionario

1. ¿El trato entre sus compañeros es

amable?


2. ¿Se respeta el orden en el trabajo?


3. ¿Tiene buena relación con sus

compañeros?


4. ¿El jefe busca la unión entre los

trabajadores del área?


5. ¿El jefe realiza reuniones en busca de

la integración del área?


6. ¿Se respeta el horario de trabajo?


7. ¿Los ambientes donde labora se

encuentran ventilados y limpios?


8. ¿Su centro laboral cuenta con

muebles en buen estado?


9. ¿Todos los colaboradores se

encuentran correctamente

uniformados y limpios?


10. ¿Su institución cuenta con equipo

modernos disponibles y materiales

necesarios para su desempeño?


Dimensión 2: Condiciones personales

11. ¿Se siente incómodo(a), en su

institución?


12. ¿Les tiene confianza a sus

compañeros?


13. ¿A manifestado algún malestar

relacionado a su desempeño laboral, a

su jefe?


14. ¿Se preocupan sus superiores, en que usted se sienta cómodo en su área?

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca

112

Nunca 15. ¿Se realizan charlas o capacitaciones

para la integración de los equipos de trabajo, entre áreas? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

16. ¿Se realizan actividades de integración en su institución? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Dimensión 3: Rendimiento y

productividad

17. ¿En su institución se realizan evaluaciones de desempeño? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

18. ¿En su institución existen algún mecanismo con el que miden su productividad? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

19. ¿Su jefe muestra interés en su desempeño profesional? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

20. ¿En alguna oportunidad ha recibido retroalimentación por su desempeño laboral por parte de su institución? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

21. ¿En alguna oportunidad ha recibido

retroalimentación por su desempeño

laboral por parte de su Jefe?


22. ¿Cuándo tiene alguna duda, la

consulta con sus compañeros?

Siempre

Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

23. ¿Conoce si su institución maneja

indicadores para medir su

productividad?


24. ¿Conoce como mide su desempeño y

su productividad la institución donde

labora?


25. ¿Los superiores le comunican de

forma clara y detallada lo que esperan

de su desempeño laboral?


26. ¿Comunican los superiores las

estrategias o metas de la institución?


27. ¿Sus superiores lo involucran en el

desarrollo de gestión para la obtención

de metas?


113

Anexo 3: Validación del instrumento

116

Anexo 4: Autorización para el levantamiento de información

118

Anexo 5: Base de datos

Base de Datos Prueba Piloto

VARIABLE 1

DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

1 1 1 4 2 2 1 1 4 1 1 1 1 20 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2

24

2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 5 1 1 22 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2

27

3 3 3 1 5 5 5 1 3 3 5 1 1 36 5 5 4 4 4 3 3 3 2 5 3 4 4 3 3 4 5 2

66

4 2 3 3 4 4 2 1 1 4 3 2 1 30 3 5 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 3 3

60

5 4 4 1 4 3 4 4 1 1 2 2 1 31 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3

53

6 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 24 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3

44

7 1 3 1 3 3 2 4 1 3 1 1 1 24 3 1 2 2 2 1 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4

43

8 3 3 3 4 4 3 1 1 5 5 5 1 38 3 5 5 5 4 2 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

73

9 3 2 4 3 3 3 2 3 4 3 1 1 32 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3

49

10 1 3 2 3 5 1 1 3 5 5 1 1

31 1 5 5 5 5 3 5 5 1 5 1 5 5 1 1 2 2 2

59

11 2 3 2 2 5 1 1 4 5 1 1 1

28 1 4 3 4 4 4 5 3 2 3 5 3 3 3 3 2 3 2

57

12 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1

23 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 2 3 3 3 2

59

13 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1

36 4 4 1 2 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4

55

14 2 2 2 2 2 2 1 3 4 5 1 1

27 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5

59

15 2 1 3 2 3 1 1 3 5 2 1 1

25 2 5 4 3 3 3 4 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2

47

16 2 3 3 5 3 3 1 3 5 3 1 1

33 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 3 5 3 3 4

79

17 3 3 1 5 5 1 1 1 3 1 3 3

30 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5

88

18 3 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1

24 3 3 3 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 3 3 4 3 4

65

19 1 2 3 5 5 1 1 1 3 2 1 1

26 2 2 2 2 5 1 5 1 3 5 5 5 5 2 5 3 2 2

57

20 4 4 2 5 5 2 1 1 4 3 3 2

36 2 4 3 4 4 1 5 4 1 5 4 4 4 2 3 4 3 5

62

119

VARIABLE 2

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11

12

13

14

15

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18

19

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22

23

24

25

26

27

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18

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17

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26

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33

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30

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29

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35

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35

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38

120

Base de Datos

VARIABLE 1

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122

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123

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5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

6 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 4 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3

7 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1

8 3 3 1 2 2 5 4 5 3 4 3 1 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3

9 2 3 2 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 4 4 4

10 1 1 1 1 2 1 1 3 1 3 5 3 4 2 5 3 4 3 3 2 2 1 3 4 4 1

11 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 2 5 3 5 3 3 5 4 2 3 5 4 3

12 1 2 1 2 2 3 2 2 2 3 4 1 3 1 4 3 4 4 3 5 4 2 5 4 2 3

13 1 3 3 1 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 2 4 4 3 3 1 3

14 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 1 5 1 4 5 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3

15 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 5 1 5 2 3 3 2 3 2 4 4 3 5 3 2 2

16 2 3 2 3 5 4 3 2 3 4 3 3 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5

17 3 3 3 5 5 5 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5

18 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 4 2 2 5 5 3 5 5 3 5 3 1 5 2 5 5

19 1 1 1 2 3 5 1 1 1 2 5 2 5 5 5 5 5 3 3 5 5 1 5 5 2 1

20 1 1 1 4 5 1 3 1 3 2 3 2 3 5 4 4 5 4 5 2 2 2 5 5 3 5

21 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1 3 3 1 1 3 1 1

22 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 5 2 5 1 2 3 5 5 1 3 5 1 5 3 5 5

23 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 5 2 4 3 5 3 5 5 4 5 5 1 5 5 3 5

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30 1 2 2 3 2 2 3 3 2 4 2 4 3 3 2 4 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3

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43 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 5 2 5 5 5 3 5 5 4 5 4 1 5 5 3 2

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63 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 3 4 2 3 4 5 5 2 4 2 2 5 5 2 2

64 2 3 2 2 3 4 2 3 2 4 5 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 2 3 4 2 2

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69 1 3 1 5 5 3 1 1 1 1 5 2 5 4 2 4 3 5 5 5 5 2 3 2 1 2

70 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 5 2 5 5 5 3 5 5 4 5 4 1 5 5 3 2

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76 2 3 2 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 4 4 4

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78 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 2 5 3 5 3 3 5 4 2 3 5 4 3

79 1 2 1 2 2 3 2 2 2 3 4 1 3 1 4 3 4 4 3 5 4 2 5 4 2 3

80 1 3 3 1 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 2 4 4 3 3 1 3

81 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 1 5 1 4 5 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3

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83 2 3 2 3 5 4 3 2 3 4 3 3 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5

84 3 3 3 5 5 5 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5

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88 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1 3 3 1 1 3 1 1

89 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 5 2 5 1 2 3 5 5 1 3 5 1 5 3 5 5

90 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 5 2 4 3 5 3 5 5 4 5 5 1 5 5 3 5

91 1 3 1 3 3 2 2 4 2 3 3 2 3 4 4 4 4 5 3 3 3 2 5 5 3 4

92 1 2 1 1 1 2 1 2 1 4 3 2 2 3 4 4 4 3 1 3 5 1 5 5 1 2

93 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 5 1 5 2 3 3 2 3 2 4 4 3 5 3 2 2

94 2 3 2 3 5 4 3 2 3 4 3 3 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5

126

Anexo 6: CD

gestión del talento humano y desempeño laboral del

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