gestiÓn de la comunicaciÓn - albertodeduran.es³n-d… · gestión de la comunicación –...

GESTIÓN DE LACOMUNICACIÓN

www.albertodeduran.es

T1IDENTIDAD, IMAGEN Y

SISTEMAS DE MEDICIÓN


GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Gestión de la comunicación – Identidad, imagen y sistemas de medición

www.albertodeduran.es 3

1. La identidad corporativa y sus componentes

La identidad de la empresa es el ser de esta, el conjunto de atributos que definen su esencia, la identifican y diferencian. Una vez definida debemos proyectarla para construir la imagen. • Historia de la organización: construye la identidad con unos aspectos sobre los que no

puede trabajar el comunicador:

- Identidad diacrónica: historia de la organización.

- Identidad mercantil: naturaleza societaria.

- Identidad mercadológica: competencia técnica y comercial.

- Identidad sectorial: actividad productiva.

- Identidad social: corpus social de la organización. • Proyecto empresarial: construye la identidad adaptándose al entorno y sufriendo

transformaciones. Formado por:

- Visión: lo que nos gustaría ser.

- Misión: cómo lograrlo. • Cultura corporativa: comportamiento organizativo, procedente de establecer:

- Valores profesionales: su comportamiento.

- Valores éticos: su forma de hacer las cosas.

2. Imagen corporativa e imagen intencional

La imagen intencional es aquella que la empresa quiere mostrar, mientras que la imagen corporativa es la realmente se construye en la mente de sus públicos y que es resultado de la imagen funcional, autoimagen e imagen intencional, consecuencia del comportamiento, cultura y personalidad corporativa.

• Comportamiento corporativo: actuaciones de la empresa que suponen la proyección de su

imagen funcional: producción, calidad, comercial, políticas financieras, etc. • Cultura corporativa: modo de ser y hacer de la organización y manera en que esta expresa

los atributos que la definen. Depende de los trabajadores, pues transmiten actitudes y valores, lo que supone la proyección de su imagen social. • Personalidad corporativa: manifestaciones de la empresa con el fin de proyectar una imagen

intencional entre sus públicos por medio de la identidad visual y comunicación, tanto interna como externa.



3. Gestión estratégica de la imagen corporativa

La política de imagen debe integrarse en el management e la empresa y destacar siempre los puntos fuertes del proyecto empresarial pero siempre existiendo armonía entre las política funcionales y formales de la empresa, pues la imagen debe ser síntesis de la realidad corporativa, no todo es inventar.

• Modelo de gestión estratégica:

4. Casos práctico Mercadona

Mercadona siempre se había analizado como una empresa española de éxito: un precio ajustado y una buena política de recursos humanos eran su seña de identidad. Era considerada la novena empresa más admirada del mundo y el modelo que habían instaurado era analizado por las más prestigiosas universidades del mundo. Ahora, su imagen desde hace dos años comenzó a debilitarse. En primer lugar, el presidente Juan Roig, que tiene una gran importancia en la imagen creada por Mercadona, deleitó a la opinión pública con algunas declaraciones más que cuestionables (“Estoy de acuerdo con la reforma laboral, pero yo habría ido más allá”, “Las subvenciones son el cáncer de la improductividad”, “Hay tantos chinos porque tienen una cultura de esfuerzo que no tenemos nosotros”, etc.). Además, comenzó una política agresiva en cuanto a los márgenes, haciendo que muchas marcas dejasen de venderse en Mercadona. La buena política de recursos humanos empezó a tambalearse y en cuanto a comunicación no estaban muy rápidos (por ejemplo en la retirada de productos defectuosos). Pero el escándalo llegó cuando el programa Salvados sacó a la luz las toneladas de alimentos que la empresa tiraba y el hecho de que no colaboraba con bancos de alimentos. Este programa incendió las redes sociales y Mercadona trató de defenderse, pero no supieron gestionar su imagen debidamente. En conclusión, crear una imagen no es fácil y gestionarla en el tiempo es aún más difícil. Con este ejemplo podemos ver cómo una mala política de comunicación puede destrozar una marca.

Etapas Objetivos Instrumentos Definir la estrategia de imagen Analizar la imagen de la empresa Auditoría de imagen Configurar personalidad corporativa

Adaptar la personalidad a la imagen intencional

Gestión de marca Manual de identidad visual Programa de intervención cultural

Gestionar la comunicación Controlar la imagen a través de la comunicación.

Programas de comunicación.

Empresa

Comportamiento

Personalidad

Cultura

Imagen funcional

Imagen intencional

Autoimagen Imagen



5. Caso práctico Bankia Bankia, nacionalizada en mayo de 2012 y rescatada con ayudas públicas de 23.000 millones de euros. Se ve ante un panorama interesante: miles de pequeños accionistas han perdido prácticamente toda la inversión realizada y otros miles de clientes se ven atrapados por las participaciones preferentes de la entidad. Por todo esto, la imagen de Bankia atraviesa su peor momento. Goirigolzarri, nuevo presidente de la entidad cosideró que un cambio de marca hubiese añadido más confusión y el movimiento hubiese sido censurado como un intento de resolver lo superficial en vez de lo esencial. De ahí que el nuevo equipo se embarcase en una complicada tarea: tratar de aprovechar la notoriedad de la marca, aunque esto implicase cambiar las connotaciones negativas que tiene asociadas. Según el presidente “lo que tenemos que hacer es trabajar para que los valores asociados a la marca cambien y pasemos a ser percibidos como entidad íntegra, comprometida, profesional y cercana”. ¿Qué estrategia plantearías para cambiar la imagen que actualmente tiene la entidad?

T2AUDITORÍA DE IMAGEN



Gestión de la comunicación – Auditoría de imagen


1. Desarrollo teórico

La investigación de la imagen corporativa entraña cierta dificultad al emplear unos atributos complejos que requieren de una interpretación adecuada de los datos, de ahí que la elección de las técnicas a utilizar sea imprescindible para el éxito de la investigación.

Lo que hace específica la investigación de la imagen es la metodología, no las técnicas utilizadas, que son las convencionales. El proceso metodológico en la investigación de la imagen corporativa consta de estas fases:

1. Definir el universo de análisis o muestra, que serían los stakeholders de la organización. 2. Establecer la estrategia de investigación, técnicas y registro de datos, definiendo atributos a

investigar y cómo cuantificarlos. 3. Interpretar esa información.

• Investigación cuantitativa: aquella que aplica técnicas objetivas (cuestionarios) para la

recogida de información y técnicas estadísticas para su interpretación (cuantificable). - Ventajas: proporciona información objetiva y medible, que permite generalizar los resultados a

toda la población. - Desventajas: de carácter descriptivo (no explica), no permite salirse del nivel consciente del

análisis (no profundiza), ni asegura estar abarcando todos los aspectos del fenómeno del estudio.

- Técnicas utilizadas: la encuesta cuantitativa aplica un muestreo estadístico para recoger y

analizar la información, debiendo ser adecuada, de un tamaño proporcional al universo y con un error limitado, para así aplicar estadísticas y llegar a conclusiones. Las más utilizadas son las encuestas personales, sondeos de opinión y CATI (telefónicas).

• Investigación cualitativa: aquella que recoge información de un número reducido de

personas, aunque esta es mucho más enriquecedora al establecer una estrategia de comunicación. Emplea técnicas psicológicas y sociológicas tratando de profundizar más en el objeto a estudio. Ahora, las personas tienen que estar mucho mejor elegidas.

- Técnicas utilizadas: entrevista abierta, en profundidad y semiestructurada, observación

participante y grupo de discusión.

Tras la obtención de datos es importante interpretar los resultados, lo que requiere expertos en la materia. También se puede contratar a un instituto de investigación que elija la técnica y la desarrolle y a partir de ahí cree un informe.

2. Etapas de la auditoría de imagen • Análisis de gabinete: determinar quienes serán los responsables de coordinar y gestionar la

auditoría. Comprende: - Briefing con la alta dirección para fijar objetivos y alcance de la investigación - Análisis documental de la situación de la organización, mercado y competencia. - Realización de entrevistas abiertas.



• Determinación de variables: tras fijar los objetivos se definirán las variables del análisis de la auditoría.

• Establecimiento de unidades de observación y manera de análisis: definir la muestra del

estudio (las áreas, colectivos y personas a analizar). • Técnicas de investigación: - Desk research: método de investigación utilizado para obtener información relevante,

analizando fuentes secundarias. Puede medir la reputación financiera y estructura del capital, el valor de marca y la valoración de los RRHH.

- Técnica de Análisis de Contenidos: basada en el seguimiento de la empresa (clipping) en

los medios para su posterior análisis e interpretación. Puede medir la imagen mediática de una organización.

- Encuesta por cuestionario: puede medir el valor del producto y el valor de marca. - Observación participante: comprobación de reacciones espontáneas y factores

medioambientales por medio de un técnico que actúa como un observador curioso, que observa, pregunta y actúa activamente. Puede medir el servicio al cliente.

- Grupo de discusión o focus group: 6-10 personas con determinados perfiles y un moderador

con una guía que tratará de obtener un discurso grupal sobre un tema concreto. Puede medir la valoración de los RRHH y la imagen en el entorno.

- Entrevista en profundidad: busca sacar el máximo de información y opinión de 1-3 personas mediante una extensa entrevista grabada, de entre 30-2H, para la que el entrevistador debe prepararse. Puede medir la imagen en el entorno.

- Cuestionario de Identificación de Posiciones Culturales: Villafañe desarrolló unos cuestionarios para analizar la cultura corporativa de una organización, recogiendo las normas y valores que regulan los comportamientos dentro de la empresa. Puede medir la adecuación cultural de una organización.

- Cuestionario de Satisfacción en el Trabajo: puede medir el clima interno de una organización.

• Cuantificación de resultados: la suma de las puntuaciones máximas de las variables será 1000

puntos, el valor máximo de la identidad corporativa de una entidad. El resultado será el correspondiente a su posicionamiento estratégico.

3. Variables de la auditoría de imagen

• Imagen financiera:

- Reputación financiera:

1. Estado financiero de la compañía.

2. Relaciones con la banca.

3. Capacidad de autofinanciación.

• Imagen pública:

- Imagen mediática:

1. Visibilidad mediática de la empresa.

2. Tratamiento informativo.

3. Inversión publicitaria.



- Estructura del capital:

1. Capital propio.

2. Formación y evolución del capital.

3. Rendimiento del capital.

- Imagen del entorno:

1. Comunicación con los stakeholders.

2. Responsabilidad corporativa.

3. Relaciones intersectoriales.

• Imagen comercial: - Valor del producto:

1. Posición relativa en el mercado.

2. Fidelidad de los clientes.

3. Percepción de calidad.

- Servicio al cliente:

1. Red comercial.

2. Satisfacción con los servicios de

atención al cliente.

3. Gestión de las reclamaciones. - Valor de la marca:

1. Percepción de liderazgo

2. Conocimiento de la marca.

3. Índice de notoriedad.

• Imagen interna: - Valoración de los recursos humanos:

1. Previsión estratégica de los recursos humanos.

2. Formación, reciclaje y desarrollo de carreras.

3. Evaluación y control de resultados.

- Adecuación cultural:

1. Grado de implicación de la plantilla.

2. Alineamiento con el proyecto empresarial.

3. Capacidad de movilización corporativa.

- Clima interno:

1. Satisfacción en el desempeño.

2. Canales de información y comunicación.

3. Expectativas y motivación.

4. Caso práctico Halifax Halifax, mayor caja de ahorros de UK, que lideraba el mercado de hipotecas y libretas de ahorros, comenzó a perder cuota de mercado, sobre todo en cuentas corrientes. Ante la posibilidad de ser comprados por otro banco, implanta una nueva estrategia que le devolviera el liderazgo. Con “Crecimiento extraordinario” se presentaron como una nueva entidad, tratando de ganarse la confianza de los empleados y posicionarse con esta ventaja competitiva, pues tras una investigación se dieron cuenta de que los empleados se sentían orgullosos de ser personas, pero no de ser banqueros. Con la promesa “Extra value. Extra friendly” se produjo un lanzamiento interno de la campaña, tratando de involucrarles mediante un concurso, del cual saldrían los protagonistas para sus anuncios. Tras la utilización de sus propios empleados la imagen se volvió más humana y se entendió que se daba más valor al consumidor, incrementándose las ventas en un 150% y los beneficios en un 43%. Tras la campaña Halifax se fusionó con el Bank of Scotland.

T3LA MARCA CORPORATIVA



Gestión de la comunicación – La marca corporativa


1. Concepto de marca Una marca no es un logotipo o una imagen visual, sino un intangible formado por un conjunto de percepciones en la mente de los públicos que supone una promesa al consumidor. Su importancia radica en que generan lealtad, inspiran confianza, dan garantía, promueven diferenciación y son sinónimos de calidad, o sea, crean valor. Las marcas traen imágenes y asociaciones a la mente, generan respuestas en los públicos objetivos, se pueden comercializar y necesitan ser gestionadas y planificadas. Las marcas modernas surgen con la producción industrial en masa, que hace que el vendedor deje de estar en contacto directo con el consumidor final, para evitar la posible pérdida de confianza en el producto. Existen dos concepciones de la marca, como instrumento de marketing y como activo intangible: • Marca de producto: aquella que transmite el beneficio diferencial de un producto a un

consumidor y que puede aparecer en el packaging, spots, patrocinios, etc.

• Marca corporativa: representa el negocio completo de una compañía y su reputación para todos sus stakeholders. Se construye de dentro hacia fuera, manteniendo un rol integrador en la compañía. Lo haemos a partir de los ByS (lo que ofrecemos), la cultura (cómo nos comportamos) y la comunicación (lo que decimos).

La marca deberá crearse a partir de la identidad de la compañía, de su comportamiento y de su desempeño, o sea, del valor que entregan; siempre sobre la base de las experiencias ofrecidas a los públicos, proporcionando vivencias coherentes en cada uno de los contactos que mantenga con ellos. Esta aparecerá en memorias anuales, presentación de resultados o campañas de imagen.

¿Qué aporta la marca corporativa?: • Para la empresa:

• Para las personas:

- Valor intangible clave: influye en su valor bursátil.

- Simplifica la vida, ahorra tiempo.

- Atrae al mejor talento.

- Factor clave para la toma de decisiones.



- Atrae a socios y alianzas.

- Permite estar en la lista corta.

- Diferencia a las empresas.

- Fideliza y crea un valor emocional por el que pagarán más.

- Genera sinergias en recursos de

comunicación. - Involucra al consumidor, formando parte de su

vida cotidiana.

2. Fases de construcción de la marca corporativa • Auditoría: sería un diagnóstico para entender la realidad desde la que partimos. Implica

percepción e implantación: - Percepción: desarrollar una investigación entre los principales públicos objetivo para conocer

la imagen percibida y la de la competencia. - Implantación: analizar el material de comunicación de la marca y la competencia, o sea, que

lenguaje gráfico utilizan, qué dicen a cada público o cuál es el discurso actual de la marca. • Estrategia: una vez analizada a la empresa y a la competencia habría que…

- Desarrollar el posicionamiento: escogiendo una propuesta de marca relevante,

diferenciadora, creíble y sostenible. - Crear el claim: resumiendo el posicionamiento definido. Debe ser corto, entendible y

recordable. - Desarrollar la personalidad: definiendo los atributos que influirán en la definición de la

identidad gráfica de la marca. • Implantación: una vez establecida la estrategia habría que…

- Desarrollo del nombre: alineado con el posicionamiento de la marca, que sea breve, fácil de

pronunciar, con buena sonoridad y registrable. - Diseño de la identidad gráfica: alineada con el posicionamiento y que contribuyese a

trasladar la propuesta de valor. - Arquitectura de marca: establecer la relación entre las distintas marcas de un cliente.

- Manual de marca o guidelines: reflejo del estilo visual y de su utilización (tipografías, tamaños,

Pantones, etc.).

3. Sistemas de valoración de la marca: Interbrand y Brand Finance

Cuando una marca ha acumulado un importante atractivo entre los consumidores podemos cuantificar su valor económico. Así vemos como la valoración de la marca sirve para conocer el valor si se desea comprar, vender, licenciar o embargar. Dicho valor se incluiría en el balance de activos de la empresa.



• Interbrand: el método se basa en tres pilares y tiene en cuenta otros factores internos y externos de la compañía.

- Proyección financiera: identifica los ingresos de los ByS de la marca y le deduce aquellos

costos, impuestos o cargos por el capital empleado para derivar las ganancias intangibles. - Rol de marca: identifica las ganancias atribuibles a la marca, valorando el poder de esta a la

hora de tomar la decisión de compra. Así, tendría en cuenta el packaging, los costes de imagen o comunicación. - Fuerza de la marca: utiliza siete indicadores: liderazgo, trayectoria, estabilidad, mercado,

internacionalidad, valoración económica de las marcas, apoyo y protección legal.

Para Interbrand las marcas que mejor mantienen la generación de la demanda futura son las que tienen más fuerza en comparación con los competidores, medidas a través de diez factores, cuatro internos y seis externos:

- Claridad: claridad interna sobre lo que la marca representa en términos de sus valores,

posicionamiento y propuesta.

- Compromiso: compromiso interno con la marca y creencia de la importancia de esta.

- Capacidad de respuesta: habilidad para responder a los cambios y retos del mercado.

- Protección: cómo está protegida la marca en distintas dimensiones (diseño, protección legal, etc.).

- Relevancia: que encaje con las necesidades y deseos de los clientes.

- Autenticidad: que la marca esté basada profundamente en una verdad y en sus

capacidades internas.

- Diferenciación: grado en que los clientes perciben la marca para tener un posicionamiento distintivo.

- Consistencia: grado en que una marca se experimenta en todos los puntos de contacto o

formatos.

- Presencia: grado en que una marca es omnipresente y goa de popularidad.

- Entendimiento: profundo conocimiento y comprensión de sus características y cualidades distintivas.

En cuanto a las marcas españolas, Interbrand elabora cada dos años un estudio entre 200 marcas de las 5000 más importantes de España según Actualidad Económica. A partir de ahí se establecerán como criterios que sea de origen español, que la información financiera sea pública y que el valor económico agregado por la marca sea positivo.



Ranking mundial 2012 1. Coca-Cola 2. Apple 3. IBM 4. Google 5. Microsoft 6. General Electric 7. McDonalds 8. Intel 9. Samsung 10. Toyota

Ranking España 2011 1. Movistar 2. BBVA 3. El Corte Inglés 4. La Caixa 5. Telefónica 6. Mango 7. Iberdrola 8. Repsol 9. Mahou 10. Bershka

Ranking Marca País 2012 1. Suiza 2. Canadá 3. Japón 4. Suecia 5. Nueva Zelanda 6. Australia 7. Alemania 8. Estados Unidos 9. Finlandia 10. Noruega 19. España (-5)

• Brand Finance: el método se basa en asociar el valor de marca con el precio que se debería pagar por conseguirla a través de un royalty. Para determinar dicho precio Brand Finance compara acuerdos anteriores de royalties de marcas que compartan sector, utilizando la metodología de Royalty Relief (calcula el valor sobre las ventas y no sobre el beneficio). Una vez determinado el rango de valores de licencia, hace un estudio sobre el grado de consolidación de la marca (participación en el mercado, grado de conocimiento, posición competitiva, etc.).

• BrandZ: menos reconocida que las otras es un modelo que tiene en cuenta la opinión de los

consumidores.

T4LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA



Gestión de la comunicación – La responsabilidad social corporativa


1. Marco teórico: origen, desarrollo y situación actual La idea de RSC nace en los años 20 y comienza a desarrollarse en los 50, debido a los escándalos financieros. Durante los años 60 queda en un segundo plano al considerarse excluyente con el objetivo de maximizar el beneficio. Durante los años 70 resurge el interés de la RSC pero más que como una obligación moral, como una obligación empresarial, o sea, proveniente de la legislación. Ya en los 80 las aportaciones al concepto se centran en la formulación de teorías como responsabilidad pública, sensibilidad social o ética empresarial. Sin embargo, no sería hasta los años 90 que empezaría a adquirir la relevancia que se merece, motivado por la globalización de los mercados y la deslocalización, por los cuales las empresas buscan reducir costes, llevando su cadena de producción a países que exigen menos garantías laborales o medioambientales. De ahí que se fomenten las acciones que traten de aminorar el impacto negativo de las empresas sobre los derechos humanos, sociales, laborales y medioambientales. • Foro Económico Mundial de Davos: en 1999 las Naciones Unidas presentan el Global

Compact o Pacto Mundial, que trataba de involucrar a las empresas en principios de RSC. Las empresas que participan en la red deberán reconocer, incorporar en sus estrategias y dar a conocer a la opinión pública nueve principios universales:

- Respetar la Declaración de los Derechos Humanos.

- Asegurarse de que no se están violando dichos derechos con su actividad.

- Defender la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva.

- Eliminar la esclavitud y el trabajo forzoso.

- Eliminar el trabajo infantil.

- Eliminar las discriminaciones laborales.

- Apoyar prácticas preventivas frente a retos medioambientales.

- Apoyar iniciativas que promuevan la responsabilidad empresarial.

- Apoyar el desarrollo de tecnología sostenible.

• Libro Verde de la UE: en 2000 la UE fomentó un marco europeo para la RSC de las empresas,

definida como la integración voluntaria de preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders. El contenido del Libro Verde diferencia una dimensión interna (gestión de RR.HH., seguridad en el trabajo o gestión del impacto ambiental)y una externa (integración de las empresas en su entorno local, derechos humanos, relación con socios y proveedores). • Líneas Directrices de la OCDE: en 1976 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico creó una serie de normas voluntarias de conducta responsable, centradas en aspectos sociales y medioambientales.



En definitiva, según la AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas) la RSC se entiende como el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social y su comportamiento responsable hacia sus distintos stakeholders. La RSC va más allá del mero cumplimiento de la normativa legal y la obtención de resultados exclusivamente económicos, suponiendo un planteamiento estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas duraderas. Las principales características de la RSC son el incluir el cumplimiento de la legislación nacional y normas internacionales (Derechos Humanos, Líneas Directrices, etc.), el ser de carácter global (afectan a todas las áreas empresariales y geográficas de la organización), el incluir compromisos éticos objetivos (que se convierten en una obligación para quien los contrae) y porque se manifiesta en el ámbito social, medioambiental y económico.

2. Grupos de interés y RSC

Un grupo de interés es aquel que se ve afectado directa o indirectamente por la actividad de una empresa. La RSC se gestiona conociendo el impacto de la actividad empresarial en los distintos grupos de interés y sus expectativas a satisfacer, que tienen en común la transparencia, la participación y el beneficio mutuo. • Empleados: exigen retribución justa, seguridad, igualdad de oportunidades, mantener el

empleo, participar en beneficios, horarios razonables y que haya una buena comunicación. • Accionistas: exigen recuperar su inversión con rentabilidad, información transparente y gestionar

correctamente los riesgos de exigencias ambientales o sociales. • Clientes: exigen la creación de productos de calidad, a un precio razonable y que mejoren sus

condiciones de vida. También buscan información, procesos respetuosos con el medio ambiente y colaboración con la sociedad.

• Proveedores: exigen beneficio mutuo, transparencia, cumplimiento de contratos y condiciones

razonables en cuanto a precios, pagos, exclusividad y plazos de entrega. • Competidores: exigen un comportamiento leal y colaboración para mejorar las condiciones del

mercado. • Agentes sociales: exigen capacidad de consulta e influencia.

• Administraciones Públicas: exigen el cumplimiento de las normas jurídicas.

• Comunidad local: exigen informarse de las operaciones de la empresa en su entorno para que

no supongan una amenaza y cooperación en proyectos que supongan riqueza para la comunidad.

• Sociedad: exige un comportamiento digno y una contribución positiva en lo económico, social

y medioambiental.



3. La RSC: una nueva forma de gestión En la actualidad, las compañías optan por la internacionalización como vía para ganar competitividad en la economía global. En este contexto, están comenzando a integrar la RSC en su modelo de negocio con el fin de consolidar y ampliar negocios, abaratar operaciones, generar una imagen confiable y desactivar las resistencias que puedan encontrar a nivel local. Así, podrán mejorar su prestigio, contrarrestar las críticas, fomentar la subcontratación, reducir la actividad del Estad en la economía y contribuir a la apertura de nuevos mercados. Cabe destacar que las actividades de RSC de las compañías llegan a espacios que los poderes públicos aún no han ocupado y que tratan de mejorar su reputación corporativa con la eficacia mediática que tiene la muestra de dicha RSC.

4. Información corporativa sobre RSC En un contexto regulatorio de carácter voluntario, para satisfacer las demandas de los stakeholders, las empresas se han esforzado en publicar informes de RSC. En coherencia con este enfoque voluntario, la Directiva de Modernización 2003 exigió a las empresas europeas informar de cuestiones medioambientales y sociales cuando estas lo consideren información relevante para sus grupos de interés. La RSC se dirige hacia la estrategia Europa 2020, que busca un crecimiento inteligente, sostenible integrador que contribuya a construir un modelo competitivo con altos niveles de empleo, productividad y cohesión social. En la actualidad se pide certificar las memorias de RSC siguiendo unos estándares que verifiquen la información, aunque cada país tiene su marco regulatorio distinto: modelo impositivo (Francia, Suecia), modelo flexible (Dinamarca), modelo limitado (Alemania, Bélgica, Noruega), modelo voluntario (España, Finlandia, Grecia). La Ley de Sostenibilidad 2011 obliga a las empresas españolas de más de 1000 empleados a comunicar información no financiera en un informe anual de sostenibilidad, que deberán comunicarlo al CERSE (Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas). Para la realización de las memorias se sigue la Guía del Global Reporting Initiative (GRI), que nació a raíz del Global Compact, aunque también se siguen las directrices de la OCDE para multinacionales. En estas memorias se tendrá que exponer temas sobre Derechos Humanos, medio ambiente, derechos laborales y buen gobierno, entre otros..

5. Principales sistemas de evaluación Las empresas que incorporan la RSC en su modelo de negocio utilizan distintas herramientas para vehiculizar su gestión y demostrar de forma independiente su implantación, a través de procesos de certificación. Entre los estándares internacionales de reporting no financiero destacan el AccountAbility AA1000AS (sello de certificación de la RSC) y el Global Reporting Initiative (GRI, empresa que ha desarrollado un modelo de guía para la elaboración de memorias de RSC). Estos comprueban si efectivamente se cumplen los criterios establecidos para un comportamiento socialmente responsable de una forma homogénea y comparable. Y es que la creación de estándares para la evaluación del comportamiento socialmente de las empresas responde a criterios que tienen relación directa con la estrategia empresarial a largo



plazo, pues los stakeholders premian a las empresas que se diferencian incorporando en su actuación conceptos socialmente responsables.

Las empresas que quieren demostrar su liderazgo en este campo se esfuerzan también en incorporarse a índices de sostenibilidad internacionalmente reconocidos como el índice Dow Jones de sostenibilidad o el FTSE4Good, gracias a agencias como Eiris y Sam que les suministran los cuestionarios y emiten los informes que se tendrán en cuenta a la hora de incluirles en el índice.

6. La gestión de la RSC: el Plan Integral de RSC

El Plan Integral de RSC consta de tres etapas: • Auditoría de RSC: trata de averiguar el perfil de RSC del cliente, para lo que evalúa las

prácticas que de RSC que desarrolla, analiza el marco de relaciones con sus stakeholders y sus principales demandas, y define los compromisos formales de la dirección con sus stakeholders.

• Plan director de RSC: trata de definir la estrategia operativa que implante las políticas de RSC,

mediante la definición de los principios de gestión de la RSC, la elaboración de la matriz de responsabilidad, la creación de un marco estable de relación con los stakeholders y la implementación de programas de mejora de la responsabilidad.

• Plan de comunicación de RSC: trata de comunicar las políticas de RSC a los stakeholders de

la empresa, mediante la elaboración de un mapa de stakeholders, la redacción de la memoria de RSC y el diseño de las acciones de comunicación de dicha RSC.

T5LA REPUTACIÓN CORPORATIVA



Gestión de la comunicación – La reputación corporativa


1. Introducción Estamos viviendo un contexto de crisis económica en el que la transparencia cada vez tiene más importancia: las acciones y las palabras de las instituciones se ven sometidas a un profundo examen por parte de los MCM, las ONGs y la sociedad en general. Hoy en día las marcas se definen por lo que dicen los demás y eso es algo sobre lo que tienen escaso control. En la actualidad los diferentes stakeholders de una compañía pueden compartir experiencias y opiniones, incrementando exponencialmente la cantidad de información y desinformación que circula sobre estas. Además, cada vez están más dispuestos a actuar en base a dicha información: prefieren trabajar y comprar a aquellas compañías que gocen de reputación, o sea, a las que mejor se comporten y cuyas actividades reviertan más positivamente sobre la sociedad. De esta forma, las compañías que no gestionen eficazmente su reputación tendrán más difícil atraer a buenos empleados, conservar clientes, construir nuevas fábricas o expandirse a nuevos mercados.

2. Concepto y desarrollo teórico Con el nuevo milenio se instaura una nueva racionalidad empresarial que incluye la maximización de beneficios y la ética y sostenibilidad. De esta nueva mentalidad surgen dos conceptos muy vinculados: la RSC y la reputación corporativa. Mientras que la RSC es algo real, la reputación es una percepción, y mientras que la base de la RSC reside en la empresa, la de la reputación lo hace en la mente de los consumidores.

• La RSC se vincula al compromiso voluntario de las empresas en el desarrollo de la sociedad y la

preservación del medio ambiente, desde su comportamiento responsable hacia las personas y stakeholders con los que interactúa.

• La reputación corporativa se entiende como el conjunto de percepciones que tienen sobre

una empresa los stakeholders con los que se relacionan. Fombrun (fundador del Reputation Institute) y Villafañe completan la definición:

- Según Fombrun: representación perceptual de las acciones pasadas de la empresa y las

expectativas futuras que describen el atractivo de la firma para sus stakeholders, clave para compararla con sus rivales.

- Según Villafañe: reconocimiento de los stakeholders de una empresa y de su comportamiento,

resultado de todas las políticas de la empresa, tanto duras (producto, I+D, comercial) como blandas (RR.HH., comunicación, RSC).

Además, la reputación se construye a través de las experiencias personales (productos, servicio al cliente, empleo), la comunicación de la empresa (publicidad, RR.PP, branding) y las perspectivas de terceros (MCM, líderes de opinión, redes sociales). Dicha reputación la gestionará el Director de Reputación, que no es el Director de Comunicación: mientras que el responsable de reputación diseñará la transparencia de la compañía, el dircom será el responsable de comunicarlo. Sus funciones serán fijar como meta el liderazgo reputacional, analizar la reputación en la gestión empresarial, cuantificar el peso reputacional de cada política y monitorizar los activos intangibles, evaluando los resultados en términos de reputación.

Gestión de la comunicación – La reputación corporativa


3. La importancia de la reputación corporativa y de su gestión

La importancia de la reputación corporativa se resume en que:

- La reputación puede ser el mejor argumento de venta porque diferencia los ByS a la vez que promueve la identificación emocional del consumidor.

- La reputación atrae y conserva el talento en las organizaciones.

- La reputación constituye un escudo anticrisis, al hacer a la compañía menos vulnerable a

turbulencias informativas y al convertirse en una reserva de confianza con los stakeholders.

- La reputación es menos volátil que la imagen corporativa.

La gestión de la reputación corporativa se basa en:

- Medir los atributos y las dimensiones de la reputación entre los distintos stakeholders.

- Analizar los indicadores de la realidad de la empresa relacionados con las variables anteriores.

- Descubrir fortalezas y debilidades en relación con las dimensiones reputacionales o los distintos stakeholders.

- Descubrir oportunidades de comunicación y riesgos reputacionales.

4. Principales sistemas de medición de la reputación: MERCO y Rep Track

• MERCO: desde 1999 el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa es una de las herramientas de referencia en la medición de la reputación corporativas de las empresas que operan en España, que está sometido a revisión independiente del KPMG. Lo que diferencia a MERCO de otros sistemas de medición de la reputación es que utiliza a los directivos de las organizaciones para la monitorización. Primero haría una evaluación general y sectorial con los directivos, tras la cual la empresa sería evaluada por un grupo de expertos (analistas financieros, ONG, asociaciones de consumidores, sindicatos y periodistas económicos). Después se tendría en cuenta el Merco Personas (para ver si es una empresa donde la gente quiere trabajar), el Merco Tracking (para valorar la reputación por la población en general) y la evaluación directa por parte de técnicos cualificados de análisis e investigación.

• RepTrack: modelo cuantitativo en el que el público general evalúa mediante entrevistas a las

compañías en base a una serie de dimensiones y atributos empresariales relacionados con la RSC. Se evaluarían 7 dimensiones (oferta, liderazgo, finanzas, innovación, trabajo, ciudadanía y gobierno), dentro de los cuales se distinguen 21 atributos, cada uno con un peso distinto en cada país. Cabe destacar que también existe un Country RepTrack que evalúa la reputación de los países.

gestiÓn de la comunicaciÓn - albertodeduran.es³n-d… · gestión de la comunicación –...

Documents