gestão por metas
DESCRIPTION
Palestra na APRH 18 de OUT Encontro de profissionais de RHTRANSCRIPT
![Page 1: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/1.jpg)
Gestão por Metaspor Daniel de Carvalho Luz
![Page 2: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/2.jpg)
2
PalestraGestão por metas
Palestrante
Daniel de Carvalho Luz
APRH Sorocaba 2012
![Page 3: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/3.jpg)
Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do
Sul da Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituiçõesde ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatroprêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editoraGestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresassituadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhão de cópias vendidas.Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.
Vamos nos Conhecer?
![Page 4: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/4.jpg)
“É mais fácil
domar uma idéia
selvagem
Do que ter uma
nova.”
Alex Osborne
![Page 6: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/6.jpg)
QUAL O CAMINHO?
Quando não se sabe para onde se quer ir,
qualquer caminho serve6
![Page 7: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/7.jpg)
Gestão por Metas
“Grandes mentes têm METAS, outras tem desejos.
Mentes pequenas são dominadas pelos infortúnios, mas grandes mentes ressurgem a partir
deles.”
Washington Irving
![Page 8: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/8.jpg)
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
8
![Page 9: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/9.jpg)
9
Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao queparece, não vou poder plantar o jardim este ano.Detesto isso porque sua mãe adorava a época doplantio depois do inverno. Mas estou velho demaispara cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu nãoteria esse problema, mas sei que você não pode meajudar ...
Com amor,
Papai".Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
![Page 10: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/10.jpg)
10
Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escaveo jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o
jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que
acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardimagora, papai. Isso é o máximo que eu possofazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem
impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós
mesmos colocamos como obstáculos.
![Page 11: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/11.jpg)
28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar?
29 Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,30 dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar.
31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil?
Lucas 14:28-31
![Page 12: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/12.jpg)
Declaração de visão
![Page 13: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/13.jpg)
A Bíblia e o conceito de visão
Habacuque 2:2 – 3
2 Então o Senhor me respondeu , e disse:Escreve a visão e torna-se bem legívelsobre tábuas, para que a possa ler quempassa correndo.
3 Pois a visão é ainda para o tempodeterminado, e se apressa para o fim.Ainda que se demore, espera-o; porquecertamente virá, não tardará.
Por Daniel de Carvalho Luz
![Page 14: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/14.jpg)
Guy Kawasaki
Sua declaração de
visão deve ser
como um
mantra, uma
simples frase que pode ser repetida, repetida e repetida…muitas vezes e manter todos focalizado
na Meta.
![Page 15: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/15.jpg)
Desenvolva uma Visão Clara
“Visão sem ação não
passa de sonho.
Ação sem visão é só
passatempo.
Visão com ação pode
mudar o mundo.”
- Loren Eislen
![Page 16: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/16.jpg)
VISÃO
Planos de Ação
Objetivos
Política ou Diretrizes Estratégicas
D
C
B
A
Processo de Definição de Objetivos
Mensagem externaLegitimidade para os
investidores, consumidores, fornecedor
es e comunidade
Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia, ra
cionalidade e padrões para as
pessoas
ExecuçãoResponsividade da equipe
na forma de
planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
16
![Page 17: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/17.jpg)
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;
• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;
•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo
determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma
derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender
aos anseios dos stakeholders.
Objetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
17
![Page 18: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/18.jpg)
Cultura voltada à estratégia
Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o andamento dos projetos.
participaçãoPermita que as pessoas participem do processo de definição da estratégia de forma democrática.
divulgaçãoComunique a visão, os objetivos e os valores da empresa para todos os colaboradores;
desdobramentoDesdobre o planejamento estratégico de forma que cada colaborador saiba a forma como pode contribuir;
monitoramento
18
![Page 19: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/19.jpg)
BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO POR METAS
• MAIOR FLEXIBILIDADE;
• AGILIDADE DE DECISÕES;
• FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET;
• MELHOR COMUNICAÇÃO;
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL;
• MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO;
• MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE;
• NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES;
• MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO;
• MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA;
• VISÃO DE CONJUNTO;
• MAIOR DELEGAÇÃO;
• DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;
Key Objectives
19
Otimiza a alocação de recursos;
Consolidação da Excelência Operacional;
Orienta plano de treinamento;
Orienta a terceirização;
Orienta a sucessão;
Orienta a profissionalização.
![Page 20: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/20.jpg)
Metas Inteligentes e follow-up intenso
![Page 21: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/21.jpg)
metas
2016futuro
Follow-up;
Follow-up;
Follow-up.
![Page 22: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/22.jpg)
A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....
Raramente é por falta de inteligência ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
![Page 23: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/23.jpg)
Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos ruins; é
melhor incorporada no DNA organizacional
em tempos bons!... não relaxe nunca!
![Page 24: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/24.jpg)
Follow-upGestão por metas
![Page 25: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/25.jpg)
Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica
Owner
Employees
Management
Customer/ Interested Parties
Suppliers Population (e.g. residents)
CompetitorPartners
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …
Elementos para traçar a linha mestra de argumento
![Page 26: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/26.jpg)
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação
![Page 27: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/27.jpg)
Coloque o Coração e o corpo irá Junto!
Ser Querer e Dever em perfeito equilíbrio
![Page 28: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/28.jpg)
Para atingir um alvo, propósito ou meta
você precisa distanciar-se da sua
zona de conforto!
![Page 29: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/29.jpg)
Metas Inteligentes5 Critérios que define uma meta
Specific
Objectives have to be specific and positively described.
Measurable
A goal achievement should be measurable.
Attainable
It should be attractive for the project team to reach the goal.
Realistic
The objective needs to be achievable in a realistic way.
Time-bound
The goal has to set within a time frame.
![Page 30: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/30.jpg)
Três Chaves para uma Visão Efetiva:
Prof. Daniel de Carvalho Luz30
Comunique em todos os níveis
Ajuste somente se necessário
Viva a visão todos os dias
![Page 31: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/31.jpg)
Curva de Valor Representação gráfica da performance
relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
Ferramentas e Modelos de Análise
31
![Page 32: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/32.jpg)
Caso do vinho Yellowtail
0
1
2
3
4
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 3232
5
![Page 33: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/33.jpg)
Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
Preço
ASTROS
CIRSENSES
Espetáculos
Com animaisDesconto
para
grupos
Espetáculos
com vários
picadeiros Diversão
e humor
Vibração e
perigoPicadeiro
único
Tema
Alto
Baixo
Ambiente
refinado p/
os espetáculos
Várias
produções
Músicas
e danças
artísticas
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos33
![Page 34: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/34.jpg)
O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR
![Page 35: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/35.jpg)
Reduzir
Diversão e humorVibração e perigo
Criar
TemaAmbiente refinadoVárias produçõesMúsicas e danças artísticas
Eliminar
Astros circensesEspetáculos com animaisDescontos para gruposEspetáculos em vários picadeiros
Elevar
Picadeiro único
[Caso do Cirque de Soleil]
Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
35
![Page 36: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/36.jpg)
The four actions framework
ELIMINATE RAISE
?????
REDUCE CREATE
????
????
???
![Page 37: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/37.jpg)
Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
37
![Page 38: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/38.jpg)
P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
Análise de riscos
O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização
das ações.
38
![Page 39: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/39.jpg)
As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas:
39
1Compreensão
• Compreender a visão e as diretrizes da empresa
2
3
4
Alinhamento
• Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas
Desdobramento
• Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas
Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional
• Desempenho e Feed Back
5Follow up
• Monitoramento da evolução das metas
![Page 40: Gestão por metas](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062406/559709a21a28ab9f2f8b47fe/html5/thumbnails/40.jpg)
Key Objectives
Strategic Plan 2011 – 2012 Compromisso com a Inovação de Valor
40
Indicadores índices Objetivos 2011
Resultados Financeiros EBIT – US$ 50M
Segurança Nº de acidentes 0
Recuperação de preço US$/produto 2 – over 2010
Volume vendido Unidades 9.5M
Engajamento EE 85%
Produtividade R$/empregado R$50.000,00 por empregado