gestÃo em saÚde: valor, processos e desperdícios
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RAFAEL PAIM
Sócio-Fundador Enjourney
GESTÃO EM SAÚDE: Valor, Processos e Desperdícios
Lean Health Care como catalizador: Segurança, Agilidade, Produtividade e Melhorias na
Saúde
Perguntas que queremos ajudar a responder?
• O Que é ter visão de processos na Saúde?
• O que são Processos?
• O que são processos da Saúde?
• O que é valor em Saúde?
• O que é valor?
• O que é valor em Saúde?
• O que são desperdícios na Saúde?
• O que importa mais?
• O que são desperdícios e perdas?
Lean Health Care : apresentação e reflexões na Unimed Volta Redonda
Fundamentos do Sistema Toyota de
Produção em Saúde
Introdução ao Lean Healthcare
O Caso Perinatal
Casos internacionais
Estratégias de
Adoção.
Principais ferramentas
Vamos ver um fluxo de Valor
para o Paciente?
Casos de Sucesso na Área da Saúde
Como ser Lean?
PERSISTÊNCIA / ENTREGA
Mensurabilidade + Resultado (Árvore de Resultados Esperados -‐ ARE)
Alto índice de normotermia
Menor permanência do bonômio
Redução do uso de incubadoras Aumento da saúde do bebê
Maior convivência mãe -‐ bebê
Aumento da saLsfação da paciente Redução dos custos Aumento de giro de leito
Redução do consumo de eletricidade
Redução do tempo de atendimento da enfermagem
Aumento do tempo de beira leito
Mudando conLnuamente o que
BOM quer dizer
Criar um APETITE insaciável pela MELHORIA
Transformar a organização em uma comunidade de
INOVADORES
Desempenhar melhor pequenas tarefas e criar
VALOR pelo efeito cumulaLvo de
pequenas melhorias
Quem já é o melhor pode fazer AINDA MELHOR
Lean não é um fim, mas um meio.
O que é Lean para a Perinatal?
Kaizen – Como Conceito e Como Ferramenta
• Melhor tudo, a todo tempo, em todos os lugares, em especial, a mim
• Números com Sen7mento: • 89% de redução de Turn Over provoca felicidade para os familiares dos profissionais de hotelaria
• Felicidade para quem reduziu e para quem con7nuou no trabalho, se sen7do reconhecidos, capazes e se sen7ndo como parte de uma história
• Há redução de custos, com simultânea geração de engajamento e mo7vação
9
• Objetivo: Programa Lean nos Hospitais Maternidades Perinatal, com foco em resultados de
Longo Prazo e por meio de Capacitações e Projetos Aplicados e Reconhecidos por todos.
•
• Resultados Alcançados (alguns): • Retorno sobre o Investimento superior a 28 vezes
• Alto índice de normotermia, resultando em melhoria na saúde do bebê, da convivência, mãe-filho, e
menor tempo de permanência;
• Aumento do tempo de atendimento de enfermagem, com aumento do tempo de beira de leito, com simultâneo aumento
na Satisfação das Pacientes e seus Familiares bem como de redução de custos por aumento no Giro dos Leitos;
• 50% de Liberação de Incubadoras – Redução de Investimentos;
• Redução de 89% no Turn Over na Hotelaria – 2016 – Redução de Custos ou Aumento da Motivação;
• Aumento de 5% na Receita com Gestão à Vista e Nivelamento na Central de Agendamentos – Aumento da
Receita.
HOSPITAIS Perinatal– Rio de Janeiro/RJ
HOSPITAL SANTA JOANA – São Paulo/SP
• Objetivo: Gestão de materiais e medicamentos do Almoxarifado melhorar
aumentar a produtividade dos processos.
• Resultados Alcançados (principais): • Aumento da eficiência média das pessoas de 72,4% para 78,7% a/m;
• Definição de dia de entrega de materiais de grande volume, melhorando o fluxo e eficácia do recebimento pelo
almoxarifado;
• Aumento da acuracidade do estoque de 81% para 90%;
• Aumento de eficiência e produtividade das pessoas que atuam no Almoxarifado gerando um ganho de R$
99.800,00 a/a.
• Redução de R$400 mil por com simultâneo aumento de tempo de mãe com seu RN.
Juntos é melhor, com segurança.
!
Método de trabalho
Treinamento Básico em Lean Healthcare
Desenvolvimento em conjunto de
análises
Implementação das soluções
Consolidação das mudanças e
mensuração dos resultados
Redução do tempo do processo entre o RN liberado e sua chegada no quarto (redução da espera)
Ganho:
119 minutos
= 82% Processo Anterior:
144 minutos
Processo Novo: 25 minutos
Ganho : Redução do tempo de separação do Binômio
Tempo entre nascimento e a 1a unificação do binômio
Processo antigo 276 minutos (4,6 horas) Processo novo 121 minutos (2,0 horas)
Ganho:
155 minutos
(2,6 horas)
56%
Sustentação do modelo Quadros de gestão à
vista
Reunião diária no quadro
Reunião semanal de gestão
Reunião mensal com Diretoria
Lean Health Care : apresentação e reflexões na Unimed Volta Redonda
Fundamentos do Sistema Toyota de Produção em
Saúde
Introdução ao Lean Healthcare
e principais ferramentas
Anexo: Caso Internacional Instituto de
Melhoria e Inovação do NHS Inglês – UK
Vamos ver um fluxo de Valor
para o Paciente?
Um caso nacional: Perinatal
A Rede de Operações e Processos do Centros Cirúrgicos - Sujeitos (Profissionais) e Objetos (Pacientes)
19
Conceito: As redes de operações e processos (sujeitos e objetos): Ferramentas: VSM e 7/9 perdas
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Fluxo Sincronizado no Virginia Mason
Pacientes
Familiares
Fornecedores
Medicamentos
Materiais
Informações Equipamentos
Normas e Protocolos
Refletir para melhorar o Dia a Dia “Quando a equipe está fazendo algo todos os dias, não percebe o ambiente no qual trabalha. Por exemplo, o quanto andam sem necessidade,. Se vissem um vídeo de seu dia perceberiam quantos elementos de desordem estão presentes, como macas e carrinhos que atrapalham a passagem e o fluxo de profissionais e pacientes.”
NHS – The Productive Operating Theatre (Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de Melhoria
do NHS)
Lean em Centros Cirúrgicos
Engajar os Profissionais na Melhoria ““Há um imenso valor em permitir que as pessoas façam isso [sentar e ter uma conversa]. O módulo sobre gestão de materiais e equipamentos está permitindo que as pessoas sentem como se fosse pela primeira vez e pensem sobre “como efetivamente nós queremos organizar o trabalho” e não “somente” executá-lo [sem refletir se pode ser melhor].
NHS – The Productive Operating Theatre (Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de
Melhoria do NHS)
Lean em Centros Cirúrgicos
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Fluxo do Paciente
1ª afirmativa: Valor é fluxo, e o fluxo vem da integração dos processos
Fluxo dos Profissionais
Fluxo da Informação
INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ENXUTO NA SAÚDE
DEFINIÇÃO DE LEAN IN HEALTHCARE
• Um compromisso cultural da organização de aplicar um método científico para conceber, executar, e melhorar continuamente o trabalho entregue pelas equipes, gerando mais e melhores valores para os pacientes e outras partes interessadas.
Fonte: Adaptado de Toussaint, 2014. ThedaCare Center for Healthcare Value.
Segundo IHI (2005) “o pensamento enxuto pode ser aplicado a todas as organizações,
inclusive às de saúde, por ser focado em melhoria de processos.”
PRINCÍPIOS LEAN APLICADOS À SAÚDE – CONSUMO ENXUTO
SEGUNDO WOMACK E JONES (2005) O PACIENTE QUER:
• Resolver seu problema de saúde completamente, isto é, um diagnóstico sem falhas e o melhor tratamento;
• Minimizar seu custo total, em particular, evitar perder seu tempo;
• Obter o diagnóstico e receber o tratamento quando ele quiser, sem esperar longas horas em consultórios;
• Obter o diagnóstico e receber o tratamento onde ele quer, idealmente perto do trabalho ou de casa.
Lista de Cirurgias Perfeita? - The perfect opera7ng list -‐ 1
Baixo esforço*, para todos
Sem falhas Silencioso e Tranquilo
Rápido mas não
corrido
Ó7ma comunicação em
equipe
Seguro, cuidado confiável
Fonte:The Productive Operating Theatre Building teams for safer care
*effortless
NOSSAS CHANCES DE ACERTAR: o perigo da variabilidade, da variedade e a necessidade de especialização
COMPLEXIDADE DO PROCESSO E CHANCES DE ACERTAR
Número de atividades de processos
Probabilidade de sucesso, por quantidade de atividade de processos
0.95 0.990 0.999
0.95 0.990 0.999
0.28 0.78 0.98
0.08 0.61 0.95
1
25
50
PAPEL DA GESTÃO PARA MELHORAR OS RESULTADOS EM SAÚDE
TRANSFORMAR O SEGMENTO DE SAÚDE – THEDACARE TARGETING VALUE, SPREADING CHANGE
Transparência de qualidade,
custos, riscos, e consequências.
Redesenhar a saúde para ser entregue com foco em valor
para o paciente.
Modelos de pagamento e recompensem
valor entregue e melhorado.
Princípios Lean
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Segundo Womack (2004b), a geração de valor é sempre o resultado final de um ou mais processos.
Processo de
Provisão
Processo de
Consumo Geração de Valor
Disponibiliza o bem ou serviço ao consumidor
Conjunto de etapas que o cliente deve percorrer para resolver seu problema.
Esforço, Custo, Dor e Sofrimento, Menos Paciente
Benehcios, Resultados Clínicos, Mais
Saldável
Aumento do Valor Criado pelos Profissionais, Pacientes e Saudáveis
O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare?
31 Adaptado de Tapping & Shuker (2003)
Stress, Velocidade e
Esforço necessários
dos funcionários
Qualidade, Velocidade e Segurança do trabalho que flui pelos Processos
Aumento do Valor Criado pelos Profissionais e Pacientes
O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare?
32 Adaptado de Tapping & Shuker (2003)
Trabalho Calmo e Confiável
Trabalho Produ7vo e Efe7vo
§ Um lista cirúrgica bem planejada e eficiente § Comunicação de alto desempenho § Uma experiência no Centro Cirúrgico sem
Problemas § Evitar atrasos – Medir Valor e Eficiência § Evitar Reclamações – Medir Experiência § Evitar Falhas e Erros – Medir Segurança e
Confiabilidade do Cuidado
§ Liderança Ativa e Efetiva § Excelente Trabalho em Equipe
§ Medir Efetividade do Trabalho em Equipe
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Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico
Nosso centro cirúrgico tem um agendamento efetivo?
Atrasos cirúrgicos
ProduHvidade
Serviços Prestados Cirurgias, Esterilizações, Contas Faturadas
Recursos Consumidos Equipes, Equipamentos, Instalações, Outros
Serviços EfeHvos Curas, Prevenções, Desfechos PosiHvos
Recursos Necessários Equipes, Equipamentos, Instalações, Outros
ProduHvidade EfeHva
A produ7vidade é basicamente definida como a relação entre a produção e os factores de produção u7lizados.
Fluxo Seguro,
Confiável
2ª afirmativa: Valor em Saúde se expressa em atributos estratégicos, escolhidos
Fluxo Competente,
Efetivo
Fluxo Ágil,
Resolutivo
Reflexão Conjunta
Conceito Lean
Todos Juntos:
§ Descreva o que o grupo compreendeu sobre o conceito “Lean Healthcare”;
§ Liste dois benefícios que a aplicação do Lean pode proporcionar em hospitais.
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Perdas e Desperdícios nos Processos da Saúde
Perda Vs Desperdício
Fonte: Kaizen Institute
Perda Desperdício
Nas figuras abaixo, qual delas representa perda e qual representa desperdício ?
Esperas Estoque em Excesso ou em Falta
Movimentação de pessoas
Transporte de materiais
Serviços defeituosos, com retrabalho, não
conformidades
Serviços de saúde a mais ou a menos
Seu Trabalho a mais ou a menos
Consumo Excessivo de Recursos
Subcompetências ou Perda de Ideias
“MUDA” em Japonês
7/9 Perdas ou Desperdícios em Saúde
Expandido à par7r de Ohno (1997), e Shingo (1996)
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Desperdício de Informação
Variação no processo Cada um define seu rítmo de
trabalho e prioriza as tarefas de forma individual
Invisibilidade Informação “escondida” ou
incompleta
Retrabalho Ter que refazer algo que havia
sido feiro
“Papelada" Produzir qualquer documento
hsico ou formulário desnecessário
“Re-‐inserir” Inserir novamente
informações no sistema
Redundância Trabalho duplicado ou mesma
informação guardada em lugares diferentes
Espera Informação tem aguardar para
ser aprovada, entregue, verificada ou completada
Complicação Informação complicada sendo
recebida ou enviada
8 Perdas da Informação - VMPS
3ª afirmativa: Valor é perdido e desperdiçado ao longo do Fluxo
Fluxo Inseguro,
Pouco Confiável Impaciente
Fluxo IncompetentePouco Efetivo
Caro
Fluxo Demorado,
Incapaz Incorreto
3ª Reflexão Conjunta – As Perdas e Desperdícios na Jornada do Paciente
Que Perdas e Desperdícios Percebemos na saúde
a) Reflita sobre as perdas e os desperdícios existentes na saúde
§ Esperas - Espera § Estoque em Excesso ou em Falta - Estoque § Movimentação de pessoas - Movimentação § Transporte de materiais - Transporte § Serviços defeituosos, com retrabalho, não conformidades - Retrabalho § Serviços de saúde a mais ou a menos – Super ou Subprodução § Seu Trabalho a mais ou a menos - Sobreprocessamento § Consumo Excessivo de Recursos - Recursos § Subcompetências ou Perda de Ideias - Criatividade
Valor é fluxo, e o fluxo vem da integração dos processos
Valor em Saúde se expressa em atributos estratégicos,
escolhidos
Valor é perdido e desperdiçado ao longo do
Fluxo
3 mensagens de hoje
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEAN
Figueiredo (2006), Wang & Huzzard (s.d), Pinto (2011), Riani (2006), Liker et al. (2005), Pinto (2006), Womack & Jones (1992), Womack & Jones (1994), Womack & Jones (1996), Womack & Jones (2004), Antunes et al. (2008), Citeve (2012), Ohno (1997), Setijomo et al. (2011).
LEAN EM SERVIÇOS
Arruda & Luna (2006), Fortes (2010), Lima (2007), Seraphin et al. (2010), Heineke & Davis (2007), Giannini (2007).
LEAN APLICADO A SAÚDE
Araújo (2009), Buzzi & Plytiuk (2011), Graban (2009), Kim et al. (2006), Monteiro (2011), Pestana et al. (2012), Silberstein (2006), Simões (2009), Bohmer (2010), IHI (2005), Manos et al. (2006), Zidel (2006).
SAÚDE
Oliveira & Silva (2011), Circu et al. (1012), Sellito (2005), IOM (1999), IOM (2001), Spear (2005), Kouzumi & Araújo (2005), Baalden & Davidoff (s.d), Allway & Corbett (2002), Roza (2005), Araújo (2005), Carter et al. (2009), Chesbrought & Spohrer (2006), Dickson et al. (2009), IOM (1999).
GESTÃO À VIDA
Bush (2007), Ferro (2009), Souza et al. (2004), Mello et al. (2012), Packer & Suski (2010).
Anexos: Instituto de Melhoria e Inovação
do NHS Inglês - UK
• Um lista cirúrgica bem planejada e eficiente • Comunicação de alto desempenho • Uma experiência no Centro Cirúrgico sem Problemas
• Evitar atrasos – Medir Valor e Eficiência • Evitar Reclamações – Medir Experiência • Evitar Falhas e Erros – Medir Segurança e Confiabilidade do Cuidado
• Liderança A7va e Efe7va • Excelente Trabalho em Equipe
• Medir Efe7vidade do Trabalho em Equipe
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Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico
Quando Alcançamos Resultados? Trabalhando em direção à Visão
50
Somente Leitura
O Que Medir no Centro Cirúrgico
Um boa experiência do paciente • Minimizar tempo pré-‐operatório e ansiedade
• Minimizar tempo em dieta zero • Evitar cancelamentos • Prover recuperação no tempo
• Manter paciente Informado • Prover Informações relevantes • Prover Informações à tempo
• Evitar Resultados Adversos e Desconforto Desnecessário • Controlar Dor Efe7vamente • SSI Bundle • Evitar Hipotermia • Minimizar Complicações na Recuperação
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A Rede de Operações e Processos do
Centros Cirúrgicos
- Sujeitos (Profissionais) e
Objetos (Pacientes)
Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo do Paciente
Perdas em Saúde
Desperdícios em Saúde
Ferramentas lean Aplicadas ao Centros Cirúrgicos
Centro Cirúrgico Produtivo: o modelo Inglês
53
Desempenho da Equipe Bem estar dos profissionais
Valor e Eficiência
Segurança e Confiabilidade do Cuidado
Efe7vidade / Resultados e Experiência do Paciente
Centro Cirúrgico Produtivo
Modelo Inglês/NHS de Centro Cirúrgico
Produtivo
54
Modelo Inglês/NHS de Centro Cirúrgico Produtivo
55
TRABALHO EM EQUIPE no Centro Cirúrgico
Fonte: McManus. Lean Healthcare. 2012. LAI EdNet 17.
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A Enjourney
A Enjourney é uma empresa voltada à prestação de serviço com 14 anos de atuação no mercado nacional e internacional de consultoria e capacitação, especializada em:
• Governança e Gestão de Processos; • Estratégia, Organização e Gestão; • Gestão de Operações, Sourcing e SCM.
Formada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela sólida formação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos setores, com destaque e foco no Setor de Saúde.
Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas e testadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente.
Nossa atuação tem base em adaptações e em experiências específicas no Setor de Saúde, desde Hospitais, Operadoras, Clínicas, Laboratórios, Farmacêuticas, Prefeituras e Serviços de Saúde.
A Enjourney
Contatos: RJ – 21 2215 9629 SP – 11 3285 5634 RS – 51 3024 5536 [email protected] www.enjourney.com.br
Principais Clientes
Clientes em Saúde
A Enjourney tem mais de 20 projetos e capacitações
para o Setor de Saúde e escolheu a Saúde como um
foco Estratégico. Deste então gerou resultados de até 28
vezes o que investiram em nossos serviços.
Através de sua rede de Consultores e Parceiros, em
especial a Produttare e a Gestão Inteligente,
Addtech e MMP temos desenvolvido diversos projetos
na área da Saúde.
Possuímos uma Equipe de Profissionais especializada
na área da Saúde, com reconhecida formação
acadêmica e experiência profissional.
Sobre a Enjourney na Área
da Saúde
Temos experiências em Hospitais Públicos e Privados, Clínicas Especializadas,
Órgãos Públicos da Saúde, Operadoras de Saúde e Acreditadoras da Saúde.
Adotamos modernas abordagens de Gestão de Operações em nossas soluções:
Lean Healthcare, TOC, Six Sigma, Gestão de Risco e Segurança, Simulação
Computacional, BPM, Design Thinking, todas adaptadas para a realidade da Saúde.
Virginia Mason Hospital - EUA
VIRGINIA MASON HOSPITAL
O PACIENTE NO CENTRO E TOPO DA PRODUÇÃO E CONSUMO DE SAÚDE
Fonte: Virginia Mason Medical Center (2009).
TRANSFORMAÇÃO DO VIRGINIA MASON
PARA
Provedor primeiro
Esperar é bom
Erros são esperados
Responsabilização difusa
DE
Adicionar recursos
Reduzir custos
Garantia da qualidade reativa
Gestão à distância
Nós temos tempo
Paciente primeiro
Esperar é ruim
Medicina sem erros
Responsabilização rigorosa
Não adicionar recursos
Reduzir perdas
Garantia da qualidade em TR
Gestão no local
Nós não temos tempo
VMPS – VIRGINIA MASON PRODUCTION SYSTEM
OS 06 PRINCÍPIOS GERAIS
O Paciente em primeiro lugar, como “driver” para todos os
processos.
01
Criação de um ambiente em que as pessoas se sintam
livres e seguras de “abraçar” a melhoria.
02
Implementação de um sistema, geral à empresa, de alerta de
problemas denominado — “The Patient Safety Alert System”.
03
Encorajar a inovação e a implementação imediata das
ideias e melhorias.
04
Criar uma organização economicamente próspera
principalmente pela eliminação dos desperdícios,
“no waste”.
05
Responsabilização da liderança.
06
Resultados e Benefícios de Nossos Serviços em Saúde
Síntese de Resultados em Alguns Clientes Serviços Resultados Cliente
Programa de Capacitação em Lean Healthcare
Retorno superior a 28 vezes o dispendido com o programa Lean e Aumento na Excelência Técnica da Melhor Maternidade do Brasil
Reestruturação Organizacional, Gestão Descentralizada de Estoques, Compras, Distribuição de Medicamentos
Redução em 67% dos Níveis de Estoque com Eliminação da Falta de Medicamentos (ex. Captopril)
Implantação de Quadro de Gestão à Vista no Hospital Adão Pereira Nunes (Melhor do Brasil ano)
Aumento de 100% das taxas de efe7vação da doação de órgãos em 3 meses
Programa de Melhoria do Centro Obstétrico com Lean
Retorno de 2 milhões para inves7mento de 150 mil reais
Gestão de Processos Organização dos processos em torno do paciente e da gestão equilibrada de receita, custos, despesas e inves9mentos, Análise de Valor
Inovação em Saúde Mais Resultados com melhorias ou transformações em ideias, Aplicações e Resultados em Saúde, com uso de Design em Saúde e Benchmarkings
Estratégia em Saúde Novo Modelo de Negócio ou Atuação, Planejamento Estratégico, Estudos de Mercado e Novas Propostas de Valor
Lean Healthcare Minimização ou mesmo eliminação das perdas e desperdícios no fluxo de prestação de serviços Aumento das disponibilidade dos equipamentos Criação, implementação, controle/auditoria e melhoria de processos Treinamento, par9cipação e envolvimento da equipe para a melhoria dos padrões de desempenho Realização e benchmarkings para aumento do conhecimento e troca de experiências
Gestão de Pessoas Plano de Desenvolvimento e integração dos profissionais e lideranças de saúde, Treinamento, par9cipação e envolvimento da equipe para a melhoria dos padrões de desempenho
Acreditação Criação, implementação, controle/auditoria e melhoria de processos e e preparação acreditação ONA ou JCI
CerLficação de Belts em Lean Healthcare
Yellow Belt = 48 horas Green Belt = 132 horas Black Belt = 196 horas Senior Belt = 12 horas
Capacitações Customizadas
Desenvolve competências teóricas e prá9cas (projetos aplicados) em Lean Heatlhcare = 16 a 32 horas
Treinamentos de Curta Duração
Treinamentos modulares nos temas em torno do Lean Healthcare = 8 a 16 horas
Palestras e Workshops
Temas atuais e tendências de futuro na Saúde = 2 a 4 horas
MBA em Lean Healthcare
Formação acadêmica e profissional na filosofia/métodos/ferramentas do Lean Healthcare com 9tulação pela UNISINOS/RS = 420 horas
Seminários, Congressos e Benchmarkings
Encontros e missões nacionais e internacionais para troca de experiências e benchmarking em ins9tuições de referência na Saúde
Kaizens AdministraLvos
U9lizados para solução de problemas específicos em áreas de apoio e administra9vas
Kaizens de Profundidade
U9lizados para solução de problemas específicos, planejados pelos Kaizens de Amplitude
Kaizens de Formação de KPOs
U9lizados para formação de colaboradores capazes de executar e conduzir eventos de Kaizen
Kaizens de Amplitude (VSM)
U9lizados para análise global de melhorias para uma linha de produto, voltado ao chão de fábrica
Kaizens de Qualidade
U9lizados para solução de problemas específicos de Qualidade sendo usada a Matriz Firewall