GESTÃO DEMOCRÁTICA A PARTIR DA ÓTICA DA PARTICIPAÇÃO:

POSSIBILIDADES E DESAFIOS

Por

MARCELO JOSÉ MUZI SILVA

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RIO DE JANEIRO – JULHO – 2010

Marcelo José Muzi Silva

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GESTÃO DEMOCRÁTICA A PARTIR DA ÓTICA DA PARTICIPAÇÃO:

POSSIBILIDADES E DESAFIOS

Monografia apresentada à disciplina

Metodologia da Pesquisa e Monografia, do

curso de Pós-Graduação do Instituto A

Vez do Mestre, para obtenção do grau de

especialista em supervisão e

administração escolar

Professora Orientadora: Maria Esther de Araujo Oliveira

Rio de Janeiro, 2010

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Dedico este trabalho a todas as pessoas que me incentivam na busca instigante do conhecimento que, verdadeiramente, constrói o ser humano integralmente.

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Agradeço aos professores do meu curso de Pós-Graduação em Supervisão e Administração Escolar, em especial à professora Maria Esther Araujo de Oliveira que me orientou neste trabalho

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RESUMO: A presente monografia tem como objetivo empreender uma discussão

a respeito da gestão escolar democrática. Sendo assim, esta pesquisa se presta a

finalidade de desenvolver uma análise sobre as possibilidades e dificuldades de

um modelo de gestão fundamentado através dos princípios democráticos. Ao

longo desta pesquisa será defendida a ideia de que uma gestão democrática

contribui, decisivamente, para o processo pedagógico de ensino e aprendizagem,

pois motiva e provoca a todos os que estão envolvidos no ambiente escolar a

construir coletivamente. Esta é uma realidade que se alcança pelo processo da

efetiva participação.

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METODOLOGIA: Este trabalho de monografia trata-se de uma pesquisa

bibliográfica. Os principais autores utilizados na realização desta pesquisa foram

José Carlos Libâneo, Heloísa Lück, Roberto Giancaterino e Wolmer Ricardo

Tavares.

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SUMÁRIO

DEDICATÓRIA.......................................................................................................02

AGRADECIMENTO................................................................................................03

RESUMO................................................................................................................04

METODOLOGIA.....................................................................................................05

INDRODUÇÃO.......................................................................................................07

1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CONSIDERAÇÕES ACERCA DA

GESTÃO DEMOCRÁTICA.....................................................................................09

1.1 NOÇÕES GERAIS DE GESTÃO DEMOCRÁTICA....................................11

1.2 CONTRIBUIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA PARA O

FORTALECIMENTO DOS VÍNCULOS DE COMPROMETIMENTO

PROFISSIONAL................................................................................................15

2 GESTÃO DEMOCRÁTICA COMO FORMA DE MAXIMIZAÇÃO DAS

CAPACIDADES E HABILIDADES........................................................................18

2.1 PAPEL DO GESTOR ESCOLAR NUMA PERSPECTIVA DE GESTÃO

DEMOCRÁTICA...............................................................................................18

2.2 GESTÃO E LIDERANÇA...........................................................................23

3 GESTÃO DEMOCRÁTICA EM RAZÃO DOS PROCESSOS PEDAGÓGICOS

DE ENSINO-APRENDIZAGEM.............................................................................27

3.1 PRÁTICAS DE GESTÃO DEMOCRÁTICA À SERVIÇO DA

APRENDIZAGEM.............................................................................................29

3.2 DIFICULDADEES E POSSIBILIDADES DE UMA SUPERVISÃO

DEMOCRÁTICA...............................................................................................32

CONCLUSÃO........................................................................................................35

BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................38

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Introdução

O presente trabalho tem como temática o estudo acerca da Gestão Escolar,

tendo como fio condutor de pesquisa a necessidade e possibilidades de uma

supervisão democrática.

Tal linha de pesquisa se desenvolverá no sentido de problematizar alguns

aspectos fundamentais da Gestão Escolar. Assim, se a temática desse trabalho é

a defesa de uma gestão democrática nas instituições escolares, torna-se vital

questionar se a estrutura que perpassa o ambiente escolar é propícia ou não para

uma gestão participativa.

Mas como nem sempre os espaços escolares são democráticos, passa a

ser importante analisar as mudanças necessárias para a efetivação de uma

prática pedagógica qualitativamente descentralizada. Para tanto, a análise crítica

dos princípios fundamentais para uma gestão escolar participativa será de suma

necessidade, uma vez estar presente uma série de resistências frente a este

modelo de gestão.

Grande parte do êxito das atividades de uma instituição se deve ao trabalho

realizado em conjunto. E o trabalho em conjunto só é possível quando se tem uma

equipe coesa e voltada para os interesses da instituição representada. No entanto,

essa prática seria inviável caso inexistisse um ambiente de trabalho em que seus

componentes não fossem co-participantes ou co-responsáveis pelas decisões que

se tomam na organização. Neste caso, fala-se de ação consultiva de seus

membros, mediante a reciprocidade gerada por um ideal em comum.

É neste sentido que se defende a gestão democrática nos ambientes

escolares, tanto em âmbito público ou privado. Não no sentido de se esquivar das

responsabilidades, mas visando sempre a ampla participação e articulação de

todos os seguimentos que envolvem uma estrutura escolar. Mesmo porque estes

seguimentos não são setores que tem um fim em si mesmo ou que se basta a si

mesmo. Assim, não raras vezes se encontra realidades em que não há

cooperação entre o trabalho do supervisor e do professor, muitas vezes pelo fato

de o professor se sentir ameaçado pela ação supervisora.

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Conjunturas como essas torna ainda mais premente a necessidade de uma

gestão democrática fundamentada na autonomia em que os processos de trabalho

sejam construídos conjuntamente.

Desse modo, o objetivo fundamental desse trabalho consiste em defender a

importância de uma gestão democrática, participativa e autônoma nos centros

escolares.

Para tanto, caberá apresentar brevemente a evolução histórica da

administração para, conseqüentemente, mostrar que o modelo de gestão

democrática contribui para o fortalecimento dos vínculos de comprometimento

profissional. Sendo assim, será importante demonstrar que o modelo de gestão

democrática maximiza e evidencia as capacidades e habilidades de cada um dos

membros da equipe escolar, em especial, a figura do gestor escolar. Feito isso,

procurará destacar que o sentido da gestão democrática está em função dos

processos pedagógicos, ou seja, ensino-aprendizagem.

Toda essa pesquisa caminhará no sentido de levantar a hipótese de que o

princípio de uma gestão democrática é vital para a construção de relações de

trabalho mais produtivas e criativas, pois estão assentadas em objetivos comuns.

Essa estrutura é terreno fértil para um ambiente marcado pelo diálogo e pelo

consenso, já que está marcada pela égide da co-responsabilidade.

Enfim, vale ressaltar que a presente pesquisa está estruturada em três

capítulos, sendo que o primeiro objetiva traçar a evolução histórica da

administração e, em especial, a que concerne à gestão democrática. O segundo

capítulo refere-se à contribuição do modelo democrático para a maximização das

competências e potenciais dos profissionais da educação, dando um principal

acento à figura do gestor educacional e, por fim, no terceiro capítulo, a discussão

estará centrada na função pedagógica a qual a gestão democrática se presta.

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CONSIDERAÇÕES ACERCA DA

GESTÃO DEMOCRÁTICA

Antes de começar a discorrer sobre o intuito principal dessa pesquisa, ou

seja, uma análise a respeito da gestão democrática participativa é importante

realizar um breve panorâmico histórico sobre a evolução do conceito de

administração.

Etimologicamente, a palavra administração é proveniente do latim, ad,

significando direção, e minister, isto é, subordinação. Essa terminologia deixa

clara a idéia de subordinação a qual envolve a palavra administração. Isso é

facilmente percebido através do uso originário da administração, visto como uma

ferramenta de controle, servindo como forma de verificar se o trabalho dos

empregados estava sendo realizado de forma correta.

Desse modo, não é difícil perceber que a administração sempre esteve

presente na história da humanidade, mesmo que de forma bem rudimentar. Pode-

se afirmar que a história da administração se iniciou aproximadamente no ano

5000 a.C, na Suméria. Aqui, os sumerianos viam na arte de administrar uma

possibilidade de resolver os problemas práticos do dia-a-dia.

Outros exemplos de uma administração mais rudimentar são as pirâmides

do Egito e a grande muralha da China, isto por constituírem projetos de grande

magnitude, trabalho envolvendo milhares de pessoas, tudo exigindo uma alta

organização (cf. GIANCATERINO, 2010, p. 22).

Mas é a partir da era cristã que a administração dá um grande salto ao

instituir a idéia de delegação do poder para subordinados. Esses subordinados

tinham a tarefa de comandar outros subordinados, prestando contas sempre ao

superior maior. Neste período, duas instituições contribuíram sobremaneira para o

desenvolvimento desse processo, a saber: a Igreja Católica e as organizações

militares. Coube à Igreja o aperfeiçoamento da prática da hierarquização do poder.

Assim,

a organização hierárquica é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça

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executiva: o papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. Todo o fator pode ser observado pela cadeia de autoridades existentes, em que o papa está no topo e comanda todo o restante. Assim, dá orientação aos cardeais, estes aos arcebispos, os arcebispos aos bispos e, por fim, aos párocos (GIANCATERINO, 2010, p. 27).

No que tange às organizações militares, estas se estruturaram de acordo

com uma hierarquia de poder rígida, adotando práticas e princípios administrativos

comuns a muitas empresas atuais. A idéia de organização linear se deve às

organizações militares, assim também como o costume da utilização de

conselheiro a fim de exercerem a função de apoio ao Estado na tomada de

decisões. Neste sentido, cabia aos conselheiros a formulação de táticas de

guerras. Também se deve aos militares a elaboração de métodos padronizados

para o melhor cumprimento das funções como a idéia da disciplina para a

obtenção dos objetivos a serem alcançados.

No entanto, o grande marco para a administração foi a Revolução Industrial.

Essa foi iniciada na Inglaterra em 1776, através da invenção da máquina a vapor

por James Watt. A Revolução Industrial aperfeiçoou os meios de produção,

contribuindo para a transição de uma produção mais rudimentar e caseira para

uma produção industrial, em larga escala, agora envolvendo um grande número

de trabalhadores num mesmo local de trabalho. A Revolução Industrial abriu

caminho para o surgimento de duas grandes teorias da administração, Teoria

Científica da Administração e Teoria Clássica da Administração.

A primeira foi idealizada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor,

aproximadamente no século XX. Destaca-se pela prática da divisão do trabalho,

objetivando a máxima produção a mínimo custo. As propostas básicas de Taylor

são planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração.

Conseqüentemente, com Taylor a industrialização caminhou para o processo da

produção em massa.

Paralelamente, com Fayol, desenvolveu-se a Teoria Clássica da

Administração, distinguindo-se por ser uma tentativa pioneira de identificar os

princípios e as habilidades que servem de base à administração eficaz (cf.

GIANCATERINO, 2010, p. 29). Para essa teoria, a estrutura organizacional se

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estrutura de cima para baixo, ou seja, parte da direção até aos executores

situados mais abaixo da hierarquia. Dessa forma, privilegiam-se mais a estrutura

formal da empresa como também o critério de princípios administrativos exercidos

pelos altos escalões. Outra característica dessa corrente é que, para Fayol, a arte

de administrar é uma habilidade como qualquer outra, ou seja, é adquirida pelo

estudo e exercício, diferentemente da antiga concepção de que o administrador já

nasce com essa característica, sendo, portanto, um dom inato ou dado a ele

aprioristicamente (expressão kantiana).

Como foi visto brevemente, a administração sempre foi foco de grande

discussão, presente desde a Antiguidade até a atualidade. Atualmente, o mercado

de trabalho está exigindo um perfil de administrador que leve em consideração a

diversidade que envolve as relações de trabalho, a ética profissional, a inovação

tecnológica e a gestão de qualidade. Enfim, trata-se de um administrador bem

mais dinâmico e versátil, não se resumindo a mera qualidade técnica, mas

também relacional, ou seja, o administrador também deve se desenvolver como

pessoa, não apenas como um operador de técnicas administrativas. Assim,

segundo Giancaterino, “pode-se inferir que as organizações exigem do

administrador uma multiqualificação que o possibilite desenvolver o poder de

tomar decisões e de outo-organizar-se para as constantes mudanças e

imprevisibilidades” (GIANCATERINO, 2010, p. 33 -34).

1.1 NOÇÕES GERAIS DE GESTÃO DEMOCRÁTICA

Feito o trabalho de contextualização da evolução histórica da administração,

o próximo passo consistirá em apresentar a concepção de alguns autores ao

tocante da gestão democrática e participativa.

Antes, porém, vale destacar o sentido usual de administração escolar.

Segundo Santos, “a administração escolar tem como objetivos essenciais planejar,

organizar, dirigir e controlar os serviços necessários à educação. Ela inclui,

portanto, no seu âmbito de ação, a organização escolar” (SANTOS, 1966, p. 19).

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Para melhor execução dessa tarefa, defende-se a idéia de gestão

participativa e democrática. Neste caso, pode-se afirmar que uma escola de

qualidade é aquela que inclui; inclui economicamente, politicamente, culturalmente

e pedagogicamente. E esse clima de inclusão vai contra a defasada idéia de

concentração de poder, ou até mesmo o seu uso autocrático.

Mesmo porque é uma orientação premente tanto da Constituição Federal

de 1988 como da Lei de Diretrizes e Bases de 1996 que a gestão escolar se

constitua de forma democrática. Esta ação democrática implica na participação

dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola e a

participação da comunidade escolar e local em conselhos escolares ou

equivalentes. Neste caso, percebe-se que não se trata de tarefa fácil, uma vez que

a prática de experiências democráticas no ambiente escolar exige o convívio com

a heterogeneidade. E a abertura para a heterogeneidade só se torna concreta

quando se leva em consideração a investigação de como se constroem diálogos

comprometidos com os processos de democratização da escola e da sociedade

(cf. FREIRE, 2009, p. 11 a 13).

Ao se falar de gestão democrática, deve-se entender o conceito amplo de

gestão, que, de acordo com Libâneo, caracteriza-se segundo “a atividade pela

qual são mobilizados meios e procedimentos para se atingir os objetivos da

organização, envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais e técnicos

administrativos. Nesse sentido, é sinônimo de administração” (LIBÂNIO, 2008, p.

101).

Tal conceito esclarece a importância de cada instituição prezar por uma

gestão qualificada, visando sempre por melhores resultados educativos. Mesmo

porque diante da complexidade que envolve o mundo da Educação, a

improvisação é uma atitude que deve ser evitada. Assim, a gestão escolar deve

ser encarada como a pedra angular de toda escola, no sentido de atender a todas

as exigências do dia-a-dia escolar.

É neste prisma que se deve entender um grande princípio da gestão, a

saber: a direção. Normalmente a direção é compreendida como algo restrito a

normas, a tomada de decisões de cima para baixo, sem abertura para

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questionamentos ou uma reflexão mais apurada. Quando se defende uma linha de

gestão participativa, a direção passa a ser vista como um atributo segundo o qual

é canalizado o esforço conjunto das pessoas, visando sempre um trabalho

integrado rumo à concretização de objetivos comuns. Assim, segundo o

entendimento de Libâneo, a direção põe em ação o processo de tomada de

decisões na organização, coordenando os mais diferentes tipos de trabalhos a fim

de que possam ser executados da melhor maneira possível.

Nesse viés, é função da gestão escolar

melhorar a compreensão da realidade social de maneira inclusiva, democrática e participativa, resgatando a ética e o civismo e promover a apreensão de competências e habilidades na comunidade de maneira que os cidadãos possam atuar como agentes de transformação social. A gestão escolar necessita da participação de todos os profissionais para que seja sempre oferecida uma educação libertadora... (TAVARES, 2009, p. 113-114).

Ainda segundo a visão do professor Wolmer Ricardo Tavares, a

comunidade escolar deve buscar ser sempre proativa e cidadã. Daí a importância

de uma gestão que se configure de maneira integrada e não isolada, como muitas

vezes acontece. Pois é exatamente esta integração que possibilitará um cenário

imprescindível para um trabalho em equipe, ou seja, com o comprometimento de

professores, funcionários, familiares, enfim, com a comunidade como um todo.

Esse trabalho integrado e comprometido deixará mais claro o objetivo que se

espera alcançar na comunidade educativa, além de tornar nítido o como ser e o

como fazer.

Na verdade, a clareza dos objetivos de uma instituição escolar é

demasiadamente importante, na medida em que se relaciona com a missão dessa

instituição. A missão é, de fato, o elo norteador para uma educação de excelência.

A clareza dessa missão não é algo simplesmente idealizado por um pequeno

grupo que está no topo da hierarquia da escola. Se assim o ser, corre-se o risco

da missão não ser assumida pelo grupo como um todo.

Assim, a participação, nos dizeres de Libâneo, é o principal meio de se

assegurar a gestão democrática da escola. Pois a gestão democrática carrega em

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seu bojo a idéia de envolvimento coletivo no que se refere à tomada de decisões e

no funcionamento da organização escolar (cf. LIBÂNEO, 2008, p. 102). Para

Libâneo, o próprio ato de optar por ações de gestão democrática consiste em uma

prática educativa, uma vez que este processo permite experimentar formas não

autoritárias de poder, assim como a possibilidade de se definir coletivamente o

rumo dos trabalhos. Conseqüentemente, toda esta prática permite uma maior

aproximação entre professores, alunos e pais, contexto tão fundamental para o

sucesso de qualquer pretensão educativa.

Com efeito, é pela dinâmica da participação que o trabalho será

desenvolvido conjuntamente. Neste caso, participação é o trabalho de pessoas

analisando situação, decidindo sobre encaminhamentos e agindo sobre estas,

sempre coletivamente. Aqui, ninguém toma decisões de forma isolada, mas

sempre a partir de um processo consultivo (GIANCATERINO, 2010, p. 65).

Sendo assim, não há como defender o ideal de gestão participativa sem

mencionar a postura da autonomia, ou seja, o de as pessoas decidirem por si

mesmas. Sem autonomia, ninguém assume as devidas responsabilidades, como

ninguém toma iniciativa para que o trabalho se desenvolva fluentemente. Dessa

forma, a autonomia das ações passa a ser um princípio da gestão democrática e

participativa, estabelecendo um cenário de trabalho de livre escolha de objetivos,

assim como a construção conjunta do ambiente de trabalho.

Nesse desenrolar, a idéia de trabalho em equipe deve ser reforçada. Pois

no modelo de gestão proposto, é completamente inviável o trabalho paralelo e

fragmentado. Ao se propor uma gestão participativa, o objetivo é a soma de forças

e talentos em torno de um ideal comum. Assim, uma equipe trabalha junto, de

forma colaborativa e solidária. Daí que se torna pertinente o dizer de Libâneo

segundo a qual

do ponto de vista organizacional, é uma modalidade de gestão que, por meio da distribuição de responsabilidades, da cooperação, do diálogo, do compartilhamento de atitudes e modos de agir, favorece a convivência, possibilita encarar as mudanças necessárias, rompe com as práticas individualistas e leva a produzir melhores resultados de aprendizagem dos alunos. Para se formar uma equipe, não basta existir um grupo de pessoas. É necessária a adesão do grupo de profissionais que assumem conscientemente a disposição de construir conjuntamente uma equipe,

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de tomar decisões coletivamente, de pôr em prática o que foi decidido e cumprir sua parte em relação ao que foi decidido (LIBÂNEO, 2008, p. 103).

Com isso, fica evidenciado que a proposta da gestão participativa convida a

todos os membros a se sentirem partícipes de todo o processo. Não significa que

todo mundo pode fazer o que bem entende, ou que uma gestão segundo estes

parâmetros deixa o dia-a-dia da escola totalmente solto, sem orientação ou uma

referência maior. Na verdade, exige-se um comprometimento bem maior, pois o

sucesso ou o fracasso não está concentrado nas mãos de apenas um indivíduo,

mas é fruto de todo um trabalho realizado em equipe.

Por isso que para a configuração de um trabalho realizado verdadeiramente

em equipe, torna-se fundamental a divisão de tarefas. É deixar claro e

estabelecido o que caberá a cada um assumir enquanto responsabilidade. Mas

esta divisão deverá ser feita sempre coletivamente. No entanto, tal divisão não

significa dizer que cada função se bastará a si mesmo, ou que não terá nenhuma

implicação com as demais tarefas. Sendo assim, trata-se não apenas de uma

gestão democrática, mas de uma participação na gestão. Daí que essa visão de

gestão só se tornará viável em uma instituição que tenha uma sólida estrutura

organizacional, justamente pelo fato de haver uma equipe formada por

profissionais marcados por um forte vínculo profissional.

1.2 CONTRIBUIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA PARA O

FORTALECIMENTO DOS VÍNCULOS DE COMPROMETIMENTO

PROFISSIONAL

É aqui que reside um dos maiores contributos de uma gestão democrática e

participativa, justamente por contribuir no fortalecimento dos vínculos profissionais.

Pois se uma determinada instituição escolar segue os critérios da centralização do

poder, em que tudo acontece segundo as vontades e determinações de um diretor

ou de um coordenador, os demais profissionais que compõem essa instituição

desempenhará apenas um papel secundário, agindo, em determinadas situações,

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de maneira meramente artificial e mecanizada. Serão apenas simples executores

de ordens advindas de cima para baixo, sem a possibilidade de uma discussão ou

análise.

Se a ordem é estabelecida autoritariamente, logo não há espaço para uma

participação fundamentada na igualdade real entre as pessoas em relação à

elaboração dos vários projetos que compõem a realidade escolar. Neste caso,

para Giancaterino, há uma

necessidade de se construir um processo de planejamento em que todos, com seu saber próprio, com sua consciência, com sua adesão específica, organizam seus problemas, suas idéias, seus ideais, seu conhecimento da realidade, suas propostas e ações. Assim, todos crescem juntos, transformam a realidade, criam o novo em proveito de todos e com o trabalho coordenado (GIANCATERINO, 2010, p. 64).

Com isso, objetiva-se o envolvimento real das pessoas no processo

educativo. Neste viés não há espaço para relações individualistas, em que a

equipe parece se encontrar em lados contrapostos. Isto acontece facilmente em

ambientes exageradamente competitivos, contribuindo apenas para o agravo da

tensão do ambiente de trabalho, além de prejudicar o resultado final de todo um

trabalho.

Neste sentido, uma proposta de gestão democrática implica em repensar a

estrutura de poder da escola, tendo como objetivo fundamental a descentralização

e democratização. Assim, Giancaterino entende que é exatamente a socialização

do poder que proporciona a prática da participação coletiva. Conseqüentemente,

atenua-se o individualismo, uma vez estar presente um modelo de gestão que

inclui e que incentiva a manifestação direta de cada membro envolvido no

processo educativo (cf. GIANCATERINO, 2010, p. 65).

Se todos estão envolvidos enquanto equipe, abre-se caminho para o

fomento da reciprocidade e da solidariedade. Este ideal é alcançado mediante o

incentivo da autonomia em vez da opressão, pois esta é uma terrível ação que

anula qualquer atitude de iniciativa em prol do grupo. Neste caso, o modelo de

gestão democrática contribuirá para a criação e consolidação de uma equipe forte

e coesa, que tenha como prática diária o trabalho em conjunto e, que por agir em

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conjunto, as ações e decisões serão sempre tomadas a partir do interesse coletivo

e não individual.

Como conseqüência de todo este processo, o sucesso ou o fracasso não

será visto de forma personalista, ou seja, ninguém pagará sozinho por eventuais

erros ou fracassos, como também o sucesso da gestão escolar não será atribuído

a um único indivíduo, mas será fruto de todo um trabalho em equipe. Com efeito,

esta mentalidade faz com que cada profissional assuma seu papel,

comprometendo-se com sua instituição escolar, pois se sente co-responsável por

ela.

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2 GESTÃO DEMOCRÁTICA COMO FORMA DE MAXIMIZAÇÃO DAS

CAPACIDADES E HABILIDADES

Feito o trabalho de pontuar alguns elementos da gestão democrática, no

tocante a sua evolução histórica e principais conceitos pertinentes a sua

abrangência, caberá agora situar o papel do gestor frente a este modelo de gestão.

Mesmo porque não é novidade a ideia de que o gestor ou o diretor participam

diretamente no dia-a-dia de uma escola, tanto positivamente como negativamente.

Assim, será visto que o sentido da gestão democrática consiste no fato oportunizar

um ambiente de trabalho em que todos os envolvidos possam ter suas

capacidades e habilidades afloradas ou incentivadas.

2.1 PAPEL DO GESTOR ESCOLAR NUMA PERSPECTIVA DE GESTÃO

DEMOCRÁTICA

Ao falar em gestão ou supervisão, torna-se importante a contextualização

quanto ao nível e ao âmbito de ação. Neste caso, a gestão deve acontecer de

forma integrada à equipe docente, levando em conta o âmbito de ação didática e

curricular. Cabe também à gestão ações de naturezas pedagógicas,

administrativas e de inspeção.

Conseqüentemente, conforme atesta Giancaterino, o supervisor ou gestor

escolar faz parte do corpo docente de professores e tem a especificidade do seu

trabalho caracterizado pela coordenação, organização em comum das atividades

didáticas e curriculares e a promoção e o estímulo de oportunidades coletivas de

estudo. Assim, percebe-se que o papel da supervisão está atrelado à gestão da

escola como um todo, trabalhando como mediador entre o professor e o educando,

fomentando uma relação de parceria e de cumplicidade na ação pedagógica,

voltando-se para a compreensão do momento vivido e seus condicionamentos.

Com isso, procura a valorização do educando e dos professores, objetivando

melhorar o relacionamento e a facilitação das aprendizagens (cf. GIANCATERINO,

2010, p. 82-83).

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Neste prisma, sabe-se que a atuação de um gestor segundo os moldes de

uma ação democrática não é algo que se constitui de forma natural. Assim, pode-

se facilmente um gestor ou até mesmo um diretor firmar sua ação pautada nos

moldes tradicionais e reducionistas de gestão. Assim,

o diretor da escola, antes de ser um educador comprometido com a formação do educando, depara com situações em que se reduz a mero repassador de ordens, burocrata atado atrás das mesas, assinando papéis de pouca importância para a educação, “capataz de limpeza e organização” do prédio escolar, sendo obrigado a cumprir e a fazer cumprir programas educacionais que continuadas vezes não levam em conta o conhecimento da realidade e as necessidades daquela comunidade escolar (HORA, 2007, p. 19).

Ainda segundo a concepção de Hora, um gestor que se encontra

engessado neste modelo administrativo, a fim de se manter no cargo, procurará

exercer uma gestão autoritária e centralizadora, buscando o controle e a

fiscalização das atividades concernentes ao ambiente escolar. Como resultado

deste procedimento, haverá um processo educativo marcado pela fragmentação e

burocracia. Sendo assim, fica claro que a consolidação de uma gestão

democrática não é uma alternativa que se efetiva espontânea e facilmente.

Mesmo porque, não raras vezes, a autoridade do gestor escolar foi exercida de

maneira extremamente autoritária, como forma de poder de comandar, de exigir

obediência, de dirigir e mandar, enfim, de dominação. Todas essas características

são verdadeiros entraves para a materialização de uma gestão democrática e

participativa.

Frente a esta concepção autoritária, já numa perspectiva democrática, o

gestor ou diretor “é aquele que está na liderança, a serviço da comunidade escolar

para o alcance de suas finalidades” (HORA, 2007, p. 52). Neste caso, se o gestor

age em prol do crescimento coletivo, deverá fazer de sua autoridade uma

verdadeira ação integrada, incentivando a participação ativa dos mais diferentes

“atores” da educação. É assim que a escola passa a ser o resultado do exercício

de todos os componentes da comunidade escolar, visando sempre o alcance dos

objetivos traçados pelo projeto político-pedagógico construído de forma coletiva.

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Desde modo, fica claro que o gestor atual não pode ter a pretensão de

dirigir uma instituição escolar a partir de seus critérios particulares. Não basta

apenas impor, mas é preciso convencer, evitando, assim, um mero grupo de

executores de ordens, desprovidos de autonomia e criatividade. O gestor atual

deve ter em mente que o seu poder legítimo, o poder em virtude de seu papel e de

sua situação em uma estrutura organizacional deve ser exercido com autoridade e

não com autoritarismo. Poder exercido com autoridade leva em consideração a

idéia de consciência grupal. Portanto,

a autoridade está relacionada à interação do grupo de uma organização escolar, por meio de uma ação integrada, em que os gestores escolares, o corpo administrativo, os professores, os alunos e os pais fazem parte do processo de tomada de decisão, conscientizando-se de sua responsabilidade mediante os objetivos definidos, que visam à melhoria e aos fins da coletividade (GIANCATERINO, 2010, p. 43).

Vale ressaltar que nesta forma integrada de exercício da autoridade, o

gestor escolar acaba se tornando um verdadeiro animador da equipe, responsável

por estimular e regular os diferentes setores da comunidade escolar. Para tanto,

caberá a este perfil de gestor ser possuidor de determinadas aptidões, a saber:

iniciativa, entusiasmos com planos e metas, acreditar no que está sendo planejado

e ser um bom comunicador. Isto porque um gestor democrático não exerce sua

autoridade se eximindo das suas responsabilidades, muito pelo contrário, mais do

que ninguém, ele tem consciência do papel que cada um deverá assumir na

instituição ao qual representa.

Assim, uma vez que as funções são delegadas de forma conjunta, caberá

ao gestor ser um entusiasta das propostas pedagógicas a serviço do processo de

ensino e aprendizagem. No entanto, todos estes objetivos pedagógicos não são

dados de forma aleatória, mas a partir de um longo trabalho de planos e metas.

Desta forma, “mais do que ninguém, o gestor precisa acreditar no que está sendo

planejado e, para isso, necessita conhecer as capacidades e as competências de

seu corpo docente” (TAVARES, 2009, p. 115).

Sendo assim, não haverá motivos para que o gestor tenha medo de

assumir os riscos de certas decisões, uma vez que suas ações estão pautadas no

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próprio planejamento elaborado em parceria com sua equipe. Neste sentido,

torna-se vital a capacidade de boa comunicação do gestor, pois caberá a ele ser

um elo entre todas as instâncias da Escola. Esta comunicação desenvolverá no

gestor uma competência ainda maior em gerir relacionamentos, no sentido de

estabelecer contatos verticais e horizontais, contribuindo para o fortalecimento de

relações complexas para que o planejamento seja aplicável (cf. TAVARES, 2009,

p. 115-116). Portanto, para o sucesso desta gestão de pessoas, é fundamental

que o gestor seja capaz de empreender um estilo de comunicação inteligível e

objetiva, assumindo traços de credibilidade, adequação, entendimento e sincronia

(cf. TAVARES, 2009, p. 150).

Todo este trabalho está em função de certos ideais, ou seja, o de valorizar

a participação da comunidade escolar no processo de tomada de decisão,

concebendo a docência como trabalho interativo, apostando na construção

coletiva dos objetivos e das práticas escolares, no diálogo e na busca do

consenso (cf. LIBÂNEO, 2008, p. 132-133).

Assim, numa perspectiva de gestão democrática, facilmente se percebe que

o gestor não pode definir uma linha de trabalho de forma isolada. Com isso,

espera-se do gestor a capacidade de estabelecer relacionamento humanístico a

favor da orientação educacional, levando em consideração os professores, alunos

e toda a comunidade escolar. Isto requer do gestor uma articulação crítica no

processo educacional, motivando a discussão coletiva da comunidade escolar

acerca da inovação da prática educativa.

Assim, vale frisar que o papel do gestor diante de uma gestão democrática

consiste em

ser um profissional proativo e deverá sempre encontrar novas maneiras de desenvolver a educação, potencializando cada vez mais seus profissionais... Ele precisa começar a pensar como agente de mudança, pois mudar é necessário para que possamos sempre oferecer o melhor para nossos educandos e sermos definidores de metas, inspiradores de confiança e instigadores de uma educação na qual prime excelência... Os gestores são profissionais que necessitam ter também uma boa escuta para que façam sempre o melhor para a comunidade e saibam gerir idéias e adequá-las à realidade de seus alunos (TAVARES, 2009, p. 116).

22

Neste diapasão, destaca-se que o maior desafio do gestor não consiste na

boa execução das tarefas burocráticas. Sua maior preocupação e atenção não

deve se voltar ao preenchimento de papeis, gráficos e tabelas ou montagem do

quadro de horário dos professores etc. Não que isto seja irrelevante. Entretanto,

não são estas funções que serão decisivas para que o gestor se torne um

profissional diferenciado. O maior desafio do gestor consiste em gerir pessoas.

Aqui é necessário levar em consideração a individualidade de cada pessoa, seus

anseios, necessidades, habilidades e limitações. Ao gestor cabe a difícil missão de

fazer com que as pessoas não apenas se envolvam pelo trabalho, mas que se

comprometam diretamente por tudo aquilo que é posto como meta pela instituição.

Nesta direção, uma gestão para a democracia traz como conseqüência a

formação de pessoas críticas, reflexivas, criativas e participativas, comprometidas

com seu contexto de trabalho, atuando, assim, como agentes transformadores da

realidade. Assim, Marques defende a idéia de que

Professores, alunos e funcionários, quando empenhados em transformar o ambiente de trabalho, tornam-se companheiros comprometidos numa mesma causa e sua relação é matizada deste espírito de ajuda mútua, pois olham, conjuntamente, com curiosidade, assombro, admiração e surpresa, numa mesma direção. Observam-se mutuamente, aprendem uns com os outros, corrigem seus modos de perceber a realidade, a si mesmo e aos outros e vão caminhando, abrindo estradas que querem pavimentar, embelezar e tornar transitáveis (MARQUES, 1987, p. 83).

Sendo assim, as pessoas envolvidas neste processo precisam estar

conscientes da importância da interação entre as partes envolvidas no ambiente

escolar a fim de que os resultados provenientes destas interações sejam eficientes

e venham promover o desenvolvimento das pessoas e da escola como um todo.

Não obstante, cabe salientar a importância de que os participantes do processo

escolar saibam que não basta apenas exercer a crítica, como também saibam

propor, passar da crítica à proposta. Não basta somente defender direitos, é

preciso ter a ousadia de criar novos direitos e instrumentos concretos que possam

viabilizá-los.

Neste contexto, o gestor terá como grande tarefa energizar sua equipe,

articular as mudanças bem como promover a inovação pedagógica para atender

23

as solicitações em função do bem coletivo e as necessidades da escola

estabelecidas em seu Projeto Político pedagógico.

Entretanto, estes desafios apenas serão possíveis de serem concretizados

caso o gestor tenha aflorado uma habilidade imprescindível para o exercício de

sua função: a arte da LIDERANÇA.

2.2 GESTÃO E LIDERANÇA

Qualquer atividade profissional que pretende auferir bons resultados terá

que primar por profissionais habilitados no exercício da liderança. Mesmo porque

o cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do

posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e

responsáveis perante as atividades do cotidiano.

Segundo Libâneo,

Liderança é a capacidade de influenciar, motivar, integrar e organizar pessoas e grupos a trabalharem para a consecução de objetivos. Em uma gestão participativa, não basta que haja na equipe certas pessoas que apenas administrem a realização das metas, objetivos, recursos e meios j[a previstos. É preciso que se consiga da equipe o compartilhamento das intenções, valores, práticas, de modo que os interesses do grupo sejam canalizados para esses objetivos, e que várias pessoas possam assumir a liderança e desenvolver essas qualidades (LIBÂNEO, 2008, p. 89).

Assim, “o gestor deve exercer uma liderança positiva sobre sua equipe e a

comunidade escolar, pois a liderança é um processo de comunicação pautado por

uma interação bilateral” (TAVARES, 2009, p. 117). Desde modo, a liderança é

vista como a execução de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados

pretendidos. Nisto reside a razão de ser da liderança, ou seja, uma forma de

mobilizar as pessoas em ações compartilhadas.

É através do exercício da liderança que o gestor conseguirá fazer

com que sua equipe venha a perseguir determinadas metas ou objetivos. Por isto

que liderança e motivação são palavras justapostas, uma vez que a motivação é

um fator chave para o bom desempenho das pessoas. Dificilmente alguém se

24

motiva a realizar um bom trabalho, dando o máximo de si, caso não aja uma

liderança positiva, no sentido de incentivar, valorizar e reconhecer o trabalho desta

pessoa.

Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas

necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de

motivos que agreguem valores e de uma direção que mostre os caminhos para

que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e

facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para

as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança.

Tudo isto implica em uma espécie de liderança cooperativa, levando em

consideração certos requisitos, a saber: capacidade de comunicação e

relacionamento com as pessoas, saber escutar, saber expor com clareza suas

idéias, capacidade organizativa, compreender as características sociais, culturais

e psicológicas do grupo (cf. LIBÂNEO, 2008, p. 89). É exatamente esta prática de

liderança participativa que fará com que o gestor saiba lidar com os problemas

típicos do seu dia-a-dia escolar, além da capacidade de propor soluções face a

estes problemas. No entanto, vale ressaltar que a gestão exercida com liderança é

uma forma de fazer com que o gestor sinta a necessidade de atribuir

responsabilidades, coordenar os trabalhos, acompanhar e avaliar a execução.

Toda esta prática deixa claro o quanto a gestão democrática é uma forma

descentralizada de lidar com o poder, fazendo com que todos os envolvidos no

processo assumam suas devidas funções da melhor maneira possível, tendo suas

habilidades e capacidades maximizadas.

No entanto, o exercício da liderança não pode ser algo apenas discursivo. A

fala do gestor tem que ser reflexo de sua ação, isto é, tem que fazer jus ao seu

posto, atrelando o discurso à pratica. Assim, o gestor líder saberá fazer com que

sua equipe se sinta cúmplice de todo processo educativo, constituindo, assim, um

verdadeiro ambiente dinâmico e coletivo.

Na verdade, a liderança é uma influência interpessoal exercida em uma

situação por meio do processo de comunicação humana visando à consecução de

um ou de diversos objetivos específicos. Desde modo, caberá ao gestor influenciar

25

sua equipe para que tais objetivos sejam comuns a todos (cf. TAVARES, 2009, p.

119). Sabe-se, muito bem, que tal tarefa não é algo simples ou que se firma

naturalmente. Atualmente, grande parte das pessoas apresenta imensa

dificuldade de trabalhar em equipe. As razões são as mais diversas possíveis. A

sociedade contemporânea é extremamente individualista e fragmentada. Uma vez

que o mercado de trabalho está cada vez mais exigente e saturado, tais fatores

contribuem para um ambiente de trabalho competitivo. Assim, muitos profissionais

acabam vendo o outro profissional não como um parceiro, mas como um

adversário perigoso e ameaçador. Com isso, cria-se a mentalidade de que é

preciso mostrar uma visível superioridade sobre o outro, pois é exatamente esta

superioridade que trará certa segurança e permanência no trabalho.

Não raras vezes, por falta de sensibilidade e visão humanística, o gestor

acaba incentivando ou intensificando este clima de competição exacerbada.

Evidentemente, o resultado final não será satisfatório para a instituição como um

todo, uma vez não estar presente um ambiente calcado nas relações de

cooperação. Daí que o gestor deverá dirigir seus esforços para a consolidação de

um clima de trabalho em que impera a confiança e a coletividade, segundo o qual

o “eu” terá um espaço bem inferior em se comparando com o “nós”.

Vale ressaltar que esta característica de liderança se difere claramente das

chamadas lideranças autocríticas e liberais. A liderança autocrítica é aquela em

que o gestor impõe um comportamento para sua equipe. Neste caso, o líder

simplesmente aponta as diretrizes a serem adotadas por seus liderados, havendo

espaço somente para o cumprimento das normas ou comandos. Este é um

modelo extremamente tradicionalista de liderança. Já a liderança liberal é

conhecida como laissez-faire, ou seja, o líder é apenas um membro do grupo e

atuará somente nos casos em que for solicitado ou for extremamente necessária a

sua interferência (cf. TAVARES, 2009, p. 119). O risco deste perfil de liderança

consiste no fato em que o gestor pode facilmente perder o comando de sua equipe,

gerando um clima de insegurança ou de falta de responsabilidade.

Assim, percebe-se que a liderança adequada não é aquela exercida de

maneira autoritária e centralizada, nem tão pouco, aquela liderança permissiva em

26

que todos podem fazer o que bem entendem. Na verdade, a autêntica liderança é

aquela em que todos participam do processo democraticamente, havendo um

envolvimento e satisfação na execução das tarefas pertinentes a cada um. E

exatamente pelo fato das decisões consistirem num processo participativo, será

função deste gestor líder fazer com que todos assumam seus ofícios da maneira

mais responsável e comprometida possível. Conseqüentemente, cada profissional

procurará dar o melhor de si, pois há a presença de um líder incentivando para tal

finalidade.

27

3 GESTÃO DEMOCRÁTICA EM RAZÃO DOS PROCESSOS PEDAGÓGICOS

DE ENSINO-APRENDIZAGEM

O modelo de gestão democrática encontra seu sentido maior quando,

efetivamente, contribui para o desenvolvimento do processo de ensino e

aprendizagem. Assim, um modelo de supervisão democrática vai contra ao

reducionismo de ser um mero fiscal do professor, ou uma supervisão restrita a

funções de ordem burocrática. Neste caso, o gestor democrático é aquele que

exerce seu trabalho a partir do critério da liderança motivadora.

Daí que Vasconcellos definirá a supervisão positiva quando a coordenação

pedagógica se constitua como

articuladora do Projeto Político-Pedagógico da instituição no campo pedagógico, organizando a reflexão, a participação e os meios para a concretização do mesmo, de tal forma que a escola possa cumprir sua tarefa de propiciar que todos os alunos aprendam e se desenvolvam côo seres humanos plenos....O núcleo de definição e de articulação da supervisão deve ser, portanto, o pedagógico e, em especial, os processos de ensino-aprendizagem (VASCONCELLOS, 2006, p. 87).

Neste ponto de reflexão empreendida por Vasconcellos, a concepção de

supervisão ou de gestão não se centra na figura do gestor, mas na função

supervisora, que tem como efeito a sistematização e integração do trabalho em

conjunto, caminhando na direção da interdisciplinaridade. Este trabalho em

equipe não consiste apenas no sentido de obter melhores resultados técnicos. Na

verdade, pode-se tomar como exemplo de trabalho em equipe aquele em que um

professor, em princípio mais experiente e mais informado, orienta outro professor

ou candidato a professor tanto em seu desenvolvimento profissional como humano

(cf. VASCONCELLOS, 2006, p. 87). Neste caso, nem é necessário afirmar que

esta tarefa é muito mais desafiadora do que simplesmente aquele trabalho em

conjunto visando um melhor desenvolvimento formal do trabalho educacional.

Na verdade, uma gestão para ser efetivamente democrática e, em função

dos processos pedagógicos, deve caminhar em sintonia com a Administração da

28

escola, com os professores e com os alunos, objetivando dirimir as dificuldades

freqüentes no dia-a-dia escolar. Assim, esta proposta de gestão

requer que o trabalho do supervisor educacional seja de assessoria ao processo de ensino e aprendizagem, desenvolvido na relação entre o professor e o aluno. Requer, portanto, o conhecimento não apenas dos alunos, mas também das condições concretas, pessoais e profissionais dos professores. Este conhecimento implica a compreensão de que o professor e o supervisor têm tarefas diferentes, mas uma luta em comum (GIANCATERINO, 2010, p. 93).

Por isto que é importante deixar claro que o supervisor e o professor não

exercem papéis contrapostos, como se cada um estivesse ameaçando o trabalho

do outro. Entretanto, o que muitas vezes acontece é que por razões de

insegurança um não confia no trabalho do outro. Tudo isto acaba gerando

determinadas práticas prejudiciais para o processo pedagógico, como o

autoritarismo, a centralização, a fragmentação, o conservadorismo, imobilismo, a

desresponsabilização do resultado final como conseqüência de um todo. Assim,

torna-se premente que a gestão democrática tenha como grande objetivo uma

mudança de paradigma que preze por práticas interativas e participativas, visando

movimentos dinâmicos e globais. Tudo isto tem uma razão clara de ser, ou seja, a

busca de soluções de problemas e alargamento dos horizontes pedagógicos.

Este alargamento dos horizontes pedagógicos implica em mudanças

urgentes na escola. Neste sentido, segundo Lück, tais mudanças se justificam

a fim de que garanta formação competente para os alunos, de modo que sejam capazes de enfrentar criativamente, com empreendedorismo e espírito crítico, os problemas cada vez mais complexos da sociedade. A educação, no contexto escolar, se complexifica e exige esforços redobrados e maior organização do trabalho educacional, assim como participação da comunidade na realização desse empreendimento, a fim de que possa ser efetiva, já que não basta ao estabelecimento de ensino apenas preparar o aluno para níveis mais elevados de escolaridade, uma vez que o que ele precisa é de aprender para compreender a vida, a si mesmo e a sociedade, como condições para ações competentes na prática da cidadania (LÜCK, 2000, p. 12).

Assim, preza-se por uma gestão democrática capaz de conceber um estilo

educacional agregador de pessoas, destacando, portanto, o caráter intencional de

29

suas ações, bem como a importância das interações sociais no seio do grupo e as

relações da instituição escolar com o contexto sociocultural e político. Percebe-se,

assim, o quanto é importante primar pelo desenvolvimento integral das pessoas,

em especial, a dos alunos, conforme defende Lück. Desde modo, defende-se a

ideia de que a escola deve ser um ambiente construído coletivamente, envolvendo

professores, alunos, pais e toda direção escolar. Só assim será possível vigorar,

verdadeiramente, formas democráticas de gestão e de tomada de decisão. Sendo

assim, tanto a gestão como o processo de tomada de decisões se dão

coletivamente, tornando possível aos membros do grupo escolar a discussão

pública de projetos e ações e o exercício efetivo de práticas colaborativas (cf.

LIBÂNEO, 2008, p. 120-121).

No entanto, para que este protótipo de gestão democrática em função dos

processos de ensino e aprendizagem não se resuma em meros discursos, torna-

se elementar a prática de determinadas ações. Estas ações serão expostas a

seguir.

3.1 PRÁTICAS DE GESTÃO DEMOCRÁTICA A SERVIÇO DA APRENDIZAGEM

O grande desafio de uma gestão democrática em qualquer instituição, mas

neste caso específico, nas instituições escolares, é a transição do discurso para a

prática. Com efeito, não é muito comum encontrar espaços educacionais

verdadeiramente democráticos, mesmo que se reconheça a sua importância

teórica. Para esta transição, certas posturas são vitais, a saber:

a) “Formação de uma boa equipe de trabalho, em que as pessoas trabalhem

juntas, de forma colaborativa e solidária, tendo como meta comum a formação e a

aprendizagem dos alunos” (LIBÂNEO, 2008, p. 275). Aqui se trata da defesa

autêntica do trabalho realizado conjuntamente, tanto de cunho formal como

informal. Trabalhos formais como reuniões, conselhos de classe, cursos e coisas

do gênero. Mas também trabalhos informais como troca de informações sobre o

aluno visando à superação de certas dificuldades pedagógicas ou até mesmo

conversas nas salas dos professores. O importante, neste caso, é a troca de

30

experiências entre os professores e toda equipe pedagógica (orientação e

coordenação pedagógica), com o intuito de um apoio mútuo.

b) “Formação de uma comunidade democrática de aprendizagem entre

pedagogos e os professores, de modo que a escola se constitua em lugar de

aprendizagem para todos (LIBÂNEO, 2008, p.275). Com isto, defende-se a

postura da construção conjunta. Fato que implica na participação de um maior

número de pessoas ou instâncias possíveis, como professores, pedagogos,

coordenadores e alunos. Neste sentido, há um trabalho coletivo que dinamiza a

vida da escola como um todo. Isto pode acontecer pó meio de reuniões, debates,

aulas participativas em que o aluno também opina na construção curricular,

atividades extra-classe, decisões relacionadas com a vida da escola etc. o

resultado que se espera com esta prática é transição de uma cultura do

individualismo para a cultura da colaboração ou até mesmo da substituição de

relações hierárquicas pelo trabalho em equipe. O importante é o envolvimento

entre professor e a equipe pedagógica nas discussões concretas da sala de aula e

do dia-a-dia escolar.

c) Promoção de ações contínuas com a intenção desenvolvimento pessoal e

profissional docente e demais profissionais administrativos (cf. LIBÂNEO, 2008, p.

276). Na era da informação, nunca o conhecimento se deu de maneira tão

dinamizada. A informática contribuiu para globalizar o conhecimento e, até certo

ponto, democratizar as informações e conhecimentos como um todo. No entanto,

intensificou a necessidade de atualização constante dos conhecimentos e práticas

pedagógicas. Sendo assim, esta formação continuada se refere à formação tanto

durante como fora da jornada de trabalho. Formação durante a jornada de

trabalho é aquela que vai ao encontro de minicursos de atualização, reuniões para

refletir práticas educacionais com outros profissionais, conselhos de classe etc. Já

a formação fora da jornada de trabalho é aquela mais intensa e complexa, como

cursos de capacitação, congressos, palestras etc. No que se refere à formação

fora da jornada de trabalho, torna-se necessário dizer que estas ações não são

uma prática muito comum nas maiorias das instituições escolares. Dificilmente

uma Escola investe na capacitação e atualização de seu profissional.

31

Conseqüentemente, é o profissional que arcará com o ônus da sua formação e a

Escola apenas colhendo o bônus da formação constante de seu colaborador! O

problema é que não raras vezes, o profissional acaba se desestimulando de arcar

com sua formação continuada, resultando em uma prestação de serviço defasada.

Assim, torna-se extremamente importante que as Escolas mudem esta postura de

não investir em seu profissional.

d) Instituição de formas de participação dos alunos, possibilitando o seu

envolvimento em processos de solução de problemas, bem como o incentivo na

tomada de decisões (LIBÂNEO, 2008, p. 276). Isto tem uma importância cabal

para que uma gestão seja verdadeiramente democrática. Uma gestão democrática

deve procurar criar mecanismos que incentivem os alunos a participarem do

processo escolar. É de suma necessidade um ambiente escolar que contribua

para que o aluno confronte e discuta pontos de vista, tome iniciativas e decisões

relacionadas à vida da Escola. Esta prática vai ao encontro daquilo que era mais

precioso para Paulo Freire, ou seja, a Pedagogia da Autonomia

a curiosidade como inquietação indagadora, como inclinação ao desvelamento de algo, como pergunta verbalizada ou não, como procura de esclarecimento, como sinal de atenção que sugere alerta faz parte integrante do funcionamento vital. Não haveria criatividade sem a curiosidade que nos move e que nos põe pacientemente impacientes diante do mundo que não fizemos, acrescentando a ele algo que fazemos...uma das tarefas precípuas da prática educativo-progressista é exatamente o desenvolvimento da curiosidade crítica, insatisfeita, indócil. Curiosidade com que podemos nos defender de irracionalismos decorrentes do ou produzidos certo excesso de racionalidade de nosso tempo altamente tecnologizado (FREIRE, 2008, p. 32).

Esta formação para a autonomia, como sugere Freire, contribui,

decisivamente para o amadurecimento psíquico, intelectual e afetivo do aluno,

razão de ser de qualquer Escola. Na prática, esta pedagogia democrática e da

autonomia implica em ações participativas, tais como, promoção de encontros de

orientação educacional (com debate de questões como formação moral,

relacionamentos, sexualidade, política...), envolvimento dos alunos na discussão

de normas disciplinares (prevenção de violência física, agressões verbais...),

promoção de ações que objetivam o estreitamento dos laços familiares etc.

32

e) Implementação de iniciativas e ações objetivando a presença e envolvimento

dos pais na vida da escola (cf. LIBÂNEO, 2008, p. 276). Este é um grande dilema

que envolve a realidade escolar, ou seja, o estabelecimento de verdadeiras

parcerias entre a Escola e os pais. Muitas vezes, os pais querem terceirizar a

Educação dos seus filhos para a Escola. Em outros casos, há impressão de que

pais e Escola possuem interesses contrapostos na formação do filho ou aluno. A

questão fundante é a abertura para o envolvimento dos pais nas escolas, fato este

que pode acontecer das mais diversas formas possíveis, isto é, através do contato

com professores para o acompanhamento do desempenho escolar dos filhos,

presença em associação de pais e mestres e até mesmo a presença nos

conselhos escolares. A grande intenção deste tópico é a partilha co-responsável

entre pais e professores na formação integral dos alunos.

Com certeza, outras ações de uma gestão democrática para melhor

viabilizar as práticas pedagógicas poderiam ser citadas, tais como a criação e

manutenção de práticas comunicativas de modo a melhorar as relações

interpessoais e estabelecer e aprimorar os instrumentos de avaliação do sistema

escolar, da escola e da aprendizagem dos alunos (cf. LIBÂNEO, 2008, p. 278).

Entretanto, julgou-se melhor aprofundar as mais elementares para a concretização

destes objetivos.

3.2 DIFICULDADES E POSSIBLIDADES DE UMA SUPERVISÃO

DEMOCRÁTICA

Quando se propõe um modelo de gestão democrática, com ações claras de

participação nos processos pedagógicos, como é a grande defesa deste trabalho

monográfico, tem-se a intenção de questionar o conhecido modelo estático de

escola e direção. Este modelo, segundo Lück é marcado por meras ações de

repassar informações, controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar, de acordo

com normas estabelecidas de cima para baixo. Com este enfoque, “administrar

corresponderia a comandar, mediante uma visão objetiva de quem atua sobre a

unidade e nela intervém de maneira distanciada...” (LÜCK, 2000, p. 13). Aqui está

33

presente, visivelmente, um protótipo de gestão centralizado e autoritário,

resultando em um ambiente de trabalho perfeitamente previsível e controlável por

normas e regulamentos com o objetivo de garantir a uniformidade de ação da

supervisão.

Conseqüentemente,

mediante a orientação por tais pressupostos, resultou uma

hierarquização e verticalização dos sistemas de ensino e das escolas,

uma desconsideração dos processos sociais neles vigentes, a

burocratização dos processos, a fragmentação das ações e sua

individualização e, como conseqüência, a desresponsabilização de

pessoas em qualquer nível de ação, pelos resultados finais. A eles está

associada a administração por comando e controle, centrada na

autoridade e distanciada da implementação de ações, construindo-se,

dessa forma, uma cultura de determinismo e dependência LÜCK, 2000,

p. 14).

É neste sentido que caminha a grande tarefa de uma gestão democrática,

ou seja, o de contribuir para uma transição cada vez mais constante de um

modelo estático para um modelo dinâmico de gestão, pautado pela cultura da

colaboração e do trabalho em equipe.

Entretanto, a concretude de um modelo de gestão guiado por estes moldes

ainda sofre grandes empecilhos e dificuldades. Mesmo porque ainda é muito

constante verificar no ambiente escolar um espaço onde a cooperação entre

professor e supervisor não acontece de maneira satisfatória. Neste caso, em

muitos espaços escolares o professor vive na sua individualidade, fazendo de sua

prática uma ação isolada (cf. GIANCATERINO, 2010, p. 99). Ainda segundo a

ótica Giancaterina, não raras vezes a escola é marcada por cenários

empobrecidos, ricos no isolamento. Desta forma, o professor não se encontra a

vontade para partilhar com os demais profissionais, com os alunos e com os pais

as questões educacionais. Tudo isto resulta na manutenção do conservadorismo

escolar.

34

Diante destes desafios, torna-se premente o caráter inovador da Educação,

centrando forças na construção de outra relação pedagógica entre o professor e

supervisor. Caberá, neste caso, firmar-se numa ação pedagógica que leve em

consideração a ótica da heterogeneidade, desvelando as diferenças sociais, os

conflitos e as contradições. Filosoficamente, uma gestão democrática implica em

relações calcadas na diversidade e na construção de identidades (cf.

GIANCATERINO, 2010, p. 100).

Da parte do professor, para a construção de modelos relacionais

democráticos e participativos, é importante que cada professor confie com mais

convicção na sua própria capacidade e aprenda a viver e trabalhar em grupo com

mais naturalidade. Para tanto, “o professor deve reconhecer que é impossível

desenvolver um trabalho de qualidade em busca da excelência, mantendo o

pensamento isolado” (GANCATERINO, 2010, p. 102). Sendo assim, é

expressamente importante que se busque ajuda entre si e das pessoas que com

ele convive e trabalham em prol dos ideais comuns.

Já da parte do gestor, na pretensão de definir sua atuação através do

moldes democráticos, algumas posturas são essenciais, tais como: saber delegar

autoridade e responsabilidade, o reconhecimento das idéias que lhe são

apresentadas, conceder espaço para que sua equipe também possa tomar

decisões, empenhar-se na construção de um ambiente de trabalho marcado pela

atitude amigável e respeitável. Neste caso, como não se trata de uma tarefa

simples, o gestor somente conseguirá obter sucesso nesta empreitada caso se

firme num verdadeiro líder.

Na verdade, a democratização da gestão escolar perpassa por duas

atitudes centrais: a autonomia e a descentralização. Isto se dá pelo fato de que o

fundamento da gestão democrática carrega consigo o pressuposto da

participação. Assim, só será possível falar em gestão democrática quando estiver

presente o contexto vivo e dinâmico de um trabalho pedagógico associado de

pessoas, analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo

sobre elas, sempre em conjunto. É exatamente este trabalho compartilhado e

orientado por uma vontade coletiva que tornará possível a criação de um processo

35

de construção de uma escola verdadeiramente democrática e, assim,

compromissada com a sociedade (cf. LÜCK, 2000, p. 27).

Deste modo, uma Escola caracterizada por ambientes participativos

concede a cada um a possibilidade e a oportunidade de dirigir seu próprio

trabalho, de maneia consciente e comprometida. Mesmo porque este

comprometimento é conseqüência da vontade de compreender, decidir e agir em

torno de questões verdadeiramente pertinentes ao ensino e aprendizagem.

36

CONCLUSÃO

O tema que este trabalho procurou desenvolver girou em torno das

questões pertinentes à gestão democrática mediante um viés participativo. Estas

questões têm a sua razão de ser, uma vez que a sociedade caminha,

progressivamente, para a valorização e construção de relações e estruturas

democráticas. Neste sentido, a Escola, por se tratar de um espaço que preza pela

circulação do conhecimento e da reflexão, evidentemente, não pode se ausentar

destes desafios, muito menos ser reprodutor de modelos de gestão autoritários e

fundamentalmente hierarquizados.

Para tanto, achou-se conveniente traçar um breve panorama acerca da

evolução histórica da administração. Este panorama histórico evidenciou que a

sociedade sempre se organizou através de práticas administrativas, a fim de

organizar suas relações de trabalho. Outra questão também percebida foi a forma

autoritária em que se estruturou a arte de administrar. Feito este trabalho de

contextualização da evolução administrativa, foi apresentado alguns conceitos

relevantes a respeito do significado da gestão e, em especial, da gestão escolar.

Com efeito, no que concerne à gestão democrática, refere-se ao desafio de

organizar a rotina escolar de maneira eminentemente participativa, tendo como

prática fundante o trabalho em equipe. E é exatamente esta prática do trabalho em

conjunto que conscientiza cada profissional sobre a importância de se empenhar

com a atividade assumida, estreitando, assim, os laços de comprometimento. De

maneira geral, este foi o percurso realizado no primeiro capítulo.

Em seguida, a reflexão discorreu no sentido de explicitar o papel da gestão

democrática no tocante a maximização das habilidades e capacidades das

pessoas envolvidas no processo escolar. Esta é uma tarefa que o gestor tem que

assumir de maneira decisiva. A questão crucial é que este gestor não logrará êxito

em sua função caso não consiga criar um ambiente propício para o trabalho

coletivo. É aqui que se distingue o exercício da gestão com autoritarismo ou com

autoridade. A gestão escolar autoritária é aquela que se enquadra em modelos

37

educacionais tradicionalistas estáticos, em nada contribuindo para a emancipação

do ser, grande missão das instituições escolares.

Daí a importância do gestor prezar pela capacidade de liderança. Pois

meras ameaças, ordens autoritárias e descabidas, pressão, assédio moral e

outras ações do gênero vão diametralmente contra os princípios da gestão

democrática. Com efeito, caberá ao gestor exercer sua liderança motivando e

incentivando sua equipe, delegando funções e dando espaço para que cada um

apresente o que tem de melhor para o crescimento de si, do grupo e até mesmo

da instituição como um todo. Tudo isto foi abordado no segundo capitulo.

Já no capitulo final, discutiu-se que só há gestão democrática nos casos em

que esteja presente um elemento agregador e decisivo para o melhor

desenvolvimento dos processos pedagógicos de ensino e aprendizagem. Disto

decorreu a importância de elencar algumas ações que caracterizam

verdadeiramente uma gestão democrática. Por todos estes desafios, o contexto

deste padrão de gestão é caracterizado por grandes dificuldades, uma vez que

ainda não faz parte da cultura geral o trabalho realizado de forma marcadamente

coletiva. Entretanto, grandes avanços, no sentido de concretude, são percebidos

nesta proposta de gestão.

Enfim, uma gestão democrática abrange todo um processo que se dá de

forma integrada e não fragmentada, em que o gestor seja uma nova expressão de

supervisão, ou seja, uma pessoa que demonstra preocupação com a realidade e

com os desafios educacionais, almejando modificar possíveis arestas nesta área,

porém tudo feito mediante um trabalho coletivo e participativo.

38

BIBLIOGRAFIA

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