gestão de processos - udesc - cct · antecipando o futuro criando o futuro 10 © dalla valentina...

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© Dalla Valentina 2006

Gestão de Processos

Prof. Dr. Luiz Veriano Oliveira Dalla [email protected]


ObjetivosApresentar a visão processual da organização;Apresentar os principais aspectos dos processos organizacionais e um modelo de redesenho de processos;Desenvolver a capacidade dos participantes de perceber e interpretar as mudanças no gerenciamento das organizações no tocante aos processos;Instrumentalizar os profissionais com vistas a implementação do redesenho de processos;Fornecer elementos facilitadores da compreensão das novas estratégias no contexto organizacional, objetivando a empresa orientada para o mercado.

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Contatos

Prof. Luiz Veriano O. Dalla Valentina

[email protected](47) 9974 94 76Rua Pernambuco 218/503 Joinville/SC CEP 89201-550 (Endereço para Correspondência)


SUMÁRIOAMBIENTE COMPETITIVO E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL;VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO;GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO;BENCHMARKING;REENGENHARIA DE PROCESSOS;FORMAS DE INTEGRAÇÃO;MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS.

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ReferênciasCAMP, R., Benchmarking: The Search for Industry Best

Practices That Lead to Superior Performace, White Plains, NY: Quality Resources, 1989.

CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes (HoshinKanri). Belo Horizonte: Fundação Cristhiano Ottoni, 1996.

CAMPOS, V.F. TQC no Estilo Japonês. Belo Horizonte: Fundação Cristhiano Ottoni, 1992.

DALLA VALENTINA, L.D.V., Desenvolvimento de um Modelo Integrado de Reengenharia de Processos com Melhoria Contínua para o Redesenho de Processos. Tese de Doutoramento, Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção/Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, Florianópolis, Brasil. 1998.


ReferênciasDALLA VALENTINA, L.D.V., POSSAMAI, O. Aplicabilidade do

Redesenho de Processos em uma Industria Manufatureira. Anais do XV Congresso Brasileiro de Engenharia Mecânica-COBEM 99, Águas de Lindóia/SP, Novembro, 1999.

DAVENPORT, T.H., Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process Reegineering and TQM, Planning Review, v. 22 n.3, p 6-12, May-June, 1993.

DAVENPORT, T.H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro; Campus, 1994.

DAY, G. S. A Empresa Orientada para o Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

GONÇALVES, J.E. Reengenharia: Um Guia de Referência para o Executivo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.34, n.4, p.23-30, Jul./Ago. 1994.

HAMELL, Gary. PRAHALAD, C.K. The core competences of the corporation, Harvard Business Review, v, 68, n. 3, May/Jun. 1990.

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ReferênciasHAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa

em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1993.

HAMMER, M., Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, p 110-2, Jul-Aug 1990.

HARRINGTON, H.J., O Processo do Aperfeiçoamento, São Paulo, McGraw-Hill, 1988.

HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

HARRINGTON, H.J. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua - A Nova Geração da Melhoria de Desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997.

RUMMLER, G.A. & BRACHE, A.P., Melhores Desempenhos das Empresas: Uma Abordagem Prática para Transformar as Organizações através da Reengenharia, São Paulo; Makron Books, 1994.


AMBIENTE COMPETITIVOE A MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

AMBIENTE COMPETITIVOE A MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

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Competição e Poder

Século XIX: Através da posse de terras (Colonialismo);

Meados do Século XX: Através de máquinas (Revolução Industrial);

Final do Século XX: Através do domínio da tecnologia (produto, processo, métodos gerenciais, demanda);

Século XXI: Através do conhecimento (Revolução do Conhecimento)


“O recurso fundamental dos negócios não é o capital, o trabalho ou as instalações. O recurso básico chama-se Conhecimento e Informação.Idéias são a chave do sucesso.”

R.W. Galvin“Chairman” da Motorola Inc.

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CONHECIMENTO

DADOS

INFORMAÇÃO


“Aprender é a nova forma de trabalhar. É o auge da atividade produtiva”.

Shoshana Zuboff in “The Age of the Smart machine”

15/03/94

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No passado...


Hoje e no Futuro...

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Mudanças nas Bases de Competição

Anos 70Século XX

Anos 80 Anos 90Século XXI

~2001..

PREÇO DEENTRADA

Desempenho doProduto

CustoFuncionalidade

QualidadeInovação

Tempo até oMercado

FlexibilidadeServiço

BASE DACOMPETIÇÃO

CustoFuncionalidade

QualidadeInovação

Tempo até oMercado

FlexibilidadeServiço

Diferenciaçãodo Mercado:FlexibilidadeVirtualidade


Por que Mudança ?

Ambiente CompetitivoOnde estamos ?O que somos ?Onde chegar ?

Vantagem Competitiva

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Vantagem Competitiva

• Entender o Cliente;• Ter Produtos/Serviços com Qualidade;• Investimento em Pessoal.


VIVENDO DO PASSADO

SOBREVIVENDO NO PRESENTE

Postura Estratégica

ANTECIPANDO O FUTURO

CRIANDO O FUTURO

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“Devemos dedicar mais energia criando o futuro do que preservando o passado.

A maior vantagem competitiva de uma organização é sua visão do futuro”.

Hamel & Prahalad in Competing for the Future – 12/09/94


Paradigmas

Os paradigmas são sistemas de idéias e valores;

Idéias e valores condicionam nossas ações.

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Os Novos Paradigmas

Exigências atuais da sociedade

• Cliente deseja ser reconhecido (e tratado) como tal;• Disseminação de facilidades tecnológicas criam expectativas;

• Maior qualidade em serviços;• Transparência;• Cidadania;• Inclusão Social;• Redução de tarifas (melhor relação custo/benefício);• Descentralização das decisões;• Cuidados com o meio ambiente.


Paradigmas

Era Industrial Era de Serviços

Conceito de Qualidade

Manufatura Serviços

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Paradigma Industrial

Aplica o controle da qualidade somente nos processos/produtos;Usa medidas de qualidade exclusivamente quantitativas;Está centrado em evitar erros;Vê o cliente como unidade estatística.


Paradigma de Serviços

Estuda as preferências dos consumidores antes de planejar um produto e/ou serviço;Concentra-se no cliente;Mede a qualidade de bens intangíveis.

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Quais são as coisas que não podem ser feitas mas, se pudessem, trariam grandes benefícios à organização ?”

Joel Berker

“A Questão dos Paradigmas”


“Transformação é uma porta que só se abre por dentro”

Velho provérbio francês

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Eras da Qualidade (USA)

Eras da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

TempoAnos 20 30 40 50 60 70 80 90

MetodologiaSeis Sigma


Qualidade

• “Adequação para o uso”(Juran)

• “Um ciclo sem fim, demelhorias contínuas”

(Deming)

Satisfação do Cliente

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A Qualidade na organização depende de um balanço entre necessidades dos Clientes e recursos Utilizados

Organização

Recursos UtilizadosProcessos

Valor do Serviço

Recursos Valor

Produto/Serviço Cliente

Satisfação do Cliente

Resultados


Qualidade é função do Processo

Q = f ( Processo )

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PROCESSOCLIENTE

Interno eExterno

Ações planejadas e executadas, para a geração de um produto ou serviço

Pessoas ou empresas quesuprem, através de informações, documentos e outros insumos, o processo

Razão de ser de toda equalquer atividade executada

Bem físico ou um serviço, com determinadas características que satisfazem as necessidades do cliente

Um processo (ações) sem clientes não deve existir !!!

Produtos e Processossão criados para atender

necessidades de um cliente.

PRODUTOFornecedores

Interno ou Externo


Processos

PROCESSOS

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Sistema de Gestão da Qualidade baseado em Processos – ISO 9000:2000

CLIENTE

Realização do produto Produto

Gestão de recursos

Medição análise e melhoria

Responsabilidade da administração

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

CLIENTE

Entrada Saída

Legenda: agregação de valor

informação

Req

uisi

tos

Satis

façã

o


OS IMPERATIVOS COM OS QUAIS AS EMPRESAS BRASILEIRAS SE DEPARAM

Os Novos Imperativos:

1. Desenvolver uma mentalidade competitiva;

2. Reformular a estrutura do setor;

3. Melhorar a eficiência operacional;

4. Escolher uma estratégia competitiva diferenciada;

5. Competir regionalmente e globalmente;

6. Reorientar a diversificação.

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PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA OPERACIONAL

• Total quality management;

• Competição baseada em tempo;

• Produção enxuta;

• Benchmarking;

• Reengenharia de processos;

• Empresa virtual;

• Organização de aprendizagem;

• Administração da mudança.

Instrumentos


Imperativos

PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA OPERACIONAL EM ECONOMIAS EMERGENTES

• Racionalizar as instalações;

• Redesenhar os processos;

• Atualizar equipamentos decapital;

• Introduzir sistemas de informação;

• Habilitar e dar poder aosfuncionários.

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Reestruturação Reengenharia

ReestruturaçãoFocada

Melhoria Contínua

Tipo dasmudanças

Grandes

Curto Longo

Pequenas Tempo para asmudanças

Formas de Atuação


Mudança via Redesenho de Processos

SituaçãoAtual

SituaçãoFutura

ProcessoEstratégico

VisãoProcessual

VisãoFutura

ProcessosProcessos

Processos

Redesenho dosProcessos

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VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO

VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO

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Visão Funcional da Organização

Organização

Necessidades do Cliente

Satisfaçãodo

Cliente

DepartamentoA

DepartamentoB

DepartamentoC


Organização TradicionalAtravés das Funções

Otimização funcional

Otimização da organização como um todo

•Não mostra como o valor é agregado;

•Funções mais importantes que clientes;

•Responsabilidades se perdem nas interfaces.

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OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Desenvolvimento R. Humanos Vendas/Serviço Finanças

Tecnologia MotivaçãoSatisfação

LucroQuota

Gerenciamento da Organização


Organização Tradicional“ Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo.”

O efeito dos feudos reduz o desempenho:• Otimização das funções gera

subotimização do todo;• Ninguém administra os espaços em

branco.

A maioria dos processos inclui várias funções, abrangendo os setores/departamentos da organização.

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Visão Processual da Organização

Cliente: NecessidadesExpectativas

Cliente: SatisfaçãoPrazer

Processo

Fluxo de Atividades que Agregam Valor


Abordagem de ProcessosA abordagem de Processos cruza asfunções para focalizar o cliente

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Abordagem de Processos

O “ótimo” de um sistema é diferente da soma dos “ótimos” das partes que o compõem, vistas isoladamente.


Abordagem de ProcessosTodo trabalho realizado numa organização faz partede um processo

não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo.

Enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização dotrabalho.Processo é o resultado da articulação de:

» Pessoas;» Instalações;» Equipamentos, e» Outros recursos (materiais, informações, ...)

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Requisitos doCliente

Objetivos doProcesso

Desenvolvimento

Tecnologia

R.Humanas

MotivaçãoSatisfação

Finanças

Lucro

Vendas/Serviço

Quota

Gerenciamento de Processos


ClienteFornecedores Produto/ServiçoProcesso

Pessoas ou empresas que suprem através de informações, documentos e outros insumos

Bem físico ou um serviço, com determinadas características que satisfazem as necessidades dos clientes

Razão de ser de toda e qualquer atividade executada

Ações planejadas e executadas para a geração de um produto ou serviço

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Processo

“Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou informações) em SAÍDAS adequadas (materiais, pessoas, informações e/ou serviços)”

ou,“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”


“Processo é qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output)

para um cliente interno ou externo” (Harrington);

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou

mais efeitos” (Campos);

(MONTGOMERY)

PROCESSO

INPUTSMATÉRIAS-PRIMACOMPONENTESSUBMONTAGENS

OUTPUTy = CARACTERÍSTICAS

DA QUALIDADE DOPRODUTO

(RESULTADO, PRODUTO)

INPUTS CONTROLADOS

X1

INPUTS SEM CONTROLE

X2 Xn

Z1 Z2 Zn

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Processosa) Processo produtivo ou de manufatura - qualquer

processo que entra em contato físico com o produto ou

serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto

em que o produto é embalado, não incluindo os processos de

transporte e distribuição.

b) Processo empresarial ou de serviços - todos os

processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos

produtivos. Um processo empresarial consiste num grupo de

tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos

da organização, para gerar resultados definidos, em apoio

aos objetivos da organização.


ProcessoSeqüência de atividades que começa na percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a superação de suas expectativas através da transformação dos insumos recebidos em produtos/serviços definidos, e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores

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ProcessoProduto: Resultado intencional de qualquer processo

Pode ser:• Um produto (resultado) final da organização;• Um produto (resultado) intermediário de qualquer área.


ProcessoCliente: Destinatário de um Produto

Pode ser:• Um cliente final da organização:mercado, empresas, etc.

• Um cliente interno: outra área, colegas, etc.

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HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Macro-processos: representa um agrupamento de processos necessários para administrar e/ou operar uma organização. Um macro-processo é formado por um conjunto de processos e subprocessos, que são interrelacionados de forma lógica dentro da organização;Processos/subprocesso: é o agrupamento formado por um determinado número da atividades com objetivos comuns;Atividades: são ações executadas dentro de todos os processos, necessárias para produzir resultados específicos;Tarefas: constituem na menor fração das atividades.


HIERARQUIA DOS PROCESSOS


Cliente: SatisfaçãoPrazer

Macro-processos

Tarefas

Atividades

Processos/Subprocessos

Organização

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Processos Básicos/Apoio

Desenvolvimentodo

Produtos/Serviço

Geração do

Pedido

Processamentodo

Pedido

Atendimentoao

Cliente

Recursos Humanos

Financeiro

Jurídico

Manutenção, etc.


Cliente: Satisfação

Prazer

Macro-processos Básicos (MPB)

Macro-processos de Apoio (MPA)


FornecedoresFornecedores InsumosInsumos ProcessoProcesso ProdutosServiços

ProdutosServiços ClientesClientes

Mapeamento de Processos

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Mapeamento do Négocio

FornecedoresFornecedores InsumosInsumos NegócioNegócio ProdutosProdutos ClientesClientes

Pirelli

Ficappi

Metal Leve

Csn

Tupy

Renner

Embrapla

Usiminas

Pirelli

Ficappi

Metal Leve

Csn

Tupy

Renner

Embrapla

Usiminas

Aço

Alumínio

Cobre

Sinterizados

Fundidos

Borracha

Tintas

Óleos

Isolantes

Baquelite

Aço

Alumínio

Cobre

Sinterizados

Fundidos

Borracha

Tintas

Óleos

Isolantes

Baquelite

Compressores Compressores

Montadoras

Mercado de

Revenda

Montadoras

Mercado de

Revenda

Missão Missão


Manufatura

CLI

ENTE

SC

LIEN

TES

MarketingMarketing

Vendas Vendas

Planejamento de produção

Planejamento de produção

CLI

ENTE

SC

LIEN

TES

ComprasCompras

Produção Produção Estoque Estoque

Desenvolvimento de produtos

Desenvolvimento de produtos

Desenvolvimento de fornecedores

Desenvolvimento de fornecedores

FinanceiroFinanceiro RHRH InformáticaInformática

(*) Qualidade(*) Qualidade

(*) Feedback de clientes é repassado a todas às áreas(*) Feedback de clientes é repassado a todas às áreas

Mapeamento dos Macro-Processos

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Qualidade

CLI

ENTE

SC

LIEN

TES

Processo de Melhoria

Processo de Melhoria

Análise do Desempenho do

Produto

Análise do Desempenho do

Produto

Gerenciamento de Não

Conformidades

Gerenciamento de Não

Conformidades

Reclamação de Clientes


Follow-up das Ações em

Andamento

Follow-up das Ações em

Andamento

Comunicação com Clientes

Comunicação com Clientes

Macro-Processo da Qualidade



Receber a Reclamação e Cadastrar no Sistema

Receber a Reclamação e Cadastrar no Sistema

Analisar Reclamação e Enviar Primeira RespostaAnalisar Reclamação e

Enviar Primeira Resposta

Definir Coordenador para resolver a Reclamação

Definir Coordenador para resolver a Reclamação

Investigar as Causas do Problema

Investigar as Causas do Problema

Elaborar o Plano de Ações

Elaborar o Plano de Ações

Executar Plano Executar Plano

Acompanhar efetividade das Ações

Acompanhar efetividade das Ações

Encerrar Reclamação no Sistema

Encerrar Reclamação no Sistema

Enviar Resposta Conclusiva ao Cliente

Enviar Resposta Conclusiva ao Cliente

Processo de Reclamações de Clientes

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Processos Básicos de uma Organização de Manufatura

FinançasPessoal

Sistema de Informações Contabilidade

Registrodo Pedido

Avaliaçãodo Crédito

Projeto doProduto Aquisição

Recebimento

Estoque

Produção CobrançaExpedição

Processos de Apoio

Processos Básicos

Processos de Apoio

Fornecedores Clientes Stakeholders


Solicitação de Empréstimos

Recepção doCliente

Preenchimento daSolicitação

Análise doCadastro

AnáliseFinanceira

Liberação do Empréstimo

Pagamento ePromissórias

PROCESSOPROCESSO

Recebimento daSolicitação de

Cadastro

Análise dasCondiçõesFinanceiras

Preparação eEmissão de

Relatório

Envio Relatóriopara Análiseda Gerência

ETAPAS/ATIVIDADESETAPAS/ATIVIDADES

BANCO MERCADOINSUMOS

Solicitação de Empréstimos

SERVIÇOS

Empréstimos

MACROPROCESSOMACROPROCESSO

Processos em Serviços Bancários

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Processo e a Cadeia de Valor

“(...) De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar à competitividade da empresa/organização, à melhoria no relacionamento com os cliente/usuários, à entrada de novos nichos de mercado,etc.” Porter


Análise do Valor Agregado

Atividades

Agregam valor ao Produto / Serviço• A intervenção em um hospital;•Usinagem de um componente.

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos.

Não agregam valor e são dispensáveis •Transporte;•Inspeção.

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Análise da Atividade

- qual o produto gerado?- quais as atividades subsequentes? - quais os recursos necessários?- quem é o cliente?

Pode ser eliminada se

outra atividade for executada

de forma diferente ou

corretamente?

Existe Tecnologia

para eliminar esta atividade?

Pode ser eliminada sem

afetar diretamente o

produto ou serviço

fornecido ao cliente?

É requerido pelo cliente externo e

agrega valor para ele?

- melhora a qualidade- melhora o nível de serviço- diminui custo para o cliente- diminui tempo de ciclo- proporciona maior flexibilidade

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO NÃO

NVA

SIM SIM

SIM

É atividade secundária ou

de apoio necessária?

VA

SIM

Minimizar, simplificar,

integrar, automatizar

SIM

ELIMINAR ! MANTER !

Início

NVA:

- retificação de erros- testes para verificar/ assegurar resultados esperados- reiteração/ confirmação de uma atividade já realizada

NAVAV

NAV

NAV: Atividade NãoAgregadora de Valor

NAV: Atividade Agregadorade Valor

Valor Agregado


CLIENTE EXTERNO

PORTA ISOLADA

FORNECEDOR EXTERNO

CLIENTE INTERNO

FORNECEDOR INTERNO

RETRABALHO

DEVOLUÇÃO

MONTAGEM

CHAPA ELETRO-ZINCADA

KROMA

INJEÇÃO DE PU INSPECIONAR PORTA

RETIRAR PORTA

Atividade que Agrega Valor

PRENSA EDOBRADEIRA

COLOCAR PORTA NO MOLDE

COLOCAR CABECEIRAS

INSPECIONARRETIRAR FILME

T= 0,20 MIN T= 0,03 MIN T= 0,15 MIN T= 0,12 MIN

CÉLULA DE PREPARAÇÃO 1

1 Funcionário

COLOCAR PORTA NO MOLDE

COLOCAR CABECEIRAS

INSPECIONARRETIRAR FILME



1 Funcionário

T= 0, 20 MIN T= 0,05 MIN T= 0,16 MIN

ESTOQUE INTERMEDIÁRIO

T= 6,0 MIN

1 Funcionário

Tempo de Ciclo= 6,88 min.Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.

TVA= 5,1 %

EXPEDIÇÃO

DISTRIBUIDOR CLIENTE

CÉLULA DE PLÁSTICOS

Processo: Porta Isolada

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FORNECEDOR EXTERNO

FORNECEDOR INTERNO

Fabricação do Tubo Motor

CLIENTE INTERNO

CLIENTE EXTERNO

APA TINTAS

FORNECEDOR DE TINTAS E

VERNIZES

TUPER TUBOS

FORNECEDOR DE TUBOS

COSTURADOS

WELD INOX

FORNECEDOR DE ARAME DE

SOLDA

GERDAU BARRAS

FORNECEDOR DE BARRAS DE AÇO

PRENSA E CURVADEIRA CNC

DEVOLUÇÃO

MONTAGEMSOLDAGEMINSPEÇÃOIDENTIFICAÇÃO

INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA

RETRABALHAR

MONTAGEM FINALEXPEDIÇÃO

CLIENTE (MONTADORA)

PINTURA

T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,15 MINT = 0,30MIN

T = 0,15MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN

T = 0,15MIN

T = 4,00 MIN

Processo: Fabricação de Tubo


FORNECEDOR EXTERNO

FORNECEDOR INTERNO

Fabricação do Tubo Motor

CLIENTE INTERNO

CLIENTE EXTERNO

APA TINTAS

FORNECEDOR DE TINTAS E

VERNIZES

TUPER TUBOS

FORNECEDOR DE TUBOS

COSTURADOS

WELD INOX

FORNECEDOR DE ARAME DE

SOLDA

GERDAU BARRAS

FORNECEDOR DE BARRAS DE AÇO

PRENSA E CURVADEIRA CNC

DEVOLUÇÃO


INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA

RETRABALHAR

MONTAGEM FINALEXPEDIÇÃO

CLIENTE (MONTADORA)

PINTURA


T = 0,15MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN

T = 0,15MIN

T = 4,00 MIN


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INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA PINTURA


T = 0,40MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN T = 0,40MIN T = 2,00 MIN

ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR

Tempo de Ciclo: 4,45 MINTempo de Ciclo: 4,45 MIN

Tempo Valor Agregado: 1,25 MINTempo Valor Agregado: 1,25 MIN

TVA: 28,10 %TVA: 28,10 %

MONTAGEMSOLDAGEMIDENTIFICAÇÃO

ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA PINTURA

T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,30MIN

T = 0,20MIN T = 0,15MIN T = 0,40MIN T = 2,00 MIN

ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR

Tempo de Ciclo: 3,65 MINTempo de Ciclo: 3,65 MIN

Tempo Valor Agregado: 1,25 MINTempo Valor Agregado: 1,25 MIN

TVA: 34,25 %TVA: 34,25 %

CICLO ATUAL

CICLO MELHORADO

2 134

5 6 7 8

9

9

876

4 2 1



APRESENTAÇÃO DA MELHORIA REALIZADA

ELIMINAÇÃO DA ETAPA 3 – INSPEÇÃO DA POSIÇÃO DO FLANGE

Situação Anterior:

A Etapa 3 consistia na inspeção do posicionamento do flange em relação ao tubo após o processo de soldagem e montagem.

Melhoria:

Incluído no dispositivo de montagem e soldagem um limitador para alinhar a flange ao tubo não necessitando mais a inspeção do produto antes da identificação.

ELIMINAÇÃO DA ETAPA 5– INSPEÇÃO DA BOLSA DE ENCAIXE

Situação Anterior:

A Etapa 5 consistia na inspeção da bolsa de encaixe situada na outra extremidade do tubo após o processo de identificação dos produtos.

Melhoria:

No dispositivo de identificação foi adaptado um calibrador passa / não passa obrigando posicionar o tubo dentro do passa para identificar os produtos.


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ProcessoModelando seu Processo:

1. Todo trabalho é viabilizado através de uma rede de processos;

2. Toda pessoa faz parte de um processo; 3. Todo processo gera um produto (saída); 4. Todo processo tem clientes (internos ou

externos);5. Todo processo requer entradas; 6. Todo processo tem fornecedores.


Etapas para Mapeamento de Processos

Identificar o Cliente(requisitos)

Identificar o Cliente(requisitos)

Identificar o Produto/ServiçoIdentificar o

Produto/Serviço

Definir as fronteiras e identificar as atividades que

constituem o processo

Definir as fronteiras e identificar as atividades que

constituem o processo

Identificar a seqüência das atividades e os “inputs” e “outputs” de cada uma

Identificar a seqüência das atividades e os “inputs” e “outputs” de cada uma

Identificar as tarefas que fazem parte de cada

atividade

Identificar as tarefas que fazem parte de cada

atividade

Identificar os tempos mortos e as filas de esperas de cada

atividade

Identificar os tempos mortos e as filas de esperas de cada

atividade

Identificar todos os pontos de inspeção e controle

Identificar todos os pontos de inspeção e controle

Identificar número de funcionários; tempos de processo; equipamentos,

indicadores, etc

Identificar número de funcionários; tempos de processo; equipamentos,

indicadores, etc

Identificar os Fornecedores(insumos)

Identificar os Fornecedores(insumos)

Representar o trabalho mal feito ou incompleto

Representar o trabalho mal feito ou incompleto

Verificar a correção do mapeamento do processo

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Processo: Troca de Pneus


Objetivos da Gestão por ProcessoTornar os processos:

Eficazes - de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e a minimização de atrasos;Eficientes - Otimização do uso dos recursos;Adaptáveis - capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e organização.

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Ciclo de Vida de um Processo

Redesenho

Criação

ExperiênciaAdaptativa

SupercontroleColapso

MaturidadeInstitucional

O processo começa adesviar-se do desenho

previsto

Problemas:• Conferências• Retrabalho


Razões para Análise/Melhoria dos Processos

Os processos produzem os resultados da organização;Os processos cruzam a estrutura da organização;Há necessidade de gerenciar os processos:

Busca de melhorias em alguns resultados que não afetam os demais;Estabelecimento de metas e controles;Implantação de indicadores de desempenho;Gerenciamento dos resultados.

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Benefícios daGestão por ProcessosSistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!


GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE

DESEMPENHO

GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE

DESEMPENHO

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VisãoMissão

Estratégias

Mercado Finanças

Satisfação dos Clientes Flexibilidade Produtividade

Qualidade Entrega Tempo de Ciclo Desperdício

Processo Estratégico

Negócio

Macro-Processos

Processos

Indicadoresde

Desempenho

Objetivos/Metas(curto, médio e longo prazo)

Indicadores de Desempenho



FORMULAÇÃO DEESTRATÉGIAS

ESCOLHA DEINDICADORES

MEDIÇÃO DEDESEMPENHO

AÇÃO E CORREÇÃO

Indicadores em todos os Níveis:NegócioEmpresaProcessosAtividades

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QUALIDADE, a qual quantifica a excelência do produto ou serviço na visão do cliente,TEMPO, o qual quantifica a excelência do processo e é de interesse da administração;CUSTOS, o qual quantifica o lado econômico da excelência e dentre os diversos interessados, destacam-se a administração e os acionistas.

Dimensões da Medição de Desempenho (Hronec; 1993)



Descrições/Definições Exemplos Custo

• Input: custo dos inputs no processo.

• Custo da matéria-prima. • Custo de capital.

• Atividades: custo de execução da atividade do processo.

• Custo de processamento das compras.

• Custo do faturamento. • Custo da preparação de um

projeto. Qualidade

• Conformidade: eficácia de um processo (geralmente um atributo de desempenho que mede se o output do processo atende ou excede a satisfação do cliente).

• Características do produto/serviço.

• Prazo de entrega.

• Produtividade: eficiência de um processo (fazer as atividades certas da maneira certa).

• Unidades produzidas ou processadas por determinado input (ou seja, taxa por hora, número de tentativas);

• Distância do percurso do processo.

• Número de atividades num processo.

Tempo • Velocidade: velocidade de

entrega do output do processo. • Tempo do ciclo.

• Flexibilidade: a habilidade do processo em responder às variações nas demandas.

• Tempo de setup. • Equipamento multi-tarefas.

44


Dados representativos, interpretáveis, oportunos e confiáveis;Procedimentos padronizados de obtenção dos dados;Método robusto de apropriação e tratamento dos dados;Base de dados segura e fácil acesso;Ferramentas que facilitem à análise dos dados;Analista capacitado e com experiência no processo controlado.

Transformação de Dados em Informações


Por que se deve medir?Onde se deve medir?Quando se deve medir?O que deve ser medido?Quem deve fazer a medição?Quem deve oferecer "feedback"?Quem deve fixar as metas (padrões) da empresa?Quais os atributos das medidas de desempenho?

Medição de Desempenho

45


Medição de DesempenhoMEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Processo:

Responsável: Data:

O que Como Meta/Padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação

Penetração no mercado

% de vendas sobre o total

À alcançar 30%

Alerta 20%

Análise do volume de vendas

1 vez/mês Markenting Convocação de reunião dos gerentes


A medição é ameaçadora;A precisão é essencial à medição útil;Enfoque em um único indicador;Ênfase excessiva em produtividade da mão de obra;Medidas subjetivas não são confiáveis;Os padrões funcionam como teto para a performance.

Paradigmas da Medição de Desempenho (Sink&Tuttle; 1993)

46


BENCHMARKINGBENCHMARKING


Benchmarking

É o método de fixar objetivos e metas utilizando-se de padrões (internos e/ou externos);É a maneira de aprender com os outros;É mais importante saber como cada organização alcançou os resultados do que quais são eles.

47


Benchmarking

Exemplo:

Se sabemos que nosso custo fixo está alto; que, em nossa indústria, mede-se custo fixo como um percentual sobre o custo total de produção, nosso “benchmarking” poderá ser reduzir em X% este percentual, independente-mente do que fazem nossos concorrentes


Benchmarking

Não é Espionagem Industrial:é conhecimento da concorrência;não pressupõe desonestidade;

Não é simples cópia:é aprender novos métodos de resolver problemas; pressupõe aprendizagem e não reprodução;

48


Benchmarking

O termo benchmarking significa a busca pelas melhores práticas que conduzem uma organização à maximização do desempenho empresarial (Camp, 1989).


Razões para o Benchmarking

Tornar a organização competitiva;

Melhores práticas organizacionais;

Definição dos requisitos dos clientes;

Estabelecimento de metas e objetivos;

Desenvolvimento de medidas verdadeiras de produtividade.

49


Sem BenchmarkingFoco Interno;Mesmas idéias;

Decisões no “sentimento” ;Mudança evolutiva;

Seguidor

Com BenchmarkingFoco na competição;Processo de aprendizado e renovação;Decisões baseadas em fatos;Mudança revolucionária;Líder

Benchmarking


Evolução do Benchmarking

Sofisticação

Primeira Geração Engenharia Reversa

Segunda Geração Benchmarking Competitivo

Terceira Geração Benchmarking de Processo

Quarta Geração Benchmarking Estratégico

Quinta Geração Benchmarking Global

Tempo de Desenvolvimento

50


Seqüência da Aplicação do Benchmarking

Identificar variáveis

chave

Determinar método de

coleta

Identificar companhias

"best in class"

Determinar "gap's"

Montar estrutura e coletar dados

internos

Entrevistas e coleta de

dados externos

Estabelecer Metas

Implantar Sistema de

Acompanhamento

Best in Class = a melhor; uma que apresente padrão mundial de operação; que apresente práticas avançadas; que seja muito melhor que nós


Coleta de Dados para o Benchmarking

Publicações e outras fontes de domínio público

Empregados da Cia.ClientesFornecedoresÓrgãos de classe

Especialistas e consul- tores da indústriaFornecedoresClientes

Empregados e ex-empregados da Cia.VisitasCompartilhamento de dados

Rudimentar Sofisticado

51


Etapas do Processo de Benchmarking1. Planejamento (identificar o quê, quem e coletar

dados);2. Análise (examinar a diferença de desempenho e

projetar o desempenho futuro);3. Integração (comunicar as constatações e

estabelecer novas metas);4. Ação (agir, controlar o processo e recalibrar as

medidas quando necessário);5. Maturidade (alcançar a situação desejada).


Benchmarking e o PDCA

* Reforçarprogressos

* Ações Corretivas

* Revisar o plano

* Planejar o estudo do

benchmarking

* Criar planosde melhoriasdetalhados

* Alvo de desempenho* Responsabilidade* Escala de tempo* Nivelar o “céu azul”com a realidade

* Levantamentoe análise

* Verificar a integridade dos dados

Determinar:* as causas fundamentais

* os propulsores controláveis e não

controláveis

DC

A

* Executar planos de melhorias

* Revisar* Progresso X

plano* Resultados Xmetas

P

DC

A

Ações de melhoria motivadas pelo Benchmarking

Processo de Benchmarking

52


Tipos de Benchmarking

Interno: comparações de operações internas;

Competitivo: comparações concorrente a concorrente específicas de um produto/serviço ou função de interesse;


Tipos de Benchmarking

Funcional: comparações com funções similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com lideres do setor;

Genérico: comparações de processos empresariais ou funções que são muito semelhantes, independente do tipo de indústria.

53


Benchmarking

ProcessoIndustrial

Nota FiscalPedido

CotaçãoEtc...

Nota FiscalNota FiscalPedidoPedido

CotaçãoCotaçãoEtc...Etc...

Mão de ObraMão de Obra

Fases do ProcessoFases do Processo

ProdutoProdutoProduto

Mão de ObraMão de ObraMateriais,

Energia Elétrica,....

ProcessoAdministrativo

Informações


Limites do Benchmarking

54


Dificuldades nas Aplicações

Falta de visão e de cuidados na seleção dos processos de referência;

A busca de parceiros;

Superar as síndromes do “porque a nossa empresa é diferente” e “não foi inventado aqui”.


REENGENHARIAREENGENHARIA

55


Origens da Reengenharia

Movimento da Qualidade;

Gerenciamento Científico;

Escola Sociotécnica;

Tecnologia de Informações.


Reengenharia

O objetivo principal da reengenharia é a mudança dos processos, visando o reagrupamento das atividades fragmentadas pelos diversos departamentos funcionais.

56


Impacto da Reengenharia

Processos;

Balanço do poder e controle;

Habilidades pessoais;

Cultura;

Relacionamento;

Práticas gerenciais.


Nome Original

Significado em Português

Empresa Autor

BPI Business ProcessImprovement

Aperfeiçoamento de Processos

A S Q C Harrington

PI Process Innovation Reengenharia de Processos

Ernest & Young

Davemport

GP Management Process Gerenciamento de Processos

Rummler & Brache

Rummler & Brache

BPE Business ProcessEngineering

Engenharia de Negócios

Texas Instruments

CPR

Core Processes Reengineering

Reengenharia de Processos

McKinsey

BPR

Business ProcessReengineering


Coopers & Librand(UK)

Johanson

BPR

Business ProcessRedesign

Reprojeto dos Processos de Negócio

Coopers & Librand(USA)

Knorr

BR BusinessReengineering

Reengenharia de Empresas

Index Hammer & Champy

57


Componentes da Reengenharia

Um repensar fundamental sobre a forma de fazer o trabalho, levando a melhorias na produtividade e nos ciclos de tempo;

Uma reorganização estrutural, tipicamente quebrando estruturas funcionais em equipes interfuncionais (horizontais);


Componentes da Reengenharia

Um novo sistema de informação e medida, usando alta tecnologia para dirigir a disseminação de dados melhorados e do processo de decisão;

Um novo sistema de valores, colocando maior ênfase nos clientes da organização.

58


Emprego da Reengenharia

Reduções drásticas nos tempos de ciclos e custos;Eliminação de atividades que não agregam valor ao ciclo;Melhoria da qualidade dos serviços de atendimento aos clientes;Desenvolvimento de competências básicas ao negócio, etc.


Reengenharia

“O redesenho radical dos processos de

trabalho para atingir uma melhoria

dramática de desempenho.”

(Hammer & Champy, 1993)

59


Reengenharia de Hammer/Champy

Cunharam um termo comum (Reengenharia);

Impacto da tecnologia de informação nas organizações;

Repensar os processos de negócios;

Importância do planejamento estratégico.

Não inclusão de uma metodologia;

Gerou grandes expectativas.


Reengenharia

“A reengenharia é a adoção de alguma coisa

inovadora, tanto na execução quanto nos

resultados de um processo, levando a uma

mudança importante e radical”

(Davenport, 1994)

60


Reengenharia de Davenport

Focalização e estruturação para a execução;

Informação e tecnologia da informação são ao mesmo tempo facilitadores e implementadores;

Recursos humanos aliados a tecnologia da informação podem habilitar a mudança;

Necessita de um contexto estratégico;

Metodologia explícita;

Conceito de equipe não explicitado.


Princípios da ReengenhariaOrganizar o trabalho em função de resultados e não de tarefas;

Recolher dados apenas uma vez, quando são gerados;

Incluir pontos de decisão no lugar onde o trabalho é executado;

Introduzir controles no processamento da informação;

61


Princípios da Reengenharia

Fazer com que as pessoas que usam um

processo executem o trabalho;

Trabalhar em paralelo, em vez de

seqüencialmente, e depois integrar os

resultados;

Tratar recursos geograficamente dispersos

de forma integrada.


Reengenharia de Negócios

A reengenharia de negócio começa pela discussão da própria definição do negócio da organização. Ou seja, é aquela que visa transformar o negócio da organização através da inovação de macro-processos fundamentais à nova estratégia corporativa da organização.

62



A reengenharia de processo subordina sua análise à estratégia vigente da organização, começando sua intervenção a partir desse ponto. É definida como aquela que visa inovar processos específicos dentro da organização. É uma abordagem restrita a ganhos de produtividade, qualidade e redução de custos, normalmente não gerando grandes ganhos de desempenho (performace) na organização como um todo.


Características da Reengenharia de Processos

Escopo interfuncional (mais de duas

áreas funcionais);

Focalizada no processo;

Mudança simultânea na estrutura,

cultura e tecnologia da informação;

63


Características da Reengenharia de Processos

melhoramento radical de desempenho (a base de 50% de melhorias em termos de custo, tempo, qualidade, satisfação do cliente, fatia de mercado, etc.).


Espectro da Reengenharia

Reengenharia de

Processos

Ganhos

LocalÂmbito

Global

Baixo Alto

Risco

Alta

Baixa

Mudança deAtitude

(Paradigma)

Reengenhariade

Negócios

Baixos

64


REENGENHARIA DE PROCESSOS REENGENHARIA DE NEGÓCIOS

Objetivos Em termos de custos e produtividade (otimização).

Objetivos mais amplos, como melhoria do relacionamento com o cliente (em todos os sentidos).

Visão de Projetos Série de projetos independentes sem que se apóiem num nítido objetivo.

Estabelecimento de uma visão amplamente divulgada pela organização que direcione e crie sinergia entre os projetos.

Resultados Curto prazo (um a dois anos). Médio e longo prazo (cinco anos ou mais).

Coordenação Executivos limitam-se a uma participação simbólica

Executivos empenhados na conquista do entusiasmo e comprometimento de todos (membros da organização, acionistas, clientes, fornecedores, etc.).

Infra-estrutura Alterações na infra-estrutura (sistemas de informação, recursos humanos e estrutura organizacional) de forma desorganizada e conseqüentemente sujeitas a uma série de problemas.

Alterações na infra-estrutura de forma integrada e orientando os investimentos para uma homogeneidade organizacional de longo prazo(treinamento, equipamento,novas estruturas, etc.).

Razão Motivadora Em termos e objetivos de caráter financeiro.

Em termos de objetivos múltiplos.

Foco da Reengenharia Restrito nos processos e em escala limitada.

Em toda a organização

Papel dos Sistemas de Informação

Como orgão de suporte ou assessoria. Como peça central do processo.


Esforços para a ReengenhariaESFORÇO COMENTÁRIO

Infra-estrutura • Normalmente requer um novo desing.• Vai contra alguns símbolos da cultura

existente.• Implica criar um comprometimento com a

mudança, porém as possibilidades para umanova cultura devem ser mantidas abertas.

Comprometimento eDeterminação dos

Executivos Seniores

• Total e efetivo (pelo menos 50% do tempo).

ImpactoOrganizacional

• Muito alto.

Tecnologia • Normalmente requer novas tecnologias(principalmente a TI- tecnologia dainformação).

Necessidades deRecursos

• Elevada, tanto em capital (tecnologia), comoem treinamento.

Coordenação • Muito alta (nível da alta administração).• Totalmente integrada.

Implementação • Elevada dificuldades, requer ações intensase abrangentes.

• Coordenação estratégica é crítica.

65


Dificuldades nas Aplicações

Elevada necessidades de recursos;

Normalmente requer novas tecnologias;

Resistência organizacional;

Exige comprometimento efetivo da alta administração;

Alta coordenação estratégica.


Organização “Reengenheirada”

Capacitação individual elevada;Grupos interfuncionais em operação;Tecnologia da Informação aplicada em atividades significantes e de maneira criativa;Existência de processos auto-geridos;

Foco nas necessidades dos clientes e não nas capacidades da organização;Só é realizado trabalho que agrega valor;Tempos curtos de processamento;Organização flexível e ágil.

66


Resultados da Reengenharia-USADiversas Organizações alcançaram as metas previstas:

30% alcançou ou excedeu as metas;39% alcançou a maioria delas.

Diversas Organizações ainda não começaram:71% informaram sobre atividades não concluídas.

Resultados Quantitativos Alcançados38% obtiveram redução de custos;15% conseguiram aumentar a Receita;23% conseguiram reduzir tempos de ciclo;27% obtiveram incremento de produtividade.

Postos de Trabalho foram eliminados, porém, nem todos ocasionaram demissões:

21% reorganização, ocupando novas funções;29% saíram sem substituição;13% com aposentadorias incentivadas.


Tendências após Reengenharia

Gestão do Conhecimento/ Capital intelectual;Workflow (Fluxo de Trabalho);Empowerment do empregado;Programas de Gestão Integrada de Negócios

67


MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA


Visão específica Visão GlobalSistema fechado (foco no produto)

Sistema aberto (foco nomercado)

Ênfase no passado (o que já foi feito)

Ênfase no futuro (o que serápossível fazer)

Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento

Abordagem padronizada eburocrática

Abordagem cada vez mais dinâmica

Busca de otimização numa esfera limitada

Busca de sinergia numa esfera cada vez mais ampla

De ParaMudança Global do Enfoque Relativo à Qualidade

68


Qualidade

“Significa conquistar e reter clientes superando permanentemente as suas expectativas no atendimento de suas necessidades explícitas e implícitas quanto aos produtos e serviços atuais e futuros da organização” (MCG)


Princípios Básicos da Melhoria Contínua

Focalização no cliente;

Compreensão do processo;

Comprometimento de todos os empregados com a qualidade.

69


FORMAS DE INTEGRAÇÃOFORMAS DE INTEGRAÇÃO


Reestruturação Reengenharia

ReestruturaçãoFocada

Melhoria Contínua

Tipo dasmudanças

Grandes

Curto Longo

Pequenas Tempo para asmudanças

Formas de Atuação

70


MelhoriaContínua

MenorProfundidade

Maior

Maior

Menor

Abragência

Reengenharia de Negócios

Reengenharia deProcessos

Reengenharia deMacro-Processos

Reengenharia versus Melhoria Contínua

Formas de Integração


Reengenharia de Processos versus Melhoria Contínua

O escopo da reengenharia de processos é

mais amplo do que a melhoria contínua;

A reengenharia de processos exige um nível

mais amplo de análise;

A reengenharia de processos não se limita a

melhorias incrementais, pode envolver

mudanças radicais;

71


A melhoria contínua exige que um processo apresente-se em um estado relativamente estável, enquanto que a reengenharia de processos pode se relacionar a novos procedimentos;

A melhoria contínua é função de todos. A reengenharia de processos não exige mudança cultural em toda a organização.

Reengenharia de Processos versus Melhoria Contínua


Semelhanças entre Melhoria Contínua e Reengenharia

Focalização no cliente;

Orientação voltada para os processos;

Exigências de medições de desempenho;

Mudanças na organização.

72


Ganhos da IntegraçãoOrientação pelos resultados; Oportunidades de aperfeiçoamento oferecidas pela TI;Apoio e envolvimento de executivos sênior;Análise e avaliação dos processos; As ferramentas da qualidade são úteis na compreensão dos processos atuais;Foco no melhoramento contínuo do processo para estabilizar e fundamentar os ganhos.


MODELO INTEGRADO DE REDESENHO DE PROCESSOS

MODELO INTEGRADO DE REDESENHO DE PROCESSOS

73


MUDANÇAS NOS PROCESSOS

MUDANÇAS NOS PROCESSOS


Ciclo de Vida de um Processo

Redesenho

Criação

ExperiênciaAdaptativa

SupercontroleColapso

MaturidadeInstitucional

O processo começa adesviar-se do desenho

previsto

Problemas:• Conferências• Retrabalho

74


Mudança via Redesenho de Processos

SituaçãoAtual

SituaçãoFutura

ProcessoEstratégico

VisãoProcessual

VisãoFutura

ProcessosProcessos

Processos

Redesenho dosProcessos


Processo Estratégico(Quem, O Que, Onde, Como, Quando, Por

Que, etc...)

Necessidades dos Stakeholders

InfluênciaDetermina

CompetênciasBásicas

Requer Apoia

Processos Críticos

Orienta Habilita

Arquitetura do Negócio(Localização, Estrutura, Tecnologia,

Habilidades)

Avaliação doRisco

Processo deMudança

Impõe SatisfazConcepçãoContínua

AvaliaçãoContínua

75


Processo Estratégico na Organização

Pensamento Estratégico

PlanejamentoEstratégico

AmbienteInovador

Planejamento daImplementação

Coordena Facilita

Cria


MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS

MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS

76


“Stakeholders”


Modelo Integrado

Reengenhariade

Processos

MelhoriaContínua

Resultados

Modelo de Redesenho de Processos


Mod

elo

Inte

grad

o pa

ra

Red

esen

ho d

e Pr

oces

sos

A p e r f e i ç o a m e n t oC o n t í n u o

B e n c h m a r k i n g

V i s ã o F u t u r a d oP r o c e s s o

I d e n t i f i c a ç ã o d o sM a c r o - p r o c e s s o s e

S e l e ç ã o d o M a c r o - P r o c e s s o

P r i o r i t á r i o

M a p e a m e n t o d oM a c r o - P r o c e s s o

P r i o r i t á r i o , S e l e ç ã o eM a p e a m e n t o d oP r o c e s s o C r í t i c o

A n á l i s e d o P r o c e s s oC r í t i c o

P r e p a r a ç ã o

R e d e s e n h o d oP r o c e s s o

I m p l a n t a ç ã o d oP r o c e s s o

A v a l i a ç ã o d o sR e s u l t a d o s O b t i d o s

F o r m a d e A t u a r s o b r eo P r o c e s s o

77


FASES FERRAMENTAS SUGERIDAS

F1- Preparação − Reunião de Formação das EquipesF2- Identificação dos Macro- Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário

− Matrizes para Seleção de Macro-Processos

F3- Mapeamento do Macro- Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico

− Mapas de Processos;− Matrizes para Seleção do

Processo Crítico

F4- Análise do Processo Crítico

− Análise do Valor Agregado;

− Indicadores de Desempenho;

− Brainwriting/Brainstorming.F5- Benchmarking − Matriz das melhores práticas;

− QBD.F6- Visão Futura do Processo − Pesquisas com clientes;

− Brainwriting/Brainstorming.F7- Forma de Atuar sobre o ProcessoF8- Redesenho do Processo − Opções para Redesenho;

− Matriz REI;

− Lista de Indicadores;

− Mapas de Processo.F9- Implantação do Processo − Planejamento da Solução;

− Lista de Ações Preventivas eContigenciais;

F10- Avaliação dos Resultados Obtidos

− Indicadores de Desempenho

F11- Aperfeiçoamento do Processo

− Técnicas de Solução deProblemas (PDCA)

Fases e Ferramentas


Fase 1- Preparação

Formação de equipes;

Gerenciamento da mudança;

Processo de comunicação.

Reunião de formação de

equipes;

Brainstorming.

Comitê executivo formado;

Equipes de redesenho formadas;

Equipes de melhoria contínua formadas;

Divulgação do processo de redesenho na organização

“O que”

“Como”

“Resultados”

78




Comitê Executivo

Equipesde

Redesenho

Equipes deMelhoria Continua

ProcessosCríticos

Estrutura de Equipe



Tarefas do Comitê Executivo:• Determinar os macro-processos da organização

(básicos e de apoio);• Estabelecer objetivos e metas de melhorias globais; • Priorizar o macro-processo que deve sofrer análise;• Determinar os processos que compõem o macro-

processo prioritário ou em análise;• Priorizar os processos pertencentes ao macro-

processo prioritário;• Seleção inicial de equipes de redesenho de

processos e de equipes de melhoria contínua;

79



Tarefas do Comitê Executivo (cont..):• Comprometer-se em direção à necessidade para a

mudança;• Monitorar resultados e promulgar progressos;• Apoiar/suportar as mudanças;• Remover barreiras às mudanças;• Integrar o redesenho de processos com outras

iniciativas da organização.


Fase 2- Identificação dos Macro-Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário

“O que”

Identificação dos

macro-processos; Escolha dos

critérios e Seleção do macro-

processo prioritário;

Matrizes para a seleção de

macro-processos;

Macro-processo prioritário selecionado

“Como”

“Resultado”

80



Class.Total121110987654321Macro-processos

Critérios de Seleção


Matriz de seleção para macro-processos prioritários ao redesenho, apresenta as seguintes vantagens:

uma avaliação multi-criteriosa dos macro-processos da organização;um procedimento racional de priorização para o redesenho de processos, evitando que opiniões pessoais prevaleçam;promove o consenso da equipe que analisa os macro-processos.


81


Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico

Mapeamento do macro-processo

prioritário; Escolha dos

critérios e Seleção do

processo crítico. Mapeamento do processo; Matrizes para seleção do processo

crítico;

Processo crítico selecionado e mapeado

“O que”

“Como”

“Resultado”


Mapeamento de alto nível do macro-processo prioritário;“Àrvore genealógica”:

para tornar a tarefa exeqüível num prazo razoável; e para tornar mais verossímeis, aos olhos da equipe de redesenho, as metas propostas de melhoria radical.


82


Desenvolvimentodo

Produtos/Serviço

Geração do

Pedido

Processamentodo

Pedido

Atendimentoao

Cliente

Recursos HumanosFinanceiro

JurídicoManutenção, etc.


Cliente: Satisfação

Prazer

Macro-Processos Básicos (MPB):

Macro-Processos de Apoio (MPA)

Organização

Entrada do

PedidoFabricação Expedição

Fornecedor: Geração do

Pedido

Cliente: Atendimento

ao Cliente

Macro-Processo Prioritário (MPP):Processamento do Pedido

1° Nível

2° Nível

3° Nível

Fornecedor:Entrega do

Pedido

Cliente: Expedição

Processo Crítico (PC):Fabricação

Cortar Usinar Soldar Montar

3° Nível

“Árvore Genealógica”



Class.Total121110987654321Macro-processos

Critérios de Seleção

83


Mapeamento e análise do processo atual:o entendimento do processo atual facilita a comunicação entre osparticipantes;na maioria das organizações complexas não há como passar para um novo processo sem compreender o processo atual;o reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a evitar a sua repetição no mesmo processo;o entendimento do processo existente proporciona uma medida do valor da melhoria proposta.



Características básicas do processo:FLUXO: métodos de transformar entradas em saídas;EFICÁCIA: o grau com que as expectativas do cliente são atendidas; EFICIÊNCIA: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída; TEMPO DE CICLO: tempo necessário para transformar uma entrada em uma saída;CUSTO: o dispêndio de todo o processo.


84



Fases para se elaborar o mapeamento do processo:identificar o produto/serviço e os processos relacionados (escolha das entradas e saídas, de modo que todos possam concordar quanto aos parâmetros do processo);documentar o processo por meio de entrevistas e conversações (ninguém isoladamente conhece todo o processo);transferir as informações para uma representação visual (via fluxogramas, diagrama de fluxo de trabalho, gráfico interfuncional, etc.).



-----------------------------------------------------------

CLIENTE EXTERNO

-----------------------------------------------------------

CLIENTE INTERNO

-----------------------------------------------------------

PROCESSO

-----------------------------------------------------------

FORNECEDOR INTERNO

-----------------------------------------------------------

FORNECEDOR EXTERNO

-----------------------------------------------------------

Atividades

85


Fase 4- Análise do Processo Crítico

Identificação das atividadesque agregam valor;Determinaçãode números e indicadores dedesempenho; e Determinação de pontos fortes/fracos.

Análise do valor agregado;

Indicadores de desempenho;

Brainstorming/Brainwriting

Processo crítico analisado

“O que”

“Como”

“Resultado”



Descrições/Definições Exemplos Custo

• Input: custo dos inputs no processo.

• Custo da matéria-prima. • Custo de capital.

• Atividades: custo de execução da atividade do processo.

• Custo de processamento das compras.

• Custo do faturamento. • Custo da preparação de um

projeto. Qualidade

• Conformidade: eficácia de um processo (geralmente um atributo de desempenho que mede se o output do processo atende ou excede a satisfação do cliente).

• Características do produto/serviço.

• Prazo de entrega.

• Produtividade: eficiência de um processo (fazer as atividades certas da maneira certa).

• Unidades produzidas ou processadas por determinado input (ou seja, taxa por hora, número de tentativas);

• Distância do percurso do processo.

• Número de atividades num processo.

Tempo • Velocidade: velocidade de

entrega do output do processo. • Tempo do ciclo.

• Flexibilidade: a habilidade do processo em responder às variações nas demandas.

• Tempo de setup. • Equipamento multi-tarefas.

86



PROCESSO: RESPONSÁVEL:

DATA:

Indicador Objetivo Fórmula Limites Fonte Coleta e Obtenção

Custo Médio por Funcionário (CMF)

Avaliar quanto custa em média cada funcionário do Banco

custo total* total de funcionários

* custo total = salários+encargos+benefícios+ custos administrativos

máx.:R$ 1.500 por funcion. mín.: R$ 300 por funcion.

Planilha de custos Livro de Funcionários

Coleta: mensal Obtenção: bimestral



MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Processo:

Responsável: Data:

O que Como Meta/Padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação

Penetração no mercado

% de vendas sobre o total

À alcançar 30%

Alerta 20%

Análise do volume de vendas

1 vez/mês Markenting Convocação de reunião dos gerentes


87



Representação Matricial dos Custos:

Total

Outros

Equipamentos

Comunicação

Instalações

Matérias-primas

Pessoal

Custo ($)Processo:



Atividades que Agregam Valor :alteram fisicamente o trabalho em processo ou o resultado do trabalho, tornando-o mais valioso para o cliente;é exigido/percebido pelo cliente, disposto a pagar por ela;é uma exigência legal.

88


Fase 4- Análise do Processo CríticoAtividades que Agregam Valor Atividades que não Agregam Valor

• entrada do pedido;

• encomenda de materiais e suprimentos;

• preparo de desenhos;

• montagem;

• testes exigidos por lei;

• embalagem;

• expedição para o cliente;

• processamento de depósito do cliente;

• etc.

• espera/armazenamento;

• movimentação;

• separação de ferramentas e materiais;

• contagem;

• inspeção;

• conferência;

• registro;

• obtenção de aprovações;

• teste;

• revisão;

• cópia;

• arquivo;

• revisão/retrabalho;

• serviço de rastreamento; etc.



Questões

Resposta

Resposta com

Valor Agregado

O cliente estaria disposto a pagar por essa

atividade ?

Sim

Não

Sim

O cliente perceberia uma perda de valor se

esta atividade fosse eliminada ?

Sim

Não

Sim

A atividade o aproxima de fornecer o

produto/serviço ao cliente?

Sim

Não

Sim

O produto/serviço estaria com certeza

incompleto sem esta etapa ?

Sim

Não

Sim

Se o funcionário fosse forçado a complementar

o produto/serviço numa situação de emergência,

o mesmo pularia esta atividade ?

Sim

Não

Não

Se o funcionário fosse dono do negócio e

pudesse embolsar as economias oriundas da

eliminação dessa atividade, o mesmo a

eliminaria ?

Sim

Não

Não

89



MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO: TEMPO

ATIVIDADE AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR

Σ TEMPO

Total de Atividades:Ativ. que Agregam Valor: % Etapas que Agregam Valor: Tempo do Processo com VA: Tempo de Ciclo: Taxa de Valor Agregado (TVA):

Análise de Seqüencial de Fluxo com Valor Agregado



Taxa de Valor Agregado (TVA):

TVA= Tempo do processo com valor agregado/Tempo do ciclo

A TVA rastreia de forma eficaz o progresso na eliminação do desperdício de tempo em qualquer processo de uma organização;A TVA é uma medida aplicável em todos os processos de uma organização

90



Agrega

Não Agrega Valor

Valor Movimentos Setup Controle/

Precisão

Falha

Interna

Falha

Externa

Esperas Total

Atividades/ Tarefas

N° de Atividades

Atividades (%)

Tempo de Processo

(%)

Tempo de Ciclo (%)

Análise de Fluxo com Valor Agregado



MACRO-PROCESSO

PROCESSO:

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Análise dos Pontos Fortes e Fracos

91


Fase 5- Benchmarking

Busca de alternativasinovadoras para osprocessos futuros

Matriz das melhores práticas;Desdobramento da função

benchmarking (QBD).

Melhores práticas internas e externas

“O que”

“Como”

“Resultados”


Fase 5- Benchmarking

MATRIZ DAS MELHORES PRÁTICAS

MACRO-PROCESSO: PROCESSO: BENCHMARKING: Área do Processo

Sub-processo ou Área de Atividade

Melhores Práticas (dicas úteis,

estratégias bem sucedidas, lições

apreendidas e indicadores)

92


Fase 6- Visão Futura do Processo

Definição da missão;

Necessidades e Expectativas

dos clientes; Benchmarking

Princípios de redesenho; Pesquisas com clientes;

Brainstorming/Brainwriting;

Modelagem do processo futuro

“O que”

“Como”

“Resultado”


Construção do Processo Futuro

ProcessoAtual

ProcessoFuturo

Necessidadese Expectativasdos Clientes

Benchmarking

Exigências da AltaAdministração

Análise doProcesso Atual

“O que”

“Por que”


93



Critérios Cliente A Cliente B

Qualidade

Fornecimento

Atendimento

Custo

Tempo de Ciclo

100% sem defeitos

dia seguinte

fax

R$ 50,00 p/unidade

média de 12 horas

100% sem defeitos

mesmo dia

telefone

R$ 100,00 p/unidade

média de 4 horas

Pesquisa com Clientes



PESQUISA CLIENTE

PROCESSO:

CLIENTE:

FORNECEDOR:

NECESSIDADES/REQUISITOS:

PROBLEMAS:

94


Princípios de Redesenho

Princípios de Hammer (1990):Eliminar;Simplificar;Integrar;Automatizar;

• FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e MAIS RÁPIDO



ELIMINARServiço realizado e não necessário (xerox a mais, excesso de zelo, arquivos duplicados, etc..);Tempo de espera;Transporte, movimentação, idas e vindas (de documentos e pessoas);Atividades que não adicionam valor;Papelada excessiva (originais e cópias);Defeitos, falhas e retrabalho (fazer certo da primeira vez);Duplicação de tarefas (inclusive redigitação);Reformatar ou transferir informações;Inspeção, acompanhamento e controle (exceto os exigidos por lei);Reconciliações.


95


SIMPLIFICARFormulários e padrões (1 novo elimina 2 antigos);Procedimentos (mais informal);Comunicação (principalmente a escrita);Tecnologia (software mais intuitivo, por exemplo);Fluxos (inclusive alterando Lay-out);Processos/atividades (concentrar-se nas necessidades dos clientes);Áreas problemáticas (às vezes, o trabalho pode ser eliminado).



INTEGRAR

Funções;

Equipes (especialidades, local físico, integração

virtual);

Serviços diferentes ao consumidor e/ou cliente;

Fontes ou pacotes de Suprimentos.


96


AUTOMATIZAR

O que é difícil de fazer ou muito trabalhoso;

O que causa tédio (repetitivo);

Entrada de dados;

Transferência de dados;

Análise de dados.




Contribuições de:Dono do ProcessoNível Gerencial;Clientes;Comitê Executivo

Criação da Idéia

Avaliação da Idéia

Aperfeiçoamento da Idéia

Refinamentoda Idéia

Contribuições de:Donos do Processo;Equipes do Redesenho;Membros do ProcessoClientes do Processo;Comitê Executuvo;etc.

Avaliação do Risco e Definição Custo/Benefício por:

Dono do ProcessoComitê Executivo;Clientes/Fornecedores;Equipes de Redesenho;Nível Gerencial;etc.

Conjunto de Idéias Aprovadas pelo Comitê Executivo

Criação de Opções

97


Estruturação da Geração de Idéias:Como se poderia fazer o processo diferente ? (resulta na elaboração de uma visão inicial do processo em questão);Como funcionará este processo ? (resulta na previsão das características do processo em termos de fluxo, produto/serviço,desempenho, organização e tecnologia);Funcionará bem este processo ? (resulta na previsão a respeito da medição do desempenho do processo em termos de custo, qualidade e tempo);Que elementos devem dar certo no processo ? (resulta na previsão de fatores críticos para o sucesso do processo em termos de pessoal, tecnologia, produto/serviço, entre outros.);O que poderia não dar certo no processo ? (resulta na previsão das barreiras potenciais à implementação do processo em termos de alocação de recursos, cultura da organização, fatores técnicos, fatores do produto/serviço, mercado/ambiente, entre outros.).



Modelamento do Processo Futuro deve possibilitar :

o detalhamento de uma proposta de solução;a visualização da solução, que corresponde ao estabelecimento das pontes necessárias para chegar aonde se quer a partir do que se tem;a consolidação das opções de redesenho do processo.


98



Análise Seqüencial do processo Futuro

MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO: TEMPO

ATIVIDADE AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR

Σ TEMPO

Total de Atividades:Ativ. que Agregam Valor: % Etapas que Agregam Valor: Tempo do Processo com VA: Tempo de Ciclo: Taxa de Valor Agregado (TVA):




Prioritários

Valores Esperados

Indicadores do Processo Futuro

99



Descendente:Priorizar o Macro-Processo Prioritário;Seleção do Processo Crítico;Objetivos e Metas;Seleção das Equipes;Monitorar Resultados; etc

Ascendente:Conduzir a agregação de valor;desenvolver a melhoria radical;realizar mudanças nos processos;desenvolver metas e medidas ; etc.

Comitê Executivo

Equipes de Redesenho


Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo

Comparação do processofuturo com o processo

atual

Redesenho total ouRedesenho parcial ou

Aperfeiçoamento Continuo

Melhoria contínua ou Reengenharia de processos

“O que”

“Como”

“Resultado”

100



Situação Melhoria Contínua Reengenharia de Processos

• Erros e Defeitos Melhor opção As determinações podem ter efeito indireto

• Ciclo Total de Tempo Boa opção Melhor opção (especialmente para

ciclos longos e complexos)

• Burocracia Boa opção Melhor opção

• Processos Físicos Melhor opção Algumas vezes eficiente (principalmente quando o fluxo de trabalho é um

problema) • Processos não Físicos Boa opção Melhor opção

• Problemas Funcionais Melhor opção Normalmente não eficiente

• Problemas Multifuncionais

Normalmente não eficiente

Melhor opção

• Problemas de Fluxo de Trabalho

Boa opção para uma única função

Normalmente a melhor opção

Opção Melhoria Contínua ou Reengenharia




Prioritários

Processo Atual Processo

Futuro

Diferença

(%)

Índice de Refugo 0,0047 % 0,0030 % 36

Índice de Portas

Consertadas Internamente

4,6 PPm 3,0 PPm 35

Taxa de Valor Agregado

(TVA)

3,7 % 5,0 % 35

Processo Atual x Futuro

101


Grau de Mudança

CLASSIFICAÇÃO DOSPROCESSOS

GRAU DE MUDANÇA

Inadequado

Adequado Parcialmente

Adequado

Redesenho Total do Processo

Redesenho Parcial do Processo

Aperfeiçoamento Contínuo

Reengenhariade Processo

MelhoriaContínua

> 50%

20 - 50 %

< 20 %



Fase 8- Redesenho do Processo

Detalhamento do novoprocesso

Opções para o redesenho;Matriz REI;

Lista de indicadores dedesempenho;

Mapeamento do processo;

Novo processo detalhado

“O que”

“Como”

“Resultado”

102



RESUMO DAS OPÇÕES/IDÉIAS PARA REDESENHO

Macro-Processo:__________________________________________________ Processo:________________________________________________________ Sub-Processo:____________________________________________________ Opção/Idéia de Redesenho:__________________________________________ Responsável:_____________________________________________________

1. Características da opção/idéia:_____________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Como a opção/idéia pode impactar o processo:________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Restrições potenciais à adoção da opção/idéia no piloto:_________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Restrições potenciais à sua adoção em todo o processo:_________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________



MATRIZ REI

MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO:

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

ALTERNATIVAS DE REDESENHO

Resultado x Exeqüibilidade x Investimento

Total de Pontos

RxExI

103



CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

Pesos Resultado Exeqüibilidade Investimento Total= RxExI 1

péssimo

será extremamente difícil implantar a solução escolhida

será necessário um investimento altíssimo

3

insuficiente

será bastante difícil implantar a solução escolhida

será necessário um investimento alto

6

regular

não será muito fácil implantar a solução escolhida

será necessário um investimento moderado

8

bom

será fácil implantar a solução escolhida

será necessário um investimento baixo

10

excelente

será extremamente fácil implantar a solução escolhida

será necessário pouquíssimo investimento


As três regras de ouro de redesenho do processo são (Rupp & Russel, 1994) :

Organize-se pelos produtos/serviços. Minimize o número de equipes e indivíduos necessários para se completar um produto ou serviço. Redesenhe o fluxo do processo, a estrutura das equipes de trabalho e tarefas individuais ao mesmo tempo.


104


16 Mandamentos :

1. Desenhe o processo ao redor das atividades básicas;

2. Desenhe o processo com vistas ao contínuo fluxo de trabalho;

3. Evite atividades formalizadas; 4. Combine etapas. Integre fases de baixo valor

(isto é,despesas gerais) a fase de valor direto; 5. Evite dependências inter-organizacionais e

responsabilidades compartilhadas;



16 Mandamentos (cont..) :

6. Não desenhe o processo como linhas de montagem;

7. Desenhe atividades que ocorram em áreas paralelas;

8. Não combine tipos de processos;9. Desenhe uma organização modular - ela

poderia ser composta por várias partes individuais que podem ser redirecionadas quando necessário;


105



10.Localize indivíduos dentro de uma unidade celular com grande proximidade física;

11.Desenhe equipes de trabalho (módulos) para que sejam temporárias;

12.Desenvolva mais funcionários multi-habilitadose aumente a amplitude de cada trabalho;

13.Posicione especialistas na organização de linha;




14.Dê acesso aos funcionários a todas as informações de que eles precisem para completar um produto/serviço;

15.Se houver equipes de suporte indireto fora das unidades celulares de linha, eles não deveriam ter controle diário sobre os processos que afetam as unidades celulares;

16.Dê aos funcionários a maior parte da autoridade de tomada de decisões.


106


Etapas do Novo Processo:

1. Baseado nos objetivos da organização, nas necessidades/expectativas dos clientes, nas informações do benchmarking e no conhecimento do processo atual, é visualizado o novo processo;

2. Empregando as regras de ouro e os 16 mandamentos, é realizado o desenho, o fluxo de trabalho, e as atividades/tarefas do processo;



Etapas do Novo Processo (Cont..):

3. Documente o novo processo com mapas de processo, gráficos de fluxo, procedimentos e gráficos de controle de processo;

4. Teste os novos processos. São desenhados pontos específicos de união de dados dentro do processo piloto para reunir informações a respeito da eficácia e eficiência do novo processo.


107


Mapeamento do Novo Processo

-----------------------------------------------------------

CLIENTE EXTERNO

-----------------------------------------------------------

CLIENTE INTERNO

-----------------------------------------------------------

PROCESSO

-----------------------------------------------------------

FORNECEDOR INTERNO

-----------------------------------------------------------

FORNECEDOR EXTERNO

-----------------------------------------------------------

Atividades



Fase 9- Implantação do Processo

Implantação do processo

Planejamento da solução;Lista de ações preventivas

e contigências.

Piloto do novo processo(treinamento, comunicação e suporte)

“O que”

“Como”

“Resultado”

108



Raciocínio Criativo

Disciplina e Experiência em Gerenciamento de

Projetos

Visão Futura do Processo Implementação da Processo

Tempo



PLANEJAMENTO DA ALTERNATIVA

Macro-Processo: Processo: Sub-Processo: O que deverá ser

feito?

Quem fará?

Quando será feito?

Onde será feito?

Como será feito?

Quanto custará?

109



PLANEJAMENTO DE AÇÕES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS

Macro-Processo: Processo: Sub-Processo: No. PROBLEMAS POTENCIAIS

PRIORIZADOS AÇÕES

PREVENTIVAS/ RESPONSÁVEIS

AÇÕES CONTIGENCIAIS/ RESPONSÁVEIS

1

2

3


Fase 10- Avaliação dos Resultados Obtidos

Avaliar os resultadosobtidos.

Indicadores de desempenho

Novo processo avaliado

“O que”

“Como”

“Resultado”

110


Fase 11- Aperfeiçoamento Contínuo

Realizar a melhoriacontínua

Técnicas de solução deproblemas (PDCA)

Aperfeiçoamento continuo do novo processo

“O que”

“Como”

“Resultado”


Aplicabilidade do Modelo

SITUAÇÃO

FASES

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 Considera o Processo Atual

Não Considera o Processo Atual

Desenvolvimento de um Novo Processo

Recomendada

111


APLICAÇÃO DO MODELO DE REDESENHO DE

PROCESSOS

APLICAÇÃO DO MODELO DE REDESENHO DE

PROCESSOS


A Empresa

Setor eletro-eletrônico;

4.000 funcionários;

Líder do mercado;

Condições favoráveis à aplicação;

Interesse nos resultados.

112



Formou-se o Comitê Executivo:

Gerente da Célula de Refrigeração;

Gerente da Engenharia Industrial;

Chefe da Engenharia de Manufatura;

Chefe da Engenharia de Instalações

Industriais.


Fase 2- Identificação dos Macro-Processose Seleção do Macro-Processo Prioritário

10= pouquíssimo tempo

8= baixo tempo

6= médio tempo

3= alto tempo1= altíssimo tempo

5. Necessidade de Tempo

10= pouquíssimo fator de risco

8= baixo fator de risco

6= médio fator de risco

3= alto fator de risco

1= altíssimo fator de risco

4. Fatores de Riscos

10= pouquíssimo grau de dificuldade

8=baixo grau de dificuldade

6= médio grau de dificuldade

3= alto grau de dificuldade

1= altíssimo grau de dificuldade

3. Grau de Dificuldade

10= altíssimo comprometi-mento

8= alto comprometi-mento

6= médio comprometi-mento

3= baixo comprometi-mento

1= nenhum comprometi-mento

2. Liderança

10= altissímoimpacto

8= alto impacto

6= médio impacto

3= baixo impacto1= pouco impacto

1. Impacto para o Cliente

PesosCRITÉRIOS

113


MACRO-PROCESSOS

Manufatura da Secadora

3

6

6

6

8

5184

2

Manufatura do Freezer-V

6

8

3

3

6

2592

3

Manufatura do Freezer-H

8

6

3

3

3

1296

5

Manufatura de Compactos

8

8

6

6

6

13824

1

Manufatura Refrigerador 1P

8

8

3

3

3

1728

4

Manufatura Refrigerador 2P

8

8

6

3

1

1152

6 Fase

2-I

dent

ifica

ção

dos

Mac

ro-P

roce

ssos

e Se

leçã

o do

Mac

ro-P

roce

sso

Prio

ritár

io


Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Manufatura de Compactos

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLIENTE EXTERNO

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLIENTE INTERNO

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPACTOS

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FORNECEDOR INTERNO

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FORNECEDOR EXTERNO

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ClienteDistribuidor

Expedição

Células

Fornecedores

Pré-Montagem

Gabinetes Portas Gabinetes Portas

MontagemEmbalagem

114


Fase 3- Mapeamento do Sub-Processo Porta Isolada

PORTA ISOLADA

CLIENTEEXTERNO

FONECEDOREXTERNO

CLIENTEINTERNO

FORNECEDORINTERNO

2ª DOBRA1ª DOBRAESTAMPARINSPECIONARCHAPA

ESTOQUEINTERMED.

INSPECIONARPORTA

DEVOLUÇÃO

RETIRARFILME

DEVOLUÇÃO

SUCATEAMENTO

CHAPA PRÉ-PINTADA

KROMA




Questões Resposta

Resposta

com

Valor

Agregado

O cliente estaria disposto a pagar para aplicar

a parafina ?

Não

Sim Sim

O cliente perceberia uma perda de valor se a

aplicação da parafina fosse eliminada ?

Não

Sim Sim

A atividade aplicar a parafina aproxima o

fornecimento do produto ao cliente?

Não

Sim Sim

O produto estaria com certeza incompleto sem

esta atividade de aplicar a parafina?

Não

Sim Sim

Se o funcionário fosse forçado a complementar o

produto numa situação de emergência, o mesmo

pularia esta atividade de aplicar a parafina?

Não

Sim Não

Se o funcionário fosse dono do negócio e pudesse

embolsar as economias oriundas da eliminação

dessa atividade de aplicar a parafina, o mesmo a

eliminaria ?

Não

Sim Não

Questionamento da Atividade “Aplicar Parafina”

115


Fase

5-B

ench

mar

king

MATRIZ DAS MELHORES PRÁTICAS

PROCESSO:Pré-Montagem/Montagem BENCHMARKING INTERNO: Linha Kryos Área do Processo Básico

Sub-Processo ou Área de Atividade

Suas Melhores Práticas (dicas úteis, estratégias bem-sucedidas e lições aprendidas)

Pré-Montagem • Preparação da Porta Isolada. • Injeção de PU.

• Conceito de célula (antes da injeção de PU,a operação é feita em um posto de trabalho adaptado e completada por um único operador).

• Emprego do Tambor System. • Foam in place(injeção da

porta e painel ao mesmo tempo).

Montagem • Linha de Montagem • O tipo de linha de montagem permite condições ergonômicas aos operadores;

• Qualidade (obtida responsabilizando os operadores, destinando a eles partes completas de montagem);

• Produção em fluxo contínuo (para minimizar o estoque);

• Flexibilidade (capacidade de produzir modelos diversos em lotes reduzidos sem custo de set-up);

• Capacidade produtiva (de um produto por minuto);



DECLARAÇÃO DA MISSÃO

“Redesenhar o sub-processo porta isolada de modo a reduzir o tempo de ciclo no minímo em 30 % (de atividades que não agregam valor), sem sacrificar a qualidade ou o desempenho do fornecimento.”

COMITÊ EXECUTIVO

116


Indicadores de

Desempenho Prioritários

Valores Esperados

Índice de Refugo 0,0030 %

Índice de Portas Consertadas

Internamente

3,0 PPm

Taxa de Valor Agregado (TVA) 5,0 %

Valores Esperados para os Indicadores de Desempenho Prioritários



Indicadores de

Desempenho

Prioritários

Processo

Atual

Processo

Futuro

Diferença

(%)

Índice de Refugo 0,0047 % 0,0030 % 36

Índice de Portas

Consertadas

Internamente

4,6 PPm 3,0 PPm 35

Taxa de Valor

Agregado (TVA)

3,7 % 5,0 % 35

117



RESUMO DAS OPÇÕES/IDÉIAS DE REDESENHO

Processo: Pré-MontagemSub-Processo: Porta IsoladaOpção/Idéia de Redesenho: Automatizar CabeçoteResponsável: Bonassa

1. Características da opção/idéia:• Substituir o cabeçote manual por um automático.

2. Como a opção/idéia pode impactar o processo:• Elimina um posto de trabalho;• Maior uniformidade na espessura em função de um posicionamento

correto do bico injetor. 3. Restrições potenciais à adoção da opção/idéia no processo:

• Custo na adaptação;• Necessidade de parada de produção.


PROCESSO : PRÉ MONTAGEM

SUB PROCESSO : PORTA ISOLADA (PROCESSO FUTURO)

CLIENTEEXTERNO

PORTA ISOLADA

FORNECEDOREXTERNO

CLIENTEINTERNO

FORNECEDORINTERNO

RETRABALHO

DEVOLUÇÃO

MONTAGEM

CHAPA ELETRO-ZINCADA

KROMA

INJEÇÃO DE PU

INSPECIONARPORTA

RETIRARPORTA


PRENSA EDOBRADEIRA

COLOCAR PORTANO MOLDE

COLOCARCABECEIRAS

INSPECIONARRETIRARFILME



1 Funcionário

COLOCAR PORTANO MOLDE

COLOCARCABECEIRAS

INSPECIONARRETIRARFILME



1 Funcionário

T= 0, 20 MIN T= 0,05 MIN T= 0,16 MIN

ESTOQUEINTERMEDIÁRIO

T= 6,0 MIN

1 Funcionário

Tempo de Ciclo= 6,88 min.Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.

TVA= 5,1 %

EXPEDIÇÃO

DISTRIBUIDOR CLIENTE

CÉLULA DE PLÁSTICOS

Mapa do Processo Futuro

118


PLANO DE AÇÃOMACRO-PROCESSO: Manufatura dos CompactosPROCESSO: Pré-MontagemSUB-PROCESSO: Porta Isolada

O que (What)

Porque(Why)

Onde(Where)

Quem(Who)

Como (How)

Quando(When)

Quanto(How Much)

Chapa eletro-zincada

Substituir aatual chapa

Fabricação doscompactos

Joel Contatos comsuprimentos/laboratório eengenharia

05/98 Mesmo custo daatual chapa

Automatização docabeçote

Substituir ocabeçote manual

Compactos Juliano automatizando ocabeçote deinjeção

05/98 R$ 30.000,00

Eliminar Parafina Eliminar aatividade

passar parafina

Compactos Juliano Desativar oposto detrabalho

04/98 -

Célula depreparação

Agrupar asoperações porfuncionárioreduzindo afolga de

balanceamento

Engenharia/compactos

Edwin/Juliano Redesenho dolayout

04/98 -



PLANEJAMENTO DE AÇÕES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS

Macro-Processo: Manufatura de CompactosProcesso: Pré-MontagemSub-Processo: Porta IsoladaNo. PROBLEMAS POTENCIAIS

PRIORIZADOSAÇÕES PREVENTIVAS/

RESPONSÁVEISAÇÕES

CONTIGENCIAIS/RESPONSÁVEIS

1 dificuldade no encaixe dacabeceira

alterar projeto daporta/Joel

adequação doprojeto/Joel

2 regulagem da perfiladora regulagem dosrolos/Juliano

novaregulagem/Juliano

3 dispositivo de aplicaçãoda parafina

desativação dodispositivo/Eng.Industrial

4 treinamento realizartreinamento/Juliano

retreinamento/juliano

5 manutenção do cabeçoteautomático

manutenção/Juliano


gestão de processos - udesc - cct · antecipando o futuro criando o futuro 10 © dalla valentina...

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