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Levantamento de Expectativas
Expectativas em relação a disciplina
Expectativa em relação a minha participação
Expectativa em relação ao grupo
Expectativa em relação ao professor
Expectativa em relação a aplicabilidade dos conteúdos no meu trabalho
Objetivo
Conscientizar os participantes da importância do papel gerencial na gestão de pessoas e no
monitoramento do Clima e Cultura Organizacional , propiciando um melhor relacionamento e maior produtividade.
Gestão de Pessoas
COMUNICAÇÃO CONFLITOS
MUDANÇA
APRENDIZAGEM FEEDBACK
AUTOCONHECIMENTO
CORAGEM DETERMINAÇÃO
“Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós juntos “ ( Kenneth Blanchard )
“A Equipe é a grande estratégia de otimização do desempenho individual. A soma de conhecimentos , habilidades e competências , bem como , o valor das diferenças individuais , atuam como força produtiva para o crescimento das Pessoas , das Equipes e das Organizações “ ( Tereza Nunes )
Gestão de pessoas em ambiente dinâmico e complexo
Como atrair , manter e desenvolver bons empregados?
Como pensar e planejar estrategicamente?
Como manter uma atmosfera de alto desempenho ?
Como aumentar a satisfação dos clientes ?
Como administrar o tempo e o estresse ?
Como permanecer à frente da concorrência ?
Como alinhar visão, estratégia e comportamento ?
Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ?
Como aperfeiçoar os processos internos ?
Como estimular a inovação ?
Papéis do GerenteDiretor – o gerente explicita expectativas por meio de processos , tais comoplanejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, q eudefine problemas , seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis etarefas, gera regras e políticas e fornece instruções.
Monitor – o gerente deve saber o que se passa em sua área, determinar se as pessoasestão cumprindo as regras e se ó seu setor está fazendo a sua parte . É um bomanalista , tem gosto pelos dados e formulários e revisa relatórios e outrosdocumentos.
Coordenador – espera-se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo dosistema. Quem é digno desse papel deve ser digno de confiança e crédito; com traçoscomportamentais figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho como :agendamento , organização dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e aresolução de dificuldades de ordem tecnológica e logística.
Facilitador – espera-se fornecer esforços coletivos , promove a coesão e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Nesse papel , o gerente é orientado a processos . Os comportamentos esperados incluem a intervenção em disputas interpessoais , o uso de técnicas de resolução de conflitos, o reforço ada coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e participação e a ajuda na solução dos problemas do grupo .
Mentor – dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de empatia – interesse humano. Ele é solícito, atencioso sensível afável, aberto e justo, escuta , apoia reivindicações legítimas , distribui elogios e reconhecimentos , Desenvolvimento individual.
Inovador – é responsável de facilitar a adaptação e a mudança; deve prestar atenção ao ambiente em transformação , identificar tendências significativas , conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. Vislumbrar inovações e apresentá-las em embalagens convidativas e convencer os demais de que são necessárias e desejáveis.
Negociador – preocupa-se com a sustentação da legitimidade externa e com e a obtenção de recursos externos. Trabalha com seus clientes na concretização de novas ideias e no fechamento de acordos que agreguem valor para todas as partes envolvidas . Devem ter astúcias políticas , capacidade de persuasão , influência e poder.
Produtor – orientado para tarefa, mantem o foco do trabalho e exibe um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. Aceita responsabilidades , realiza tarefas e sustenta uma elevada produtividade pessoal – o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe de modo a aumentar a produção e atingir as metas estabelecidas. Desejo obsessivo por atingir determinado objetivo.
• Valores indefinidos
• Valores
opostos
Compromisso,
Moral,
Desenvolvimento
humano
Participação,
Abertura,
Discussão
Permissividade
extrema,
Individualismo
descontrolado
C
A
O
S
Participação
inadequada,
Discussão
improdutiva
Apatia
Indiferença
lutar
Hostilidade
RIGIDEZ
Gerência de
informações,
Documentação
Procedimentos
estéreis,
Rigor trivial
Estabilidade,
Controle,
Continuidade
Repetição
por hábito,
Tradição
férrea
Resposta
prematura,
Experimentação
desastrosa
Inovação,
Adaptação,
Mudança
Apoio externo,
Aquisição de
recursos,
Crescimento
Conveniência
política,
Oportunismo
aético
Direção,
Clareza de objetivos,
Planejamento
Conquista de
produtividade,
Impacto
Regulamentação
arbitrária,
Dogmas cegos
Esforço
perpétuo,
Exaustão
humana
Zona negativa na eficácia organizacional
Zona negativa na eficácia do líder
• Sem consciência
• Grosseiro
Solícito, Simpático
(Demonstra consideração)
Foco em processos
Coração mole,
Permissivo (Abdica
da autoridade)
Excessivamente
democrático,
Demasiadamente
participativo
(Retarda a
produção)
Competente
tecnicamente,
Bem preparado
(Coleta informações)Sem
Imaginação,
Tedioso
(Negligência
possibilidades)
Digno de crédito e confiança
(Mantém a estrutura)
Cético, Cínico
(Sufoca o progresso)
Sem realismo, Pouco prático
(Desperdiça energia)
Criativo, Inteligente
(Vislumbra mudanças)
Foco em recursos,
Astuto politicamente
(Levanta recursos)
Oportunista,
Excessivamente
ambicioso (Rompe
a continuidade)
Decisivo, Diretivo
(Proporciona estrutura)
Foco em tarefas
(Deflagra a ação)
Pouco receptivo, Insensível
(Ofende os indivíduos)
Desempenho
exacerbado,
Individualista
(Destrói a
coesão)
MENTOR
FACILITADOR
(Facilita a
interação)
MONITOR
COORDENADOR
INOVADOR
NEGOCIADOR
• Inábil
DIRETOR
PRODUTOR
Papéis da liderança e suas respectivas competências – chave
Papel de mentor
Compreensão de si mesma e dos outros
Comunicação eficaz
Desenvolvimento dos empregados
Papel de facilitador
Construção de equipes
Uso do processo decisório participativo
Administração de conflitos
Papel do monitor
Monitoramento do desempenho individual
Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
Análise de informações com pensamento criativo
Papel do coordenador
Gerenciamento de projetos
Planejamento do trabalho
Gerenciamento multidisciplinar
Papel do diretor
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Estabelecimento de metas e objetivos
Planejamento e organização
Papel do produtor
Trabalho produtivo
Propiciar um ambiente de trabalho produtivo
Gerenciamento do tempo e do estresse
Papel do negociador
Construção e manutenção de uma base de poder
Negociação de acordos e compromissos
Apresentação de ideias
Papel do inovador
Convívio com a mudança
Pensamento criativo
Gerenciamento da mudança
Como desenvolver pessoas de alta desempenho
Por que as equipes fracassam ?
- Falta de propósito central e normas operacionais suficientemente claras;
- Incerteza quanto aos requisitos do trabalho de equipe,
- Falta de responsabilidade recíproca entre os membros da equipe ;
- Falta de recursos;
- Falta de liderança compartilhada eficaz;
- Falta de Planejamento;
- Falta de apoio gerencial;
- Inabilidade para lidar com conflitos;
- Falta de foco na criatividade e busca da excelência;
- Falta de treinamento.
Como evitar estas armadilhas ?
Propósitos e valores
Empoderamento
Relacionamento e comunicação
Flexibilidade
Ótima produtividade
Reconhecimento
Moral da equipe
Caminho para o alto Desempenho
Os membros da equipe precisam desenvolver uma postura de aprendizagem;
A equipe precisa desenvolver um ambiente baseado na confiança ;
A equipe precisa respeitar as diferenças individuais ;
As pessoas precisam ver a equipe com um conjunto;
Os membros da equipe precisam torna-se ao mesmo tempo participantes e observadores;
Todas as equipes são sistemas vivos , complexos e únicos.
KEN BLANCHARD
Sem Mudanças não surgem Oportunidades
Considerando o ritmo em que o comércio , indústria e serviços é realizado atualmente, raramente ocorre de Organizações conseguirem se manter sem mudanças durante muito tempo.
Em ambientes altamente competitivos , em que a competição é global e a inovação é contínua, mudar tem se tornado uma competência vital das Organizações e Pessoas.
Tipos de Mudanças Mudança Reativa – Mudanças que ocorrem depois que forças externas já afetaram o desempenho.
Mudança Proativa – Mudança iniciada para tirar vantagem das oportunidades almejadas
Gerenciando Mudanças por meio de Pessoas
As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar relacionam-se as questões de Pessoas:
- Não estabelecer noção de urgência ;- Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço;- Falta de líderes que tenham visão;- Falta de líderes que comuniquem a visão;- Não remover obstáculo para a nossa visão;- Não planejar sistematicamente nem conseguir “ vitórias “
em curto prazo;- “Cantar “ vitória antes do tempo;- Não ancorar mudanças na cultura corporativa.
“A mudança é contínua- faz parte do trabalho - , e não temporária. No entanto , as pessoas costumam resistir à mudança , porque mudanças exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que os levaram ao sucesso ou, ao menos , lhe são familiares.”
( Marilyn Buckner , presidente de RH da Planning Society em Nova York )
O problema mais frequente nos projetos de mudanças fracassados não são os fatores técnicos, mas sim os fatores humanos não considerados.
Para gerenciar a mudança os executivos devem imaginar o futuro, comunicar essa visão aos empregados, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la , reorganizando as pessoas e realocando ativos.
Empresa com sucesso na engenharia das mudanças incluem :
- Vincular a mudança à estratégia corporativa;- Criar benefícios quantificáveis;- Desde o início , engajar seus empregados mais importantes,
seus clientes e fornecedores;- Integrar as mudanças de comportamento que forem
necessárias;- Liderar de forma clara , inequívoca e consistente;- Investir para implementar e sustentar o processo de
mudança;- Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal;- Assumir o compromisso com a mudança, e não
comunicação sobre a mudança.
Feedback
• É um processo de ajuda mútua para
mudanças de comportamento, por meio
da comunicação verbalizada ou não entre
duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no
sentido de passar informações, sem
julgamento de valor, referentes à como
sua atuação afeta ou é percebida pelo
outro e vice e versa..
Como iniciar o feedback
• Dê feedback de forma construtiva;
• Evite frases vagas e subjetivas: “ Parece quevocê...” “Eu acho” ou se referir à ´personalidade` dapessoa: “você é muito...”
• Realize a avaliação citando incidentes, datas,horários e evidências objetivas tanto do bom quantodo mau desempenho. (fatos e dados)
• Os fatores avaliados devem ser pontuados de formaobjetiva e não subjetiva.
Como iniciar o feedback
Crie um clima favorável, deixe a pessoa à vontade
Comece desenvolvendo a autoconfiança da pessoa, elogiando as realizações e as qualidadessignificativas
Depois aborde as áreas que precisam de melhoriase as ações específicas que ele pode realizar paracorrigir ou aumentar o seu desempenho na área.
Como iniciar o feedback
Não permita interrupções. Não atenda celular .
Faça um bom “rapport” com a pessoa. Quebre o gelo.
Dirija-se diretamente a pessoa , olho no olho.
Esteja atento aos sinais verbais e não verbais emitidos pela pessoa.
Certifique-se que ele está bem para participar do feedback.
Receba bem a pessoa, com empatia e bom humor. Deixe o clima
agradável.
Saiba ouvir com atenção e respeito as expectativas e ansiedades do
colaborador.
Como conduzir o Feedback:
Mantenha o foco no propósito da entrevista – o desenvolvimento do
colaborador.
Destaque primeiramente os pontos positivos, isto é, reconhecendo e
valorizando os pontos fortes do colaborador com ênfase, transparência e
sinceridade.
Depois aborde as áreas que precisam de melhorias e as ações específicas
que ele pode realizar para corrigir ou aumentar o seu desempenho na área.
• “Nunca faça de conta que não percebeu um erro para parecer bonzinho. SER BOM é
ajudar o outro a aprender.” Ana Maria Leandro
Mantenha o foco no propósito da conversa – o desenvolvimento do
colaborador.
Como conduzir o Feedback:
Utilize fatos, dados concretos e não inferências.
Não faça julgamento de valor.
Cuidado para não atingir de forma negativa a autoestima do
colaborador.
Quando notar que está difícil mudar uma atitude, pergunte ao
colaborador: O que você faria se estivesse no meu lugar ?
Solicite ao colaborador que fale sobre sua autoavaliação e sobre o
feedback que acaba de receber.
Questione o mesmo sobre suas expectativas e metas .
Como receber o feedback
Ouça atentamente sem interromper.
Faça perguntas para entender o que o outro espera de
você.
Não replique. Não retruque. Não se justifique.
Coloque-se no lugar do outro e imagine como conduziria
esta situação.
Não omita suas necessidades, nem defenda-se antes mesmo de
ouvir uma orientação para não permanecer na carência ou erro.
Como receber o feedback
Só responda depois que ouvir tudo o que o outro tem a dizer.
Em caso de dúvidas, solicite esclarecimentos. Não saia da reunião
sem ter certeza de que entendeu tudo o que foi abordado na
conversa.
Solicite ao outro sugestões para melhorar o seu desempenho .
Faça uma análise profunda de tudo o que ouviu e defina as ações
para direcionar o desenvolvimento.
Como encerrar o feedback
Tire todas as possíveis dúvidas que possam existir.
Certifique-se de que o outro entendeu todos os aspectos
abordados durante a entrevista.
Deixe claro que a avaliação terá continuidade através do
acompanhamento do seu desenvolvimento.
Demonstre com sinceridade o interesse e disponibilidade de
contribuir com o desenvolvimento e crescimento da pessoa
Agradeça a colaboração do colaborador durante o feedback e
encerre a reunião num clima positivo e motivador.
Orientação para o Desenvolvimento
Destaque e registre no feedback suas orientações
para desenvolvimento da pessoa e solicite ao
mesmo que opine e dê suas contribuições.
Combine uma forma de acompanhar
periodicamente a evolução e o desenvolvimento.
•
Diferenças Individuais
O que é diversidade dos empregados?
Diversidade dos empregados é a mistura de sexo, raça e etnia, idade e capacidade física dos empregados;
As forças de trabalho no mundo estão se tornando mais diversificada, e a valorização e a administração dessa diversidade está se tornando cada vez mais importante para o aumento da competitividade organizacional e para atingir o desenvolvimento individual
Quais são as diferenças de aptidão e habilidade entre pessoas ?
- Aptidão é a capacidade de aprender alguma coisa;
- Habilidade é a capacidade existente para fazer alguma coisa ;
- Aptidões são habilidades potenciais;
- Tanto aptidões mentais e físicas quanto habilidades são usadas para combinar pessoas com organizações e trabalhos.
Quais são as diferenças de personalidade entre as pessoas ?
• A personalidade capta o perfil geral , ou a combinação de características que representam a natureza singular de um indivíduo conforme este interage com outros;
• A personalidade é determinada tanto por hereditariedade como pelo meio ambiente; nas características de personalidade, a proporção é de cerca de 50%hereditariedade e 50% de ambiente;
• As características de personalidades são importantes em virtude de sua interação de previsibilidade com o comportamento dos indivíduos. Junto com as diferenças demográficas e de aptidão/ habilidade , as características de personalidade devem ser combinadas com as organizações .
Quais são as diferenças de valor e atitude entre as pessoas ?
• Valores são preferências gerais relativas a rumo de ação ou resultados;
• As atitudes são uma predisposição de responder positiva ou negativamente em relação a alguém ou a alguma coisa no ambiente da pessoa; são influenciadas por valores , mas são mais específicas;
• As pessoas desejam que haja consistência entre suas atitudes e seus comportamentos;
• Os valores e atitudes são importantes porque indicam predisposição a comportamentos;
• Junto com as diferenças demográficas( sexo , idade ...), de aptidão / habilidade e diferenças de personalidades, os valores e as atitudes precisam ser combinados com as organizações e empregos.
O que envolve a administração da diversidade e das diferenças individuais ?
• Administrar a diversidade e as diferenças individuais envolve a busca de uma combinação entre a empresa, os cargos específicos e as pessoas recrutadas, contratadas e desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existência de uma força de trabalho diversificada;
• Ação afirmativa, considerações éticas, pressões competitivas locais, nacionais e globais e uma mudança projetada na natureza da força de trabalho geram o aumento da diversidade das pessoas;
• Depois de obtida uma combinação entre os requisitos organizacionais e de trabalho e as características individuais , é necessário administrar a diversidade cada vez maior dos seus colaboradores;
• As empresas atualmente estão realizando uma ampla variedade de práticas para administrar a diversidade dos seus colaboradores, que podem ser divididas nas categorias de atribuição de responsabilidade, desenvolvimento e recrutamento.
Variedade e desafio
Deve conter sempre desafios e variedades de tarefas.
Aprendizagem contínua
Deve oferecer uma perspectiva de aprendizagem regular.
Margem de manobra e autonomia
Deve estimular a capacidade de decisão
Reconhecimento e apoio
Deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na organização
Contribuição social quefaz sentido
Deve conter o prazer de contribuir para a sociedade.
Futurodesejável
Deve permitir vislumbrar um futuro desejável e atividades de aperfeiçoamento e orientação.
Propriedades do trabalho
Obtenção da aprovação e do apoio da direção
Planejamento da pesquisa
Definição das variáveis a serem pesquisadas
Montagem e validação dos questionários de pesquisa
Parametrização para tabulação das opções de respostas
Divulgação/comunicação sobre a pesquisa
Aplicação da pesquisa (coleta de dados)
Tabulação e emissão de relatórios
Divulgação de resultados
Definição dos planos de ação
ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
Cultura Organizacional
Culturaorganizacional
Valores
Histórias
Mitos
Normas
Sanções
Vínculos
Pessoas reproduzem
e recriam a
cultura
Clima Organizacional
“ Resultado do estado de espírito ou de ânimo das pessoas , que predomina em um ambiente organizacional em um determinado período. “ -
( LUZ 1995 )
O clima Organizacional representa a forma como os empregados percebem o ambiente da organização; é um retrato do momento atual da empresa é a percepção dos empregados em relação a diversos fatores presentes nas organizações e se estes
estão satisfazendo ou não.
O clima organizacional é abstrato , ele se materializa por meio de indicadores que fornecem sinais sobre sua qualidade, indicando se o clima está bom ou não
Variáveis para medir o clima
Tipo de trabalho realizado;
Salário e benefícios;
Integração entre as pessoas;
Integração entre departamentos;
Liderança;
Comunicação;
Treinamento;
Estabilidade de emprego;
Progresso profissional;
Participação dos empregados.
O CLIMA INFLUENCIA NA CULTURA E POSSUI UMA PESPECTIVA DE CURTO PRAZO; É UM RETRATO DA ORGANIZAÇÃO EM UM DETERMINADO MOMENTO.
Indicadores de Clima Organizacional
Rotatividade ;
Absenteísmo;
Depredação do patrimônio da empresa;
Programas de sugestões com baixa ou nenhuma participação;
Resultados de avaliações de desempenhos;
Desperdício de materiais ;
Greves;
Conflitos entre colaboradores e departamentos;
Queixas na área médica.
Entrevista de desligamento
Identifica o grau de satisfação com diversos motivos que podem levar um empregado a ser demitido ou solicitar demissão
Pontos abordados na entrevista de desligamento
O trabalho em si;
Remuneração;
Liderança;
Tipo de trabalho desenvolvido;
Relacionamento interpessoal;
Comunicação;
Desenvolvimento e oportunidade de progresso profissional;
Condições físicas no trabalho;
Demissão foi iniciativa do empregado;
Empresa demitiu o empregado;
Demissionário saiu da empresa para trabalhar em outra.
Cultura Organizacional
É o conjunto de normas , regras , valores e atitudes . É o modo particular de ser da organização com características próprias que a diferem das demais.
“Cultura organizacional é o padrão compartilhado de crenças e, suposições e expectativas dos membros da organização e a maneira de perceber a organização, suas normas, papéis , valores e ambiente . A cultura disponibiliza formas de pensamentos , sentimento, e reação que guiam a tomada de decisão e as ações “. ( Bowditch e Buono )
A cultura organizacional é como um filme: possui a perspectiva de longo prazo e representa a personalidade da organização.
A cultura exerce uma forma de controle e representa a identidade da organização .
A cultura organizacional é uma das principais causas do clima: a cultura é a causa e o clima a consequência , sendo os dois fenômenos complementares.
O clima é instável e refere-se ao nível de satisfação dos empregados em um dado momento, enquanto a cultura decorre de práticas estabelecidas ao longo do tempo.
“A cultura como um todo é menos explícita que os procedimentos e as regras,
podendo ser comparada a um iceberg em que , nasuperfície , estão os aspectos visíveis, formais , e abaixo dela os aspectos ocultos e não formais “
(Stoner , Freeman e Gilbert )
Aspectos visíveis e formais da cultura – os objetivos , a estrutura , a tecnologia , os recursos financeiros, e as políticas e procedimentos representando a cultura patente.
Abaixo da superfície – representando a cultura latente com aspectos informais : percepção , atitudes , sentimentos , valores , interação e normas grupais.
Aspectos patentes – de mais fácil percepção e compreensão, normalmente são explicitados no discurso e em documentos dos membros de uma organização.
Níveis da cultura organizacional
Artefatos – corresponde ao nível mais superficial e perceptível, que representam os aspectos visíveis , tais como organograma, políticas e diretrizes, produtos e serviços , rituais de integração, padrões de comportamento e vestuário das pessoas.
Valores compartilhados – valores importantes que definem a razão pela qual as coisas são feitas.
Pressuposições básicas – representam o nível mais profundo e oculto da cultura ; são as crenças inconscientes , percepções e sentimentos; são as regras não inscritas.
“Os Dirigentes do nosso tempo só procuram usar o Homem a fim de realizarem grandes coisas. Eu gostaria que eles tentassem um pouco mais : PRODUZIR GRANDES HOMENS “ Marilyn Ferguson
Bibliografia
- Competências Gerenciais - Robert E. Quinn, Michel P. Thompson , Sue R. Faermane Michel McGrath . Editora Elsevier- Campos.
- Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho – Patrícia Itala Ferreira. Editora Gem – Grupo Gerencial Nacional LTC
- Práticas de Recursos Humanos PRH – Ana Maria Limongi França Editora Atlas.
- Manual de Gestão de Pessoas e Equipes Estratégias e Tendências . Coordenação de Gustavo Boog e Magdalena Boog .Editora Gente –
- Fundamentos de Comportamento Organizacional – John R. Schermerhorn,jr –James G. Hunt e Richard N. Osborn