gestão de competencias
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RICARDO LAUB JR.
EMPREENDEDOR Pós - graduado pela Universidade de
Cuiabá – UNIC. Atualmente DOCENTE NÍVEL SUPERIOR das
Faculdades Integradas do Instituto Cuiabano de Educação,
Instrutor SENAC/Varejo, Diretor Vice Presidente e Fundador
da AGENCIAUTO/MT - Há 24 anos no comercio varejista de
veículos novos e usados e a 7 anos como PALESTRANTE E
CONSULTOR Comercial e Administrativo de empresas do setor
Automobilístico e ESTUDANTE DE HISTÓRIA na UFMT.
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Darwinismo Social
O darwinismo social tem origem na teoria da seleção
natural de Charles Darwin, que explica a diversidade
de espécies de seres vivos através do processo evolução. O sucesso
da teoria da evolução motivou o surgimento de correntes
nas ciências sociais baseadas na tese da sobrevivência do mais
adaptado, da importância de um controle sobre a demografia
humana.
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Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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“COMPETÊNCIAS significam CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva.”
Segundo Chiavenato,(2009,p312)
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Competências Organizacionais •São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais •São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais •São as competências que os funcionários detêm (existente)
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Competências Organizacionais •São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais •São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais •São as competências que os funcionários detêm (existente)
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Competências Organizacionais •São as competências necessárias para que a Organização e as
equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais •São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,
função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais •São as competências que os funcionários detêm (existente)
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Um é aquele capaz de avaliar e frente a uma determinada situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos
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Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Conceitos de Competências
Um é aquele capaz de avaliar e frente a uma determinada situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos
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Conceitos de Competências
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Conceitos de Competências
Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos COGNITIVOS* para solucionar um problema de uma família de situações análogas. (Perrenoud [2000])
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Conceitos de Competências
Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos COGNITIVOS* para solucionar um problema de uma família de situações análogas. (Perrenoud [2000])
* (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio)
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Conceitos de Competências
Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos COGNITIVOS* para solucionar um problema de uma família de situações análogas. (Perrenoud [2000])
* (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio)
O termo pode ser sumarizado como um SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Obs: COMPETÊNCIA se constrói se apura e se realiza toda vez que um SUJEITO tem a chance de agir em resposta a uma situação do ambiente.
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Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Competência versus Capacidade ou Potencial
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
COMPETÊNCIA é sempre vista como algo MENSURÁVEL, requisito necessário para que se possa criar uma modelagem computacional; QUANTIFICÁVEIS de algum modo, mesmo que subjetivos devem ser
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A POTENCIALIDADE de uma PESSOA é a sua CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO, porém vista como algo genérico, a ser desenvolvido e especializado para o futuro. Competência não é a "capacidade" de reagir
adequadamente. É, ANTES, o resultado mensurável de COMO O INDIVÍDUO REAGIU AO ESTÍMULO EXTERNO. Uma Competência é REVISAR CONHECIMENTOS PASSADOS PARA REALIZAR O DESEMPENHO NO FUTURO.
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AS TRÊS DIMENSÕES DE UMA COMPETÊNCIA
Qualquer Competência compreende um CONJUNTO DE ELEMENTOS (dimensões) cuja importância DEPENDE DO CONTEXTO em que a competência é utilizada.
Os VALORES das dimensões de uma Competência são sempre consequência da INTERAÇÃO DE VÁRIOS ATORES DO AMBIENTE, não ficando estanques à visão de uma só pessoa
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As TRÊS DIMENSÕES que compõem uma Competência
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As TRÊS DIMENSÕES que compõem uma Competência
As dimensões Qualificação e Performance, juntas, compõem a Habilidade da pessoa na competência.
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![Page 43: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/43.jpg)
![Page 44: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/44.jpg)
Qualificação reflete COMO UMA PESSOA SE DECLARA (novato, perito etc.) em relação à Competência
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A dimensão Interesse MEDE A PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA ATIVIDADES que envolvam a competência em questão. Nisto se busca reconhecer que ser competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática.
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A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação, seminários, etc. ou mesmo a título de experiência profissional.
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Qualificação reflete COMO UMA PESSOA SE DECLARA (novato, perito etc.) em relação à Competência
A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação, seminários, etc. ou mesmo a título de experiência profissional.
A dimensão Interesse MEDE A PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA ATIVIDADES que envolvam a competência em questão. Nisto se busca reconhecer que ser competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática.
![Page 48: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/48.jpg)
Qualificação reflete COMO UMA PESSOA SE DECLARA (novato, perito etc.) em relação à Competência
A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUE DE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU 'NO MUNDO EXTERIOR', como em cursos de graduação, seminários, etc. ou mesmo a título de experiência profissional.
A dimensão Interesse MEDE A PREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARA ATIVIDADES que envolvam a competência em questão. Nisto se busca reconhecer que ser competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática.
![Page 49: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/49.jpg)
Atitudes, ramificadas em seus diversos valores, são a base que nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
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Atitudes, ramificadas em seus diversos valores, são a base que nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
RAÍZES correspondem às ATITUDES, aos valores, crenças e princípios cujo manejo no contexto do ambiente de TRABALHO IRÃO DETERMINAR O GRAU DE ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS com os projetos da organização.
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Conhecimento, uma rede de informações interconectadas segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus diversos valores, são a base que nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
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Resultados, manifestação palpável do conhecimento em diversas formas, sejam folhas, flores ou frutos
Conhecimento, uma rede de informações interconectadas segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus diversos valores, são a base que nutre o conhecimento.
Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
![Page 53: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/53.jpg)
Resultados, manifestação palpável do conhecimento em diversas formas, sejam folhas, flores ou frutos
Conhecimento, uma rede de informações interconectadas segundo a visão de cada pessoa
Atitudes, ramificadas em seus diversos valores, são a base que nutre o conhecimento.
As RAÍZES FIXAM e alimentam o Conhecimento, que, como tronco da árvore, DÁ SUSTENTAÇÃO ÀS SUAS FOLHAS, FLORES E FRUTOS, os quais, por sua vez, representam o RESULTADO DA HABILIDADE de alguém quando posta em prática
Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas por Competências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Raja e Gabaglia Mitchell.
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Fatores que influenciam o valor de uma Competência
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![Page 56: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/56.jpg)
![Page 57: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/57.jpg)
FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem ASSOCIÁ-LA A UMA TAREFA ou projeto a ser executado.
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VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem ASSOCIÁ-LA A UMA TAREFA ou projeto a ser executado.
Relevância: é COMUM A UMA ATIVIDADE, seja tarefa, projeto, curso etc., estar associada a mais de uma competência (aqui no sentido de competence, tópico do saber).
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FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem ASSOCIÁ-LA A UMA TAREFA ou projeto a ser executado.
Relevância: é COMUM A UMA ATIVIDADE, seja tarefa, projeto, curso etc., estar associada a mais de uma competência (aqui no sentido de competence, tópico do saber).
![Page 60: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/60.jpg)
FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser COMUM A UMA ATIVIDADE
Deve-se Questionar...
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FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da atividade?
Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto?
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FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da atividade?
Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto?
![Page 63: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/63.jpg)
FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIA
Relevância: alem de ser COMUM A UMA ATIVIDADE
Motivação: A pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições?
Deve-se Questionar...
Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da atividade?
Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto?
![Page 64: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/64.jpg)
VALOR DA COMPETENCIA
FINALIDADE
RELEVANCIA
Motivação
Disponibilidade
Sociabilidade
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ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), O QUÃO CONFIÁVEL É ESTA ESTIMATIVA?
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ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), O QUÃO CONFIÁVEL É ESTA ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica e se esses dados se contextualizam , precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO OS CERTIFICADORES E SEUS VALORES.
![Page 67: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/67.jpg)
ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), O QUÃO CONFIÁVEL É ESTA ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica e se esses dados se contextualizam , precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO OS CERTIFICADORES E SEUS VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA EVIDÊNCIA que forneceu os dados sobre a habilidade da pessoa?
![Page 68: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/68.jpg)
ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), O QUÃO CONFIÁVEL É ESTA ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica e se esses dados se contextualizam , precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO OS CERTIFICADORES E SEUS VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA EVIDÊNCIA que forneceu os dados sobre a habilidade da pessoa?
OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo, evidências de habilidade perdem sua importância.
![Page 69: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/69.jpg)
ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIA
CONFIABILIDADE: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), O QUÃO CONFIÁVEL É ESTA ESTIMATIVA?
ORIGEM: Não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica e se esses dados se contextualizam , precisa-se MENSURAR QUAIS SÃO OS CERTIFICADORES E SEUS VALORES.
TIPO: Qual o TIPO DA EVIDÊNCIA que forneceu os dados sobre a habilidade da pessoa?
OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo, evidências de habilidade perdem sua importância.
![Page 70: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/70.jpg)
Ex: funcionário muito capaz mal alocado Ex: boas práticas não disseminadas
Ex: treinamento interno, sistemas de informações
Ex: funcionário muito capaz contratado pela concorrência
![Page 71: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/71.jpg)
Schwartz [1998] define competência como o:
![Page 72: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/72.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
![Page 73: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/73.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
![Page 74: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/74.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
![Page 75: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/75.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
![Page 76: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/76.jpg)
Processo Dialético
![Page 77: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/77.jpg)
Processo Dialético
Exemplo da VIAJEM
![Page 78: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/78.jpg)
Ideal Absoluto
Hegel – Dialética Hegeliana
![Page 79: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/79.jpg)
Ideal Absoluto
Hegel – Dialética Hegeliana
Materialismo Histórico
Marx – Dialética Materialista
![Page 80: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/80.jpg)
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![Page 82: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/82.jpg)
![Page 83: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/83.jpg)
![Page 84: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/84.jpg)
![Page 85: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/85.jpg)
![Page 86: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/86.jpg)
![Page 87: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/87.jpg)
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![Page 89: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/89.jpg)
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![Page 91: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/91.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
![Page 92: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/92.jpg)
Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
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Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências Necessárias
Gap1
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Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências Necessárias
Gap1
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:
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![Page 102: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/102.jpg)
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![Page 103: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/103.jpg)
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![Page 104: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/104.jpg)
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![Page 105: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/105.jpg)
• Em vista disso, posteriormente é feito um mapeamento das competências por função. Ou seja, é DOCUMENTAR todas as competências que são exigidas em cada função. Aqui o importante é definir o perfil ideal de cada função.
![Page 106: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/106.jpg)
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![Page 107: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/107.jpg)
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![Page 108: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/108.jpg)
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![Page 109: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/109.jpg)
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos
por Douglas McGregor e que representam dois
conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos
trabalhadores, as quais servem de base a qualquer
teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organização:
![Page 110: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/110.jpg)
Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que AS PESSOAS TÊM AVERSÃO AO TRABALHO E À RESPONSABILIDADE, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à CONCEPÇÃO MECANICISTA DOS TRABALHADORES utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.
![Page 111: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/111.jpg)
Parte-se da hipótese de que AS PESSOAS SÃO CRIATIVAS E COMPETENTES e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
![Page 112: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/112.jpg)
![Page 113: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/113.jpg)
![Page 114: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/114.jpg)
![Page 115: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/115.jpg)
Fonte de Referência
![Page 116: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/116.jpg)
Fonte de Referência
![Page 117: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/117.jpg)
Fonte de Referência
![Page 118: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/118.jpg)
Fonte de Referência
![Page 119: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/119.jpg)
Fonte de Referência
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Fonte de Referência
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![Page 123: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/123.jpg)
![Page 124: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/124.jpg)
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![Page 126: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/126.jpg)
![Page 127: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/127.jpg)
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![Page 133: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/133.jpg)
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![Page 143: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/143.jpg)
![Page 144: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/144.jpg)
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![Page 146: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/146.jpg)
![Page 147: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/147.jpg)
FAÇA CONSIDERAÇÇOES SOBRE A GESTÃO POR COMPETÊNCIA : COMPETÊNCIA E POTENCIALIDADE SE DIFERENCIAM ONDE? COMPETÊNCIA É UM CONJUNTO DE QUE ATRIBUTOS? DESCREVA UMA PESSOA COMPETENTE EM NO MÍNIMO 30 LINHAS: ENVIAR AS REPOSTAS ATÉ DIA 11 AS 16:00 NO EMAIL [email protected] – fone contato 8116-9080
![Page 148: Gestão de Competencias](https://reader035.vdocuments.site/reader035/viewer/2022081404/5572d27ed8b42a3d738b462f/html5/thumbnails/148.jpg)